Evaluacin de Clima y Cultura Organizacional

La evaluacin del clima y cultura organizacional es un mecanismo esencial que valora el estado de funcionamiento actual de las empresas, siendo una instancia de conocimiento fundamental para enfrentar los nuevos desafos y cambios organizacionales, ayudando a su vez, al conocimiento de las necesidades, percepciones, niveles de satisfaccin laboral, normas y modos de ver, ser y actuar de los trabajadores. Es por ello que la Fucyt dispone de acciones evaluativos, sistemticas y comparativas en el tiempo, con instrumentos vlidos y confiables adaptados a la medida de las empresas, que permiten colaborar al conocimiento, desarrollo y bienestar integral de las empresas. OBJETIVOS Revisar y aplicar una evaluacin que d continuidad y permita comparar la evolucin del clima y de la cultura organizacional con mediciones anteriores realizadas. Describir e identificar el clima y cultura organizacional de las empresas y reas de gestin. Describir e identificar el clima y cultura organizacional segn procesos y dimensiones relevantes. Asesorar en la formulacin de propuestas de planes de accin. Asesorar en el diseo y realizacin de estrategias comunicacionales integrales que ayuden a mejorar la conduccin de aspectos relevantes del clima y la cultura organizacional. DIRIGIDO A Empresas del rubro de las telecomunicaciones, minera, outsourcing, finanzas, retail, servicios, telemarketing, salud, gobierno y otras. ETAPAS 1. Diseo de los Instrumentos de medicin 2. Recoleccin de datos 3. Anlisis 4. Presentacin de resultados 5. Planes de gestin integral, alineada con los procesos productivos y de las personas en las empresas. RESULTADOS La implementacin del programa de evaluacin de clima y cultura organizacional desarrollado por la Fundacin, ha permitido que los trabajadores de nuestras empresas clientes, encuentren un mayor significado al trabajo, teniendo mayores oportunidad de aprender, crecer, recibir incentivos y sentirse parte de una comunidad empresarial, lo cual a su vez, ha colaborado al conocimiento, desarrollo y bienestar integral de las empresas.

Qu es lo que ha motivado a las Organizaciones a realizar cambios en sus procesos productivos y cambios en sus estrategias de negocios?
Publicado: 18/04/2004 por Erik Opitz

INTRODUCCIN En el presente Ensayo veremos la importancia de desarrollar una estrategia de cambio , por etapas, y la importancia que el trabajo de equipo tiene para esto. Un de los elementos en la implementacin del cambio es el recurso humano, personas que motiven y se sientan motivados a llevar este programa a cabo. Otro es la tecnologa la que est al servicio del ser humano para facilitar el trabajo. Se trata, entonces, de tomar la iniciativa y desarrollar confianza y credibilidad a travs de modestos, pero significantes pasos . Muchas empresas que se ven enfrentadas a la necesidad de cambios inminentes en sus estrategias de procesos y de negocios por la llegada de nuevos competidores debido a la globalizacin. Empresas extranjeras que invierten en el pas e importaciones de productos, a precios mucho ms competitivos. La Globalizacin, la productividad, la eficiencia en los procesos productivos (de toda ndole), la fuerte competencia, finalmente el Mercado terminan solicitando un cambio organizacional en la forma de abordar las unidades de procesos en su contexto. Es necesario repensar los negocios para enfrentar y aliviar las actuales dificultades (Peter Senge). Las empresas eligen entre varias iniciativas de cambio; pero la mayor parte de ellas fracasan 2; una de estas iniciativas es la Reingeniera, la que ciertamente no es la excepcin. Estadsticas de resultados calculan el ndice de fracasos en alrededor de un 70% . HIPTESIS Dado que nos enfrentamos a una situacin de cambio, a un proceso de optimizacin de los procesos productivos, a una reestructuracin de los servicios de soporte de estos ltimos, en definitiva, a cuestionamiento de la organizacin, surgen inquietudes y aparece la incertidumbre en los trabajadores . Frente a esto se plantea la siguiente Hiptesis:

Para poder realizar un cambio organizacional y un replanteamiento de los negocios , en la estructura de procesos productivos y servicios de apoyo asociados, no se puede tener xito si no se realiza el siguiente anlisis: Cul es la situacin en que se est hoy da? y Hacia dnde se quiere llegar? . Esto significa: confianza, compromiso, conocimiento detallado de los procesos productivos existentes, conocimiento de mejores prcticas del proceso, definir el parmetro o meta a alcanzar, participacin, convencimiento reflexivo y ganas de crecer en el conocimiento. Sin embargo, lo sealado no tendr ningn efecto si no se establecen grupos de trabajo que trabajen coordinados y en coordinacin con otros grupo tambin. Este estilo de trabajo grupal los har crecer en la verdad y en el conocimiento, los har salir de la ignorancia que los puede llevar a la servidumbre , los sacar del encierro de sus funciones mecanicistas, les abrir nuevos mundos de participacin y realizacin profesional, finalmente los har ms libre en sus deseos de aportar a la organizacin. DESARROLLO

La apertura de los mercados mundiales, la globalizacin, ha significado la llegada de nuevos competidores a los mercados internos de las naciones y esto a su vez ha cambiado el escenario de los negocios. Debido a esto, las empresas han tenido que reformular sus negocios para enfrentar la dinmica de los mercados en mejor forma y apuntado a un resultado de excelencia. La llegada de nuevos competidores, globalizados, ha significado replanteamiento de la estructura de precios (si es que estos son ms baratos) y de calidad (si es que son mejores en sus atributos). Ya no basta con un producto que cumpla las tres (3) B . Es necesario que el producto o servicio, local, tenga un mayor valor agregado en el soporte o en la relacin proveedor-cliente . Considerando lo sealado, la optimizacin de los procesos productivos, el mejoramiento de la calidad de los productos y el mejoramiento de la relacin cliente proveedor son consideraciones que deben ser analizadas dentro de la reformulacin del negocio y esto en s, constituye un cambio no contemplado, previamente, en la organizacin. El producto de la competencia no se diferencia mucho del fabricado por la empresa local. Pero, la competencia produce ms barato, igual o mejor que la empresa local. Por lo tanto, la empresa tiene la obligacin de verificar sus procesos y tratar de superar las estndares de la competencia entrante. Los sealados previamente, podramos decir, corresponde a procesos mentales que surgen de algn (os) miembro (s) de la Administracin de la empresa; Administracin que, se supone, conoce mejor el mercado y que, por lo tanto, debe estar atento permanentemente a las nuevas amenazas y oportunidades que este presenta en el tiempo. Por lo tanto, es precisamente desde la Administracin de donde surge la necesidad del cambio organizacional . Al igual que en Gestin para la Excelencia, la Administracin es la impulsora del nuevo enfoque que se quiere dar a la organizacin, es necesario contar con el Liderazgo de los Directivos, Gerentes, Jefes y Supervisores . Sin embargo, la Administracin no podr hacer nada si no encuentra o no cuenta con el convencimiento de la Jefatura (Supervisores), con la confianza de que lo que se est buscando es lo mejor para todos. Y esto es una cadena, pues la Jefatura tiene que convencer, tambin, a sus subordinados de lo mismo. Es necesario que cada una de las personas, que forman parte de la organizacin, sean Valoradas como Componente Clave de la Empresa u Organizacin , que se reconozcan sus capacidades de aprendizaje y que se utilicen para los procesos de cambio. Tambin, es necesario que la Administracin crea en la dignidad de cada empleado y tome en cuenta sus intereses y sus aportes; ser honestos en la comunicacin, escuchar sus sugerencias e ideas, Etc. El empleado subordinado, a su vez, necesita y desea, entre otros, sentirse tratado como persona, que se reconoce su trabajo y que puede participar en la planificacin de futuros proyectos ; y ciertamente, este cambio que se requiere es uno muy importante. Lo sealado en el prrafo anterior, por lo general, siembra y crea confianza en los

empleados respecto de la informacin y comunicacin que sus Supervisores transmiten, a ellos mismos, con relacin de la implementacin del cambio; y con esto, ya se tiene (n) ganado (s) uno (s) pasos en su avance. La Confianza, a su vez, es uno de los pilares del Cambio Personal , el cual, a su vez, forma parte integrante de la Estrategia del Cambio Organizacional Emergente; los Estados de Animo y Compromisos, tambin. El cambio de cultura no suceder sin el involucramiento, compromiso y apoyo activo de los miembros de toda la organizacin . El cambio de la cultura no ocurrir si no se entiende, si no se respeta su complejidad (con cada uno de sus 3 niveles) y se aborda paso a paso, con su debido tiempo. En mi opinin, el programa de actividades o la estrategia de trabajo que se requiere para poder implementar el cambio que se esta buscando debe contemplar, a lo menos, las siguientes actividades o pasos, que requieren tiempo , en el siguiente orden:

1. Plantear la situacin a los miembros de la organizacin, explicarles la necesidad de realizar un cambio en el sistema y la importancia que para ello tiene la participacin de todos, de cada uno de integrantes de la organizacin. 2. Convencer al personal, comprometerlos y hacerlos partcipes del desafo. 3. Descripcin de los procesos productivos y de soporte. 4. Levantamiento de las tecnologas (IT y otras) existentes en la empresa. 5. Anlisis de personal, de dotacin de empleados en la lnea de proceso. Descripcin de cargos, funciones, 6esponsabilidades, alcance. 6. Caracterizacin del producto producido por la lnea de proceso de la empresa. 7. Definicin del patrn o meta al que se quiere llegar. Investigar a la competencia y las nuevas tecnologas existentes para poder realizar el proceso de negocio. En lo posible, desarrollar un Benchmarking . 8. Comparacin entre el patrn y lo existente. Cuantificacin de la magnitud del cambio. 9. Definir los requerimientos necesarios (equipos, tecnologa, ITs, capacitacin, controles) para el cambio, financiamiento, responsables y viabilidad el mismo. 10. Concentrar las actividades de la empresa en unidades estratgicas de negocios. Externalizacin de algunos procesos. 11. Implementacin de Control de Proceso en Lnea. Seguimiento. 12. Materializacin gradual de cambios en los procesos, en los equipos y en las personas. 13. Marcha blanca, seguimiento y mejoramiento continuo.

El programa de trabajo presentado es consecuente con los Seis (6) Pasos para Disear un Proceso de Cambio de Cultura Organizacional . Puede que tambin sea necesario hacer algunos cambios o modificaciones asociados a la cultura de la organizacin para facilitar la implementacin y permanencia del nuevo sistema; el modelo de las siete (7) S debe ser considerado. Cada una de las etapas, en conjunto con otras, debe ser analizada y reflexionada . La informacin debe ser clara y confiable; una buena decisin depende de ello. Las fuerzas y retos, que surjan sobre la marcha y que impidan el progreso y desarrollo de estrategias, deben ser enfrentadas y analizadas para encontrar una solucin y superarlos . El trabajo en equipo es fundamental. Las personas que participan deben creerse el cuento, se deben involucrar para poder aportar en el desarrollo y avance del objetivo buscado. En empresas de manufactura, acostumbradas a los sistemas mecanicistas de control, surge la necesidad del Control de Procesos en Lnea en donde las personas estn interrelacionadas y cada miembro, asociado a una etapa en la cadena de produccin, conoce las consecuencias de la etapa anterior en su proceso y las consecuencias de su etapa en la etapa posterior. La informacin y comunicacin, en tiempo real, debe ser continua y confiable. Cada miembro del equipo o grupo contribuye a generar una dinmica colectiva, cualquier grupo organizado alrededor de un propsito es un sistema que brinda coherencia a las interacciones de sus miembros ; aqu, la dinmica colectiva es en torno a la lnea de proceso y la coherencia entre sus miembros es para poder obtener un producto que se ajuste a lo esperado. Los servicios de soporte cumplen una funcin de respaldo importante a la lnea de proceso; Administracin, Adquisiciones, Bodega Materiales, Insumos, Informtica, Mantencin, Materias Primas, etc. Cada uno de ellos aportan con su grano de arena a lo que la lnea de proceso requiere; sin ellos, la cosa no anda. El patrn al que se quiere llegar o la meta preestablecida deben ser alcanzables, deben ser realistas, debe estar disponible en el mercado (si se trata de un elemento facilitador; por ejemplo: IT o algn tipo de tecnologa). Externalizar es dejar de lado aquellos etapas o unidades de proceso para las cuales la empresa no es eficiente o el costo alternativo de realizarlas es muy alto o pone en riesgo la continuidad de operacin de otras reas. Esta externalizacin permitira liberar recursos, canalizarlos hacia otros puntos ms necesarios y disminuir la dotacin de personal (por ejemplo: de aseo, de mantencin, de seguridad o guardias, etc.). Sin embargo, el anlisis de estos puntos debe ser profundo, las conclusiones deben estar formulados en base a evidencia emprica Una vez analizados los antecedentes precedentes, llega la hora de decidir, ponerse de acuerdo y coordinar los esfuerzos para determinar la estrategia a elegir: Qu vamos a hacer?, Cmo estamos hoy?, Cmo queremos estar el da de maana, Qu seguimientos vamos a hacer?, Cada cuanto tiempo nos vamos a reunir?, Cmo vamos a evaluar?, Qu vamos a evaluar?, etc.

Todo lo anterior forma parte de una cadena de valor que se est preparando para enfrentar los nuevos desafos que los nuevos tiempos sealan como venideros. Esta Cadena de valor DEBE estar conformada, por a lo menos, una de los Directivos (por ejemplo, el CEO) . Por ltimo, no basta con llegar al patrn mencionado al principio del ensayo, al que tambin podemos llamar meta planteada, sino que hay que continuar, desde arriba y proyectando hacia abajo, trabajando en una lnea de mejoramiento continuo teniendo presente siempre una Visin Global, Accin Local y Perspectiva de Futuro . CONCLUSIN De acuerdo al anlisis realizado, los antecedentes disponibles y el desarrollo presentado, respecto de la Hiptesis planteado, se puede deducir que: 1.Es necesario conocer bien el negocio en el que se est. 2.- Es necesario conocer y valorar a cada uno de los empleados involucrados, supervisores y subordinados. 3.- La meta que se quiere lograr permite, definitivamente, cuantificar la magnitud del cambio. 4.- La Gerencia y los Supervisores deben estar comprometidos en un 100% con el proyecto de cambio 5.- El personal involucrado en el cambio, supervisores y subordinados, deben hacerse partcipes en los cambios. Deben participar e involucrarse todos. 6.- Los cambios en la lnea de procesos y servicios deben ser graduales. 7.- El acceso al conocimiento es fundamental para implementar el cambio . 8.- Las estrategias deben ser adecuadas a la realidad local del negocio, proceso y servicio. 9.- Las amenazas y oportunidades son instancias que la empresa debe aprovechar para iniciar, mantener y proyectar permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las mismas.