INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA PRCTICA DANIEL GOLEMAN

RESUMEN Las reglas en el mundo laboral estn cambiando, las personas ahora son juzgadas en base a un nuevo canon: no slo cun inteligente, entrenado o experimentado se es, sino tambin cun bien pueden manejarse a si mismos y a los dems. Esta nueva medida est siendo aplicada con mayor frecuencia en las empresas, al escoger a quin se va a contratar o no, quin puede ser retenido y quin promovido. Las nuevas reglas predicen quin tendr un desempeo estrella y quin no. Sin importar el campo en el que se desempee, lo importante es que se estn evaluando las caractersticas cruciales para mercadearse en el mundo laboral. Estas nuevas reglas no tienen mucha relacin con lo aprendido en los aos escolares - habilidades acadmicas, etc. Se supone que la persona cuenta con esos conocimientos necesarios para llevar a cabo el trabajo. El nfasis ahora est en las cualidades personales, tales como la iniciativa, empata, adaptabilidad y persuasin. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems, para motivarnos y para manejar las emociones bien con nosotros mismos y en las relaciones con los otros. Un alto nivel de inteligencia emocional es sumamente importante en los negocios porque: -Si usted trabaja para una pequea empresa o para usted mismo : su habilidad para desempearse al mximo depender en gran parte en poseer estas habilidades. Aunque jams las haya aprendido en la escuela, su carrera depender de cun bien usted las domine. -Si trabaja en una gran empresa: probablemente est siendo evaluado en trminos de estas capacidades, aunque usted no lo sepa. Cualquiera que sea su trabajo, entender cmo cultivar estas habilidades puede ser esencial para lograr el xito. -Si forma parte de un equipo gerencial: necesita considerar cun bien su compaa nutre estas competencias para maximizar la inteligencia de sus empleados y hacer que sus negocios sean mas efectivos y productivos. Se ha comprobado que la inteligencia emocional es el factor ms importante al determinar la excelencia de cualquier trabajo. Esto no sorprende cuando el trabajo en s es ventas; pero ocurre incluso entre cientficos y profesionales tcnicos - el pensamiento analtico est en tercer lugar, despus de la habilidad para influir y la motivacin hacia el logro. Por ejemplo, un ingeniero brillante puede que tenga una

idea genial en su mente, pero no sirve para nada si a ms nadie le interesa o la conoce. La inteligencia emocional incluye 5 dimensiones bsicas, que a su vez son la base para las 25 competencias emocionales crticas para un excelente desempeo en el ambiente laboral. Ninguna persona puede alcanzar la perfeccin en las 25 competencias. Sin embargo, un excelente desempeo requiere de fortaleza en al menos seis de las competencias, y que estas estn distribuidas equilibradamente en las cinco dimensiones. DIMENSIN 1: AUTO CONCIENCIA La autoconciencia es la primera dimensin de la inteligencia emocional. Esta dimensin es vital para lograr adquirir las tres competencias que la integran: Conciencia emocional Las personas que poseen esta destreza saben reconocer sus emociones y por qu las estn sintiendo; reconocen cmo sus sentimientos afectan su desempeo y reconocen sus valores y sus metas. En el departamento de asesora financiera de American Express, la conciencia de las emociones propias es central para un excelente desempeo. Cuando los planificadores financieros discuten temas como dinero y mortalidad, algunos de los clientes se pueden sentir desconfiados o estresados. Los planificadores fueron entrenados para tener ms empata y sintonizar sus emociones con la de sus clientes -lograron relaciones confiables a largo plazo que se tradujeron en ventas mas altas por cliente. La autoconciencia tambin sirve como barmetro interno, asegurando si el trabajo de la persona encaja con su sistema de valores. Si hay una disonancia, las personas tienden a sentirse mal. Si el trabajo que desempean y su sistema de valores estn alineados, se sentirn con energa plena. Auto evaluacin precisa Las personas que poseen esta competencia conocen sus fortalezas y debilidades, y estn abiertas a la retroalimentacin y al aprendizaje continuo. El Centro para un Liderazgo Creativo llev a cabo un estudio para comparar ejecutivos que eran exitosos y otros que no (renunciaban, eran despedidos, o rezagados). Ambos grupos posean debilidades, pero los ejecutivos exitosos buscaban una retroalimentacin activa para que les ayudase a incrementar su desempeo y fortalecer as sus debilidades. Cuando las personas comprenden sus defectos pueden mejorar sus reas dbiles,

sintindose ms seguras a la hora de desempearse en su trabajo. Auto-confianza Guarda mucha relacin con la destreza anterior. Las personas que la poseen son capaces de ir ms all de lo establecido y de tomar buenas decisiones, a pesar de incertidumbres y presiones. Los empleados con auto-confianza se sienten listos para asumir riesgos y dominar nuevos retos o habilidades. El xito en estas personas ocurre en parte por la profeca que se auto cumple: como creen en sus habilidades, trabajan ms y con mayor empeo, logrando mejores resultados. DIMENSIN 2: AUTOREGULACIN La auto-regulacin es una dimensin clave en la inteligencia emocional. Est relacionada con la parte pre-frontal del cere bro, rea de la memoria que trabaja tiene la capacidad de prestar atencin, recordar informacin y tomar decisiones. Esta memoria trabaja mejor cuando la mente est en calma; pero cuando surge una emergencia, el cerebro cambia a un modo protector, poniendo alerta a todo el sistema. Durante la emergencia, el cerebro reduce la creatividad, y la planificacin a largo plazo, para centrarse en la urgencia. Cuando una persona est nerviosa (al dictar una charla, por ejemplo), le ocurren bloqueos mentales temporales, ya que el cerebro percibe esto como una emergencia y congela la habilidad del orador para expresarse. Autocontrol Implica mantenerse al tanto de las emociones disruptivas y de la impulsividad. Las personas con esta competencia dominan sus impulsos y sentimientos de forma positiva: se mantienen en calma, y an en momentos difciles, pueden pensar con claridad y mantenerse enfocados bajo presin. Las personas que trabajan para adquirir esta competencia utilizan meditacin y ejercicio como herramientas para controlarse. Esto no significa que jams se molesten, sino que el relajamiento y la meditacin les sirven para mitigar tales emociones destructivas. Fiabilidad Las personas fiables actan con tica, crean confianza y admi ten sus errores al tiempo que confrontan las acciones no ticas en los dems. La fiabilidad en el ambiente laboral significa dejar que las personas conozcan los valores y principios de uno, y actuar en forma consistente con ello. Las personas que jams admiten sus errores o se presentan ante los dems sin ser autnticos, estn debilitando su imagen y credibilidad frente a sus compaeros.

En el New York Times en 1997, se public una encuesta hecha a 1.300 empleados por la Asociacin de Funcionarios ticos revelaba que la mitad haba estado relacionada en prcticas de negocios poco ticas en algn momento de sus carreras. La fiabilidad implica puntualidad, cuidado en el trabajo, autodisciplina, responsabilidad, ser escrupuloso, etc. Innovacin y adaptabilidad Puede ser muy importante para sobresalir en ciertos campos profesionales. Las personas innovadoras buscan formas de aportar ideas frescas, provenientes de una variedad de orgenes, con soluciones a problemas, nuevas formas de hacer las cosas, etc. Los empleados adaptables manejan mltiples exigencias, cambiando sus prioridades y ajustndose a los cambios rpidamente. Ellos son los suficientemente flexibles como para cambiar sus respuestas y tcticas a situaciones fluidas. Uno de los ejecutivos ms adaptables e innovadores del mundo es Andrew Grove, el CEO de Intel. En 1970, la competencia japonesa comenz a dominar el mercado de los chips de memoria para computadoras, que era el negocio principal de Intel para el momento. La gerencia de Intel cambi su estrategia hacia los microprocesadores. Grove piensa que esos momentos son decisivos para las compaas, ya que de no adaptarse lo suficiente y repensar su estrategia a tiempo, puede desaparecer. DIMENSIN 3: MOTIVACIN Muchos de los mejores empleados con un gran desempeo no se sienten motivados por el factor monetario exclusivamente. Un estudio hecho a ms de 700 profesionales y ejecutivos de negocios, encontr que la fuente de motivacin ms grande era el reto creativo y la estimulacin por el trabajo en s. Las siguientes tres fuentes de satisfaccin provenan del orgullo al hacer el trabajo, las relaciones laborales y de ayudar o ensear a los dems en el trabajo. Motivacin al logro Esto hace que las personas luchen por mejorar o cumplir con estndares de excelencia. Las personas que poseen esta destreza se establecen metas retadoras; buscan informacin para reducir la incertidumbre y encuentran formas para hacer las cosas mejor, y aprender cmo mejorar su desempeo. Las personas que estn motivadas al logro sienten que la retroalimentacin es muy importante en sus trabajos. Ellos le hacen seguimiento al xito, a travs del ingreso, reportes de ventas o estndares organizacionales. Crean sus propias medidas de

desempeo. Compromiso Las personas que tienen un alto desempeo estn motivadas tambin por su compromiso con las metas de la empresa. Los empleados con esta competencia hacen sacrificios para alcanzar una meta organizacional mayor; utilizan los valores centrales del grupo para tomar decisiones y buscan activamente oportunidades para desarrollar la misin del grupo. El compromiso es posible cuando las metas del individuo se reflejan en las de la empresa. Los altos niveles de compromiso se encuentran en las personas que creen en lo que hacen y en la empresa para la que trabajan. Iniciativa y optimismo Las personas que demuestran iniciativa persiguen metas que sobrepasan las expectativas que los otros se han hecho de ellos; buscan oportunidades, rompen las reglas de ser necesario y mueven a otros a realizar esfuerzos. La competencia que est ms relacionada con la iniciativa es el optimismo. Un optimista puede ver una oportunidad donde hay un obstculo, y piensa que tiene el poder de hacer algo al respecto. El valor de un optimista ha sido probado por muchas empresas. En la asesora financiera de American Express, una prueba piloto en entrenamiento de optimismo ayud a incrementar las ventas 3 meses despus de haberse producido - un resultado sorprendente que convenci a la empresa a repetirlo. DIMENSIN 4: EMPATIA De todas las competencias, la empata es la fundamental para comprender y apreciar los sentimientos de las dems personas. Es la dimensin base para todas las competencias sociales que son importantes en el amiente laboral. Comprender a los dems Las personas que cuentan con esta competencia son atentas ante las emociones que demuestran las dems personas, son buenos escuchas, demuestran sensibilidad hacia las perspectivas y sentimientos de los otros. Los ejecutivos pueden emplear la empata para sentir las necesidades de sus empleados, luego basado en la comprensin pueden promover las habilidades de los empleados. Desarrollo de los dems Esto puede verse cuando las personas reconocen y compensan las fortalezas y logros

de los dems; ofrecen una retroalimentacin completa y actan como un mentor. Para desarrollar a su personal tome en cuenta las siguientes tcnicas: 1.-Espere lo mejor de los empleados que tienen el mas bajo desempeo, y deles un trato de ganadores, lo cual puede surtir el efecto de la profeca que se auto cumple. 2.-Promueva el desempeo de sus subordinados asignndoles un reto adecuado a sus cargos, junto con un voto de plena confianza. 3.-Seale los problemas sin proponer soluciones; esto implica que ellos deben hallarla por si mismos, lo que mejora su confianza en la toma de decisiones. Orientacin al servicio Las personas con esta habilidad comprenden las necesidades de los clientes y las relacionan con los servicios y productos; buscan formas para incrementar la lealtad y satisfaccin del cliente; y ofrecen su asesora de confianza a los clientes. Para construir una relacin a largo plazo con los clientes, ellos deben ser vistos como personas con sentimientos, no como compradores con dinero. Los vendedores deberan crear empata al comienzo de la interaccin, para lograr sentir las necesidades de ellos. Lo peor que puede hacer un vendedor es abordar el enfoque de nosotros contra ellos refirindose a los vendedores contra el cliente, la manipulacin del cliente no permite que se cree la relacin con el cliente y que el negocio se repita en el futuro. Apalancamiento de diversidad Las personas que saben como apalancar la diversidad aprecian las diferencias que existen entre los distintos tipos de personas que se encuentran a su alrededor; respetan y se relacionan bien con personas de diversos orgenes; ven la diversidad como una oportunidad para la organizacin. Investigaciones llevadas a cabo por la Universidad de Stanford, demostraron que los estereotipos negativos acerca del gnero o raza podan disminuir seriamente el desempeo laboral. Para alcanzar el xito, las personas necesitan sentirse apreciadas y valoradas; las minoras pueden llegarse a sentir amenazadas si no sienten esto por parte de sus compaeros de trabajo, afectando su desempeo y el de los dems, En la Escuela de Negocios de Harvard hay una frase muy usada que dice: triunfa a travs de los otros que son diferentes a ti. La habilidad para apalancar la diversidad es una competencia que va en franco aumento en los mercados globales. Conciencia poltica Significa reconocer las influencias polticas y sociales, y estar a tono con el clima y

cultura de la organizacin. Esto determina lo que es aceptable y lo que no en una empresa. Las personas que cuentan con esta habilidad reconocen fcilmente las relaciones de poder clave; detectan las conexiones sociales cruciales y entienden las fuerzas que modelan las acciones y percepciones de clientes y competidores. Si usted mantiene relaciones en su trabajo con otros empleados o clientes, es crtico conocer quien realmente posee el poder y toma las decisiones. Toda empresa tiene su propio sistema de influencia. Algunas personas lo reconocen y otras no. Las personas que mantienen buenas conexiones personales dentro de una compaa, son las que poseen esta destreza. DIMENSIN 5: HABILIDADES SOCIALES La ltima dimensin de la inteligencia emocional implica dominar las habilidades sociales. Influencia Las personas que poseen esta competencia saben ganarse a la gente; saben cmo hacer presentaciones que atraigan a los escuchas, crean consenso y obtienen apoyo. Las investigaciones han demostrado que las emociones son contagiosas, es decir que nos contagiamos de las emociones de quienes nos rodean. Comunicacin Las personas que poseen esta destreza saben lidiar directamente con asuntos difciles; saben escuchar; y aceptan las malas noticias al igual que las buenas. Crear una atmsfera de apertura no es una tarea fcil. Segn la revista Newsweek, la queja ms frecuente de los trabajadores norteamericanos es la mala comunicacin con la gerencia. 2/3 de los empleados insisten que esto los frena en su desempeo. Los ejecutivos exitosos siempre ofrecen formas a sus subordinados de acceder a ellos con buenas ideas. Por ejemplo, a travs del correo electrnico, buzn de sugerencias, etc. Manejo de conflictos Las personas que cuentan con esta destrezas saben manejar las dificultades entre personas o situaciones tensas con diplomacia y tacto - hallan formas de eliminar los desacuerdos y trabajan hacia soluciones ganar-ganar. Para resolver conflictos es importante tener un proceso en mente antes que el problema surja. Algunas formas para evitar un conflicto:

1.-Clmese, pngase en sintona con sus sentimientos y exprselos acordemente. 2.- Demuestre disponibilidad para solucionar las cosas, conversando el asunto, no aadindole ms agresin. 3.- Exprese su punto de vista con un lenguaje neutral, en vez de en un tono argumentativo. 4.- Trate de hallar formas para resolver la disputa, trabajando juntos para encontrar una solucin mutuamente atractiva. Liderazgo El liderazgo requiere de la destreza anterior. Las personas que lo poseen suscitan entusiasmo por una visin y misin compartida; apartan sus intereses particulares en aras del objetivo comn: guan el desempeo de los dems, al tiempo que se hacen responsables si algo sucede. Catalizador de cambios Las personas con esta destreza reconocen la necesidad para el cambio; retan el status quo; premian el cambio; y animan a los dems a emprenderlo. Johan Patrick, un estratega de la empresa IBM, not en 1993 que la empresa an se estaba enfocando en el negocio del hardware de computadoras, mientras que el futuro yaca en las compaas de Internet. IBM no tena productos o planes para la red. Sugiri que IBM deba crearles una cuenta de correo electrnico a todos sus ejecutivos y empleados, crear una pgina web de la empresa, etc. Hoy en da todava esas ideas son prctica estndar, pero en aquel momento eran ideas radicales. Patrick es un ejemplo de catalizador de cambios. Creacin de lazos Esta competencia es expresada cuando las personas cultivan redes extensas informales; buscan crear relaciones mutuamente beneficiosas; crean rapport, mantienen a los dems al tanto de lo que ocurre, y mantienen relaciones amistosas entre sus asociados y compaeros de trabajo.

Este tipo de conexiones son particularmente valiosas cuando una persona pierde su empleo. Las personas que crean lazos ayudan a los otros tanto dentro como fuera de su organizaciones. Cuando necesitan asistencia en momentos difciles, pueden pedir favores de otros a quienes han ayudado durante sus buenas pocas.

Colaboracin y cooperacin

Esta competencia est ligada a la anterior. Implica balancear el enfoque en las tareas al tiempo que se presta atencin a las relaciones; compartir planes, informacin y recursos; promover un clima amigable y cooperador; y buscar oportunidades para la colaboracin. Cuando las personas no logran colaborar ni cooperar, su relacin es ms difcil de mantener. Muchos de los problemas que las personas afrontan en sus trabajos son debido a las malas relaciones laborales, no por el trabajo en s. Capacidades de equipo Esta cualidad hace que todos los miembros de un equipo participen de forma activa y entusiasta en las actividades: construye identidad y compromiso en el equipo; y comparte los crditos cuando llega el xito. Las habilidades para trabajar en equipo son importantes porque las tareas estn creciendo y son tan complejas que ninguna persona posee todas las habilidades necesarias para llevarlas a cabo por si solo. Trabajar en equipos puede hacer que el trabajo sea ms agradable y satis factorio para los miembros del equipo, reduciendo la rotacin y el ausentismo del personal. CONCLUSIN: Las dimensiones y competencias de la inteligencia emocional pueden parecer difciles de dominar y adquirir - la buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. Los individuos pueden identificar las habilidades que necesitan para actualizar y luego trabajar para mejorar tales competencias. Los lderes de los negocios deben hacer de la inteligencia emocional una prioridad al contratar, entrenar, evaluar desempeo y promover a las personas. Mientras que la inteligencia emocional no ofrece garanta alguna de una mayor participacin en el mercado o de lograr un equipo ms saludable, las empresas y personas que lo apliquen seguramente lograrn buenos resultados y sern competitivos en el futuro.