FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS CARRERA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PROYECTO INTEGRADOR DE CARRERA TTULO: GUA SOBRE LOS FACTORES QUE

INFLUYEN EN EL LIDERAZGO DE LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA DPLUMAS DE LA CIUDAD DE ATUNTAQUI PARA ASEGURAR UNA ACERTADA TOMA DE DECISIONES

AUTORES: Maritza Caragulla. Alexander Ponce. Cristina Valenzuela.

NIVEL: IV Administracin de Negocios ASESOR: Ing. Mireya Cuarn. IBARRA ECUADOR 2012

CERTIFICACIN En calidad de asesores del presente trabajo de investigacin, certificamos que el proyecto integrador de carrera cuyo ttulo es GUA SOBRE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO DE LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA DPLUMAS DE LA CIUDAD DE ATUNTAQUI PARA ASEGURAR UNA ACERTADA TOMA DE DECISIONES ,fue elaborado por, Maritza Caragulla, Cristina Valenzuela, Alexander Ponce el cual cumple con los requisitos metodolgicos y cientficos que la Universidad UNIANDES exige, por lo tanto autorizamos su presentacin. Atentamente,

Mgs. Jenny Enrquez

Ing. Mireya Cuarn

Mgs. Xavier Benavides

Mgs. Germania Benavides

Mgs.Sary lvarez

Ing Wilmer Arias

DECLARACIN DE AUTORA

Nosotros, Maritza Caragulla, Cristina Valenzuela, Alexander Ponce Estudiantes del 4 Nivel de Administracin de Empresas de la Universidad Regional Autnoma de los Andes, declaramos que el proyecto integrador con el tema GUA SOBRE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO DE LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA DPLUMAS DE LA CIUDAD DE ATUNTAQUI PARA ASEGURAR UNA ACERTADA TOMA DE DECISIONES, certificamos que el contenido del presente trabajo es de nuestra responsabilidad absoluta.

Maritza Caragulla 1004203996

Cristina Valenzuela 1003485289

Alexander Ponce 1003858865

DEDICATORIA

CON INFINITO AMOR:

DEDICAMOS ESTE TRABAJO A QUIENES NOS HAN BRINDADO TODO SU APOYO MORAL, ECONMICO Y EDUCATIVO YA QUE ESTE ES LA RECOMPENSA DE TODO EL EMPEO, DEDICACIN Y ESFUERZO REALIZADO.

A NUESTROS PADRES QUE SE HAN ESFORZADO POR EDUCARNOS EN TAN PRESTIGIOSA INSTITUCIN Y POR BRINDARNOS SU APOYO INCONDICIONAL.

AGRADECIMIENTO

PRINCIPALMENE A DIOS, POR DARNOS LA VIDA Y UNA FAMILIA QUE NOS APOYA INCONDICIONALMENTE Y NOS BRINDA LA OPORTUNIDAD DE ESTUDIAR Y DARNOS LAS FUERZAS NECESARIAS PARA LLEVAR A CABO ESTE TRABAJO.

A NUESTROS MAESTROS QUE NOS HAN GUIADO EN EL TRANSCURSO DE ESTE NIVEL BRINDANDONOS SU APOYO INCONDICIONAL A TRAVS DE SUS ENSEANZAS, CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS, LO QUE NOS PERMITI ADQUIRIR NOCIONES NO SOLO EN EL CAMPO PROFESIONAL SINO TAMBIN EN EL DIARIO VIVIR Y FUERON LA VERDADERA AYUDA PARA EL LOGRO DE ESTA META.

RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo ha sido desarrollado con el tema GUA SOBRE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO DE LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA DPLUMAS DE LA CIUDAD DE ATUNTAQUI PARA ASEGURAR UNA ACERTADA TOMA DE DECISIONES, la cual ser de gran ayuda para la empresa, y en s mismo para cada uno de los trabajadores ya que de esta manera podrn desempear de la manera ms eficiente cada una de sus tareas tomando las mejores decisiones ya que con esto podremos contar con un elevado nivel de ventas y lo ms importante ser competitivos dentro del mercado ya sea nacional o internacional.

Con lo aprendido en cada una de las ctedras nosotros como estudiantes aplicaremos todos los conocimientos adquiridos para la elaboracin de este proyecto y aportaremos estrategias para la correcta toma de decisiones que requiera la empresa y de esta manera ayudarla a mejorar en distintos mbitos el cual el ms importante es mejorar el rendimiento de cada uno de los trabajadores tomando las mejores decisiones para que de este modo la empresa tenga un mejor desarrollo dentro del mercado.

Esto lo hacemos con el fin de que todas las lneas de productos

sobresalgan y los

vendedores de la empresa obtengan mayor conocimiento y que principalmente puedan desenvolverse de la mejor manera ante cada uno de nuestros clientesy no solo dejar que se vayan con el producto que adquiri sino que se sienta muy satisfecho con toda la empresa en general.

EXECUTIVE SUMARY

This

work

has

been

the

subject

ORGANIZATION

FOR

EFFECTIVE

ADMINISTRATIVE DECISIONS OF THE COMPANY "DIZAMBER" IN THE CITY OF IBARRA, which will be helpful for the company, itselfandfor each ofthe workers andthatin this way canperformefficientlyineach of itstasksmaking the best decisionsbecause withthis wehave ahigh level ofsalesand most importantlybe

competitivewithinmarketeitherdomestically or internationally.

With the lessons learned in each of the chairs we as students apply all the knowledge acquired for the development of this project and will bring strategies for sound decisionmaking that requires the company and thus help to improve in several areas where the most is important improve the performance ofeach of theworkersmaking the best decisionsforthe companythushasa better developmentin the market.

We do thissothatall lines ofproducts standand sellersof the companytoobtainmore knowledge andmainlytocopethe best wayto each ofour customersand not justlet them gowiththe product youpurchasedbutyou feel verysatisfiedwith the whole

enterpriseingeneral.

INDICE GENERAL CAPITULO I. OBJETO DE TRANSFORMACION 1.1. Antecedentes y estado actual del objeto de transformacin6 1.2. Identificacin del objeto de transformacin7 1.3. Objetivos..7 1.3.1 Objetivo General.7 1.3.2 Objetivos Especficos..7 1.4 Beneficiarios....7 CAPILO II DISEO TEORICO METODOLOGICO DE LA PROPUESTA 2.1. BASES TERICAS DEL PROYECTO INTEGRADOR9 2.1.1 PRINCIPALES FACTORES DE LIDERAZGO...9 2.1.1.2. El coraje inquebrantable.9 2.1.1.3. Control de s mismo...9 2.1.1.4. Un agudo sentido de justicia.9 2.1.1.5. Firmeza de decisin ..9 2.1.1.6. Firmeza de planes .9 2.1.2.AMBIENTE LABORAL.10 2.1.2.1. El problema de la alta rotacin de empleados..10 2.1.2.2.El poder de la motivacin en el mbito laboral .11 2.1.3. TOMA DE DECISIONES..11 2.1.3.1. Decisiones estratgicas..11 2.1.3.2. Tcticas .12 2.1.3.3. Operativas.12 2.1.3.4. Programadas..12 2.1.3.5. No programadas12 2.1.3.6. Estructuradas.13 2.1.3.7. Semiestructuradas..13 2.1.3.8. No estructurados13 2.1.4. ESTILOS DE LIDERAZGO...13

2.1.4.1. Directivo13 2.1.4.2. Participativo...14 2.1.4.3. Delegativo..14 2.1.4.4. Transformacional14 2.1.4.5. Transaccional..15 2.1.5.MODELO DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER..15 2.1.5.1. Modelo de trayectoria-meta de Robert House....16 2.1.5.2. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.16 2.1.5.3. El sper liderazgo17 2.1.5.4. Empleo de indicaciones..18 2.1.5.5. Autoobservacin.18 2.1.5.6. Recompensas auto administrado.18 2.1.5.7Castigos auto administrados..18 2.1.5.8. Fijacin personal de objetivos.18 2.1.6. CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO19 2.1.6.1. Capacidad de argumentacin...19 2.1.6.2. Control emocional19 2.1.6.3.Confianza y seguridad..20 2.1.6.4. Humildad y sinceridad20 2.1.6.5. Cuidar la imagen..21 2.1.7. TIPOS DE LIDERAZGO..21 2.1.7.1.Autocrtico21 2.1.7.2.Carismtico...21 2.1.7.3. Pastor22 2.1.7.4. Realeza.22 2.1.7.5. Natural..22 2.1.7.6. Lderes de inteligencia superior...22 2.1.8. FUNDAMENTACIN TEORICA INVESTIGACIN CIENTIFICA..23 Etapas del proceso investigativo..23 Seleccin del tema.23

Planteamiento del problema..23 Determinacin de los objetivos en el proceso investigativo24 Justificacin..25 Marco terico25 Planteamiento de la hiptesis26 Importancia de la hiptesis26

Funcin de la hiptesis27

Variables e indicadores que puede relacionar la hiptesis27 Caractersticas de la hiptesis...27 Tipos de hiptesis.28 Operacionalizacin de la hiptesis29 Idea a defender.29 La pregunta cientfica...30 Metodologa.30 Tipos de estrategias metodolgicas..31 El mtodo.31 Tcnicas de investigacin.32 Tcnicas para la recopilacin de la informacin..33 Tcnicas cuantitativas de recoleccin de datos33 Encuesta33 Anlisis de contenido34 Tcnicas cualitativas de recoleccin de datos..34 Tcnica del focusgroup.34 Tcnicas de investigacin ms importantes y conocidas..35 Instrumentos de recoleccin de informacin observada...36 El cuestionario...36 Entrevista..36 El fichaje...36 De laboratorio37

2.2. DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA DEL PROYECTO37 2.2.1 Mtodo de la investigacin..37 2.2.2 Tipo de investigacin...37

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2.3. DISEO DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO..38 2.3.1. POBLACION Y MUESTRA .38 2.3.2. MTODOS TCNICAS E INSTRUMENTOS..39 2.3.3. Interpretacin de datos.40 CAPITULO III DESARROLLO DE LA PROPUESTA.41 3.1.TITULO DE LA PROPUESTA..41 3.2.INTRODUCCION..41 3.3. Objetivos.41 3.3.1. Objetivo General41 3.3.2. Objetivos Especficos.42 3.4. Justificacin...42 3.5. GUIA DE LOS FACTORES LIDERAZGO QUE INFLUYEN EN LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA DPLUMAS DE LA CIUDAD DE ATUNTAQUI PARA UNA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES43 INDICE DEL CONTENIDO..46 PRINCIPALES FACTORES DE LIDERAZGO...46 El coraje inquebrantable46 Control de s mismo..46 Un agudo sentido de justicia46 Firmeza de decisin..46 Firmeza de planes.46 QUE ES EL LIDERAZGO.46 LIDERAZGO MOTIVACIONAL Y ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA46 Liderazgo motivacional.46 Estrategias de influencia...46 AMBIENTE LABORAL.46 El problema de la alta rotacin de empleados..46 El poder de la motivacin en el mbito laboral.............................................46 TOMA DE DECISIONES46 Decisiones estratgicas..46

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Tcticas.46 Operativas.46 ESTILOS DE LIDERAZGO...46 Directivo...46 Participativo..46 Transaccional46 CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO..46 Capacidad de argumentacin46 Control emocional.46 Confianza y seguridad..46 Humildad y sinceridad.46 Cuidar la imagen..46 TIPOS DE LIDERAZGO...46 Autocrtico..46 Carismtico..46 Pastor47 Realeza.47 Natural.47 Lderes de inteligencia superior47 10 ESTRATEGIAS PARA EL LIDER DE HOY.47

3.6. IMPACTOS60 3.7. DIFUSION.60 CONCLUSIONES..60 RECOMENDACIONES61 BIBLIOGRAFIA62 ANEXOS.63

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CAPITULO I. OBJETO DE TRANSFORMACION 1.1. Antecedentes y estado actual del objeto de transformacin DPlumas abre las puertas de su fbrica un 20 de Marzo del 2003 en la ciudad de Atuntaqui con una lnea de produccin relacionada a la lencera de hogar, edredones, cobertores, sabanas, manteles y toallas, inicia como una pequea tienda ubicada en la ciudad de Atuntaqui, Eugenio Espejo 11-38 y Rio Amazonas. Desde sus inicios DPlumas trabaja con telas nacionales e importadas con una gran gama de colores y diseos acorde a la tendencia de la moda. E el 2005 DPlumas realiza convenios con grandes empresas para le distribucin de sus productos. En 2010 Mara Elena Ortiz decide dar a conocer y expandir an ms sus productos, participando en la feria y exposiciones especialmente en la Expo-Atuntaqui feria textil que se desarrolla durante 5 das por el feriado de carnaval y fiestas de cantonizacin de la ciudad de Atuntaqui. En el mismo ao DPlumas ingresa al mundo de la venta por catlogo a nivel nacional siendo esta la pauta para DPlumas realiza cambios en su produccin como el uso de diferentes tipos de tela, a partir de este ao fue mejorando tanto en infraestructura como en maquinaria. DPlumas fue creciendo poco a poco por su calidad en toda lnea de hogar. En la actualidad la fbrica DPlumas se encuentra en la ciudad de Atuntaqui contando con una sucursal en la ciudad de Ibarra y con la meta de ir llegando con sus productos a todo el Ecuador. Sin embargo la falta de una gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas trae como consecuencia que exista ambigedad con la toma de decisiones por parte de los trabajadores, por lo que genera una prdida de tiempo y recursos en la empresa.

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La Cmara de Comercio Antonio Ante realiza charlas de liderazgo que son dictadas en el saln de eventos del Municipio de Atuntaqui, lo cual es dictado por el presidente de la Cmara de Comercio de Ambato y Quito. Luego de realizar el diagnostico respectivo con el Gerente de la empresa se pudo constatar que no se ha realizado investigaciones anteriores que se relaciones con las nuestras 1.2. Identificacin del objeto de transformacin La escasez la aplicacin de una gua sobre los factores de liderazgo que influyen en los trabajadores de la fabricaD`Plumas en la ciudad de Atuntaqui que ha limitado la identificacin de un lder y la mejorara en el desempeo laboral en la ciudad de Atuntaqui. 1.3. Objetivos 1.4.1 Objetivo General Elaborar una gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas, que contribuya para asegurar una acertada toma de decisiones 1.4.2 Objetivos Especficos Fundamentar tericamente los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la Fbrica DPlumas de la Ciudad de Atuntaqui . Diagnosticar la situacin actual de la empresa en lo referente a liderazgo y los factores que influyen en los trabajadores de la fbrica DPlumas Determinar los componentes que se incluirn en la gua de factores de liderazgo de la fbrica D`Plumas. 1.5 Beneficiarios Los beneficiarios directos del presente proyecto sern los directivos y trabajadores de la fbrica D` Plumas, ya que ellos van a tener una gua sobre factores de liderazgo que ser de mucha ayuda para facilitar una acertada toma de decisiones y el cabal cumplimiento de sus funciones en rea que desempeen, adems los beneficiarios indirectos sern los , adems nosotros como estudiantes seremos beneficiados ya que con la elaboracin del proyecto aplicaremos nuestros conocimientos a nivel general que nos servir para el desarrollo de nuestra formacin acadmica y de esta manera ayudar a la sociedad. La Universidad Regional Autnoma de los Andes UNIANDES

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ser beneficiada ya que est poniendo en prctica su misin y visin, de esta manera podr tener una vinculacin con la colectividad Los beneficiarios indirectos sern los clientes ya que contarn con personal altamente capacitado para atenderles.

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CAPILO II DISEO TEORICO METODOLOGICO DE LA PROPUESTA

2.1.BASES TERICAS DEL PROYECTO INTEGRADOR 2.1.1 PRINCIPALES FACTORES DE LIDERAZGO 2.1.1.2. El coraje inquebrantable

Est basado en conocimiento de s mismo y de su ocupacin. Ningn seguidor desea ser dominado por un lder que le falte confianza y valenta. Ningn seguidor inteligente ser dominado a largo plazo por tal lder.

2.1.1.3. Control de s mismo

El hombre que no se puede controlar a s mismo nunca puede controlar a otros. El autocontrol es ejemplo para los seguidores de uno, los cuales los ms inteligentes se emularn.

2.1.1.4. Un agudo sentido de justicia

Sin un sentido de justicia, ningn lder puede comandar y mantener el respeto de sus seguidores.

2.1.1.5. Firmeza de decisin

El hombre que tambalea en sus decisiones demuestra que no es seguro de s mismo, no puede guiar a otro exitosamente.

2.1.1.6. Firmeza de planes

El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan. Un lder que se mueve por suposiciones y sin planes definitivos prcticos es comparable con un barco sin timn. Tarde o temprano el barco se estrellar contra las rocas. (BAVELAS ,Alex 1989).

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2.1.2.AMBIENTE LABORAL

2.1.2.1.El problema de la alta rotacin de empleados En algunas empresas la alta rotacin de empleados es un problema serio al cual no se le presta la debida atencin y que tiene serios efectos negativos en las empresas. Las empresas pequeas y medianas de nuestro medio, acostumbran cambiar constantemente a sus empleados, por razones poco convincentes como el evitar supuestas obligaciones laborales, etc. El constante cambio de empleados representa un verdadero problema para la empresa, en cuanto a costos de entrenamiento y a productividad y desempeo del personal. Entrenar debidamente a un empleado implica dedicar tiempo e invertir dinero, y durante el tiempo de adiestramiento, el trabajador no es productivo en un 100%, por lo que el costo de entrenamiento resulta elevado. Si despus de entrenar a un empleado, este es despedido en poco tiempo, es necesario iniciar un nuevo proceso de reclutamiento y entrenamiento, que adems de costoso, resulta innecesario si adopta una poltica de estabilidad laboral. Una empresa no se puede dar el lujo de estar cambiando constantemente de personal. Adems del costo de adiestramiento, los empleados nuevos, por su poco conocimiento de la empresa, sus polticas y procedimientos, tarda un buen tiempo en adaptarse y lograr su mxima productividad, por lo que en todo este tiempo la empresa estar perdiendo. De otra parte, cuando la empresa no ofrece estabilidad laboral a sus empleados, la motivacin de estos no es la mejor, influyendo notablemente en su desempeo. Un empleado que est ante la constante incertidumbre de la posible e inminente desvinculacin laboral, no podr ofrecer el mejor rendimiento. Siempre tendr su mente ocupada en que ser el maana, que solucin dar a su posible despedida, descuidando as sus funciones en la empresa.

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Es de gran importancia para las empresas desarrollar en sus empleados un sentido de partencia y lealtad para con su empresa, y eso no se consigue cuando no se ofrece estabilidad laboral. 2.1.2.2.El poder de la motivacin en el mbito laboral

El poder de la motivacin son impulsos que nos hacen actuar; son mecanismos que parten desde nuestro fuero interno, que nos guan prcticamente hacia el exterior y nos retratan en un momento dado, produciendo una imagen muy acertada de nuestra verdadera personalidad. ltimamente el ritmo de vida se ha acelerado muchsimo, por lo que contar con algn tipo de apoyo moral, espiritual, familiar, laboral, da con da, momento a momento se ha convertido ahora en algo indispensable y por esa misma razn es que la motivacin ha ocupado cierta importancia para todo tipo de empresa, u organizacin; por que cuando se motiva al personal de la empresa se puede contar con ms eficiencia y eficacia en las diversas reas de trabajo y lograr que los empleados por medio de diversas formas de incentivos para poder sentirse orgullosos del trabajo realizado durante cierto periodo. La gran sabidura de decir el poder de la motivacin impacto para muchos empresarios ya que sta herramienta es bsica y les da fortaleza a las empresas en su bsqueda y sostenimiento del xito y procura de un alto crecimiento en el mercado.Sin lugar a duda es bueno contar con diferentes conceptos de motivacin para entender el sentido de su significado, hoy en da existen muchos autores para aclarar nuestras dudas, segn los diversos conocimientos. (TANNEBAUM Y SCHMIDT ,1958) 2.1.3. TOMA DE DECISIONES

2.1.3.1. Decisiones estratgicas

Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La

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informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

2.1.3.2.Tcticas

Don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando.

2.1.3.3. Operativas

Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas

2.1.3.4. Programadas

Son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.

2.1.3.5. No programadas Son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que

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merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven. 2.1.3.6.Estructuradas

Son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de la clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones operativas.

2.1.3.7. Semiestructuradas

Su rasgo caracterstico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque algunas de las decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de fusionar la empresa.

2.1.3.8.No estructurados Se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas. (MCMURRY ,1958) 2.1.4.ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.4.1. Directivo.

Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo

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requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto.

2.1.4.2.Participativo.

Es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.

2.1.4.3.Delegativo.

Conlleva a ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino.

2.1.4.4.Transformacional.

Transforma a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

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2.1.4.5.Transaccional.

utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.(RICHARD L.Daft 1968)

2.1.5.MODELO DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER. Este modelo destaca que la eficiencia del lder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos: la orientacin hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se viva al interior de la organizacin y del grupo de trabajo. (FIEDLER, F, 1974). Esta situacin particular que determina el estilo del liderazgo gerencial est determinada por tres factores: a) La relacin del lder con sus subordinados: entendido como el grado de aceptacin del lder por parte de los integrantes del grupo. b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe realizarse. c) La posicin de poder del lder: identificada como las atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo. (FIEDLER, F., 1974).

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2.1.5.1.Modelo de trayectoria-meta de Robert House. En este modelo se asigna al lder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de estos a travs de la utilizacin de los recursos y la estructura empresariales de manera adecuada. (HOUSE J. R., 1981) El lder debe centrar sus esfuerzos en identificar las caractersticas personales de los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y tcnico para el desempeo del trabajo, as como el apoyo psicolgico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoracin de cada empleado. Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculacin de las recompensas con las metas planteadas por el lder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecucin de las tareas, de tal suerte que si estn a la vista los beneficios que los empleados recibirn si logran las metas y el lder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producir la aceptacin del lder y un desempeo eficiente. Aunque este modelo indica de manera lgica una forma de desempear el liderazgo no resulta del todo efectiva para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que estn involucradas en la realizacin del trabajo. (HOUSE J. R., 1981) 2.1.5.2.Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Este modelo que tambin es de contingencia ya que implica cambios de conducta del lder a partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido este como la combinacin de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivacin o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla.

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A partir de la evaluacin que el lder hace de ellos, se proponen cuatro estilos de direccin, de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendr que modificarse

2.1.5.3.El sper liderazgo.

Superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el mbito cientfico y tecnolgico y el acceso de su poblacin a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formacin de una mano de obra tcnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el mbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de direccin e incluso el modelo convencional de liderazgo. Los individuos esperan de las empresas mucho ms que una remuneracin material, adems de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese pas. En el planteamiento de este enfoque, se reconoce adems que en la dinmica de tecnologizacin y automatizacin, donde se da mayor importancia a la mquina y el trabajo humano se incorpora como un apndice de estas, en las empresas se ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecucin de los objetivos organizacionales, es decir, parte de la afirmacin de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos aos. Esta subutilizacin ha estado asociada adems a la sumisin, dependencia e insatisfaccin de los trabajadores que desempean su labor bajo esquemas de direccin coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos. La preocupacin que surge de este escenario es precisamente cmo elevar los niveles de excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremaca en el mercado mundial. La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a travs de un superliderazgo.

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En el superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la nocin del lder carismtico o transformacional que posee una automotivacin a toda prueba y una visin excepcional del trabajo de la organizacin, y cuya influencia en los otros es nica y determinante. 2.1.5.4.Empleo de indicaciones. Se trata de la utilizacin de sealamientos, enunciados o claves grficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos. 2.1.5.5.Autoobservacin El trabajador observa y establece cules son las condiciones que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeo, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de accin. Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones. 2.1.5.6.Recompensas auto administrado Cada individuo establece para s recompensas fsicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refuerza positivamente la motivacin. 2.1.5.7Castigos auto administrados Aunque no son del todo recomendables, es posible que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuacin. El superlder ser la primera persona que domine y aplique para s estas estrategias, ya que slo en esa medida ser capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo. 2.1.5.8.Fijacin personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y dentro de los lmites que establecen los objetivos organizacionales establezca metas concretas tanto para trabajos

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derealizacin inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que l mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor.(HERSEY Y BLANCHARD,1979)

2.1.6.CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO

2.1.6.1.Capacidad de argumentacin Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga capacidad de argumentar. Para un lder no debe existir la frase: No tengo palabras para describirlo, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto. Las personas no seguimos lo correcto o no seguimos aquello que nos plantean como mejor. Es por eso que los pases difieren tanto en sus normas y leyes, porque hay diferentes lderes que como tienen capacidad de argumentar saben defender y proponer mejor que nadie su postura. Debes saber dar ejemplos y exponer tus argumentos de modo que convenzan, eso lo conseguirs con: prctica, prctica y ms prctica, aprende a argumentar. 2.1.6.2.Control emocional Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el control emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pnico, un lder tiene que controlar sus emociones. Te imaginas al presidente de tu pas depresivo en televisin? No estamos diciendo que tengas que ser perfecto pero si que aprendas a controlar mejor tus emociones. Un lder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un mayor control emocional. Imagina que hablando con un amigo delante de un grupo de amigos saltas preso de la ira, este descontrol hace que los amigos que estuvieran de tu lado se vean reticentes a

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apoyarte. No nos gusta que alguien tenga poco control emocional porque nos crea inseguridad y desconfianza. 2.1.6.3.Confianza y seguridad Si un lder no es seguro entoncesno hay caracterstica de liderazgo que valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad. Si t mismo no crees en ti mismo y en tus palabras como van a hacerlo los dems? Los dems no pueden creer por ti, t debes creer en ti mismo y luego los dems creern en ti. Si no crees en ti es porque tienes un serio problema de autoestima que tienes que solventar antes de ser un lder y realmente no es tan difcil. Las cosas son demasiado subjetivas y la hipocresa inunda todas nuestras vidas, nos creemos con derecho a sealar cuando ignoramos nuestro reflejo en el espejo y con eso quiero decirte que realmente t no eres nadie para despreciarte. Por qu te crees inferior? Te crees que alguien por poseer determinadas cualidades es mejor que t? Eso son absolutas idioteces superficiales que no tienen ni base ni fundamento cientfico solo vienen causados por una baja autoestima. Recuerda, para liderar de forma efectiva ante todo debes reunir la caracterstica de tener seguridad y confianza en ti mismo y en tus palabras, al 100%. 2.1.6.4.Humildad y sinceridad Parece una caracterstica de liderazgo absurda pero es importantsima y te pondr un claro ejemplo. Hace poco ha salido en la televisin como un micrfono le ha pasado una mala jugada al primer ministro britnico unos das antes de las elecciones y que probablemente le pase factura con las elecciones. Y es que sin darse cuenta de que tena el micrfono enchufado, en su limusina ha calificado a una chica que le haca preguntas de pesada e intolerante lo cual ha creado un revuelo en gran Bretaa y le asignan muchas prdidas de puntos que le pueden costar el puesto.

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2.1.6.5.Cuidar la imagen Se podra pensar a simple vista que esto entra en contradiccin con el punto anterior, pero no. Estoy refirindome a tu imagen como persona, no a la fsica aunque tambin hay que cuidarla. Que mejoremos constantemente como persona no significa que no podamos aprender a desenvolvernos socialmente para caer mejor, ser ms aceptados, ms seguidos, mejor valorados y admirado. No se trata de hacer lo que piensa la gente, ni satisfacerlos, sino que si hay 10 caminos para llegar a Roma vayas por aqul que ms gusta a la gente, as te ahorras enemigos y ganas en el camino muchos aliados y amigos a la par de que mejoras mucho tu imagen. Y adems de todo esto probablemente habrs elegido el mejor camino. 2.1.7. TIPOS DE LIDERAZGO

2.1.7.1.Autocrtico.

Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones.

2.1.7.2.Carismtico. Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administran soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

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2.1.7.3.Pastor. Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. 2.1.7.4.Realeza. Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. 2.1.7.5.Natural. Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas. 2.1.7.6.Lderes de inteligencia superior Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. (MENDEZ, Yanina 2008)

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2.1.8.FUNDAMENTACIN TEORICA INVESTIGACIN CIENTIFICA ETAPAS DEL PROCESO INVESTIGATIVO Se refiere a los pasos que sigue el investigador para la realizacin de su trabajo de encontrar la verdad sobre los fenmenos que son objeto de su estudio.

1.- elaboracin del proyecto

2.- realizacin de la investigacin

3.- elaboracin del informe. SELECCIN DEL TEMA El tema es el enunciado que da una idea general del problema. La eleccin del tema se origina en una duda, inquietud o pregunta que interesa al investigador. Caractersticas que deben reunir el tema: FACTIBILIDAD. Tomando en cuenta los recursos de tiempo, el acceso a la

informacin, el grado de dificultad y el financiamiento con que se cuenta. NOVEDAD Y ORIGINALIDAD. Se debe perseguir la bsqueda de nuevos conocimientos y evitar la duplicidad en los temas de investigacin. El tema debe ser original. IMPORTANCIA E INTERS.El problema por investigar debe ser actual y de importancia social. El problema en estudio debe ser un reto para el investigador y tener un inters personal y colectivo. PRECISIN.El tema debe ser concreto y lo ms especfico posible. CONOCIMIENTO. Los conocimientos son mayores en reas o materias por las que se inclina el investigador. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En ausencia de un problema no hay verdadera bsqueda de conocimientos. Por tanto, toda investigacin forzosamente tiene que tratar problemas ntimamente relacionados con el

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tema; es decir una interrogante, una incgnita, cualquier dificultad, un hecho o un grupo de hechos para los que no hay ninguna explicacin aceptable. Encontrado el problema a tratar: se lo examina, critica, analiza, y se delimita la investigacin de acuerdo al tema, por el mbito geogrfico, periodo de tiempo o grupo humano; estableciendo tambin objetivos especficos y generales del proceso, sobre los cuales surgirn los fines concretos centrados en la esencia del problema. Aunque se relacionan existe una diferencia entre el tema y el problema de investigacin. El 1ro. Da una idea del problema. El 2do. Describe una situacin o hecho que demanda solucin. Ejemplo: Tema: Las enfermedades parasitarias en los nios de Sevilla durante el ao 1992. Problema: La mortalidad infantil. Elementos para la seleccin del problema: Identificar las dificultades o cuestionamientos. Examinar crticamente el problema. Analizar sus causas y efectos. Analizar sus posibles soluciones. Acceso a recursos que permitan su investigacin.

Un problema aparece cuando: Debemos tomar en cuenta los componentes bsicos de la investigacin: Sujeto, Objeto y Procedimientos

DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS EN EL PROCESO INVESTIGATIVO OBJETIVOS GENERALES: engloban de manera total al problema ESPECFICOS: permiten delimitar y particularizar aspectos concretos y ms significativos del problema Los objetivos tienen como finalidad orientar y guiar el trabajo investigativo de manera clara, concreta, concisa y observable. Determinan los lmites y la amplitud del estudio; y, nos orientan sobre los resultados o fines que se pretende lograr. Se deben considerar las siguientes caractersticas:

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Los objetivos deben relacionarse en forma directa y permanente con la problemtica a investigarse. Los objetivos deben ser claros, concretos y precisos, de tal manera que sirvan de autntica gua para la investigacin. Inicialmente los objetivos deben ser considerados en forma provisional, es decir, susceptibles de cambios, reformulaciones o reorientaciones en el transcurso de la investigacin.

Los objetivos deben ser posibles en su cumplimiento. Se debe evitar los enunciados lricos que no se podrn cumplir a travs de la investigacin. Los objetivos surgen de la desagregacin de la temtica en sus elementos constitutivos (anlisis del problema). Estos deben ser jerarquizados de acuerdo al papel que van a desempear en la investigacin.

JUSTIFICACIN La justificacin constituye un trabajo investigativo o resumen de los aspectos que se consideraron en la seleccin del tema. El estudiante investigador debe plantearse preguntas como: 1.- Por qu motivos escogi el tema? 2.- Qu importancia tiene el tema para desarrollo de la ciencia?

MARCO TERICO Tambin llamado Marco Referencial. Es el conjunto de conocimientos que debe tener el investigador con respecto al tema seleccionado. Marco terico cumple diversas funciones dentro de una investigacin, entre las que se destacan las siguientes: (Hernndez, et. Al.) Ayuda a prevenir errores que se han cometido en otros estudios. Orienta sobre cmo habr de llevarse a cabo el estudio. Amplia el horizonte del estudio y gua al investigador para que ste se centre en su problema evitando desviaciones del planteamiento original.

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Conduce al establecimiento de hiptesis o afirmaciones que ms tarde habrn de someterse a prueba en realidad. Inspira nuevas lneas y reas de investigacin. Provee de un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio.

Para la elaboracin del marco terico, ser necesario revisar y organizar los conocimientos disponibles sobre el tema y la explicacin de las formulaciones tericas que el investigador acepta o desarrolla por s mismo.

PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS. La hiptesis son proposiciones que intentan explicar las causas que originan un hecho o fenmeno que vamos a investigar. Se constituye por dos elementos relacionados entre s; tales como: 1) conocimiento comprobado, que se encuentra en los contenidos de los libros. 2) conocimiento por comprobarse, que consiste en explicaciones que se dan acerca de un hecho o fenmeno y se basa en razonamientos lgicos. Segn Garza, la hiptesis es la suposicin de una cosa sea posible o imposible, para sacar de ella una consecuencia. Para Kerlinger, la hiptesis propone el puente entre lo conocido y lo no conocido, es una sospecha cientfica fundamentada sobre las relaciones regulares que influye en determinados fenmenos y procesos.

IMPORTANCIA DE LA HIPTESIS: Si los trminos de las hiptesis carecen de operatividad fidedignidad y validez, el investigador ir a tientas y nunca sabr a punto fijo cul es el objetivo del trabajo que est desarrollando. La adecuada formulacin de las hiptesis ayuda a establecer la direccin en que debe marcharse, ayuda a delimitar y seleccionar los hechos convenientes y a determinar cuales tienen que incluirse y cules no; de tal manera que, el uso de las hiptesis impide una bsqueda ciega, as como la reunin indiscriminada de masas de hechos que carecen de importancia para el objeto que se estudia.

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FUNCIN DE LA HIPTESIS Tienen la funcin de hacer saber al investigador la naturaleza del problema, los fines, la teora en cada campo y su inventiva; adems, puede relacionar algunas variables. Las hiptesis reflejan la discriminacin entre lo relevante e irrelevante, lo importante y lo trivial. VARIABLES E INDICADORES QUE PUEDE RELACIONAR LA HIPTESIS Es decir se refiere a todos los conceptos mediante los cuales es posible el anlisis de los fenmenos investigados y que nos indican la forma en que deben ser puestos en contacto con los hechos empricos, dentro de un mtodo que asegure la mayor confiabilidad y validez posibles. Ejemplo: Si existen o no prejuicios raciales dentro de una poblacin, relacionados con el problema que se investiga. Otra funcin de la hiptesis es la de afirmar una relacin determinada entre fenmenos, de tal modo que esta relacin pueda probar empricamente, decir, la hiptesis tiene que quedar demostrada ya sea como probable e improbable. CARACTERSTICAS DE LA HIPTESIS: 1.- OBJETIVIDAD: Explica el hecho o fenmeno en forma real y prctica. 2.- CAUSALIDAD: Debe indicar las causas que originan el hecho o fenmeno. 3.- TOTALIDAD: Explica todos los fenmenos que van apareciendo en el trascurso de la investigacin. 4.- VERIFICABILIDAD: Se refiere al hecho de comprobar si las explicaciones de los fenmenos son verdaderas o falsas. 5.-HISTORICIDAD: La hiptesis debe relacionarse a un hecho o fenmeno importante, de carcter trascendente e histrico.

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TIPOS DE HIPTESIS 1.- De Oposicin: Si se establece una relacin de menos a ms. Ejemplo: si aumentamos la utilizacin de productos qumicos; la produccin de las frutas disminuir. 2.- Paralelismo: Cuando la relacin establecida es de ms a ms. Ejemplo: si aumentamos la utilizacin de productos qumicos; la produccin de frutas aumentar. 3.- Paralelismo de menos a menos: Si la relacin es de menos a menos. Ejemplo: si disminuimos la utilizacin de productos qumicos, la produccin de frutas disminuir. 4.- De Causa a Efecto: Cuando explica las causas y efectos o consecuencias de un hecho o fenmeno. Ejemplo: la utilizacin de productos qumicos influye en la produccin de frutas. Tambin pueden ser: 1. Hiptesisdescriptivas.

Son aquellas que simplemente anticipan la ocurrencia de determinados fenmenos, como una forma til para guiar la accin investigativa. Este tipo de hiptesis es adecuado para investigaciones histricas, descriptivas y de caso.

Ejemplo: El nivel de eficiencia es mayor en empresas del sector privado que en las del sector pblico.

2.

HiptesisExplicativas.

No son otra cosa que teoras o suposiciones que nos ayudan a comprender la realidad; es decir, a tratar de encontrar l por qu de los acontecimientos que ocurren. Este tipo de hiptesis se utiliza de preferencia en las investigaciones correlacionales, cuasi experimentales y experimentales. Ej. : La falta de capacitacin en las empresas pblicas son factores que determinan el bajo nivel de eficiencia.

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Lucas Achig presenta otra clasificacin de las hiptesis que es muy utilizada en investigaciones sociales, que es:

1.

Hiptesiscentralogeneral.

Esta hiptesis mantiene una relacin directa con el aspecto central y nuclear que se trata de investigar y que ha sido enunciado en el planteamiento del problema. Puede formularse alrededor de una sola explicacin que sintetice el problema central a investigarse debe estar en concordancia con el objetivo general.

2. Hiptesis particulares o complementarias

Por su propia naturaleza este tipo de hiptesis toma en consideracin determinados aspectos o subproblemas que se desprenden de la central o fundamental y que ameritan un tratamiento especfico. especficos. OPERACIONALIZACIN DE LA HIPTESIS: Esto equivale a descender el nivel de abstraccin de las variables y de esta forma hacer referencia emprica de la misma; implica desglosar, dividir o descomponer a la variable por medio de un proceso de deduccin lgica en cualidades ms simples o indicadores y, por tanto, ms fciles de medir. Los indicadores pueden medirse por ndices o investigarse por tems o preguntas que se incluyen en los instrumentos que se disean para la recoleccin de la informacin. IDEA A DEFENDER Al igual que la hiptesis para las ciencias naturales y las ciencias bsicas le da solucin al problema y posibilita que el objetivo se cumpla. La idea a defender se queda en ese plano hasta que la propuesta que implica la solucin del problema es llevada a la prctica por algn introductor del resultado. Entonces sale del plano de la idea de lo hipottico, y se materializa. La idea a defender constituye la directriz del proceso investigativo. Estas hiptesis guardan relacin directa con los objetivos

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LA PREGUNTA CIENTFICA: Son interrogantes que se hace el indagador para determinar las tareas de investigacin con el propsito de guiar el desarrollo de la actividad cientfica. Son utilizados cuando el investigador carece de los conocimientos necesarios del objeto o no puede dar solucin previa a la situacin problemtica; generalmente son utilizadas con preferencia en los Proyectos Tecnolgicos. Las categoras responden a dos leyes fundamentales de la Metodologa de la

Investigacin. Estas leyes son conocidas como la La relacin entre el problema el objeto y el objtetivo y la Relacin entre el Problema, el Objetivo y la Hiptesis Resultado. METODOLOGA. Consiste en explicar los mtodos, mecanismos, estrategias o procedimientos a seguirse en la investigacin; es decir, que se ocupa de la parte operativa del proceso del conocimiento. Segn AnderEgg, la seleccin de los mtodos y tcnicas a utilizar depende de una serie de factores tales como: 1.- La naturaleza del problema que se intenta estudiar. 2.- El objeto de la investigacin. 3.- Los recursos materiales y financieros que se disponen. 4.- El equipo humano que realizar la investigacin. 5.- La poblacin o mbito que abarcar el trabajo. Las estrategias metodolgicas son las formas de lograr nuestros objetivos en menos tiempo, con menos esfuerzo y mejores resultados. Aqu el investigador ampla sus horizontes de visin sobre la realidad que desea conocer. Etimolgicamente, el trmino de metodologa, est compuesto por tres palabras: meta (que significa: a travs de, fin), odos (que significa: camino, manera) y logos (que significa: teora, razn, conocimiento).

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TIPOS DE ESTRATEGIAS METODOLGICAS: Existen por lo menos tres tipos de estrategias metodolgicas: las cualitativas, las cuantitativas y las cuali-cuantitativas (tambindenominadas estrategias de triangulacin). CUANTITATIVA.- La metodologa cuantitativa responde al paradigma positivistaempirista de la ciencia. Este tipo de estrategia se caracteriza por la cuantificacin de los hechos y la aplicacin de clculos estadsticos. Dicen King, Keohane y Verba. CUALITATIVA.- la metodologa cualitativa es interpretativa, comprensiva, hermenutica (La hermenutica, etimolgicamente significa "arte de explicar, traducir, o interpretar". Es el conocimiento y arte de la interpretacin, sobre todo de textos, para determinar el significado exacto de las palabras mediante las cuales se ha expresado un pensamiento), inductiva, multimtodo, reflexiva, profunda, no estructurada. Se refiere al lenguaje, significaciones, percepciones, motivaciones, creencias, valores, actitudes, imgenes, representaciones, etc. de las personas, sociedad, hecho investigado e investigador. EL MTODO El mtodo es un camino, forma, o modo de alcanzar los objetivos propuestos en la investigacin.

Generales: (inductivo, deductivo, analtico, sinttico). MTODOS Especficos: experimental) -Histrico: Investiga acontecimientos, ideas, personas etc. en relacin con un determinado tiempo y lugar. Recoge datos del pasado. Ejemplo: Conocer la esencia mstica de la vida incsica. (Histrico o comparado, descriptivo,

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-Descriptivo: Se ubica en el presente para describir los hechos o fenmenos actuales. Recoge y tabula datos para luego analizarlos e interpretarlos de manera imparcial. Ejemplo: Factores que inciden en los accidentes de trnsito. -Experimental: Se provoca voluntariamente como en el caso de un experimento de laboratorio. -Inductivo: Parte de los fenmenos observados para llagar a un enunciado general. -Deductivo: Va de lo general a lo particular. -Combinado: Consiste en el mtodo inductivo deductivo que surge de la combinacin de los dos mtodos, inductivo y deductivo. Segn ngel Montoya, a este mtodo tambin se lo conoce como equilibrado o mixto. -De las instituciones: Mtodo de las realidades conexas que acerca a un asunto o materia, las distintas leyes referidas al asunto. Cmo afirma el jurista ngel Montoya, ste se lo utiliza en el estudio del derecho y sus realidades. -Comparado: Sirva para descubrir semejanzas, diferencias e influencias de un hecho o fenmeno. -Sinttico: Relativo a la sntesis. Va de las partes al todo. -Dialctico: El mtodo dialctico se apoya en el sistema de categoras, como conceptos de mxima generalidad y n las leyes ms generales que rigen la naturaleza, la sociedad y el pensamiento. TCNICAS DE INVESTIGACIN Toda estrategia metodolgica implica siempre el uso de determinados instrumentos para la recopilacin y anlisis de informacin. Se trata de las llamadas tcnicas de investigacin: que no son sino, las herramientas, instrumentos o formas de proceder que le permiten a cualquier investigador obtener informacin (datos) sobre el objeto de estudio que est interesado en conocer en un momento determinado.La tcnica de investigacin permiten acercarse al fenmeno y

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extraer de ellos informacin. Las tcnicas tienden a confundirse con el mtodo, esto es un error; el mtodo resuelve el asunto general de cmo realizar la investigacin, en cambio la tcnica se refiere al aspecto particular. Cuando se realiza una investigacin, la tcnica, debe coordinarse con el mtodo, es decir que entre mtodo y tcnica existe una estrecha relacin. Todas las tcnicas de investigacin existentes se engloban inevitablemente dentro de un mtodo y a la inversa, un mtodo comporta el uso de diferentes tcnicas. Esto es as porque no existen mtodos sin tcnicas que instrumentalmente los ejecuten, ni hay tcnicas que funcionen sin la perspectiva conceptual y cognitiva que otorgan los mtodos. Como vemos: entre los pasos o momentos del proceso de investigacin hay una ilacin y coherencia interna, entre problema y marco terico, entre objetivos y estrategia de investigacin, entre mtodo y tcnicas, etc. Existen dos grandes grupos de tcnicas de investigacin, llamadas tambin: cientfico sociales. Estas son: TCNICAS PARA LA RECOPILACIN DE LA INFORMACIN TCNICAS PARA EL ANLISIS DE LA INFORMACIN.

1). TCNICAS CUANTITATIVAS DE RECOLECCIN DE DATOS: ENCUESTA.- La encuesta es sin duda la tcnica cuantitativa por excelencia, pues es una tcnica que permite una recoleccin masiva, estructurada y extensiva de datos. Utiliza un

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conjunto de procedimientos estandarizados de investigacin mediante los cuales se recogen y analizan una serie de datos de una muestra de caso representativa de una poblacin o universo ms amplio, del que se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una serie de caractersticas. ANLISIS DE CONTENIDO.- La tcnica de Anlisis de Contenido es una tcnica de investigacin para la descripcin objetiva, sistemtica y cuantitativa del contenido manifiesto de la comunicacin de cualquier tipo. Por lo mismo, se define como una herramienta cuantitativa para la recopilacin de la informacin. 2). TCNICAS CUALITATIVAS DE RECOLECCIN DE DATOS: TCNICA DEL FOCUS GROUP Las tcnicas de grupo o FOCUS GROUP, constituyen procedimientos fundados

cientficamente, que facilitan el intercambio de ideas y opiniones.

Tambin de acuerdo a la procedencia de los datos, las tcnicas de investigacin pueden ser: a. Primaria.- Son aquellas que obtienen los datos de la realidad misma sin sufrir un proceso de elaboracin previa. A este grupo corresponden la observacin, la entrevista, la encuesta, el test.

b.

Secundaria.- Es la que se recoge de manera indirecta, pues la informacin se encuentra dispersa en diferentes documentos escritos y corresponden a trabajos realizados por otros investigadores. La tcnica para obtener

informacin secundaria es la documental o de anlisis de documentos y el procedimiento para registrar esta informacin es a travs de las fichas de identificacin y del contenido.

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TCNICAS DE INVESTIGACIN MS IMPORTANTES Y CONOCIDAS.

a. LA OBSERVACIN NO CIENTFICA.- Consiste en ver y or hechos o fenmenos. Se denomina investigacin simple o no cientfica, puesto que no tiene un objetivo definido y no utiliza un mtodo ni orden.

b. OBSERVACIN CIENTFICA.- Consiste en la observacin de los fenmenos, teniendo en cuenta objetivos claros y precisos. El investigador, en este tipo de tcnica, sabe lo que va a observar y para que lo hace.

Ejemplos: -Observar la conducta de la juventud frente al fenmenos social de la pobreza. -Observar el desarrollo de una planta, en diferentes pocas del ao.

Caractersticas:

Este tipo de tcnica se caracteriza por ser consciente, sistemtica y objetiva. Es decir: la observacin es inteligente y reflexiva; selecciona mediante una planificacin todos los aspectos a observarse, y llega al conocimiento del fenmeno de una forma ajustada a la realidad. Pasos a considerar:

-Se debe determinar el objeto, situacin, caso, o tema a investigar. -Se plantea los objetivos de la observacin. Para qu observar? -Se detalla la forma como se van a registrar los datos. (Fichas, escalas). -Se observa cuidadosamente y de manera crtica. -Se registran los datos, analizan e interpretan. -Se deducen conclusiones y se elabora un informe de observacin.

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INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN OBSERVADA:

-Fichas de observacin. (Tarjeta de 12x14cm). -Cuadro de notas. (Libreta de bolsillo). -Diario de campo. (Cuaderno donde se relatan los hechos observados). -Registro de observacin. (Ficha sobre aspectos que debe observarse) -Cmara fotogrfica o de vdeo. -Grabadora de voz. c. EL CUESTIONARIO. Obtiene informacin a travs de un sistema de preguntas que se estructuran en formularios impresos, que el informante responde por s mismo.

Caractersticas: Debe ser significativo. Buscar informacin. Ser claro. Cada pregunta (abierta, cerrada y de eleccin mltiple) debe incluir una sola idea y presentar un orden lgico.

Tipos de preguntas: Abiertas.- Libres, no limitadas. Cerradas.- Limitadas. (Es Ud. casado?) R. si o no. Eleccin mltiple.- se seala un tem de la lista de respuestas sugeridas.

Partes del cuestionario: 1) presentacin. 2) instrucciones. 3) Cuerpo. d. ENTREVISTA.- Es una conversacin seria entre el entrevistado y el entrevistador, de manera estructurada o no estructurada o no formal. En la entrevista la informacin obtenida aclara dudas y permite alcanzar ms veracidad de datos. No necesita mayor tiempo.

e. EL FICHAJE.- Es una tcnica que consiste en la elaboracin de fichas o tarjetas en las que se asientan notas, referentes bibliogrficos, citas, comentarios, etc. Las fichas pueden ser, Bibliogrficas y Nemotcnicas (de cita textual y contextual, comentario personal, combinado o mixto).

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f. DE LABORATORIO.- Consiste en la experimentacin que se produce en el laboratorio acerca de los fenmenos que se est estudiando. Ejemplo: mezcla de sustancias qumicas y utilizacin de elementos tcnico cientficos.

2.2. DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA DEL PROYECTO 2.2.1 METODO DE LA INVESTIGACIN La presente investigacin es de carcter cualitativo porque se tomara ciertas cualidades del hecho o fenmeno a estudiar y es cualitativa por que se utiliza clculos matemticos y estadsticos para el anlisis e interpretacin de datos. 2.2.2 TIPO DE INVESTIGACIN Investigacin de Campo.- Nos permiti estar en el lugar de los hechos, para obtener los datos reales y proporcionarlos a las personas interesadas. Investigacin Bibliogrfica.- Para poder desarrollar la propuesta se requiri sustento terico, adems se utiliz varias fuentes bibliogrficas que me permiti analizar, evaluar lo investigado y lo que falta para indagar del objeto o fenmeno de estudio. Investigacin de Accin.-Este tipo de investigacin nos permiti establecer una propuesta ya que al proponer cambios no solo que ayuden a trabajadores de la empresa sino tambin sea de beneficio a los clientes Investigacin Descriptiva.- Este tipo de investigacin nos ayud describiendo informacin detallada de la propuesta y todo lo que esta conlleva en ciertos parmetros que existi en la entrevista hacia los trabajadores de la fabricaDPlumas Investigacin Explicativa.- Porque nuestra propuesta de alguna manera est explicando el funcionamiento y el enfoque que tiene el proyecto.

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2.3. DISEO DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO 2.3.1. POBLACION Y MUESTRA

Para la presente investigacin vamos a trabajar con

todo el personal de la Fabrica

DPlumas, por lo cual no necesitemos la aplicacin de ninguna frmula.

COMPOSICIN Propietario Empleados TOTAL

POBLACIN 1 6 7

MTODOS

TCNICAS Encuesta

INSTRUMENTOS Cuestionario Gua de entrevista Ficha de observacin

Recoleccin de datos Entrevista Observacin EMPRICO Tcnica de observacin Encuesta Criterios de expertos Entrevista Inductivo-Deductivo Histrico-Lgico Sistmico TERICOS Gua de entrevista

Observacin y aplicacin Documentos: libros, Internet, revistas, etc. Recopilacin de datos Sntesis Anlisis contable del sistema Tecnologa: cmara, laptop y filmadora

Analtico-Sinttico

Libros, Internet

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2.3.2. MTODOS TCNICAS E INSTRUMENTOS Mtodos de la Investigacin Mtodo Inductivo-deductivo.-Estudiar y analizar las causas y efectos de la presente investigacin con la finalidad de realizar una Gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas de la ciudad de Atuntaqui para asegurar una acertada toma de decisiones. Mtodo Histrico-lgico.-Mediante el cual determinamos cuales son los datos recopilados para la realizacin de una gua. Mtodo sistemtico.-A travs de este mtodo pudimos establecer los pasos a seguir para la elaboracin de la propuesta. Instrumentos de la Investigacin ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD.- La entrevista en profundidad es una tcnica de recoleccin de datos cualitativos vinculada con el marco referencial del entrevistado. Es decir: vinculada con un sistema de creencias, valores, actitudes, estilos de vida, etc. que condicionan la manera personal de ver, percibir y reaccionar frente al mundo que nos rodea. Caractersticas de la entrevista en profundidad son: Son especialmente tiles para conocer el mapa de cogniciones sobre un tema, los criterios de decisin y el perfil del entrevistado. No hay influencias de terceros. Es alto el porcentaje de respuestas. Es alto el costo. El proceso de recoleccin de datos es lento. Sesgo del entrevistador.

Tecnolgicos.-Para lo cual se acudi al internet, se utiliz equipos de computacin, cmara, dispositivos de almacenamiento (memory flash).

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2.3.3. Interpretacin de datos ENTREVISTA AL PERSONAL 1. Se considera ms como un lder o como un seguidor? 2. Cul es la decisin ms importante que ha tomado en su vida? 3. Qu puesto le gustara ocupar dentro de cinco aos?Y dentro de diez? 4. Cules su salario para este puesto? 5. Cules son sus deficiencias o puntos dbiles? 6. Acaba lo que empieza si surgen dificultades? 7. Prefiere improvisar o ser metdico? 8. Qu le preocupa actualmente? 9. Cules son sus metas a la larga? 10. Le gustan sus responsabilidades y deberes actuales? 11. Con qu cosas disfrutaba usted en su anterior empleo? ENTREVISTA A GERENTES 1. Como manager de un departamento, cmo establecera armona entre los miembros de su personal? 2. Qu debe hacerse a su criterio- para ser un buen manager? 3. Cules son sus virtudes, segn sus subordinados? 4. Cules son sus debilidades, segn sus subordinados? 5. De qu manera se comunica con el personal? Y con los superiores? 6. Alguna vez tuvo que delegar sus responsabilidades? 7. Alguna vez ha sido directamente responsable por alguna ganancia (o prdida) de la empresa? 8. Cmo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que usted entiende que es lo mejor en cada caso? 9. Como lder de un equipo, cunta tolerancia posee para las equivocaciones? Por ejemplo: si un miembro del equipo desea realizar una tarea de una forma que usted sabe que es errnea, lo dejara aprender de la experiencia? Relteme alguna experiencia. 10. Defina qu es para usted trabajar en equipo.

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CAPITULO III DESARROLLO DE LA PROPUESTA

3.3.TITULO DE LA PROPUESTA Gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas de la ciudad de Atuntaqui para asegurar una acertada toma de decisiones. 3.4.INTRODUCCION La presente Gua ha sido diseada en el marco del proyecto de los factores que influyen en el liderazgo de la fbrica DPlumas. Es importante sealar que el documento se elabor en base a los contenidos de la Gua de Liderazgo para la consecucin de cada uno de los pasos a seguir para el cumplimiento ms eficiente de cada una de las tareas y al mismo tiempo tomando decisiones ms efectivas dentro de la empresa por parte de cada uno de los trabajadores y de esta manera sobresalir dentro del mercado y lo principal tener un alto nivel de competitividad. Esta gua tiene el propsito de apoyar procesos de desarrollo de capacidades de cada uno de los trabajadores de la empresa y de esta manera ser lderes para su desenvolvimiento en el mbito laboral, a partir de un abordaje sistmico de su realidad, para el ejercicio sus derechos, y el conocimiento de sus potencialidades; se busca que estas personas sigan cada uno de los pasos de dicha gua y manejen cada uno de sus puestos laborales con mayor eficacia posible. El trabajo que se desarrolla a lo largo de la Gua, permite reflexionar sobre factores de liderazgo, condicionantes y valoraciones sobre el rol que deben desempear cada uno de los trabajadores de la empresa en el mbito laboral, as como incidir en el cambio de actitudes hacia la transformacin y logro de los objetivos y metas ya establecidos por la institucin. 3.3. Objetivos 3.7.1. Objetivo General Elaborar una gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas, que contribuya para asegurar una acertada toma de decisiones

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3.7.2. Objetivos Especficos

Fundamentar tericamente los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la Fbrica DPlumas de la Ciudad de Atuntaqui . Diagnosticar la situacin actual de la empresa en lo referente a liderazgo y los factores que influyen en los trabajadores de la fbrica DPlumas Determinar los componentes que se incluirn en la gua de factores de liderazgo de la fbrica D`Plumas.

3.8. Justificacin Es importante la creacin de una gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas de la ciudad de Atuntaqui para asegurar una acertada toma de decisiones ya que hoy en da algunos gerentes de las empresas no saben dirigir a sus empleados, ni brindarles un buen trato, ya que estos son un elemento de gran

importancia para la competitividad de las compaas, pero las empresas tambin se han quedado sin buenos directivos, algunos de estos despedidos por su edad, porque piensan que estos ya no rinden igual que uno ms joven dejando a un lado el talento y las

competencias que este posee para llegar a ser un gran lder. El presente trabajo es de vital importancia para la Fabrica DPlumas ya que describimos los conceptos ms relevantes en torno a los factores de liderazgo que influyen en los trabajadores, as como al aspecto del mismo y su impacto en las organizaciones, considerando algunas variables relacionadas con el liderazgo, como son cultura y cultura organizacional, habilidades de liderazgo y dimensiones.

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3.9. GUIA DE LOS FACTORES LIDERAZGO QUE INFLUYEN EN LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA DPLUMAS DE LA CIUDAD DE ATUNTAQUI PARA UNA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES

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D` PLUMAS LENCERIA DE HOGAR Edredones, Cobertores, Sabanas, Manteles, Toallas DPLUMAS da inicio a su fbrica el 20 de marzo del 2003 CON SU Gerente propietaria Mara Elena Ortiz a cargo de la fbrica con un personal especializado en produccin de todo una lnea de Lencera de Hogar y ventas. D`PLIMAS inicia con una infraestructura pequea ubicada en Atuntaqui, en las calles

Eugenio Espejo 11-38 y Rio Amazonas. Desde sus inicios D`PLUMAS trabaja con telas nacionales e importadas con una gran gama de colores. En el 2005 la Sra. Mara Elena Ortiz realiza un convenio con grandes empresas para la distribucin de productos, por lo cual en el ao 2007 adquiere maquinaria nueva entre ellas una acolchadora digital, en el 2010 Mara Elena Ortiz decide dar a conocer an ms su fbrica participando en la EXPO- ATUNTAQUI que se realiza por el feriado de carnaval durante 5 das, y por motivo de las fiestas de Cantonizacin, por lo cual impulsan modelos exclusivos para la temporada; en el mismo ao realiza convenios con catlogos a nivel nacional, con estos convenios D`PLUMAS realiza algunos cambios entre ellos los tipos de telas, y comienza la elaboracin de una nueva lnea trmica, con una gran variedad de modelos en sus diferentes plazas. A partir del ao 2010 se fue mejorando tanto en infraestructura como su maquinaria, desde aquel ao la Sra. Mara Ortiz sigue participando en la EXPO-ATUNTAQUI ao tras ao. D`PLUMAS fue creciendo poco apoco por su calidad en toda la lnea de hogar y la variedad de los mismos, cumpliendo as con las necesidades del mercado. En el 2011 D`PLUMAS incrementa productos en su lnea de hogar tanto en la seccin infantil como en la seccin de cocina. En la actualidad la Fabrica Almacn D`PLUMAS se encuentra ubicado en el mismo sector de Atuntaqui, cuenta con una sucursal en la ciudad de Ibarra ubicado en las calles AV. Teodoro Gmez De La Torre y Atahualpa 14-101
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Sra. Mara Elena Ortiz Atahualpa 14-101 y Teodoro Gmez De La Torre Eugenio Espejo 11-38 y Rio Amazonas. 062-991-306/062-907-460/099451004 [email protected]

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INDICE: PRINCIPALES FACTORES DE LIDERAZGO. Pag 6- 7 El coraje inquebrantable Control de s mismo Un agudo sentido de justicia Firmeza de decisin Firmeza de planes QUE ES EL LIDERAZGO.pag 7 LIDERAZGO MOTIVACIONAL Y ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA.pag 7-8 Liderazgo motivacional Estrategias de influencia AMBIENTE LABORALpag 8-9-10 El problema de la alta rotacin de empleados El poder de la motivacin en el mbito laboral TOMA DE DECISIONES.pag 10-11 Decisiones estratgicas Tcticas Operativas ESTILOS DE LIDERAZGO...pag 11-12 Directivo. Participativo. Transaccional. CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVOpag 12-13-14 Capacidad de argumentacin Control emocional Confianza y seguridad Humildad y sinceridad Cuidar la imagen TIPOS DE LIDERAZGO.pag 14-15 Autocrtico. Carismtico.
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Pastor. Realeza. Natural. Lderes de inteligencia superior 10 ESTRATEGIAS PARA EL LIDER DE HOYpag 16- 17

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PRINCIPALES FACTORES DE LIDERAZGO

El coraje inquebrantable

Est basado en conocimiento de s mismo y de su ocupacin. Ningn seguidor desea ser dominado por un lder que le falte confianza y valenta. Ningn seguidor inteligente ser dominado a largo plazo por tal lder.

Control de s mismo

El hombre que no se puede controlar a s mismo nunca puede controlar a otros. El autocontrol es ejemplo para los seguidores de uno, los cuales los ms inteligentes se emularn.

Un agudo sentido de justicia

Sin un sentido de justicia, ningn lder puede comandar y mantener el respeto de sus seguidores.

Firmeza de decisin

El hombre que tambalea en sus decisiones demuestra que no es seguro de s mismo, no puede guiar a otro exitosamente.

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Firmeza de planes El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan. Un lder que se mueve por suposiciones y sin planes definitivos prcticos es comparable con un barco sin timn. Tarde o temprano el barco se estrellar contra las rocas. Qu es el liderazgo?

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora.

LIDERAZGO MOTIVACIONAL Y ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA

Liderazgo Motivacional En el sentido ms general se podra definir el liderazgo como la capacidad de influir sobre otros. En sentido ms especfico se podran identificar diferencias importantes en la manera de ejercer el liderazgo. Algunos lderes pueden influenciar a otros apoyados en sus cargos y con caractersticas y actitudes que generan entusiasmo e identificacin de parte de los seguidores.
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Estrategias de Influencia Uno de los determinantes ms importantes de la efectividad gerencial es la capacidad de influir exitosamente sobre los subordinados, compaeros y supriores. Interesados en ofrecer evidencia emprica que contribuyera al mayor conocimiento de las tcticas de influencia, Yukl y Tracey (1992) realizaron un estudio que permiti identificar las estrategias de influencia ms efectivas y las condiciones que facilitan su uso.

AMBIENTE LABORAL

El problema de la alta rotacin de empleados En algunas empresas la alta rotacin de empleados es un problema serio al cual no se le presta la debida atencin y que tiene serios efectos negativos en las empresas. Las empresas pequeas y medianas de nuestro medio, acostumbran cambiar constantemente a sus empleados, por razones poco convincentes como el evitar supuestas obligaciones laborales, etc. El constante cambio de empleados representa un verdadero problema para la empresa, en cuanto a costos de entrenamiento y a productividad y desempeo del personal. Entrenar debidamente a un empleado implica dedicar tiempo e invertir dinero, y durante el tiempo de adiestramiento, el trabajador no es productivo en un 100%, por lo que el costo de entrenamiento resulta elevado.

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Si despus de entrenar a un empleado, este es despedido en poco tiempo, es necesario iniciar un nuevo proceso de reclutamiento y entrenamiento, que adems de costoso, resulta innecesario si adopta una poltica de estabilidad laboral. Una empresa no se puede dar el lujo de estar cambiando constantemente de personal. Adems del costo de adiestramiento, los empleados nuevos, por su poco conocimiento de la empresa, sus polticas y procedimientos, tarda un buen tiempo en adaptarse y lograr su mxima productividad, por lo que en todo este tiempo la empresa estar perdiendo. De otra parte, cuando la empresa no ofrece estabilidad laboral a sus empleados, la motivacin de estos no es la mejor, influyendo notablemente en su desempeo. Un empleado que est ante la constante incertidumbre de la posible e inminente desvinculacin laboral, no podr ofrecer el mejor rendimiento. Siempre tendr su mente ocupada en que ser el maana, que solucin dar a su posible despedida, descuidando as sus funciones en la empresa. Es de gran importancia para las empresas desarrollar en sus empleados un sentido de partencia y lealtad para con su empresa, y eso no se consigue cuando no se ofrece estabilidad laboral. El poder de la motivacin en el mbito laboral

El poder de la motivacin son impulsos que nos hacen actuar; son mecanismos que parten desde nuestro fuero interno, que nos guan prcticamente hacia el exterior y nos retratan en un momento dado, produciendo una imagen muy acertada de nuestra verdadera personalidad. ltimamente el ritmo de vida se ha acelerado muchsimo, por lo que contar con algn tipo de apoyo moral, espiritual, familiar, laboral, da con da, momento a momento se ha convertido ahora en algo indispensable y por esa misma razn es que la motivacin ha ocupado cierta importancia para todo tipo de empresa, u organizacin; porque cuando se
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motiva al personal de la empresa se puede contar con ms eficiencia y eficacia en las diversas reas de trabajo y lograr que los empleados por medio de diversas formas de incentivos para poder sentirse orgullosos del trabajo realizado durante cierto periodo. La gran sabidura de decir el poder de la motivacin impacto para muchos empresarios ya que sta herramienta es bsica y les da fortaleza a las empresas en su bsqueda y sostenimiento del xito y procura de un alto crecimiento en el mercado. Sin lugar a duda es bueno contar con diferentes conceptos de motivacin para entender el sentido de su significado, hoy en da existen muchos autores para aclarar nuestras dudas, segn los diversos conocimientos. TOMA DE DECISIONES

Decisiones estratgicas

Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

Tcticas

Don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas.

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Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando.

Operativas

Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas

ESTILOS DE LIDERAZGO.

Directivo.

Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto.

Participativo. Es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer.

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Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.

Transaccional.

utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO

Capacidad de argumentacin Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga capacidad de argumentar. Para un lder no debe existir la frase: No tengo palabras para describirlo,
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debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto. Control emocional Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el control emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pnico, un lder tiene que controlar sus emociones. Te imaginas al presidente de tu pas depresivo en televisin? No estamos diciendo que tengas que ser perfecto pero s que aprendas a controlar mejor tus emociones. Confianza y seguridad Si un lder no es seguro entoncesno hay caracterstica de liderazgo que valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad. Si t mismo no crees en ti mismo y en tus palabras como van a hacerlo los dems? Los dems no pueden creer por ti, t debes creer en ti mismo y luego los dems creern en ti. Si no crees en ti es porque tienes un serio problema de autoestima que tienes que solventar antes de ser un lder y realmente no es tan difcil. Las cosas son demasiado subjetivas y la hipocresa inunda todas nuestras vidas, nos creemos con derecho a sealar cuando ignoramos nuestro reflejo en el espejo y con eso quiero decirte que realmente t no eres nadie para despreciarte. Por qu te crees inferior? Te crees que alguien por poseer determinadas cualidades es mejor que t? Humildad y sinceridad Parece una caracterstica de liderazgo absurda pero es importantsima y te pondr un claro ejemplo. Hace poco ha salido en la televisin como un micrfono le ha pasado una mala jugada al primer ministro britnico unos das antes de las elecciones y que probablemente le pase factura con las elecciones. Y es que sin darse cuenta de que tena el micrfono enchufado, en su limusina ha calificado a una chica que le haca preguntas de pesada e intolerante lo cual ha creado un revuelo en gran Bretaa y le asignan muchas prdidas de puntos que le pueden costar el puesto.
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Cuidar la imagen Que mejoremos constantemente como persona no significa que no podamos aprender a desenvolvernos socialmente para caer mejor, ser ms aceptados, ms seguidos, mejor valorados y admirado. No se trata de hacer lo que piensa la gente, ni satisfacerlos, sino que si hay 10 caminos para llegar a Roma vayas por aqul que ms gusta a la gente, as te ahorras enemigos y ganas en el camino muchos aliados y amigos a la par de que mejoras mucho tu imagen. Y adems de todo esto probablemente habrs elegido el mejor camino. TIPOS DE LIDERAZGO

Autocrtico.

Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones.

Carismtico. Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administran soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

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Pastor. Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. Realeza. Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Natural. Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas. 10 ESTRATEGIAS PARA EL LIDER DE HOY 1. Saber cundo luchar y cundo no Un lder necesita tener la cabeza fra en cualquier situacin para poder decidir de forma correcta y en medio de las crisis los problemas que puedan venir. Debe saber cundo avanzar decididamente y cundo retroceder de manera cautelosa. 2. Manejar las fuerzas
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En todo equipo existen fortalezas mayores y menores. El lder sabe cmo equilibrar estas fuerzas, potenciando adecuadamente las mayores y apoyando con vigor las menores. 3. Motivacin Un lder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de bajar a los abismos del infierno y enfrentarse a mano limpia con los mismos demonios y obtener la victoria. Mientras que, por otro lado, un equipo desunido y desmotivado, no alcanzar ningn objetivo que se proponga. 4. Planificacin y accin Quizs la esencia del liderazgo radique en qu tan capaz es un lder de anticiparse a los hechos. De esta forma, puede organizar a su ejrcito o equipo para atacar en el mismo momento que se es ms fuerte, esto debe concordar con el momento en que el enemigo es ms dbil. 5. Sin intervencin del soberano Si el jefe o gerente interfiere en las acciones del general o lder de una forma negativa, entonces el lder tiene el deber tico, moral y justo (ya que se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las riendas de la accin y evitar a toda costa esta interferencia.

6. Conocer el mercado Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo, no necesitas temer el resultado de cien batallas; si te conoces a ti mismo pero no a otras empresas, por cada batalla ganada tambin sufrirs una derrota; en tanto que si no te conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirs en cada batalla.

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7. Observacin Otro de los grandes elementos reconocidos por los lderes actuales es, precisamente, la observacin. La mirada de un gran lder debe ser grande y vasta, es decir, en palabras de MiyamotoMusashi, a travs de El libro de los 5 anillos, debe ser una mirada de dos frentes: de percepcin y de vista. Asimismo Musashi afirma que mientras que la percepcin es fuerte, la vista por s sola es dbil. 8. Pensar en tres posibles soluciones Cada problema es un desafo a la creatividad y la innovacin. Todas las posibles soluciones deben ser ms racionales que emotivas, llevar un componente capacitador para aprender actuando- a resolver y que evite caer en el mismo problema. 9. Actuar con actitud positiva Siempre encontrars resistencia por parte de algn miembro de un equipo. En ese caso, una actitud positiva, persistente y que proponga sern claves para que las soluciones tengan xito. 10. Elegir el momento indicado Los lderes manejan una amplia gama de habilidades, estrategias y conocimientos. Sin embargo, tambin el lder debe saber muy bien en qu momentos utilizar cada una de estas habilidades.

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3.10. IMPACTOS La gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas, que contribuya para asegurar una acertada toma de decisiones genera un impacto positivo a nivel interno de la fbrica DPlumas ya que permite elevar el nivel productivo y de desempeo laboral del personal quienes tendrn claras cules son sus funciones y actividades dentro de la empresa de acuerdo al cargo que deben desempear. 3.11. DIFUSION Mediante una reunin con todo el personal se dar a conocer la gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas, que contribuya para asegurar una acertada toma de decisiones CONLUSIONES:

Mediante laGua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas de la ciudad de Atuntaqui, para asegurar una acertada toma de decisin se refleja una adecuada relacin entre todo su personal mejorando la eficiencia de cada uno de ellos y cada una de sus funciones para la efectiva toma de decisiones. Con la elaboracin de la Gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas de la ciudad de Atuntaqui, para asegurar una acertada toma de decisin hemos visto una absoluta mejora para la Fbrica DPlumas y los trabajadores de la misma,y observamos un mayor rendimientoen sus funciones y la capacidad para realizar cada una de las tareas con la mayor eficiencia y eficacia posible. Este proyecto nos ayud a fomentar los conocimientos adquiridos por los integrantes de nuestro grupo con la finalidad de impartirlos a los trabajadores de la Fbrica DPlumas. La difusin de la Gua sobre los factores que influyen en el liderazgo de los trabajadores de la fbrica DPlumas de la ciudad de Atuntaqui, para asegurar una acertada toma de decisin ser de mucha ayuda para los trabajadores ya que ellos respondern de una manera ms eficiente en su labor.

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RECOMENDACIONES: Luego de la elaboracin la gua de liderazgo para la empresa DPlumas, le sugerimos a todos los trabajadores y autoridades poner en marcha la estrategia aplicada para su mejoramiento empresarial. Debe existir colaboracin y apoyo a los estudiantes por parte de las autoridades, para realizar una optima profundizacin en el tema investigado. Acatar cada empleado la investigacin propuesta y las funciones que tiene que desempear dentro de la empresa de acuerdo a la gua propuesta a dicha empresa. Regirse cada empleado a la funcin que se les designe dentro de la empresa.

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BIBLIOGRAFA RICHARD L. DAFTLa experiencia del liderazgo. Cengagelearning. Tercera edicin(1980) BAVELAS ,Alex 1989"Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva". HERNANDEZ, Sergio (2002), Administracin, pensamiento, proceso,

estrategia y vanguardia. MCMURRY ,Toma de decisiones(1989). Editorial Paidos, TANNEBAUM Y SCHMIDT ,1958"Lideres: Las estrategias para tomar el cargo". New York: Harper&Row, 1986. MENDEZ, Yanina, "Introduccin a la Nocin de Liderazgo"(2008) FIEDLER, F., 1974. Las Seis Disciplinas para Un liderazgo Efectivo La Credibilidad: Como se gana, se pierde.Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. SAMPIERI. Roberto ,etal (2006),Metodologa de la Investigacin ,Editorial Interamericana, Mxico, ED 4. CHIVENTO,Idalberto(2010),Gestin de Talento Humano. HEISER,Ji,RENDER, Barry,(2008), Administracin de Operaciones,

Editorial Prentice Hall, ED7.

LINCOGARFIA www.liderazgo.com.ec/ www.sternconsultants.com/liderazgo.html www.formandolideres.espol.edu.ec/

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ANEXOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GRFICO N 1: ORGANIGRAMA DE LA FABRICA D`PLUMAS GERENTE Sra: Mara Elena ORTIZ

CONTADOR Sra: Margarita Ortiz

JEFE DE PERSONAL

Fuente: fabrica D Plumas Autor: Alexander GRAFICO. N 2 VENDEDOR 1 VENDEDOR 2

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GRAFICO N 3 BOLIVAR

G E N E R A L E N R I Q U E Z

ESPEJO

SECTOR: CENTRAL DE ATUNTAQUI UBUCACION: SUR DE LA CIUDAD DIRECCION: ESPEJO Y GENERAL ENRIQUEZ 11-28

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ENTREVISTA A GERENTES 1Como manager de un departamento, cmo establecera armona entre los

miembros de su personal? Como Gerente De la fbrica D`PLUMAS para que mi personal se sienta bien cada 15 das realizo una reunin con todos los trabajadores.

2- Qu debe hacerse a su criterio- para ser un buen manager? Ponerse en el lugar de todos desde el contador asta en el puesto de gerente, de esa forma se puede conocer como est funcionando todos los departamentos.

3- Cules son sus virtudes, segn sus subordinados? Ser una persona responsable con mis actos, escuchar las inquietudes de mis trabajadores, respetar cada criterio que ellos tienen.

4- Cules son sus debilidades, segn sus subordinados? No tener el suficiente tiempo para estar siempre con ellos, atendiendo todas sus inquietudes.

5- De qu manera se comunica con el personal? Verbalmente cada vez que necesito conversar con ellos se paraliza la produccin de manera que todos estn presentes en lo que se les va a informar. 6- Alguna vez tuvo que delegar sus responsabilidades?

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Si en muchas ovaciones ya que no cuento con suficiente tiempo para estar en la fbrica, por lo cual designo mis responsabilidades a una persona que entienda todo el funcionamiento de la fbrica y que tome decisiones acordes con nuestros objetivos.

7- Alguna vez ha sido directamente responsable por alguna ganancia (o prdida) de la empresa? Desde que se inicio la fbrica soy responsable de todas las decisiones sean estas acertadas o no, pero siempre con buen positivismo para mejorar cada vez que sea necesario.

8- Cmo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que usted entiende que es lo mejor en cada caso? Cuando sacamos nuevos modelos todos deben estar presenten para que entiendan como es el modelo y no se equivoquen siempre les indico lo que no pueden entender la forma con la que se necesita disear un modelo de cobertor o sabanas.

9- Como lder de un equipo, cunta tolerancia posee para las equivocaciones? Por ejemplo: si un miembro del equipo desea realizar una tarea de una forma que usted sabe que es errnea, lo dejara aprender de la experiencia? Relteme alguna experiencia. Si cuando necesitaba sacar un modelo de cobertor trmico bordado y no me entendieron bien la forma del bordado mariposa y los colores no eran acertados con lo que necesitaba, lo deje pasar porque sacaron un modelo diferente pero tubo acogida en el mercado.

10- Defina qu es para usted trabajar en equipo. Es que todos seamos uno solo equipo sin complejo alguno que entendamos cual es nuestro objetivo de trabajo que si ellos realizan bien su labor ganamos todos.

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