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Unidad IV

PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

1.

EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) ACTUAL SE OBSERVA Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestin del MP a nivel mundial, lo cual nos obliga a: Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento preventivo. Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado ya que se ha probado que es eficaz. Debe ser evidente para todos que el MP es la nica forma de mantener los equipos en perfectas condiciones operativas. La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los equipos ms crticos.

RECURSOS INVENTARIO HISTORIA

PROVEEDORES CONTROL DE INVENTARIO DE PRODUCCION

Planes y programas

CONTROL OPERACIONAL DE LA PLANTA

Secuencias diarias Programas Estado del tiempo

TRANSPORTISTAS

Estado de OT

Costos de Produccin

PROGRAMAS

ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO

CONTROL DE CALIDAD

INGENIERIA

CONTABILIDAD Y FINANZAS

Figura 4.1 Control operacional de una planta

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Toda empresa controla la operacin de su planta, en trminos generales, como se muestra en la figura. 5.1. Aqu podemos apreciar un flujograma que enlaza las principales reas, y en donde se puede apreciar a la administracin del mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta. Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las dems actividades de la planta. De aqu se deduce, evidentemente, la importancia que tienen la planificacin, la programacin y el control del mantenimiento. 2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN Los principales objetivos de la planificacin del MP son: Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento. Eliminar retrasos en el trabajo. Eliminar interrupciones del trabajo. Eliminar viajes adicionales. Mejorar el control de los materiales. Mejorar la coordinacin. Mejorar la calidad. Asegurar el trmino del trabajo. Eliminar preguntas. Asegurar que se utilice el mejor mtodo. Reducir la sobre dotacin del personal. Simplificar la supervisin. Disminuir la improvisacin. Establecer metas de rendimiento.

3.

CMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP La Planificacin en un sistema integrado de gestin del mantenimiento, no es un puesto de entrenamiento para la supervisin del mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificacin es una funcin de mantenimiento que esta provista de planificadores profesionales competentes. Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces; son una funcin de apoyo con igual responsabilidad que aquellos a quienes apoyan. La funcin de planificacin no se disea para atender las actividades de hoy excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el maana, la prxima semana y el prximo ao. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operacin exitosa.

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La funcin de planificacin tiene como responsabilidad primaria proporcionar especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La funcin tambin debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido obreros (prcticos) que pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestin. Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo parado y limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, as como el equipo y los servicios especiales, programados para el trabajo. El trabajo tambin debe incluirse en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana anterior. Este tipo de organizacin slo se cumple reuniendo la planificacin, las habilidades de las relaciones tcnicas y humanas, junto con el respeto a las reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperacin en todos los niveles para lograrlo.

4.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN 4.1. LA PLANIFICACIN: VISIN Y MISIN La misin de la planificacin gira alrededor de hacer el trabajo correcto preparar para hacer. La Gerencia de Mantenimiento usa la planificacin como una herramienta para reducir el retardo de trabajo a travs de una preparacin anticipada del mismo. Para preparar un trabajo en forma anticipada, el planificador desarrolla un plan de trabajo despus de recibir el trabajo requerido. El plan de trabajo no es ms que la informacin detallada que el planificador prepara para el tcnico quien ejecutar el trabajo mas tarde. Como mnimo, el plan de trabajo debe de incluir un alcance del trabajo, identificacin de la destreza y habilidad requerida y tiempo de programacin estimado. Tambin se puede incluir un procedimiento para lograr la tarea e identificar repuestos, herramientas y otros elementos requeridos para el trabajo. Con una apropiada planificacin o preparacin para cada trabajo, y este esfuerzo marca una etapa para empezar a incrementar la productividad de la fuerza de mantenimiento.

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La visin de la planificacin es simple, incrementar la productividad. La misin de la planificacin tambin es simple, preparar el trabajo para incrementar la productividad. Pero, cuando la Gerencia implementa la Planificacin, van a existir muchas sutilezas que sino son bien tratadas, no van a existir mejoramientos en la productividad. Para ello hay que tener presente los siguientes seis principios fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Debe de ser un departamento separado. Enfocado en el trabajo futuro Componentes archivados en files Planes con estimaciones basadas en la experiencia del planificador. El plan reconoce la habilidad de la destreza de los tcnicos Medida del rendimiento por el anlisis de retardos de los trabajos.

4.2.

COORDINACIN CON PRODUCCIN Se debe sostener una reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunin normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en un rea especfica por trabajadores especficos. En esta reunin asisten el planificador, los supervisores de mantenimiento, coordinadores de produccin, y otros que pueden tener un inters especfico, como los ingenieros. El planificador lleva a la reunin una lista de "ordenes de trabajo " disponibles junto con su propuesta para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la semana siguiente. El supervisor de mantenimiento viene preparado con un conocimiento de su rea de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la produccin organiza reas de trabajo o prioridades y requisitos de horario de produccin. El coordinador es responsable de la autorizacin a las reas de la produccin que l representa. Otros, como los ingenieros, organizan informacin o necesidades relacionadas al diseo o a trabajos a subcontratar. En la reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento, en una atmsfera de negociacin, todos los participantes consideran el trabajo disponible, las prioridades y los programas de produccin y llegar a una lista de trabajos mutuamente aceptada por todos.

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Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se publica (para todos los que necesitan la informacin) la semana anterior a la ejecucin. No hay necesidad en la reunin de planificacin de considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones porque stas siempre son pre-programadas por el sistema y tiene la primera prioridad en las horas disponibles. El Overhaul programado anualmente tambin entra en esta rea de prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo es bsico para una estrategia Proactiva. Las rdenes de trabajo disponibles para programar son aqullas que cuentan con todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como regla, los materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para realizar cualquier trabajo. Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento. Generalmente, las etapas de todo proceso de gestin son: Planificar Organizar Dirigir Controlar

Figura 4.2 El ciclo de gestin

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Estas etapas son, tambin, aplicables para desarrollar e instalar un sistema de mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la siguiente manera: Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de mantenimiento planificado, lo que comnmente denominamos AUDITORIA DE MANTENIMIENTO. Planificar y programar el mantenimiento. Realizar el control y evaluacin de los resultados.

Figura 4.3 Lista de trabajos

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En la lista se registran los trabajos necesarios programar para cumplir con los requisitos de mantenimiento de los equipos.

Figura 4.4 Hoja de planificacin del trabajo

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Se describe de forma ordenada y secuencial las actividades relevantes del desarrollo del trabajo. Esta hoja alimenta de informacin a la OT.

Figura 4.5 Orden de trabajo

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En la OT (Orden de Trabajo) se registran los datos necesarios que faciliten la ejecucin del trabajo de mantenimiento. Recomendaciones para una planificacin efectiva Una vez establecidos los requisitos de cada mquina, realice la lista de verificacin o las rdenes de trabajo de MP (Detalle y defina claramente cada actividad). No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT (puede hacerlo en las listas de verificacin si las realiza en hojas de clculo). Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de verificacin. Realice algunas pruebas, generalmente los clculos son demasiado altos, especialmente para las listas de verificacin. Determine qu OT's requieren planificacin y programacin (habitualmente son las de MP global): OT que requiere 10 minutos o ms de tiempo muerto del equipo. Ud. debe determinarlas. OT que requieran muchos repuestos o materiales.

5.

LA PLANIFICACIN EFECTIVA Podemos mostrar aqu un diagrama de bloques que indique la secuencia que se tiene que seguir para realizar una planificacin detallada de los trabajos de mantenimiento:(figura. 4.6).

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Lista de trabajos de MP/MPd

Planificacin de trabajos

Definicin de Duracin

Definicin de Frecuencia

Programacin

Anual

Mensual

Diaria

Figura 4.6 Diagrama de bloques para una planificacin de mantenimiento.

Lo esencial para una planificacin efectiva es: Identificar los requerimientos de: Personal. Material y equipo. Herramientas, etc. Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo: Visitas de observacin. Repuestos y materiales requeridos. Repuestos disponibles y organizados. Elaborar un plan de trabajo que incluya: Descripcin del trabajo. Equipo especial. Material con nmero de piezas. Bosquejos, planos. Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber: Para trabajos que se repitan peridicamente. Para trabajos que se repitan en forma irregular. Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.

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Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita peridicamente (ver figura. 4.7). Aqu esta anotado claramente todas las tareas a realizar y cmo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formar parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a rdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo. La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servir como documentacin del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso de emplear un sistema computarizado para la administracin del mantenimiento, este plan quedar almacenado en la computadora. Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a los de produccin. Utilizando formularios lo ms parecidos posibles, se simplifica la organizacin y se facilita el manejo de los formularios. En la figura 5.4 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes preguntas: Qu hay que someter a trabajos de mantenimiento? Dnde? Cmo? Con qu? Quin tiene que efectuar esos trabajos? Con qu costos? Con qu frecuencia?

EQU IPO

TAR EAS D E MP

R EC U R SOS

D U R AC ION

FR EC U EN C IA

C OSTOS (Es timados )

Mano de Obra

Materiales o C ons umibles

Equipos H erramientas

H oras H ombre

Uso (Km, hrs , pz as )

Tiempo (das , s em)

Figura 4.7 Ejemplo de Plan de Trabajo

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Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a: Diagramas y tablas en donde se indique la vida til del artefacto, el momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las instalaciones, mquinas o piezas de montaje. Los datos de entrada, como por ejemplo, documentacin escrita de los fabricantes, catlogo de las piezas de montaje, planos de ubicacin, registro histrico del mantenimiento, informacin de los operadores, etc. En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes indicaciones: El tipo de trabajo. Las herramientas necesarias. Los repuestos y dems materiales que se necesiten. El lugar de ejecucin del trabajo (en la OT) La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.

Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un trabajo de mantenimiento. Adems, all aparece cada una de las actividades y los medios que se necesitan para realizarlas. En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se enumeran todas las operaciones en orden cronolgico. El aumento de detalles descriptivos de las operaciones depender de las consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la realizacin de un trabajo. La formacin profesional del personal es con toda seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado bastara con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones parciales. Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles una denominacin, se puede recurrir a catlogos de piezas de montaje o a la documentacin escrita del fabricante o indicando el nmero de almacenamiento. Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qu herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten ms herramientas de las previstas. En el plan de trabajo hay que anotar tambin la duracin. Para indicar la duracin de una operacin hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad en un caso normal.

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Siempre puede haber pequeas desviaciones. Al anotar la duracin, esta tiene que incluir el tiempo para preparar la mquina y el tiempo de cambio de actividad. En el plan de trabajo deber indicarse la frecuencia entre un trabajo de mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula despus de que lapso de tiempo o despus de cuntas horas de funcionamiento o despus de haber producido cuantas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento. 6. ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS El estudio de mtodos es el registro, anlisis y examen crtico de los modos existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando mtodos sencillos y eficaces. Para determinar la duracin de un trabajo de MP, tenemos que considerar: Un trabajo bajo condiciones estndares. Un trabajador calificado. Que se utilice un mtodo razonable. Experimentado retrasos normales.

Condiciones de procedimiento locales: Temperatura extrema Distancia de recorrido Ubicacin de almacenes Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estndar) hay que tomar en consideracin los tiempos bsicos, los tiempos de descanso y los de actividad. Tiempo bsico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la persona en cuestin para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los tiempos preestablecidos para la realizacin total de cada uno de los trabajos de mantenimiento.

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Esto se realiza de dos maneras: Sumando los distintos tiempos. Estimando y comparando el total. 6.1. PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN TOTAL DEL TRABAJO ESTIMACIN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo) + PREPARACIN DEL TRABAJO + TIEMPO RECORRIDO -----------------------------------------------------= TIEMPO DE TRABAJO NETO + TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto) ------------------------------------------------------= DURACIN DEL TRABAJO. Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programacin. Si queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos rpidamente la duracin del trabajo. Lo anterior es vlido si el tiempo de ejecucin es mucho mayor que el tiempo de desplazamiento. Las estimaciones de tiempo nos ayudan para: Medir la carga de trabajo en cada especialidad: Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable. Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio. Conocer el tiempo de trabajo para la programacin de los trabajos. Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos. Establecer el costo laboral (realizando estimaciones). Controlar la calidad de la planificacin. Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.

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7.

MTODOS DE ESTIMACIN A continuacin mencionamos algunos de los principales mtodos de estimacin de tiempos de duracin de los trabajos de mantenimiento: 1. 2. Experiencia del planificador. Registro del tiempo real de las OTs ejecutadas:

Clculo del promedio. Asignacin del promedio a trabajos similares. 3. Estndares tericos predeterminados:

NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados. MTM, medicin de tiempos y mtodos. 4. Estudio de tiempos

Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para clasificar a los trabajos). El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviacin en tareas de ms de 120 horas de duracin.

8.

TRABAJO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN Planificacin Programacin = = Cmo debera realizarse el trabajo. Cundo debera realizarse el trabajo.

Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. Un departamento pequeo podr requerir slo de su realizacin informal (es decir, los supervisores se renen y coordinan la forma y momento en que se efectuarn los trabajos). El departamento mediano podr requerir de un oficinista de planificacin y programacin para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, ste puede reunirse con el supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con especialistas mltiples.

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La compaa grande puede requerir de un departamento completo con instalaciones de computacin trabajando en esta funcin. Nuestra filosofa consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso, pero es el supervisor quien debe definir los planes, ya que l es responsable de su puesta en prctica. En la programacin, nos damos cuenta que resulta poco prctico programar un 100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programacin un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y similares. 9. LA ORDEN DE TRABAJO (OT) La orden de trabajo es un documento importante para el xito de un mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y slido para su adecuada utilizacin. El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las exigencias tcnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a informacin fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos. La incorporacin de los sistemas computarizados para el procesamiento de informacin en forma interactiva ha posibilitado ampliar la capacidad de planificar y controlar las OT. As el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de administracin del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y posibilita la planificacin estandarizada, el control especfico de costos y el trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorpora las siguientes facilidades: Correlativo nico de las OT para su identificacin automtica. La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogneo y estandarizado de datos. La OT sale a la ejecucin previamente planificada, lo que permite que los ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisin y control de calidad de los trabajos. La OT que carece de materiales o no estn dadas las condiciones de planta o equipos para su pronta ejecucin, se mantiene en condicin Inactiva y slo es liberada como activa cuando la situacin inhibidora se despeja. La OT identifica al supervisor de rea responsable (SAR), que encabeza las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la OT. Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual permite una rpida informacin histrica de acciones semejantes.

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Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario se canalizan a travs de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado por cualquier persona de la planta, basndose en la percepcin primaria de un problema que afecta a equipos o instalaciones. Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el rea de Planificacin, que las clasifica, comprueba la aprobacin de los niveles que correspondan y si es necesario las requiere directamente. Todas las OT son emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado del Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor. El supervisor de rea responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla de trabajadores (CT) asignada, despus de recibir la OT, preparada por el planificador. El procedimiento de la OT interacta con el sistema de materiales. Las salidas de almacn y las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento llevan como campo obligatorio el nmero de la OT. Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horashombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que se digita un documento de distribucin diario de personal (DDP). La fecha de inicio de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un documento de distribucin diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la fecha de trmino de la OT, al cerrar su participacin todos los involucrados. El diagrama de flujo de la figura 4.8 muestra el procedimiento normal de una OT.

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SOLICITANTE REPARACIO N DE EMERGENCI A REVISION POR GERENCIA JEFE DE MANTENIMIENTO

PLANIFICADOR PROGRAMADOR (COORDINADOR)

CARGA DE TRABAJO PENDIENTE

OT de MPA

INFORMES DE GERENCIA

PROGRAMACION (Planificador-Programador)

SUPERVISOR (Capataz)

ESPECIALISTA (Mecanico, Electricista, Electrnico)

ALMACEN

Figura 4.8 Diagrama de flujo de la OT

10. PLANIFICACIN DE LOS COSTOS La planificacin de los costos tambin forma parte de la planificacin del mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo ms econmico posible. Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los costos que debern planificarse son: Los costo de mantenimiento proactivo (planificado) Los costos del mantenimiento reactivo.

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10.1. LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO PROACTIVO Involucra los costos de tareas: MP: Inspeccin, limpieza, lubricacin, ajuste, reparacin. MPd: Anlisis de vibraciones, ultrasonido, termografa, de aislamiento, etc. TPM: Capacitacin de operadores, estudio de factibilidad, instalacin piloto, etc.

10.2. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO REACTIVO Son aquellos necesarios para eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de reparacin difieren de un caso a otro sus costos slo se pueden prever en forma aproximada. Los costos que intervienen en una reparacin son: Costos salariales. Costos de los recursos fsicos. Costos de los materiales auxiliares. Costos de los repuestos. Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de energa, cargas sociales, etc., en proporcin al trabajo que se haga).

El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de estos costos parciales. Todos los detalles de la ejecucin de esos trabajos se toman en cuenta en los costos, por ejemplo: La cantidad de obreros calificados y el tiempo que estos necesitan. El empleo de determinados recursos fsicos segn tipo y duracin. El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados. Los repuestos que se necesiten. La proporcin de los costos indirectos que consuma el trabajo.

Adems de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por fallas de un equipo.

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Las fallas de un equipo repercuten negativamente en las utilidades de la empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias constituyen los costos por fallas de un equipo. En la figura 5.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un equipo. Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha averiado, sino tambin, por ejemplo, a los operadores, el medio ambiente, o los productos fabricados por el equipo, y los clientes que los compren. Si un tanque de aceite tiene una fuga, no slo se pierde aceite, sino que adems, al ensuciarse el agua subterrnea, se pueden provocar daos a las personas y a su medio ambiente. Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por haberse averiado una mquina, adems de las prdidas en la cifra de ventas, se pueden producir roces con el cliente. Tambin pueden originarse costos considerables cuando hay que compensar una falla de produccin comprando a terceros o aumentando los recursos. Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no conduce necesariamente a un paro de la produccin. Si no se interrumpiera el proceso de produccin podr ocurrir que se fabriquen productos con desperfectos. La disminucin de la calidad en proporciones muy elevadas puede conducir incluso a la eliminacin de los productos. Si no se eliminara a tiempo el desperfecto del equipo podrn aparecer averas mayores, o se podrn daar otros equipos enlazados.

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Falla de un componente de un equipo

Se lesiona un operador u otra persona

Costos adicionales de reparacin, reposicin y compensacin de daos Retraso en ingreso de pagos Retraso en la entrega Disminucin de la cifra de ventas en virtud a la entrega con retraso Pagos de indeminizacin Penas convencionales Perdidas en la cifra de ventas Disminucin de las ganancias Costos adicionales por horas extras Costos adicionales por compras Costos adicionales por inversiones y deudas Aumento de los costos de personal Aumento de los costos de almacenamiento y de la inversin de capital Disminucin de la cifra de ventas Costos de medidas de mejoramiento

Daos afectan el medio ambiente

Incumplimiento de plazos de produccin y de entrega

Los clientes cancelas pedidos futuros

Falla completa del equipo

Interrupciones de produccin

Horas extras Se hace necesario hacer encargos a terceros Habr que aumentar los recursos disponibles

Tiempo de espera del personal Retraso del flujo de material Reduccin de la produccin Baja de rendimiento

Empeoramiento de la calidad, productos con fallas Costos de desechos Consumo mayor de material y energa Costos adicionales de material y energa Aumento de los costos de reparacin

Empeoramiento de las condiciones de reparacin

Figura 4.9 Consecuencias posibles de la falla

11. MTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los costos, se puede recurrir a los mtodos siguientes: Estimaciones Clculo de valores promedio del archivo histrico. Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone que haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duracin de los trabajos de mantenimiento realizados y que el total de costos tambin sea comparable en las empresas analizadas. Los costos del archivo histrico sirven de orientacin para establecer costos futuros. Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa.

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As pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las nuevas circunstancias. Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado perodo de contabilizacin, digamos un ao, medio ao o tres meses. Los costos establecidos pueden ser el resultado de: La suma de costos para toda la empresa, o La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos fsicos. Por grupos de instalaciones o de recursos fsicos se entienden todos los edificios, todas las mquinas o todas las herramientas. Pero la divisin de los costos establecidos no tienen que hacerse necesariamente por recursos fsicos, tambin se pueden hacer segn: Criterios de ubicacin o reas de responsabilidades. La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de criterios econmicos, prcticos y administrativos. Una vez terminado el perodo de contabilizacin en cuestin hay que examinar los costos establecidos, si hubiera desviaciones, habr que fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas. La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel ptimo, que genere el costo mnimo, el cual es el resultado de combinar las polticas de mantenimiento preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto sino un sector. (Ver figura.4.10). Igualmente el costo de la produccin prdida versus el costo de la reparacin y su relacin a la velocidad de sta debe considerarse, como se visualiza en la figura. 4.11. Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra en especial cuando esta es provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de capacitacin y entrenamiento, como se visualiza en la figura. 4.12. El problema de los costos ha generado otros graves problemas en las empresas al comprar mquinas poco conocidas en el mercado, pero ms baratas, la durabilidad de stas no han tenido la garanta requerida, siendo los repuestos ms caros as como la mano de obra necesaria de contratarla o importarla. Al final, se obtienen grandes prdidas debido a una maquinaria poco til, que no slo atenta contra la operatividad, los planes de produccin o el empleo serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.

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Costos Costos Totales Optimo nivel de MP

Costos de MP

Costo de perdida de produccin Costo de Mant. Reactivo Lubricacin bsica

{
Satisfactorio

% de MP

Figura 4.10 Costo del nivel de actividad de mantenimiento

Costo Costos Totales Optimo tiempo de reparacin Costo mnimo Costo de Reparacin Costo de perdida de produccin

Tiempo de Reparacin
Figura 4.11 Costo del tiempo de reparacin.

Si el costo esperado de reparaciones por perodo sin mantenimiento preventivo es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este ltimo es la mejor poltica. El costo esperado de reparaciones por perodo, si no hay mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido por el nmero esperado de perodos entre reparaciones. El costo esperado de reparaciones por perodo con mantenimiento preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento preventivo.

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Costo Costos Totales Optima cantidad de personal Costo de la Mano de obra (propia y terceros)

Costo mnimo Costo de paradas

Cantidad de Personal
Figura 4.12 Costo de la mano de obra.

12. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirn aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el mantenimiento con esta informacin y posteriormente se va modificando en funcin de cmo marcha el equipo. 12.1. DATOS DE ENTRADA Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los equipos son proporcionados por: El fabricante del equipo. El departamento de Mantenimiento Los operadores del equipo. El rea de Ingeniera. El resultado del anlisis de condicin del equipo. El resultado del anlisis de la OEE.

Veamos qu informacin puede proporcionar cada uno de ellos.

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12.1.1.

DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO El fabricante del equipo es la mejor fuente de informacin sobre MPA. Es quien mejor sabe qu debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero debemos tener presente que las recomendaciones de mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como es lgico, las frecuencias son muy cortas, y adems, son recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones estndares. Como queda claro, en su empresa probablemente la mquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta condicin estndar. Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no las tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas. Advertencia: Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas de MPA, efectuadas con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como una buena referencia pero analice primero los resultados del anlisis de condicin y de la OEE del equipo.

12.1.2.

DATOS DE ENTRADA MANTENIMIENTO

DEL

DEPARTAMENTO

DE

Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara de qu tareas de MPA se deben realizar y con qu frecuencia. Quizs estos datos son los que ms se aproximen a lo que el equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la informacin registrada, ficha del equipo, historia, hojas de lubricacin, hojas de verificacin e inspeccin, etc. 12.1.3. DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora, porque nunca la hemos solicitado, es la informacin que suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos estn todo el da junto al equipo, y por lo tanto saben qu se debe hacer para que siga funcionando.

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Para obtener la mayor informacin posible, debemos realizar reuniones de trabajo, en la que se les permita plantear todo tipo de problemas que presentan los equipos y cules pueden ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de datos sobre qu tareas de mantenimiento y con qu frecuencia se pueden realizar a cada mquina. Nunca ignore la informacin proporcionada por los operadores! Si permite que los operadores se involucren en la determinacin de los requisitos de MPA, mejorar su motivacin cuando les pidamos posteriormente que participen en la ejecucin de las tareas de MPA. 12.1.4. DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERA Por lo general, se requiere el aporte til de los ingenieros, en especial cuando se trata de la determinacin de procedimientos de lubricacin y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore el MPd. Tambin es importante su aporte, cuando se requiere hacer el anlisis de condicin del equipo, o el clculo de la OEE. 12.1.5. RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS EQUIPOS La informacin aportada por este anlisis detectar reas de atencin de MPA, que generalmente son tareas de limpieza. Habitualmente, tambin surgen temas relacionados con la seguridad (reas a inspeccionar). 12.1.6. RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE Este es el mejor dato de entrada tcnico en lo referente a la determinacin de mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MPA basadas en las prdidas actuales de sus equipos, tales como fallas, reduccin de la calidad, perodos de inactividad, paradas, etc. Adems, es la mejor informacin que permite determinar los beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el ROI?.

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13. MTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo siguiente: Convocar a una reunin de equipo en la que deben participar todas las partes involucradas. Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente. El resultado (plan de MPA) debe ponerse en prctica y al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo a los resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como Plan de MPA dinmico.

Fabricante
Retroalimentacin de informacin que modifica la lista de trabajos

Operadores

Retroalimentacin de informacin que modifica la hoja de planificacin

Hoja de Planificacin RC 230

Ingeniera

1. Desenergizar 2. Desmontar

Orden de

Trabajo 280105 .. Nombre Fecha . .. Responsables . .. O ..

Lista de Trabajos RC 101 RL 215 .

Programa de Mantenimiento
Cod ..

Hoja de Planificacin RC 245

.. ..

L M M J V Desc 30 30 30 30 30 45 45

Orden de

.. 10 10 10 10 10 10 . ..

Trabajo 280106 .. Nombre Fecha . .. Responsables . .. O ..

Anlisis de condicin de los equipos

Check List
Nombre. Codigo...... Check List Sistema experto Nombre. Codigo...... PC

Anlisis de la OEE

.. Check List Sistema experto PC .. Nombre. Codigo...... .. .. Sistema experto

.. ..

Figura 4.13 Relaciones entre algunos documentos.

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14. EL PROGRAMA DE INSTALACIN DE MP DE 10 ETAPAS Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El anlisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de listas de verificacin y de un buen historial de los equipos y la presentacin de informes tiles son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente. Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que est respaldado por todas las personas de la planta, producir los mejores resultados, que se mantendrn a lo largo del tiempo. 14.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP Hay dos maneras de realizar un MP efectivo: Mejorando el sistema, la organizacin la ejecucin y el control de las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores. Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptar a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos bsicos para la instalacin de un MP efectivo: PASO 1: Realizar el inventario de los equipos Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deber recopilar datos de todas sus mquinas. Los datos mnimos que se incluyen son: (Ver figura 4.14) Tipo de equipo. Descripcin, fabricante. Ubicacin exacta. Costos (de MP, depreciacin, etc.). Datos de placa (HP, Voltaje, etc.). Lectura de su vida til en la unidad adecuada. Actualizaciones o cambios efectuados. Referencias a la lista de repuestos y a los planos. Referencia a los manuales.

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Figura 4.14 Ficha tcnica del equipo

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PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad: 14.2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que pudiera ocasionar. El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarn la clasificacin de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los ms simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los ms complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aqu tres niveles de criticidad para los equipos: NIVEL DE CRITICIDAD 1 Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si ste equipo fallara, habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin y ello ocasionara una gran prdida econmica. Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de laminacin, chancadoras, etc. tambin deben ser considerados en este nivel de Criticidad. Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos qumicos, etc. tambin debe considerarse como equipos de criticidad 1. NIVEL DE CRITICIDAD 2 Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua siendo un equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la produccin. Aqu estar la mayor cantidad de mquinas existentes.

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NIVEL DE CRITICIDAD 3 Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectara sustancialmente la efectividad del programa. Importancia de un sistema de criticidad La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo. El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son: 100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1 90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2 80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3 Lo anterior nos va a permitir decidir qu mantenimiento realizar y cun importante es cada mquina en nuestro sistema. Debemos tomar algunas decisiones bsicas respecto al MP de cada mquina. Debemos preguntarnos: Incluimos el MP llevado a cabo por el operador? Se realizar ahora o despus? Es el tipo de mquina donde los operadores no podrn realizar ningn tipo de MP? Desea incluir esta mquina para el MPd? Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo: Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer. Nivel de criticidad 2: Lo que se debera hacer. Nivel de criticidad 3: El resto.

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La aplicacin de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reduccin de personal temporal o a una crisis de produccin. Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd. OTRA FORMA Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que se muestra en la figura. 4.15. Este formato nos permitir realizar el balance de prioridades. Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluacin de cada equipo y no tenemos un exceso de equipos considerados crticos. Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada mquina de la planta es la tabla que se muestra en la figura. 4.16.

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IMPORTANCIA CRITICA DE EQUIPOS

TEM 1 3a 3b 3c 3d 2

COD. PONDERACION

NOMBRE DEL EQUIPO

10

Figura 4.15 Hoja de asignacin de la criticidad de los equipos

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CANT.

11

12

13

14

15

RESUMEN:

ESCALA DE REFERENCIA

CRITICO

IMPORTANTE

REGULAR

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OPCIONAL

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TEM 1

CONCEPTO PONDERACION Efecto sobre el Servicio que proporciona: Para 4 Reduce 2 No para 0 Valor Tcnico - Econmico: Considerar el costo de Alto 3 Adquisicin, Operacin y Medio 2 Mantenimiento. Bajo 1 La falla Afecta: a. Al Equipo en si Si 1 No 0 b. Al Servicio Si 1 No 0 c. Al operador: Riesgo 1 Sin Riesgo 0 d. A la seguridad en general Si 1 No 0 Probabilidad de Falla (Confiablilidad): Alta 2 baja 0 Flexibilidad del Equipo en el Sistema: nico 2 By pass 1 Stand by 0 Dependencia Logstica: Extranjero 2 Local/Ext. 1 Local 0 Dependencia de la Mano de Obra: Terceros 2 Propia 0 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad): Baja 1 Alta 0

VARIABLES

OBSERVACIONES

Ms de U$ 20 000 Menos de U$ 1000 Deteriora otros componentes? Origina problemas a otros equipos? Posibilidad de accidente del operador? Posibilidad de accidente a otras personas otros equipos cercanos. Se puede asegurar que el equipo va a trabajar correctamente cuando se le necesite? No existe otro igual o similar El sistema puede seguir funcionando. Existe otro igual o similar no instalado Repuestos se tienen que importar Algunos repuestos se compran localmente. Repuestos se consiguen localmente. El Mantenimiento requiere contratar a terceros. El Mantenimiento se realiza con personal propio. Mantenimiento dificil. Mantenimiento facil.

ESCALA DE REFERENCIA A B C D CRITICA IMPORTANTE REGULAR OPCIONAL 16 11 06 00 a a a a 20 15 10 05

Asignar los valores de ponderacin calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, su sistema, su operacin, su valor, y los daos que podra ocasionar una falla. Obtener el valor ponderado por cada equipo y agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala de referencia y buscando una una distribucin sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo mnimo de la actividad del mantenimiento.

Figura 4.16 Hoja de criticidad

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PASO 3: Hacer listas de verificacin de MP (sin repuestos ni materiales) Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo tpicamente tareas estandarizadas, que aparecern en otras listas de verificacin, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, bsqueda de pernos flojos, etc. Puede haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las frecuencias. Normalmente, las listas de verificacin del MP no contienen repuestos, excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales estn disponibles en la mquina. De la misma manera, stas slo deben incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de planificacin y control. Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP realizadas mientras la mquina est operando, p.e. para detectar sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, slo pueden ser realizados cuando la mquina est detenida completamente. Aqu el objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la mquina est operando, de tal manera que se limite el tiempo de la mquina fuera de produccin. Este Tipo de MP es adecuado para los operadores. PASO 4: Desarrollar rdenes de trabajo de MP (incluyendo materiales, herramientas requeridas) Al contrario de una lista de chequeo, las OT requiere herramientas y materiales y es normalmente realizada por el personal de mantenimiento. Una OT es tambin rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no es un MP global. Cada OT esta relacionada a una mquina y permite definir la manera cmo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un plan y un programa para establecer cmo y cundo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:

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El tipo de trabajo. Descripcin del trabajo. El lugar de ejecucin del trabajo. El tiempo estimado necesario. Los tipos de especialistas necesarios. Las herramientas necesarias y equipos especiales. Los repuestos y dems materiales que se necesiten. Bosquejos, planos.

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar (bajo el TPM) ya que la mquina normalmente est detenida.

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HOJA DE CHEQUEO Cdigo de equipo : TL 2325 Nombre del equipo : Torno de repujado Leifeld Frecuencia: semanal Responsable: mantenimiento Fecha: 06-09-97

Requiere Lubricacin

Requiere Reemplazo

Excesiva Vibracin

Requiere Limpieza

Cambiar sellos y/o

Ver Comentarios

Requiere Ajuste

empaquetadura

Excesivo Calor

Marcar los casilleros de la derecha que describan la condicin de los componentes mostrados en la columna de la izquierda. 1.-Motor elctrico: A. Rodamientos X B. Base de fijacin X C. Temperatura X D. Vibracin X E. Ruido X 2.-Caja del husillo: A. Ruido X B. Nivel de aceite X 3.-Ruedas de repujado: A. Estado de rodamientos X 4.-Filtro de succin: A. Limpieza X B. Entrada libre X 5.-Bomba: A. Ruido X B. Flojo X C. Presin X D. Base de fijacin X E. Alineamiento X F. Fugas X 6.-Vlvula de alivio: A. Presin ajustada X B. Calentamiento X 7.-Vlvula direccional: A. Operacin libre X B. Calentamiento X 8.-Cilindro hidrulico: A. Fugas X B. Alineamiento X C. Calentamiento X 9.-Lneas: A. Seguridad del montaje X B. Estado de mangueras X C. Acoplamientos sueltos X Comentarios Adicionales: Parece que en el cilindro el oring se encuentra en mal estado ya que existe una pequea pero constante fuga de aceite hidalico. Existe fuga de aceite por la empaquetadura de la bomba.

Figura 4.17 Hoja de verificacin o Check List

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Adicionales

Correcto

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ORDEN DE TRABAJO
NUMERO DE OT: I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD
CODIGO NOMBRE UBICACIN CENTRO DE COSTOS TIPO DE OT TIPO DE MANT. TIPO DE FALLA CRITICIDAD PONDERACION

II. FECHAS Y TIEMPOS:

III. RESPONSABLES:
EMITIDO POR: SOLICITADO POR: AUTORIZADO POR:

IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO: N OPERACIN 1 2 3 4 5 6 V. SUMINISTROS:

HERRAMIENTAS

REPUESTOS

OBSERV.

CANTIDAD ESTIMADA

CANTIDAD REAL

DEVOLUCION

VI. PERSONAL REQUERIDO:

VII. OBSERVACIONES

Figura 4.18 Orden de trabajo ( OT )

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PASO 5: Crear hoja de rutas del MP La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para realizar las listas de verificacin y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mnima posible, mejorando as la productividad del personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar: Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento. Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo de equipo y trabajadores especializados (Ningn viaje de ida y vuelta por cada MP). Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario realizar paradas de equipo. Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.) Incluir el tiempo total estimado para cada ruta. PASO 6: Desarrollar un programa de MP Normalmente existe un programa anual para cada mquina, conteniendo todas las frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador. Bajo el TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso, las programadas, llegan a ser ms dinmicas, ya que existe la realimentacin de los operadores y del personal de mantenimiento que permiten modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados. Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen cumplimiento de las tareas de MP. Tambin es importante limitar las interrupciones de produccin combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite modificarse un poco.

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PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO CON LA PARTICIPACION DE LOS OPERARIOS MAQUINAS - LINEA DE EMBUTICION

Mquina: Prensa Hidralica Mes: Septiembre Das laborables: Frecuen. min. * D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D * * * * * * * * * * * * * * * * * L *

* M M

* J

* V

* S

* D

Tarea

dias

Resp.

Cant.

Durac.

1
15 30 10 15 30 5 20 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 15 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 30 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21
15 10

22

23
15 10 15 5 20 5

24
15 10

25
15 10

26
15 10

27
15 10

28
15 10

29

RC

DIA

1 Oper.

15

RC

QUIN

14 Mant.

30

RL

DIA

1 Oper.

10

Figura 4.19 Orden de trabajo ( OT )

114
0 40 minutos 45 60 30 60 30 50 0 45 30 30 30 30 50 0 45 60 30 G = Mantenimiento Global GL = Lubricacin Especial GR = Recambio GC = Reparacin O = Overhaul

RA

SEM

7 Oper.

15

RA

MEN

30 Mant.

30

RI

DIA

1 Oper.

5 20

RI

SEM

7 Mant.

20

GC

ANU

360 Mant.

960 30 30 50 0 45 30 30 30 30 50 0

DURACION DIARIA:

PROM. DIARIO

R = Rutina

RI = Inspeccin

RL = Lubricacin

RA = Ajuste

RC = Limpieza

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PASO 7: Mantener una historia de los equipos Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las mquinas. Desafortunadamente, slo pocas compaas mantienen y utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparacin para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para: Evaluar el rendimiento de sus equipos a travs del tiempo. Detectar fallas repetitivas. Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el costo de reemplazo. Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP. Ajustar sus esfuerzos de MP. Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder determinar los mejoramientos que requieren los equipos. La historia de los equipos debe incluir: (ver figura. 4.20) El nmero de equipo. El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo. Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados). Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador para procesarla automticamente.

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HISTORIA DE LOS EQUIPOS

N equipo: PU 2540 Fecha de adquisicin: Fecha N OT

Descripcin: Pulidora Gebruder 15/ 09/ 1989 Descripcin:

Figura 4.20 Historia de los Equipos

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01/01/1996 15/01/1996 22/01/1996 30/01/1996 08/02/1996 21/03/1996 02/04/1996 11/04/1996 13/04/1996 18/04/1996 29/04/1996 04/05/1996 12/05/1996 22/05/1996 14/06/1996 21/06/1996 03/07/1996 09/07/1996

9601012 9601045 9601072 9601088 9602036 9603116 9604029 9604061 9604080 9604087 9604101 9605015 9605046 9605091 9606050 9606083 9607019 9607026

Cambio de 3 rodamientos 6305 MP Pintar exterior MP Cambiar guarda abollada. Cambiar motor de accionamiento MP Cambio de botonera de accionam. MP Limpieza interior de bomba de vaco Reemplazar empaques de molde MP MP Cambiar rodamiento 6308 Cambiar fajas en v MP Reemplazar brazo porta molde MP

Costo: Mano de obra Horas Costo 4.0 28.7 0.5 1.8 3.0 21.5 0.3 1.1 0.5 1.8 2.0 14.4 1.0 3.6 1.0 3.6 2.0 7.8 3.0 10.8 1.0 3.6 0.5 1.8 0.8 2.9 3.0 21.5 0.5 1.8 0.5 1.8 2.0 7.8 0.5 1.8

Activo N: 6-34358 Costo de reemplazo:$ 12 000 Costo de Costo Costo % de Repuestos Total Acumulado Reemplazo 60.0 88.7 88.7 0.7% 0.0 1.8 90.5 0.8% 5.1 26.6 117.1 1.0% 0.0 1.1 118.2 1.0% 0.0 1.8 120.0 1.0% 30.0 44.4 164.4 1.4% 5.0 8.6 173.0 1.4% 0.0 3.6 176.6 1.5% 2.0 9.8 186.4 1.6% 5.0 15.8 202.2 1.7% 8.0 11.6 213.8 1.8% 0.0 1.8 215.6 1.8% 0.0 2.9 218.5 1.8% 30.0 51.5 270.0 2.3% 80.0 81.8 351.8 2.9% 0.0 1.8 353.6 2.9% 40.0 47.8 401.4 3.3% 0.0 1.8 403.2 3.4%

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PASO 8: Aplicar tecnologa de cdigo de barras Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del cdigo de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El cdigo de barras es muy comn en los supermercados y muchas tiendas de artculos, y tambin en las reas de produccin para controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminacin del llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos como trabaja: Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems documentos estn impresos con cdigo de barras. Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de barras. Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de barras. La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido. La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas. La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo. El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs. realizadas), ndices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y utilizacin), el MTBF, etc.

Figura 4.21 Ejemplo Barcote-scanner

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Como se puede observar, el cdigo de barras permite un gran apoyo a la gestin del mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La tecnologa y el software existen, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades. La parte ms difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al cdigo de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y visibilidad que se gana. No hay necesidad de escribir nada manualmente! PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando trata de realizar una buena gestin del MP. La ausencia de informes MP tiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de mquina y las tareas MP dejando de lado la planificacin de un informe bsico. se de de de

En tales condiciones, es difcil progresar, dejando que slo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina. Tambin debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando stos se deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos tipos de informes. Un tipo nos dice cun bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice qu xito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben ser: Distribuidos oportunamente. Revisados inmediatamente. Discutidos entre niveles administrativos responsabilidades.

de

acuerdo

con

las

La computadora debe producir los siguientes informes: El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta: 100 % criticidad 1 > 90% criticidad 2 > 80% criticidad 3

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De los costos de MP: Por equipo MP total (por operadores y mantenimiento) Costos vs. presupuesto. De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la planta). De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina de criticidad 1 y 2. Del desempeo del MP, utilizacin y productividad. A quin se dirigen los informes? Al gerente de mantenimiento: Rendimiento Retrasos Productividad Trabajo pendiente Horas extraordinarias Costo por hora estndar Al planificador de mantenimiento: Cobertura Al usuario de Mantenimiento: Trabajo de emergencia Trabajo de alta prioridad Costo por hora estndar. Horas extraordinarias

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PASO 10: Organizacin del MP El sistema de MP descrito puede ser efectivo si est soportado por una buena organizacin de MP. Se debe considerar lo siguiente: Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen exclusivamente para el PMP durante perodos de tiempo bien establecidos y que cumplan con la programacin). Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT, listas de verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos darn las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo este nmero por las horas de trabajo por semana obtenemos el nmero de personas necesarias. Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP s la cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que 10). 15. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una estructura de organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar, es la agrupacin de las actividades necesarias para lograr la misin del departamento y la asignacin de cada grupo a un supervisor. En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de roles que desempean los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que la utilicen. Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento. Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero de trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reduccin en pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtencin de materiales.

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Gestin del Mantenimiento

Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mnimo el balance de existencias en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de herramientas. Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicacin de las partidas. Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para lograr el mejor desempeo posible de su misin. No existe un medio que sea mejor para organizar, pero hay tres tareas bsicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son: Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente la misin del departamento y el nfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo). Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las funciones que van a ejecutarse). Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos). El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas peridicamente pues las condiciones no permanecen constantes. Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada la cual se representa por un organigrama en el cual se determina las funciones y responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario: Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP. Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin, carga de trabajo, determinacin de personal, etc.). Establecer el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de la empresa. Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica, personal, control de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc. Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el organigrama IDEAL para el mantenimiento:

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO

OPERADORES

MANTENIMIENTO

Grupos de operadores que participan en tareas de MP que se caracterizan por ser:

Personal de MP que realizan las tareas que se caracterizan por ser:

-Tareas sencillas -De corta duracin -De rutina y repetitivas -Diarias

-Tareas complejas -De mayor duracin -Semanales / mensuales

Figura 4.22 Organizacin Ideal del Mantenimiento

Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS formaremos el grupo TPM.

Dentro del rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin bsica como se muestra en la figura. 4.23.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLANIFICACIN Y PROGRAMACION

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

INGENIERIA

Figura 4.23 Organizacin del rea de mantenimiento

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