LIBRO : LA CARRERA Autor: Eliyahu M. Goldrat, Robert E.

E. Fox En los ltimos tiempos se a perdido la supremaca, ya desde que empez la revolucin industrial, los pases occidentales han ido copando un puesto importante en todo tipo de manufactura. Pero al pasar del tiempo se ha visto cambios en una gran cantidad de industrias, esto se debe primordialmente a una carrera en todos los aspectos de la manufactura. La calidad puede ser la parte ms importante en la carrera, la cual a tomado varios nombres como por ejemplo rendimiento en los aos setentas, aqu se tomaba en cuenta en las partes buenas que salan de los materiales que salan de nuestra produccin. En est misma etapa calidad se la llama mermas, con est palabra se quiere sealar el cambio de nuestro enfoque de las partes buenas a las defectuosas, con lo cual se logr tener una baja de nuestras prdidas en un 10%, pero los competidores tenan productos de mejor calidad por ejemplo: el Japn con su industria automotriz la cual entr con fuerza en USA. Luego surgieron lemas como La calidad es lo Primero, y La Calidad es Nuestro Trabajo Nmero 1, lo que resultaba bajar nuestras mermas a niveles inferiores al 1%. Posteriormente se habla de un nuevo trmino de cero defectos, haciendo un cambio radical en las mermas ya que se las trataba como partes por milln. Con el pasar del tiempo los consumidores siempre han querido una calidad superior, por que ocasion un cambio en la electrnica, para lo cual se debi de desarrollar un sistema auxiliar de computacin para tener nuevos productos; teniendo que ahora atravesamos un perodo en el cual si una empresa se demora en lanzar un producto nuevo, con un retraso de seis o nueve meses, tiene el riesgo de perder el mercado entero. La automatizacin de las plantas fueron necesarias para tener una ventaja competitiva, y la tecnologa en ellas tambin, para as no quedarse atrs, primero mediante la tecnologa CN( equipos de control numricos ), luego un equipo CNC(Control numrico por computadora) y de CND(Control Numrico Directo). As se poda ver una mejor organizacin en las instalaciones de la mquinas, eran interconectadas y controladas desde una computadora fuente. Desde los cuarentas y los sesentas se introdujo un tcnica manual de control llamada punto del pedido, luego se estableci otra tcnica a travs de la computadora, la MRP ( Planeacin de Requerimientos de Materiales) , pero incurra mucha inversin en lo que tiene que ver en computadoras, software y capacitacin. Pero no sirvi para mantener la ventaja competitiva, ya que los japonenses tena una mejor logstica llamada JUS-IN-TIME/Kanban, pero an as los japoneses buscan otra tcnica llamada la manufactura sincronizada. La tasa de rotacin de inventario o uso de inventario es una medicin excelente para medir el desempeo y la velocidad en las compaas manufactureras. Al transcurrir el tiempo la rotacin era de 2 a 5 vueltas , el japons era de 5.5 vueltas, los que pensaban en hacerlo de dos dgitos se les crea como lunticos. En la estndar adecuado de vueltas es desde cinco hasta las veinte , las japonesas estn de 30 a 80 vueltas . Ahora se puede rotar tan rpido que los inventarios que nos paguen por el producto terminado sea antes de que tengamos que pagar por la materia prima.

La empresas que decidan encogerse para pasar el mal tiempo, tienen el riesgo de desaparecer, por eso se debe elegir la carrera de loa competitividad, ya que solo las compaas que tengan buena participacin sobrevivirn. El autor seala que la meta es ganar dinero en el presente y en el futuro, teniendo con esto ganar la carrera. Pero como medir si estamos ganando dinero? Mediante indicadores como: retorno sobre la inversin , la ganancia de las utilidades: el cual es el indicador absoluto si se est ganando dinero y el indicador de supervivencia: como el flujo de efectivo. Este ltimo, es un indicador de nivel. Adems se necesita de un puente entre las decisiones de operacin y los indicadores de resultados. Este puente se puede basar en los costos, analizando las diferentes alternativas de inversin teniendo relacin a la reduccin del costo para as saber cuando usar nuestro capital. Para lograr un nivel de calidad tendremos que producir menos productos defectuosos ya que si esto sucede, se mermar la materia prima y la mano de obra, y al vez achicamos nuestro mercado. Existe otro puente firme, con tres indicadores ventas totales-inventario totaltotal gasto de operacin(T-I-OE), para realizar este proceso primero se debe de definir cada uno de estos trminos:

Troughput..-La velocidad a la cual una organizacin genera dinero a travs de las ventas, solo a travs de las ventas no de la produccin. Inventario.- Es todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que pretende vender . Gastos de operacin.-Todo el dinero que el sistema gasta para poder transformar el inventario en troughput , incluyndose tambin a la gerencia, las computadoras e incluso a las secretarias. Podemos ver que si se aumenta las ventas sin que se afecte al inventario ni al Gasto de Operacin, obtendremos la utilidad neta, ya que el flujo de efectivo y el retorno de la inversin se incrementarn simultneamente. Igual sucede cuando reducimos el gasto de operacin. Pero si reducimos inventarios solo lograr el incremento del retorno sobre la inversin y el flujo de efectivo, pero no repercutir dentro de la utilidad neta. Teniendo que los inventarios tienen un impacto indirecto sobre la utilidad y sobre los otros indicadores, a travs de una canal de cargo por manejo de inventarios. El reducir inventarios hace que baje algunos gastos de operacin como el cargo de intereses, espacio de almacenamiento, mermas, obsolescencia, manejo de materiales, repeticin de trabajos. Los japoneses tienen la filosofa de cero inventarios, para as eliminar los inventarios, se ve al inventario como un mal en ests empresas, por lo que se est viendo que el inventario tiene un impacto significativo sobre nuestra postura de competitividad en el mercado. Para tener una mayor ventaja debemos tener mejores productos, precios ms bajos o calidad de respuesta; teniendo seis aspectos en la ventaja competitiva: CALIDAD PRODUCTO

INGENIERA MAYORES MRGENES PRECIO MAYOR INVERSIN POR UNIDAD CUMPLIMIENTO PUNTUAL CAPACIDAD DE RESPUESTA TIEMPO DE ENTREGA COTIZADOS CORTOS EJEMPLO: Pon gamos un ejemplo para entender mejor estos elementos en un entorno manufacturero de altos inventarios contra uno de bajos inventarios: Supongamos que una compaa tiene un pedido de 1000 unidades que se fabrican en un proceso de 5 pasos, en la manufactura con alto inventario se podra procesar y mover en un lote de 1.000 piezas, se debe especificar que cada operacin debe terminar todo su trabajo antes de pasar nada del material a la siguiente operacin. Para este proceso se necesitan 4 meses para completar el pedido an cuando se trabaje las 24 horas al da y los siete das a la semana. En cambio con bajos inventarios hemos separado y traslapado por lotes. Ya no se espera hasta que se acabe la otra operacin, adems se ha visto la restriccin, esto quiere decir la operacin ms cargada o la que se tarda ms tiempo que las dems. Como resultado tenemos que el nivel de inventarios de productos en proceso es ms bajo, y el pedido se podr realizar en un tiempo ms bajo. CALIDAD.El primer elemento de la ventaja competitiva es la calidad, teniendo a los japoneses como pioneros, gracias al cambio que lo produjo el Dr.Deming con la afirmacin de que el control se debe utilizar para verificar los procesos, no los productos. Los japoneses han concentrado sus esfuerzos en averiguar cul es el problema para poder eliminarlo, teniendo cambios radicales en la actitud con respecto a las mermas y la repeticin del trabajo. Teniendo bajos inventarios , cuando se detecta el dao en la ltima operacin. Debemos determinar la causa del problema ms fcilmente. La presin por dedicar mucho del tiempo gerencial a la expeditacin prcticamente desaparece. As podremos detectar el problema antes de que este se haya producido. INGENIERA.El propsito es mejorar nuestros productos, y as hacerlos superiores a los dems, ofreciendo productos que tengan los atributos deseados por el mercado y tener las mejores funciones. Teniendo siempre la visin de llegar con un producto nuevo en el mercado. Ests mejoras se pueden lograr solo por nuestros esfuerzos de investigacin de mercado, satisfaciendo las necesidades del mismo.

Con bajos inventarios, una parte del pedido todava no ha sido procesado por la primera operacin y no necesitar desecharse o volverse a trabajar si decidimos implementar el cambio de ingeniera, teniendo como conclusin que una manera rpida para introducir productos al mercado es teniendo bajos inventarios. MAYORES MRGENES.Una buena estrategia para tener una ventaja competitiva es el precio, ya que la compaa que tenga mayor flexibilidad en tener precios bajos, podr aumentar las ventas, la ingeniera del producto o la publicidad. Como dice Murphy: se debe planear y adoptar medidas que prevengan, para as terminar a tiempo el pedido, pero de todos modos se incurrirn las horas extras. Si se tiene un inventario alto con relacin a los competidores, vamos a tener tiempos totales de manufactura altos, lo cual har que existan horas extras, en cambio si se los mantienen bajos el tiempo de produccin es inferior al plazo establecido por las ventas. MENOR INVERSIN POR UNIDAD.Un problema en la mayora de la compaas es el sndrome del mes, esto sucede cuando existe una gran cantidad de operaciones finales y no se abastece en su totalidad todo el inventario ya que la carga mxima en la ltima operacin no se alcanza para tal cantidad, ya que se lo realiza en la ltima semana antes de entregar el pedido , lo cual ocasiona que la capacidad de las cargas sea mayor a su carga promedio. Con inventarios altos la ltima operacin tiene una carga de trabajo elevada, encontrando algunas veces que nos faltan mquinas para procesar el pedido ms rpidamente, lo cual har que se compre ms maquinaria. En cambio con inventarios bajos en la ltima carga de trabajo es ms uniforme en la ltima operacin, ya que est mejor distribuida y no se requiere de comprar ms instalaciones , lo cual nos permitir ms flexibilidad al fijar nuestro precio. DESEMPEO PUNTUAL.Segn se ve las principales razones por los cuales se incumplen las fechas de entregas, est a fuera de las plantas :

los proveedores no son confiables Los clientes cambian los pedidos(agregan o cancelan) Cambio de fechas de vencimiento
Una de las soluciones que se puedan establecer a este problema es el tener un nivel de inventarios de productos en proceso de fabricacin, mediante un equilibrio. Toda empresa tienen pronsticos futuros acerca de la demanda , pero este se va deteriorando si tenemos altos inventarios el pronstico de produccin ser ms largo a comparacin de nuestros competidores. Pero si tenemos inventarios bajos tendremos un pronstico ms confiable ya que el tiempo de entrega ser mejorado. TIEMPO DE ENTREGA(COTIZADOS MAS CORTOS).-

Una clave para buenos tiempos de entrega es el de Justo a Tiempo, ya que se puede brindar nuestro producto a gran cantidad de industrias diferentes. Se ha visto que las empresas han tenido mejor participacin en el mercado utilizando este mtodo ya que han tenido tiempos de entrega menores a los de la competencia. Siendo una enorme ventaja, ya que brindamos un buen servicio de entrega, por lo cual se podr elevar ms nuestro precio a contrario de nuestros competidores. Una de las funciones de la gerencia es de ajustar los niveles de producto terminado conforme al nuevo nivel que tengan los inventarios de productos en procesos para lograr beneficios. As se podr ver una relacin proporcional entre la demanda y el inventario de productos en proceso. Los inventarios y el throughput furturo.Mientras ms bajo sea el nivel de inventario que llevemos actualmente ms asegurado estar nuestro porvenir. Se puede ver que el inventario es una fuente importante de horas extras, costos de calidad, gastos de expeditacin y exceso de capacidad. Esto tiene un impacto importante adicional en lo que tiene que ver con el throughput futuro y un impacto adicional en lo que tiene ver con los gastos de operacin, esto se llama canal de la ventaja competitiva. La clave para reducir las existencias es: La manufactura sincronizada.- Es una forma sistemtica que pretende mover los materiales rpida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la demanda del mercado. El texto aborda una analoga con una tropa de soldados , diciendo que son una planta manufacturera y cumplen con los mismos requisitos para tener un producto terminado, siendo los de la primera filas los que reciben la materia prima y los de la ltima los que transforman en producto terminado los productos en proceso. En est analoga existe una dispersin en la tropa por que no todos van a la misma marcha, lo cual es causada por la combinacin de efectos dependientes ( en secuencia ) y las fluctuaciones estadsticas. El reducir inventarios de produccin en proceso sin menoscabar el throughput puede establecerse con la analoga de la tropa, como la reduccin de la dispersin de la plantas sin reducir su velocidad Cmo poder solucionarlo? Se debe establecer un gua, en este caso el Gerente de Control de Inventarios auxiliado por un sistema computarizado, el mismo que deber planear y programar, con la ayuda de expeditadores los cuales empujan el proceso. Est solucin har que exista un equilibrio en todo el proceso y as existe una velocidad global siguiendo el mismo ritmo. Para que todos tengan la misma velocidad se deber incentivar a los empleados que realizan el proceso de transformacin. No es la nica solucin......... Pero est solucin no parece ser la ideal , ya que cuando se instala a lo que tiene que ver con la lnea de ensamble o cuerdas fsicas(transportadoras), Ohno utiliz tarjetas o lo que pudiramos llamar cuerdas de logstica. Estos sistemas han tenido xito e implicaciones econmicas.

Por ejemplo el sistema de Ford sirvi para productos de alto volumen fabricados en forma repetitiva. El de Kansam ampla esa idea y la transplanta a los productos fabricados en forma repetitiva que se producan en equipo no dedicado. La clave de estos sistemas son las bandas y las tarjetas, que son mecanismos que establecen un amortiguador de inventario predeterminado( longitud de cuerda) entre cada uno de los centros de trabajo. El amortiguador en Ford es el espacio en la banda transportadora, que existe entre dos operaciones. El amortiguador en el enfoque Ohno es el nmero de tarjetas Kanban, una para cada recipiente de partes, que se predetermina que se utilizar entre 2 operaciones; este amortiguador dice al trabajador cuando trabajar y cuando no. Estos flujos deben estar sincronizadas, pero cualquier falla del centro de trabajo har que se detenga y exista prdidas. En este mtodo las mquinas deben ser mucho ms confiables, sin perturbaciones en materiales. Hay que evitar el exceso de capacidad de las operaciones iniciales(Just in Case) esto repercutira en :

Inventarios altos El troughput futuro est en peligro El Kanban es con frecuencia una tarjeta que se coloca en un recipiente estandarizado, el cual le cabe un nmero especfico de partes. Es una seal para la operacin precedente de que produzca otro recipiente de partes para remplazarlas luego. En el Just in Time se puede perder el troughput actual si ocurre una perturbacin significativa, pero a la larga, si se tiene un inventario bajo, se incrementar la competitividad y se asegurar el troghput futuro. En todas las plantas existen recursos con restriccin de capacidad(CCR) , es la parte ms lenta del proceso. Su velocidad debe de estar al ritmo del proceso. Se debe de tener un amortiguador frente a cada CCR, tambin se debe amarrar una cuerda desde el CCR a la primera operacin, es decir , la velocidad a la cual la operacin de entrada podr liberar materiales hacia produccin. El reto ahora est en programar las operaciones precedentes y en proteger al CCR de las perturbaciones que pueden ocurrir en los recursos precedentes. Se debe de asegurar el cumplimiento de las entregas, se debe de evitar el faltante de cualquier otra parte par que no perturbe nuestro programa de ensamble. Especialmente en los CCR, para esto se alimenta y se protege con amortiguadores de tiempo, quienes requieren antes de las operaciones de ensamble, como partes que vengan de CCR, partes que provengan de recursos que no tengan capacidad limitada , etc... Para implementar este sistema (tambor-amortiguador-cuerda) se debe establecer una pregunta : Cmo poder determinar rpidamente cules de los recursos de produccin son CCR? Los CCR'S se manifiestan en todos los aspectos del negocio, algunos los llaman cuellos de botella flotantes, esto se los ve mediante un anlisis de los aspectos ms importantes del negocio. Tenemos que asegurar que el CCR se programe de acuerdo a su capacidad, y as se produzca arreglando la secuencia del proceso para cumplir con las fechas de entrega .

Pero existe cuatro condiciones que complican la programacin :

Incongruencia entre tiempos de entrega de los recursos con restriccin de capacidad y las fechas de promesa de entrega. Cuando un recurso con restriccin de capacidad alimenta a otra. La preparacin de los recursos con restriccin de capacidad. Cuando un recurso con restriccin de capacidad aporta ms de una parte al mismo producto. Ubicacin de los amortiguadores de tiempo:

Se tiene que concentrar la proteccin no en el origen de un trastorno, sino antes de las operaciones crticas. Tener un inventario con las partes adecuadas, las cantidades adecuadas, en los momentos adecuados y frente
a las operaciones correctas, nos brinda una gran proteccin.

Los inventarios en cualquier otro sitio resulta destructivo.

El comportamiento gerencial con las cuerdas debe ser programada, en el sentido que se suministre material y procesarlo de acuerdo al programa que las restricciones de la planta determine; el cambio en la manera de pensar gerencial es primordial, mediante un software el cual ayudar a establecer de mejor manera el DBR, poniendo pronsticos, mejorando la calidad, pero siempre teniendo un mejoramiento continuo. Para corregir las perturbaciones que se establezcan en el proceso, con el mtodo continuo del mtodo DBR para sincronizar el flujo y la administracin de los amortiguadores nos permitirn establecer un proceso de mejoramiento continuo y focalizado(volante de productividad) El amortiguador de tiempo se encuentran contenidos la mayor parte de los inventarios y debe protegerse a la planta contra las perturbaciones, si el amortiguador est lleno quiere decir que el amortiguador est lleno. Eliminando el amortiguador se disminuye el gasto de operacin .Por esto el amortiguador real debe ser ms pequeo a lo planeado, ya que cuando exista una operacin crtica est no sea igual al planeado. Por eso vemos:

Si es que se va ms all del amortiguador planeado, se indica que el material se est produciendo ms rpido de lo requerido. Si est casi lleno el amortiguador, indica que el amortiguador planeado es demasiado grande, lo que ocasiona a que se pague ms materia prima por nuestro seguro de proteccin. Y si est lleno solo un tercio del amortiguador, indica que es demasiado pequeo y podemos tener el riesgo de dejar sin partes al CCR para que trabaje. Pero debemos de evitar los huecos dentro del amortiguador, se podr reducir an ms el tamao del mismo e incrementar nuestra ventaja competitiva. Estos huecos son el resultado de las perturbaciones en el flujo de materiales por las operaciones precedentes o a las de nuestros proveedores.

FACTOR DE PERTURBACIN.- Primero se ve la ubicacin de las partes donde exista perturbacin. La fuente perturbadora es probablemente el centro de trabajo o proveedor donde se encuentran actualmente las partes, esperando ser trabajadas. Luego se ve el nmero de horas que el CCR debe pasar procesando ests partes, con este se ve la magnitud del dao que se causa si el material no llega a tiempo al amortiguador. Otro indicador es el tiempo de proteccin, el cual es el que nos queda antes de que el CCR tenga el impacto de la ausencia de material. Y por ltimo la cantidad de tiempo de procesado que se requiere para dejar las partes listas para ser procesadas por el CCR. El tamao de este factor nos hablar de la fuente, en cunto a la perturbacin del flujo de los materiales, par lo cual se debe de trabajar con el centro de trabajo /proveedor que tenga mayor factor de perturbacin. Como lo manifiesta Pareto , el cual compara los beneficios resultantes de una mejora contra los costos que se dieron en dicha mejora, como se puede ver las mejoras ms deseables son las que tienen los mayores beneficios en comparacin a sus costos. Un centro de trabajo puede ser el causante de perturbar el flujo, debido a daos en nuestras mquinas, aqu es donde se debe establecer nuestros esfuerzos en mantenimiento preventivo. Para ser mayor competitivos debemos solucionar las perturbaciones y eliminar los huecos ms importantes de nuestros amortiguadores, ya que si se reducen aumenta nuestra productividad, teniendo como respuesta una mayor demanda por parte del mercado, viendo como la utilidad y el troughput crecen simultneamente. Cmo lidiar los cuellos de botella? Si las ventas se incrementan hasta el grado de tener cuellos de botella que limiten el troughput. Debemos de tomar cartas en el asunto, sin comprar ms equipos, para lo cual tendremos que asegurarnos que dichos cuellos de botella siempre tengan su operador, las 24 horas al da, teniendo en cuenta que los cuellos de botella no trabajen con partes defectuosas porque cada parte daada es un embarque no realizado. Volante de productividad.- El primer paso es de implementar la manufactura sincronizada con el mtodo de tambor-amortiguador-cuerda. Luego se debe establecer una sistema de administracin en el cual los amortiguadores de inventarios hay que focalizarlos con nuestros esfuerzos de mejoramiento de los procesos. Como punto final se den establecer el sistema Justo a tiempo, teniendo tecnologa de punta y una buena cultura gerencial. Teniendo como resultado un increment continuo en la utilidad neta, el retorno sobre la inversin y el flujo de efectivo. Tomando en cuenta siempre en cuenta las restricciones que tengamos, y de acuerdo a ello podamos planificar de mejor manera nuestra produccin. La carrera por tener una mayor ventaja competitiva es continua y sin fin. Por lo que el mejoramiento continuo es lo primordial para tener una buena posicin, ya que es ms rpido, ms econmico y ms focalizado como en el justo a tiempo, buscando siempre otras alternativas par poder ganar la carrera siendo est una competicin sin una meta establecida. CONCLUSIONES

El mundo de los negocios se ha convertido en una carrera en la que aflojar el paso significa ver caer nuestro nivel de vida. Los mayores problemas de las empresas se hallan en la manufactura y es en esta misma rea donde se encuentran las soluciones. Eliyahu M. Goldratt asombra de nuevo con esta obra, en la que propone novedosos conceptos de apoyo para implementar el proceso de mejora continua en las empresas. Este libro muestra, a travs de su teora ilustrada con una serie de grficas, las formas de aplicacin de este proceso a la industria

LA CARRERA EN BUSCA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS RESUMEN CAPITULO A CAPITULO

Presentado a: JOSE MANUEL FUQUEN SANDOVAL

UNIVERSIDAD DE LA SALLE INVESTIGACION DE OPERACIONES BOGOTA D.C. SEPTIEMBRE DE 2011

CAPTULO 1. ESTAREMOS PERDIENDO NUESTRA SUPREMACIA?

Pero desde hace 15 aos han ocurrido cambios dramticos en una gran cantidad de industrias: -1970: perdido el predominio en las industrias pesadas como las de acero, bronce, latn y textil, lo que llevo a cerrar plantas debido a la competencia de Oriente. - 1975: los aparatos electrodomsticos desapareci por la llegada de estreos, televisores, hornos de micro hondas -1980: la industria automotriz, empezaba a peligrar -1985: perdimos el liderazgo en la produccin de microchips, el corazn de la informacin. CAPTULO 2. EL EMPUJE HACIA LA CALIDAD.

En la evolucin de la industria, se interpretaba el rendimiento como una medicin de calidad, por lo que con los aos se visualiza de la siguiente manera:

* 1970 lo importante era saber las partes buenas de un material para la fabricacin de un producto, se centraban en el rendimiento. * 1970-1980: Despus el concepto sobre material defectuoso (merma) cambia generando prdidas inferiores al 10%. * Pero es hasta despus de la dcada de los 80s en que las industrias se concientizan de la importancia de ofrecer productos de calidad la calidad es lo primero real pues son estos los que generan fidelidad por parte de los clientes; para lograr esto hay que tener mermas inferiores al 1%. * 1985: se empieza a hablar de un nivel de calidad de cero defectos (mermas expresadas por partes de milln)

CAPTULO 3. EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS ENCOGE.

En principio, se entenda que un producto era bueno si este era duradero, hasta antes de 1970 se adquiran productos que difcilmente eran reemplazados, tenan ciclos de vida casi generacionales. El avance en electrnica y tecnologa es uno de los factores que ha generado el cambio en esta mentalidad, los productos han adquirido una caracterstica de desechable, pues a medida que la electrnica y la tecnologa avanzan, vuelve obsoleto y desechables lo que tenemos y nos obliga a adquirir lo ltimo.

CAPTULO 4. AUTOMATIZACION DE NUESTRAS PLANTAS.

En esta carrera la ventaja competitiva tambin se manifiesta de maneras menos obvias para el consumidor, se trata de la tecnologa de las maquinas que han cambiado a una velocidad extraordinaria:

-1970: utilizbamos equipos muy convencionales que poco haban cambiado en los ltimos 40 50 aos. - 1975: llegaron la tecnologa de las computadoras a las operaciones de produccin en la forma de equipos de control numrico (CN) -1980: sin que la CN se hubiera difundido llegaron equipos de la siguiente generacin CNC (control numrico por computadora) y de CND (control numrico directo) -1985: se invirtieron enormes sumas de dinero para seguir a los japoneses, se introdujeron Sistemas Flexibles de Manufactura (SFM), capaces de maneja lotes de produccin pequeos y ajustarse a los rpidos cambios en el diseo de los productos -1990: se convirtieron poco a poco las fbricas automatizadas, son iluminacin, una tecnologa que no es clara en cuando a diseo y uso.

CAPTULO 5. LOGISTICA PARA ACELERAR EL FLUJO DE MATERIALES.

El control de inventarios se realizaba de manera manual buscando siempre un punto de pedido y el flujo de materiales de la plantas, con el avance tecnolgico se busco automatizar este proceso y fue as como desde 1965 se empezaron a usar programas como MRP (Planeacin de Requerimientos de Materiales), MRP cclico y MRP II, pero es en la actualidad el sistema JUST-IN-TIME el que marca la tendencia en manejo de inventario, mostrando su superioridad y seria el predecesor de lo que se conoce como manufactura sincronizada. Esto tambin requiere de inversin de grandes capitales de dinero.

CAPTULO 6. LA ROTACION DE INVENTARIOS MIDE EL DESEMPEO.

Uno de los mejores medidores de la carrera por ser el mejor, es la rotacin de inventarios, es una medicin excelente del desempeo y la velocidad de cambio en las en las empresas manufactureras. El concepto de rotacin de inventario pas de ser de un dgito a dos dgitos incluso, organizaciones japonesas; desde 1985 ya han alcanzado una rotacin de ms de 100, a futuro, el objetivo es llegar a lo que se conoce como la rotacin de inventario negativa. La clave para alcanzar esto es tener la concepcin del inventario como una fuente de dinero y no un usuario de dinero.

CAPTULO 7. LA CARRERA POR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SE ESTA ACELERANDO-Y RAPIDO.

El desafo que tiene que arrostra el gerente occidental es como hacerse mucho ms competitivo rpidamente; debemos escoger ubicarnos en la carrera por la competitividad considerando todas las limitaciones de: Tiempo, recursos y financiamiento. CAPTULO 8. DONDE COMENZAR? DESCIFRANDO LA SOPA DE LETRAS.

En los ltimos aos ha surgido una gran cantidad de tcnicas como soluciones que llegan a ser descritas por medio de siglas SPC, GT, FOF, el reto es: entender estas nuevas tcnicas, decidir cul puede aplicarse a su organizacin, descifrar como integrar dos o ms de estas tcnicas. Esta es una labor que requiere de tiempo el cual no se tiene.

CAPTULO 9 CUL ES LA META DE LA CARRERA?

Surgen muchas dudas de como llegar a la meta de la carrera, si tomando el mejor servicio mejor participacin en el mercado, reduccin de costos, mayor calidad, entre otras pero lo nico es que solo hay una y esa es GANAR DINERO en el presente y futuro de la organizacin, ahora falta definir qu significa ganar dinero.

CAPTULO 10. CMO MEDIR SI ESTAMOS GANANDO DINERO?

Los indicadores de rendimiento y de utilidad son conocidos por todos y miden cunto dinero se ha ganado en un periodo de tiempo, pero este indicador, para hacerlo ms confiable debe ir verificado versus la inversin que se haya realizado, incluso el indicador de flujo de efectivo es necesario para medir la ganancia de dinero.

El inconveniente de estos indicadores, es que no sirven para evaluar cmo estn nuestras acciones frente a la meta propuesta. El mtodo adecuado es el concepto de costo, haciendo estudios sobre cantidades econmicas de pedido, anlisis de oportunidades de inversin y costos y mrgenes de productos, lo cual ayuda a determinar qu productos sacamos al mercado o cuales deben ser descontinuados.

CAPTULO 11. ESTA FATALMENTE AGRIETADO EL PUENTE DE LOS COSTOS?

Aunque el puente de los costos es una medida fiel y confiable, por la experiencia de los administradores es un dato que tiene a ser omitido al momento de las decisiones. La tendencia actual es la inversin en fbricas del futuro las cuales tienen un retorno de inversin de 7 a 8 aos, 5 aos mayor a la actual, lo cual de muestra el deterioro de los procedimientos de costos frente a la intuicin.

CAPTULO 12. EL CONCEPTO DE COSTOS ESTORBA LA OBTENCION DE UNA MEJOR CALIDAD.

En la carrera por la ventaja competitiva, es un factor determinante la reduccin de mermas y buscar ofrecer mejor calidad en nuestra fabricacin, el puente de costos puede servirnos hasta cierto punto, siempre y cuando al evaluar la inversin frente al retorno de la misma sea en un tiempo aceptable. Cuando se llega al punto en el cual el puente de costo no puede ayudarnos en el objetivo de llegar al nivel partes-por-milln es aceptar la idea que con el objetivo de ofrecer la mejor calidad frente a la competencia, no importa el tamao de la inversin para alcanzar este objetivo.

CAPTULO 13. LA ALTA ROTACION DE INVENTARIOS NO ESTA JUSTIFICADA POR COSTOS.

La idea de aumentar la rotacin de inventarios en las organizaciones, no se puede basar en la idea de costos pues puede esta ser un indicador que nos lo permita hacer, razn por la cual, el puente de indicadores que se pueden usar, el primero es ventas totales, inventario total y total gastos de operacin; para su utilizacin se debe definir que son nuestras ventas, nuestros inventarios y nuestros gastos de operacin.

CAPTULO 14. THROUGHPUT-INVENTARIO-GASTO DE OPERACIN- UN MEJOR PUENTE.

Son conocidos como indicadores operativo e indicadores financieros de resultados y significan: throughput es la velocidad en la que una empresa gana dinero, inventario es la cantidad de dinero que la organizacin invierte en compra de insumos para la venta, no incluye mano de obra ni gastos generales de fabricacin. Los gastos de operacin es el dinero gastado por la organizacin para transformar el inventario en throughput.

CAPTULO 15. T-I-OE Y LOS RESULTADOS.

Conociendo ya que la meta es ganar dinero, la mejor manera de saber que vamos en la direccin correcta es poder integrar a los indicadores de resultados financieros incrementos simultneamente. La manera de lograrlo es impulsando el throughput el cual generara se logra aumento en la utilidad neta el retorno de la inversin y flujo de efectivo. Este efecto no es igual al incrementar el inventario el cual genera un efecto inverso.

CAPTULO 16. EL INVENTARIO Y EL CANAL DEL CARGO POR MANEJO.

La reduccin de inventarios representa reduccin en: gastos de operacin, espacio almacenamiento, mermas, obsolescencia, manejo de materiales, repeticin de trabajos, esto se traduce en que al reducir inventarios los gastos de operacin disminuyen y se traduce en incremento en los indicadores de resultados.

CAPTULO 17. Quin TIENE LA RAZON? NUESTROS SISTEMAS FINANCIEROS O LOS JAPONESES.

SISTEMA FINANCIERO | SISTEMA JAPONES | Inventario con alta rotacin x periodo. | Importancia a reduccin de inventarios |

Posiblemente los japoneses tienen la razn, por los beneficios intangibles como nuestro posicionamiento frente a la competitividad en el mercado.

CAPTULO 18. LOS SEIS ASPECTOS DE LA VENTAJA COMPETIVA.

Para ganar ventaja competitiva en el mercado, se evalan tres escenarios, cada uno de los cuales encierran 2 aspectos; siendo los siguientes

PRODUCTO | Calidad. En un mercado tendr ventaja la empresa que ofrezca mejor calidad de producto. | | Ingeniera. El factor diferenciador entre dos productos iguales ser el que nos ofrezca mejores atributos. |

PRECIO | Mayores mrgenes. Con costos ms bajos, se tendr mayor flexibilidad para el precio ofrecido | | Menor inversin por unidad. Da un punto de equilibrio ms bajo lo que permite definir un precio de oferta bajo. |

CAPACIDAD DERESPUESTA | Cumplimiento puntual. Es el cumplimiento en las fechas prometidas al cliente | | Tiempos de entrega cotizados ms cortos. Va relacionado con la oferta al cliente de cumplirle en tiempos menores a los de la competencia. |

CAPTULO 19. UN ENTORNO CON ALTOS INVENTARIOS.

Una organizacin con alto nivel de inventario no ver disminucin del mismo hasta no terminarse la ltima operacin de produccin, y la transicin de un proceso al siguiente est atada a la culminacin del primero. Esto representa ms tiempo para la entrega de producto terminado.

CAPTULO 20. UN ENTORNO CON BAJO INVENTARIO.

En este caso, no se necesita la culminacin de la manufactura de un lote entero, pues a medida que va estando una pieza esta se podr trasladar al siguiente paso de manufactura lo que agilizara la entrega del producto final. La pregunta real entonces sera no cuanto inventario tiene la compaa sino cuanto tiene con respecto a la competencia.

CAPTULO 21. DEMING LE ENSEO CALIDAD A LOS JAPONESES.

Tras la segunda guerra mundial, los productos japoneses fueron subvalorados y etiquetados como malos, pero son ellos quienes actualmente marcan las normas y parmetros de la calidad en los productos de muchas industrias. La clave para este resurgir japons haya sus bases en el supuesto que el control de calidad se debe aplicar al proceso y no al producto, aporte dado por el Dr. W. Edward Deming.

ENFOQUE OCCIDENTAL | ENFOQUE JAPONES | Buscar el culpable | Buscar el problema y erradicarlo para siempre | Defecto = culpable | Defecto = Joya preciosa |

CAPTULO 22. BAJO INVENTARIO IGUAL A ALTA CALIDAD.

En organizaciones con altos inventarios la deteccin de fallas o defectos en la fabricacin se puede detectar bastante tarde haciendo casi imposible detectar en qu momento ocurri el dao, ocurre todo lo contrario en organizaciones con bajo inventario pues al momento de terminar el proceso de un insumo, an est en proceso de manufactura otra parte del insumo lo cual dar tiempo para evaluar y corregir el dao en el punto exacto donde se est originando.

CAPTULO 23. INGENIERIA DE PRODUCTO E INVENTARIOS EN QUE SE

RELACIONAN?

El avance en la ingeniera y la tecnologa no puede entenderse como algo de solo microprocesadores o integrados, estos avances cientficos tienen un gran impacto en los mercados pues la aplicacin de estas en las organizaciones genera mejores productos, de mayor calidad y que inclinaran la balanza a nuestro favor frente a la competencia. La aplicacin y utilizacin de estas tecnologas podra hacernos pioneros en nuestro mercado.

CAPTULO 24. BAJOS INVENTARIOS, UNA MANERA MS RPIDA PARA INTRODUCIR PRODUCTOS AL MERCADO.

Tener bajos inventarios permite poder introducir nuevas tecnologas sin afectar la operacin, ya que el producto que ya haya sido manufacturado salda en un corto periodo y con una mayor participacin. Esto permite introducir cambios en cualquier momento de la operacin.

A diferencia de una organizacin con altos inventarios; la produccin de esta se ver afectada si las directivas decidieran implementar un cambio en alguno de los procesos pues el lote ya ha iniciado un proceso que podra retrasarse e incurramos en incumplimientos con clientes.

CAPTULO 25. MURPHY - VILLANO O PRETEXTO?

Entre los mrgenes planeados y los mrgenes reales hay una brecha, pero existe un evento que se conoce como el sndrome de fin de mes, en este evento se recae en pago de extras y destinamos dinero para lograr cumplir con los clientes; lo que genera que la

mayor produccin es embarcada los ltimos das del mes.

CAPTULO 26. ALTOS INVENTARIOS LA VERDADERA CAUSA DE LAS HORAS EXTRAS.

El termino de alto o bajo nivel de inventario es relativo que se evala segn nuestra competencia. Si frente a la competencia tenemos un inventario mayor, nuestros tiempos de desarrollo sern ms largos, para contrarrestar esto incurriremos en gastos como horas extras para poder cumplir en menor tiempo con nuestros clientes antes que nuestra competencia.

En contraparte, un bajo nivel de inventarios, el tiempo de produccin es inferior y no se incurrir en gastos adicionales como las horas extras que aunque no son reconocidas como causadas por los altos inventarios, si pueden ser en razn a estos.

CAPTULO 17. ESTA PROVOCANDO EL SINDROME DE FIN DE MES UNA MAYOR INVERSION DEN LA CAPACIDAD EXCESIVA?

Como se explic anteriormente, el sndrome de fin de mes es una actividad en la que recaen las organizaciones, los ltimos das de cada mes con el fin de poder cumplir con sus obligaciones contradas con los clientes, esto se traduce un pago de horas extras o contratacin de mano de obra (humana o mecnica), para cumplir. Para este periodo en el que se presenta el sndrome de fin de mes, en lo que concierne a las maquinas; estas operan a varias veces mayor capacidad que lo que funcionan normalmente.

CAPTULO 28. ALTO INVENTARIO SIGNIFICA MAS EQUIPO, ESPACIO E INVERSION.

En el proceso de produccin, las organizaciones con altos niveles de inventarios se ven sobrecargadas para las fechas lmites de entrega, lo que genera aparte de inversin de gastos en horas extras la adquisicin inmediata de maquinaria que ayude a realizar el proceso, esto porque en muchos de los casos la maquinaria no da abasto con la carga que tiene represada.

En organizaciones con bajo nivel de inventario, el proceso es continuo razn por la cual los tiempos de produccin y de ocio de las mquinas estn bien establecidos. Lo cual ahorra tiempos, no sobrecarga las mquinas y no se requiere de mayor espacio dando un retorno de inversin ms corto y un punto de equilibrio ms bajo; lo cual dar flexibilidad en la fijacin del precio del producto.

CAPTULO 29. ESTA FUERA DEL CONTROL DE UNA PLANTA EL MEJORAR SU CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE ENTREGA?

Las organizaciones buscan mejorar sus tiempos de entrega de productos, pero muchas veces tienen que manejar factores que son externos de la organizacin; estos factores pueden ser: proveedores poco confiables, cambio de fechas por parte del cliente, cambio fechas de vencimiento. Lo que si puede manejar la organizacin es el nivel de inventario de productos en proceso.

CAPTULO 30. BAJO INVENTARIO LA CLAVE PARA TENER PRONOSTICOS MS PRECISOS.

Hay que tener en cuenta la validez de nuestro pronstico de productos.

CAPTULO 31. SERAN LOS TIEMPOS DE ENTREGA CORTOS LA CLAVE DE LA

SUPERVIVENCIA?

Cada vez ms, los tiempos de entrega son un factor determinante en la carrera por la ventaja competitiva. Actualmente el modelo JUST-IN-TIME permite seleccionar proveedores que cumplan con este requerimiento. Otra forma de ganar en esta carrera es mediante la cotizacin de tiempos inferiores a los ofertados por la competencia.

CAPTULO 32. LOS NIVELES DE INVENTARIO Y LOS TIEMPOS TOTALES DE PRODUCCION SON LA MISMA COSA.

CAPTULO 33. LOS INVENTARIOS Y EL THROUGHPUT FUTURO.

Entre los inventarios y el throughput existe un vnculo, el cual debemos aprender a proyectar para ventas a futuro lo cual demostrara nuestras habilidades para sobrevivir y pervivir en el mercado. Esto se logra con bajos niveles de inventario y es lo que se conoce como canal de la ventaja competitiva y representa una doble utilidad neta, en el retorno de nuestra inversin y en el flujo de efectivo.

CAPTULO 34. POR QU EL INVENTARIO ES UN CIUDADANO DE SEGUNDA?

Existe el preconcepto en los gerentes de las organizaciones que tener bajos inventarios repercutir en la operacin de la manufactura, razn por la cual alimentan la idea de tener inventario por si existen eventualidades, adems que pasamos a depender tambin de la logstica que tengamos.

Al tener bajo nivel de inventario nuestra operacin se centra en el corto plazo mientas que al tener alto nivel de inventario no le damos importancia de la existencia de estos

y basamos nuestra operacin a largo plazo. Como solucin a esto surge lo que se conoce como la manufactura sincronizada que busca darle un mejor manejo al flujo de materiales.

CAPTULO 35. QUE ES LA MANUFACTURA SINCRONIZADA?

Es un proceso armonizado que hace circular los insumos de forma sistmica por los distintos procesos de la fbrica, teniendo en cuenta la demanda del mercado. Los japoneses lo ejemplifican en el curso del agua del arroyo a los ros y de los ros al mar sin que haya obstculos. Debe haber un flujo lento y constante desde el momento que se compra la mercanca hasta el momento en que se produce y se saca a venta o es entregado al cliente.

CAPTULO 36. PERMITIR QUE LA TROPA SE DISPERSE SIGNIFICARA ALTOS INVENTARIOS.

Ejemplificando un poco el captulo 35, la empresa se puede entender como una tropo de marcha forzada, en primera instancia se tiene la recepcin de insumos a continuacin est el proceso de produccin y finalizando es la entrega de la mercanca finalizada. En la marcha de la tropa, al comenzar, la tropa es bastante unida pero al transcurrir camino esta se va dispersando en las distancias. Esta misma analoga sirve para explicar el efecto en las empresas, con el pasar del tiempo y la consecucin de los procesos de manufactura, se empieza a disipar la distancia entre un proceso y el siguiente. Este es un efecto que se puede contrarrestar con el hecho de tener bajo nivel de inventarios pues har ms compactos la intercalacin entre un paso y el otro.

CAPTULO 37.

REACOMODANDO LOS SOLDADOS REDUCIMOS LA DISPERSION.

Siguiendo con el ejemplo de la tropa, se alcanzara el throughput cuando se logre armonizar el proceso con una dispersin mnima logrando engranar los procesos ms lentos con los ms rpidos.

CAPTULO 38. BUENA IDEA PERO DEMASIADO CARA.

Al intentar dar mayor carga de trabajo a las primeras etapas del proceso de produccin, puede generar que en la parte final del proceso haya una mayor capacidad. Esta es una estrategia que funciona, pero debe tambin analizarse los costos, el esfuerzo, el tiempo y los contratiempos que implementar esta idea tenda. Al analizar las variable anteriores podemos notar que nos generara alterar la produccin y podramos vernos en una situacin de reestructuracin de la planta; razn por la cual es mejor buscar otras soluciones. A veces la buena idea queda sin argumentos tras ser analizada con las variables mencionadas anteriormente.

CAPTULO 39. TAMBORES Y SARGENTOS GRITONES.

Una manera de mantener a la tropa unificada es mediante el uso de un tambor, que marcar el ritmo de la marcha y ser manejado por las primeras filas, ayudan tambin las rdenes del sargento cuando ve que empieza a darse dispersin, con una orden hace que todos empiecen a marchar al ritmo del tambor, unificando el paso sin reducir la velocidad de la marcha; la cual la lleva el soldado ms lento en las primeras filas.

CAPTULO 40. OREJERAS EN LOS SOLDADOS.

En la organizacin, el ejemplo del captulo 39 se entiende al tambor como el gerente

de control de materiales y los sargentos son los supervisores del proceso, el ritmo que marca el tambor determina los momentos en los que se pasa de un paso al siguiente en el proceso de produccin; esto va de acuerdo a los tiempos, que tenemos ya fijados, para la entrega de la mercanca. Esto sera la situacin ideal, pues se presenta en muchos casos momentos en los que se rompen estas instancias de orden y se pide a los trabajadores acelerar su ritmo de produccin, generando con esta medida dispersin.

CAPTULO 41. HAY QUE MANTENER A LOS TRABAJADORES OCUPADOS.

Se tiene la nocin en las empresas que si un trabajador no est ocupado, se le tiene que dar ms trabajo para hacer, a este trabajador lo catalogamos como eficiente (damos incentivos mediante el establecimiento de metas y varianzas, lo cual en ltimas genera dispersin); lo que no estamos viendo; es que al darle ms trabajo al obrero, lo estamos sobrecargando y vamos a generar mayor cantidad de inventarios en proceso que no representara mayor throughput.

CAPTULO 42. SERN MALOS LO ALTOS INDICADORES DE EFICIENCIA CUANDO SE USAN EN TODOS LADOS?

Cuando se analiza el proceso de produccin en una fbrica, se pueden encontrar cuellos de botella en los cuales se empieza a acumular material ya sea porque: nos pasan demasiado material y no tenemos la capacidad de trabajarlo o porque somos nosotros los que pasamos mucho material a un proceso que trabaja ms lento que nosotros. Esta situacin, al igual que en el captulo anterior, genera aumento de inventario mas no aumento de throughput y se est trabajando individualmente, solo por cumplir con una parte del proceso afectando al resto de la organizacin. Para dar solucin a esto se debe sincronizar los tiempos de trabajo con el tiempo delimitado

para la entrega de mercancas.

CAPTULO 43. PUEDEN MARCHAR SUS TRABAJADORES AL RITMO DE SU TAMBOR?

Entendiendo el ritmo del tambor como el que marca los tiempos laborales de los trabajadores, habra que ver si este ritmo es el adecuado para todos los reas de la produccin, este ritmo depende del tiempo que programemos para la produccin, as, si necesitamos entregar algo con urgencia, se debe coordinar con todas las reas para que el ritmo de trabajo sea ms gil.

El ritmo al cual se labora no solo puede verse condicionado con la premura de entrega de la mercanca, este debe estar tambin soportado en la no presencia de traslape o de dispersin de lo contrario, los tiempos no estn coordinados con la produccin general.

CAPTULO 44. AMARRAR A LOS SOLDADOS CON UNA CUERDA COMO SI FUERAN MONTAISTAS.

Es una medida que evita la dispersin; su antecesor fue Henry Ford en el desarrollo de la lnea de ensamblaje y, ms recientemente, por la Toyota con la implementacin de produccin JUST-IN-TIME (sistema de programacin KANBAN). La utilizacin de cuerdas que unen las diferentes etapas del proceso de produccin genero agilidad en tiempos de producciones masivas constantes.

CAPTULO 45. LOS AMORTIGUADORES PREDETERMINADOS LO HACEN FUNCIONAR.

Ms que una presin para trabajar, las cuerdas son amortiguadores de los tiempos de trabajo, estos son la longitud de la cuerda que existe entre un proceso y el siguiente; as, si un proceso esta completado, la labor se interrumpe para no generar aumento de inventario, caso contrario si el proceso no est terminado; evento en el cual el trabajador seguir laborando.

Este sistema presenta una desventaja: cualquier perturbacin en el proceso parara la produccin general, lo que ocasionara perdidas muy grandes, para evitar este debe haber muy buen manejo de tiempos, deben haber maquinas adecuadas para la produccin, se debe evitar sobrecargas y no puede haber lugar a fluctuaciones.

CAPTULO 16. EL METODO OCCIDENTAL: POR-SI-ACASO (JUST-IN-CASE).

En este modelo de produccin podra catalogarse el mtodo occidental, que no es ms que lo que se mencion anteriormente, de realizar una produccin mayor dejando inventario en reserva, esto a causa de la premisa de dar ms trabajo al obrero que este desocupado. Con esta situacin se logra proteger el throughput actual pero se arriesga el throughput futuro.

CAPTULO 47. JUSTO-A-TIEMPO O POR-SI-ACASO LAS CUERDAS O EL HACHA?

En el sistema JUST-IN-TIME el ritmo de la produccin lo da la demanda del mercado, as cuando un proceso ha sido finalizado y es entregado al cliente, el sistema nos avisa que es necesario reponer ese producto que ya fue entregado; en las mismas cantidades que fue despachado. Esto introduce una cantidad de materia prima equivalente

a la que sali y genera un empuje de produccin constante. Para alcanzar esto debe haber mecanismos de control como en el caso de la toya las tarjetas KANBAN que determinan una cantidad estandarizada de produccin que al llegar a su mximo se pasa lo producido al siguiente paso del proceso y es la seal que es necesario reemplazar lo que se entreg.

CAPTULO 48. UN NUEVO SISTEMA DBR

En el sistema DBR (DRUM-BUFFER-ROPE) todos los procesos estarn amarrados y coordinados con el trabajador que sea el ms lento. En el ejemplo de la tropa, esto dara al soldado ms lento un espacio de dispersin en el cual no se afectara el throughput puesto que los soldados que le siguen, al ser ms rpidos, fcilmente podrn ocupar esta dispersin que se presenta y que ser solo temporal. Este sistema bien manejado logra inventarios ms bajos que incluso el de JUST-IN-TIME.

CAPTULO 49. TAMBORES, AMORTIGUADORES Y CUERDAS.

En el sistema DBR los recursos que tengan mayor restriccin sern los que determinaran la velocidad de produccin en toda la planta, igualmente esto determinara el amortiguador mnimo que permitir mantener ocupada los procesos de produccin evitando la liberacin de material de forma anticipada a los pasos siguientes. Esto se logra con medio como planes y programas para controlar el paso de materiales a travs del proceso de produccin nuestra fbrica de acuerdo a lo que necesitamos desarrollar.

CAPTULO 50. DISEO DE UN SISTEMA DE TABOR-AMORTIGUADOR-CUERDA.

El pas de una parte por

distintos pasos y una de ellas es CCR. Se tienen en cuenta las restricciones existentes, para el ejemplo que se maneja; sern la demanda del mercado y la capacidad del CCR, en estas dos restricciones se basara el flujo de logstica. El siguiente paso es determinar los dems recursos que no tienen restriccin utilizando el flujo logstico creado y as se lograra que una operacin inicie solamente cuando la antecesora ha sido totalmente concluida.

Para programar las operaciones que anteceden a procesos CCR se debern determinar mediante los amortiguadores que se tienen establecidos para que as podamos generar una cadena de produccin JUST-IN-TIME.

** CAPTULO 51. COMO ASEGURAR EL CUMPLMIIENTO DE LAS FECHAS PROMESA DE ENTRADA.

Con el mtodo DBR el programa de ensamble se determina segn la disponibilidad de las escasas partes que van saliendo del CCR. La disponibilidad de estas partes escasas controla cundo podremos ensamblar y embarcar los productos. Por consiguiente, debemos de intentar evitar el faltante de cualquier otra parte para que no perturbe el programa de ensamble. Para que todas las partes estn disponibles se construye un amortiguador de tiempo. De esta manera cada parte de su viaje desde la materia prima hasta producto terminado no cruzaran ms que un solo amortiguador CAPTULO 52. APLICACIN UNIVERSAL

Toda planta tiene un nmero finito de CCRs los cuales; mediante el uso de amortiguadores pueden ser protegidos y estos tendrn ilimitadas conexiones entre las operaciones de entrada y los puntos de divergencia. El sistema de logstica DRUM-BUFFER-ROPE aunque es claro necesitan de la ayuda de un sistema computarizado para los clculos los cuales

aunque no son complejos si requieren de mucho tiempo y paciencia.

CAPTULO 53. COMO LOCALIZAR LAS RESTRICCIONES.

La ubicacin de los CCRs es algo que requiere tiempo y pude hacerse interminable, al punto que muchas plantas manejan los CCRs como cuellos de botella que se encuentran por todos lados de la organizacin o incluso no se han ubicado claramente. Pero existe una forma sencilla de determinar los CCRs y es reconociendo que una restriccin afecta todo el negocio. Al identificar los CCRs el paso a seguir es poder programarlos segn la capacidad limitada y la demanda del mercado que se pretende satisfacer.

CAPTULO 54. COMO MARCAR EL RITMO DEL TAMBOR.

Al ser un CCR el que limita el throughput, se debe tener presente que no se puede programar para producir ms de lo que su capacidad dicta, ni tampoco dar holgura a los procesos que esta realiza y siempre buscando cumplir con tiempos y fechas de entrega. Uno de los mtodos ms usados para esto consiste en: 1. Programacin a futuro desde el presente. 2. Decidir que producto programar primero. (cuantos y en cuanto tiempo) 3. Al cumplir la capacidad primer da se pasa al siguiente da. 4. Contina el proceso desde el paso 1.

CAPTULO 55. LAS CUATRO CONDICIONES QUE COMPLICAN LA PROGRAMACION.

CASO | DESCRIPCION | SOLUCION | CASO 1 | Tiempo procesado CCR hasta

terminacin del producto es diferente para los diferentes productos. | Reacomodar los tiempos de los CCR de acuerdo a los tiempos de entrega de cada producto. | CASO 2 | Cuando un CCR alimenta a otro CCR | Se sacrifica el tiempo en uno de los CCR y no en todos. | CASO 3 | Procesos de CCR incluyen tiempos de preparacin | Se opta por hacer una sola corrida de produccin sin detenerse en las secuencias exactas del proceso. | CASO 4 | CCR produce ms de una parte para el mismo producto. | Todas las partes tendrn la misma fecha de entrega. La planta se ver influenciada por la secuencia que elijamos. |

Una de las mejores formas de escoger que secuencia seguir en cada uno de estos casos es utilizando un sistema computarizado.

CAPTULO 56. LOS AMORTIGUADORES DE DBR CHOCAN CON NUESTRA CULTURA

Se ha llegado al consenso que es lgico concentran la proteccin de inventarios en puntos cruciales mas no en todas las partes de la organizacin, lo complicado es romper con este paradigma que tienen los supervisores, de tener siempre una reserva de inventario.

El cambio de esta cultura no es en la forma de operar del supervisor; sino en la concepcin y el manejo de la alta gerencia mostrndole las ventajas que tiene el tener inventarios en los puntos indicados, en las operaciones crticas. Hay que mostrar las bondades del sistema de amortiguadores frente a la concepcin que tienen actualmente de almacenar inventarios arriesgando el throughput futuro.

CAPTULO 57. LAS CUERDAS DE DBR EXIGEN CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO

GERENCIAL.

El concepto de cuerdas, choca directamente con la idea de darle ms trabajo al obrero que este desocupado, la tcnica de cuerdas, hace que un proceso no se inicie hasta que el que lo antecede no haya sido concluido y de esta misma forma se evitara pasar al paso siguiente material antes o despus de los tiempos estipulados. Esto es un cambio en la cultura gerencial en la que cada proceso cumple con sus tiempos y momentos sin ser sobrecargado.

Estos cambios deben ir acompaados de software especializado que nos ayude en la tarea de determinar estos tiempos y este proceso lo cual generara un mejoramiento continuo en la carrera en busca de ventajas competitivas en el mercado.

CAPTULO 58. DBR Y UN PROCESO CONTINUO DE MEJORAMIENTO FOCALIZADO.

La implementacin de sistemas DRUM-BUFER-ROPE pondr a la organizacin en la carrera por las ventajas competitivas pero este simple paso no har que se mantenga y alcance o conserve la delantera. Para lograr mantenernos se debe implementar un proceso de mejoramiento continuo evaluando, qu queremos mejorar, cmo lo queremos hacer, qu mejora representa mayor beneficio para la organizacin.

Una forma de lograr esto es conocer las fluctuaciones de la planta con respecto a nuestros amortiguadores para as poder administrarlos correcta y precisamente.

CAPTULO 59. PARA ENTENDER LOS AMORTIGUADORES DE TIEMPO.

Con un ejemplo, en el que se distribuye en los das de la semana un CCR, condicionado a los tiempos de entrega; manejando el tema de amortiguador, se esperara que el primer da a la semana el trabajador tenga en frente no todas las piezas a trabajar en la semana sino las correspondientes a los tres primeros das pues acumular piezas no aumentara la produccin de estos das y si pondr en riesgo nuestra ventaja competitiva.

CAPTULO 60. EL CONTENIDO DEL AMORTIGUADOR CAMBIA CONSTANTEMENTE.

Continuando con el ejemplo anterior, el contenido del amortiguador el segundo da ser diferente al del primer da, este solo contendr el trabajo para realizarse el segundo, tercer y cuarto da puesto que; lo del primer da ya debi haber sido trabajado y despachado, y lo del quinto da aun no entra en produccin entonces no vale la pena acumularlo si igual no ser trabajado.

CAPTULO 61. LOS AMORTIGUADORES REALES DEBEN DIFERIR DE LOS AMORTIGUADORES PLANEADOS.

Conociendo cmo funcionan los amortiguadores, protegiendo el throughput buscando tambin cumplir con los tiempos de entrega frente a las perturbaciones que puedan surgir, si en este proceso el amortiguador se presenta siempre lleno, se puede eliminar el amortiguador pues no hay fluctuaciones que afecten la operacin, es ms estaramos reduciendo gastos operativos. Esto diferencia puede suceder cuando valoramos lo planeado frente a la situacin real. Para determinar si es necesario la utilizacin de amortiguadores; la operacin real debe ser inferior a lo planeado si existen perturbaciones, si no se presenta este caso, no hay necesidad de amortiguadores.

CAPTULO 62. ADMINISTRACION DE LOS AMORTIGUADORES DE TIEMPO.

Se presentan tres casos; en el primero el amortiguador actual se prolonga ms all de lo planeado, se presenta porque hay material producido antes del tiempo estimado, lo que indica que la gerencia no ha implementado correctamente el sistema DRUMBUFFER-ROPE. El segundo caso el amortiguador se encuentra lleno, momento en el que debemos disminuir el tamao del amortiguador para no acumular material y, el tercer caso es cuando la porcin llena es inferior al primer tercio del amortiguador, lo cual nos muestra un amortiguador demasiado pequeo dejando al CCR sin material para trabajar y perdiendo throughput.

CAPTULO 63. HUECOS EN LOS AMORTIGUADORES.

La comparacin de los amortiguadores reales vs. Los planeados nos dice que falta en el amortiguador, estos faltantes pueden ser por perturbaciones en el flujo de material de las operaciones antecesoras o de nuestros proveedores. Esta ausencia har que se necesiten horas de la capacidad del CCR para procesar el material cuando este llegue, horas que deben estar contempladas dentro de las horas planeadas inicialmente. La principal inquietud en esta situacin es saber dnde estn los faltantes y cuando demoraran en llegar.

CAPTULO 64. CALCULO DE UN FACTOR DE PERTURBACION.

Para determinar la ubicacin de los faltantes que se mencionan en los dos captulos anteriores, basta con revisar el control de inventarios y verificando fsicamente que es lo que falta as vemos cual es la fuente perturbadora y podemos tomar medidas

para dar solucin. En primer instancia se ha reconocido cuantas sern las horas que necesitaremos del CCR para procesar los faltantes al momento de recibirlos, el segundo parmetro que se tiene en cuenta es del tiempo que disponemos para la produccin sin que nos veamos sin material para trabajar y un tercer parmetro es la cantidad de tiempo necesaria para procesar y dejar las partes listas. Utilizando estos tres parmetros se obtiene un nmero que nos indicara el factor de perturbacin para cada hueco en el amortiguador que ser aplicara a la fuente que est generando la perturbacin.

CAPTULO 65. EL PRINCIPIO DE PARETO.

El proceso de aplicar este factor, descrito en el captulo anterior; se puede aplicar para cada amortiguador que halla en la planta, con lo que pasaremos de conocer la importancia relativa de cada perturbacin, a saber la importancia de cada fuente de perturbacin. Este conocimiento nos permite centrar nuestros esfuerzos en mejorar la productividad mediante la correccin de las perturbaciones; que en ltimas garantizara poder ir en camino correcto a la meta.

Nuestros esfuerzo deben distinguir que hay algunas cosas importantes y muchas triviales, el distinguir esto resultara en menos costo y mayores beneficios; esto mediante el trabajo constante de ir eliminando las perturbaciones que surjan en el proceso. Esto es lo que se conoce como Principio de Pareto.

CAPTULO 66. COMO SACARLE SENTIDO A LA SOPA DE LETRAS.

El factor de perturbacin dice donde concentrarnos, analizar la fuente nos ayuda a determinar la causa de los factores de perturbacin. Podemos ver perturbacin en el proceso manufacturero por: descomposturas en los equipos o

maquinas utilizadas o, por procesos largos de preparacin.

Las situaciones descritas anteriormente; nos llevan a buscar en la sopa de letras; las siglas de las posibles tcnicas de solucin, las cuales para que sean vlidas deben generar un impacto global y no uno local. Aplicando esto en los distintos amortiguadores que se tengan lograra hacer que los huecos desaparezcan y reducirn los tiempos de los amortiguadores.

CAPTULO 67. REDUCCION DE LAS PERTURBACIONES PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA.

La aplicacin correcta y en el punto exacto de cualquiera de las tcnicas que se utilicen reduce la perturbacin y elimina huecos en los amortiguadores, esto genera un amento en la ventaja competitiva de la organizacin; lo cual conducir a un aumento de la demanda del mercado y por ende nuestro throughput ser ms rentable. Esto implcitamente generara un cambio en la forma en que concebimos nuestra organizacin, cambiando nuestros esfuerzos y la forma de hacer las cosas.

**CAPTULO 68. PARA LIDIAR CON LOS CUELLOS DE BOTELLA.

Para evitar los cuellos de botellas nos dan algunos pasos para tomar en cuenta

* El cuello de botella siempre tenga un operador, aun en horas de comida, descansos y en los cambios de turno * Poner cuidado de que el cuello de botella no trabaje con parte que traigan defectos, por que el tiempo de desperdiciado es throughput perdido * Las operaciones que sigan al cuello de botella de la plantan deben recibir

instrucciones en el sentido de procesar con mucho cuidado las partes salida, porque cada parte daada representara un embarque que no se pudo hacer * Solo cuando estas tcnicas se hayan agotado, deberemos comprar capacidad adicional

CAPTULO 69. EL VOLANTE DE PRODUCTIVIDAD.

Para poder establecer un volante de productividad se debe seguir un curso; empezando por introducir el mtodo DRUM-BUFFER-ROPE, utilizando esto; se ubican los amortiguadores y se identifica los esfuerzos de mejoramiento, esto permitir poder pasar luego a un proceso JUST-IN-TIME, con lo que se lograra incrementar continuamente la utilidad neta, el retorno sobre la inversin y el flujo de efectivo.

Establecer el proceso de mejoramiento continuo garantizara detectar las verdaderas restricciones y as poderlas romper con lo que nuestra planta se replantea y podremos dedicarnos a otras reas buscando nuevas restricciones y empezar de nuevo el proceso.

CAPTULO 70. NO HAY LINEA DE META.

Paralelo a la evolucin del hombre, se desarrolla la ventaja competitiva, es un ciclo interminable y constante, en los ltimos aos ha sido acelerada la carrera competitiva por estar a la vanguardia de la demanda que exige el mercado, para lograr esto es necesario erradicar de nuestros conceptos las excusas que tenemos e implementar un proceso continuo de mejoramiento focalizado. El xito no es trabajar ms intensamente sino ms inteligentemente.