2 - Autoridad - Responsabilidad La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.

" Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal". Henri Fayol Es de sumo inters prestar atencin a la importante distincin conceptual que efecta Fayol. Para l, la autoridad es un derecho que la organizacin le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien tambin otorga la organizacin, est condicionado a la capacidad de cada jefe en particular. Es decir que se hace la distincin entre una autoridad legal que otorga la organizacin y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en manos del propio supervisor quien para ejercerla deber poseer ciertas condiciones personales que Fayol identifica en la definicin que antecede. Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la distincin entre el lder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organizacin y el lder informal que es aquel que logra que sus compaeros lo apoyen y lo sigan. La situacin ideal al igual de lo que estableciera Fayol- es que el lder formal obtenga tambin la autoridad" informal, la cul slo puede serle conferida por el La Responsabilidad Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada. Henri Fayol Fayol realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad y de su estrecha relacin con el ejercicio de la autoridad: No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin -recompensa o penalidad- que acompaa al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del inters general, (dado que) es menester alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen ese carcter" Ntese la sutileza de que la sancin es utilizada por Fayol en su acepcin ms amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de este principio se refiera especficamente al concepto de penalidad). Es que ste principio est ntimamente ligado al principio de Subordinacin de los Intereses Particulares al Inters General y lo que se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto tambin se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organizacin y del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del inters general. La sancin de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administracin. En la prctica, dicha sancin es generalmente difcil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y despus la cuanta de la sancin. Pues, si es relativamente fcil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es ms ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la lnea jerrquica de las empresas, que las operaciones son ms complejas, que el nmero de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es ms lejano, es cada vez ms difcil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de

responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo clculo. De ello se infiere que la sancin es una cuestin de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusin que la sancin puede tener. Hemos mencionado la relacin con el principio de subordinacin de los intereses. Pero, adems, debe tenerse en cuenta que el principio de autoridad guarda relacin con los principios de disciplina, centralizacin, jerarqua y equidad; formando un todo armnico, que como ya hemos visto es tan caracterstico en Fayol. La mejor garanta contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la eleccin ni la propiedad confieren este valor."

Autoridad y Responsabilidad
El binomio autoridad-responsabilidad es un pilar bsico de la gestin empresarial cuyo desconocimiento evidencia frecuentemente la falta de profesionalidad de muchos directivos.

Una organizacin est basada en el establecimiento de relaciones de autoridad y, por consiguiente, de responsabilidad.

Definiciones

La autoridad es el derecho a mandar o a actuar. La responsabilidad es la obligacin de cumplir lo ordenado. Ambos trminos, por tanto, estn ligados.

Tambin se define la autoridad como el poder institucionalizado y por tanto como el derecho a influir en la conducta de otros. Podramos tambin definirla como el derecho a ejercer el liderazgo. Esta connotacin de poder de la palabra autoridad es importante limitarla y no exagerarla en ningn caso.

La autoridad, como mtodo de influencia, no debe ser exclusivo, al existir otros mtodos como la persuasin.

Incomprensin de los Conceptos Autoridad-Responsabilidad

A pesar de la importancia que tienen los conceptos de autoridad y de responsabilidad, es muy frecuente la incomprensin por parte de los directivos, e incluso, en algunas ocasiones, el desprecio.

Tal y como veremos ms adelante cuando nos centremos en las estructuras reales de poder en las empresas, este desconocimiento, provoca la deriva en la direccin profesional de una empresa, convirtiendo la misma en una estructura ineficiente.

As, es relativamente frecuente oir hablar de delegacin de responsabilidad, lo que carece de sentido. La responsabilidad es la obligacin personal de cumplir unamisin asignada. No puede delegarse. Lo que se delega, es la autoridad.

Tambin es comn la existencia de puestos cuyo ttulo comienza por la palabra Responsable. Evidentemente, se trata de evitar dotar de la necesaria autoridad para cumplir con la responsabilidad. Craso error, aunque muy comn. Veremos que estas personas son "culpables" en organizaciones con directivos poco formados.

A todas las personas de la empresa se les asignan funciones y se delega autoridad en ellas para que las desarrollen y se les exige la correspondiente responsabilidad.

Un director general tiene total autoridad para el funcionamiento de la misma y consecuentemente, total responsabilidad por los resultados. Como l no puede realizar todo el trabajo, delega parte de la autoridad en sus subordinados. Sin embargo, seguir siendo totalmente responsable de los resultados, ya que no se delega responsabilidad al delegar autoridad.

Delegacin de Autoridad

La delegacin de autoridad es fundamental en cualquier organizacin, ya que todos y cada uno de los miembros precisan la autoridad necesaria para cumplir con las funciones encomendadas.

Un directivo siempre delega parte de su autoridad, porque de lo contrario no tendra subordinados. Pero no delega toda su autoridad, porque perdera su condicin de directivo.

La habilidad para delegar la autoridad es otra de las caractersticas de un directivo profesional, consciente de que no es posible que una sola persona tome todas las decisiones.

La causa del fracaso de algunas empresas grandes ha sido la renuncia a delegarautoridad por parte de sus dueos, personas que hicieron crecer grandemente un negocio familiar, pero que siguieron tomando todas las decisiones importantes, de la misma forma que lo pudieron hacer eficazmente cuando era pequeo el tamao de la empresa.

Un directivo que no delega autoridad en sus subordinados deteriora el funcionamiento de la unidad de la que est al frente:

1. 2.

Dificulta la promocin de sus subordinados al impedirles familiarizarse con aspectos importantes del trabajo. Dificulta la formacin de sus subordinados.

3.

Retrasa la toma de decisiones al acaparar todo el trabajo: El suyo y el que deberan hacer sus subordinados. Daa la calidad del trabajo al tomar algunas decisiones que desconoce. Desmotiva a los subordinados, cuyo estmulo es nulo y la monotona rige sutrabajo.

4. 5.

Las caractersticas personales que influyen en la predisposicin a delegar autoridad son:

1. Accesibilidad: Si el directivo es receptivo a ideas de subordinados, se facilita la delegacin de autoridad. 2. Transigencia: Si el directivo est predispuesto a dejar trabajar independientemente a los dems, puede delegar autoridad ms fcilmente. 3. Dominio: El directivo que delega autoridad muestra gran seguridad en s mismo. Muchos directivos no delegan por temor a perder su puesto. 4. Valenta: Para dirigir hay que ser valientes. Un directivo con aversin al riesgo no puede delegar adecuadamente por miedo a los errores de sus subordinados. Se debe tener en cuenta que el que no se equivoca es el que no trabaja. 5. Benevolencia: El directivo que est dispuesto en confiar en sus subordinados puede llegar a delegar autoridad adecuadamente. Aqul que justifica su negativa a delegar con la excusa de falta de conocimientos de susempleados no es consciente de que l es el responsable de garantizar la necesaria preparacin de los mismos. 6. Ecuanimidad: El directivo eficaz debe tener una personalidad equilibrada, adoptando una postura ecunime en relacin al trabajo delegado.

Estas caractersticas personales (inteligencia emocional) sern evocadas al tratar el apartado de liderazgo. Vemos que la personalidad de un directivo eficaz es una personalidad que dista del clsico autcrata insensible.

Conviene destacar que cunto ms conocimiento detallado se tenga del trabajo delegado a los suboordinados, ms eficiente ser la tarea directiva, por varias razones: 1. Conocer el esfuerzo (recursos) que conlleva y podr planificar adecuadamente la estructura. 2. Reconocer con ms objetividad el trabajo realizado. 3. Liderar cambios en los procesos con mayor eficiencia al no depender de terceros. 4. Podr guiar y formar directamente si as lo necesitara, reforzando su liderazgo.

Un lder debe poder predicar con el ejemplo. Esta actitud genera confianza y la confianza es un factor de eficiencia organizacional, ya que a mayor confianza menos controles (costes).

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD (VISIN EMPRESARIAL) (Primera parte) - Competitividad. Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole. El fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y obtener el xito. Mantener a la empresa internamente organizada es importante como smbolo de eficacia y eficiencia dentro de la misma. Se debe establecer niveles definidos de autoridad, de manera que los empleados o subordinados sepan a quin(es) acudir cuando necesiten ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades. Las prximas pginas se refieren a las formas de establecimiento de la autoridad dentro de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse. Asimismo, se presenta el concepto de Delegacin y sus caractersticas bsicas como factor importante en la Toma de decisiones y la consecucin de los objetivos empresariales. Autoridad en la Empresa a) Qu es la Autoridad? La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. Tambin es el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y finalmente significa una o ms personas revestidas de algn poder o mando.La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo que poseen dentro de la organizacin. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el ttulo o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus caractersticas o atributos personales. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada

b) Origen de la Autoridad La Autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente consista en el derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba aceptarla de parte de otra a quien se le haba conferido. Actualmente sucede todo lo contrario. La Autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo. El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de produccin es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal. c) Requisitos de aceptacin de la Autoridad

El subordinado debe ser capaz de entender la comunicacin. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la organizacin. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales. Debe poseer la capacidad fsica y mental para cumplir lo solicitado por el mando superior d) Tipos de Autoridad Autoridad de lnea: Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se denomina cadena de mando.Por ejemplo, en una panadera que cuenta con varias sucursales, el propietario posee autoridad de lnea sobre el encargado de administrar las sucursales y ste sobre el personal de cada una de ellas.

Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadera delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros. A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la autoridad que se le ha delegado.

Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador de la panadera sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.

La Delegacin en la Empresa a) Qu es la Delegacin? La delegacin es asignar autoridad a una o ms personas para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Esta forma de dirigir personal es sumamente til. Por lo general, cuando la empresa es pequea, los propietarios realizan la mayor parte de actividades y funciones: compras, remesas a los bancos, entrega de pedidos, pago de planillas, ventas y otras. A medida que la organizacin crece, tambin percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar algunas actividades especficas. Esta divisin del trabajo lleva implcita la Delegacin de Autoridad. Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegacin necesarias para llevar adelante los objetivos empresariales. Lamentablemente, an se encuentran empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados, porque piensan que de esta manera estaran reduciendo la propia. Nada ms alejado de la realidad; delegar es un arte que se aprende con el tiempo y facilita la administracin del personal. Si se toma en cuenta el principio que dice que administrar es obtener resultados a travs de otros, tanto una falta de delegacin como una delegacin demasiado exagerada son sntomas de una administracin deficiente. b) Proceso de Delegacin

Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir rdenes a terceros bajo su mando. Por el contrario, lleva implcito un cmulo de compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida. A continuacin se presenta un proceso tpico de delegacin as como algunos de los conceptos relacionados con esta facultacin que se manejan comnmente en la empresa:

ASIGNACIN DE DEBERES DELEGACIN DE AUTORIDAD ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD CREACIN DE CONFIANZA

b.1) Asignacin de deberes El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los deberes que sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Los deberes para cada persona deben quedar registrados, verificando desde el primer momento que sean comprendidos por los involucrados. Adems, debe incluirse los tipos de resultados esperados y cmo, cundo, dnde y con qu frecuencia ser evaluado su cumplimiento. b.2) Delegacin de autoridad El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica que se le debe entregar la autoridad necesaria para desempearlas adecuadamente. Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un elefante. Sin la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin. b.3) Asignacin de responsabilidad Toda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe. Los derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y metas concretas. No se concibe delegar la autoridad sin la asignacin de una cuota de responsabilidad.La autoridad sin responsabilidad es el principiodel fin de toda organizacin y una de las causas ms frecuentes de abusos en las empresasLa responsabilidad es entregada automticamente con cada delegacin de autoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferida como una responsabilidad final o nica. La responsabilidad final siempre ser del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Esto significa que la cesin de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa entrega. b.4) Creacin de confianza Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que confe en los dems. La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado, el cual deber desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la

confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.

c) Factores que influyen en la Delegacin Dentro de las decisiones sobre la Delegacin, a menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada. Adems, dentro de esta informacin, hay interrogantes tales como las siguientes: Cunta autoridad se debe delegar? Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes? c.1) Tamao de la Empresa Este es uno de los punto principales de anlisis, ya que mientras mayor sea la empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor ser la cantidad de delegacin a entregar. Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin.

c.2) Nivel de importancia de las decisiones Determinar los niveles de decisin no siempre es fcil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir. Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de lnea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto nmero de operaciones.

c.3) Complejidad de la tarea En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad o tecnologa involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se vuelven ms complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan especializacin en la labor que realizan.

c.4) Cultura Organizacional Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores en jerarqua. Por lo general, la cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o subordinados, la autoridad que deleguen tendr muy poco apoyo de parte de estos ltimos. El resultado de una gestin empresarial de ese tipo ser limitativo y por lo tanto poco efectivo.

c.5) Cualidades de los empleados o subordinados La Delegacin requiere de subordinados que posean las tcnicas, habilidades e informacin necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella. Si los empleados carecen de estos requisitos, el mando superior no debera delegar autoridad alguna, ni mucho menos exigirles responsabilidad. d) Por qu hay jefes que no delegan? En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios, gerentes o jefes que opinan que la delegacin es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. Por ello indican para realizar algo bien, es mejor hacerlo uno mismo.Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones. Los principales reparos que los empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la delegacin de funciones en sus empresas son los siguientes:

Causa # 1: Los subordinados no estn preparados En bastantes casos, los jefes no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Sin lugar a dudas, es cierto que si hay una carencia de preparacin, no debera encargarse a un empleado una tarea determinada. Sin embargo, una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las medidas necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada vez ms complejas e importantes. De lo contrario, no se les estar preparando para que se superen. Adems, en estos casos, la empresa que no se interesa en desarrollar a su personal, permanecer en situacin de desventaja frente a competidores ms peligrosos que probablemente lo estn haciendo.

Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue Esta es otra falacia ampliamente mencionada por los jefes. En vez de dictaminar que los empleados no desean cargos ms importantes en una empresa, hay que preguntarse las razones para esta negativa. Algunas veces es el temor a ser regaados en pblico lo que les preocupa. Otra, como se mencion antes, es que no se sienten preparados y piensan que no recibirn la capacitacin suficiente antes de comenzar con las nuevas responsabilidades. Otra causa podra ser el temor a fracasar y que, como consecuencia los despidan. Quizs otra ms importante es el temor a que su imagen quede daada en el caso que no puedan cumplir con la tarea y los substituyan por otro empleado del mismo rango.

Causa # 3: Delegar es perder poderAunque esta es una razn para no delegar que los jefes casi nunca mencionan, la verdad es que, debido a ella, muchos se rehsan a compartir tareas y obligaciones. Por lo general, piensan que si los subordinados adquieren amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas, quizs obtendrn un poder que pondra en peligro la silla del mando. Bajo el esquema moderno de administracin de personal, no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no significa perder poder, abdicar o ceder la propia responsabilidad. Quien delega administrar mejor que quien no delega y quiere abarcarlo todo. Causa # 4: Delegar significa ms trabajoUna delegacin bien administrada significa precisamente lo contrario. Al delegar se debe

ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos, al menos al comienzo. Poco a poco, ellos comenzarn a solucionar los problemas menores y el jefe tendr un apoyo y una descarga en este sentido, pudiendo dedicarse a sus propias labores con mayor intensidad y concentracin. La responsabilidad de los jefes abarca tambin el diseo e implantacin de los controles necesarios para proveerles de una retroalimentacin constante sobre el desempeo de sus subordinados. Obviamente, si la empresa no cuenta con esos controles, entonces la delegacin s les reportar una mayor carga de trabajo.
CONAMYPE 2004 - (Consejo Nacional de la Micro y Pequea Empresa) San Salvador, El Salvador

LA TEORA DEL BURRO EST BASADA EN LA SIGUIENTE FBULA: Un vido campesino dispona de un burro para realizar los duros trabajos diarios. Cada da le daba su racin de comida, pero un da, se le ocurri darle un poco menos. Comprob, como el burro no baj su rendimiento. Por tanto, el campesino redujo su racin progresivamente todos los das. El burro sigui trabajando de la misma forma y el campesino pens: - Qu inteligente soy. Cada vez me cuesta menos mantener al burro!. Lleg el da en que la racin de comida era nfima. Nuestro protagonista not que el burro presentaba un aspecto deplorable, pero esto no hizo que otro da ms tirara del carro.

Al da siguiente, el campesino no le dio de comer. Estaba encantado y complacido con el gran ahorro que haba conseguido. Ese mismo da, despus de finalizar la jornada laboral, el burro muri.

La reduccin de costes es una prctica muy comn, especialmente en pocas de crisis. Las carencias de talento e imaginacin necesarias para aumentar (o mantener) los ingresos, se intentan compensar reduciendo gastos, que en algunos casos no tienen apenas impacto en la cuenta de resultados, pero pueden destruir la estructura de empresa irreversiblemente.

A veces, los directivos incompetentes que recurren a terceros (consultores) para asesorarles en la realizacin de su propio trabajo, presentan informes anunciando una serie de medidas por las cules la empresa obtendr un importante beneficio al reducir costes. Ese informe suele estar plagado de incertidumbres, inexactitudes, criterios errneos y sobre todo, enfoques cortoplacistas, al no incluir las consecuencias de dejar de realizar determinadas actividades necesarias para la continuidad de la empresa. Tambin queremos resaltar que son frecuentes determinadas organizaciones dnde se restringe con celo (y fervor) determinados gastos cuyo impacto es poco significativo, permitiendo otros muy importantes, ya sea por capricho de algn directivo o por verdadera incompetencia organizacional. El orden de magnitud es fundamental para dirigir una empresa. Los costes en la empresa han de ser controlados y optimizados. De hecho, dedicaremos varios captulos a tratar este tema. Pero cuidado con las reducciones, que podemos matar al burro. Beneficio (B) = Ingresos (I) - Costes (C), pero si nos olvidamos de la dimensin temporal no tendremos en cuenta la supervivencia de la empresa. Una subida de B en el ao 1 por disminucin de C puede originar la muerte en el ao 2 o 3, al no poder mantener I.

Perfiles alejados del Liderazgo (IV): El Perro

Nos encontramos ante un perfil muy abundante y peligroso en el mundo empresarial. El perro, como animal domstico, es, ante todo, fiel a su amo. Lame la mano del que le da de comer y no duda en morder la de cualquiera que ponga en peligro a su amado dueo. Nunca cuestiona una orden, si sta es de su amo. Nunca le traicionar.

De la misma forma, muchos directivos se rodean de perros a los que llaman su gente de confianza. De hecho, el antilder "capo" suele elegir siempre a algn perro entre sus colaboradores. La diferencia entre un "capo" y un "perro" es que el capo si suele tener clara una visin mientras que el perro carece de iniciativa porque su condicin canina prevalece sobre cualquier atisbo de racionalidad. Dicho de otra manera, el capo domina, somete y "hace delinquir" para lograr unos objetivos mientras que el perro slo obedece para que le den su hueso, que normalmente es un bonus o una promocin personal.

Cuando los humanos adoptan el perfil del perro, suelen ser dspotas con el personal que tienen a su cargo, ya que de esta forma, se tiende a compensar la sumisin a su jefe.

Cuando el perro dirige un equipo el sentido comn, la justicia y otros valores necesarios tienden a desaparecer. El nico objetivo es obedecer las rdenes de su superior con el objetivo de promocionarse personalmente y nada ms importa. Los objetivos empresariales se convierten en objetivos individuales y al que se ponga en el camino se le muerde.

Los perros siempre se han reproducido con gran facilidad. Por tanto, los lderes-perro, a su vez, fomentan el perfil del perro. Se promociona a estos perros, que se extienden en cascada, desde los primeros ejecutivos hasta los niveles intermedios de las empresas.

Una empresa debera fomentar lderes. La fidelidad a la empresa es un valor, pero los jefes-perros son muy peligrosos. Una empresa debe identificar la jaura y transformarla en lderessi puede. Tengamos en cuenta que cuando un perro accede a la alta direccin, es incapaz de establecer un rumbo ni servir de gua. Suele buscar "ayuda" en personal externo como consultoras y de esta forma, adems de incurrir en costes innecesarios, la empresa pasa a ser dirigida por personal externo. Una forma sencilla de pensar en quienes son perros es pensar en las personas a las que la marcha de su jefe de la empresa les puede dejar en una situacin poco sostenible. Quines se quedaran colgando de una brocha cuando se fuera su jefe?. Quines dependen absolutamente de una persona para conservar su cargo y tienen enemigos en la empresa?.

Estos perros, por supuesto, suelen complementar su caracterstica canina predominante con otros perfiles alejados del liderazgo tal y como siempre sucede

Perfiles Directivos alejados del Liderazgo (II): El Capo

El "capo" es un antilder que se caracteriza por abusar de la autoridad, siendo sta su nica forma de influir en los subordinados. Ha sido la clsica forma en que los suboficiales del ejrcito han formado a nuestros reclutas. Desde luego, en el ejrcito, es absolutamente lcito ya que se trata de formar a soldados para poder combatir en una guerra. La disciplina y la obediencia son administradas a gritos y a sanciones. Como veremos a continuacin, no es una forma de dirigir que se alinee con los principios de liderazgo en la empresa privada, donde la capacidad crtica debe ser un valor compatible con la propia disciplina jerrquica. Adems, las connotaciones mafiosas no aparecen en el ejrcito a pesar del mando autoritario, ya que el escalafn est basado en mritos-esfuerzo bastante ms objetivos que lo que se produce en la empresas. En las empresas latinas, por ejemplo en la espaola, existe una relacin de sumisin mafiosa al jefe. El miedo se percibe a veces en las comunicaciones. En estas circunstancias es ms fcil tragar con ruedas de molino que pueden provocar ineficiencias. No es que el subordinado sea tonto y no se de cuenta del error, pero sabe que cuestionar determinadas rdenes puede suponerle problemas personales de cualquier ndole. Estos directivos creen firmemente que el poder da el derecho a abusar de la autoridad y adems parecen gozar de la experiencia. Explicar adecuadamente una determinada instruccin requiere trabajo y un ejecutivo no tiene tiempo para dar explicaciones. De esta forma se aceptan contradicciones e incongruencias en la gestin, que puede diferir de la estrategia definida (si es que existe). Lgicamente el pato lo pagan los empleados que realizan el trabajo productivo, originando confusin y siendo fuente de desmotivacin. Algunas personas con un carcter menos sumiso se enfrentan a la autoridad. En el enfrentamiento, siempre pierde la empresa. Otra caracterstica habitual de los capos es hacer "delinquir" a sus subordinados para que no puedan acusarles de algn delito propio que conocen. Esta tcnica crea robustos vnculos y ha sido muy frecuente en organizaciones de tipo mafioso, cuyo xito ha sidoincuestionable, aunque su ventaja competitiva la basaban en el incumplimiento de la ley a golpe de pistola. Las empresas que no cumplen la ley desaparecen tarde o temprano. Los anglosajones respetan la necesaria jerarqua pero muestran la necesaria confianza para tratar con una necesaria familiaridad a su jefe, preguntar cundo no entienden algo o criticar abiertamente una decisin que puede ser perjudicial para la empresa o puede parecer contradictoria.

En los ltimos tiempos, con la proliferacin del correo electrnico, podemos encontrar muchos ejemplos de estas situaciones en empresas globales. El "capo" es un perfil muy parecido al "capataz", otro antilder que veremos ms adelante, pero mientras el capataz es un mando que sabe realizar el trabajo y no dispone de la necesaria tiene inteligencia emocional para dirigir personas, el "capo" es ms daino, ya que puede ser un director sin falta de conocimiento, lo que le coloca en cabeza del ranking de los directivos que pueden devastar potencialmente de la empresa. Conviene apuntar, que estos perfiles alejados del liderazgo pueden predominar ms o menos en las personas. Lo normal es que en un antilder afloren varias personalidades alejadas del liderazgo ya que no son excluyentes, sino muchas veces, absolutamente complementarias. Por ejemplo, "pragmticos y capos". Pensemos en algunos empresarios espaoles de la construccin.

Perfiles alejados del Liderazgo (V): El Capataz

Tengamos en cuenta que la denominacin "capataz" se mantiene hoy en da en algunas empresas de construccin. El capataz es el mando intermedio que pretende gestionar los recursos humanos a su cargo a fuerza de autoridad exclusivamente. Como aspecto positivo, el capataz suele disponer de la experiencia y de los conocimientos para realizar el trabajo que ordena, por lo que es un perfil interesante si se puede encauzar hacia el liderazgo. La autoridad es un medio de influencia necesario para cumplir con la responsabilidad impuesta, pero existen otros medios, como la persuasin. El jefe inteligente, tiene que estudiar psicolgicamente a su equipo de trabajo, y manteniendo la ecuanimidad, tratar de reservar la autoridad slo cuando sea necesario. Esto no es fcil, pero es lo ms eficaz, ya que los beneficios, en cuanto a satisfaccin de las personas, son, lgicamente, tendentes al ptimo. Sin embargo, poca formacin y poca inteligencia emocional hace falta para tratar a todo el personal como si de una plantacin americana de algodn del siglo XVIII se tratara. Los capataces, pueden convertirse en perros de sus jefes, y pueden fomentar perros entre su personal. Las caractersticas que ponen de manifiesto a los capataces peligrosos son las siguientes: Mala educacin. Tendencia a trastornos psquicos, que se hacen evidente en comportamientos persecutorios o fijaciones en determinados empleados. Falta de creatividad, que se intenta compensar con perseverancia, constanciay todas las horas de trabajo que hagan falta. Desconfianza y miedo a las personas de su equipo que puedan hacerle sombra. Escasa o nula capacidad comercial. Como hemos mencionado al inicio, en las empresas de construccin existe este perfil (con este nombre) para realizar tareas de jefe de equipos formados por operarios que realizan las tareas ms duras en las obras. Ordenar a este tipo de personas no es sencillo y frecuentemente hay que recurrir a la autoridad para cumplir con los objetivos. Ahora bien, de ah a no garantizar los derechos elementales de las personas hay un lmite que no hay que sobrepasar nunca. Cualquiera que est a cargo de un grupo de personas, debe tener competencias mnimas para gestionar con inteligencia al grupo y a las individualidades. Por supuesto, le debe ser transmitida la necesaria autoridad, pero su uso exclusivo es garanta de no alcanzar el ptimo. Un capataz que asciende en la empresa y ocupa un puesto directivo sin haber recibido la formacin necesaria se convierte en un problema, puesto que pretende tratar a todas las personas a su cargo del mismo modo en que lo ha hecho a pie de obra.

La transformacin en lderes a los capataces implica una inversin en formacin orientada a la gestin de personas y en funcin de la competencia intelecual, una formacin en habilidades directivas (negociacin, finanzas, ....). La transmisin de los conocimientos tcnicos de un directivo que fue capataz a otros miembros de la organizacin es un activo muy valioso que debera ser gestionado adecuadamente, toda vez los capataces no suelen ser muy afines a documentar las actividades que realizan.