Aspectos Dinmicos de las Alianzas

UNIVERSIDAD GALILEO FACAULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA

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INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 3 1 Valor en colaboraciones entre empresas: ......................................................................................... 3 1.1 Ventajas ..................................................................................................................................... 8 1.2 Elementos .................................................................................................................................. 8 1.3 Decisiones de formar una alianza.............................................................................................. 9 2 Proceso de la alianza empresarial................................................................................................... 11 3 Conclusiones .................................................................................................................................. 13 Bibliografa ....................................................................................................................................... 14 4 Anexos............................................................................................................................................ 15 ........................................................................................................................................................... 15

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INTRODUCCIN El presente trabajo se basa en el artculo de Anoop Madhok y Stephen B. Tallman. Resources, Transactions and Rents: Managing Value through Interfim Collaborative Relationships. En donde la decisin de formar una alianza se muestra como un complejo proceso gerencial y organizativo guiado por una variedad de elementos, tanto econmicos como no econmicos, y por una valoracin casi racional de los costes y beneficios econmicos que son introducidos en los procesos de percepcin e interpretacin de los comportamientos de los directivos. El ensayo explica los argumentos vertidos por los autores del artculo y tambin otras opiniones las cuales pretenden orientar a los lectores en una mejor comprensin de los temas expuestos.

1 Valor en colaboraciones entre empresas: La premisa central del artculo de Madhok es que la importancia y objetivo de las alianzas en crear valor neto a travs de la colaboracin en una alianza empresarial, en donde valor se define como la capacidad de generar renta de un activo o un recurso tangible o intangible. En una alianza, dicho valor puede ser conceptualizada en trminos de la capacidad de los socios para ganar rentas por encima de lo que se podra haber logrado en ausencia de la asociacin, o en otras formas de organizacin. La bsqueda y realizacin de valor a travs de una alianza requiere de una mayor apreciacin del proceso de gestin de las relaciones empresariales, lo cual es fundamental para una comprensin ms informada de la dinmica de la alianza y sus resultados. Por lo que se reconoce la importancia de la alianza como una operacin integrada en un sistema de organizacin ms grande de las empresas matrices de la alianza. Ser socios o aliados significa establecer acuerdos que permitan a dos compaas aunar competencias, estrategias de comercializacin o esfuerzos de ventas para conquistar nuevas reas de negocio en segmentos de mercado bien definidos, con el objetivo de reducir el
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coste total de adquisicin de nuevas recursos e incrementar valor de los nuevos bienes adquiridos o producidos. En el marco de las capacidades dinmicas est motivado por el reconocimiento de varias mega tendencias globales que impactan la operacin de los negocios de la empresa contempornea, en donde los entornos empresariales estn caracterizados por ser hipercompetitivos. En esta nueva era, donde casi todo se puede externalizar, donde las formas tradicionales de competitividad estn quedando resagadas, en donde la globalizacin ha eliminado las distancias y fronteras, es donde ingresan nuevos conceptos que permiten a la empresa crear y generar una ventaja competitiva. Tal vez las ms importantes son los activos intangibles disponibles en los nuevos conocimientos tecnolgicos, know how, conocidos como los nuevos cuellos de botella, los cuales permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer una ventaja competitiva. Estos valores son los nuevos recursos naturales de la economa global, el valor debe fluir a travs de la cooperacin, combinacin, transferencia, acumulacin y proteccin de estos activos intangibles. Estos son de un gran alcance y de gran importancia para la empresa, ya que crean una ventaja competitiva. Por lo que son difciles de construir y de manejar, y comerciar ya que su valor exige de activos complementarios, lo que limita el nmero de compradores que estn dispuestos a pagar su valor potencial. Por lo que estos activos de conocimiento son difciles de transferir e incluso de especificar su uso en un contrato. Tabla de comparacin de Activos intangibles y activos fsicos: Intangible assets Variedad Derechos Transacciones de mercado Oportunidad de mercado Reconocido en balances Valor estratgico De naturaleza diferente Borroso Ocasional Bajo No Alto Physycal assets Igual naturaleza Claros Frecuentes Alto Si Bajo

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Otro activo intangible de importancia fundamental es el modelo de negocio de una empresa para un determinado mercado, que implica la estructura de la propuesta de valor de una empresa para sus clientes y el diseo de la empresa para solucionar las necesidades del cliente. Los nuevos modelos de negocios y la internet son vitales para el xito en nuevos mercados donde los modelos tradicionales y no son aplicables. Dentro de los activos intangibles principales tenemos: Conocimientos tecnolgicos, Procesos y modelos de negocios (Know how), Reputacin, cultura organizacional y valores, Propiedad intelectual registrada1, Propiedad de activos complementarios2.

Un aspecto importante a ser considerado es la dificultad de los activos intangibles de ser registrados en los balances de las empresas, lo que ha llevado a Greenspan a destacar el desafo de desarrollar un marco capaz de analizar el crecimiento de una economa cada vez ms dominada por los productos conceptuales. (Greenspan, 2004). Estos cambios en la economa claramente exigen un nuevo marco terico para comprender y orientar el crecimiento de las empresas cada vez ms orientados en la creacin y comercializacin conceptual (activos intangibles). Por lo que el concepto de marco de capacidades dinmicas, como las nuevas ventajas competitivas han ganado mayor importancia, en sustitucin a las viejas formas de ver la competencia, Cinco fuerzas de Potter. Por lo tanto, las empresas deben adoptar una visin global del entorno en el que deben competir, en este punto de vista, se deben de incluir a los compradores, proveedores, mercado local y movilidad de trabajadores especializados, universidades y capacitacin,
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Ya que la capacidad de prevenir o castigar la imitacin o copia de los activos intangibles produce valor para la empresa 2 Debido a que los activos de por s mismos no producen valor, deben casi siempre de combinarse con otros complementarios intangibles o fsicos, por lo tanto la propiedad y/o control de activos complementarios son necesarios para el xito competitivo.

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instituciones financieras y capital de riesgo, sistema legal y propiedad intelectual y legislacin laboral, y la situacin poltica interna. Todos estos elementos interactan entre s. Con el fin de adoptar estos nuevos elementos para orientar a la empresa en la toma de decisiones es que el Marco de Capacidades Dinmicas ofrece su visin integral y multidisciplinaria. Por lo que ayuda a identificar los factores que pueden influir en el rendimiento de la empresa moderna. (Teece, 2011)

Ilustracin 1 Business firms competition. Elaborado por: (Teece, 2011)

La perspectiva de las Capacidades Dinmicas va ms all de un punto de vista fsicofinanciero para la creacin de las alianzas, estos nuevos enfoques incluyen la globalizacin y expansin del comercio especializado, y reconoce la necesidad de una colaboracin empresarial vertical externa e interna de carcter global. Estas capacidades dinmicas pueden clasificarse en tres grupos: 1. Sensing (Identificando): Identificacin y evaluacin de una oportunidad, por lo que lo podemos definir como el conjunto de capacidades empresariales que permiten a la empresa detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las
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oportunidades tecnolgicas, sondeando los mercados, conociendo las necesidades de los clientes, en fin explorando todos los elementos del ecosistema empresarial moderno. Es importante la construccin de tendencias, hiptesis y evolucin

tecnolgica potencial sobre el mercado y la demanda. Ejemplo. El mundo no estaba pidiendo a gritos en cada esquina una taza de caf, pero Starbucks y Howard Shultz, supieron identificar, reconocer las necesidades, tendencias y potencial del mercado. Para esto se requiere de una visin gerencial o de un proceso analtico que pueda ser un sustituto de ella. 2. Seizing (Aprovechando): Movilizacin de recursos para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo. Aprovechar las capacidades incluyen el diseo de modelos de negocio capaces de satisfacer a los clientes y capturar valor. Tambin incluyen la garanta de acceso a capital y de los recursos humanos necesarios, donde la motivacin del personal es vital y se debe de estructurar sobre las condiciones de incentivos superiores y rendimiento mximos. Las excelentes relaciones de la cadena de valor, en la que se puede encuentra las empresas de la alianza complementarios internas o externas, proveedores y clientes son la fuente de la creacin de valor. Ejemplo. Una de las empresas que ha logrado construir y orquestar mejor los activos intangibles dentro de su ecosistema empresarial es APPLE, reteniendo un 40% de los beneficios brutos procedente4s de la totalidad de la cadena de valor, a pesar que ellos no producen ninguna de las componentes en s, esto sin contar con los ingresos procedentes de los fabricantes de accesorios para el iPod o ventas de licencias de msica iTunes. 3. Transforming (Renovacin continua): Debido a la velocidad en que las tecnologas se transforman, las empresas deben de ser congruentes con la velocidad de cambio del mercado. Estas capacidades se necesitan cuando ingresamos en nuevos proyectos, pero tambin se necesitan para adaptarse y ser flexibles en la relacin con la alianza, estructura y objetivos estratgicos. Estas alianzas deben de ser revisados constantemente y reconfigurados con el fin de evolucionar en conjunto con el mercado y sus constantes cambios, as lograr una actitud evolutiva, evitando la prdida de valor que por factores externos e internos se produzcan.

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Por lo que el marco dinmico de capacidades ayuda a organizar y aprovechar el conocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva duradera en el mbito empresarial. 1.1 Ventajas Posibilidad de trabajar en diferentes sectores industriales Aumento de las ventas y los beneficios Ampliacin de la oferta de productos Reduccin de los costes

1.2 Elementos Elementos culturales que estn presentes habitualmente en los trabajos que se hacen en colaboracin. (Alcazar & Martinez Fierro, 2004) Confianza. Para intercambiar ideas y crear algo con los dems, es necesario desarrollar la confianza. Es un reto, sobre todo en culturas organizativas competitivas. En cualquier caso, dice el libro, los directivos y empleados han de superar sus miedos para generar esa confianza y colaborar ms libremente. Compartir. Acaparar informacin impide la libre circulacin de las ideas y sabotea la colaboracin. Compartiendo lo que sabemos estamos mejorando la creacin colectiva por un orden de magnitud que hace que todo el mundo se sienta valioso. Fines. Darse un tiempo para consensuar los fines al inicio de un proyecto de colaboracin proporciona el mpetu para compartir esa creacin. Innovacin. El deseo de innovar acrecienta la colaboracin. Y, en el sentido contrario, la colaboracin aumenta la innovacin, asegura Rosen en el libro. Ambiente. El diseo de los espacios fsicos y virtuales tiene un impacto directo en la innovacin y la colaboracin. Caos colaborativo. Mientras que toda la gente requiere cierto orden, la colaboracin efectiva necesita cierto grado de caos. Este caos colaborativo permite que surja lo inesperado, con lo que se obtiene retornos muy ricos. Confrontacin Constructiva. Las grandes colaboraciones necesitan un intercambio de puntos de vista, lo que algunas veces significa una confrontacin o una expresin
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de ideas candorosa. Quienes colaboran tienen que confrontar sus ideas hasta limar sus diferencias y hacer que su creacin sea mejor. Comunicacin. La colaboracin est ntimamente ligada a la comunicacin, tanto interpersonal como dentro de la organizacin. Valor. La primera razn por la que colaboramos es para crear valor, reduciendo el ciclo o el tiempo de desarrollo de un producto, creando un nuevo mercado, resolviendo un problema ms rpidamente o aumentando las ventas. 1.3 Decisiones de formar una alianza La decisin de formar una alianza se muestra comn complejo proceso gerencial y organizativo guiado por una variedad de factores, tanto econmicos como no econmicos, y por una valoracin casi racional de los costes y beneficios econmicos que son introducidos en los procesos de percepcin e interpretacin de los comportamientos de los directivos (Tallman y Sehnkar, 1994) donde una adecuada gestin del establecimiento y desarrollo de la alianza llega a convertirse en una de las condiciones ms importantes para su xito. Antes de realizar la alianza, es importante el anlisis de los siguientes aspectos claves: Condiciones previas al acuerdo Aspectos estratgicos y operativos Formalizacin del acuerdo Vinculacin entre resultados de la alianza y caractersticas de la alianza o de los socios. Aunque es ampliamente conocido que las alianzas son altamente evolutivas e inestables, es de vital importancia el prestar atencin a los mltiples niveles que las conforman, tales como: Contextos estratgicos, organizativos, proyectos e individuos, tareas que forman parte de las alianzas, y procesos. As como otros aspectos que interactan ntimamente, ya que el centrarse slo en uno de ellos no permitira comprender las determinantes de cmo las alianzas se desenvuelven a lo largo del tiempo. (Doz, 1996)

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Arriba hemos empatado la creacin de valor con la capacidad de obtener recursos, existen dos opciones: (Madhok & Tallman, 1998) Las rentas ricardianas o rentas derivadas de la posesin de recursos nicos. O las quasi rentas derivadas de la movilidad de los recursos ms valiosos. (Madhok & Tallman, 1998) Hay tres tipos de quasi rentas importantes para las alianzas: (Madhok & Tallman, 1998) Primero: FSQR, cuasi rentas especificas de la empresa, teora RB.(Refleja la diferencia de valor de un activo o recurso, en referencia a capacidad de generar valor) Segundo: TSQR, cuasi rentas e transacciones especificas, centrales a la teora TC. (refleja la diferencia de valor) Tercero: CSQR, colaboracin entre empresas, estos estn vinculados

especficamente a la alianza, surge de la combinacin de las dos transacciones, de los recursos de ambas empresas, en un paquete sinrgico. En trminos generales, las rentas resultantes de una alianza que sea los resultados de la gestin eficiente y eficaz de los recursos, conducen a las empresas a la obtencin de una ventaja competitiva, la cual ha sido el resultado de la combinacin de sinergias recursos complementarios, los cuales no hubieran sido posibles de adquirir o desarrollar de una manera individual. Por lo que la decisin de formar una alianza implica que: La empresa no posee los recursos y capacidades necesarias para el desarrollo sostenible y la generacin de bienes y recursos necesarios, por lo que se ve en la necesidad de buscar los recursos estratgicos clave en las afueras de la empresa, con el objetivo de maximizar sus rentas. Los mercados eficientes en el intercambio de los recursos generales que son fciles de identificar pero estn en desventaja en la transmisin de un conocimiento ms profundo. Las alianzas son ms capaces que los mercados para proporcionar una forma ms flexible y abierta para el intercambio de los conocimientos necesarios. Otra forma para adquirir los recursos y capacidades necesarias es por la va de la adquisicin, sin embargo puede ser difcil el separar claramente estos activos de las

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empresas que los poseen, por lo que puede provocar una prdida de valor en la operacin o por otro lado el gastar recursos innecesarios en la operacin.

2 Proceso de la alianza empresarial El proceso de formacin de alianzas se encuentra influenciado por un elevado nmero De elementos, tales como: Condiciones inciales, Inversin necesaria, Tipo de estructura de gobierno requerida, Contexto en el se realiza el acuerdo, Orientacin de los socios, Forma ms adecuada para desarrollar el trabajo conjunto de manera eficiente, entre otras. El conocimiento de estos elementos es de vital importancia para los partcipes debido a que la gestin del proceso tiene fuertes implicaciones sobre el rendimiento, e influye decisivamente en las motivaciones para continuar o terminar la relacin en el tiempo.

Las caractersticas especficas del proceso de desarrollo de alianzas son: Conexin con el entorno, Aprendizaje y experiencia El carcter dinmico y evolutivo del proceso.

Entorno: El importante papel jugado por el entorno como elemento influyente en el proceso de formacin de alianzas, es de orden directo e indirecto. El directo se refiere a las condiciones que afectan a cada uno de los integrantes de la alianza, cultura, idioma, estrategia, objetivos, sector, ciclo de vida del producto, entre otros. Adems se ver condicionado travs de los directivos de las alianzas que son los que tomen las decisiones, estarn influidos tambin por las expectativas de rendimiento econmico, como por las dinmicas organizativas internas y externas Por lo tanto, ser necesario analizar los entornos en los que estn inmersos cada uno de

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Los socios potenciales de la alianza, ya que pueden existir discrepancias en el proceso y en los resultados cuando cambia alguno de los elementos del contexto. Adems, habr que considerar que no slo el entorno externo afecta al proceso de desarrollo de la alianza, sino que las actividades de la propia alianza afectan al entorno interno de la misma. De esta manera, la conexin o relacin entre el proceso y el entorno se produce a travs de una direccin con doble sentido. Aprendizaje y experiencia: En esta lnea, nos proponemos estudiar las alianzas como un proceso de aprendizaje que se inicia cuando los socios comienzan la relacin, planteando un modelo de tres fases: Aprendizaje, Reevaluacin Reajuste.

ste modelo cclico permite a las empresas modificar algunas de las condiciones de partida para continuar la alianza y conseguir, de esta forma, los objetivos marcados. Por lo consiguientes, exige la flexibilidad necesaria para poder realizar esos ajustes y adaptar a las nuevas condiciones. Experiencia: Otro elemento importante es; la experiencia obtenida por las empresas en alianzas previas, este es un elemento directamente vinculado al aprendizaje, que proporciona a las empresas mayor conocimiento que repercutir en la mejora de la gestin y desarrollo de futuros acuerdos. Por lo tanto, a mayor experiencia, las empresas pueden incrementar su capacidad de absorcin de alianzas. Una vez que las empresas comienzan las relaciones, pueden internalizar y desarrollar capacidades y rutinas asociadas con la formacin de nuevas alianzas, permitiendo as, la evolucin de la relacin. Carcter dinmico y evolutivo del proceso Otra de las caractersticas relevantes, es el carcter dinmico y evolutivo del proceso, ya que las alianzas se pueden considerar como un tipo de relacin que evoluciona en dos sentidos, interna y externamente. Evolucin interna. Es un proceso dinmico que permitir a las empresas socios, analizar al comienzo de la relacin las condiciones inciales que condicionarn el posterior desarrollo y resultado de la
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alianza. Las bases de la misma se establecen a travs de una secuencia repetitiva de etapas de negociacin, compromiso y ejecucin, pudiendo ser valorada cada una de ellas en trminos de eficiencia y equidad. En estos contratos relacionales, los niveles de riesgo del negocio y la dependencia de confianza entre las partes pueden y cambiarn a lo largo del tiempo, reflejndose su carcter dinmico. As, las partes alterarn sus decisiones en las estructuras de gobierno y establecern las garantas necesarias para asegurar que cada partcipe se adapte a una nueva situacin. Este carcter evolutivo, puede motivar a determinadas organizaciones a introducirse en nuevas alianzas formndose redes de empresas a travs de un proceso dinmico que implica la dependencia de recursos externos. Para lograr la supervivencia de alianzas estratgicas con xito es necesario mantener un equilibrio dinmico entre sus elementos, ya que dichas situaciones son caracterizadas por Fuerzas adaptativas y fuerzas evolutivas. As, la evolucin externa se extiende a la adaptacin y ajuste de la alianza, con cada uno de los partcipes, con sus entornos y con el objetivo de la misma. Es necesario analizar, por tanto, si las empresas ajustan y adaptan su colaboracin en las alianzas conforme aprenden de la misma o simplemente implantan, con pocos ajustes y evolucin a lo largo del tiempo, el diseo de la alianza inicial, para conseguir los objetivos propuestos. Esta visin, debe aportar una percepcin dinmica de los mecanismos de gobierno dentro de las relaciones entre empresas. 3 Conclusiones Las empresas han formado tradicionalmente alianzas por motivos diversos. No obstante, la cooperacin empresarial ha adquirido en los ltimos tiempos una importancia sin precedentes, desde el punto de vista tanto de su extensin como de su diversidad. El logro y estabilidad de la cooperacin depende de que existan factores como conocimiento previo sobre cooperacin empresarial, reuniones previas, confianza, compromiso, resultados y un equipo gestor externo. En conclusin, los efectos de los factores de la cooperacin se pueden considerar en dos momentos distintos de la transferencia. Por un lado, en su inicio, que se refiere al inters mostrado por las partes en la primera fase de transferencia, es decir, en el establecimiento de los resultados esperados, en el desarrollo del conocimiento previo, en la formalizacin del acuerdo, etc. Por el otro, durante el desarrollo de la transferencia. En este ltimo, la
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confianza de cada socio en la sinceridad de la otra parte y en su voluntad de cumplir los compromisos adquiridos constituye un aspecto fundamental para superar un excesivo compromiso, as como las potenciales barreras a nuevos agentes. La no superacin de estas barreras impide el desarrollo de una buena relacin y el entendimiento entre los socios.

Bibliografa
Alcazar, M. P., & Martinez Fierro, S. (2004). Google acadmico. Recuperado el 14 de Marzo de 2013, de http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v10/103189.pdf Madhok, A., & Tallman, S. B. (1998). Google academico. Recuperado el 13 de Marzo de 2013, de Madhok, A y Tallman, S.B. resources, transactions and rents: managing value through Teece, D. J. (April de 2011). Google acadmico. Recuperado el 14 de Marzo de 2013, de http://www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/dynamic-capabilities-a-guide-formanagers

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