El Gerente ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya accin genera satisfacciones a empleados, inversionistas, usuarios y sociedad

en general. Debe estar preparado para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de liderazgo y desarrollo de la direccin del equipo de trabajo. Le corresponde ser un Profesional con visin holstica y pensamiento sistmico que integre la comprensin de la filosofa gerencial moderna y su aplicacin prctica, orientada de un modo prospectivo al mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y productiva de las organizaciones, hacindolas ms competitivas en los mercados globales, dentro de un contexto de desarrollo sostenible. ste especialista participa en la direccin de las empresas de hoy y del futuro, como estratega, formado en principios que engloben la libertad, liderazgo y responsabilidad social, con amplia cultura empresarial y preparado para aplicar los conocimientos y habilidades gerenciales en la solucin creativa e innovadora de los problemas de comunicacin, motivacin y actuacin personal de quienes conforman las empresas productivas y de servicios, del sector pblico y privado, en un mundo sistematizado, cambiante y altamente competido. El camino hacia el xito se constituye por la bsqueda de oportunidades, madurez en los procesos de negociacin y la actitud para interrelacionarse e intervenir en los conflictos positivos y negativos que se presenten en una organizacin. A travs de la Programacin Neurolingistica (PNL) el gerente analizar por medio de sus sentidos la organizacin y filtracin de lo que percibe del medio ambiente; es pertinente el uso de esta herramienta debido a que la apreciacin creada de la otra parte ya sea a travs de los medios verbales o no verbales, puede ser positiva o negativa. El construir un adecuado perfil gerencial involucra actitudes intrnsecas en cada gerente que acompaadas de una adecuada cultura gerencial se convierte en:

Actitud positiva y directa al conocimiento gerencial, estratgico, comunicacional y de motivacin acompaada de sus experiencias pasadas como fuente de reflexin y apoyo para resolver situaciones y climas organizacionales conflictivos. Flexibilidad de pensamiento y comportamiento, a travs de la inteligencia emocional que le permita adaptarse a los diferentes escenarios que se le presenten aprovechando lo mejor de ellos.

Agudeza perceptiva excepcional, alineada con las realidades del entorno intra, inter y extraorganizacional, capaz de brindarle una visin clara de los comportamientos alejados cercanos a los fines de la organizacin. Actitud entusiasta hacia los logros especficos de la organizacin que le permiten flexibilizar y tomar decisiones en pos de los objetivos y direccin de la organizacin. Capacidad comunicativa que le brinda la seguridad en la emisin y recepcin de mensajes, reconociendo los pormenores de las capacidades interpretativas y resolutivas de las personas ligadas a l y sus funciones, respetndolas y utilizndolas sabiamente.

Esto se puede practicar, aprender y perfeccionar, para ello hay que modelar el aprendizaje dnde se anen conocimientos, habilidades y destrezas para alcanzar dicho objetivo. Mediante la correcta utilizacin del lenguaje se consigue que la otra parte negociadora se cree una imagen positiva y est predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilizacin del lenguaje hace que sta imagen sea negativa e interrumpa el hacer del negociador. Todos percibimos a travs de los sentidos, pero la teora de la PNL refleja que hay personas que utilizan con ms frecuencia, la percepcin del mundo exterior, unos sienten ms que otros. Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el odo y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y kinestsicos respectivamente. Conocer qu tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual y kinestsica) facilita al gerente la preparacin del proceso dialctico; el cual ha de estar construido sobre la base de un adecuado lenguaje verbal para utilizarlo en la comunicacin. Para los gerentes la aplicacin de la PNL requiere prctica y entrenamiento, debe disponer de expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la comunicacin resulte fluida, variada dirigida con un vocabulario de comprensin, conocimiento, competencia y enmarcada hacia la sensibilidad, serenidad, solidaridad y sencillez; esto es el reflejo de la perseverancia, iniciativa, laboriosidad y optimismo con el que se desenvuelve el gerente creativo, con sentido

comn e imaginativo, leal, honesto y sincero con ideales propios construidos desde su interior. El perfil gerencial busca construir recursos que optimicen el comportamiento del lder y las relaciones consigo mismo, y con terceras personas. El gerente al utilizar la PNL producir y aplicar programas de comportamiento basados en el Neuro que se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo y Lingstico que se refiere a los medios de comunicacin humana, tanto verbal como no verbal. La PNL parte de una experiencia sensorial especfica almacenada en el cerebro. Toda conducta tiene como objetivo conseguir algn beneficio. La PNL distingue entre la intencin o propsito de una conducta y la conducta en s. De igual modo, una persona no es su conducta. La conducta slo nos parece negativa debido a que no conocemos su propsito o positiva si lo conocemos. La PNL se encarga de darnos medios de alcanzar esos objetivos, medios alternativos ms eficaces que expandan las opciones como seres humanos, sustituyendo as las conductas o respuestas limitadoras. Jazmn Sambrano seala: En PNL se dice que no hay fracasos sino resultados. Resultados de haber aplicado una estrategia para lograr algo: un objetivo, una meta, por lo tanto, cuanto ms precisa y definida est esa meta, ms cerca estaremos de ella porque el cerebro ya tiene un itinerario ms claro. Las oportunidades existen cuando somos capaces de distinguirla y de aprovecharlas. (p.73). Los resultados de la gestin de los gerentes estarn determinados por las actitudes que asuma ste respecto a terceros, la bsqueda de oportunidades, poder de negociacin, comunicacin, capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento, sentido positivo, realista y objetivo hacia la direccin empresarial, respaldado en una adecuada motivacin hacia la comunicacin eficaz como medio de accin e interrelacin entre quienes estn involucrados en el sistema empresarial. En este mismo orden de ideas Sofa Zaric, en su investigacin documental plantea: PNL significa Programacin Neurolingstica, Programacin se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar

programas de comportamiento. Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo. Lingstico se refiere a los medios de comunicacin humana, tanto verbal como no verbal. Los resultados e informacin empresarial comunicada por el gerente es procesada y almacenada por todos los que intervienen en el proceso de bsqueda de xito, que a su vez son quienes van a ser ejecutores de ordenes, portadores de informacin y receptores de mensajes dados por el gerente.. En realidad, las cualidades para lograr un perfil del gerente enmarcado en la bsqueda de la excelencia est presentes en todo ser humano, aunque existe la posibilidad de que se halla bloqueado. La tarea es desarrollarla al mximo para abrir nuevos horizontes personales y profesionales. Toda conducta humana tiene una estructura que puede ser identificada, aprendida o modificada. La programacin neurolingstica (P.N.L.) es un mtodo actualmente aplicado para hacer aflorar todo el potencial que anida en la mente del ser humano. Conclusin Un verdadero lder ha de estar conciente que en medio de la imperante globalizacin. Actualmente estamos experimentando diferencias dinmicas en todos los aspectos de la empresa comercial, diferencias que afectan la permanencia de las empresas y posiciones en el mercado. A medida que pasa el tiempo, estas diferencias aumentan en frecuencia e intensidad hasta obtener proporciones casi ssmicas. Analizar y adoptar decisiones en funcin de paradigmas o conceptos que no corresponden a las nuevas necesidades del mercado, a las nuevas maneras de procesar los bienes y servicios, que no concuerdan con las actuales necesidades de los consumidores en cuanto a valor agregado, que no permiten tomar eficaces decisiones en materia econmica y financiera, es administrar errneamente la empresa. Para ello los directivos no slo deben readaptar sus conceptos, sino que deben

revisar stos de forma continua para estar al da con los paradigmas, y adoptar actitudes proactivas que le permitan generar las nuevas reglas que dominarn al mercado. Los tcnicos, profesionales, directivos y lderes, no slo deben poseer el ms actualizado y profundo conocimiento tcnico, sino adems poseer conocimientos que marquen la diferencia con sus rivales y competidores. Debern adquirir conocimientos en materia de Programacin Neurolingstica, Pensamiento Lateral, Creatividad, Imaginacin, Innovacin, Pensamiento Sistmico, Inteligencia Emocional, e Intuicin. Un perfil gerencial facilitar al gerente lograr negociaciones ganar/ganar, reproducir sus oportunidades y alcanzar el xito sobre la base de una efectiva comunicacin, interaccin, comprensin de terceras personas y situaciones que le ayudaran a alcanzar el estado deseado. Bibliografa Lefcovich, M. Reconceptualizacin de los Negocios. Disponible: www.gestiopolis.com (Visita 25/04/05). http://www.personal.able.es/cm.perez/index.htm Sambrano, J.(2003) PNL Para Todos. Mexico. Alfa Omega

EL DECALOGO DE LA ACTITUD GERENCIAL

Para llevar a cabo en forma efectiva un proceso de delegacin de actividades dentro de un ambiente de control que garantice en forma razonable la conservacin de los activos dentro de la empresa, se debe partir de los siguientes compromisos que en primera instancia deben ser adoptados por la direccin: 1. El trato y las relaciones entre las personas deben estar basadas en los valores, a saber: Rectitud: Los empleados deben sentir que confan en ellos y que sus compaeros y/o jefes le son leales (coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace). No se debe hacer juicios de algunos empleados en presencia de otros, porque la impresin que se deja es que esto mismo va a pasar con ellos. Respeto: Los empleados deben ser tratados en forma justa, sin discriminaciones, teniendo en cuenta que cada persona es integral y por lo tanto, tiene debilidades y fortalezas. Se debe mantener la cordura aun en los momentos ms crticos. Honestidad: Los empleados deben ser visualizados como personas honradas y veraces; por lo tanto en caso de cualquier acontecimiento que ponga en duda esta premisa, la actitud del jefe debe estar orientada hacia la defensa del empleado y comprobacin de su inocencia. El jefe debe ser un perfecto aliado de sus empleados. En caso de encontrar pruebas que evidencian un error, se debe buscar solucionar el problema y sus causas en forma reservada (la ropa sucia se lava en casa). 2. Ninguna persona est en la capacidad de abarcar todas las operaciones ni de tomar todas las decisiones. Al contrario esta prctica genera bloqueo y temor en las personas en el proceso de

toma de decisiones, y la empresa tiende a volverse lenta. Recordemos que en la multitud de consejos esta la sabidura. Para lograr flexibilizar la organizacin se debe dar espacios a nuevas ideas de los empleados y toma de decisiones. 3. El lder est llamado a servir y acompaar a todas las personas bajo su direccin. El lder debe inspirar, alentar y acompaar. 4. Dentro de un proceso normal de toma de decisiones, estas no deben ser impuestas, sino concertadas. Cuando se requiera tomar una decisin no compartida con los otros miembros del equipo, se debe explicar los fundamentos que la sustentan. 5. En las operaciones y decisiones del da a da ocurren errores que tienen un costo para la empresa. El tratamiento que se les debe dar a estos es el siguiente: Mantener la calma para poder analizar el problema y su causa. No se debe juzgar al empleado; ms bien alentarlo y subir su autoestima. Canalizar al empleado en la auto evaluacin sobre lo sucedido. Establecer planes de accin conjuntos para eliminar su ocurrencia futura. 6. Se debe procurar mantener la autoridad en un empleado de responsabilidad. Aunque un empleado haya incurrido en un error, este debe ser tratado en privado para evitar desautorizarlo. Los cambios de programacin del tiempo de los empleados deben ser concertados con el respectivo jefe. 7. Las excepciones sobre los procedimientos al personal de la familia, deben estar previamente autorizados y de conocimiento entre las partes. Establecer un protocolo de familia.

8. El lder debe procurar pasar mayor parte del tiempo en el campo. El lder debe ser un motivador, impulsor de nimo para alcanzar las metas propuestas y mejorar el clima laboral. 9. El lder debe relacionarse abiertamente (dentro del mbito del respeto) con los empleados y enterarse de los que cada uno de ellos piensa. Interesarse por sus aspectos personales. Inteligencia emocional e inteligencia social. 10. El jefe no debe mostrarse como el imprescindible, como el que da las mejores ideas, como el autoritario, como el perfecto o el ms brillante. Un lder es un canalizador de ideas y un impulsor de planes de accin. En los retos el empleado debe sentir que aunque se equivoque, el jefe lo estar respaldando.
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