REGLAS BSICAS PARA EL ENTREVISTADOR Crear un ambiente agradable y ser natural. Controlar el curso de la entrevista, no dejar ser entrevistado.

Evitar las primeras impresiones y los juicios de valor; no proyectarse ni identificarse. Dejar que el interlocutor se exprese: escucharle, no sugerirle las respuestas, hacer preguntas abiertas y hacer que ample las respuestas preguntando por qu, cmo o simplemente guardando silencio... Prestar atencin al lenguaje corporal tanto del entrevistador como del entrevistado. Se debe mirar directamente a los ojos, sonrer... ERRORES EN LA ENTREVISTA

1.- Efecto de Halo: Se produce cuando el entrevistador se hace un juicio absolutamente positivo o negativo sobre el candidato, por haber sido impresionado por una caracterstica particular de entrevistado. Tambin puede aparecer cuando se compara inconscientemente al candidato con los entrevistados anteriormente, porque distorsiona el anlisis objetivo de sus cualidades. 2.- Ideas preconcebidas: Dentro de este tipo de errores, est el de asociar estereotipos que tienen los diferentes tipos de personas por pertenecer a un grupo tnico, social, religioso, etc. o cuando se identifican ciertos rasgos fsicos con algunas caractersticas aptitudinales o de personalidad. 3.- Experiencia anterior: Surge cuando el entrevistador se deja llevar por la experiencia laboral del entrevistado en trabajos similares, porque puede olvidar evaluar otras caractersticas importantes para el puesto actual y que no eran necesarias en el puesto anterior. 4.- Proyeccin: Consiste en que el entrevistador compara las caractersticas del candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas. 5.- Entrevista estereotipada: Cuando cada una de las entrevistas es una copia fiel de la anterior, con independencia de las diferentes caractersticas y personalidades de los entrevistados, 6.- Formulacin de preguntas de forma equvoca, difcil o empleando un lenguaje al cual el candidato no est habituado, porque ste no podr proporcionar respuestas vlidas. 7.- Escaso conocimiento del puesto a seleccionar: Porque no podr orientar las preguntas en profundidad para determinar las cualidades necesarias para su desempeo.

LA GRAFOLOGA
Tamao: Simboliza el autoconcepto. Forma: Revela el estilo personal. Direccin de las lneas: Representa el estado de nimo, el recorrido o camino seguido en pos de las metas propuestas a corto o medio plazo y el grado de adaptacin al medio ambiente. Inclinacin de las letras: Mide la intensidad de los sentimientos y afectos del escritor, reflejando tambin los movimientos primarios del hombre hacia delante o hacia atrs, hacia el futuro o refugindose en el pasado. Velocidad: Simboliza la velocidad con que se producen los pensamientos, la capacidad de asimilacin y comprensin adems del ritmo de otros procesos intelectuales. Favorece la actividad y el dinamismo y es un claro exponente del rendimiento laboral, en lo referente a cantidad, pues para predominio de calidad nos fijaremos en otros valores. Presin: (Simboliza la vitalidad fsica, el poder o fuerza y tambin la salud. Habla de la delicadeza o agresividad, espiritualidad...) Cohesin: Se llega a conclusiones sobre el grado de sociabilidad, la forma de razonamiento, la armona espiritual, el equilibrio emocional, y la constancia o inconstancia. Impresin de conjunto: Nos descubre aspectos del escritor como el gusto esttico, el gasto y ahorro, adems de la extroversin/introversin, el autocontrol, el rendimiento laboral, as como el aprovechamiento del tiempo y del espacio.

Como ancdota o ejemplo, se exponen a continuacin las caractersticas de la escritura que tendra que tener un vendedor ideal: Tamao: Normal o grande. Forma: Angulos y curvas mezclados. Adornos y curvas en la zona superior y rea izquierda de las maysculas. Direccin de las lneas: Recta o moderadamente ascendente: no ms de diez grados. Inclinacin de las letras: Recta o moderadamente inclinada a la derecha. A veces con ligeras oscilaciones o vibraciones. Velocidad: Rpida, normal o mesurada. (Ms de 100 letras minuto y menos de 200) Presin: Normal o firme, pero sin debilitamientos ni rotos. Cohesin: Progresiva. Trazado ligado o agrupado. Maysculas unidas a las letras siguientes. Ovalos ligeramente abiertos. Impresin de conjunto: Margen izquierdo normal o creciente de arriba abajo Firma: Situada en el lado de la derecha. Legible. Ligeramente ascendente. Rbrica: Sin que roce el nombre ni los apellidos. Mejor cuanto ms sencilla.

 Dinmica grupal o assessment center: Se trata de una serie de actividades estandarizadas y llevadas a cabo por un grupo que proporcionan la base para enjuiciar y predecir conductas humanas que se sabe o se cree que son relevantes para realizar el trabajo en un escenario organizacional. El nmero ptimo de personas es cinco o seis, segn la importancia de llegar o no a un acuerdo, en caso de votacin. En las dinmicas se evala la formacin, la experiencia y las actitudes y aptitudes. Sin embargo, las caractersticas a evaluar varan en funcin de los diferentes propsitos u objetivos del assessment:

El papel que asume la persona: si es o no un lder, y en que rea ha destacado. Cmo se ha implicado. El grado de iniciativa. La forma de intervencin: coherencia, espontaneidad, etc. Si es individualista o trabaja en equipo, si da o no informacin. Si conoce el tema. Habilidades sociales: actitud, escucha...

As, en programas de seleccin las organizaciones se interesan por la potencialidad de los candidatos, mientras que en los programas de diagnstico se pretenden conocer las habilidades que la empresa pueda desarrollar (si una organizacin carece de los medios para remediar esa deficiencia, no tiene sentido que esa dimensin entre dentro del programa de diagnstico)2. El anlisis de las conductas de los participantes requiere una formacin complicada e importante. Deben desarrollar un esquema comn de referencia para la observacin y evaluacin de las conductas, con las caractersticas requeridas para el trabajo (el proceso por el que se identifican dichos requisitos se llama job analysis). El nmero recomendable de dimensiones a evaluar es de cinco a siete y deben estar definidas, claras y jerarquizadas. Existen muchos tipos de assessment center segn el tipo de actividad que tenga que desarrollar el grupo, as destacan los ejercicios situacionales

en los que se discute sobre un problema controvertido, ejercicios de bsqueda de informacin en donde los participantes leen un fragmento y tienen que solucionar un enigma o problema preguntando a una persona que dispone de toda la informacin, u otro tipo de juegos en los que se fomenta la colaboracin entre los participantes evaluados (que pueden o no conocerse con anterioridad). Pruebas-exmenes profesionales Las pruebas o exmenes profesionales constituyen un modo de comprobar la formacin o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. Su utilizacin se justifica cuando las tareas de un puesto son especficas o tecnificadas. A diferencia de los tests, la medida de dicho nivel suele ser absoluta y discriminativa. En ella s cabe el concepto de apto o no apto. Los tests aprecian las diferencias existentes en la predisposicin y en la aptitud para determinadas tareas. Los exmenes comprueban el nivel de conocimientos que se posee. Las pruebas o exmenes deben cumplir los siguientes requisitos:

Objetivos: Que su valoracin pueda ser nica, al margen de quien la realice. Valorables: Para ello el diseo y planteamiento de sus elementos ha de ser cuidado en su homogeneidad, contenido y posible cuantificacin. Inditos: No conocidos por el examinado, a fin de evitar su preparacin previa. Ilustradores: Que exploren lo ms completamente posible la gama de conocimientos que se precisa comprobar, pero que lo hagan de una manera breve y con agilidad en la aplicacin y correccin .

Las pruebas o exmenes se pueden plantear de diversas formas:

Orales: Adems de los conocimientos, se pueden recibir impresiones sobre la imagen, presentacin y expresin de los candidatos. Escritos: Suelen ser el complemento de los orales, aunque pueden utilizarse por s solos. Aportan la posibilidad de cuestionar aspectos prcticos, y de hacerlo de forma simultnea a varios candidatos, con el ahorro de tiempo que ello implica.

Prcticos: Tienen como objetivo comprobar los conocimientos y experiencia que el candidato posea en una actividad o funcin. L a prueba consiste en la realizacin de una tarea concreta hasta la obtencin de un resultado observable y por tanto, objetivo.

La informacin que aportan es algo ms ilustrativa que la de los anteriores (a los que puede complementar) y ms utilizable en la seleccin de personal. Su aplicacin se extiende ampliamente a la clasificacin profesional de puestos de nivel medio de diversas especialidades acadmicas y laborales, u oficios profesionales. Dentro de las pruebas prcticas cabe destacar que, actualmente, estn teniendo un gran desarrollo los ejercicios situacionales de simulacin para medir el comportamiento del candidato frente a situaciones que reflejan las que se encontrar en la realidad concreta del trabajo. Discriminan as la aptitud, reaccin, desenvolvimiento e, incluso, los conocimientos y experiencia que se aporta, pero no las motivaciones. Valoran aspectos y cualidades requeribles en puestos directivos de cierto nivel: energa, organizacin, planificacin, decisin, comunicacin, resistencia al estrs, liderazgo, etc. Algunas de las tcnicas aplicadas son del tipo cuestionarios, estudio de casos, role playing, ejercicios inbasket y otros, realizados en forma individual, en reuniones de grupo, juegos y presentaciones. Comprobacin de resultados A lo largo del proceso de seleccin, se han ido obteniendo una serie de datos, algunos de los cuales son susceptibles de ser comprobados y ratificados. Las pruebas o exmenes profesionales permiten comprobar la informacin sobre los conocimientos terico-prcticos de los candidatos; pero adems, se hace necesario tomar referencias, la comprobacin de documentos y el reconocimiento mdico (a travs del servicio mdico de la empresa o de mutuas laborales de accidentes de trabajo). La toma de referencias No es fcil conseguir la fiabilidad y objetividad precisa. Esto depender del modo en que se proceda para pedir referencias: - Por escrito: Es la forma ms usual. Tiene la ventaja de ser formal y explcita; sin embargo su eficacia es muy relativa porque cae con facilidad en generalidades poco ilustrativas y clarificadoras. De utilizarse, sera

aconsejable incluir un cuestionario que orientara la valoracin que se necesita. - Por telfono: aporta rapidez, menor costo y flexibilidad, permitiendo la indagacin directa. - Por visita personal: aporta una mayor calidad y precisin en la recogida de informacin y, creando el clima adecuado, asegura su fiabilidad. Como contrapartida, exige mucho ms tiempo para cualquier oro medio. - Por agencias de investigacin: Permite ampliar el campo de indagaciones incluso a aspectos personales particulares del candidato. Implican un elevado coste econmico y, a veces, tico y social. Anlisis y decisin Al final del proceso de reclutamiento se obtienen una serie de candidaturas que, cualitativamente, merecen ser consideradas y, por tanto, incluidas en la seleccin. Pero se debe controlar que el nmero de candidatos sea suficiente. Existe una proporcin aproximada y orientativa entre cada una de las etapas del proceso de reclutamiento y seleccin:

Solicitudes recibidas-reclutamiento: de ellas se clasifican como vlidas del orden del 50 por 100. (capitulo 4) Candidatos a analizar-seleccionar: de ellos se preseleccionan del orden del 30 por 100. Finalistas-decisin: de ellos saldrn los candidatos seleccionados, del orden de tres.

Estas proporciones deben ser tomadas con flexibilidad, pues dependern del puesto a cubrir y de los medios y tcnicas empleados en ele reclutamiento, ya que unos son ms discriminatorios inicialmente que otros. Una vez cumplimentadas las fases anteriores de seleccin, se proceder al anlisis de los resultados obtenidos. Dicho anlisis comporta, por un lado, el contraste y ponderacin de los diversos datos para cada entrevistado y, por otro, la comparacin de los mismos con el resto de los candidatos. Para ello, se valorarn aspectos como las aptitudes personales y profesionales, la motivacin y el potencial. Si al final del proceso, el nmero de candidatos entre los que elegir es insuficiente y, adems, plantean dudas razonables sobre su adecuacin, lo ms aconsejable ser volver a empezar el proceso, replanteando las

necesidades, el perfil y el reclutamiento, con el objetivo de obtener un mayor nmero de candidatos. EL CONTROL DEL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL necesidad del control de resultados Esta necesidad responde a tres hechos fundamentales: La dificultad de adoptar criterios generales o de otras empresas a la propia, dadas sus peculiaridades y su cultura. Las limitaciones y circunstancias coyunturales del mercado de trabajo con respecto al momento de la seleccin. La dificultad de mantener criterios permanentes e inmutables, dada la evolucin progresiva y necesaria de personas y organizaciones. El control debe extenderse a todas y cada una de las fases del proceso de seleccin y, como resultante, a los criterios que lo han presidido, permitiendo modelarlos y afinarlos, progresivamente, para adaptarse al cambio continuo y delimitar las posibilidades de actuacin. Si al final del proceso de reclutamiento, la cantidad y calidad de las candidaturas obtenidas no es la deseada, habr que realizar un repaso para detectar qu punto ha fallado o qu problema ha existido. Para ello, hay que analizar: La coherencia entre la oferta y lo que se necesita. La existencia del perfil requerido en el mercado laboral. Las fuentes y tcnicas de reclutamiento utilizadas. Los criterios de preseleccin de solicitudes. Las posibles demoras, faltas de organizacin u otros motivos que han llevado a perder respuestas-solicitudes o a no considerarlas. Tras la incorporacin del candidato y especialmente durante el periodo de prueba, habr que comprobar las previsiones que se obtuvieron respecto a sus dotes intelectuales, aptitudinales, de formacin, actitudes y disposicin hacia el trabajo. De no existir una correlacin entre lo previsto y los resultados que se obtienen, es preciso cuestionar las tcnicas de anlisis que se han utilizado.

 Eficacia de la inversin La seleccin de personal, planteada con rigor, exige una inversin de tiempo y esfuerzo, lo que implica unos costes econmicos cuya cuanta depender fundamentalmente del nmero de personas que intervengan en la seleccin, los medios y tcnicas de reclutamiento y de los asesoramientos contratados. El tiempo debe emplearse en una metodologa y unas tcnicas que ofrezcan resultados eficaces, pero no dilatarlo con excesivas profundizaciones ni tecnicismos. El plazo que requiere una seleccin no puede programarse con exactitud. Tendr que adaptarse a unos periodos mnimos para pasar de una a otra fase pero siempre pueden surgir variables aleatorias y ajenas a la seleccin que dilaten los plazos: Directivos:

Dedicacin: 100 a 200 horas. Plazo: 2 a 3 meses. Intervencin: Consejos, gerencias y otros directivos, as como empresas externas especializadas.

Cuadros tcnicos:

Dedicacin: 50 a 100 horas. Plazo: 4 a 6 semanas. Intervencin: Direccin, jefaturas de rea, departamentos de personal o especializados, y/o empresas externas especializadas.

Personal no cualificado:

Dedicacin: 30 a 50 horas. Plazo: 2 a 3 semanas. Intervencin: Responsables de rea o servicios, jefes, departamentos de personal o especializados y/o empresas externas.

Por ltimo, destacar que la delegacin, en mayor o menor medida de la seleccin de personal (a otras personas o servicios de la empresa y/o a empresas especializadas del exterior), exige mantener una participacin activa, tanto en su realizacin como en las decisiones que comporte, ya

que la responsabilidad de la seleccin de personal puede compartirse, pero no delegarse por completo.

Ventajas del acierto en la seleccin de un profesional que se integre en la empresa: Potenciacin de recursos humanos. Continuidad y desarrollo de una actividad. Incremento de produccin. Mayor productividad. Desventajas del error: Deterioro del clima laboral. Tramites y decisiones conflictivas y desagradables. Interrupcin y posible estancamiento de una actividad. Implicaciones en la produccin o menor productividad. Limitaciones de recursos humanos ante el futuro.

En conclusin, mejorar el ratio de aciertos en las incorporaciones supone una de las mejores inversiones que la empresa puede hacer, pues unos adecuados recursos humanos amortizan sobrada y rpidamente los costes que requiere su captacin. DOPP Consultores, Divisin de Recursos Humanos, Cmo seleccionar personal DOPP Consultores, Divisin de Recursos Humanos, Cmo seleccionar personal +

OSCAR BANDINI, S.A. DE C.V. REPORTE DE ENTREVISTA NOMBRE:_______________________________________________FECHA:____ ____ PUESTO:___________________________________________________________ ____ FAVORABLE MEDIO DESFAVORABLE EXPERIENCIA LABORAL: Estabilidad laboral

Puestos desempeados Adaptabilidad Eficiencia Motivacin en el trabajo Relacin con compaeros Relacin con superiores Liderazgo Responsabilidad DATOS FAMILIARES: Nivel socioeconmico Responsabilidad Relaciones familiares Ingresos familiares ESTUDIOS: Logros Capacidades Motivacin Relaciones interpersonales Liderazgo Responsabilidad INTERESES: Actividades sociales Intereses y metas Valores Manejo de tiempo y dinero Alcoholismo Pretensiones econmicas ESTIMACION GENERAL DEL CANDIDATO:_______________________________ ________________________________________________________________

__________________________________________ ENTREVISTADOR

CAPACITACION.

ADIESTRAMIENTO ENTRENAMIENTO Preparacin para una tarea CAPACITACION EDUCACION Adquisicin intelectual de bienes culturales Conocimiento Habilidad para tareas motoras

DESARROLLO Formacin de la personalidad

Entrenamiento: El entrenamiento es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparacin que se sigue para desempear una funcin. Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad. Capacitacin: Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin con el desempeo de una actividad. CAPACITACIN Objetivos Coordinar la logstica para la ejecucin de los planes y programas de Adiestramiento y Capacitacin del personal administrativo involucrado en el Plan General Anual de Adiestramiento y Desarrollo de la Institucin. Coordinar la ejecucin del Plan General Anual de Adiestramiento que involucra al Personal Obrero de la Institucin, a fin de satisfacer las exigencias de las necesidades y requerimientos de formacin, diagnosticadas por la aplicacin de la Deteccin de Necesidades en cada una de las Dependencias de la Universidad de Carabobo.

Normas

El personal en condicin de contratado, no debe asistir a las actividades de adiestramiento, a menos que est en proceso de incorporarse como personal ordinario. La asistencia para el adiestramiento es de carcter obligatorio. Los certificados sern otorgados en aquellas actividades cuya duracin sea mayor o igual a 8 horas.

Se entregarn constancias de asistencias para aquellas actividades menores a 8 horas. Las actividades de Adiestramiento estarn orientadas al campo laboral. El personal postulado que no asista el primer semestre del ao a las actividades programadas, se le sancionar con la exclusin del programa por un (1) ao. odo trabajador que participe del programa secretarial bsico automticamente queda inscrito en el programa avanzado, si no manifiesta lo contrario. Solo se les otorgar certificado a aquellos participantes que concluyan con todas las actividades programadas para el adiestramiento. Cada actividad debe tener un mnimo de 10 participantes, si no ser suspendida para ser reprogramada el mes siguiente. En caso de ser curso INCE las postulaciones debern hacerse a travs de oficios firmados por el jefe del Departamento.