Acne Net
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En cuanto a sus estrategias mercadolgicas, en vista de la alta demanda, no han desarrollo promociones. Solo hay un canal de distribucin fsico y la mayora de contactos se dan por el portal. Todas estas son las condiciones que definen la mecnica empresarial de ACME-net. Ahora estn en un punto, en el que, Vernica, como Gerente, sabes que deben hacer algunos cambios si quieren mantenerse y seguir creciendo. ACME-net necesita de un proceso participativo de planificacin estratgica que en la primera fase le ayude a: Identificar cules son las principales oportunidades y amenazas del entorno externo para conocer las caractersticas de sus clientes actuales y potenciales y sus prioridades. Tambin para hacer un comparativo del nivel tecnolgico del medio en el que se desenvuelve versus la tecnologa que utiliza ACME-net. Hay que verificar la disponibilidad de los servicios y productos de los proveedores y posibles oportunidades de alianzas estratgicas, ventajas y desventajas de los competidores. Es necesario distinguir las caractersticas microeconmicas y macroeconmicas del mercado como, por ejemplo, el PIB, la tasa de inters, la inflacin, las tasas de empleo, las caractersticas demogrficas, sociales y culturales de la sociedad donde acta ACMEnet. En esa misma lnea hay que ver de qu manera afecta o favorece el entorno poltico; cul es el marco legal establecido para el sector; cules son, en caso de haberlos, los factores internacionales que se podran a provechar o contrarrestar, y otros factores que puedan incidir al momento de plantear los objetivos organizacionales. Identificar las fortalezas y debilidades internas a partir de un proceso investigativo de las caractersticas intrnsecas de ACME-net para conocer cmo estn sus objetivos, sus polticas y si la estructura organizacional es la adecuada para cumplir con las metas. Es importante identificar las caractersticas de la cultura organizacional, la efectividad de los medios de comunicacin interna; cmo estn funcionando los procesos, sus indicadores y el nivel de automatizacin, los ndices de produccin, los procesos de investigacin, desarrollo y diseo de nuevos productos. Tambin hay que ver cmo se est gestionando el desarrollo del talento humano: cules son los mecanismos de motivacin, el nivel de salarios, el nivel de liderazgo en las distintas instancias de poder. Por otro lado, es necesario investigar cmo est manejndose el marketing y cul es el nivel de rendimiento financiero de la empresa en sus diferentes indicadores. Yo s que todos ustedes, como responsables de ACME-net, al final, no quieren una lista interminable de hallazgos de todos los componentes. Lo que necesitan es tener una matriz ponderada y clasificada con las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, ya que, como saben, siempre las necesidades son infinitas y los recursos escasos. Por lo tanto, ser necesario tener una lista muy clara y sucinta que sirva de gua para plantear el horizonte organizacional, objetivos y estrategias.
El mecanismo para llevar a cabo este anlisis consiste en describir mediante sentencias diagnsticas, objetivas, resumidas y, de ser posible, cuantitativas cada componente del ambiente que luego pasa a ser discriminado en cada uno de los elementos del FODA. Ejemplo: Componte: Econmico Diagnstico: La tasa de inflacin mensual para abril de 2009 es del 0.65%. Ubicacin FODA: Oportunidad (O)
Para la realizacin del diagnstico estratgico vamos a hacer un proceso de seguimiento al nivel externo y al nivel interno donde se desenvuelve la ACME-net. Por lo tanto, en esta investigacin desdoblaremos los ambientes en componentes y subcomponentes como lo proponemos a continuacin. Esta es una propuesta que puede y debe ser adecuada a las necesidades de cada proceso de planificacin estratgica. Sin embargo, disearemos fichas o listas de chequeo por cada componente que servirn de ayuda-memoria para un mejor diagnstico.
Se refiere a un anlisis comparativo del nivel tecnolgico al que se tiene acceso en el pas versus el que se est utilizando a nivel internacional. Para este caso, el nivel tecnolgico lo entenderemos en dos vas: la de nuevos equipos, instrumentos y TICS (tecnologas de informacin y comunicacin) y otra, la parte conceptual y procedimental, respecto de nuevas formas de resolver los problemas administrativos para el mejoramiento continuo y la calidad que plantea el mundo competitivo.
constituido por los procesos agregadores de valor (cadena de valor), y el nivel de apoyo que da soporte para que el nivel misional pueda operar.
1.2.3 FODA
Una vez que est definido el diagnstico estratgico por componentes y subcomponentes, a travs de sentencias diagnsticas resumidas, el siguiente paso ser clasificar estas sentencias en fortalezas y debilidades (en el caso del ambiente interno) y en oportunidades y amenazas (en el caso del ambiente externo). As, logramos compilar cuatro listas del FODA. Sin embargo, habr problemas u oportunidades que se pueden resolver ipso facto y otros que requerirn una estrategia de mediano y largo plazo para ser contrarrestadas o aprovechadas. Por eso, es necesario priorizar los asuntos de inters estratgico a los que la organizacin atender en vista de que influyen en la consecucin de sus objetivos. Con este fin podremos utilizar herramientas de la calidad como la matriz causa efecto. En este primer paso del proceso de planificacin estratgica hacemos una investigacin interna y externa de ACME-net para entender dnde se desenvuelve la organizacin. Para esto utilizamos la primera herramienta metodolgica que es el FODA. Estas son las siglas de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esta herramienta nos permitir analizar el ambiente interno de ACME-net para identificar sus fortalezas y debilidades, y el ambiente externo para saber las oportunidades y amenazas presentes y futuras.
En la matriz FO que vemos arriba y que est compuesta de doce oportunidades y diez fortalezas, para la construccin de estrategias FO cruzamos cada fortaleza con cada oportunidad es decir tenemos ciento veinte posibilidades de estrategias solo por la primera matriz. Multipliquemos esto por 4 ya que son cuatro matrices (FO, FA, DO y DA) y tendramos alrededor de 480 estrategias, una cantidad inmanejable para hacer un plan estratgico.
El anlisis de priorizacin de las cuatro fortalezas nos ha dado como resultado que la fortaleza 1 y 3 son las ms importantes.
Para la priorizacin de las debilidades y amenazas utilizaremos el mtodo de Ishikawa adaptado a una matriz llamada causa efecto. Esta herramienta nos ayudar a determinar cul es el elemento o elementos que son la principal causa para que ocurran el resto de problemas. Consiste en ubicar a los elementos de forma concntrica y trazar flechas entre todos ellos donde la salida significa causa y la saeta es el efecto.
Luego del anlisis causa efecto vemos que los elementos D1 y D2 son los que tienen mayores salidas 4 y 3 respectivamente, por lo que D1 y D2 son las principales causas para que ocurra D3, D4, D5, D6, D7 y D8. En este primer paso del proceso de planificacin estratgica, hacemos una investigacin interna y externa de ACME-net para entender dnde se desenvuelve la organizacin. Para esto, utilizamos la primera herramienta metodolgica que es el FODA. Esta herramienta, a la que ya nos hemos referido antes, nos permitir analizar el ambiente interno de ACME-net para identificar sus fortalezas y debilidades, y el ambiente externo para saber las oportunidades y amenazas presentes y futuras.