Prof. Federico Ganduglia Aula 67 Resumen Direccin Estratgica Naturaleza de la direccin estratgica El pensamiento estratgico. Concepto y Evolucin.

El estudio de la estrategia en el campo de los negocios se remonta a los orgenes de la disciplina administrativa; ya Henry Farol en 1916 incluye la previsin como una de las funciones del administrador. Cuando Alfred Sloan reorganiza en 1921 la General Motors toma la decisin estratgica de divisionalizar la empresa para resolver el problema del tamao y la atencin adecuada de mercados diferentes. El acontecimiento ms importante de la dcada del 60 es la creacin del Boston Consulting Group (BCG) que combina el anlisis y la investigacin del mercado con la teora financiera. Los desarrollos tecnolgicos continuaron con valiosos aportes de autores como Mintzberg, Porter, Ohmae y durante la ltima dcada Hamel y Prahalad. Paralelamente, la empresa ha ido desarrollando la funcin en su estructura y la consultora estratgica ha crecido a ritmo sostenido. Segn Drucker, el planeamiento estratgico significa pensamiento analtico y el compromiso de los recursos con la accin y agrega: es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora las decisiones (asuncin de riesgo) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible en su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones y en medir los resultados de estas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica. Chandler, la define como: La determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. En el pensamiento estratgico en Administracin, las ideas y la prctica han ido evolucionando hasta llegar a la concepcin actual. Koch en 2001 distingue 6 etapas en este desarrollo: 1. Planificacin estratgica clsica (fines de 1950 y dcada de 1960): planificacin del desarrollo de las grandes empresas; predomina la descentralizacin en divisiones autnomas de negocios. 2. Gestin de cartera de negocios (1965 a 1975): fructfero predominio del modelo BCG; alent una mayor diversificacin de inversiones y grandes reas centrales de planeamiento. 3. Estrategia de la unidad de negocios (mediados a fines de 1970): la crisis de 1974 desacredit la planificacin central y la diversificacin; el foco de la estrategia se centra en cada unidad de negocio. 4. De los estrategas blandos (desde 1973 hasta el presente): reaccin ante los modelos analticos. Mintzberg en 1973 y a partir de 1980 Ohmae, Handy, Peters y Waterman. 5. Estrategia microeconmica (durante la dcada de 1980): Porter desarrolla el concepto de la ventaja competitiva e incluye factores como la amenaza de nuevos competidores y productos sustitutos as como el poder de negociacin de clientes y proveedores. 6. Del propsito estratgico (a mediados de la dcada de 1980): Hamel y Prahalad destacan la importancia de la creacin y el refuerzo de las capacidades bsicas para aventajarse en el mercado. Aparecen conceptos como cadena de valor, calidad, outsourcing y reingeniera . La estrategia se trata de planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organizacin. Chandler, dice que la estrategia es el elemento que determina las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esas metas. Una vez aplicado a los negocios, el concepto de estrategia va evolucionando a versiones ms modernas, como la de las cinco P de la estrategia de Mintzberg. Enfoques de direccin estratgica: Las diez escuelas de pensamiento estratgico representan distintas ideas y enfoques sobre la direccin estratgica y fueron surgiendo en distintas etapas durante los ltimos 50 aos. Escuela de diseo: la estrategia como un proceso de concepcin. Escuela de planeamiento: la estrategia como un proceso formal. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analtico. Escuela empresarial o del emprendedor: la estrategia como un proceso visionario. Escuela cognitiva: la estrategia como un proceso mental. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociacin. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Escuela ambiental o del entorno: la estrategia como un proceso reactivo al contexto. Escuela de configuracin: la estrategia como un proceso de transformacin. Estas diez escuelas pueden agruparse en 4 conjuntos: Las 3 primeras (diseo, planeamiento y posicionamiento) se caracterizan por su enfoque prescriptivo, se ocupan ms del modo en que debieran formularse las estrategias, que de la manera en que necesariamente se crean. Unidad I (clases 1 y 2 )

Las 2 escuelas siguientes (empresarial y cognitiva) consideran aspectos especficos del proceso de creacin de estrategias, y han estado ms interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. Las 4 subsiguientes (aprendizaje, poder, cultural y ambiental) se caracterizan por su enfoque descriptivo. Apunta a desentraar el proceso de toma de decisiones estratgicas. La escuela de configuracin, es una integracin de las otras 9. Interpreta a la formacin de la estrategia como un proceso en el cual la organizacin se transforma, es decir, pasa de una configuracin a otra, partiendo de la premisa de que la estructura organizacional deber ser la apropiada para cada etapa de la organizacin. Las 5 P de Mintzberg Estrategia como Plan: en este sentido, la estrategia es una orientacin, una gua o rumbo de accin hacia el futuro. La estrategia implica mirar hacia el futuro o proyectar. Se elabora previamente a las acciones en las que se aplicar y se desarrolla de manera consciente y con un propsito determinado. Estrategia como Patrn: esto es, coherencia de conducta en el tiempo. De este modo, la estrategia se conceptualiza como un modelo, puntualmente un patrn con un flujo de acciones. Estrategia como Posicin: la estrategia incorpora indefectiblemente al entorno interno y externo, al presentarse como la fuerza medidora entre organizacin y medio ambiente. Estrategia como Perspectiva : en esta definicin se mira hacia el interior de la organizacin y su conduccin con una visin ms amplia. Nos encontramos con una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organizacin a travs de sus intenciones y sus acciones. Esto est ntimamente vinculado con la visin y la definicin percibida del negocio que dan lugar a la formacin y comunicacin de la misin. Estrategia como Pauta de accin: la estrategia se entiende como una maniobra realizada con la intencin de burlar a un oponente o competidor. La estrategia implementada ser diferente de aquel programa inicial que representaba la estrategia planeada o formulada. Comprender por qu esto es as requiere aadir una dimensin temporal; esto nos permitir observar qu es lo que sucede en el lapso transcurrido entre la estrategia planeada y la estrategia que implementa la empresa. En el transcurso del tiempo, parte de las estrategias planteadas quedarn truncadas. A su vez, lo que queda de las estrategias premeditadas se combinar con nuevas estrategias emergentes desde el seno de la organizacin. Finalmente la empresa, en un momento dado de tiempo, estar implementando una estrategia diferente a la planeada inicialmente. La formulacin e implementacin de las estrategias, en sus diferentes niveles, se desenvuelve en el marco de dos grandes ambientes: el ambiente competitivo externo de la organizacin y el ambiente operativo interno de la organizacin.

El nuevo escenario de la estrategia. Desde fines de la dcada del 70 el mundo ha sido testigo de profundas transformaciones en los planos polticos, econmicas, sociales y morales. En el mbito puntual de los negocios, las organizaciones se enfrentan a un escenario caracterizado por el potente efecto de 3 fuerzas y sus interrelaciones, que Hammer y Champy ha denominado 3 C: Clientes, Competencia y Cambio: Los productores y comercializadores de bienes y servicios han perdido fuerzas frente al cliente, que pasa a ser el centro, tomando una posicin de dominio en los mercados, exigiendo mejor calidad y servicio adaptado a sus propias necesidades, y obligando a la oferta a revisar sus concepciones, originalmente orientadas a los mercados masivos. El cambio, deja de ser espordico y no solo pasa a ser permanente, sino que se acelera. La estabilidad de los mercados pasa a formar parte del pasado. La competencia, se intensifica a partir de la apertura de los mercados, del mayor nivel de exigencia y sofisticacin del cliente y del propio impacto del cambio. Esta realidad tambin ha sido expresada a travs de la teora de la hipercompetencia.

Distintos factores han contribuido a generar este nuevo escenario de la estrategia, los ms destacados son: la globalizacin y las nuevas tecnologas.

La globalizacin: su caracterstica bsica radica en una mayor interdependencia entre los pases y regiones. La globalizacin es un concepto muy amplio y que se traduce en mltiples dimensiones que van desde la econmica hasta la poltica y la cultura. En su dimensin econmica la globalizacin se refleja en el libre comercio de bienes y servicios y en la libre movilidad de los factores de produccin. El modelo de sustitucin de importaciones tuvo deficiencias muy serias y deriv en sucesivas crisis en cada uno de los pases que se abocaban a l. Las altas barreras arancelarias y las fuertes restricciones al comercio, dieron lugar, a gigantes industriales dormidos, que al no tener presencia de una competencia fuerte, se traducan en ineficiencias que daban lugar a mayores precios y menores opciones para los consumidores. Fue el fracaso de este modelo el que llev al consenso acerca de las bondades del libre comercio de bienes y servicios y la libre circulacin de los factores de la produccin. La liberacin del comercio internacional es fuente de mltiples beneficios: 1. Crecimiento econmico generado a partir del multiplicador del comercio exterior. 2. Obtencin de economas de escala resultantes de una mayor amplitud del mercado potencial. 3. El flujo de bienes de capital expande la base tecnolgica de un pas: mayor productividad y por lo tanto la posibilidad de incrementar el nivel de vida de la poblacin. 4. Los consumidores tienen la posibilidad de obtener bienes y servicios a menores precios o de calidades superiores. Los puntos anteriores constituyen la razn de ser de la globalizacin. Sus efectos son una intensificacin profunda y continua de la competencia en cada uno de los sectores que conforman el sistema econmico de un pas. La insercin de un pas en la economa global es un proceso traumtico, plagado de ganadores y perdedores, en el cual las empresas o incluso sectores enteros que no pueden adaptarse o superar al cambio, quedan fuera de juego y viceversa. La globalizacin no es un juego de suma cero, el balance final supuestamente hablara de un beneficio de largo plazo para el pas como un todo. Pero el camino es doloroso y letal para muchos jugadores. La globalizacin representa tanto una amenaza como una oportunidad. Las nuevas tecnologas: Hay 3 clases de orientaciones y condiciones de innovacin y desarrollo mediante las que opera el efecto de la tecnologa sobre la competencia. Tasa de crecimiento del cambio y de las transferencias tecnolgicas : Los cambios tecnolgicos y la velocidad con que las nuevas tecnologas se transfieren y se aplican, han aumentado notablemente en los ltimos aos. El primero lo ha hecho como consecuencia de la revolucin electrnico-digital, mientras que el incremento en la velocidad de transferencia y aplicacin de las nuevas tecnologas tiene su origen principal en la globalizacin. Tecnologa de la informacin: la generalizacin del uso de la PC, la difusin de internet y el e-business, han dado lugar a que clientes, empleados, industriales y comerciantes se vinculen mediante redes electrnicas, dando lugar a un mundo virtual y a una nueva concepcin de los negocios. La revolucin informtica afecta a la competencia de 3 formas esenciales: modifica la estructura del sector y con ello altera las reglas de la competencia; crea ventaja competitiva al dotar a las empresas de nuevos medios de superar a sus competidores y origina negocios totalmente nuevos, por lo general a partir de las operaciones actuales de una empresa. Aumento de la intensidad del conocimiento.

La direccin estratgica: Es la funcin de formular, implementar y evaluar decisiones que permitan a una organizacin alcanzar sus metas y objetivos. Esta funcin implica el desarrollo de un proceso estratgico. El mbito de las decisiones estratgicas enfrenta al directivo a distintos grados de incertidumbre, complejidad y ambigedad.

La organizacin como un sistema estratificado: Taylor en 1911 centra su anlisis en la organizacin fabril y all distingue dos niveles: uno de operacin y otro de supervisin; el ejemplo de esta visin de la empresa lo representa Henry Ford quien conduca directamente su fbrica solo con un pequeo grupo de ayudantes. Fayol en 1916 introduce la idea de tareas administrativas, que excedan el mbito fabril y que representaba la mayor parte de las actividades de un director general. Weber propone una organizacin burocrtica, distinta de la tradicional empresarial, en la que existe una jerarqua compuesta por un nivel burocrtico a cargo del trabajo administrativo y operativo y, por otra parte, una direccin poltica denominada no burocrtica. La literatura administrativa adopta una estratificacin donde se distinguen 3 niveles: el directivo o poltico, el gerencial o administrativo y el operativo o tcnico. La propuesta de Mintzberg, es que la organizacin se compone de 5 partes, cumbre estratgica, lnea media, y ncleo operativo que representan los niveles jerrquicos, y otras dos que aparecen diferenciadas en organizaciones de mayor tamao y complejidad administrativa, la tecnoestructura y el staff de apoyo. La cumbre estratgica: se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Tiene 3 obligaciones: supervisin, gestin de las relaciones con el entorno y las que corresponden al desarrollo de la estrategia de la organizacin. La lnea media: es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo, a cargo de los ejecutivos con autoridad formal. Ejercen una autoridad directa sobre los operarios y la coordinacin mediante la supervisin directa, dan lugar a la cadena de autoridad escalar, a la aparicin de las jerarquas. El ncleo operativo: comprende los operarios que realizan el trabajo bsico, relacionando en forma directa con la elaboracin de productos y/o servicios. La teora de los sistemas estratificados expuesta por Elliot Jacques en 1976 propone 3 niveles de conduccin; estratgico, organizacional y tctico. El nivel estratgico: se refiere a la cumbre de la organizacin que en el Estado podra corresponder a un ministro y en una empresa al presidente o vicepresidente ejecutivo. El nivel organizacional: los autores se ubican a los gerentes generales de las empresas y a los subsecretarios en el estado. Acta como nexo entre el dominio estratgico y tctico. El nivel tctico: correspondiente a los mandos medios y de supervisin de las empresas y tambin de los organismos estaduales. Hay coincidencia entres los distintos enfoques tericos actuales respecto de la estratificacin jerrquica de la organizacin, tambin en cuanto a las caractersticas de la direccin estratgica.

Las tareas de la direccin Para Drucker, las tareas de la alta direccin difieren de las corresponden a otros niveles de la organizacin. Estas tareas son multidimensionales y son recurrentes, pero no continuas; no es trabajo de direccin si una persona de otro nivel puede hacerlo. Las funciones segn Drucker son: 1. meditar la misin de la empresa. 2. determinar las normas. 3. crear y mantener la organizacin humana. 4. desarrollar las relaciones principales. 5. cumplir funciones ceremoniales. 6. asumir el control final de la organizacin. Mintzberg, Quinn y Voyer hacen una descripcin bsica del trabajo. Sostienen que la autoridad formal determina el estatus y el sentido de las relaciones interpersonales, y de estas proviene, a su vez, la informacin que permite la toma de decisiones. Permiten identificar 3 grandes categoras de funciones directivas: interpersonales, de informacin y decisorias. Interpersonales: cabeza y gua, lder y enlace. De Informacin: monitor, diseminador, e interlocutor. Decisorias: emprendedor, manejar el conflicto, asignar recursos y negociador. Si comparamos las dos descripciones de los roles de la direccin encontramos coincidencias, las tareas de meditar la misin y determinar normas segn Drucker pueden relacionarse con la funcin de emprendedor que propone Mintzberg, o podemos asociar el desarrollo de relaciones de primer autor con las funciones informacin que especifica el segundo. Tambin existe coincidencia en la descripcin de la tarea de control final de la organizacin con las de manejo del conflicto y negociacin. El ambiente de las decisiones estratgicas : La naturaleza de las decisiones estratgicas no es simple, y requiere comprender, interpretar y controlar el ambiente de la organizacin. Este ambiente generalmente se caracteriza por ser complejo, incierto, voltil y ambiguo. Complejidad: La complejidad es la propiedad del sistema del mundo real que se manifiesta en la incapacidad de cualquier tipo de sistema formal para capturar adecuadamente todas sus propiedades, su comportamiento completo, aunque se disponga de una informacin completa de sus componentes y sus interrelaciones. Las dificultades que enfrenta cualquier observador, en trminos de la dificultad que conlleva el manejo del entorno o sistema a partir de su tamao, de la ignorancia a la que da lugar tal complejidad, de la cantidad de informacin necesaria para comprender su funcionamiento y sus impactos o de la variedad o diversidad a la que da lugar la multiplicidad de variables. La globalizacin, las nuevas tecnologas que definen el nuevo entorno competitivo, las diversas variables que componen los mbitos poltico-legales, socio-culturales, macroeconmicos, etc., y las ya de por si complejas relaciones variables que componen a cualquier sector o cadena productiva, dan lugar a que la complejidad sea una caracterstica inherente al entorno que enfrenta cualquier tipo de organizacin. Incertidumbre: Estrechamente vinculada con la complejidad, la incertidumbre es otra propiedad inherente al entorno. La incapacidad de predecir con exactitud cul ser el rumbo de tantas variables interconectadas, la mayora de ellas no controlables desde la organizacin, implica a su vez la incapacidad de predecir con exactitud cul ser el efecto de las decisiones estratgicas en el futuro o la imposibilidad de garantizar su xito. Volatilidad: tiene que ver con al impacto de la aceleracin del cambio, que da lugar a que las diferentes variables que componen un sector (precios, oferta, demanda, tecnologa), y sus complejos entramados, estn sujetas a movimientos bruscos, discontinuidades etc., son causa, a su vez, de ms incertidumbre. Ambigedad: una situacin que puede ser interpretada en ms de un sentido, caracteriza al entorno, en funcin de su diversidad de actores y de sus diferentes percepciones del mundo y de sus realidades. Todo entorno complejo, incierto, ambiguo, voltil y muchas veces catico, implica desafos y respuestas especficas desde el punto de vista del liderazgo estratgico. ngel, plantea que la complejidad demanda una capacidad de respuesta igualmente compleja que no posee ninguna persona o grupo de personas por s solos y que dicha capacidad solo es alcanzable mediante un liderazgo colectivo, incluyente y que construya conectividad. Tanto al interior como al exterior de la organizacin, la complejidad y la interconectividad que caracterizan el entorno requerir muchas veces redes ejerciendo un liderazgo colaborativo, en lugar de lderes individuales aislados.

Proceso Estratgico: La toma de decisiones resulta de una sntesis de anlisis e intuicin. Dicho proceso requiere recopilar y organizar informacin cuantitativa y cualitativa, pero la seleccin de la estrategia en s no resulta de un mtodo analtico exacto; requiere de las experiencias, valores y juicios previos de quien decide. Los enfoques prescriptivos proporcionan un esquema para el anlisis de la realidad de la empresa a partir de factores concretos y aleatorios que es preciso considerar para cualquier diagnstico (escuela de diseo) y una secuencia de etapas (escuela de planeamiento) que parte de la definicin de la misin y articula con los programas de nivel tctico. Proceso conceptual: De acuerdo a Mintzberg, esta escuela parte del concepto bsico de que una persona (el estratega) puede destilar una cantidad importante de informacin para convertirla en el diseo conceptual fluido de una estrategia. La escuela de diseo ha generado la perspectiva ms influyente sobre el proceso de formacin de las estrategias. El modelo propuesto por la escuela de diseo apunta a lograr una concordancia entre las capacidades internas de la organizacin y las situaciones externas. De este modo se pone nfasis en la evaluacin externa (deteccin de amenazas y oportunidades del entorno) y en la evaluacin interna (identificacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin); es decir se basa en el anlisis FODA. Este proceso de diseo intelectual de las estrategias considera dos factores considerados importantes: la responsabilidad social y los valores de los directivos de la organizacin (sus creencias y preferencias). Una vez identificadas las estrategias alternativas, el paso siguiente del modelo es evaluarlas y seleccionar la mejor de ellas. Finalmente, el proceso finaliza con la implementacin de la estrategia seleccionada. De acuerdo a Mintzberg, el lema de la escuela de diseo es establecer concordancia y su idea es que las estrategias pueden disearse a partir de 7 premisas: 1. la formulacin de la estrategia debe ser un proceso racional, deliberando, de pensamiento consciente. 2. la responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el ejecutivo con rango ms alto (el estratega). 3. el modelo de formulacin de la estrategia debe mantenerse simple e informal. 4. la mejor estrategia resultar de la aplicacin del modelo al caso particular; las estrategias deben ser singulares o nicas. 5. el proceso de diseo est completo cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectiva. 6. la estrategia debe ser simple, a los efectos de que pueda ser definida con claridad a los restantes miembros de la organizacin, ya que ellos son los encargados de ponerla en prctica y debern entenderla fcilmente. 7. solo una vez que estas estrategias nicas, completas, explicitas y sencillas estn plenamente formuladas, podr procederse a su implementacin. El enfoque del diseo presenta algunas debilidades: Separa claramente el pensamiento de la accin, crendose una dicotoma entre la formulacin y la implementacin de la estrategia. La organizacin debe separar el trabajo de los que piensan del de aquellos que hacen. Se impide el proceso de aprendizaje organizacional. Ofrece poco espacio para el crecimiento o el surgimiento de estrategias emergentes, los cuales requieren que la formulacin contine durante y despus de la implementacin. De este modo tambin se limita el proceso de aprendizaje organizacional. Dada la secuencia propuesta por el enfoque de diseo, el entorno interno y externo tenderan a cristalizarse. La complejidad requiere respuestas complejas, que podran entrar en disidencia con la sencillez de las estrategias propuestas por el enfoque de diseo. Proceso formal Mintzberg, con la escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la escuela de diseo se convirti en una secuencia elaborada de etapas que responde a la concepcin mecanicista del mundo: producida cada una de las partes componentes segn lo establecido, ensambladas de acuerdo con la estipulado, el resultado ser el producto final buscado. Algunas caractersticas: Se trata de un proceso analtico muy formal. Se subraya la descomposicin formal de la planificacin, la divisin en partes menores. Las estrategias creadas son segmentadas, a nivel de empresa y corporativo, y en jerarquas de objetivos, programas, planes de accin y controles de resultados. Presta mucha atencin a tcnicas operativas acentuando un enfoque numrico para la estrategia. Las premisas del enfoque de planificacin de las estrategias son: Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificacin formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a travs de listados y sustentada por tcnicas.

La responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior; en lo que se refiere a su ejecucin prctica, los responsables son los encargados de planificacin. Las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse explcitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos. Surgen dos grandes diferencias con la escuela de diseo: 1. Se abandona el modelo sencillo e informal y se lo reemplaza por un conjunto complejo de procedimientos. 2. Los planificadores especializados (el staff), pasan a ser actores centrales del proceso. Algunas de las razones de los fracasos del enfoque de planificacin, tenan que ver ms con problemas corporativos o trampas en la implementacin de la buena planificacin que con el mtodo en s. Las dificultades provenan por la resistencia y falta de compromiso por parte de los niveles gerenciales y/o por climas organizacionales incompatibles con el ejercicio de la planificacin.

Los 7 pecados capitales de la planificacin estratgica (Wilson 1994) 1. el staff se hizo cargo del proceso dejando afuera a los ejecutivos de lnea que conocan el negocio. 2. la excesiva formalizacin del proceso termin dominando al staff. 3. los sistemas de planificacin no estaban diseados para producir resultados. 4. el planeamiento se concentr ms en las fusiones y adquisiciones a costo del desarrollo del negocio principal. 5. el proceso de planeamiento fracas en el desarrollo de verdaderas opiniones estratgicas 6. el planeamiento descuidaba los aspectos organizacionales y culturales de la estrategia. 7. el escenario nico es una base poco apropiada para planificar en una poca de reestructuracin e incertidumbre. Mintzberg, en el enfoque de planificacin estratgica confluye tres falacias La falacia de la predeterminacin: la empresa debe estar en condiciones de predecir la evolucin de su entorno, controlarlo o asumir su estabilidad. La falacia de la separacin: aparta el planeamiento de la accin. La falacia de la formalizacin: se relaciona directamente con la imposibilidad de planeamiento estratgico, como proceso formal, de recrear el proceso del empresario genial. La gran falacia: la confluencia de estas tres falacias da lugar a una cuarta: el anlisis puede producir una sntesis. Como el anlisis no es sntesis, planear estratgicamente nunca significar construir una estrategia.

El conductor estratgico Poder y Poltica en las Organizaciones:

Unidad II (clases 3, y4 )

En las organizaciones, la multiplicidad de actores y de fines existentes requiere que quienes las dirigen procuren encauzar la actividad en torno a la misin y objetivos fijados. Para ello, har uso del poder que resulta de su posicin en la jerarqua organizacional y de los recursos disponibles, pero tambin deber buscar adhesiones y vencer resistencias. Concepto de Poder: Algunos autores lo relacionan con una posicin, como algo que se tiene en funcin de ella, mientras que otros lo identifican como una relacin, es decir, la influencia de una persona sobre otra. Para Max Weber el poder es la condicin por la cual el mandato de una persona tiene probabilidad de acatarse. Katz y Kahn refuerza la idea diciendo que es la capacidad para ejercer influencia, es el potencial para influir, generalmente, apoyado en la disposicin de medios que obligan a la obediencia. Hall define el poder como la relacin entre dos o ms actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por el de otro. Toda organizacin surge de un contrato explcito o tcito entre los distintos participantes y en el mismo se delegan ciertas facultades a un conductor o grupo para que orienten las actividades de acuerdo con los fines institucionales. Pero, junto con la delegacin de poder, el mismo contrato fija reglas o normas que delimitan el mbito y el alcance de su ejercicio. Las perspectivas varan segn el tipo de organizacin de que se trate. En una altamente formalizada, cada persona estar obligada al acatamiento estricto de las obligaciones que le impone su cargo, bajo pena de recibir sanciones. En organizaciones abiertas, la caracterstica esencial de la conduccin es la sugerencia antes que la orden, reconociendo una relacin de mutua influencia. Por regla general, poder, se define como la capacidad que tiene una persona o departamento para influir en otra persona o departamento para que trabajen en obtener los resultados que desea la persona que detenta el poder. Las organizaciones constituyen sistemas caracterizados por fines comunes, valores, normas, posiciones y roles a definirse para encuadrar y desarrollar sus actividades. Entre esos roles se destaca el de conductor o lder, quin, dada su posicin, est en condiciones de ejercer influencia sobre el sistema organizacional, dentro del marco establecido por los valores y normas existentes. Los gerentes aceptaran nuevas formas de pensar y cooperaran gustosamente en toda formulacin o cambio que signifique maximizar el beneficio de la organizacin (considerando solamente el inters de los accionistas) o su sustentabilidad intertemporal. Esta concepcin o forma de ver la toma de decisiones estratgicas se conoce como perspectiva racional. En el mundo actual existen pocas organizaciones en las que la estructura de poder esta concentrada en una sola persona o grupo, y con una cultura y centros de poder mltiples. Por lo tanto, la puesta en marcha de una estrategia o de un cambio determinado producir una gama mltiple de reacciones cuyo rango variar desde el apoyo firme hasta el rechazo total. Considerar estos aspectos da lugar a una perspectiva poltica de la toma de decisiones, las metas y los objetivos, se establecen a travs del compromiso, la negociacin y la concesin. De acuerdo a todo esto, nos encontramos con que los individuos de la organizacin ingresarn al juego de la poltica organizacional. El juego de la poltica requiere el poder, al cual podemos definir como la habilidad de un individuo, funcin o divisin para hacer que otro individuo, funcin o divisin realice algo que de otra manera no se lleva a cabo. Perspectivas racional y poltica de la toma de decisiones.

Otro concepto relacionado es el de autoridad, definido como el poder que la organizacin confiere de manera legal y formal a ciertas personas que, en funcin de ella, sern respetadas por los dems integrantes o el poder legtimo por definicin. El poder en sentido amplio puede ser muy distinto a la autoridad. Mientras la autoridad proviene de sostener una posicin formal en la jerarqua, el poder surge de la habilidad para influir informalmente en la manera como se comportan las partes. Tipos de poder: French y Raven establecen los siguientes tipos: Por recompensa: se basa en la posibilidad de una persona de recompensar a otra. Est limitado a las situaciones en que la recompensa tiene significado para quien la recibe. Coercitivo: est fundado en la percepcin de una persona sobre la capacidad de otra de aplicar sanciones o castigos. Legtimo: alguien acepta la influencia de otro por reconocerle el derecho de hacerlo y, a su vez, l tiene la obligacin de acatarlo. Referente: se funda en la identificacin de un autor con otro por alguna causa. Quien detenta este poder puede no ser consciente de ello. Experto: existe cuando un actor ejerce poder en funcin de su capacidad o experiencia en determinada materia y esa condicin es reconocida por otro. Etzioni determina 3 categoras de poder: coercitivo, remunerativo y normativo. Las dos primeras son casi idnticas al poder coercitivo y de recompensa propuesto por French y Raven. La idea de poder normativo se basa en el uso y la asignacin de recompensas simblicas como la aceptacin, la estima o el prestigio. A partir de esta tipologa, Etzioni analiza las consecuencias que, tiene el uso de cada tipo de poder sobre el comportamiento de los subordinados. Coercitivo: el efecto obtenido es de tipo alienante, resulta enajenador para aquellos que estn sometidos a l. Se trata de una orientacin por dems negativa y propia de organizaciones particulares como las crceles, mientras que en otras, su uso es excepcional y est representado por sanciones de tipo disciplinario efectivas en los niveles inferiores de la jerarqua. Remunerativo: el efecto sobre el compromiso no es positivo ni negativo. Su uso comn en las empresas tiende a desarrollar el inters de los trabajadores y empleados a obedecer. Una actitud especulativa o calculadora de aquellos que consideran a su trabajo como un medio para obtener fines que estn ms all de la situacin laboral. Normativo: el uso de recursos simblicos de control tiende a convencer a las personas y a favorecer el compromiso. Este compromiso segn Etzioni puede adoptar dos formas: una esencialmente moral, resultado de la identificacin con las normas y, por otra parte, los compromisos sociales cuando se prefiere seguir el comportamiento del grupo de pertenencia, aun cuando no se interioricen las normas. El tipo de poder y la intensidad de su uso dependen del tipo de organizacin de que se trate y del rango de los participantes dentro de ella. Al hacer observaciones comparativas, es esencial comparar a los participantes del mismo rango en diferentes clases de organizaciones o de diferentes rangos dentro de la misma organizacin. Si no se observa esta precaucin, es difcil decir si los resultados difieren a causa de la diferencia de rango o de la naturaleza de la organizacin o de ambas. (Etzioni) El ejercicio del poder en la organizacin :

La poltica se define como el ejercicio del poder para influir en el comportamiento de otros, de modo que se puedan alcanzar los objetivos de quien detenta el poder. En las organizaciones complejas, la actividad poltica tiene mltiples actores, y cada sector o grupo tiene sus propios objetivos; desde esta perspectiva, la viabilidad de la organizacin depender de buscar proyectos compartidos. Fuentes de poder segn la posicin: Mitnzberg, Quinn y Voyer distinguen distintas fuentes de poder segn el nivel de direccin o en el de las unidades funcionales. El poder de la direccin, como responsable de definir e implementar la estrategia de la organizacin, se apoya en: La posicin formal es la primera y ms evidente fuente de poder ya que surge de un nombramiento que le da legitimidad. Los recursos sobre los cuales la direccin dispone (dinero, equipo, instalaciones). El control de las premisas decisorias, la importancia de las decisiones de la direccin as como la posibilidad de descentralizar o no las dems decisiones refuerza su poder. La centralidad en la red de interaccin y de informacin constituye tambin un recurso. Para Hall, el poder no se centraliza slo en la direccin sino que otros niveles de la jerarqua pueden acumular poder en funcin de los siguientes factores: La posicin en el flujo del trabajo; un departamento o funcin tendr ms poder que otro, si este tiene o realiza algo indispensable para los dems. La generacin de recursos que confiere poder a aquel sector del cual dependen los recursos de la organizacin. La imposibilidad de sustitucin; la funcin de un rea o departamento que no puede ser reemplazada por ningn otro le conferir un gran poder. La capacidad frente a la incertidumbre; en este caso, el recurso suele ser la posicin de una persona que tiene capacidad de hacer buenos pronsticos acotando la incertidumbre o enfrentndola por su reaccin ante acciones de la competencia u otras situaciones crticas. La organizacin necesita un cierto equilibrio entre las distintas fuentes de poder para hacer posible la convivencia y asegurar la prosecucin de los fines comunes. Las directivas de la conduccin requieren de acatamiento; si ste disminuye ms all de ciertos lmites o cuando se generan conflictos entre distintas reas funcionales o entre el staff y la lnea, el sistema cae en un vaco de conduccin. Quien conduce debe ser consciente de la existencia de distintos grupos y fuentes de poder dentro de la organizacin. La organizacin debe mantener un contexto organizacional que responda a las aspiraciones de las distintas divisiones, funciones y directivos, y a los cambios en el ambiente externo. El problema surge por una cuestin de tiempos o velocidad: la estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el ambiente, ya que stos ocurren ms rpido de lo que la empresa puede responder. Las luchas de poder reducen la flexibilidad de la empresa, causan inercia y pueden erosionar las ventajas competitivas de la empresa. Los muchas veces indispensables cambios estratgicos se tornan imposibles cuando las luchas por el poder son incontroladas. De este modo, resulta vital, el diseo de disposiciones organizacionales que apunten a crear un equilibrio de poder existentes en la organizacin, como as tambin en condiciones de discernir sus comportamientos y reacciones ante diferentes situaciones. La poltica en accin: Quien conduce la organizacin es quien impulsa sus ideas y propuestas dentro de la misma y este proceso de influencia se apoya en 4 sistemas de influencia: La autoridad es el poder legtimo por definicin; un atributo que le confieren las normas por su posicin en la jerarqua de la organizacin. La ideologa basada en una serie de valores y creencias aceptada por la mayora y que podramos asimilar a la base del poder normativo de Weber. La experiencia se trata de una influencia fundada en la capacidad o competencia en determinada materia, y esa condicin es reconocida por mrito o formalmente certificada. La poltica proviene de distintas fuentes que, no estn reconocidas formalmente, ni aceptadas por la mayora, ni responden a una competencia reconocida. La poltica puede ser utilizada para hallar denominadores comunes y proyectos compartidos, pero en toda organizacin hay personas o grupos que buscan imponer su poder y sus intereses particulares. Segn Mintzberg, los usos positivos de la poltica son: Asegurar que los miembros ms fuertes accedan a posiciones de liderazgo. Promover distintas perspectivas en la discusin de un asunto complejo. Estimular el cambio cuando est siendo bloqueado por los sistemas legtimos de influencia.

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Facilitar el camino hacia la ejecucin de las decisiones.

Las influencias polticas pueden ser disfuncionales; las diversas formas que toma el juego poltico consumen energas y resultan costosas al generar confrontaciones y conflictos e incluso, pueden paralizar y deslegitimar a la organizacin. Se puede hacer poltica en la organizacin, pero cuando esta se convierte en el sistema dominante, estamos en una organizacin politizada donde, en lugar de utilizar la influencia para el logro de los fines generales, slo se razona en funcin de conveniencias o de intereses particulares. Es decir, se utiliza el poder slo para conseguir ms poder.

El liderazgo organizacional: Segn Gilli, liderazgo es el proceso por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propsito de lograr ciertos objetivos comunes. Enfoques sobre liderazgo: Los enfoques sobre el liderazgo fueron evolucionando en el tiempo y, teniendo en cuenta la diversidad de disciplinas en las que se lo ha definido y estudiado, son diversos los modos en los que pueden ser abordado. El enfoque de los rasgos : plantea que el lder posee una serie o combinacin de rasgos caractersticos que lo diferencian de los dems. Estos rasgos pueden ser fsicos, intelectuales, psicolgicos, relacionados con las tareas o sociales. Este enfoque presenta diversas limitaciones, como el exceso de simplificacin de la problemtica del liderazgo, la imposibilidad de generalizacin y, el planteo excluyente de que el lder nace y no se hace. El enfoque de los estilos: este enfoque estudia al liderazgo en base a las conductas de los lderes en relacin al uso de la autoridad y su efectividad. Este enfoque apunta a identificar los estilos ms eficientes en trminos de productividad y satisfaccin de los miembros de un grupo. En general este enfoque tiende a identificar dos grandes grupos de tipologas de liderazgo, uno centrado en las tareas y el otro centrado en las personas o las relaciones. El primero identifica diferentes niveles de autocracia y el segundo diferentes niveles de democracia. El enfoque situacional: este enfoque surge como crtica al enfoque de los estilos. Parte de la concepcin de que a cada situacin especfica le corresponder un lder especfico. De acuerdo a este enfoque no existe un nico estilo de liderazgo mejor que otro. El enfoque situacional cuestiona as la premisa anterior, de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. El lder deber desarrollar una capacidad prudencial para estudiar las circunstancias o situaciones especficas y luego actuar en consecuencia. El enfoque transformacional: a partir del enfoque situacional, en combinacin con las denominadas teoras del intercambio, surge el enfoque transaccional, que entiende el liderazgo como el resultado de transacciones e interacciones entre los actores (lder y seguidor). El enfoque transaccional est centrado en el intercambio que surge a partir de las recompensas y sanciones de las que dispone el lder y el consecuente ajuste en el comportamiento de los seguidores. En contraposicin al liderazgo transaccional se propone el transformacional, que ampla el nivel de interaccin ms all de los intercambios en trminos de recompensas y sanciones. El liderazgo transaccional apunta a estimular el deseo de superacin de los seguidores, orientando a los logros organizacionales. Se trata de un proceso de influencia mutua. Cada enfoque tiene sus limitaciones, incluso el situacional (por separar en extremo al liderazgo y la situacin y, en analoga con el enfoque de estilos, por la multiplicidad de variables utilizadas en sus diversos modelos) o el transformacional (por su carcter prescriptivo difcil de constatar empricamente). El enfoque transformacional no deja de ser un modelo prescriptivo difcil de constatar en la prctica. El liderazgo estratgico, como objeto de estudio terico, aparece en forma tarda a fines del siglo XX como consecuencia del desarrollo de la economa de mercado y de la globalizacin que crea nuevas exigencias en materia de conduccin. En este nivel, y frente a las nuevas circunstancias, se requieren nuevas competencias para entender el mundo y definir una estrategia efectiva.

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Magge identifica 3 tipos de competencias que resultan compatibles con las tareas de la alta direccin: 1. conceptuales: son aquellas requeridas para interpretar la complejidad propia del ambiente de la estrategia y tomar decisiones. 2. tcnicas: difieren de las requeridas en las gerencias funcionales; debe entender la organizacin como un todo as como su contexto. 3. interpersonales: se refiere a la habilidad para lograr acuerdo dentro y fuera de la organizacin. El liderazgo en la cima es importante para la organizacin como un todo. Sin embargo, no podemos especificar el grado o condiciones en que es importante.

Administracin del conflicto: El conflicto se da en las organizaciones como consecuencia de los juegos de poder. Los conflictos son inevitables; en mayor o menor medida se dan en las organizaciones. Es indispensable saber manejarlos para disminuir sus efectos o neutralizarlos. Un conflicto mal resuelto o no tomado en cuenta trae consecuencias graves para una empresa. Para ello, como primera medida, es necesario identificarlo. Conocer su naturaleza, caractersticas y tipos que se pueden dar ayuda en esta tarea. Naturaleza y caractersticas del conflicto: El conflicto es un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable, porque cada persona es nica y percibe la realidad de manera distinta. El conflicto no es bueno ni malo. Un nivel moderado de conflicto puede llegar a potenciar la actividad laboral y contribuir con nuevas ideas y creatividad, libera tensiones y puede alentar la interaccin para resolver problemas. Por el contrario, la ausencia total de conflictos podra significar indiferencia y apata. Este sera el lado positivo del conflicto. El negativo, por el contrario, es destructivo, hostil, se basa en el resentimiento, en sentimientos heridos y hasta puede llegar a la violencia. En este ltimo caso, si no se contiene adecuadamente y a tiempo puede degenerar en una crisis. El conflicto se define como un desacuerdo entre dos o ms partes sobre uno o ms asuntos. Clasificacin de los conflictos: 1. Desde el punto de vista personal y estructural: a. Intrapersonales: son conflictos de rol, derivados de incongruencias de estatus. Tambin puede considerarse de este tipo de conflicto experimentado por un ejecutivo en la toma de decisiones de alto riesgo. Comprende tambin el conflicto de alineacin, que se da cuando los objetivos organizacionales no coinciden con los individuales. b. Interpersonales: a nivel individual, entre los compaeros de un mismo grupo, por problemas derivados del trabajo, por tensiones y situaciones de estrs y de tipo emocional. Pueden ser tambin conflictos de mando, que son aquellos que se dan entre un jefe y su subordinado o viceversa. c. Intergrupal: el que se da generalmente entre departamentos y se origina en un sistema competitivo. Tambin puede darse por interdependencia. d. Interorganizacional: cuando trasciende los lmites de la organizacin. 2. Desde el punto de vista de la incompatibilidad que lo origina: a. De metas: o de preferencias. Tiene que ver con los resultados incompatibles preferidos o esperados b. Congnoscitivo: tiene que ver con el pensamiento y se refiere a ideas u opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o grupo en relacin con su trabajo. c. Afectivo: tiene que ver con sentimientos, es decir, emociones en el fuero interno de una persona o entre varias personas. d. De procedimiento: desde el punto de vista del proceso puede darse el caso de que las personas difieran acerca del proceso a seguir para resolver un asunto.

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De acuerdo a Hill y Jones, existen tres fuentes principales de conflicto organizacional: La diferenciacin organizacional: la divisin en niveles jerrquicos, funciones o divisiones puede generar conflictos en funcin de las diferentes metas e intereses de los grupos que surgen de dichas divisiones. Las principales causas de conflicto originadas en la diferenciacin organizacional son: a) las diferencias en las orientaciones de las subunidades. b) Las inconsistencias en el estatus: que surgen cuando determinadas funciones o divisiones comienzan a considerarse ms importantes que otras en la consecucin de las metas de la organizacin. Las relaciones de tareas: a) La superposicin de la autoridad: que surge cuando dos funciones o divisiones diferentes exigen autoridad y responsabilidad para una misma tarea. b) La interdependencia de tareas c) Los sistemas incompatibles de evaluacin: cuando los sistemas de evaluacin y remuneracin interfieren con las relaciones de tareas entre las funciones y divisiones pueden generarse situaciones de conflicto. Escasez de recursos: la competencia por recursos limitados o escasos es otra fuente importante de conflictos, que se da tanto entre las divisiones de la organizacin como stas y la gerencia corporativa.

Resolucin de conflictos: teniendo en cuenta la multiplicidad de fuentes potenciales de conflicto organizacional, nos encontramos con que el tipo de discrepancias y disconformidades que se derivan de las fuentes descritas estarn siempre latentes en la organizacin. Conflicto latente: comienzan a operar las discrepancias que pueden activarse por cambios en las estrategias o en la estructura organizacional. Conflicto percibido: los gerentes toman conciencia de dichas discrepancias. Conflicto sentido: las partes comienzan a personalizar el conflicto, se deterioran las relaciones, se polarizan las posiciones y puntos de vista. Conflicto manifiesto: se revela el conflicto, efectivizndose la rivalidad entre grupos para proteger sus intereses y bloquear los de los dems. Las agresiones son abiertas, circula la informacin difamatoria y las divisiones no slo tratan de promover sus intereses, sino tambin intentan perjudicar el desempeo de otras. Consecuencias del conflicto: se busca una solucin y se la implementa. Esta ltima etapa ser exitosa o en funcin del tipo de resolucin que se le d al conflicto. Como manejar el conflicto de manera estratgica: Teniendo en cuenta la forma en que opera el proceso de conflicto, la meta de los gerentes estratgicos debe ser intervenir tan pronto como sea posible, de tal modo que la divergencia no llegue a tornarse manifiesto, porque una vez que llega a este rango es muy difcil de resolver en forma exitosa y existe una alta probabilidad de que genere consecuencias negativas. Lo ideal es que los gerentes intervengan en la etapa del conflicto latente, actuando sobre las fuentes de conflicto. Es cuestin de planificar adecuadamente para prevenir muchos de los problemas posteriores. La mayora de las veces la intervencin es posible slo entre la etapa sentida y la manifiesta. En este punto medio es donde los gerentes pueden tener la mejor oportunidad para solucionar el problema. Se pueden adoptar varias soluciones o estrategias para la solucin del conflicto. De manera general puede decirse que existen varios tipos de resolucin de conflictos que tienen que ver con aspectos tales como el inters de las partes en solucionarlo y el estilo de conduccin del que est a cargo de resolverlo. En funcin de esta apertura se pueden sintetizar de la siguiente manera: a) Dominacin: una parte hace prevalecer su poder de dominio sobre la otra. b) Evasin: se ignora el conflicto y se espera a que se resuelva solo, con todos los riesgos que ello implica. c) Compromiso: se genera un acuerdo consensuado en donde ambas partes resignan algo y se cubren las expectativas mnimas. d) Negociacin: las partes colaboran para encontrar una solucin comn que las satisfaga sin tener que resignar nada. e) Acomodacin: una parte renuncia al conflicto o se adhiere a la nueva situacin. Desde el punto de vista del manejo estratgico de conflictos, los gerentes deberan apuntar a intervenir con la mayor anticipacin posible, a los efectos de evitar que el conflicto llegue a las etapas de conflicto sentido y, especialmente, manifiesto. En este punto, se torna trascendental una ptima planeacin estratgica que permita identificar los cambios en las relaciones de tareas y en otras fuentes potenciales de conflicto que podran surgir ante la implementacin de cambios en la estrategia y en la estructura de la organizacin. As, los gerentes estaran en condiciones de actuar sobre las fuentes de conflicto y evitar que el conflicto ingrese en una muy probable secuencia de impactos negativos una vez que ste hace manifiesto.

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Hill y Jones plantean algunas estrategias de solucin de conflictos: El uso de la autoridad: del gerente corporativo, que por su posicin est en condiciones de arbitrar e imponer soluciones entre las partes o de actuar como mediador e intentar que las partes en conflicto puedan encontrar sus propias soluciones. El cambio en las relaciones de las tareas : que apunta a cambiar la interdependencia entre las funciones o divisiones a los efectos de eliminar la fuente de discrepancia. El cambio de los controles y los sistemas de evaluacin : apuntando a buscar mecanismos de evaluacin y sistemas de remuneracin que den lugar a posiciones equitativas entre las partes en pugna o que incentiven la actuacin cooperativa entre las funciones y divisiones. La negociacin como herramienta: la negociacin es una herramienta importante para la resolucin de conflictos. En las organizaciones es vital su aplicacin para debatir y discutir las distintas opiniones de las partes y llegar a una solucin por consenso o, al menos, al compromiso de que una situacin intermedia es posible. Fisher y Ury dicen que la negociacin es una realidad de la vida. la negociacin es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando dos personas comparten algunos intereses en comn, pero tambin tienen algunos intereses opuestos. La negociacin segn criterios es una estrategia que sirve para todos los casos. Est diseada expresamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. Esta metodologa puede explicarse atendiendo 4 puntos bsicos: 1. Las personas: separar a las personas del problema,, responde al hecho de que los seres humanos son criaturas emotivas con percepciones diferentes y con dificultades en la comunicacin. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin; debatir un problema sustancia y mantener una buena relacin no son necesariamente metas conflictivas si las partes estn comprometidas y preparadas psicolgicamente para tratar cada una. La recomendacin es que hay que ponerse en el lugar del otro. Esta es una de las habilidades ms importantes que debe tener un negociador: apreciar la situacin como la aprecia la otra parte, por difcil que esto sea. 2. Los intereses: concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Los intereses definen el problema. El problema bsico no es el conflicto entre posiciones diferentes, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. 3. Opiniones: Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: responde a al dificultad de disear soluciones ptimas si se lo hace bajo presin. Es necesario reservar un tiempo dentro del cual puede pensarse un amplio abanico de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien los interese contrapuestos. De lo que se trata es de inventar opciones. Fisher y Ury distinguen 4 pasos bsicos para inventar opciones, 2 de ellos tiene que ver con un anlisis terico y los otros 2 con una anlisis del mundo real.

4. Criterios: insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo: no afirmarse en criterios propios sino tratar de que el resultado se rija por algn criterio justo de solucin que satisfaga a ambas partes, es decir, basado en criterios independientes de la voluntad de cada uno. Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo cientfico se pueda aducir, ms probable ser que se logre un acuerdo final prudente y equitativo.

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Formulacin de la estrategia El proceso estratgico:

Unidad III (clases 5, 6, 7 y 8)

Gilli y Tartabini plantean que las decisiones sobre las estrategias representan un proceso recursivo que requiere evaluar la situacin de la organizacin a travs de tres interrogantes Dnde estamos ahora? Hacia donde vamos? Cmo llegamos hasta all? Estos interrogantes constituyen el proceso de direccin estratgica. Desde el punto de vista sistmico, el modelo se puede dividir en 5 subprocesos: 1. 2. 3. Determinacin de la misin de la organizacin : Consiste en definir el marco dentro del cual se formulan las estrategias desarrolladas y las pautas y criterios con que se analizan las estrategias futuras. Dicho marco est delineando por la misin de la organizacin. Anlisis del ambiente externo de la organizacin : el objetivo primordial es el de detectar y cuantificar las oportunidades y amenazas que podran afectar el rumbo o el futuro propio de la organizacin. Anlisis del ambiente interno de la organizacin : en esta etapa del proceso apuntamos a detectar las fortalezas y debilidades en recursos, capacidades y habilidades con los cuales la organizacin se desempea. Del anlisis interno y externo surge una sntesis que se resume en un instrumento de diagnstico estratgico: la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Esta matriz servir de fundamento para la identificacin y la seleccin de las estrategias. Identificacin y seleccin de la estrategia : el anlisis FODA da lugar a la posibilidad de formular estrategias alternativas, las cules deben analizarse y compararse, para evaluar sus resultados y su capacidad para lograr las metas predeterminadas. La idea bsica de este subproceso consiste en identificar y seleccionar estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y/o que apunten a corregir sus debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades externas y de contrarrestar las amenazas externas. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organizacin para luego seleccionar una estrategia apropiada, es lo que entendemos por formulacin de estrategia. Implementacin y evaluacin de la estrategia : La implementacin de estrategias involucra tpicamente el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a los efectos de poner en accin las estrategias seleccionadas por la organizacin. La implementacin de la estrategia consta de 4 etapas: a. Eleccin de una estructura organizacional apropiada. b. Diseo de sistemas de control. c. Ajuste entre la estrategia, la estructura y los controles. d. Gestin del cambio.

4.

5.

Definicin del rumbo: Expresa qu es lo que trata de hacer y en qu se quiere convertir la organizacin. Una declaracin de misin define la direccin futura de la organizacin y sirve como concepto gua para lo que sta har y lo que llegar a ser. El modelo de direccin estratgica comienza con el proceso de definir un rumbo significativo a seguir por la organizacin y generar una fuerte identidad organizacional. Misin: la misin de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseo de estructuras de direccin. La misin va ms all de una afirmacin de detalles especficos, es una declaracin de actitud. En trminos generales, la misin de una empresa est conformada por los siguientes elementos:

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Definicin del negocio: consiste en una identificacin explcita del negocio. Visin y metas: la visin es la articulacin del propsito estratgico de la compaa, es decir, la aspiracin futura de la organizacin. Las metas representan la especificacin de cmo una empresa intenta lograr su visin o su intento estratgico. Las metas representan la determinacin y expresin genrica del propsito estratgico. A partir de estos conceptos, se definen naturalmente los objetivos, que representan la cuantificacin material de las metas. Filosofa corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales, con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. Plantea el modo en que la empresa intenta desarrollar sus negocios y, en ocasiones, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. Estos elementos dan lugar a que la misin pueden entenderse como una declaracin de la poltica social.

Existen 3 aspectos clave en la tarea de desarrollar la misin de una compaa: Entender en qu negocio se encuentra la firma. Decidir cundo cambiar la misin y alterar la direccin estratgica de la organizacin. Comunicar la misin de manera que sea clara y motivadora. La misin posee valor estratgico propio para al empresa: una declaracin de misin bien formulada crea entusiasmo para la futura direccin y motivacin en todos aquellos que participan del proyecto. La meta en cuanto a motivacin al comunicar la misin es desafiar y alentar a todos en la organizacin. Visin: representa el propsito estratgico, es decir una descripcin de la posicin competitiva que la empresa desea alcanzar durante un perodo determinado de tiempo y de las capacidades centrales para llegar hasta all. Resume en una frase y con sentido amplio qu aspira ser la empresa en el futuro. Jhon Kotter sostiene que una buena visin brinda tanto una gua estratgica como un enfoque motivacional. Sugiere que una declaracin de visin eficaz debe cumplir con 3 criterios: Ser clara pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa. Ser deseable en el sentido que satisface los legtimos intereses y valores de todas las partes interesadas. Ser factible, es decir, que se pueda implementar. Los objetivos a largo plazo: los objetivos de una empresa se fijan en funcin de las declaraciones de misin y visin. Se definen como resultados especficos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao en la mayora de las empresas; por lo general es de dos a cinco aos. Objetivos mltiples: Para Drucker administrar una empresa implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas, por lo tanto, requiere objetivos mltiples. Se necesitan objetivos en todas las reas de las que depende la supervivencia de la empresa. Una empresa debe ser capaz de crear un cliente, por lo tanto, se requiere un objetivo de comercializacin. Las empresas deben ser capaces de innovar, pues de lo contrario sus competidores la dejarn rezagada en el mercado: se necesita un objetivo de innovacin. Todas las empresas dependen de 3 categoras de recursos: el recurso humano, el recurso fsico y el recurso de capital. Entonces, es necesario determinar objetivos relacionados con el capital humano, los suministros y el desarrollo de estos recursos. Los recursos deben emplearse productivamente y deben crecer para que la empresa se desarrolle. En consecuencia, se necesitan objetivos de productividad. La empresa existe dentro de una comunidad social y, por consiguiente, debe afrontar responsabilidades sociales; por lo tanto, se necesitan objetivos relacionados con las dimensiones sociales de la empresa. Finalmente, se necesita generar ganancias, porque de lo contrario no sera posible realizar ninguno de los objetivos. Todos requieren esfuerzo, es decir, costo. Se financian con las ganancias de la empresa. Todos implican riesgos; luego, se necesita obtener ganancias que cubran el riesgo de posibles prdidas. Debe quedar claro que la ganancia no es un objetivo, sino un requerimiento que debe determinarse objetivamente en relacin con la empresa individual, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos. Diagnostico estratgico: El anlisis de los ambientes externos e interno constituye un paso fundamental para obtener un diagnstico estratgico de la organizacin. A travs de ste estaremos en condiciones de realizar una evaluacin integral, que a travs de herramientas como el anlisis FODA. El entorno: los factores que afectan a la empresa respecto del entorno en que se mueve son: obligaciones, expectativas y restricciones. La estrategia y el entorno: El ambiente externo radica en que para que una empresa tenga xito debe ajustar su estrategia al ambiente en donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la estrategia elegida:

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La deteccin y compresin de las oportunidades y amenazas constituyen una condicin necesaria para cumplir lo anterior. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga una ventaja competitiva. Las amenazas, surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma.

El entorno general Los segmentos ambientales : El entorno puede definirse como el conjunto de elementos o factores externos a las organizaciones, que tienen influencia en su accionar y en sus estrategias. El mismo puede caracterizarse en subcontextos o segmentos. Segmento demogrfico. Segmento econmico. Segmento poltico/legal. Segmento sociocultural. Segmento tecnolgico. Segmento global. Las etapas que conformaran el proceso de anlisis del ambiente externo:

El proceso de anlisis del ambiente general requiere de una diversidad de tcnicas y herramientas para el relevamiento de la informacin. Entre las mismas podemos mencionar: La bsqueda en publicaciones comerciales, de negocios, de industrias en particular, peridicos, investigaciones acadmicas o en internet. El intercambio por asistencia y participacin en exposiciones, congresos, simposios etc. Conversaciones con clientes, proveedores etc Llevar a cabo encuestas (cuantitativas o cualitativas), estudios de mercado etc. Segmento Demogrfico: Las principales variables del anlisis del segmento demogrfico estn constituidas por el tamao de la poblacin, la edad, la distribucin geogrfica de la poblacin, la combinacin tnica de la poblacin y el nivel y la distribucin de los ingresos de la poblacin.

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Otra variable demogrfica relevante es la expectativa de vida de la poblacin, cuya evolucin creciente, tiene implicancias significativas en algunos sectores, como el de las AFJP. Segmento Econmico: Dentro del segmento econmico las oportunidades y amenazas deben ser identificadas en los distintos sectores que componen la economa sectores fiscal, real (bienes y servicios), financiero, externo y, en general, en la poltica e ideologa econmica de los policy makers. Podemos obtener conclusiones cualitativas a partir de la observacin de las tendencias de variables econmicas. Entre las variables ms relevantes se encuentran: la renta o PBI, el nivel de empleo, la tasa de inters, el dficit fiscal, la inflacin, el tipo de cambio y la carga fiscal. Segmento Poltico / Legal: est conformado por la plataforma sobre la cual la organizacin y su grupo de inters compiten por los servicios y los recursos a brindar. En todo el pas existe un cuerpo institucional de leyes y reglamentos que coordinan y regulan estas interacciones. Algunos ejemplos son las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las leyes laborales, sociales, de educacin, las industriales elegidas para la desregulacin etc. En el mbito poltico deberamos considerar, el sistema poltico, las autonomas, las libertades y garantas, los grupos de poder, los lobbies, el nivel de corrupcin, etc. La ideologa del gobierno de turno es otro factor importante. Segmento sociocultural: Aqu se tienen en cuenta los comportamientos sociales y los valores culturales de las distintas estructuras sociales. Sus cambios impactan sobre el resto de los segmentos. Algunos aspectos a considerar en este segmento son: cambios en los valores, movilidad social, incorporacin de la mujer al trabajo, cambios en los estilos de vida, modas, tendencias en la educacin, grupos y cuestiones sociales, actitudes y comportamientos de uso de los bienes y servicios etc. Segmento tecnolgico: incluye las instituciones y actividades que participan en la creacin de nuevos conocimientos bsicos y la conversin o transferencia de stos en nuevos conocimientos aplicados a desarrollar insumos, productos, servicios, bienes de capital, procesos, tecnologas y materiales innovadores. Algunos aspectos a observar en este segmento son: los inventos e innovaciones, las tasa de difusin de las innovaciones, patentes, investigacin y desarrollo etc. Segmento Global: Incluye los mercados mundiales, los eventos polticos internacionales importantes y las caractersticas institucionales y culturales crticas de los mercados mundiales relevantes. Algunos ejemplos son la globalizacin en general, la conformacin de los mercados unificados, la cada del muro de Berln, el terrorismo, los conflictos blicos, los shocks petroleros, el impacto del cambio climtico, la difusin de enfermedades que pueden modificar los hbitos o el comportamiento de los consumidores. El entorno especfico El ambiente industrial y el modelo de las 5 fuerzas: Para la direccin estratgica resulta fundamental el anlisis de las fuerzas competitivas de un ambiente industrial, a los efectos de identificar las oportunidades y amenazas que surgen del mismo, como as tambin su grado de atraccin. El modelo de las 5 fuerzas: dichas fuerzas que son las que generan la competencia dentro de la industria son las siguientes: El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores. El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria. El poder de negociacin de los compradores. El poder de negociacin de los proveedores. La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. Porter amplia de este modo la concepcin clsica de competencia, reservada para la rivalidad de los operadores que circunstancialmente luchan en un mercado determinado, extendindolo a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, a los proveedores y a los clientes o compradores. El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores: Los competidores potenciales constituyen una clara amenaza para la ventaja competitiva. Se trata de aquellas empresas que actualmente no participan en la industria o actividad bajo anlisis, pero tienen la capacidad y potencialidad para hacerlo si as los decidiesen. El paso real del poder competitivo de los competidores potenciales depende principalmente de: La dificultad de las barreras impuestas al ingreso. Las represalias que sean capaces de tomar los participantes de la industria. Las barreras de entrada constituyen una importante fuente de ventaja competitiva para las empresas instaladas en una industria, ya que proporcionan una idea del riesgo de ingreso de competidores potenciales. Podramos definirlas como los costos y las dificultades cualitativas a los que se enfrenta una empresa que pretende ingresar a una industria. Originalmente podemos hablar de 3 funciones clsicas de barreras de ingreso: Lealtad a la marca (se trata del poder que tienen las compaas establecidas para influir en la preferencia que tienen los compradores por sus productos). Ventajas de costo absoluto Economas de escala (se trata de la disminucin en los costos unitarios que se obtiene al incrementar los volmenes de produccin) En su esquema inicial Porter consideraba a las barreras de entrada como elementos del tipo hard o asociados a inversiones hard, tales como requerimientos de capital, economas de escala, desembolsos de fondos vinculados con infraestructura, equipos, mquinas etc.

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Posteriormente se introdujo el concepto de barreras de entrada asociadas a inversiones soft. Las barreras de entrada soft son de tipo dinmico, o sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo, sino todo lo contrario, ya que a medida que se realizan inversiones soft, stas se realimentan y generan mayor solidez en las barreras existentes. Las barreras de entradas hard pueden transformarse muchas veces en barreras de salida. El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria: Si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Si es slida, la competencia de precios puede resultar una intensa rivalidad, reduciendo mrgenes y rentabilidad. El grado de rivalidad entre las empresas existentes en la industria depende principalmente de 3 factores: Estructura competitiva de la industria (en donde las condiciones se miden de acuerdo a la cantidad y tamao de las empresas existentes en al industria analizada). Condiciones de demanda (la creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. La demanda pueden aumentar por el ingreso de nuevos consumidores o por el aumento del consumo de productos de la industria por parte de los consumidores existentes) Las barreras de salida (si las barreras de salida son altas las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable, dando lugar a una exceso de capacidad productiva, con cadas en los precios y prdidas de rentabilidad)

El poder de negociacin de los compradores: Segn Porter, los compradores son ms poderosos en las siguientes circunstancias: 1. cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a los proveedores. 2. cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin, los compradores pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para negociar reducciones de precios. 3. cuando la industria proveedora depende de los compradores en gran porcentaje de sus pedidos totales. 4. cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre si para obligarlas a bajar los precios. 5. cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez. 6. cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integracin vertical como instrumento de reduccin de precios. El poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer precio que una compaa debe pagar por un insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. Los proveedores se tornan ms poderosos en las siguientes circunstancias: 1. cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa. 2. cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores. En tales circunstancias, su bienestar no depende de la compaa y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad. 3. cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre s. 4. cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente. 5. cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. La proximidad de sustitutos para los productos y servicios de una industria: Los productos sustitutos son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo las mismas funciones, o similares, a las del producto analizado. Tambin podemos hablar de sustitutos cuando, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Tambin se puede hablar de sustitucin en el caso de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a travs de canales diferentes de distribucin, packaging no convencional, etc. El anlisis de los competidores: el paso siguiente en el estudio del ambiente externo es el anlisis de los competidores. Este se focaliza en cada compaa con la que una empresa compite directamente. El proceso de anlisis de los competidores se utiliza para determinar, entre otros aspectos:

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lo que motiva al competidor, segn lo demuestran sus objetivos futuros. Qu hace actualmente y qu puede llegar a hacer en el futuro el competidor, segn lo revela su estrategia actual. Que piensa el competidor de s mismo y de la industria, segn lo muestran sus posiciones. Cules son las habilidades del competidor, segn lo demuestran sus capacidades. La informacin relevada siguiendo el proceso de anlisis expuesto, permite a lo directivos identificar fortalezas y debilidades relativas, como as tambin, delinear un perfil de accin prevista para cada competidor. Obtener esta informacin no es sencillo. Las tcnicas de recopilacin que se consideran legales y ticas incluyen la obtencin de la informacin que est al alcance del pblico, como informes y memorias publicados por ellos mismos, publicidad, catlogos, informacin publicada en revistas especializadas, o en internet, asistir a ferias y exposiciones etc. Tambin existen otras tcnicas como las del cliente fantasma.

El anlisis interno: Fortalezas y Debilidades: El anlisis de las 5 fuerzas de Porter omite un factor fundamental: las empresas pertenecientes a una misma industria diferirn en sus rentabilidades en funcin de las ventajas competitivas que posean. Una empresa posee ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es superior al promedio de su industria. Menor costo y diferenciacin: Una empresa posee ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad supera al promedio del de las empresas que componen su industria. Este ndice puede expresarse ya sea como rendimiento sobre ventas, rendimiento sobre activos o rendimiento sobre patrimonio neto. Lo que determina el ndice de utilidad es generalmente el margen de utilidad bruta:

MUB =

IT CT CT

De este modo, para que el margen de utilidad bruta de una empresa supere al de la industria debe darse alguna de las siguientes situaciones: 1. el precio unitario de la compaa debe superar al de la compaa promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de esta ltima. 2. el costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compaa promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de sta ltima. 3. la firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compaa promedio. Por lo tanto, para que una empresa alcance una ventaja competitiva, deber estar en condiciones de cobrar un precio superior que el de sus competidores, o tener costos menores que los que poseen sus rivales, o llevar a cabo las dos opciones en forma simultnea. Para que el consumidor este dispuesto est dispuesto a pagar un precio superior la empresa debe agregar valor, desde la perspectiva del consumidor, en alguna forma que el resto de los jugadores de la industria no puedan. Para agregar valor se requiere diferenciar el producto con respecto a los ofrecidos por los competidores. La diferenciacin abarca mltiples dimensiones y alternativas entre las que podemos mencionar las siguientes: calidad, marca, diseo, envase, publicidad, distribucin, servicios agregados y post venta, forma de atender y aplicar el marketing. Para que la empresa tenga un costo inferior, debe tener ventajas relativas en algunas de las siguientes fuentes de eficiencia en costos: Economas de escala: se trata de la disminucin en los costos unitarios que se obtiene al incrementar los volmenes de produccin. Las economas de escala pueden ir ms all de todo lo relacionado con expansiones de la produccin y pueden darse en aspectos tales como los costos de distribucin, el proceso de distribucin, la capacidad de obtener financiacin barata para nuevas inversiones. Un proceso puntual, que tambin puede ser muy relevante en diversos sectores, es el de las economas de alcance, las cuales se relacionan con la posibilidad que tienen las firmas de aprovechar complementariedades entre los productos y servicios ofrecidos. El concepto de economas de alcance en la produccin de bienes y servicios ocurre cuando los costos de la produccin conjunta de

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una mezcla de productos son inferiores a la suma de los costos de produccin de cada uno de los productos realizada separadamente por firmas especializadas. Costos de aprovisionamiento: en este caso la eficiencia en costos surge de las diferencias de precios a los que las empresas acceden a la materia prima, componentes, energa y otros artculos adquiridos a sus proveedores. Diseo del producto y/o de los procesos de desarrollo del producto: la innovacin en el diseo del producto puede dar lugar a reducciones de costos en la fase de la cadena de valor vinculada a la comercializacin y al servicio post venta. Experiencia: se puede definir como economas de escala dinmicas los costos caen con la produccin acumulada a lo largo del tiempo ms all que con la produccin corriente. Otros factores de eficiencia en costos pueden ser: Diferencias en tecnologa bsica y antigedad de las plantas y el equipo. Diferencias en la exposicin de los rivales a la inflacin y modificaciones en los tipos de cambio.

La ventaja competitiva: Los elementos formadores de la ventaja competitiva : son 4 factores que dan lugar a la formacin de la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. Estos factores representan cuatro formas genricas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar, ms all de la industria a la que pertenezca o de los productos o servicios que ofrezca. Estos factores estn interrelacionados. Eficiencia: se mide por el costo de los insumos y factores necesarios para generar un producto determinado. Podramos decir que la eficiencia se obtiene a travs de la bsqueda de la combinacin ptima entre insumos y factores que da lugar a la minimizacin de los costos. Cuanto ms eficiente sea una empresa, menor ser el costo unitario de elaborar determinado producto. Calidad: los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. El logro de calidad superior genera un impacto doble en la ventaja competitiva. Por un lado, la reputacin incrementada, en trminos de confiabilidad, por un mayor nivel de calidad permite a la empresa cobrar un precio superior por su producto. A su vez, la eliminacin de imperfecciones en los procesos de produccin da lugar a aumentos de eficiencia y productividad y, por lo tanto, a una disminucin de los costos. Innovacin: la innovacin se puede entender como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. El concepto de innovacin se extiende a adelantos en los tipos de productos y sus caractersticas, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. Capacidad de satisfaccin al cliente: para lograr una capacidad superior de satisfaccin de las necesidades del cliente, una empresa debe proporcionar exactamente lo que l desea en el momento que lo necesite, siempre y cuando no se comprometa con esto la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Cuanto ms cumpla la empresa con la satisfaccin de sus clientes, mayor ser la lealtad a la marca que podr obtener. Las habilidades distintivas: se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa lograr una condicin superior en alguna/s de las 4 fuentes de ventaja competitiva. Es decir se trata de algo que la empresa hace especialmente bien en comparacin con sus competidores. Este concepto es anlogo al de aptitudes o competencias centrales desarrollado por Prahalad. El modelo Toyota posee habilidades distintivas en el desarrollo y operacin de procesos de fabricacin. Toyota ha sido pionera en una amplia gama de tcnicas de fabricacin: los sistemas de inventarios just in time, los equipos autogestionarios y los tiempos reducidos de instalacin de maquinarias compleja. A travs de estas habilidades, Toyota obtuvo niveles de eficiencia y calidad de producto superiores que se constituyeron como la base de su ventaja competitiva en la industria mundial automotriz. Las habilidades distintivas, a su vez, surgen de dos fuentes complementarias: los recursos y las capacidades. Los recursos estn formados portados los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la empresa. Los recursos se dividen en tangibles e intangibles. Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser nicos y valiosos.

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Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de la empresa, es decir en la forma en que toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de alcanzar sus metas y objetivos. Generalmente las capacidades de la empresa son el producto de su estructura y sistemas de control. Son intangibles por definicin, ya que se encuentran en los mecanismos de interactuacin, cooperacin y toma de decisiones ms que en los individuos en particular. Los recursos nicos y valiosos no darn lugar a habilidades distintivas si la firma que los posee no tiene la capacidad de utilizarlos en forma efectiva. La situacin inversa no necesariamente ocurre: una empresa puede no necesitar recursos nicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva si tiene capacidades que no tiene ningn otro competidor. Los que si es obvio es que la habilidad de una firma ser ms fuerte cuando posea recursos y valores nicos y capacidades exclusivas para administrarlos.

La cadena de valor: para tomar decisiones acerca de cuales habilidades mantener, desarrollar, modificar o incluso terciarizar, se puede utilizar como mtodo el anlisis de la cadena de valor. La cadena de valor es una representacin diseada por Porter.

La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratgicas ms relevantes. Para ser fuente de ventaja competitiva, un recurso o capacidad debe permitir que la empresa realice una o varias actividades en forma superior al desempeo de sus competidores o de una forma que los competidores no puedan realizar. En este caso la empresa estar en condiciones de crear valor para sus clientes y tendr la oportunidad de captarlo. Las actividades primarias son las 5 categoras bsicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector industrial. Se relacionan con la creacin fsica de un producto, su venta, distribucin y servicios post venta. Cada una de estas actividades, a su vez, ser divisible en un nmero x de actividades que dependern del sector industrial o de la estrategia de la empresa en particular. Logstica interna o de entrada : en el caso de la produccin de bienes, abarca las actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de la materia prima al producto, control de inventarios, pagos a proveedores etc. Si consideramos el caso de la produccin de servicios, la relevancia de estos elementos se reducira sustancialmente en relacin con la produccin de bienes. Operaciones: abarca la produccin propiamente dicha. Logstica externa o de salida : en el caso de los bienes, incluye las actividades relacionadas con el almacenamiento, administracin de stocks, distribucin fsica del producto a los compradores, transporte de

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entrega, recepcin de rdenes de compra, cobranzas etc. En el caso de los servicios, la aplicacin es ms relativa, dado que la etapa de produccin y consumo suelen fundirse en una sola actividad. Marketing y ventas: tanto en el caso de los bienes como en el de los servicios abarca la administracin de ventas, segmentacin de clientes, la publicidad, la promocin, la propia venta, fuerza de ventas, seleccin de canales, relacin con los canales de distribucin. Servicios: son las actividades realizadas a los efectos de aumentar o conservar el valor del producto luego que el comprador lo adquiri. En el caso de los bienes tangibles incluiramos actividades tales como instalacin, reparacin, cambios de accesorios, ajustes de producto, servicio tcnico, capacitacin. En el caso de las empresas de servicios, consideraramos a determinados servicios adicionales al servicio central, tales como asesoramiento, capacitacin, informacin custodia. Las actividades de apoyo son las que se necesitan para que las actividades primarias puedan realizarse. Infraestructura: est constituida por el contexto de toda la empresa, dentro del cual se efectan las dems actividades, incluyendo la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la firma. Las actividades que abarca estn ntimamente relacionadas con el planeamiento, la direccin general, los asuntos polticos, la calidad de la direccin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales. Gestin de RRHH: abarca las actividades relacionadas con la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones, diseo motivacional y todo aspecto asociado al manejo del personal de la empresa. Desarrollo Tecnolgico: la tecnologa es la forma en que se combinan los insumos y factores para transformar la materia prima en producto final o para producir el servicio. En este caso se incluyen las actividades llevadas a cabo para mejorar el producto de una empresa y los diferentes procesos, es decir las actividades de investigacin y desarrollo. Abastecimiento: esto es ms que la compra de materia prima. En realidad abarca a todos los elementos que se consumen dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratacin de empresas de servicios. Por ltimo, el margen, se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar cada una de las actividades que la componen. Podramos interpretar a la cadena de valor como una usina generadora de ventajas competitivas. Cada uno de sus sectores encierra potencialidades para la obtencin de dichas ventajas. Otro factor relevante del anlisis es el de los grupos de inters internos. Estos estn compuestos por los accionistas, empleados, CEO, gerentes funcionales etc. Considerar a los grupos de inters interno, adems de la consideracin de sus capacidades, implica aadir al anlisis interno la perspectiva poltica. La permanencia de la ventaja competitiva: La duracin de una ventaja competitiva, teniendo en cuenta que otras compaas tambin buscan desarrollar habilidades distintivas que den lugar a tal ventaja, depende principalmente de 3 factores: o las barreras para la imitacin. o la capacidad de los competidores. o el dinamismo de la industria.

Grupos de inters interno: Los grupos de inters internos estn constituidos por los accionistas y empleados, que incluyen el CEO de una empresa, gerente general, gerentes de lnea media, jefaturas y personal operativo. Estos grupos realizan contribuciones y esperan compensaciones. La empresa debe tener en cuenta estos grupos cuando formule sus estrategias ya que pueden retirarle su apoyo o generar resistencia. Ten Milln describe los elementos que lo componen: Propiedad: se refiere a los dueos o accionistas. Coalicin dominante: tiene que ver con el reparto del poder en la empresa e incluye a todos los sectores internos. Otros grupos de inters: comprenden grupos internos, resultado de intereses funcionales, profesionales, de estatus o de otra naturaleza. Todos estos grupos pueden afectar, en mayor o menor medida, la formulacin de una estrategia. Los grupos de inters internos constituyen recursos que se integran como organizacionales y se valen de la informacin, de la comunicacin, de la filosofa, de la cultura de la empresa y de la tecnologa como elementos esenciales y de apoyo para la gestin y la toma de decisiones como base para la formulacin de una estrategia. Las fortalezas y debilidades internas pasan inadvertidas frecuentemente, debido a que estn presentes en las diversas funciones. La relacin de las variables internas y externas puede ejemplificarse en una matriz de impacto:

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El anlisis FODA: El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que la estrategia actual de la organizacin, es capaz de afrontar los cambios y la turbulencia en el contexto, a partir de las fortalezas y debilidades internas. Con este objetivo se reunirn los aspectos clave relevados del entorno y se combinarn con el estudio de la capacidad estratgica de la organizacin. El paso siguiente consiste en construir la matriz FODA, sta nos proporcionar el marco conceptual para un anlisis sistmico o integral que permita conjugar las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la empresa. El factor clave de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin de la compaa y la necesidad de emprender una accin estratgica. Se puede esquematizar a la matriz FODA donde las cuatro estrategias posibles se derivan a las cuatro intersecciones entre fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

La estrategia DA (Mini-Mini): el objetivo es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organizacin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, podra encontrarse en una situacin totalmente vulnerable. Debera luchar por su supervivencia o incluso llegar hasta su liquidacin. La estrategia DO (Mini-Maxi): intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio externo pero al mismo tiempo tener debilidades organizacionales que le impiden aprovechar las ventajas del mercado. La estrategia FA (Maxi-Mini): se basa en las fortalezas de la organizacin que pueden afrontar las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Incrementar la capacidad de innovacin tecnolgica aplicada a los procesos productivos, para enfrentar la entrada al mercado de nuevos competidores.

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 La estrategia FO (Maxi-Maxi): a cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades. Este es el cuadrante ms deseable para cualquier organizacin. Dichas organizaciones podran echar mano a sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno para sus productos y servicios. Otra variante para presentar la matriz FODA es:

Las oportunidades que pueden aprovecharse utilizando los puntos fuertes importantes de la organizacin reciben una prioridad elevada. No se buscan oportunidades que requieren de las capacidades dbiles de la empresa. Se evitan enrgicamente las amenazas que pueden prevenirse mediante los puntos fuertes de la empresa. Se desarrollan las capacidades que son demasiado dbiles para responder a amenazas serias, convirtindolas en puntos fuertes. Dado que las condiciones externas e internas son dinmicas, algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. Por esto el anlisis FODA debera realizarse de forma peridica. En cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas que funcionen como planes B. Tcnicas de valoracin y consideracin de factores cualitativos : Determinar si una estrategia determinada resultar ptima es prcticamente imposible, la utilizacin de tcnicas de valoracin cuantitativa y la consideracin de factores cualitativos para su evaluacin, constituye buenas prcticas de gestin que nos permitirn acotar el margen de error y aproximarnos a las mejores alternativas. Gilli y Tartabini plantean a las tcnicas de valoracin, como toda decisin estratgica importante que involucra de algn modo un anlisis cuantitativo de costo/beneficio. Ello implica recurrir a herramientas de evaluacin financiera y de proyectos de inversin. El valor recibido por los accionistas. El valor econmico generado El valor de las oportunidades. El valor de los derechos de propiedad. Tan como las tcnicas de valoracin es la consideracin de factores cualitativos a la hora de evaluar las estrategias. Rumelt plantea 4 principios para la evaluacin de una estrategia. 1. consistencia: la estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistencias entre s. 2. consonancia (armona): la estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como a sus cambios relevantes. 3. factibilidad: parte de analizar si la estrategia se puede manejar con los recursos fsicos, humanos y financieros. 4. superioridad (ventaja): una estrategia debe ofrecer la creacin y/o conservacin de una ventaja competitiva dentro de un campo de accin determinado.

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Tipos de Estrategias

Unidad IV (clases 9, 10 y 11)

Estrategias de Negocio : Se consideran estrategias de negocio a las estrategias desarrolladas por empresas que operan solamente dentro de una industria o sector en el que centran su actividad, ms all del tamao o de la diversidad de productos o servicios que stas posean Las estrategias de negocio se pueden clasificar en: Estrategias genricas. Estrategias intensivas. Estrategias de diversificacin. Estrategias defensivas. Estrategias Genricas: Al estudiar la misin y metas de una organizacin notamos que el proceso de definicin del negocio implicaba decisiones sobre: a) Las necesidades del cliente que se van a satisfacer. b) Grupo de clientes o a quienes se va a satisfacer. c) Habilidades distintivas, o como se van a satisfacer las necesidades de los clientes. Estas 3 decisiones conforman el ncleo de la seleccin de la estrategia a nivel de negocio ya que de ellas se deriva: El tipo de fuente de ventaja competitiva con la cual la empresa buscar superar a sus competidores. La forma en que competir en un determinado negocio o industria. Este tipo de decisiones y sus implicancias dan lugar a que, toda empresa se encuentre en condiciones de seleccionar alguno de los enfoques competitivos siguientes: Estrategia de liderazgo en costos (luchar por ofrecer los bienes o servicios de menor costo de la industria) Estrategia de diferenciacin: (buscar que los productos o servicios de la empresa se distingan de los competidores en funcin de la calidad, diseo, imagen de marca, y estrategia de apoyo a la diferenciacin). Estrategia de concentracin o enfoque: (especializarse en un segmento de mercado limitado y obtener una posicin competitiva gracias a la realizacin de un mejor trabajo que el de los competidores en cuanto a satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores de dicho segmento) Estas estrategias constituyen lo que Michael Porter denomin estrategias genricas. Son genricas en el sentido de que todos los negocios o industrias pueden perseguirlas. Las estrategias genricas pueden conceptualizarse en la siguiente matriz:

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Cada una de estas estrategias genricas surge en toda empresa que toma decisiones consecuentes con su producto, mercado y habilidades distintivas. Estas selecciones se refuerzan entre s.

Estrategias Intensivas: Dada cualquier estrategia genrica adoptada por la firma, existe una gama de opciones de estrategias para intensificar los esfuerzos tendientes a mejorar su posicin competitiva. Estas opciones son las denominadas estrategias intensivas. Estrategia de penetracin de mercado: esta estrategia apunta a incrementar la participacin de la firma en el mercado correspondiente a los productos o servicios desarrollados por la firma. La estrategia de penetracin en el mercado incluye acciones tales como aumentos en los gastos y actividades publicitarias, aumento de la cantidad de vendedores, promociones de ventas, ofertas. Este tipo de estrategias es aplicable cuando: - Los mercados actuales no estn saturados con los productos o servicios de la firma. - Es posible aumentar la tasa de uso o frecuencia de compra de los clientes existentes. - La participacin en el mercado de los principales competidores est disminuyendo al tiempo que crece el consumo y el volumen de ventas en el sector industrial. - Existe una alta correlacin histrica entre el gasto en comercializacin y las ventas. - El aumento de las economas de escala ofrece ventajas competitivas significativas (el aumento de la escala y volumen de produccin permite disminuir costos y ofrecer menores precios para aumentar el volumen de ventas). Estrategia de desarrollo de mercados: se basa en los productos o servicios ya desarrollados por la empresa, apunta a introducirlos a nuevos mercados. Una variante importante son las estrategias a nivel global. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando: o Surgen nuevos canales de distribucin que resultan confiables y baratos. o La organizacin posee habilidades distintivas en lo que realiza, lo cual permitira competir con xito en los nuevos mercados. o Existen nuevos mercados que han sido inexplorados por la competencia o no estn saturados. o Surgen mejoras en las condiciones de acceso a otros mercados geogrficos domsticos o internacionales. o La industria a la que pertenece la firma est adquiriendo alcance global a alta velocidad. o La empresa tiene capacidad de produccin ociosa. Estrategia de desarrollo de productos: apunta a aumentar las ventas por una va alternativa: la modificacin o mejora de los productos o servicios desarrollados hasta el momento por la firma. En este caso resultar clave la investigacin y desarrollo, y su coordinacin eficaz con la funcin Operaciones de la cadena de valor. Las principales motivaciones para decidir una estrategia de desarrollo de productos surgen cuando: - La organizacin cuenta con productos y/o servicios exitosos, pero stos se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida. (la siguiente etapa es el declive). - La organizacin se encuentra una industria de alto dinamismo y avances tecnolgicos.

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Los competidores estn ofreciendo al mercado productos y servicios de mejor calidad a precios comparables a los de la empresa. La organizacin posee una capacidad muy slida en investigacin y desarrollo.

Estrategias de Integracin: Apuntan a controlar a los proveedores, distribuidores o competidores de la firma. En los dos primeros casos estaremos hablando de estrategia de integracin vertical, mientras que en el ltimo de estrategia de integracin horizontal. Estrategias de Integracin Vertical: Se refiere al grado de alcance de la actividad de una empresa en la cadena de operaciones o cadena materia prima consumidor. La cadena de operaciones es el circuito que va desde la adquisicin de las materias primas hasta su comercializacin al usuario final, pasando por la fabricacin intermedia, el ensamble y la distribucin. Una empresa se integra verticalmente cuando aade a su actividad otro eslabn de la cadena de operaciones. La cadena de operaciones significa tanto ir hacia atrs como hacia delante. Las organizaciones siguen estrategias de cadenas de integracin cuando amplan sus cadenas de operaciones, incorporando en sus operaciones las actividades de sus clientes en la etapa final de la distribucin, o la de sus proveedores en la etapa final del aprovisionamiento. Tambin podemos distinguir entre integracin completa o integracin combinada. La integracin completa se produce cuando la empresa fabrica todos los insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando comercializa toda su produccin a travs de operaciones propias. La integracin combinada se da cuando la empresa compra a proveedores independientes adems de contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale de su produccin a travs de agencias independientes adems de contar con distribuidores propios. Los principales argumentos que justifican que una empresa persiga una integracin vertical son los siguientes: o La integracin vertical permite que la compaa construya barreras de entrada para los competidores potenciales. o La integracin vertical facilita inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia. o La integracin vertical protege la calidad de producto. o La integracin vertical genera una programacin mejorada.

Estrategias de Integracin horizontal: Apunta a neutralizar a la competencia en forma drstica: adquiriendo a las empresas competidoras o fusionndose con las mismas. Las motivaciones para que las empresas decidan adoptar estrategias de integracin horizontal tienen que ver, con la posibilidad de obtener efectos sinrgicos, incrementar el poder de mercado y elevar las barreras de entrada al sector en el que se desempean. Estrategias de Diversificacin: La diversificacin se refiere al acceso a nuevos negocios por parte de la firma, que no forman parte de la cadena de operaciones. Al incorporar ms de un negocio estamos pasando del nivel de negocio al nivel corporativo. Existen 3 tipos importantes de diversificacin: concntrica, horizontal y por conglomerados. La diversificacin concntrica se basa en agregar productos o servicios nuevos relacionados con los ya existentes. La diversificacin horizontal apunta a incorporar productos o servicios nuevos para los clientes actuales, no relacionados con los existentes. La diversificacin por conglomerados es un caso extremo, en donde la firma incorpora productos o servicios nuevos, no relacionados y dirigidos a nuevos clientes o segmentos de mercado. Estrategias Defensivas: surgen cuando la existencia de la firma est en riesgo por diversos motivos y se requieren acciones correctivas para preservar la integridad de los activos y del patrimonio. Entre estas estrategias pueden mencionarse los recortes de gastos, la enajenacin o incluso la liquidacin. Recorte de gastos o encogimiento : se apunta a reducir costos y activos a los efectos de revertir cadas en las ventas o en las utilidades de la firma. Algunas variantes al respecto son: o Dowsizing (aplanar la organizacin): este enfoque pretende definir la estrategia y las formas de actuacin para reducir el tamao efectivo de la organizacin, con el fin de hacerla ms eficiente o competitiva. o Rightsizing (ajustar el tamao de la organizacin): con este enfoque se pretende definir cmo debe la organizacin reorientar sus procesos hacia actividades estratgicas en las que tiene competencias bsicas y en las que crea valor y es eficiente. o Leaning: este enfoque pretende incorporar la filosofa de la fabricacin simplificada dentro de una organizacin reducida o ajustada en su tamao y en sus funciones. o Reingienera: este enfoque pretende reinventar o redisear la organizacin y sus procesos y que impone un cambio radical frente a los planteamientos convencionales de mejora contina. Estas estrategias surgen cuando:

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Con el tiempo, la organizacin no ha podido alcanzar sus metas y objetivos de manera consistente, pero posee alguna actividad o capacidad distintiva, factible de ser preservada. - La organizacin es uno de los competidores ms dbiles de su sector industrial. - La organizacin est afectada por la ineficiencia, por rentabilidad, desmotivacin de los empleados y presin de los accionistas para mejorar la rentabilidad. - La organizacin no ha podido aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas, ni aprovechar las fuerzas internas ni superar las debilidades internas. - La organizacin ha crecido significativamente y a elevada velocidad, por lo que necesita una reorganizacin interna importante. Enajenacin o desinversin: se basa en la venta de una divisin o una parte de la organizacin, generalmente con el objetivo de sanear una situacin financiera comprometida, reuniendo capital para saldar deudas, o para efectuar adquisiciones o inversiones estratgicas. Suele aplicarse entre otras situaciones cuando: o A travs del recorte de gastos no se han conseguido las mejoras necesarias. o Una divisin es responsable de los malos resultados de toda la organizacin. o Una divisin requiere de ms recursos de los que puede proporcionarle la firma. o Se busca evitar sanciones relacionadas con leyes antimonoplicas. Liquidacin: abandonar el negocio representa una estrategia en si, teniendo en cuenta que muchas veces resulta inevitable liquidar a la organizacin a los efectos de evitar perdiendo grandes sumas de dinero. La liquidacin surge cuando las estrategias de recorte de gastos y de enajenacin no han tenido xito.

Estrategias a Nivel Corporativo : La estrategia corporativa corresponde a las empresas diversificadas, que poseen varias unidades de negocios. La estrategia a nivel de la unidad de negocios es la estrategia competitiva, que busca crear una ventaja competitiva en un negocio en particular, y la estrategia a nivel de la corporacin es la estrategia corporativa, que apunta a determinar: a) En qu negocios debera participar una empresa de manera que maximice su utilidad a largo plazo. b) Como debe la corporacin manejar sus unidades de negocios y qu estrategias debera utilizar para ingresar y salir de las reas de negocios. El xito de las estrategias corporativas est sujeto a que las mismas apunten a agregar valor a los accionistas. Debe permitir a una empresa a desempear funciones de creacin de valor a un costo menor, o ejecutar dichas funciones de creacin de valor de tal forma que le permitan lograr diferenciacin y obtener un precio superior. El objetivo de las estrategias de negocios corporativas es el de generar valor, la empresa que se diversifica puede lograrlo mediante 4 formas importantes: Administracin de cartera, a travs de adquisiciones. Reestructuracin de empresas que funcionan en forma deficiente. Transferencia de tcnicas o habilidades entre negocios. Realizacin de economas de alcance. Administracin de cartera, a travs de adquisiciones: la principal motivacin para la mayora de las fusiones y adquisiciones es obtener efectos sinergsticos. En este sentido el valor posterior a la adquisicin o fusin excede a la suma de los valores separados de las compaas anteriores a la fusin. Esta sera la condicin suficiente para que una adquisicin o fusin tenga sentido. Las condiciones necesarias, o motivaciones, son amplias. Entre ellas tendremos:
o o o o

Incremento del poder de mercado Barreras de entrada. Mayor velocidad para acceder al mercado. Desarrollo de nuevos productos.

Reestructuracin de empresas que funcionan en forma deficiente: Una compaa manejada en forma eficiente puede crear valor al adquirir empresas administradas ineficientemente y mejorar su eficiencia. La posibilidad de mejorar la eficiencia de una compaa adquirida puede provenir de diversas fuentes, como por ejemplo, el reemplazo del equipo de alta gerencia por uno ms agresivo, el reemplazo de activos productivos, la

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incorporacin de nuevas tecnologas o el desarrollo de nuevas estrategias. Una modalidad de reestructuracin de empresas deficientes es la compra apalancada, que se puede entender como la liquidacin de los activos de una compaa cuya compra por parte de otra se financia mediante la emisin de deuda. Transferencia de tcnicas o habilidades entre negocios: una compaa puede lograr valor al diversificarse hacia otros negocios aplicando y transfirindoles sus tcnicas o habilidades distintivas provenientes de cualquier punto de la cadena de valor. La empresa as decide ingresas en otros negocios en los que puede utilizar tcnicas o habilidades distintivas que permitan la creacin de ventajas competitivas, mediante estos recursos intangibles, la empresa ha acumulado en algn negocio, transfiriendo de esa manera conocimientos a los que sus competidores pueden no tener acceso. Realizacin de economas de alcance (actividades compartidas): una empresa puede lograr economas de alcance que surgen cuando dos o ms unidades de negocio comparten recursos como instalaciones de fabricacin, canales de distribucin, campaas de publicidad, costos de I&D.y otros. Estos significa menos inversin por unidad de negocios para cada funcin compartida o mayores economas de escala, a travs de las economas de alcance o actividades compartidas, la empresa obtiene un ahorro de recursos y costos como consecuencia de producir dos o ms bienes o servicios de forma conjunta. La diversificacin tambin enfrenta a serios problemas una vez que se pone en marcha. El valor esperado por aplicar esta estrategia puede quedar ampliamente superado por los costos burocrticos asociados con la diversificacin. Una vez puesta en marcha la estrategia de diversificacin nos encontraremos con muchos costos que antes no haban sido dilucidados. El nivel de costos burocrticos en la empresa diversificada depende de dos factores: 1. El nmero de negocios en el portfolio de una compaa. 2. El grado de coordinacin requerido entre los diferentes negocios de la empresa con el fin de obtener valor a partir de una estrategia de diversificacin. El nmero de negocios est positivamente correlacionado con la temida sobrecarga de informacin. El exceso de informacin, y los costos en tiempo que acarrea, pueden dar lugar a que la gerencia del nivel corporativo, base de decisiones fundamentales a las unidades de negocio, mediante anlisis superficiales, sobre temas tan crticos como la asignacin de los recursos entre las mismas. La bsqueda de la coordinacin adecuada para obtener valor a partir de la diversificacin, fundamentada en la transferencia de habilidades, da lugar en muchas ocasiones a un arma de doble filo mediante la proliferacin de burocracias que atentan incluso contra las propias habilidades distintivas de la empresa. Solamente tendr sentido diversificarse cuando el valor creado por tal estrategia exceda los costos burocrticos asociados a la expansin hacia unidades de negocio adicionales. Detectar y cuantificar en forma exacta y anticipada estos costos es una tarea tan desafiante y fundamental como difcil de conseguir. Adems de los costos burocrticos existen otras fuentes de destruccin del valor perseguido por la diversificacin. Estas fuentes provienen de la utilizacin o interpretacin errnea o facilista de argumentos a favor de la diversificacin. El primer argumento es el de diversificacin para repartir riesgos. Proviene de la teora financiera y se refiere a la combinacin ptima de un portfolio de activos financieros. El resultado clave surge del proceso de optimizacin que deriva en que la combinacin ptima de activos en cartera ser aquella que presente el mayor rendimiento con el menor riesgo. En este sentido, a medido que diversifico una cartera de activos financieros me encontrar con el resultado de estar percibiendo ingresos ms estables y cubrindome del riesgo de contar solamente con acciones de una compaa. El argumento es perfecto y contundente para el caso de los activos financieros. El problema surge cuando intenta aplicarse este concepto al campo de los activos reales dando lugar a un diversificar por diversificar que poco tiene que ver con las razones citadas. Hay dos puntos de falacia al aplicar este concepto. El primero: es mucha ms eficiente que el accionista reparta el riesgo a travs de sus propios portfolios que hacerlo desde el interior de la empresa a travs de una costosa carrera de adquisiciones, fusiones. El otro punto radica en la dificultad por identificar e interpretar la evolucin y el comportamiento de los ciclos de negocios de cada industria. El otro argumento que ha llevado a ms de un fracaso es el de la diversificacin para lograr mayor crecimiento. El crecimiento es algo muy distinto que la creacin de valor. El crecimiento es una consecuencia y no el objetivo o la razn de ser de una estrategia de diversificacin. Si tomamos al crecimiento como objetivo excluyente corremos el riesgo de empezar a crecer financiando la incorporacin continua de ineficiencias y burocracias hasta niveles insostenibles. Algunos principios para la seleccin acertada de estrategias corporativas son: Identificar relaciones recprocas entre las unidades de negocios existentes. Elegir los negocios centrales que han de ser la base de la estrategia corporativa. Crear mecanismos organizacionales horizontales para facilitar las relaciones entre negocios centrales y preparar el terreno para una futura diversificacin relacionada. Aprovechar las oportunidades de diversificacin que permiten actividades compartidas. Proceder a diversificar por medio de transferencia de destrezas si las oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado. Seguir una estrategia de reestructuracin si esto est de acuerdo con las capacidades de la administracin o si no existen buenas oportunidades para forjar relaciones corporativas recprocas. Pagar dividendos para que los accionistas puedan ser administradores de cartera.

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Estrategia Global: Debemos mirar la globalizacin no slo como un conjunto de amenazas ante las cuales debemos responder, sino tambin como oportunidades para expandir las operaciones de la organizacin ms all de las fronteras fsicas del pas. Los incentivos que llevan a una compaa a la expansin global son: Transferencia de habilidades distintivas: Las habilidades distintivas constituyen el fundamento de las ventajas competitivas de una empresa, al permitir disminuir costos de creacin de valor y/o actividades de desarrollo de valor mediante la diferenciacin. La empresa global que cuenta con habilidades distintivas valiosas est en condiciones de sacar provecho de sus niveles superiores de calidad, eficiencia, innovacin, y capacidad de satisfaccin de clientes en aquellos mercados extranjeros en los cuales los competidores locales carecen de habilidades y productos similares. Realizar economas de localizacin: las economas de localizacin son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creacin de valor en el sitio ptimo para esta actividad, sea este cualquier punto del planeta. El efecto de realizar una actividad clave en el sitio ptimo puede ser: o Disminuir costos de creacin de valor, ayudando a que la empresa alcance una posicin de bajo costo. o Permitir que una compaa diferencie su oferta de productos y fije un precio superior. El primer punto est relacionado con las importantes diferencias en las dotaciones de factores de produccin (trabajo y capital) existentes entre los diferentes pases, lo cual a su vez da lugar a diferencias significativas con respecto a sus costos. El segundo punto tambin se relaciona con diferencias en las dotaciones relativas de factores, en este caso de capital financiero y, capital humano. Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: Como el poder permutativo, o la facultad de cambiar una cosa por otra, es lo que motiva la divisin de trabajo, lo extensivo de esta divisin no puede menos que regularse y ceirse por la extensin de aquella facultad segn lo extenso que sea el mercado pblico. Cuando ste es corto o poco considerable, ninguno se anima a dedicarse enteramente a un empleo o destino, por falta de disposicin para permutar el sobrante producto del trabajo ajeno. Hay ciertas especies de industria, an entre las clases nfimas, que no pueden sostenerse sino en poblaciones grandes. Las economas de escala y el aprendizaje aumentan cuanto mayor es el volumen de produccin, el cual depende en definitiva del tamao de mercado. El aprendizaje y las economas de escala desplazarn hacia abajo la curva de aprendizaje en mayor magnitud, cuanto ms extenso sea el mercado. En este sentido, resulta trivial decir que los mercados globales son ms grandes que los mercados nacionales. De este modo, las empresas que atienden el mercado global con el objetivo de bajar con mayor rapidez la curva de experiencia tratan de consolidar una ventaja competitiva con base en el bajo costo, que funcionar tanto en el mbito local como internacional. Estrategias de Ingreso : El paso siguiente a la eleccin de la estrategia global para ingresar a un mercado externo consiste en explorar cual es la forma ms conveniente para dicho ingreso. Las 5 alternativas ms relevantes son: 1. Exportacin: representa el camino ms usual por el que las empresas comienzan a transitar en los mercados globales. Entre sus ventajas podemos mencionar: sus bajos costos de ingreso y la posibilidad de lograr economas de localizacin y economas de la curva de experiencia. Entre sus desventajas estn los altos costos de transporte, las barreras arancelarias y las dificultades con los agentes locales de marketing. 2. Licenciamiento: Es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una compaa en su pas por una tarifa negociada. El licenciado aporta la mayor parte del capital necesario para poner en marcha la operacin en el extranjero. La principal ventaja est dada por sus bajos costos y riesgos de desarrollo relacionados con la apertura del mercado externo, ya que es el licenciamiento quien corre con los costos y riesgos de operar en pases que a la firma pueden resultarle desconocidos desde el punto de vista cultural, poltico y econmico. Es una alternativa adecuada para empresas que carecen de financiamiento para el desarrollo de mercados externos. Las principales desventajas tienen que ver con la falta de control de la cadena de calor como fabricacin, marketing y ventas o distribucin. La inhabilidad para realizar economas de localizacin y de experiencia, y las altas limitaciones para desarrollar medidas estratgicas coordinadas a nivel global. 3. Franquicia: es una estrategia similar al licenciamiento, pero aplicada a las empresas de servicios, ms que a los fabricantes de bienes. Las ventajas de las franquicias estn relacionadas con sus bajos costos y riesgos de desarrollo en los mercados externos. Las desventajas son las mismas que en el licenciamiento, a las que se suma la falta de control sobre la calidad del servicio, que pasa a depender del franquiciado. 4. Subsidiarias propias: La empresa matriz instala directamente una subsidiaria en el mercado destino, con el aporte del 100% del capital. As, puede establecer una empresa completamente nueva. Las principales ventajas son la proteccin de la tecnologa y del know-how de la firma; la posibilidad de generar una coordinacin estratgica global a travs de dichas subsidiarias y la realizacin de economas de localizacin y de experiencia. La principal desventaja tiene que ver con el hecho de asumir todos los costos y riesgos de ingreso al mercado externo.

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5. Adquisiciones y fusiones: Constituyen una forma alternativa de establecer subsidiarias propias en los mercados externos. 6. Alianzas estratgicas: Son acuerdos de cooperacin entre compaas que tambin podran ser competidores en otra circunstancia. Las ventajas de las alianzas estratgicas son en funcin de los objetivos estratgicos propuestos: a. Pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero, a travs del acceso al conocimiento que el socio local posee sobre el mercado. b. Pueden utilizarse para compartir costos fijos y/o riesgos provenientes del desarrollo de nuevos productos o procesos. c. Pueden utilizarse para unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podra desarrollar fcilmente por s sola. d. Pueden ayudar a que las compaas desarrollen capacidades tecnolgicas para su industria y a que se transformen en lderes de la actividad. Para que estas ventajas se transformen en beneficios concretos debern tenerse en cuenta 3 factores cruciales: la seleccin del tipo apropiado de socio, la estructura de la alianza y el manejo de la alianza. Las ventajas y desventajas de los diferentes modos de ingreso dan lugar a que la seleccin ptima del modo de ingreso sea cuidadosamente analizada. Resultar crucial, para esto, contrastar cada una de estas alternativas con las habilidades distintivas de la empresa y con las presiones existentes en el mercado objetivo. La seleccin final de la estrategia global se basar en las caractersticas que presenten las presiones competitivas en los mercados seleccionados. Las presiones competitivas pueden ser de dos tipos: presiones para el logro de reducciones en costos, y presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local. Para responder a la primera (presiones para el logro de reducciones en costos) requiere que la empresa trate de minimizar sus costos unitarios. Las presiones para disminuir costos son mayores en aquellas industrias que generan productos no diferenciables por naturaleza. Las presiones para el logro de una capacidad de aceptacin local surgen a partir de diferencias tales como: diferencias en los gustos y preferencias del consumidor, diferencias en infraestructura y prcticas tradicionales, diferencias en canales de distribucin, y exigencias de los gobiernos anfitriones. Este tipo de presiones puede dar lugar a que resulte imposible que una empresa obtenga todos los beneficios de la curva de experiencia y de las economas de localizacin, ya que la necesidad de ajustar la oferta de productos y/o servicios a las condiciones locales, pueden funcionar en contra de la obtencin o aprovechamiento de dichas ventajas en costos. Teniendo en cuenta las presiones en costos y de aceptacin local, nos encontramos con 4 estrategias bsic as para que las compaas bsicas para que las compaas ingresen y compitan en el ambiente internacional: Estrategia internacional. Estrategia multidomstica. Estrategia global. Estrategia Transnacional: La conveniencia de adoptar cada una de estas estrategias depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.

Estrategia Internacional: Consiste en transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. Se trata de empresas que transmiten a otros mercados una oferta de productos diferenciados desarrollados a nivel domstico. De este modo, tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos a nivel local y a establecer funciones de fabricacin y marketing en cada pas grande donde realicen sus actividades. En estos casos, la oficina central conserva un estricto control sobre la estrategia de marketing y productos. Para que la estrategia internacional tenga sentido deben darse las siguientes situaciones: o La empresa debe poseer una habilidad distintiva valiosa que no tienen los competidores locales de los mercados extranjeros. o Las presiones para lograr capacidad de aceptacin local deben ser relativamente dbiles. o Las presiones para lograr reducciones de costos deben ser relativamente dbiles. Las desventajas surgen cuando estas presiones son altas: o Las presiones para lograr capacidad de aceptacin local. o Las presiones de costos son elevadas.

Estrategia multidomstica: Se concentra en lograr mxima capacidad de aceptacin local mediante la transferencia de habilidades y productos desarrollados a nivel domstico a los mercados extranjeros. La diferencia con la estrategia internacional radica en que la estrategia multidomestica persigue la adecuacin de las ofertas de productos y la comercializacin, de acuerdo con las necesidades especficas de los clientes locales. Para que la estrategia multidomestica tenga sentido deben darse las siguientes situaciones: o la empresa debe poseer una habilidad valiosa que no tienen los competidores locales de los mercados extranjeros.

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o La empresa debe tener habilidad para ajustar las ofertas y la comercializacin de acuerdo a la capacidad de aceptacin local. o Las presiones para lograr capacidad de aceptacin local deben ser relativamente altas. o Las presiones para lograr reducciones de costos deber ser relativamente dbiles. Las desventajas de la estrategia multidomestica son las siguientes: o La estructura de altos costos asociada a la duplicacin de instalaciones de produccin da lugar a que las industrias donde las presiones en costos son intensas, este tipo de estrategia quede descolocada. o Son proclives a fracasar en las transferencias de las habilidades distintivas ya que las empresas multidomesticas se desarrollan descentralizadamente, con cada subsidiaria nacional funcionando en forma ampliamente autnoma. Estrategia Global: Se concentra en el incremento de la rentabilidad a partir de reducciones de costos provenientes de los efectos de la curva de experiencia y de las economas de localizacin. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo. Esta estrategia tendr ms sentido cuando: las presiones para lograr capacidad de aceptacin local son bajas, y cuando las presiones para lograr reducciones de costos son altas. La principal desventaja de la estrategia global es su falta de adaptacin cuando las exigencias de capacidad de aceptacin local son elevadas. Estrategia transnacional: Se concentran en lograr en forma simultnea ventajas de bajo costo y de diferenciacin. Una de las caractersticas es la combinacin entre una fuerte vinculacin y coordinacin central con la suficiente flexibilidad local. Su puesta en prctica es difcil, porque las presiones para lograr capacidad de aceptacin local y reducciones en costos dan lugar a exigencias contradictorias para la empresa. Obtener capacidad de aceptacin local incrementa los costos, lo cual pone en conflicto el objetivo contrario de reducirlos. La principal desventaja viene dada por los problemas organizacionales asociados a seguir objetivos contrarios, los cuales pueden dar lugar a que las compaas se estanque en una maraa de ineficiencias y confusin organizacional.

Implementacin y Evaluacin de la Estrategia

idad V (clases 12 y 13)

La implementacin de la estrategia tiene carcter operativo, lo cual implica un rol importante para las actividades o funciones de la cadena de valor. Las estrategias funcionales constituyen un nexo clave entre al formulacin y la implementacin de las estrategias de negocio, corporativas y globales. Implementacin de la estrategia : La formulacin implica posicionar fuerzas antes de la accin, mientras que la implementacin implica manejar fuerzas durante la accin. La formulacin se centra en la eficacia, mientras que la implementacin se centra en la eficiencia. La formulacin es esencialmente un proceso intelectual, mientras que la implementacin es un proceso operativo. La formulacin requiere de una alta dosis de buena intuicin y habilidades analticas, mientras que las capacidades clave de la implementacin pasan por la motivacin especial y habilidades de liderazgo. La formulacin requiere apenas la coordinacin de algunos individuos, mientras que la implementacin requiere de una amplia coordinacin, que abarca a todos los niveles y actores organizacionales. La implementacin de la estrategia abarca una amplia gama de actividades: El establecimiento de los objetivos anuales. El diseo de polticas. La asignacin de recursos. El diseo de estructuras organizacionales apropiadas. El diseo de sistemas de control estratgico y de evaluacin y revisin de las estrategias implementadas. El ajuste o adecuacin entre las estrategias, la estructura y los sistemas de control. El manejo de la poltica y la gestin del cambio. As como los objetivos de largo plazo definidos en la misin organizacional representan un insumo primordial en el proceso de formulacin de estrategias, el establecimiento de los objetivos anuales resulta elemental para el proceso de implementacin. Los objetivos anuales sientan las bases para la asignacin de recursos, establecen prioridades corporativas, divisionales y departamentales y constituyen un mecanismo bsico para la evaluacin de los gerentes y la supervisin del progreso hacia el logro de los objetivos de largo plazo. Los objetivos anuales, que abarcan a todas las actividades funcionales de la firma, deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes pero realistas, claros, consistentes y estar acompaados por una dimensin de tiempo adecuada.

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Las polticas constituyen una gua para la implementacin de la estrategia. Representan los medios para llevar a cabo decisiones estratgicas que se encargaron de la formulacin de las estrategias, a los gerentes funcionales y divisionales que se encargarn de ejecutarla. Al igual que los objetivos anuales, las polticas delinean lo que la organizacin espera de sus gerentes y sus empleados. La asignacin de recursos financieros fsicos, humanos y tecnolgicos son indispensables para la implementacin de las estrategias. Las asignacin de recursos abarca a todas las actividades funcionales que constituyen la cadena de valor, para una asignacin eficiente de los recursos deber ser fundamental identificar y conocer las sinergias potenciales entre las distintas actividades de la cadena de valor. La implementacin de la estrategia representa la forma mediante la cual una empresa crea los dispositivos organizacionales que permiten ejecutar la estrategia en la forma ms efectiva posible. La estrategia se implementa a travs del diseo organizacional. El diseo organizacional involucra seleccionar la combinacin de estructura organizacional y sistemas de control organizacional que permitan que la empresa desarrolle su estrategia de la forma ms efectiva posible. A partir de la evolucin y revisin de las estrategias, surge la cuestin del cambio estratgico.

La estrategia en el nivel funcional: La estrategia a nivel funcional es el nexo fundamental entre al formulacin y la implementacin de la estrategia. Se refiere al plan de actuacin para desarrollar una parte del negocio en particular. La implementacin de las estrategias requiere de una estrategia funcional para cada actividad funcional importante. La compaa necesita, una estrategia de produccin, una estrategia de marketing, una estrategia de distribucin, de finanzas, de recursos humanos, etc. Las estrategias funcionales aaden detalles a la estrategia de negocio y determinan cmo se dirigirn las actividades funcionales. La funcin principal debe ser siempre apoyar la estrategia general de la compaa como as tambin su enfoque competitivo. Para que la estrategia general del negocio tengo un impacto mximo, resultar esencial que las estrategias funcionales estn coordinadas y apoyadas mutuamente entres si. La estrategia funcional surge de combinar o cruzar estos 4 criterios con las actividades de la cadena de valor: 1) logro de eficiencia superior: si cruzamos la meta de eficiencia superior con diversas actividades de la cadena de valor, tales como la produccin, las estrategias de comercializacin y distribucin, las polticas de stocks, los desarrollos tecnolgicos, la gestin del personal y la infraestructura organizacional, arribamos a las siguientes estrategias funcionales: a) la eficiencia en la produccin: existen dos formas para el logro de la eficiencia superior en la produccin: la obtencin de economas de escala y los efectos del aprendizaje/experiencia. b) la eficiencia en la gestin de stocks: la gestin de stocks abarca las actividades necesarias para hacer que los materiales lleguen a las instalaciones de fabricacin y las acciones efectuadas para que los productos terminados lleguen al cliente mediante el sistema de distribucin. En el marco de la cadena de valor, estaramos cruzando el criterio de eficiencia con las actividades que constituyen la logstica de entrada y de salidas. c) la eficiencia en la comercializacin: la eficiencia en la comercializacin apunta a maximizar las ventas al tiempo que se busca minimizar el costo de la puesta en prctica de las estrategias de marketing. d) la eficiencia en la investigacin y desarrollo tecnolgico: ser el conjunto de actividades llevadas a cabo para mejorar los componentes y el diseo del producto de una empresa, como as tambin los diferentes procesos que lo generan. Las actividades dedicadas al desarrollo de innovaciones tecnolgicas, a partir de inversiones en investigacin y desarrollo son expresiones genuinas de eficiencia, al estar las mismas destinadas al logro de este objetivo. e) la eficiencia en la gestin de personal: la productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una empresa, la meta de

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eficiencia superior requiere de estrategias funcionales fundamentales en la gestin de personal. La funcin de recursos humanos se enfrenta, al desafo de trazar formas para incrementar la productividad del trabajador mediante: retribucin por objetivos, capacitacin de rrhh y equipos autogestionados. f) la eficiencia en infraestructura: la infraestructura es la plataforma que puede sostener la mejora permanente en las dems funciones de la empresa. Las tareas bsicas de la funcin infraestructura en pos del logro de la eficiencia superior estarn dadas por la difusin y generacin del compromiso con la eficiencia en toda la compaa, como as tambin por la facilitacin de la cooperacin entre el resto de las funciones. 2) logro de calidad superior: el efecto de lograr una calidad superior es doble: permite a la empresa cobrar un precio superior por su producto, y la eliminacin de imperfecciones del proceso de produccin incrementa la eficiencia, dando lugar a menores costos. Si cruzamos las funciones de la cadena de valor con la meta de la calidad superior, llegaos al concepto de administracin de la calidad total. 3) logro de innovacin superior: la innovacin exitosa en productos o procesos proporciona algo exclusivo que los competidores de la empresa no tienen y que pueden traducirse tanto en mayores precios como en menores costos relativos a los de los competidores. Los competidores siempre intentarn imitar las innovaciones exitosas. Esto nos indica que el mantenimiento de una ventaja competitiva requiere un compromiso continuo y permanente con la innovacin. Alcanzar el xito en el logro de innovacin superior, quiz sea la meta ms difcil. 4) logro de satisfaccin de los clientes superior: para lograr una capacidad superior de satisfaccin de las necesidades del cliente, la empresa debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo no quede comprometida. Para alcanzar la capacidad superior de satisfaccin al cliente deben cumplirse dos requisitos adicionales: concentrarse en los clientes y sus necesidades; y encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades.

Estructura y Estrategia: Para llevar a cabo la implementacin y puesta en prctica de la estrategia, la organizacin necesita disear la estructura organizacional que mejor se adapte a la misma. El diseo de la estructura implica asignar funciones y autoridad para la toma de decisiones, dividir a la organizacin en sectores de dependencias, distribuir la autoridad entre los niveles jerrquicos y establecer los mecanismos que faciliten la interaccin entre los distintos sectores y sus responsables. El rol de la estructura consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes pueden coordinar las actividades de las diversas funciones o divisiones par explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. Modelo de los siete circulos o siete eses

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Con las siete eses definidas como: Estrategia: plan o accin para asignar los limitados recursos de la empresa, a travs del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos. Estructura: caracterizacin del organigrama. Sistemas: circulacin de informes y procesos rgidos por pautas tales como protocolos, normativas internas etc. Personal: descripcin de las categoras de persona importantes en la empresa. Estilo: comportamiento caracterstico de los directivos clave para la consecucin de los objetivos de la empresa; tambin designa el estilo cultural de la organizacin. Aptitudes: las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto. Objetivos de orden superior: las nociones significativas o ideas-fuerzas que una organizacin inculca en todos sus miembros. El diagrama tiene como objeto transmitir la nocin de interconectividad de las variables. La idea se sustenta en que es difcil lograr avances significativos en un rea sin que, se avance en las dems. Quiz ascienda a un 90% la proporcin de las estrategias que, habiendo sido planeadas en forma cuidadosa, no funcionan. Si esto es as, el fracaso se debe a una falla en la ejecucin, provocada por una falta de atencin a los otros crculos. Un modelo que slo considere a al estructura, ser incapaz de explicar porqu las organizaciones son tan lentas para adaptarse al cambio. La forma del diagrama es significativa. No tiene punto de partida, como tampoco ninguna jerarqua implcita. No es obvio cul de los 7 factores ser la fuerza impulsora, en un momento dado, en el cambio de una organizacin. En algunos casos la variable crtica puede ser la estrategia, en otros los sistemas, o la estructura. El diagrama se puede ver como un conjunto de brjulas: cuando las 7 agujas apuntan en la misma direccin, tiene ante usted a una compaa organizada. La formacin de la estructura organizacional abarca dos bloques bsicos: la diferenciacin o departamentalizacin y la integracin. Entendemos por diferenciacin a la divisin del trabajo en tareas, la diferenciacin es la forma en que la organizacin asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Puede ser horizontal, cuando dividimos el trabajo en tareas y subtareas entre los departamentos o actividades funcionales y entre sus miembros, o puede ser vertical, cuando distribuimos el trabajo a lo largo de niveles de autoridad, jerarquas o cadena de mando, determinando as el nmero de posiciones existentes entre el CEO y los empleados de base.

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Una vez dividido el trabajo a travs de la diferenciacin, las organizaciones deben integrarlo o coordinarlo. A esto se refiere el concepto de integracin: es el medio por el cual la organizacin busca coordinar a las personas y a las funciones para implementar la estrategia en forma efectiva. A partir de estos conceptos, surgen los distintos tipos de estructuras que David clasifica en: Estructura funcional: (organizacin por funciones): la estructura funcional se caracteriza esencialmente en agrupar las tareas y actividades por funciones, de acuerdo a los procesos, habilidades y conocimientos. Estructura divisional (organizacin por producto/mercado): la estructura divisional se caracteriza en agrupar las tareas y actividades por producto o servicio, por clientes o reas geogrficas. Estructura matricial: es la ms compleja, intenta combinar los beneficios de los otros dos tipos de estructura y de evitar sus limitaciones. Presenta una diferenciacin horizontal doble: por funciones y por productos/mercados Esto da lugar a una doble cadena de mando: la de los gerentes funcionales y la de los gerentes pro productos/mercados. Gestin del Cambio estratgico: La implementacin del cambio estratgico consiste en la elaboracin y puesta en marcha de una respuesta al conjunto de fuerzas que afectan a la empresa, a los efectos de adaptarla a las nuevas condiciones planteadas por el entorno. El cambio estratgico puede ser analizado y caracterizado de acuerdo a diferentes dimensiones: El cambio gradual se caracteriza como una secuencia basada en las habilidades internas, las rutinas preestablecidas y la conviccin de los miembros de la organizacin, teniendo como meta un cambio eficiente a partir del compromiso de todos. Consiste en una reconduccin de la estrategia, en oposicin a cambios drsticos y absolutos de direccin estratgica. Una de las caractersticas principales del cambio gradual es que el cambio est restringido por el propio modelo y las prcticas usuales de la organizacin. Esto puede dar lugar a riesgos de desvos estratgicos cuando las presiones competitivas o del entorno planteen la necesidad de cambios mucho ms profundos y radicales. El cambio de transformacin se caracteriza por no poder realizarse en el esquema del modelo existente y las prcticas habituales de la organizacin. Por el contrario, el cambio de transformacin implica cambiar los supuestos bsicos que constituyen alguna o todas las ventajas competitivas de la organizacin existentes hasta el momento en que aparecen las presiones externas. El cambio de transformacin surgir como resultado de procesos preactivos o reactivos en funcin de la situacin, que pueden requerir una transformacin forzosa de la organizacin o una transformacin planificada. Podemos clasificar al cambio estratgico en los siguientes tipos: El cambio forzado: el cambio es impuesto. Surge cuando los cambio en la industria o en la actividad son de tal dimensin que la organizacin no tiene ninguna alternativa que forzar el cambio drsticamente. El cambio educativo: se basa en el aprendizaje, se adapta al entorno a travs del cambio continuo. El desarrollo de la habilidad del aprendizaje y la generacin e incorporacin continua de diversos conocimientos permite a estas firmas transformar las amenazas en oportunidades y superar las debilidades. Puede ser inducido, a travs de la instruccin al personal ante necesidades de cambio especficas. El cambio racional: se implementa cuando la organizacin no puede desprenderse de su propia visin y de sus procesos internos rgidos, como consecuencia de la resistencia al cambio y la inercia organizacional. La ruptura con estas rigideces puede desarrollarse mediante la direccin racional del cambio. La clave pasa por convencer al personal de que el cambio es un su propio beneficio. Ms all de la perspectiva racional del cambio estratgico, una direccin del cambio en la prctica abarcara las siguientes etapas: Identificacin de seales (de crisis o de riesgos). Determinacin de los obstculos para el cambio. Implementacin de los mecanismos para convencer a los individuos de la necesidad de cambio. Creacin del debate. Creacin de nueva informacin. Proceso de aplicacin y evaluacin de las alternativas para comprobar su viabilidad. Cambio y negociacin. Implementacin del cambio. Evaluacin del cambio. La resistencia al cambio puede ser definida como un fenmeno con mltiples aspectos, el cual introduce retrasos, costos y variables imprevistas en el proceso de un cambio estratgico. Durante el proceso de cambio, la resistencia puede manifestarse mediante: Retraso en el inicio del proceso de cambio. Retrasos y deficiencias de implantacin inesperados que disminuyen la velocidad del cambio.

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 Intentos dentro de la organizacin para sabotear el cambio o absorberlo dentro de la confusin de otras prioridades. Despus de la instalacin del cambio, la resistencia se puede manifestar de acuerdo a lo siguiente: - que exista un retraso compn de rendimiento. - que la organizacin realice intentos para contrarrestar los efectos del cambio y volver al estado previo. Vencer la resistencia al cambio representa una ardua y compleja tarea, en donde lo racional, lo poltico y lo cultural cumplen un rol crucial. Control y Revisin de la estrategia: La funcin bsica de los sistemas de control estratgico consiste, en suministrar a la gerencia la informacin necesaria para el control de la estrategia y de la estructura. Hill y Jones, los definen como sistemas formales de formulacin de objetivos, monitoreo, evaluacin y retroalimentacin que proporcionan informacin sobre si la estrategia y la estructura de la organizacin satisfacen los objetivos de desempeo estratgico El diseo de un sistema de control estratgico efectivo requiere de los siguientes pasos: - establecer los estndares u objetivos con base en los cuales se evale el desempeo. - crear los sistemas de medicin y monitoreo que indique n si se han logrado los objetivos. - comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos. - iniciar la accin correctiva cuando se determine que el objetivo no se est logrando. Para que el sistema de control resulte efectivo, debe poseer 3 caractersticas bsicas: - debe ser flexible, para que los directivos puedan responder en el momento adecuado ante sucesos inesperados. - debe suministrar informacin exacta, de forma tal que se obtenga la imagen real del desempeo de la empresa. - debe suministrar la informacin en una forma oportuna, ya que la toma de decisiones basada en informacin desactualizada resulta peligrosa. Existen diversos mtodos para el diseo y la puesta en prctica de un sistema de control organizacional. El ms importante es el CMI Cuadro de Mando Integral, que tiene su origen a principio de los 90. El concepto de CMI evolucion desde principios de los noventa, cuando se lo defina como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio, para pasar a ser una herramienta de control de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Existe una relacin intima entre la estrategia de la empresa y el CMI, ya que le conjunto coherente de indicadores est ligado con la misin y los objetivos estratgicos de la empresa. El CMI ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de indicadores, lo cual le otorga una mayor versatilidad dentro de la gestin de la empresa. Es en este mtodo en donde reside el gran aporte del CMI: en un CMI resulta tan importante conocer que modelo de negocio reflejan los indicadores como entenderlos en s mismos. Esto le da al concepto del CMI equilibrio, una visin global e integradora y enfoque en el futuro. El CMI requiere, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez construido el modelo, los directivos lo utilizarn como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El xito de la implementacin del CMI requerir que el equipo de direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. En el CMI los indicadores de resultados se combinan con factores que tendrn influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados. El CMI concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico. A partir de ello el CMI tiende a fundamentarse y elaborarse en torno a 4 perspectivas fundamentales: la perspectiva financiera. La perspectiva del cliente La perspectiva interna. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Valora uno de los objetivos ms relevantes de toda organizacin con fines de lucro, que es, el de crear valor para la sociedad. La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado. La perspectiva interna abarca los procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia hacia el logro de las metas de la empresa. La perspectiva de innovacin y desarrollo se refiere a las inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. El CMI se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por relaciones causa-efecto.

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Las funciones bsicas del CMI sern: - expresar la visin y la estrategia. - transmitir y relacionar objetivos e indicadores. - planificacin de las estrategias y adhesin de los integrantes a su cumplimiento. - retroalimentacin y formacin de la estrategia. Las caractersticas ms significativas del CMI se resumen en los siguientes aspectos: - aade una dimensin estratgica al control de gestin, al equilibrar objetivos de corto plazo con objetivos de largo plazo, indicadores monetarios con indicadores no monetarios y datos proyectados con datos histricos. - es participativo, dado que sus indicadores se construyen con la participacin de los directivos, a partir de la estrategia de la organizacin. - los indicadores se estructuran a partir de las 4 perspectivas clave de toda organizacin: financiera, del cliente, de los procesos internos y del personal. - va ms all de la identificacin de los factores clave de xito de cada perspectiva, al considerar tambin las relaciones de causa efecto entre los mismos, lo cual supone avanzar en el conocimiento de las complejidades de la firma y de las formas de conseguir los mejores resultados a partir la interrelacin de los indicadores.

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Direccin y Valores Introduccin al pensamiento tico:

Unidad VI (clases 14 y 15)

Toda actividad humana est guiada por fines y tiene impacto en su entorno, pero adems, los conceptos que la guan estn infundidos de valores que la justifican. La finalidad econmica elemental de toda empresa es la de maximizar beneficios. Desde este punto de vista, la direccin actuar mediante la toma de decisiones estratgicas que apunten a tal fin. Si el nico fin de las empresas y sus directivos fuese el econmico, sin importar los medios, los impactos de estas decisiones en el entorno podran ser socialmente indeseados y estar divorciados del bien comn. El rol central que el directivo debe ocupar en la determinacin y transmisin de valores, y a la importancia de su conducta como factor de identificacin y compromiso de las personas que componen la organizacin. La direccin y los valores requieren de un marco de referencia, y ello nos lleva a los conceptos de tica y moral. La tica, denominada tambin como la teora o ciencia del comportamiento moral, es una disciplina perteneciente al campo de la filosofa, que se concentra en el estudio y reflexin sobre la moral y la accin humana. Moral, se refiere al conjunto de creencias, costumbres, valores y normas de conducta de una persona individual o de un grupo social o tnico, que funciona como una gua para el obrar. Aranguren, distingue a la moral de le tica definindolas, respectivamente, como moral vivida y moral pensada. En este sentido, la moral es algo que los individuos y las sociedades expresan y viven en la vida cotidiana; mientras que la tica o moral pensada representa la reflexin que los filsofos hacen sobre la moral. Gilli y Tartabini sostienen que la reflexin tica tiene las siguientes funciones: Precisar el sentido y uso de los trminos propios del lenguaje moral. Determinar los fundamentos del comportamiento moral. Cmo aplicar lo descubierto por la reflexin filosfica a los distintos mbitos de la vida social. Desde una perspectiva prctica el concepto de tica aplicada surgi con fuerza a mediados de la dcada del 60, procurando dar una respuesta a la incertidumbre relativa al futuro de las prximas generaciones humanas, provocada por el desarrollo tecno-cientfico y sus externalidades. Cuestiones tales como la contaminacin ambiental, los desastres ecolgicos, la manipulacin gentica, la energa nuclear; generaron profundas preocupaciones sobre la alteracin de las caractersticas nicas y esenciales del hombre y los efectos acumulativos e irreversibles de la intervencin tecnolgica sobre la naturaleza. Posteriormente, la globalizacin, el surgimiento de las aldeas globales, la difusin de las tecnologas de la informacin, la configuracin de la sociedad del conocimiento, fueron generando la necesidad de encontrar respuestas a las problemticas de un mundo diferente y una nueva sociedad. La tica aplicada busca disponer de criterios racionales y razonables para la decisin, reflexionando desde la filosofa y desde las disciplinas especficas. La tica aplicada media entre la razn y la accin, relacionando la tica normativa con las situaciones concretas. En la actividad humana en general, y en la actividad empresarial en particular, disponer de una escala de valores para la toma de decisiones supone, en funcin de la tica aplicada, disponer de criterios para racionalizar o determinar sistemticamente qu es lo que conveniente y lo justo. El marco tico de las organizaciones: La tica cvica es aquella que, cualquiera sean nuestras creencias, nos obliga a colaborar con el perfeccionamiento de las instituciones sociales. La tica cvica rige los valores sobre los cuales existe coincidencia general en un momento histrico dado y en una sociedad determinada. La tica empresarial es una rama de la tica aplicada, que integra a la filosofa con las teoras y aplicaciones de la administracin y el management, ocupndose del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios. tica Empresarial: estudio sistemtico de los asuntos morales relacionados con el mundo de los negocios y los agentes e instituciones que intervienen en l, considerando sus respectivas prcticas y creencias, y un contexto estructural dado por el sistema econmico. De acuerdo a Salomn, la tica empresaria no es ensear tica a los empresarios, sino recordarles que en los negocios hay reglas y valores sin los cuales la empresa no sobrevivir ni merecer sobrevivir. De acuerdo a Francs, Borrego y Velajos, la tica empresarial como disciplina acadmica suele abarcar uno o ms de los siguientes temas: El estudio de los principios morales aplicables a la vida econmica y empresarial. El estudio y crtica de los valores efectivamente dominantes en el mbito econmico en general y en cada una de las organizaciones. El anlisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes. El desarrollo de cuerpos normativos voluntarios o procedimientos estandarizados de gestin basados en principios y valores ticos.

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El seguimiento y descripcin de la importacin de estos cdigos y procedimientos en organizaciones concretas, as como la observacin de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno. El estudio de las virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios, tratando de mostrar que tales virtudes forman parte de la correcta comprensin de lo que es una buena vida para un directivo, para el grupo de personas que forman una organizacin o para la sociedad ms amplia en que la organizacin misma se integra. tica y negocios han llegado a ser considerados conceptos prcticamente opuestos. Milton Friedman, desat la polmica sobre el tema al afirmar que el negocio de los negocios es el negocio; lo que nos dice es que la tica empresarial implica perder dinero o competitividad, al pretender que los directivos se concentren en dimensiones que vayan ms all del objetivo bsico de toda firma, que es maximizar sus beneficios. Lo cierto es que en los ltimos aos la tica empresarial ha crecido sustancialmente en importancia y valoracin. De acuerdo a Brooks, las fuerzas impulsoras de esta revalorizacin del concepto son varias: La sociedad no confa en las empresas, por lo que stas deben reconstruir su legitimidad. Existe una demanda por un estndar de vida ms elevado, lo cual incrementa las expectativas que depositamos en las empresas. La sociedad demanda que los ejecutivos no acten exclusivamente en funcin del beneficio de los accionistas. Las empresas son organizaciones muy poderosas, por lo que surge la necesidad de regular y articular los intereses de diferentes grupos. La informacin sobre todas estas problemticas se encuentran hoy da mucho ms difundida y la opinin pblica presta mayor atencin a ellas. Los propsitos de las compaas se estn tornando cada vez ms complejos, y no pueden ser reducidos beneficios de corto plazo. Muchos de estos impulsores de la tica empresarial nos llevan a reflexionar sobre el entorno mundial que observamos en estos das, marcando por una crisis financiera impresionante, cuyas consecuencias sociales y econmicas an resultan difciles de predecir y cuantificar. Las principales caractersticas de la tica empresarial son: Considera que la actividad empresarial cumple una funcin que la legitima y le da sentido socialmente. Es una concrecin de la tica cvica en el mbito de la empresa. Debe atenerse a un marco posconvencional de justicia, no slo el cumplimiento de la ley. Supone la responsabilidad de integrar la tica y los negocios en la prctica del management. Permite analizar y tomar decisiones. Concierne tanto a las relaciones internas como externas, es decir, accionistas, directivos y empleados, clientes y proveedores, la comunidad local etc La teora de los stakeholders identifica a los distintos grupos de participantes que contribuyen a la organizacin a cambio de una compensacin (los stakeholders o grupos de inters) y que plantea que la organizacin ser viable en la medida que las contribuciones que recibe sean mayores o iguales a las compensaciones que debe otorgar.

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La responsabilidad social empresaria: Drucker y Sartori sealan que los retos del futuro giran en torno a tres ejes: el proceso de globalizacin, el medioambiente y la realidad sociopoltica, marcada sta por ciertos fenmenos que afectan el funcionamiento de las democracias. La globalizacin representa muchas oportunidades, pero tambin muchas amenazas relevantes, que muchas de estas amenazas se concretan da a da: concentracin del poder econmico, avance hegemnico del mercado por sobre aspectos ms amplios del desarrollo humano, colapsos financieros y econmicos mundiales, tendales de perdedores excluidos del sistema. Desde el punto de vista medioambiental; desde la revolucin industrial hasta nuestros das, los seres humanos, a travs de nuestras actividades econmicas nos hemos encargado de ir destruyendo poco a poco nuestro planeta: deforestacin, extincin de especies animales, contaminacin ambiental y calentamiento global. En el orden social y poltico podemos mencionar la omisin de variables sociales relevantes, la generalizacin de los modelos a realidades socio-polticas heterogneas y, en muchos casos, el hecho de que sus resultados ptimos descansaran en el largo plazo. Keynes sola decir en el largo plazo estamos todos muertos. Lo cierto es que, ms all de que el crecimiento econmico en las ltimas dcadas ha registrado una tendencia creciente, nuestras sociedades se enfrentan con ciclos econmicos cada vez ms voltiles e inciertos, altos niveles de desempleo, pobreza e indigencia estructural, desigualdad en la distribucin del ingreso, falta de igualdad de oportunidades, deterioro en el acceso a la educacin por parte de las poblaciones ms vulnerables, achicamiento de las funciones del Estado a niveles muchas veces insustentables desde el punto de vista social. La accin del hombre en todos los mbitos, incluyendo el empresario, debe tener en cuenta tres dimensiones: la econmica, la social y la medio-ambiental. El factor moral y tico, adquiere un rol trascendental en este contexto. Su combinacin con estas dimensiones y el hecho de que la empresa privada, y los impactos de sus decisiones, han cobrado cada vez ms importancia en la sociedad moderna, constituyen las bases de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) El concepto de la RSE ha ido evolucionando en el tiempo. El enfoque tradicional de RSE estaba asociado a la responsabilidad del empresario frente a su personal, desde el punto de vista interno, y limitado a la filantropa, desde el punto de vista de la relacin del empresario como consecuencia de su poder y su riqueza. El concepto fue incorporando diversas aristas y dimensiones, basndose en una perspectiva kantiana o deontolgica de la tica. Bucholz y Rozrnthal, la define como un concepto tico, que implica modificar ideas sobre el bienestar humano, y destaca el inters en las dimensiones sociales de la actividad de negocios que se relacionan con el mejoramiento de la calidad de vida. RSE: Una filosofa corporativa adoptada por la alta direccin de la empresa para actuar en beneficio de sus propios trabajadores, sus familiar y el entorno social en las zonas de influencia de las empresas. En otras palabras, es una perspectiva que no se limita a satisfacer al consumidor, sino que se preocupa por el bienestar de la comunidad con la que se involucra Argumentos a favor y en contra del RSE Argumentos econmicos En contra Reduce la eficiencia porque se aleja del propsito principal e impone costos adicionales. Alguien tendr que pagar por dicho costo. La mayora de las empresas no estn especializadas en resolver problemas sociales. A favor Promueve los beneficios en el largo plazo. Es una correccin a los problemas y costos que las empresas crean a la sociedad. Aplica recursos y capacidades con el propsito de resolver problemas sociales que de otro modo seran muy difciles de resolver. La RSE implica una perspectiva de largo plazo y los accionistas no esperan slo una ganancia. A favor La auto-regulacin va junto con los procesos de toma de decisiones y con las habilidades de gestin. Ser socialmente orientadas hace a las compaas ms preactivas que reactivas.

Argumentos de administracin En contra Crea confusin dentro de la compaa. Los empleados no han sido entrenados para tomar decisiones sobre RSE

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Argumentos polticos En contra Dejar a las compaas ingresar a este tipo de involucramiento social significa otorgarles demasiado poder. No existen mecanismos para controlar las acciones sociales por lo que la RSE podra ser considerada antidemocrtica. La RSE va en contra de la ley, ya que los ejecutivos son meros empleados y deben estar al servicio de los accionistas. A favor Si las corporaciones son socialmente responsables prevendrn al gobierno de la intervencin regulatoria y contribuirn al pluralismo social. Refuerza la cooperacin entre las corporaciones y los gobiernos.

Argumentos socio-culturales En contra Enfatizar la RSE pone demasiadas expectativas sobre las compaas, muchas veces imposibles de satisfacer. Los valores sociales no tienen que ser determinados o interpretados por las corporaciones, ya que podran constituirse en instituciones sociales dominantes. El pluralismo social implica que habr diferentes estndares para medir quin es socialmente responsable y quin no.

A favor La RSE es una respuesta al cambio social y cultural, por ello incrementa la aceptacin de las actividades de las corporaciones, porque la sociedad est cada vez ms preocupada por el poder de las corporaciones y menos inclinada a aceptar grupos que no utilicen su poder con responsabilidad. Las empresas son instituciones sociales y deben vivir de acuerdo a estndares sociales: si la sociedad ha cambiado sus expectativas y demandas, las empresas deben actuar en consecuencia.

Argumentos morales En contra La RSE traslada la responsabilidad desde los individuos hacia las compaas. No hay consenso sobre qu valores son socialmente deseados. La RSE est en contra de los derechos de la propiedad y de asociacin. A favor Los criterios morales tienen prioridad sobre los criterios econmicos. Los ejecutivos, como ciudadanos, deben contribuir al desarrollo humano y social. El mercado incluye algunas reglas morales bsicas. Las corporaciones deben considerar no slo sus propsitos, sino tambin los medios que utilizarn y su impacto.

Drucker establece una diferencia entre las influencias sociales, la cuales consecuencia de la organizacin y sobre las cuales la misma debe responsabilizarse y tener obligaciones, y los problemas sociales, que no pueden siempre resolverse satisfactoriamente y constituyen un terreno ambiguo para la actuacin de los directivos. Al respecto, afirma, la ms grave irresponsabilidad social es perjudicar la capacidad de desempeo de estas instituciones abordando tareas que exceden su competencia o usurpando autoridad en nombre de la responsabilidad social. Una de las iniciativas ms representativas de este tipo de acuerdos sobre RSE es el Pacto Global de las Naciones Unidas. Estn proliferando en el mundo diversas iniciativas sectoriales, muchas de las cuales estn vinculadas con actividades econmicas relevantes para la Argentina, como la Mesa de Soja Responsable, el Consejo de Administracin de Bosques. Las tendencias en materia de RSE son cada vez ms slidas e incluso la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, ha anunciado el desarrollo de la Norma ISO-26000, de Responsabilidad Social Empresaria, actualmente en construccin y a publicarse en el 2010, que proveer lineamientos para el ejercicio de la responsabilidad social. De acuerdo a Blasco Vazquz las empresas han pasado por 4 etapas: la del logro econmico, guiada por el impulso del lucro bajo criterios centralizados en la eficiencia. La de la legalidad, a partir de la cual surgen leyes para limitar y controlar su accionar. La de la legitimidad, en donde el juicio de la sociedad comienza a tener cada vez ms peso, y la firma comienza a responsabilizarse frente a sus diferentes grupos de inters internos y externos. A partir de esta etapa se destaca el surgimiento de un nuevo valor intangible: la reputacin y su correlato, que es la confianza.

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Competitividad Responsable un concepto reciente, definido como el alineamiento estratgico de la accin empresarial, las polticas pblicas y los facilitadotes sociales para hacer que los desarrollos sustentable pese en los mercados globales. De acuerdo a la visin de esta institucin sobre el tema, los pases, las ciudades, los sectores y las empresas tienen un gran potencial para construir nuevos mercados que fomenten el encauzamiento de las prcticas empresariales responsables. En torno a este concepto, se ha construido el ndice de competitividad responsable a partir de una serie de variables consideradas conductores de la competitividad responsable, agrupadas en 3 dimensiones: Impulsores de polticas, Accin Empresarial, y Facilitadotes sociales. Dentro del ranking de competitividad responsable, la Argentina ocupa el puesto 68, lo cual nos da una pauta que an resta mucho por avanzar en materia de RSE en nuestro pas. Uno de los aspectos ms valiosos del concepto de competitividad responsable es la importancia asignada a la gestin integrada y colaborativa entre el sector empresario, el sector pblico y las organizaciones del tercer sector o sociedad civil. Esta gestin tripartita de la RSE puede ser considerada como uno de las ideas fuerza sobre las que avanzar la implementacin de la RSE en la gestin. Otros grandes temas emergentes relacionados con la RSE tienen que ver con los denominados Negocios Incluyentes (NI). Este tipo de iniciativas empresariales mantienen su lgico fin de lucro, pero apuntan a contribuir a la mitigacin de la pobreza a partir de la inclusin social, es decir, a travs de la incorporacin de personas menores recursos en su cadena de valor. Los Negocios Incluyentes vinculan as a la empresa con personas en condiciones de pobreza o vulnerabilidad, buscando un beneficio mutuo. Los Negocios Incluyentes tienen diversas variantes. Las empresas pueden operar con proveedores de escasos recursos, contratando importante cantidad de empleados en condicin de pobreza o vulnerabilidad o asocindose con personas de escasos recursos para llevar a cabo actividades econmicas. Otro concepto emergente es el de los Territorios Socialmente Responsables (TRS), un TRS es aquel que tiende a la sostenibilidad afrontando de manera preactiva sus retos econmicos, sociales y medioambientales, partiendo de la Responsabilidad Social de cada una de sus organizaciones, desarrollando sus activos intangibles por la va de estrategias colaborativas y compromisos multilaterales, con soluciones eficientes que creen valor para todas las partes y que, desde una visin sostenible del territorio, contribuyan al desarrollo y a la sostenibilidad mundial. +

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