INTRODUCCIN.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
La administracin de proyectos, requiere la planeacin del proyecto antes de comenzar la programacin y adems se necesita control despus de desarrollar el programa. Se requiere de una mezcla de habilidades conductuales cuantitativas. Por lo tanto, los mtodos de programacin deben considerarse slo como una parte de un enfoque completo de la administracin de proyectos. Para seleccionar los mtodos de programacin de proyectos, se debe realizar una compensacin consciente entre los mtodos sofisticados y el costo. Los mtodos CPM, deben utilizarse cuando el tiempo de las actividades son casi constantes, pero pueden reducirse con el uso de una mayor cantidad de dinero. PUNTO CLAVE La planeacin y programacin de proyectos, trata de una actividad nica, que se realiza una sola vez; como cada proyecto es nico, el problema de programacin es bastante diferente al caso de las operaciones constantes. - Los tres objetivos de los proyectos son: Tiempo, costo y rendimiento: como estos objetivos entran en conflicto, se realizan compensaciones entre ellos constantemente en el curso de la administracin de proyectos. - Todos los proyectos pasan por tres fases: Planeacin, Programacin y control Planeacin: comienza con la definicin de los objetivos establece los objetivos, organizacin y recursos para el proyecto. Programacin: establece el programa de tiempos, costos y de asignacin de personal. Control: Supervisa el avance del proyecto en relacin con su costo, tiempo y rendimiento; tambin se corrige el plan cuando es necesario para lograr los objetivos del proyecto

MTODO DE LA RUTA CRTICA.

Los mtodos CPM (mtodo de la ruta crtica o del camino crtico, criticaI path method) y PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programa, program evaluation and review techni- que) se basan en redes, y tienen por objeto auxiliar en la planeacin, programacin y control de proyectos. Se define un proyecto como conjunto de actividades interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo y recursos. El objetivo del CPM y del PERT es contar con un mtodo analtico para programar las actividades. El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado para el clculo de tiempos y plazos en la planificacin de proyectos.1 Este sistema de clculo conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la planificacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Si bien el mtodo de la ruta crtica no constituye un sistema de gestin per-se, muchos sistemas de gestin de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores vlidos para la planificacin. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en: *Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. *Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. *Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.

PROCESO.
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacin es obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definicin del Proyecto. Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin. Es un proceso mediante el cual se relacionan hechos aparentemente aislados y se formula una teora que unifica los diversos elementos. Consiste en la reunin racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, este se presenta ms en el planteamiento de la hiptesis. El investigador sintetiza las superaciones en la imaginacin para establecer una explicacin tentativa que someter a prueba. Tambin como pensamiento sistemtico encontramos que es mtodo que consiste en identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir en alguna medida. Est dirigido a modelar el objeto mediante la determinacin de sus componentes, as como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan por un lado la estructura del objeto y por otro su dinmica.

ACTIVIDADES CRTICAS.
La reasignacin de recursos a partir de actividades no- crticas a actividades crticas, es una forma comn de atrasar el programa o, de llevarlo lo ms cerca posible, a su duracin global que se pretendiera originalmente. Tambin se debe considerar la utilizacin de horas de sobretiempo, fines de semana, o turnos mltiples, con el objeto de reducir las duraciones de las actividades crticas. Se debe construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de inicio y fin para cada actividad, as como la relacin con otras actividades del proyecto. Adems, el programa debe sealar las actividades CRITICAS, que requieran atencin especial para que el proyecto se termine de acuerdo a lo planificado Una actividad (i,j) ser crtica si satisface tres condiciones: 1. j = i 2. j = j 3. j - i = j - i = Dij ( Son iguales = ) Las actividades crticas de una red deben formar una trayectoria no interrumpida que abarque toda la red, desde el inicio hasta el final. Actividades que son crticas (que retrasarn el proyecto completo si no se cumplen en la fecha indicada). El camino que determina la duracin del proyecto se denomina Camino Critico, y a las actividades que forman parte de este camino Actividades Criticas. Dicho de otra forma, sern actividades criticas todas aquellas en las que un retraso en su ejecucin signifique un retraso en la fecha de finalizacin del proyecto. Por esta caracterstica las actividades criticas deben estar sometidas a un especial control que evite retrasos. Durante el desarrollo de un proyecto puede ocurrir que demoras en la realizacin de algunas actividades cambien el camino critico, con lo que actividades que anteriormente no eran criticas en un instante dado pasarn a ser criticas y a necesitar de un control adicional.

En funcin del retraso que pueda acumular una actividad sin que pase a ser critica podemos definir un orden de criticidad de las actividades, este ndice de criticidad es otra forma de llamar a la holgura de las actividades. Puede comprobarse fcilmente que la holgura de todas las actividades del camino crtico es cero. Ejemplo:
Cuadro de actividades , prelaciones y duraciones Actividad A B C D E F G H Precedencia B C, D, E F F G G H --Duracin 10 12 16 20 16 20 18 22

TRAYECTORIAS SUB-CRTICAS.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crtica. La ruta sub-critica son aquellas cuya longitud es un 15 por ciento inferior a la ruta crtica. Acelere la actividad mximo la diferencia entre la ruta crtica y la ruta subcrtica (se entiende por ruta subcrtica la siguiente en duracin)

GRFICAS DE GANTT.
Con las relaciones entre actividades definidas, y con las duraciones de las mismas estimadas es posible definir un programa de realizacin del proyecto plasmando los clculos en una tabla. Sin embargo, es til recurrir inicialmente para ello a representaciones grficas que nos ayudarn a visualizar la relacin del proyecto y la problemtica inherente a su programacin. Entre las diferentes representaciones grficas del proyecto debemos destacar el Diagrama de Gantt y los diagramas basados en la teora de grafos (PERT, CPM, Roy, Gert, etc.). El diagrama de Gantt es la herramienta grfica tradicionalmente utilizada en la programacin de proyectos y aunque en proyectos sometidos a incidencias y modificaciones ha si superado por los diagramas basados en grafos, pues estos son ms fcilmente readaptados, sigue siendo un instrumento muy til para transmitir informacin sobre el programa vigente en un momento dado. El diagrama de Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. Una de las principales tcnicas utilizadas para llevar a cabo la programacin de la produccin es la grfica de Gantt, la cual es una tcnica que permite presentar de manera grfica las actividades especficas del proceso de produccin, as como la duracin de las mismas. La grfica de Gantt, es bsicamente una grfica de barras en la cul se seala la duracin de cada una de las etapas del proceso. Esto permite que los encargados del proceso de produccin puedan darse cuenta de manera rpida, si es que se est cumpliendo con lo programado.

COLAPSO DE ACTIVIDADES Y REDUCCIN DE LA PROGRAMACIN.

Una manera segura de reducir la programacin es acortar la ruta crtica, una serie de tareas cuya ltima tarea finaliza en la fecha final del proyecto. El cambio de otras tareas podra no acortar la programacin pero el cambio de las tareas crticas s lo hara. Para reducir la ruta crtica puede hacer lo siguiente: Acortar la duracin de las tareas (reduzca el mbito o agregue recursos). Realizar un seguimiento rpido de la programacin: superponga tareas de manera que las personas puedan trabajar en ellas de manera simultnea (agregar recursos). Esta tctica se usa mejor ms cerca del comienzo de un proyecto. "Bloquee" la programacin: agregue recursos para finalizar tareas con mayor rapidez (dinero). Quitar tareas (reducir mbito). Por supuesto, fijar la programacin de esta manera puede tener efectos drsticos en el presupuesto, mbito y calidad del proyecto. A veces el mbito del proyecto no se puede cambiar por lo que tiene que llevar a cabo otras acciones: Agregar recursos para asegurarse de que todas las tareas estn completadas (coste). Recortar tareas que no se encuentran en la ruta crtica, si hay algunas (coste). Agregar tareas o agregar duracin a tareas (coste). Ampliar el plazo para permitir tiempo para todas las tareas con el nivel actual de recursos (hora).

ANLISIS DE REDES PERT.

Estimacin de los tiempos de las actividades Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las actividades ya que es probable que se disponga de datos histricos y dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable. En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la tecnologa cambia con rapidez y los productos no son comunes, es posible que sea difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las actividades. Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada una de las actividades: 1.-El tiempo ms probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales. 2.-El tiempo pesimista (tp): El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto. 3.-El tiempo optimista (to): El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal. Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas / PERT Como lo mencionamos en nuestra Introduccin la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas o PERT fue desarrollada por la Special Projects Office (Oficina de proyectos especiales) de la Marina de Guerra de Estados Unidos, y se utiliz formalmente por primera vez para la planeacin y control del Sistema de Amas Polaris en 1958, acelerando en forma afortunada la terminacin exitosa de ese programa. Durante varios aos fue recibida con tanto entusiasmo por las fuerzas armadas, que prcticamente se convirti en una herramienta obligatoria para los principales contratistas y sub-contratistas en las industrias espacial y de armamentos. Sus principios fundamentales an se consideran herramientas esenciales de planeacin y control. Adems, se puede usar PERT, en innumerables aplicaciones no gubernamentales, como proyectos de construccin, ingeniera y equipamiento de mquinas-herramienta, e incluso en labores tan

sencillas como la programacin de las actividades para obtener informes financieros mensuales. CARACTERISTICAS PERT es un sistema de anlisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicndosele un tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los dems. Cada crculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalizacin puede medirse en un momento determinado. Los crculos se enumeran en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los eventos. El tiempo de actividad, representado por los nmeros junto a las flechas, es el tiempo transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original existan tres estimaciones de tiempo: la optimista (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien); la ms probable (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizar el trabajo) y la pesimista (basada en la suposicin de que se presentara alguna situacin, lgicamente concebible de mala suerte, con la excepcin de un desastre importante). Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy difcil, en muchos proyectos de ingeniera, calcular el tiempo con exactitud. Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso especial a la estimacin ms probable; entonces se utiliza solo una de ellas para realizar los clculos. El tiempo espera (te) y la varianza (o2) de cada actividad es determinada por: Te= a + 4m + b 6 o2= ( b - a )2 6 El siguiente paso es calcular la ruta Critica, es decir, la sucesin de acontecimientos que necesitan el mayor tiempo y que tienen un tiempo de inactividad de cero (o el mnimo). Aunque la ruta Critica tiende a cambiar cuando se demoran los acontecimientos clave en otras partes del programa, si este retraso se identifica desde el inicio se pueden supervisar una serie particular de acontecimientos para asegurar que el programa total se ajuste a lo programado.

Los anlisis PERT clsicos incluyen cientos o miles de acontecimientos. Aunque los anlisis ms pequeos se pueden hacer en forma manual, las estimaciones sealan que cuando existen ms de 200 a 300 acontecimientos es prcticamente imposible manejar los clculos sin una computadora. Se acostumbra resumir las redes de tiempo-evento muy grandes y complejas mediante sub-redes, y agrupar todos los datos en una red resumida que se enva, con fines de estudio, a la alta direccin. Por consiguiente, esta red podra incluir aproximadamente entre 40 o 50 sucesos importantes, cada uno de ellos un resumen de varios acontecimientos secundarios. De hecho, es posible agrupar o desglosar los eventos en forma tal que exista una red PERT apropiada para cada nivel de administracin. VENTAJAS Y DEBILIDADES El PERT tiene 5 ventajas importantes. Primero, obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un anlisis de tiempo-evento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre s. Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe preparar planes para el acontecimiento bajo su responsabilidad. Tercera, concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten correccin. Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectar los acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda compensar el tiempo asignado a alguna otra tarea. Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presin para obtener accin en el lugar y nivel precisos en la estructura de la organizacin, en el momento correcto. El PERT tambin tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de actividad para su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer las estimaciones al azar razonables del program a: sin embargo, incluso en este caso se puede comprar seguridad mediante prctica como poner a trabajar en una tarea a 2 o ms grupos de personas, cuando el costo lo permite. Una desventaja importante del PERT a sido su insistencia solo en el tiempo, en perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los

que el tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los costos tienen una relacin estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando se incluyen en el anlisis otras consideraciones. PERT no es una idealidad de metodologa. No realiza la planeacin, aunque obliga a planear. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control, a menos, por supuesto, que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad.

MTODO DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS.

PDM (Precedence Diagram Method) o Mtodo del Diagrama de Precedencias es una tcnica de red de proyecto enfocada en las precedencias de las actividades. El PDM es un mtodo para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. La siguiente Figura muestra un diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad en el nodo (AON), y es el mtodo utilizado por la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos. El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia: Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. Final a Final. La finalizacin de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad predecesora. Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Inicio a Fin. La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. En el PDM, final a inicio es el tipo de relacin de precedencia ms comnmente usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

CONCLUSION
Podemos concluir que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio de administracin por excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y monitorear el progreso del proyecto.

BIBLIOGRAFA
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