SEGUNDA PARTE FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

CAPTULO 3 RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO

Para que la compaa pueda abrirse camino al xito en el sector en el que se desenvuelve, debe de tener en cuenta un principio muy fundamental, esta consiste en reconstruir las fronteras del mercado para as poder olvidarse de la competencia y crear ocanos azules. Estn los modelos definidos para crear ocanos azules que constan de seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado, los cuales se han asociado bajo el esquema de las seis vas y estas son compatibles con diversas tipos de industrias. No es necesario tener una visin premonitoria del futuro para adentrarse por esas vas. Todas ellas se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Las compaas que se encuentran atrapadas en los ocanos rojos siguen estrategias conocidas, se concentran en la competencia y solo buscan diferenciarse de ellas vencindolas al aumentar su participacin en el mercado. Estas empresas no sern rentables a largo plazo, la mejor salida de escapar de los ocanos rojos y adentrarse a los ocanos azules es por medio de estas 6 vas que se muestran a lo largo del captulo, las cuales se detallaran a continuacin. Primera va: explorar industrias alternativas La compaa debe ser consciente de que sus competidores no son solo lo conforman otras empresas de su industria, sino tambin aquellas que pertenecen a otras industrias creadoras de productos o servicios alternativos y sustitutos. Cuando la competencia brinda productos o servicios con diferente funcin y forma pero cumple con el mismo propsito que nuestros productos, se est hablando de bienes alternativos. Se tiene como ejemplo: software, contador, lpiz y papel; todos estos bienes y servicios son diferentes, pertenecen a industrias completamente distintas, pero compiten indirectamente puesto que cumplen con la misma funcin satisfaciendo de similar forma las necesidades de los consumidores. Los productos o servicios son sustitutos cuando estas tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad y utilidad. En el libro se menciona el ejemplo de un cine y un restaurante, ambos tienen una funcin diferente pero tienen un mismo objetivo, el de disfrutar de una salida nocturna.

Las empresas deben observar mucho ms all de los competidores directos, deben fijarse en como las acciones de otras industrias (competencia indirecta) influyen en la misma compaa, ya que existe la tendencia, por parte de los consumidores, en comparar implcitamente las alternativas al momento de optar por un producto o servicio. Generalmente los gerentes de la empresa no toman en cuenta este punto, es por ello que los empresarios se ven en la obligacin de responderse las siguientes preguntas, que le ayudarn a conocer cules son los factores que influyen en la decisin de compra de los consumidores y de esta manera, obtener una mejor perspectiva sobre esta va, para poder crear de forma sistemtica ocanos azules. Cules son las alternativas en el caso de su industria? Por qu las eligen los clientes?

Segunda va: Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector Esta segunda va se refiere bsicamente a explorar las alternativas que ofrecen los distintos grupos estratgicos dentro de una misma industria, y la clave para crear ocanos azules consiste en observar cuales son los factores, en ambas industrias, para que los clientes tomen la decisin de estar en ese grupo estratgico y adoptarlas para nuestra empresa. La empresas que se encuentran en los ocanos rojos, generalmente prestan mayor atencin en sobresalir y diferenciarse de otras empresas dentro de un grupo estratgico, considerando irrelevante para ellos los que suceda con los otros grupos, quienes aparentemente no se considera competencia bajo la ptica de la oferta. Por ejemplo: la compaa Curves, la cual se especializa en programas de ejercicio para mujeres cre un ocano azul, explorando otras alternativas de dos grupos estratgicos, el de los gimnasios tradicionales y los programas para hacer ejercicio en casa, ahora bien, la pregunta es Qu o cules son los factores que motivan a la gente a acudir a los gimnasios tradicionales o a adquirir los videos para hacer ejercicio en casa? Las mujeres al menos la mayora no va a un gimnasio tradicional por la abundancia de equipo sofisticado o especializado, los vestidores de sauna, las piscinas de aguas termales o la posibilidad de conocer hombres, as mismo tampoco hacen fila para entrar a un gimnasio, y actualmente el tiempo es un factor importante, el traslado, el trfico, los cuales en ocasiones desmotivan a las personas a asistir a un gimnasio. As que el principal motivo o uno de los principales por la que acuden las mujeres al gimnasio es que en casa encuentran miles de pretextos para hacer ejercicio, y si a esto le sumamos que muchas de las mujeres no son deportistas y no hay nada que las inspire o motive en la soledad de su cuarto, pues prefieren asistir al gimnasio y las mujeres que hacen ejercicio en casa con los videos es porque desean ahorrar tiempo y dinero y quiz disfrutar de su intimidad.

Curves aprovech estas ventajas de estos dos grupos estratgicos para crear su ocano azul.

Teniendo en cuenta esta va, el punto principal para crear un ocano azul que comprenda los grupos estratgicos radica en entender cules son los factores que influyen en la decisin de compra de los usuarios para optar por un grupo u otro. Los gerentes de la empresa deben realizarse las siguientes preguntas Cules son los grupos estratgicos de su industria? Por qu los clientes optan por el grupo superior, o por qu prefieren buscar el grupo inferior?

Tercera va: explorar la cadena de compradores Generalmente las empresas se centran en los compradores objetivos, quienes tienen una gran influencia en la decisin de compra, a travs del cual implantan diversas estrategias a fin de obtener una mayor atencin por parte de estos y ganar una mayor participacin en el mercado. Lo que sucede es que en realidad existe una cadena de compradores a quienes se debe considerar para hacer un anlisis con la finalidad de determinar quin ser nuestro nuevo comprador objetivo puesto que cada uno tiene una concepcin diferente del valor del producto; bajo esta perspectiva nuestro comprador objetivo puede ser el mismo comprador, el consumidor final o lderes de opinin. Las industrias tradicionales generalmente se enfocan en un mismo grupo de compradores, pero las empresas que se atreven a crear nuevos mercados, desafan la nocin convencional de una industria acerca de quines conforman realmente el grupo de compradores abrindose nuevos caminos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tena en cuenta.

Entonces, el empresario debe cuestionarse. Cul es la cadena de compradores de su industria? En cul grupo de compradores se concentra su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores Cmo podra generar nuevo valor?

Cuarta va: explorar productos o servicios complementarios Esta cuarta va es tratar de observar que sucede con los productos o servicios antes, durante y despus de que sean utilizados, son escasos los servicios o productos que se usan de manera aislada, en la mayora existen otros productos que afectan su valor, esto significa que los productos servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar, y la clave puede estar en saber exactamente cul es la solucin total que busca el comprador, cules son esos aspectos molestos por la que atraviesa un producto un servicio. Tomemos como ejemplo las teteras o cafeteras, en la cultura del Reino Unido el mayor problema a la hora de preparar el t, no era la tetera el real problemas, si no el agua del grifo que contena cal, y con el tiempo se formaba sarro en las teteras y terminaba en el t recin preparado, lo que se haca para eliminar el sarro era usar una cuchara antes de beber el t, as que la empresa Philips vio una oportunidad de crear un ocano azul, y dise una tetera con un filtro en la boquilla donde quedaba atrapada la cal, as que la clave es observar el contexto del producto o servicios de lo que sucede antes , durante y despus, y eliminar los aspectos negativos para crear un producto o servicio complementario y crear un ocano azul.

Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores Por lo general muchos de los productos o servicios estn basados en los costos y las empresas tienden a mantener su utilidad haciendo que sus productos o servicios sean funcionales o que sean emocionales, inclusive se invierte ms para hacerlos ms funcionales o ms emocionales, pero rara vez estas dos caractersticas son intrnsecas en el mismo producto o servicio, muchas de las empresas orientadas a lo emocional ofrecen una gran variedad de cosas emocionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad

Uno de los ejemplos para ilustrar esta opcin, es la experiencia de QB (Quick Beauty), en el sector de las peluqueras o salones de belleza, su estrategia fue convertir la industria del corte de pelo de un sentido emocional a un aspecto altamente funcional. En Japn es una gran rito el corte de pelo, tarda cerca de una hora, se usan toallas calientes, masaje en los hombros, toman t caliente o caf, y adems incluye el afeitado y el secado del cabello, toda una emocin, QB, cambio todo esa emocin por una alternativa ms funcional, elimino todas las actividades anteriores y se concentr solo en el corte de cabello, implement su sistema de lavado con aire, una especie de manguera de techo que baja para aspirar todo el cabello cortado, todo esto redujo los tiempo de corte de una hora a diez minutos, de esta manera se redujo el precio y al mismo tiempo increment sus ingresos, tambin implement el uso de personal nico de toalla y peine, uno nuevo para cada cliente.

En esta va es revisar si su empresa compite en base a lo emocional y ver cuales elementos puede eliminar para incrementar su funcionalidad o si compite en lo funcional, cuales elementos puede eliminar parar darle un giro emocional. Sexta va: Explorar la lnea del tiempo Todas las compaas estn sujetas a las tendencias externas de los cambios que ocurren en el tiempo, la tecnologa, las modas, las crisis, el internet, etc., esta sexta va quiz sea un poco ms complicado que las vas anteriores, sin embargo solo es cuestin de identificar o de observar las tendencias que ocurren en la actualidad, existen tres puntos para evaluar las tendencia. La tendencia debe ser decisiva para el negocio La tendencia es irreversible La tendencia deben tener una trayectoria clara.

Cuando se identifica una tendencia es posible explorar la dimensin del tiempo y preguntarse cmo sera el mercado si contina esa tendencia y llegue a su culminacin, no se trata de predecir el futuro, si no tratar de identificar un suceso que puede suceder o que est sucediendo.

Por ejemplo Apple observ cmo estaba creciendo la tendencia de compartir y descargar msica durante los aos 90, y como haba portales en internet que permitan descargar msica de una manera gratis, ilegal, pero gratis, Ante esta realidad del crecimiento de la msica digital, y agregando an ms la demanda de los reproductores de mp3 porttiles, Apple aprovecha esa tendencia y crea su tienda virtual iTunes, que todo mundo conoce actualmente, o casi todo mundo, as que crea un acuerdo con las principales disqueras y ofrece un sistema 100% legal, fcil de usar y descargar la msica que uno desea por un precio muy accesible, se dice que iTunes tiene una descarga de 2.5 millones de canciones a la semana.

CAPTULO 4 ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

Ensea a disear el proceso de planeacin estratgica de la compaa a fin de abandonar el enfoque de la mejora gradual y reemplazarlo por la innovacin en valor. Presenta otra alternativa diferente del proceso existente de planeacin estratgica, criticado por ser un ejercicio meramente numrico que les impide a las compaas deshacerse del mejoramiento gradual. Este principio se relaciona con el riesgo de la planeacin. Mediante un enfoque de visualizacin que induce a centrar la atencin en el cuadro completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras y las jergas, este captulo propone un proceso de planeacin de cuatro pasos mediante el cual es posible construir una estrategia encaminada a crear y capturar oportunidades de ocanos azules Cmo alinear el proceso de planeacin estratgica a fin de centrar la atencin en la perspectiva global y aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratgico de su compaa con miras a llegar a una estrategia de ocano azul? Esto nos lleva al segundo principio: enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental pata mitigar el riesgo de la planeacin, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr slo unos movimientos tcticos en medio de un ocano rojo. Los pasos para visualizar la estrategia son las siguientes:

1. Despertar visual Consiste en comparar el negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es. Vea dnde necesita cambiar su estrategia. 2. Exploracin visual Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules. Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar. 3. Feria visual de la estrategia Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules. Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Vea cules variables debera eliminar, crear o cambiar. 4. Comunicacin visual Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin. Apoye slo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia. El cuadro opera como una alerta que incita a las compaas a cuestionar sus estrategias existentes. Todas las compaas de nuestro estudio que crearon ocanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo. Los pioneros de una compaa son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los ocanos azules y son las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratgico. En el otro extremo estn los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las de la industria en general, Son los negocios imitativos. Los colonos en general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compaa puesto que estn varados en el ocano rojo. El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplan la curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los ocanos azules. Un ejercicio til para el equipo de gerencia de una corporacin cuyo objetivo es lograr crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos para ubicar en l el portafolio actual y el portafolio futuro de la compaa.

CAPITULO 5: IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE Cmo maximizar el tamao del ocano azul que se est creando? Este nos trae al tercer principio de la estrategia ocano azul: ir ms all de la demanda existente, asociada con la creacin de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. Muchas compaas cometen el erro de fijar la mirada en los clientes existentes y la de buscar una segmentacin cada vez ms fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores, en lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias, deben concentrarse en las cosas que valoran todos los compradores en comn. Los tres niveles de los no clientes El universos de no clientes por lo general ofrece grandes oportunidades de ocanos azules, a fin de convertir esa enorme demanda potencial en demanda real impulsada por clientes nuevos, las compaas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de no clientes. Primer nivel de no clientes Son compradores que comprar o que una industria ofrece apenas en cantidades mnimas y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Segundo nivel de no clientes Son los no clientes que se rehsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles o inaceptable o fuera de su alcance. No clientes de tercer nivel Es el ms alejado de su mercado. Son los no clientes que jams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece. Al centrar su atencin en los principales elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compaas podrn ver la manera de atraerlos hacia su nuevo mercado. Apuntarle a la mayor captacin posible Lo que se sugiera para maximizar la escala de su ocano azul, usted debe mirar primero mas all de la demandan existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de consolidacin como parte de la formulacin de sus estrategias futuras.

CAPITULO 6: APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA Este captulo se refiere a la secuencia estratgica, consistente en extractar y validar comercial. El riesgo del modelo de negocios se reduce dramticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas de los ocanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha secuencia. La secuencia estratgica correcta Utilidad para el comprador El punto de partida es la utilidad para el comprador. Da su producto lugar a una utilidad excepcional? Hay una razn verdaderamente atrayente para el grueso del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, solo hay dos alternativas para esta situacin: desechar la idea o replantear hasta legar a una respuesta afirmativa. Precio Establecimiento del precio estratgico correcto, se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propsito de atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que estn en plana capacidad de pagar por l? Si no es as, no podrn comprar, y su producto o servicio tampoco creara una agitacin irresistible en el mercado. Costo Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidad sano? Podr obtener utilidades al precio estratgico, es decir, el precio fcilmente accesible al grueso de los compradores objetivos? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le impiden obtener utilidades al nivel estratgico de precio. Adopcin Cules son los obstculos que se atraviesan en el camino de su idea? los ha corregido desde un principio? . Entre los obstculos de la adopcin se encuentra, por ejemplo, la resistencia que pueda oponer los minoristas o los aliados.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador Se presentan de manera secuencial desde la comprar hasta el momento de desechar diversas experiencias concretas.

Compra Cunto tiempo tarde en encontrar el producto que usted necesita? Es atractivo y accesible el lugar de comprar? Cun seguro es el entorno donde se realiza la transaccin ? cun rpidament e se puede hacer la comprar

Entrega Cunto tiempo tarda la entrega del producto? Cun difcil es de desempacar e instalar el producto? Deben los compradore s ocuparse de los arreglos para la entrega?

Uso Exige el producto capacitacin o ayuda de un experto? Es fcil guardar el producto cuando no se est utilizando? Cun eficaces son las caracterstica s y las funciones del producto?

complemento s Se necesitan otros productos y servicios para que este producto funcione? De ser as, cun costosos son?

mantenimient o Requiere mantenimiento externo el producto? Cun fcil es actualizar y mantener el producto?

Eliminaci n Se generan desechos con el uso del producto? Cun fcil es desechar el producto?

Las seis palancas de la utilidad Compra Entrega Uso complementos mantenimiento Eliminacin

Productividad del cliente: en qu etapa se encuentra los obstculos ms grandes para la productividad del cliente? Simplicidad: en qu etapa se encuentra los obstculos ms grandes para la simplicidad? Comodidad: en qu etapa se encuentra los obstculos ms grandes para la comodidad? Riesgo: en qu etapa se encuentra los obstculos ms grandes para el riesgo? Diversin e imagen: en qu etapa se encuentra los obstculos ms grandes para la diversin e imagen? Amabilidad con el medio ambiente: en qu etapa se encuentra los obstculos ms grandes para la amabilidad con el medio ambiente?

De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios Fijacion del precio correcto. Muchas compaas proceden al contrario, cuando lanzan una nueva idea, probando las reacciones hacia un nuevo producto o servicio mediante una estrategia dirigida a los clientes a quienes les gusta la novedad y no les interesa el precio, sin embargo, cada vez es mas importante saber desde el principio cual sera el precio que ha de capturar rapidamente al grueso de los compradores objetivo. Este cambio se fundamenta en dos razones: Las compaas estn descubriendo que el volumen genera unos rendimientos mayores que antes, los mayores costosos para las compaas estan en el desarrollo del producto y no en la produccin. La segunda razn es que, para un comprador, el valor de un producto o servicio puede estar estrechamente relacionado con el nmero total de personas que lo utilizan.

La poltica estratgica de precios que usted aplique a su producto o servicio no solo debe atraer a un gran nmero de compradores sino tambien contriburir a conservarlos. El desarrollo de una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio ms bajo. Primer paso: identifica la banda de precios del grueso del mercado Establecer una poltica de precios esta en comprender las sensibilidades al precio de las personas que habrn de comprar el nuevo producto o servicio. Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras es hacer una lista de los productos y servicios correspondientes a dos categoras: Distinta forma, misma funcin: industrias que utilizan un producto o servicio que cumple la misma funcin o tiene la misma utilidad medular que el nuevo, pero su forma fsica es muy diferente. Distinta forma y funcin, mismo objetivo: algunas compaas atraen clientes desde espacios todavia mas distantes.

La clave no esta en fijar el precio con base en una comparacion con los competidores, sino en formular la politica de precios conforme a los sustitutos y las altinativas de otras industrias y no industrias. Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios Determinar cual puede ser dentro de la banda el nivel mas alto de precio que no favorezca la imitacion, para esta evaluacion depende de dos factores principales:

El grado de proteccion legal del cual goce el producto,o servicio. La medida en que la compania es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitacion.

De la poltica estratgica de fijacin de precios a la fijacin de costos mnimos La fijacion de costos minimos, esta relacionado con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul. El desafo de cumplir con la fijacin de costos minimos se maneja en parte mediante la construccin de un perfil estratgico que no solo muestre divergencia sino foco, lo cual hace que la compaa pueda eliminar costos, estas reducciones son suficientes para llegar a la meta de costo, pero a veces no. Son tres las palancas principales que las companias pueden mover a fin de cumplir su meta de costos. La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovacin de costos desde la etapa de produccin hasta la distribucin. Es posible reemplazar las materias primas por otras no convencionales y menos costosas? La segunda de la cual pueden valerse las compaas para cumplir con sus metas de costos es la de las alianzas. Muchas companias se equivocan al tratar de realizar totalidad de las actividades de produccion y distribucion de un nuevo producto o servicio que piensan llevar al mercado, las alianzas son un medio para asegurar rpida y eficazmente las capacidades de costos, sirven para apalancar la pericia y las economias de escala de otras compaas. Establecer alianzas implica cerrar brechas de capacidad mediante la adquisicion de companias pequenas, si ese es el camino mas rapido y economico para conseguir la pericia necesaria que otra empresa ya domina. La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compaas para conseguir el margen de rentabalidad que desean sin arriesgar su poltica estratgica de precios: cambiar el modelo de precios de la industria.

De la utilidad el precio y el costo a la adopcin Los empleados e inquietudes Resolver los problemas e inquietudes de los empleados acerca del impacto que una nueva idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso. Los aliados comerciales La resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posicion del mercado. El publico en general Es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o politicas establecidas.

Consiste en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus mritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones.