Entrevista a Edward de Bono

El valor de la creatividad
En un mundo en el que la competencia, la informacin y la tecnologa tienden a indiferenciarse, hay que aprender a pensar de una manera diferente.
En sntesis
s De Bono sostiene que la creatividad es necesaria para hacer las cosas de una manera ms simple, y para brindarle ms valor al cliente. Sin creatividad, explica, lo que hacemos se convierte en un producto indiferenciado, y la competencia se plantea exclusivamente en trminos de precio. s Subraya la importancia de escuchar las ideas que nos traen, y reconocer a quienes las producen, aun cuando decidamos no utilizarlas. Pero recomienda no esperar buenas ideas de los clientes, a los que considera, en cambio, muy certeros para sealar las ineficiencias. s Considera que, as como en los 90 el mpetu estaba puesto en Internet, hoy existe la sensacin de que hay que crear valor. No basta con moverse alrededor de la tecnologa y decir esto es nuevo, tambin hay que demostrar que las nuevas ideas poseen valor.

dward de Bono se define como el hombre que mostr que la creatividad era una conducta necesaria en un sistema de informacin autoorganizado, y considera que su especial contribucin ha sido tomar el sujeto mstico de la creatividad y, por primera vez en la historia, dotarlo de un fundamento slido. A partir de El mecanismo de la mente (1969), el libro que ms valora, desarroll el concepto y las herramientas del pensamiento lateral, que permite a los individuos encontrar y aprovechar enfoques totalmente inesperados y novedosos. El impulso de la creatividad y de la innovacin tema de la presente entrevista est presente en el trabajo de De Bono desde entonces. Una de sus habituales preocupaciones, las limitaciones del pensamiento tradicional, cobra especial vigencia en estos tiempos de cambio, en los cuales, segn afirma, no caben las soluciones estndar que provienen de un modelo mental slo apto para elaborar anlisis, juicios y argumentos, y aplicar soluciones en situaciones normales.

Doctor De Bono: qu puede decirnos sobre la creatividad y la innovacin en el mundo de los negocios actual? Siempre hay dos principales usos de la creatividad. Por un lado, la necesitamos para hacer las cosas de una manera ms simple, no importa qu estemos haciendo. Eso es procesar creatividad. Por ejemplo, en mi libro Simplicidad, suger que el gobierno britnico no necesitaba efectuar un control de pasaportes a quienes dejaban el pas. Tres meses ms tarde, abolieron el control de pasaportes. Entonces, el primer tipo de creatividad es mirar lo que estamos haciendo y preguntarnos si hay una forma mejor de hacerlo. El segundo tipo de creatividad es cmo le brindamos ms valor al cliente. Y este mayor valor puede significar nuevos productos, la modificacin de un producto existente, una forma diferente de vender el producto, un nuevo servicio, es decir, diferentes valores de cualquier tipo. Estos son los dos principales usos de la creatividad. Porque, sin creatividad, o bien hacemos las cosas rutinariamente, de la manera habitual, o lo que hacemos se convierte en un commodity (producto indiferenciado), que cualquier otro tambin puede hacer. Y en ese caso estaremos compitiendo slo por precio. En el actual ambiente de negocios, caracterizado por el cambio continuo, se necesita creatividad para responder a las presiones y a las amenazas, resolver los problemas y descubrir oportunidades. Cmo se logra, a su juicio, que las empresas incorporen creatividad a sus procesos? Hay tres formas habituales de manejar la creatividad. Primero, hay compaas que se declaran creativas, cuando en realidad no lo son en absoluto. Despus estn los que creen que alcanza con desinhibirse y hacer, ocasionalmente, un poquito de brainstorming (tormenta de cerebros, discusin abierta de ideas). Y la tercera manera es desarrollar mtodos de pensamiento, el estilo de creatividad formal deliberada, que es lo que me concierne. Cules son sus sugerencias para estructurar una empresa de modo de obtener lo mejor de los ejecutivos y empleados, en trminos de creatividad? Segn mi experiencia, primero debe haber un inters por parte del CEO (presidente ejecutivo) y de la alta gerencia. Entonces se convierte en parte de la cultura; la gente espera ser cre-

ALTA GERENCIA

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Maestro del pensamiento innovador

Edward de Bono naci en Malta en 1933. Formado inicialmente como mdico, se dedic al estudio de los procesos del pensamiento humano, e investig numerosas formas de ampliar sus posibilidades prcticas. Organizaciones de negocios, instituciones educativas y gobiernos de distintos continentes han adoptado algunos de sus mtodos, tanto para incrementar la innovacin y la creatividad de sus equipos, como para solucionar conflictos o encontrar alternativas novedosas para el desarrollo de su actividad. Es autor de ms de 60 libros, publicados en un total de 35 idiomas, y creador de famosos mtodos y tcnicas para aprovechar mejor el poder de la mente, como el pensamiento lateral, caracterizado por la bsqueda y exploracin de alternativas aparentemente absurdas, pero que pueden conducir al descubrimiento de una nueva oportunidad, y los seis sombreros para pensar, donde los participantes emplean sombreros de distintos colores para observar un problema desde diferentes perspectivas.

ativa. Si suficientes gerentes seniors vienen a los seminarios o asisten a otro tipo de entrenamiento, entendern la lgica de la creatividad, y se sensibilizarn con esto. No se trata de ser loco o ser diferente por el solo hecho de serlo, pero hay una lgica detrs de la creatividad. Es cuestin de preparar a la gente de la compaa para que se conviertan en entrenadores y propaguen ese mensaje a travs de la compaa. Esos son los tres niveles: el inters del CEO, la sensibilizacin de la alta gerencia, y entrenar a cada uno en la organizacin.

Cuando hablamos de creatividad e innovacin, habitualmente significa experimentacin. Cul es la mejor forma de llevarla a cabo? Obviamente, las ideas que usted elige dependen de su perfil de aceptacin. El propsito de la creatividad es producir ideas, as como el propsito de un cocinero es producir platos de comida. Ahora bien, lo que usted decide usar es como lo que una persona decide comer. Alguien en la organizacin puede decir: Slo quiero que produzcan tal tipo de ideas, lo cual tiene bajo riesgo, pero probablemente alta recompensa. Es el propsito de tener un perfil de discernimiento, de ver qu clase de ideas estamos buscando. De modo que, primero, usted puede orientar la creatividad, brindar algunas lneas directrices. Y luego utilizar su criterio para seleccionar entre todo lo que la creatividad ha producido. Pero, si no tiene la energa de la produccin, no alcanzar todo el discernimiento del mundo para brindar algo bueno, porque no habr nada para elegir. Suele decirse que, en nuestra poca, los gerentes necesitan aprender a olvidar para encontrar formas nuevas de hacer las cosas. Cul es su opinin? Las situaciones cambian de diversas maneras. Cambian las tecnologas, cambian las caractersticas demogrficas, cambia el valor de los individuos, y entonces las cosas que antes servan ya no funcionan tan bien. O puede haber nuevas ideas que saquen mayor ventaja de la tecnologa existente. La mayora de las organizaciones, o muchas de ellas, siguen hablando de lo que llaman mantenimiento y resolucin de problemas. Usted se orienta hacia el problema, hasta que lo resuelve. Esto las coloca en una posicin muy vulnerable frente a la competencia, porque, si alguien viene con una idea mejor, pueden quedar fuera del negocio. Por lo tanto, no basta con la mera continuidad y la resolucin de problemas. Cul es el vnculo entre los procesos de negocios y la creatividad? Los procesos de negocios son, obviamente, la forma en que las cosas operan, y la creatividad puede estar en cualquier rea. El ao pasado, el equipo nacional australiano de cricket vino a verme diciendo que necesitaban mejores ideas para practicar ese deporte. De modo que los entren y desde entonces han sido muy exitosos. Hace algo ms de un mes, en Chicago, 14 grandes orquestas de los Estados Unidos me invitaron a examinarlos y ensearles algo sobre

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Un nuevo pensamiento para un nuevo milenio

n su libro ms reciente, New thinking for the new millenium (todava no traducido al espaol), De Bono expone varias de sus ideas ms conocidas, junto a otras novedosas, tomando como eje central la necesidad de incorporar un nuevo modelo de pensamiento. He aqu algunos de sus conceptos.

Nuestro cerebro est lleno de conceptos descriptivos de lo que vemos alrededor: auto, mesa, casa, etctera, pero tiene muy pocos conceptos operacionales que nos digan qu hacer en un momento determinado. Reaccionamos segn nuestra percepcin, pero no podemos garantizar que esa percepcin sea til o sea real. Se dice que los hombres emplean la lgica ms que las mujeres. Tradicionalmente, los hombres trabajaban en grupo. La lgica es ms un mecanismo de comunicacin que un mecanismo de pensamiento. Haba que convencer a los otros hombres. Las mujeres trabajaban ms solas. Podan contar con la intuicin. La lgica es un proceso en el cual todos pueden seguir los pasos hasta la conclusin. La intuicin es ms un proceso de efecto campo. Muchos factores son alimentados en el campo y, de a poco, el resultado surge solo. Procuramos resolver los problemas identificando la causa, y tratando de eliminarla. Parece obvio. Cuando un problema es causado por alguna cosa, elimnela y eliminar el problema. Pero no todo es tan simple en la prctica. Puede no ser fcil aislar la causa, o puede haber muchas causas. O se puede descubrir la causa, sin estar en condiciones de eliminarla. La mayor parte de los problemas del mundo no se resolvern con ms anlisis. Ya fueron exhaustivamente analizados. Lo que debemos hacer es proyectar un camino para seguir adelante, dejando la causa en paz. En todo pensamiento creativo y en todo pensamiento proyectivo, los

El punto dbil del sistema de razonamiento es que no fue concebido para cambiar. Cuando un mdico hace un proceso de reconocimiento o diagnstico, llega a una conclusin e indica un tratamiento, y tiene en mente todas las posibles complicaciones futuras. Identifica cuidadosamente y reconoce patrones; emplea remedios que siguen un patrn, y espera una evolucin que tambin lo sigue. Nuestra experiencia personal y la de otros, a la que accedemos a travs de libros, cursos, etctera, nos permiten identificar situaciones estandarizadas, y formas tradicionales de enfrentarlas. En torno de ello gira la educacin. El cerebro tiene un sistema muy
eficiente para identificar falta de correlacin. Cada nueva percepcin es comparada con un modelo apropiado ya existente. Cuando no existe correlacin, hay un sentimiento de perturbacin.

conceptos desempean un papel fundamental. Hay necesidad de idear conceptos, y de generar conceptos alternativos. Hay necesidad de atravesar de plano dos conceptos, yendo de lo general a lo particular y viceversa. Hay necesidad de crear formas de implementar el concepto con ideas especficas y prcticas. Todos esos aspectos estn, en gran parte, ausentes del pensamiento basado en el anlisis y en el uso de respuestas estandarizadas.

El sistema educacional de todos los pases es un desastre. Dnde estn las escuelas que enseen pensamiento constructivo, que es la ms importante de todas las facultades humanas? Dnde estn las que enseen operatividad, capacidad de hacer? Los individuos deseamos completar nuestra argumentacin respecto de algo. Eso se llama conclusin. Queremos la comodidad de amarrar las cosas. Necesitamos proyectos. Necesitamos crear un camino que nos lleve hacia adelante, dejando a la causa en paz. Pero un proyecto es mucho ms que la solucin de un problema. Un proyecto puede producir un nuevo valor en el cual no se pens antes. Un proyecto puede ser una forma mejor de producir un valor ya existente. Proyectar es juntar las cosas para producir un valor. El valor es para el proyecto, lo que la verdad es para el anlisis. El mejor test de creatividad es el uso de la creatividad en la vida real.

Necesitamos establecer juicios, ver qu parte de nuestra experiencia es aplicable en un momento dado, qu modelos almacenados pueden ser utilizados. No queremos elaborar las cosas desde el comienzo, y por eso nos concentramos en un patrn que tenga correspondencia perfecta, y buscamos similitudes (es muy parecido a...).

creatividad. As que la creatividad puede ser aplicada en cualquier rea, en productos, en procesos, en lo que sea. Muchos se declaran impulsores de la creatividad, pero luego, cuando las ideas aparecen, no escuchan a quienes las traen. El punto importante respecto de la creatividad es escuchar las ideas; reconocer a la gente que tiene ideas, aun cuando decidamos no utilizarlas. A veces descartamos ideas absurdas, que pueden ser muy buenas. Una vez trabaj con una compaa de telefona mvil. Calificaron de ridcula la idea de un telfono celular descartable, que hoy es un nuevo desarrollo muy exitoso en los Estados Unidos. Entonces, tenemos que ser muy cuidadosos cuando descartamos ideas que miran para adelante, no para atrs.

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Cmo balancear las ideas con los recursos de la compaa? A veces lo que hay que hacer es mejorar el uso de los recursos. Uno tiene que permitir que la compaa mantenga su estilo actual y sus procesos, pero sumndole la posibilidad de nuevas ideas. Es muy raro que una nueva idea involucre un cambio total en la organizacin; por lo general se trata de un agregado a lo que sta ya vena haciendo. Si la organizacin es un canal por el cual las cosas fluyen, habr nuevas cosas que fluyan, pero es muy raro que alguien pretenda alterar totalmente el canal. Cmo se hace para que los clientes se conviertan en una fuente de innovacin? Los clientes son muy buenos para establecer en qu fallan los sistemas existentes y sealar las ineficiencias, pero no son muy buenos sugiriendo nuevas ideas. Cmo manejan las universidades la creatividad? La mayor de las universidades africanas, la de Pretoria, en Sudfrica, inaugur recientemente un Instituto De Bono, para buscar la innovacin. Pero las universidades en general siguen interesadas en el pasado, y deberan involucrarse ms en tcnicas orientadas a hacer. Adems de analizar el pasado, hay que disear el futuro. Y las universidades no ponen suficiente nfasis en el pensamiento vinculado al diseo del futuro. C. K. Prahalad y Clayton Christensen, entre otros pensadores de negocios, se han ocupado del tema del desarrollo de productos y servicios para los consumidores de menores recursos del planeta. A su juicio, pueden las empresas mirar la base de la pirmide socioeconmica como fuente de innovacin? Como fuente de negocios, pienso que s, pero no estoy muy convencido de que constituya una fuente de innovacin. Segn mi experiencia, es muy difcil para una compaa hacer que la innovacin suba desde los niveles ms bajos. En cambio, si hablamos de considerar a los clientes pobres como un mercado potencial y de disear productos y servicios para ellos, creo que s, que las compaas podran hacerlo. Ha evolucionado su concepto de pensamiento lateral? Hay alguna diferencia respecto del pasado? Hay muchas cosas que estn sucediendo, por supuesto. Por ejemplo, el pensamiento paralelo, y los seis sombreros para pensar se usan hoy muy ampliamente en muchas grandes organizaciones de todo el mundo. Estas tcnicas permiten obtener lo mejor de la gente, y reducir la duracin de las reuniones a una quinta parte, e incluso a una dcima parte. Entonces, las cosas estn avanzando. Ms y ms gente est interesndose en la creatividad, porque descubre que sin creatividad el mundo es un lugar en el que slo encontramos commodities. La competencia es un commodity, la informacin es un commodity, el estado del arte de la tecnologa es un commodity. Y lo que adquiere importancia es cmo hacer uso de esos commodities para entregar valor. Cmo crear ms valor que el otro, utilizando los mismos ingredientes? Si no entrega ms valor, slo le queda competir por precio, un tema en el cual China e India, con su inteligencia y sus salarios bajos, nos crearn dificultades. Qu tipo de preguntas recibe en estos das? Son muy diferentes de las que le formulaban seis aos atrs? No. A veces pienso que el management est demasiado preocupado por los pequeos problemas cotidianos. En otras palabras, que el sentido estratgico parece ser obtener menos. La gente slo est interesada en sobrevivir, en solucionar los problemas inmediatos. Hay personas ms creativas que otras. Las empresas deberan brindarles, a las muy creativas, un trato diferente? No comparto la idea de que la creatividad deba provenir de unos pocos individuos creativos. Pienso que es una habilidad que cualquiera puede aprender a desarrollar. Y hay individuos que poseen creatividad, pero nunca se consideraron creativos. Una vez que reciben cierto entrenamiento, descubren que son, en realidad, muy creativos. Si observamos el actual panorama del desarrollo de innovaciones, cunto ha cambiado respecto del de los aos 90?

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En los 90, obviamente, tuvo un gran mpetu Internet. Pienso que hoy existe la sensacin de que hay que crear valor. No basta con moverse alrededor de la tecnologa y decir esto es nuevo, tambin hay que demostrar que las nuevas ideas poseen valor.

Pueden, los pases menos desarrollados, hacer un salto cuntico mediante el uso de la creatividad y el empleo de los mtodos que usted impulsa? El cerebro no est limitado a los pases desarrollados. Pero la creatividad no es un sustituto de la competencia: si la calidad es pobre y el producto no funciona, la creatividad no podr acudir en su auxilio. En cambio, si la calidad est presente, sumando creatividad se podra hacer una gran diferencia. Cuntenos sobre la relacin entre innovacin y resultados financieros, en tiempos turbulentos como los actuales. Piensa que una empresa tiene alguna posibilidad de concentrar recursos en investigacin y desarrollo en el corto plazo, en vez de achicarse, por ejemplo? En pocas de dificultades, la gente dice: Tenemos que recortar costos y achicar, y concentrarnos en solucionar problemas; no hay tiempo de pensar en cosas nuevas. Por supuesto, cometen un grave error. Este es, precisamente, el momento en el que hay que apelar al pensamiento creativo, para salir de las dificultades. Pero muchos ejecutivos creen que, mediante el recorte de costos, mejorarn los resultados. Lo cierto es que, si usted slo se dedica a recortar, finalmente acaba con la organizacin. Cules son sus compaas preferidas por la forma en que fomentan y administran la creatividad? Es muy difcil hablar con propiedad sin tener una intensa relacin con una organizacin. Pero, obviamente, Microsoft est en una posicin fuerte e innova. Algunos aos atrs, en su primer encuentro de marketing, me pidieron que les proporcionara una idea bsica y general. DuPont hace bastante innovacin. Tambin 3M tiene una reputacin de creatividad, probablemente merecida, porque hacen de ello parte de su cultura: estiman que la mitad de los productos que vendern dentro de cuatro aos, an no estn en uso. Y puede haber muchas otras empresas, que no he examinado, que tambin la tengan. Y qu ocurre con los gobiernos? Hay algunos gobiernos que hayan sido ms creativos? Oh, s. Por ejemplo, el de Singapur. Cada ao hablo con alrededor de 500 servidores pblicos. Y eso ha favorecido mucho la cultura del pas. Sus escuelas usan mi material. Ellos dicen que el nico recurso con el que cuentan es el pensamiento. Y han sido razonablemente exitosos. Los pases sin recursos sienten la necesidad de ser creativos. Finlandia es otro caso. Cuando Nokia inici su divisin de telefona celular, me pidieron que ofreciera una charla para la alta gerencia. Nokia es el lder indiscutido en telefona celular. A pesar de haberse originado en un pas pequeo, tiene un tercio del mercado mundial porque sus lderes decidieron poner nfasis en la creatividad. La creatividad puede ser muy poderosa si se la toma seriamente. Una vez, uno de mis entrenadores organiz unos talleres para una compaa siderrgica de Sudfrica; empleando una de las tcnicas laterales, generaron esa tarde 21.000 ideas. La gente debe entender que la creatividad no es un regalo del cielo, sino un talento que cualquiera puede desarrollar. No es muy difcil hacerlo, pero requiere un serio esfuerzo. No es slo sentarse a esperar que llegue la inspiracin. q
Gestin

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