SISTEMAS JUST IN TIME Los sistemas Just In Time (JIT) no solo afectan a la distribucin fsica de la fabrica y a las cuestiones

de delegacin de autoridad a los trabajadores, sino a muchos otros aspectos de la produccin. LA FILOSOFIA JUST IN TIME El sistema Just In Time (JIT) es una filosofa de resolucin continua y forzosa de problemas. Mediante el sistema JIT, los suministros y los componentes se obtienen por la estrategia de tirar (pull) a travs de un sistema para que lleguen donde se necesitan cua ndo se necesitan. Cuando las unidades de mercancas no llegan justo cuando son necesarias, se crea un problema. Esto convierte al JIT en una excelente herramienta para ayudar a los directores de operaciones a producir valor aadido eliminando derroches y variabilidades no deseadas. Como en un sistema JIT no hay inventarios ni tiempo sobrante, se eliminan los costes asociados al inventario innecesario y se mejora el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios del JIT son especialmente eficaces al respaldar estrategias de respuesta rpida y de reduccin de costes. Reduccin de desperdicios. Cuando hablamos de desperdicios en la produccin de bienes o servicios, nos referimos a cualquier cosa que no produce valor aadido. Los productos almacenados, en procesos de inspeccin o que llegan con retraso, los productos en espera en las filas y los productos defectuosos no producen valor aadido; son un derroche al 10%. Ms an, cualquier actividad que no aade valor a un producto desde la perspectiva del cliente es un derroche. El JIT agiliza el rendimiento, permitiendo una entrega ms rpida y reduciendo la cantidad de productos en curso. La reduccin de la cantidad de productos en curso libera recursos del inventario para otras funciones ms productivas. Reduccin de la variabilidad. Para conseguir el movimiento de los materiales Just In Time, los directores reducen la variabilidad causada tanto por factores internos como externos. La variabilidad es cualquier desviacin del proceso ptimo que produce productos perfectos, a tiempo y siempre. El inventario esconde variabilidad, una forma polticamente correcta de hablar de problemas. Cuanto menos variabilidad haya en el sistema, menos derroche habr. La mayor parte de variabilidad es consecuencia de tolerar desperdicios o de una gestin deficiente. La variabilidad se produce porque: 1. Los empleados, las maquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en suficiente cantidad.

2. Los planos de ingeniera o las especificaciones no son exactos. 3. El personal de produccin intenta producir antes de que los planos o las especificaciones estn listos. 4. No se conocen las demandas de los clientes. La variabilidad puede pasar desapercibida cuando hay inventario. Por eso es tan efectivo el sistema JIT. La filosofa JIT de mejoras continuas elimina la variabilidad. La eliminacin de la variabilidad nos permite trasladar materiales justo a tiempo para su utilizacin. El JIT reduce el material en la cadena de abastecimiento. Nos ayuda a concentrarnos en aadir valor en cada paso. Comparacin entre la estrategia de tirar (pull) y la estrategia de empujar (push). El concepto en el que se apoya el sistema JIT es el de la estrategia del tirn: un sistema que lleva un suministro a donde hace falta cuando hace falta. En los sistemas pull se usan seales convenidas para solicitar la produccin y entrega de material a las estaciones situadas por encima de la estacin que tiene capacidad de produccin. El concepto pull se usa tanto en el proceso de pr oduccin propiamente dicho como en el caso de los proveedores. Al tirar del material a lo largo del sistema en lotes muy pequeos conforme van haciendo falta, se elimina el efecto amortiguador del inventario, que esconde los problemas, haciendo que estos salgan a la luz y centrando la atencin en la mejora continua. Al suprimir el efecto amortiguador del inventario, tambin se reduce la inversin en inventario y el ciclo de fabricacin. El ciclo de fabricacin es el tiempo que transcurre desde la llegada de las materia primas hasta la salida de los productos terminados. Por ejemplo en Northern telecom, un fabricante de aparatos de telefona, los materiales son sacados de proveedores calificados y puestos a disposicin de la lnea de montaje. Gracias a este procedimiento, se ha conseguido reducir en esta empresa el periodo de recepcin del ciclo de fabricacin de 3 semanas a slo 4 horas, el equipo de inspeccin de llegada ha pasado de 47 personas a solamente 24, y los problemas en el taller debidos a materiales defectuosos han disminuido en un 97%. Muchas empresas todava mueven sus materiales siguiendo el modelo de la estrategia de empujar (push) Un sistema push coloca entregas de material en el siguiente escaln sin tener en cuenta los tiempos y disponibilidad de recursos para trabajar con ese material. Los sistemas push son la anttesis del sistema JIT.

El JIT ayuda a obtener ventajas competitivas El JIT necesita: Proveedores: Menor nmero de proveedores; relaciones de apoyo con el proveedor; entregas de calidad y a tiempo. Distribucin a las clulas de trabajo con comprobaciones en cada nivel del proceso; tecnologa de grupo; maquinaria mvil, cambiable y flexible; alto nivel de organizacin y limpieza de los lugares de trabajo; reducido espacio para inventario; entrega directa a las zonas de trabajo. Pequeas dimensiones de los lotes; poco tiempo de preparacin; recipientes especializados para mantener un numero determinado de piezas. Desviacin cero de la programacin; programacin de nivel; los proveedores informados de la programacin; tcnicas kanban.

Distribucin:

Inventario:

Programacin:

Mantenimiento Programado: rutina diaria; participacin de los operarios. preventivo: Calidad de la produccin: Delegacin de poder a los empleados: Compromiso: Control estadstico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa. Empleados con autorizacin para actuar y con formacin para desempear varias funciones; apoyo para la formacin; pocas clasificaciones de los puestos de trabajo para facilitar la flexibilidad de la mano de obra. Apoyo de la direccin, empleados y proveedores.

Que deriva en: La reduccin de las colas y de las esperas agiliza la produccin, libera activos y consigue pedidos. La mejora de la calidad reduce los desperdicios y consigue pedidos. La reduccin de los costes aumenta el margen de ganancias o reduce el precio de venta. La reduccin de la variabilidad en los puestos de trabajo reduce los desperdicios y consigue pedidos. La reduccin de la repeticin de trabajos reduce los desperdicios y consigue pedidos. Lo cual ofrece: Rapidez de respuesta al cliente a costes mas reducidos y con mayor calidad. Una ventaja competitiva.

PROVEEDORES Los materiales que se reciben se retrasan muchas veces en las instalaciones del remitente, en los departamentos de recepcion de la propia instalacion y en la inspeccion de llegada. De manera analoga, los productos acabado se quedan alamcenados durante algun tiempo antes de ser remitidos a los distribuidores o a los clientes. Como mantener inventario es un derroche, las asociaciones JIT procuran evitarlo. Hablamos de asociaciones JIT cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el objetivo comun de eliminar desperdicios y reducir los costes. Esat asociones son escenciales para que funcione el sistema JIT. Mientras estn disponibles, los materiales deben ser sometidos en todo momento a algun proceso que produzca valor aadido. Para garantizar que esto suceda, Xerox, como otras organizaciones importantes, considera al proveedor como una extension de su propia organizacin. Por este motivo, el personbal de Xerox espera de los proveedores que esten tan comprometidos con la obtencion de mejoras como la propia Xerox. Esta relacin exige un alto grado de transparencia, tanto por parte del proveedor como del comprador. Caracteristicas de las asociaciones JIT Pocos proveedores. Proveedores instalados en las proximidades. Serepiten las transacciones con los mismos proveedores. Analisis para ayudar a los proveedores elegidos a hacerse competitivos o seguir siendolos en precios. Competencia de ofertas limitada casi unicamente a nuevas compras. El comprador es reacio a la integracion vertical y a la posterior eliminacion del negocio del proveedor. Se anima a los proveedores JIT a utilizar ellos tambien la filosofia JIT en sus compras a sus proveedores. Ritmo de produccion uniforme. Freecuentes entrgas en pequeas cantidades. Contrato de larga duracion. Minimo papeleo para emitir pedidos. Cantidades Cantidades a entregar fijas durante toda la vigencia del contrato. Poca o ninguna tolerancia de variacion de las cantidades a entregar. Entregas envasadas en cantidades exactas. Los proveedores reducen el tamao de sus lotes de produccion (o almacenan el material no entregado).

Poveedores

Especificaciones minimas impuestas al proveedor. Colaboracion cobn los proveedores para ayudarles a cumplir los requisitos de calidad. Calidad Estrecha colaboracin entre el personalde control de la calidad del comprador y del proveedor. Los proveedores utilizan esquemas para el control de los procesos en vez de inscripciones por muestreo de los lotes. Programacin de los lotes entrantes. Envos Se controlan mediante el uso de medios de transporte y almacenamiento propios o contratados.

Objetivos de las asociaciones JIT. Los objetivos de las asociaciones JIT son: 1. Supresin de las actividades innecesarias. Por ejemplo, si se trabaja con tcnicas JIT con proveedores de confianza, no son necesarias las actividades de recepcin y de inspeccin de llegada. 2. Supresin del inventario en el centro de produccin. El sistema JIT entrega el material en el lugar y el momento en que es necesario. Slo hace falta inventario de materias primas si hay alguna razn para creer que los proveedores no son fiables. Anlogamente, se deben entregar directamente las piezas o componentes en pequeos lotes directamente al departamento que los vaya a utilizar, conforme vaya haciendo falta. 3. Supresin del inventario en transito. La empresa General Motors calculo en cierta ocasin que en un momento dado cualquiera, mas de la mitad de su inventario estaba en transito. Los departamentos de compras modernos intentan reducir el inventario en transito animando a los proveedores, y a los que aspiran a serlo, a establecerse cerca de sus instalaciones y realizar envos pequeos y frecuentes. Cuanto menor sea el flujo del material en la line de aprovisionamiento, menos inventario habr. Tambin puede reducirse el inventario mediante una tcnica denomina consignacin. Bajo un contrato de inventario en consignacin, el proveedor mantiene la titularidad del inventario hasta el momento de su utilizacin. Por ejemplo, una instalacin de montaje puede encontrar un proveedor de herramientas que este dispuesto a instalar su almacn en el lugar donde el usuario tiene su local de aprovisionamiento. De este modo, cuando hacen falta herramientas, se pueden conseguir en el local de aprovisionamiento. Si lo desea, el proveedor puede enviar material a otros clientes, quizs de menores dimensiones, desde el almacn.

4. Supresin de proveedores poco eficientes. Cuando una empresa reduce el numero de proveedores, aumenta sus compromisos a largo plazo. Para conseguir mejor calidad y fiabilidad, los suministradores y los compradores deben entenderse mutuamente y confiar el uno en el otro. Para conseguir que las entregas de material se produzcan slo cuando sean necesarias y en las cantidades necesarias, tambin hace falta una calidad perfecta, tambin conocida como defectos cero. Por supuesto, tanto el proveedor como el sistema de distribucin tienen que ser excelentes. Preocupaciones de los proveedores. Para establecer asociaciones JIT, hay que prestar atencin a varias preocupaciones de los proveedores: 1. Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no quieren atarse con contratos a largo plazo con un cliente. La percepcin de los proveedores es que reducen el riesgo si aumentan el nmero de sus clientes. 2. Programacin deficiente del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la capacidad del comprador para reducir sus pedidos y conseguir una programacin homognea y coordinada. 3. Cambios en la ingeniera. Los frecuentes cambios en la ingeniera, especialmente cuando el plazo para que los proveedores ajusten su maquinaria y sus procesos de produccin es escaso, son desastrosos para el sistema JIT. 4. Aseguramiento de la calidad. Muchos proveedores no consideran realista la posibilidad de producir con cero defectos. 5. Pequeo tamao de los lotes. Los proveedores disean sus procesos para producir grandes lotes, y consideran que la entrega de mercancas al cliente en pequeos lotes es una forma de transferir los costes de mantenimiento a los proveedores. 6. Proximidad. Dependiendo de la situacin del cliente, puede ser que la entrega de mercancas en pequeos lotes resulte prohibitiva econmicamente. Se puede sealar que casi todos los restaurantes del mundo practican este sistema sin que haga falta contar con grandes cantidades de personal. Muchos restaurantes hacen pedidos de alimentos a ltima hora de la noche para que se los sirvan a primera hora del da siguiente. Piden slo lo que necesitan para que se los sirvan cuando lo necesitan unos proveedores fiables.

DISTRIBUCIONES JIT Las distribuciones JIT reducen otro tipo de desperdicio: el movimiento. El movimiento de material en los talleres (o de papel en las oficinas) no produce valor aadido. Por lo tanto, nos conviene contar con distribuciones JIT flexibles que reduzcan el movimiento tanto de material como de personal. Con distribuciones JIT el material se lleva directamente a los lugares donde es necesario. Por ejemplo, una lnea de montaje debe disearse con puntos de entrega prximos a la lnea de montaje, para que no haya que entregar el material primero al departamento de recepcin en otro lugar de la fbrica y moverlo a otro sitio despus. Cuando un dispositivo reduce la distancia, la empresa ahorra tambin espacio y elimina sitios en los que se pueda almacenar inventario no deseado. Tcticas de distribucin de trabajo Construir clulas por familias de productos. Reducir las distancias al mnimo. Disear poco espacio para el inventario. Mejorar la comunicacin con los empleados. Utilizar distribuciones poka-yoke. Construir equipos flexibles o mviles. Formar a los empleados en el desempeo de varias funciones para aumentar la flexibilidad laboral. Reduccin de las distancias. La reduccin de las distancias es una caracterstica muy importante de las clulas de trabajo, de los centros de trabajo y de las fbricas especializadas. Los das de la cadena de produccin y los enormes lotes econmicos, con mercancas pasando a lo largo de enormes mquinas que realizaban una sola operacin, se han terminado. Ahora, las empresas utilizan clulas de trabajo, a menudo diseadas en forma de U, que contienen varias maquinas que realizan diferentes operaciones. Estas clulas se basan muchas veces en cdigos de tecnologa de grupos. Los cdigos de tecnologa de grupos nos ayudan a identificar componentes con caractersticas similares, de forma que los podamos agrupara en familias. Una vez que se han identificado las familias, se construye las clulas de trabajo para elaborar los componentes similares que forman esas familias. El resultado puede verse como una pequea instalacin orientada hacia el producto, en la que el producto es en realidad un grupo de productos similares: una familia de productos. Las clulas producen un artculo cada vez, y lo ideal es que produzcan estos artculos en respuesta a un pedido de un cliente.

Mayor flexibilidad. Las clulas de trabajo modernas estn diseadas para poder ser adaptadas fcilmente a cambios de volumen de produccin, mejoras en los productos o, incluso, a nuevos diseos. No hay casi nada fijo en estos nuevos departamentos. El mismo concepto de distribuciones flexibles es valido para las oficinas. No slo es mvil la mayor parte del mobiliario y el equipamiento de oficina, sino que tambin se pueden mover las paredes de los locales, las conexiones de las PC y las comunicaciones. La flexibilidad del dispositivo facilita los cambios que resultan de las mejoras de los productos y de los procesos, que son inevitables si se sigue una filosofa de mejora continua. Consecuencias para los empleados Los empleados que trabajan juntos estn adiestrados en el desempeo de varias funciones, de forma que pueden aportar flexibilidad y eficiencia a la clula de trabajo. Las distribuciones JIT permiten a los empleados trabajar juntos, de modo que puedan comentar entre ellos problemas y posibles mejoras. Cuando las distribuciones prevn operaciones sucesivas, la realimentacin puede ser inmediata. Los defectos son un derroche. Cuando los trabajadores producen artculos de uno en uno, prueban cada producto o componente en cada una de las sucesivas etapas del proceso de produccin. Las maquinas en las clulas de trabajo con funciones de comprobacin automtica poka-yoke detectan los defectos y se paran automticamente cuando esto sucede. Antes de la utilizacin del sistema JIT, los productos defectuosos se reemplazaban por otros del inventario. Como no se mantiene un inventario superfluo en las instalaciones JIT, no existe esta alternativa. Hacerlo bien a la primera es fundamental. Reduccin de espacio y de inventario. Como las distribuciones JIT reducen las distancias de los desplazamientos, reducen tambin el inventario mediante la eliminacin de espacios disponibles para almacenar inventario. Cuando hay poco espacio, hay que desplazar el inventario en lotes muy pequeos o incluso unidad a unidad. Las unidades estn siempre en movimiento, porque no hay almacenamiento.

INVENTARIO Los inventario en los sistemas de produccin y de distribucin existen muchas veces por si acaso algo no funciona. Es decir, se utilizan solo si hay alguna variacin respecto al plan de produccin. El inventario extra se utiliza en esos casos para cubrir variaciones o problemas. Una tctica efectiva de inventario tiene que ser justo a tiempo, no por si acaso (just in time y no just in case). El inventario Just In Time es el mnimo inventario necesario para mantener un sistema perfecto en

funcionamiento. Con un inventario justo a tiempo (JIT), llega la cantidad exacta de material en el momento en el que se necesita, ni un minuto antes ni un minuto despus. Tcticas JIT sobre el inventario Utilizar un sistema pull para mover el inventario. Reducir el tamao de los lotes. Desarrollar sistemas de entrega JIT en colaboracin con los proveedores. Efectuar las entregas directamente a los puntos de utilizacin. Trabajar de acuerdo con lo planificado. Reducir los tiempos de preparacin. Usar tecnologa de grupo. Reduccin de la variabilidad La idea subyacente al sistema JIT es la de suprimir los stocks (el inventario) que esconde la variabilidad en el sistema de produccin. Este concepto se ilustra en la Figura S.1, que representa un lago lleno de rocas. El agua en el lago representa el flujo de inventario, y las rocas representan problemas tales como retrasos en la entrega, averas de la maquinaria y deficiente rendimiento de personal. El nivel del agua del lago esconde la variabilidad y los problemas. Como el inventario esconde los problemas, es difcil encontrarlos.

Reduccin del inventario Los directores de operaciones empiezan a aplicar el sistema JIT suprimiendo los stocks. La reduccin del inventario deja las rocas al descubierto, como se ilustra en la Figura S2.1(a), que representa la variabilidad y los problemas que hasta ese momento se venan tolerando. Al reducir el inventario, la direccin va eliminando los problemas que se van descubriendo hasta que el lago se queda sin obstculos. Cuando se han eliminado todos los obstculos, los directores continan reduciendo el inventario y eliminando la siguiente capa de problemas. Al final no quedaran ni stocks ni problemas (variabilidad). Reduccin del tamao de lotes El sistema JIT consigue otra disminucin considerable de desperdicios reduciendo la inversin en inventario. La clave del JIT consiste en elaborar productos de calidad en pequeos lotes. La reduccin del tamao de los lotes puede ser muy til para reducir el inventario y los costes de inventario. Cuando el gasto de inventario es constante, el nivel medio de inventario es la suma del inventario mximo y del inventario mnimo dividi entre dos. La Figura S2.2(a) muestra que al reducir el tamao de los pedidos, aumenta el nmero de pedidos, pero se reducen espectacularmente los niveles de inventario. Reduccin del coste de preparacin Tanto el inventario como el coste de almacenarlo se reducen conforme la cantidad que se pide cada vez y el nivel mximo del inventario disminuyen. Sin embargo, como el inventario obliga a un aumento de los costes de emisin de pedidos o de preparacin, que deben repercutirse en las unidades que se produzcan, los directivos tienden a comprar (o producir) en grandes cantidades. Si se hacen pedidos de grandes cantidades, cada unidad que se compra o que se encarga absorbe slo una pequea parte del coste de preparacin. Por consiguiente, la forma de reducir el tamao de los lotes y al mismo tiempo reducir el inventario consiste en reducir el coste de preparacin, lo que a su vez reduce el tamao ptimo de pedido. El efecto de reducir los costes de preparacin en relacin con el coste total y el tamao de los lotes se ilustra en la Figura S2.2 (b). Por otra parte, las remesas de menor tamao esconden menos problemas. En muchos casos, el coste de preparacin esta muy relacionado con el tiempo de preparacin. En las instalaciones de manufacturas, la distribucin requiere muchas veces un trabajo considerable antes de emprender la produccin.

Gran parte de la preparacin necesaria para una distribucin puede hacerse antes de parar la maquina o de finalizar el proceso precedente. Los tiempos de preparacin pueden reducirse sustancialmente, como se muestra en la Figura S2.3. De la misma forma que se puede reducir el coste de preparacin de una maquina en una fabrica, tambin se puede reducir el tiempo de preparacin en el proceso de cumplimentar un pedido. No sirve de mucho rebajar el tiempo de preparacin de varias horas a pocos minutos, si se tardan 2 semanas en procesar o establecer los pedidos en las oficinas. Esto es precisamente lo que sucede en organizaciones que olvidan que los conceptos del sistema JIT tambin se aplican en las oficinas. La reduccin del tiempo (y del coste) de preparacin es una excelente manera de disminuir la inversin en inventario y de mejorar la productividad.

PROGRAMACION La programacin eficaz, comunicada tanto dentro de la organizacin como a los proveedores externos, fomenta el sistema JIT. La mejora de la programacin mejora tambin la capacidad de atender los pedidos de los clientes, reduce el inventario al permitir la produccin en lotes ms pequeos, y reduce el trabajo en curso. Tcticas de programacin JIT Comunicar la programacin a los proveedores. Hacer programas por niveles. Congelar parte de la programacin. Llevar a cabo la programacin. Intentar que una pieza fabricada sea una pieza trasladada. Suprimir desperdicios. Producir en lotes reducidos. Usar kanbans. Hacer que cada operacin produzca una pieza perfecta. Programas de niveles Los programas de niveles procesan pequeas remesas muchas veces, en vez de grandes remesas pocas veces. Como esta tcnica programa muchos lotes pequeos que cambian constantemente, se le ha llamado a veces programacin gominola (jelly bean scheduling). La figura S2.4 compara el modelo tradicional de grandes lotes y grandes remesas con una programacin JIT de programacin de niveles que utiliza muchas remesas pequeas. La tarea del director de operaciones es elaborar y trasladar pequeos lotes de forma que el programa de niveles sea econmico. El programador puede encontrase con que la congelacin de la parte del programa mas prxima a las fechas de entrega permite al sistema de produccin funcionar y, al mismo tiempo, cumplir con la programacin. Por congelacin se entiende que no se permitan cambios en la programacin. Los directores de operaciones esperan que se cumpla el programa sin ninguna desviacin.

Kanban Una forma de conseguir reducir las remesas es desplazar el inventario a travs de los talleres slo cuando sea necesario, en vez de empujarlo al siguiente puesto de trabajo tanto si el personal de ese puesto esta listo para recibirlo como si no. Como se dijo antes, cuando se mueve el inventario slo cuando hace falta, se dice que se trata de un sistema pull, y el tamao ideal del lote es de una unidad. Los japoneses llaman a este sistema Kanban. Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta. En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses utilizan sistemas que tiran del inventario a travs del taller. Muchas veces utilizan una tarjeta para sealar la necesidad de mas material (de ah el nombre de kanban). La tarjeta es la autorizacin para que se elabore el siguiente contenedor de material. Lo normal es que exista una seal kanban para cada contenedor de artculos a elaborar. Cada tarjeta desata un pedido de un contenedor, y tira de l desde la cadena de produccin o desde un proveedor. Una secuencia de kanbans tira del material a lo largo de la instalacin. En muchas instalaciones se ha modificado el sistema. De forma que, aunque se sigue usando el termino kanban, no existen tarjetas. En algunos casos, un hueco en el suelo es indicio suficiente de que se necesita otro contenedor. En otros casos, una seal cualquiera, como una bandera o un trapo avisa esta necesidad. Cuando hay contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente manera:

1. El usuario toma un contenedor estndar de piezas de una pequea zona de almacenamiento, como se muestra la Figura S2.5.

2. La seal en la zona de almacenamiento puede ser vista por el departamento de produccin, que la interpreta como una autorizacin para rellenar las existencias en el departamento de utilizacin o en la zona de aprovisionamiento. Como hay un tamao optimo de lote, el departamento de produccin puede fabricar varios contenedores cada vez.

Cuando entre el productor y el usuario no hay contacto visual, se puede utilizar una tarjeta. Si hay una zona de almacenamiento intermedia, puede utilizarse un sistema de dos tarjetas. En este sistema, una tarjeta circula entre el usuario y la zona de almacenamiento, y la otra entre la zona de almacenamiento y la zona de produccin. Determinacin del nmero de tarjetas kanban o de contenedores. El nmero de tarjetas kanban o de contenedores en un sistema JIT determina la cantidad de inventario autorizado. Para determinar el nmero de contenedores que se mueven entre la zona de utilizacin y la de produccin, la direccin fija en primer lugar el tamao de cada contenedor. Esto se hace calculando el tamao del lote mediante un modelo como el de cantidad de pedido de produccin. Para establecer el nmero de contenedores hay que saber (1) el plazo de entrega necesario para producir un contenedor de piezas y (2) el nivel de existencias de seguridad necesario

para compensar la variabilidad o incertidumbre en el sistema. El nmero de tarjetas kanban se calcula de la siguiente manera: N de kanbans = Demanda durante el plazo de entrega + existencias de seguridad (Contenedores) Tamao del contenedor

Ventajas del kanban Los contenedores son normalmente muy pequeos, representando casi siempre el trabajo de unas pocas horas de produccin. Este sistema requiere una programacin muy ajustada. Hay que producir pequeas cantidades varias veces al da, el proceso debe funcionar de forma homognea, con poca variabilidad en el plazo de entrega, porque cualquier falta de suministros tiene una repercusin casi inmediata en todo el sistema. El kanban da mucha importancia a cumplir la programacin, a la reduccin del tiempo y del coste de distribucin, y a un manejo econmico de material. La ventaja de los inventarios reducidos y de tirar del material a travs de la instalacin de productos solo cuando hace falta, son muy importantes. Por ejemplo, la utilizacin de pequeas remesas hace que haya poco material defectuoso o retrasado. Los problemas se ponen de manifiesto inmediatamente. Muchos aspectos del inventario son malos: solo un aspecto (la disponibilidad) es bueno. Entre los aspectos desfavorables del inventario estn: la mala calidad, la caducidad, los desperfectos, el espacio que ocupa, los recursos que compromete, el mayor coste de los seguros, es kanban nmero de accidentes. Los sistemas kanban numero de accidentes. Los sistemas kanban presionan a los escalones inferiores para eliminar todos estos aspectos negativos del inventario. Los sistemas kanban de las fbricas utilizan a menudo contenedores reciclables que protegen el nmero de piezas que contienen. Esos contenedores son tambin tiles en la cadena de aprovisionamiento. El uso de contenedores estndar reduce el peso y los costes de los desechos, implica menos espacio desperdiciado en los camiones, y requiere menos trabajo para envasar, desenvasar y preparar los artculos.

CALIDAD La relacin entre el sistema JIT y la calidad es muy estrecha. Ambos conceptos se relacionan de tres formas. En primer lugar el mtodo JIT reduce el coste necesario para conseguir buena calidad. Este ahorro se consigue porque los desperdicios, la repeticin de los trabajos, la inversin en inventario y el coste de las averas quedan ocultos por el inventario. La tcnica JIT obliga a reducir el inventario;

por lo tanto, se producen menos artculos defectuosos, y hay que recomponer menos unidades. En una palabra, mientras que el inventario esconde la mala calidad, el sistema JIT lo pone al descubierto enseguida. En segundo lugar, el sistema JIT mejora la calidad. Reduciendo las colas y el plazo de entrega, el JIT mantiene fresca la memoria de los errores, y limita el nmero de causas posibles de los mismos. En efecto, el JIT crea un sistema de alerta inmediata en caso de que se produzcan problemas de calidad, por lo que se producen menos artculos defectuosos, y la realimentacin es inmediata. Esta ventaja es validad tanto dentro de la empresa como para el caso de artculos recibidos de proveedores externos. Finalmente, la mejora de la calidad implica que son necesarias menos protecciones d seguridad y, por lo tanto, puede conseguirse un sistema JIT mejor y mas fcil de usar. Muchas veces, se mantiene inventario para protegerse contra la falta de confianza en la calidad. Si se puede contar con un nivel de calidad fiable, el JIT permite a las empresas reducir todos los costes relacionados con el inventario. Tcticas de calidad JIT. Utilizar un control estadstico de procesos. Dar mayor capacidad de decisin a los empleados. Desarrollar mtodos de seguridad contra los errores (poka-yoke, listas de comprobacin, etc.) Ofrecer informacin inmediata.

DELEGACION DE PODER A LOS EMPLEADOS Mientras que algunas tcnicas JIT requieren decisiones sobre criterio y estrategias a seguir, muchas otras entran dentro de la esfera de responsabilidad de los empleados. Los empleados a los que se les da capacidad de tomar decisiones pueden aportar sus iniciativas en la mayor parte de las operaciones diarias, que son tan tpicas de la filosofa JIT. Esto significa que algunas responsabilidades que han correspondido tradicionalmente a la direccin pueden delegarse en los empleados. La asignacin de capacidad de decisin a los empleados parte del principio de gestin que dice que nadie conoce el trabajo mejor que los que lo hacen. Las empresas no solo adiestran a sus empleados para que puedan trabajar mas y mejor, sino que tienen que sacar provecho de esa inversin enriqueciendo los puestos de trabajo. Mediante un audaz programa de adiestramiento de

los empleados para que puedan desempear varios puestos de trabajo y gracias a la reduccin de los grupos de clasificacin del personal, las empresas pueden conseguir que las capacidades mentales y fsicas de los empleados se apliquen ms eficazmente a la tarea de mejorar la produccin. La filosofa JIT de mejora continua da a los empleados la oportunidad de enriquecer sus trabajos y sus vidas. Cuando se gestiona eficazmente esta delegacin de la capacidad de decisin, las empresas aprovechan el compromiso mutuo y el respeto entre los empleados y los directivos.

PRODUCCION AJUSTADA Las organizaciones que se centran en el sistema JIT, la calidad y la delegacin de capacidad de decisin a los empleados, son con frecuencia productores ajustados. Estas empresas eliminan operaciones que no producen valor aadido a la vista del consumidor. Entre estas organizaciones estn algunas empresas muy importantes. Estos productores ajustados adoptan la filosofa de reducir al mnimo el derroche, aspirando a la perfeccin a travs del aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. Para conseguir el xito hace falta la total dedicacin y el compromiso de todos los empleados y proveedores de la empres. La recompensa que consiguen los productores ajustados es espectacular. Muchas veces se convierten en ejemplo de eficacia, demostrando su determinacin para conseguir una mejora continua. Los productores ajustados tienen las siguientes caractersticas: Utilizan tcnicas JIT para eliminar casi todo el inventario. Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir siempre piezas perfectas. Reducen la cantidad de espacio necesaria, disminuyendo las distancias que recorren las piezas. Desarrollan estrechas relaciones con los proveedores, ayudndoles a comprender sus necesidades y las de sus clientes. Acostumbran a sus proveedores a asumir responsabilidades para satisfacer las necesidades de sus clientes. Luchan continuamente para reducir costes, eliminando todas las actividades que no produzcan valor aadido. Entre las actividades en las que con mayor probabilidad se podr actuar estn el manejo de materiales, la inspeccin, el inventario y los trabajos de correccin de deficiencias. Desarrollar la fuerza de trajo. Mejoran constantemente el diseo del trabajo, la formacin, la participacin y la aportacin personal de los empleados y el trabajo en equipo.

 Aumentan el atractivo de los puestos de trabajo, delegando la responsabilidad hasta los escalafones ms bajos posibles. Reducen el nmero de categoras laborales y mejoran la flexibilidad de la mano de obra. Los productores ajustados buscan la perfeccin: ninguna pieza defectuosa, nada de inventario, solamente actividades que aporten valor aadido. Los productores tradicionales tienen objetivos limitados, aceptando, por ejemplo, la produccin de algunas piezas defectuosas y el mantenimiento de algo de inventario.

BIBLIOGRAFIA Direccin de la produccin. Decisiones Tcticas Jay Heizer, Barry Render. Editorial Prentice Hall, Espaa.