Los 39 Pasos Del Proyecto - Jorge González Caro

Documento desarrollado en el marco de una Consultora Tcnica en Conceptualizacin , Evaluacin de Proyectos presentada ante la Direccin General Planificacin de Inversiones
para el Desarrollo Regional del Ministerio de Planificacin y Desarrollo de Venezuela.
1. A QUIEN EST DIRIGIDO Y CMO DEBE SER LEDO ESTE DOCUMENTO:

Este documento est concebido como un apoyo de carcter instrumental para la conceptualizacin de documentos de proyectos, el monitoreo de cursos de accin y la evaluacin de resultados de proyectos. Este documento no pretende ser una receta rgida sino una herramienta flexible de trabajo. Este material ha sido desarrollado para ser utilizado por gerentes del sector pblico y tcnicos que tengan responsabilidades en la planificacin y/o en la ejecucin de proyectos. Es decir puede ser utilizado tanto en el nivel estratgico de las organizaciones como en los niveles de operacin y de coordinacin.
Debe comprenderse con toda claridad que aunque el proceso de planificacin parece un proceso netamente tcnico es en realidad un proceso poltico, es decir planifica quien gobierna. Esta precisin es importante para entender como abordar la lectura y la utilizacin de este material. Los primeros pasos que se definen en la fase de identificacin sugieren que se trabaje en la identificacin de un problema que sea relevante a una poltica y proceder luego a analizar ese problema para llegar despus de varios pasos metodolgicos a identificar un proyecto que deber ser formulado en la segunda fase. La realidad de nuestras instituciones es que a menudo se recibe una orden desde arriba que seala que debe montarse X proyecto y que debe estar listo para una determinada fecha. En esos casos los tcnicos pueden sentir que la decisin es arbitraria y que los contenidos metodolgicos de este documento no tienen mayor utilidad, sin embargo debe entenderse que esas decisiones son polticas, pueden responder a distintos factores y quien est ejerciendo la conduccin estratgica del gobierno tiene el legtimo derecho de tomarlas.
Para dar respuesta a ese tipo de situaciones es que este material ha sido concebido en fases y en pasos. Las fases van desde la identificacin hasta la evaluacin de impactos, y es probable que los proyectos sobre los cuales se vaya a trabajar ya hayan sido identificados y no se haya planteado realizarle mediciones de impactos, sin embargo la informacin metodolgica est all en caso de ser requerida en un proceso de planificacin participativa, de consultas desde abajo, de planificacin comunitaria o de planificacin direcciones operativas. que se inicie en las
Si el proyecto ya ha sido identificado, usted puede utilizar el documento a partir de la fase de formulacin. Si el proyecto ya ha sido formulado, usted puede iniciar en la fase de ejecucin, y as sucesivamente. Es muy probable que usted deba leer hacia atrs y reconstruir la lgica de algn proyecto. Por ejemplo, si se han establecido los productos que deben generarse pero no hay nada ms, entonces este documento puede servir para ayudarlo a identificar los objetivos, los problemas y los indicadores de las situaciones iniciales.
Este material se presenta bajo el esquema de pequeos pasos separados, no con la intencin de que sea necesariamente utilizado en forma secuencial, sino para facilitar la entrada al proceso de un proyecto desde distintos puntos de acuerdo a lo que determine la dinmica y la necesidad del usuario.
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Prohibida su reproduccin - 2 -
Documento desarrollado en el marco de una Consultora Tcnica en Conceptualizacin , Evaluacin de Proyectos presentada ante la Direccin General Planificacin de Inversiones para el Desarrollo Regional del Ministerio de Planificacin y Desarrollo de Venezuela.
2. INTRODUCCIN:
Con el propsito de impulsar un cambio que mejore la efectividad, eficiencia y transparencia de la gestin pblica en funcin de los objetivos y estrategias del desarrollo de la nacin, se ha propuesto un cambio en la tcnica de presupuestacin que concibe el proyecto como el punto focal del proceso presupuestario. Para
impulsar ese cambio es necesario producir un equilibrio entre las aristas del llamado tringulo de gobierno que son: Proyecto poltico, Capacidad de gobierno y Gobernabilidad. Los proyectos como base del sistema de planificacin operativa y de presupuestacin, pueden contribuir significativamente a la bsqueda de ese equilibrio. Esta nueva tcnica exige un cambio de mentalidad en la forma de abordar la planificacin, es un nuevo paradigma para el sector pblico. No se trata de cambiar para que todo quede igual, sino de cambiar efectivamente para ajustarse a nueva realidad.
Este documento est orientado al desarrollo y sistematizacin de ideas con el objeto de convertirlas en acciones concretas y factibles, con una marcada orientacin al logro de resultados. Esta gua trata sobre las tcnicas para formular proyectos sociales y de inversin pblica, y de cmo presentarlos en forma de documentos que sirvan para orientar la accin de las organizaciones pblicas, y no que sean nicamente documentos elaborados con el objeto de cumplir un requisito administrativo para justificar la asignacin de recursos del presupuesto pblico. Tambin explora la necesidad de entender que el abordaje de los problemas sociales, desde una perspectiva pblica no es ni un proceso meramente tcnico, ni un proceso meramente poltico. La formulacin y evaluacin de proyectos que se propone en este material es una visin tecnopoltica del asunto.
La inversin social no puede desarrollarse en respuesta a las capacidades de los contratistas, ni a los antojos o intereses de los dirigentes polticos o comunitarios. En consecuencia, la evaluacin de la inversin pblica no debe basarse exclusivamente en el anlisis de los montos invertidos por sector, ni en el nmero de obras o beneficios entregados.
En el mundo de lo social hay necesidades que deben ser satisfechas, pero la satisfaccin de esas necesidades es tremendamente compleja. Si nos dispusiramos a medir la satisfaccin de necesidades tendramos que utilizar unos indicadores especiales llamados satisfactores. Dada la complejidad de lo que pretenden medir, los satisfactores son relativos y dinmicos.
Los satisfactores son relativos porque varan para la misma necesidad de acuerdo a un conjunto de condiciones. Por ejemplo, con relacin a la necesidad que tenemos de acceso al agua potable, alguna comunidad que presente una situacin de alta precariedad quedara satisfecha si logramos hacerle llegar un camin de agua con cierta regularidad. Por otro lado, otras comunidades estaran tratando de mejorar la calidad, frecuencia o presin del agua que llega a sus viviendas por tuberas. Todas estaran tratando de satisfacer la necesidad de acceso al agua potable pero con distintos niveles de lo que consideran satisfactorio. Los satisfactores tambin son dinmicos. Cada satisfaccin de un problema social dispara un nuevo nivel de satisfaccin, de modo que el trabajo de satisfaccin parece hacerse infinito. La comunidad originalmente satisfecha con el camin de agua,
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mover sus niveles de satisfaccin, ahora va a querer tener acceso permanente y continuo. La satisfaccin vendr dada por la va de pozos de agua o tuberas, luego se plantear el asunto de la calidad del agua, la presin y as sucesivamente.
Solamente comunidades y autoridades permanentemente insatisfechas nos conducirn al logro de una real mejor calidad de vida. Esto plantea un doble reto. Por un lado, evaluar la medida en la que se avanza en la resolucin de problemas derivados de las condiciones de insatisfaccin. Es decir, mas all del nmero de obras o servicios prestados, se trata de medir sus resultados. Por ejemplo, ms all de la cantidad de dinero invertida en el sector salud y del nmero de ambulatorios construidos, nos interesa medir la disminucin de las morbilidades en la poblacin. Ms all del dinero invertido en educacin, o del nmero de escuelas construidas, mejoradas o reparadas, nos interesa medir la disminucin en la desercin escolar, la incorporacin de nuevos estudiantes al sistema, los niveles de rendimiento acadmico, etc.
El abordaje de ese reto comienza con la definicin de una poltica clara, se sistematiza con el diseo de planes y programas, termina con una correcta formulacin y evaluacin de proyectos. Es en el proceso de formulacin de proyectos donde se ubican con precisin las prioridades a ser abordadas por los entes cuya gestin tiene incidencia pblica, y es a travs de su correcta evaluacin que es posible mejorar la eficacia y la efectividad de las polticas pblicas.
2- LAS FASES DEL PROYECTO:
Para la organizacin de este material hemos decidido dividir el proceso completo del proyecto en cinco fases que son las siguientes: I) II) III) IV) V) Identificacin Formulacin Ejecucin Operacin Evaluacin de Efectos e Impactos
Cada una de estas fases se ha dividido a su vez en pasos y los pasos se han asociado a productos que deben ser generados en la medida que se va avanzando en el ciclo de vida del proyecto.
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IDENTIFICACION
FORMULACION
EJECUCION
OPERACION
EVALUACION DE EFECTOS E IMPACTOS

Evaluar el grado cumplimiento de metas previstas de las
Identificar las polticas
Definir el especfico
objetivo
Identificar los problemas
Identificar los objetivos estratgicos Identificar alternativas de productos a ser generados por el proyecto Analizar las alternativas de productos Seleccionar productos e identificar las metas Construir los indicadores en situacin objetivo Establecer los medios de verificacin de las metas Analizar la poblacin asociada al proyecto Especificar las actividades del proyecto Estudiar la incertidumbre Analizar la viabilidad de ejecucin y operacin Definir los indicadores de seguimiento y control.
Identificar y seleccionar a los ejecutores del proyecto Clarificar las responsabilidades Levantar la informacin de seguimiento y control Elaborar informes de estado del proyecto Analizar la informacin y tomar decisiones Realizar revisin post ejecucin Emitir informe aprobacin de ejecucin de la
Identificar y seleccionar a los operadores del proyecto Clarificar las responsabilidades Levantar la informacin de seguimiento y control Realizar evaluaciones de perspectiva de los beneficiarios
Evaluar la efectividad, la eficacia y la eficiencia del proyecto Identificar las modificaciones en los indicadores de situacin inicial del problema
Dimensionar problemas
los
Priorizar y seleccionar un problema Explicar el problema
Describir el impacto del proyecto Analizar el impacto del proyecto.
Identificar los medios para resolver el problema Identificar Programas y/o Proyectos asociados al problema
Elaborar informes de estado del proyecto Analizar la informacin y tomar decisiones Emitir informes peridicos de funcionamiento
Cerrar todos los procesos administrativos del proyecto en su fase de ejecucin
Con la siguiente matriz, pretendemos esquematizar el proceso del proyecto a travs de 05 fases y 39 pasos en los que se ha organizado el material:
FASES DEL PROYECTO

IDENTIFICACION 1. Identificar las polticas 8. FORMULACION Definir el especfico objetivo EJECUCION 20. Identificar y seleccionar a los ejecutores del proyecto 21. Clarificar las responsabilidad es OPERACION 28. Identificar y seleccionar a los operadores del proyecto 29. Clarificar las responsabilid ades EVALUACION DE EFECTOS E IMPACTOS 35. Evaluar el grado de cumplimiento de las metas previstas 36. Evaluar la efectividad, la eficacia y la eficiencia del proyecto 37. Identificar las modificaciones en los indicadores de situacin inicial del problema 38. Describir el impacto del proyecto
2.
Identificar los problemas
9.
Identificar los objetivos estratgicos
3.
Dimensionar los problemas
10. Identificar alternativas de productos a ser generados por el proyecto
22. Levantar la informacin de seguimiento y control
30. Levantar la informacin de seguimiento y control
4.
Priorizar y seleccionar un problema
11. Analizar alternativas productos
las de
PASOS DE CADA FASE
23. Elaborar informes estado proyecto
de del
5.
Explicar el problema
12. Seleccionar productos e identificar las metas 13. Construir los indicadores en situacin objetivo
6.
7.
Identificar los medios para resolver el problema Identificar Programas y/o Proyectos asociados al problema
24. Analizar la informacin y tomar decisiones 25. Realizar revisin post ejecucin
31. Realizar evaluaciones de perspectiva de los beneficiarios 32. Elaborar informes de estado del proyecto 33. Analizar la informacin y tomar decisiones 34. Emitir informes peridicos de funcionamien to
39. Analizar impacto proyecto.
el del
14. Establecer los medios de verificacin de las metas 15. Analizar la poblacin asociada al proyecto 16. Especificar las actividades del proyecto 17. Estudiar la incertidumbre 18. Analizar la viabilidad de ejecucin y operacin 19. Definir los indicadores de seguimiento y control.
26. Emitir informe de aprobacin de la ejecucin 27. Cerrar todos los procesos administrativos del proyecto en su fase de ejecucin
3. FASE DE IDENTIFICACION
Paso 1: Identificar las polticas.
La dimensin poltica del proyecto.
Dado que este documento es una gua para orientar el diseo, conceptualizacin y gestin de proyectos, parece lo ms pertinente comenzar con una definicin: Un proyecto es una propuesta para la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema, tendiente a resolver, entre otras cosas, una necesidad humana.
Se subraya la palabra problema para destacar desde los primeros prrafos la relevancia que tiene este concepto en el proceso que vamos a desarrollar a travs de este documento. El concepto de proyecto podra tambin verse desde una perspectiva operativa como: Un conjunto de iniciativas a realizarse a futuro para alcanzar objetivos previamente elegidos y que requieren medios para su realizacin. Sin embargo, hemos preferido utilizar la primera definicin porque en lo sucesivo, veremos que el problema es un elemento central en todo el trabajo que se realizar posteriormente.
Para poder contextualizar el concepto de proyecto, es necesario abordar algunos conceptos previos. Especialmente los de Poltica y Planificacin, que se presentan de la manera ms sencilla posible, sin que por ello se pierda la fuerza que se pretende transmitir.
La Poltica, es el espacio de los Lineamientos Estratgicos, de las grandes orientaciones, de las intenciones de largo plazo.
Planificar es Pensar antes de Actuar. Cuando se habla de Pensar
se quiere decir, pensar con
metodologa, realizar un clculo, un anlisis sistemtico de una situacin que relaciona el presente con el futuro y el pensamiento con acciones de sentido definido y orientacin precisa. El Plan es el instrumento que le da viabilidad tcnica a la poltica y se manifiesta a travs de un documento sistemtico y analtico, que vincula operaciones con objetivos y stos, con la asignacin de los recursos necesarios para su consecucin.
Los proyectos son las unidades ms operativas dentro del proceso de planificacin y estn orientados a la produccin de bienes, servicios o actos regulatorios.
El proceso de planificacin responde a una lgica que se construye encadenando eslabones conceptuales que se inician a nivel estratgico con la definicin de las polticas y culminan a nivel operativo con los proyectos y sus actividades. Este encadenamiento que conocemos como la lgica de la planificacin, podra en principio expresarse de la manera siguiente:
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Debe notarse que mantenemos el Programa como una categora de la lgica. El cambio de presupuesto por programas a presupuesto por proyectos NO SUPONE LA ELIMINACIN DE LOS PROGRAMAS en la lgica de la planificacin, sino de los programas como centros de asignacin de recursos a nivel presupuestario. Los programas se entienden aqu como: Conjuntos ordenados y coordinados de proyectos que estn orientados a mismo fin.
Si tenemos varios proyectos que se orientan a resolver una misma situacin problema, es decir que buscan alcanzar un mismo objetivo superior, entonces podemos organizarlos en un programa. Los planes estn compuestos por programas y stos a su vez por proyectos. Sin embargo, tambin es absolutamente factible prescindir de la categora programa y organizar el plan solamente con proyectos. Debe observarse que la categora programa en este contexto solamente acta como elemento agregador, no es operativo ni centro de asignacin de recursos, es decir no se ejecutan programas, solo se ejecutan proyectos.
Veamos las categoras enunciadas en la lgica de la planificacin a travs de un ejemplo que iremos desarrollando progresivamente a lo largo de este documento:
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CATEGORA EN LA LGICA DE PLANIFICACIN Poltica Plan Programa Proyectos
EJEMPLOS Salud y calidad de vida para todos Desarrollo de un Sistema Pblico Nacional de Salud, nico, descentralizado, intergubernamental, intersectorial y participativo. Red Solidaria Nacional de Atencin Integral, Misin Madre. (Programa integral para la reduccin de la mortalidad materna y neonatal a nivel nacional). 1. Planificacin familiar para la prevencin del embarazo no deseado. 2. Atencin y prevencin durante el embarazo. 3. Mejoramiento, ampliacin e instalacin de servicios de cuidados obsttricos de emergencia. 2.1 Promocin y divulgacin de la ACTIVIDADES 2.1.1 Promocin de la consulta prenatal del consulta prenatal
ni@ y la embarazada. 2.1.2 Acompaamiento a la embarazada desde la comunidad. 2.1.3 .. 2.2.1 Suministro del tratamiento de deficiencia de hierro. 2.2.2 Suministro de suplementos nutricionales a la madre. 2.2.3 Identificacin y tratamiento de infecciones. 2.2.4 ..
Acciones especficas
2.2 Tratamiento preventivo de la embarazada
Visto como una Estructura de Desglose de Trabajo, nuestro ejemplo se presenta de la manera siguiente: Salud y calidad de vida para todos Desarrollo de un Sistema Pblico Nacional de Salud nico
Red Solidaria Nacional de Atencin Integral, Misin Madre. (Programa integral para la reduccin de la mortalidad materna y neonatal a nivel nacional).
1. Planificacin familiar para la prevencin del embarazo no deseado
2. Atencin y prevencin durante el embarazo
3. Mejoramiento, ampliacin e instalacin de servicios de cuidados obsttricos de emergencia
1.1 1.2 1.3 1.4
Promocin y divulgacin de la consulta prenatal 2.2 Tratamiento preventivo de la embarazada

2.1
3.1 3.2 3.3 3.4
2.1.1 Promocin de la consulta prenatal del ni@ y la embarazada. 2.1.2 Acompaamiento a la embarazada desde la comunidad. 2.1.3 .
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La pregunta obligada es Dnde encontramos las polticas que servirn de gua inicial a la lgica planteada, de dnde salen las ideas iniciales?
En el caso de la administracin pblica venezolana existe un documento definitorio de grandes lineamientos de Estado conocido como Las Lneas Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin, cuya lectura y comprensin es obligatoria para entender qu tipo de proyectos pueden tener cabida o no en el sector pblico.
De acuerdo a la Ley Orgnica de Planificacin (Art.28), los planes nacionales deben ajustarse a las lneas generales del plan de desarrollo econmico y social de la nacin. Entre los planes nacionales se encuentran el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Operativo Anual Nacional, el Plan Nacional de Desarrollo Regional, los Planes Nacionales de Desarrollo Sectorial, el Plan Nacional de Desarrollo Institucional, los Planes Operativos (Art.29). Estos dos artculos de la ley establecen con extrema claridad la importancia de ese documento.
El Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social puede ser consultado en la pgina Web del MPD, www.mpd.gob.ve .
El conocimiento real e in extenso de ese documento es requisito indispensable para arrancar con buen pie el proceso de formulacin de proyectos, y en la prxima seccin de este documento explicaremos el alcance e importancia de esta afirmacin.
En este momento metodolgico es primordial entender que los proyectos se desarrollan en el contexto de una Poltica y que las polticas estn representadas por: a. Las lneas generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin. b. Las polticas institucionales de cada Ministerio. c. Los elementos propios de la dinmica del pas que se recogen en anuncios oficiales, alocuciones presidenciales, medidas temporales etc.
ALERTA La poltica es sumamente compleja y puede cambiar de un momento a otro por distintas razones.
RECOMENDACION Est siempre atento a los documentos que se generen y a los planteamientos que pudieran suponer nuevas orientaciones proyectos. estratgicas para el desarrollo de
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Paso 2: Identificar los problemas. Los problemas como punto de partida del proyecto.
Las polticas se desarrollan, entre otras cosas, para resolver problemas o tratar de satisfacer necesidades, de hecho podemos entender problema como una necesidad insatisfecha. Tambin se puede pensar en los problemas (esto ayuda mucho al momento de identificarlos) como la situacin que se evidencia por la diferencia existente entre una condicin actual real considerada insatisfactoria y otra de tipo normativo (referencia) que el actor que explica, asume en un momento dado como condicin deseada o satisfactoria.
Al enfrentarnos al mundo social, entramos en contacto con una realidad de gran complejidad que est cargada de un alto grado de incertidumbre, de modo que los problemas no aparecen aislados, no son divisiones artificiales de la realidad, ni construcciones acadmicas con fines explicativos. Los problemas estn ah con toda su crudeza, atravesando todos los sectores y afectando a distintos grupos de personas. Esto nos obliga a identificarlos, dimensionarlos, priorizarlos y finalmente a seleccionar aquellos que pretendamos enfrentar.
Los elementos que impiden el cabal desarrollo de una poltica, los obstculos, las oportunidades desaprovechadas, las deficiencias en calidad, cantidad u oportunidad, la exclusin de parte de la poblacin potencialmente beneficiaria de una poltica, la escasa difusin o incomprensin de un proceso determinado por una poltica, el crecimiento o decrecimiento irregular de un parmetro vinculado a una poltica, son algunos de los factores claves al momento de identificar problemas. Sin embargo, vale la pena recordar que todo problema es relativo y su percepcin vara de acuerdo al actor que lo identifica y explica.
Los problemas deben expresarse como condiciones de tipo negativo porque representan en trminos generales situaciones insatisfactorias.
Son ejemplos de problemas, entre otros, los siguientes: Incremento de la desnutricin en la poblacin infantil. Bajo nivel de rendimiento acadmico. Incremento en el ndice de robo de carros. Alto ndice de desempleo. Bajo nivel de desarrollo de hospedaje turstico de baja densidad. Alto ndice de contaminacin fecal en las aguas de un lago. Elevado nmero de trmites para cumplir un proceso. Retardo en la oportunidad de respuesta frente a una determinada solicitud. Bajo nivel de participacin de un sector de la poblacin en el disfrute de un determinado servicio pblico.
Alto ndice de morosidad respecto a un tipo de pago.
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Ahora bien, existe un conjunto de expresiones que a menudo confundimos con problemas y que a continuacin tratamos de sintetizar:
a) Un problema no es una necesidad, Ejemplos: Atencin mdica de emergencia o Acceso a una vivienda decente. b) Un problema no es un sector; Ejemplos: La seguridad, la educacin, la salud. c) Un problema no es un tema; Ejemplos: El agua, las cloacas, la contaminacin. d) Un problema no es una solucin; Ejemplo: La construccin de una carretera, la construccin de una cancha, la instalacin de un centro de comunicaciones o la construccin de una sede. d) Un problema no es la ausencia de una solucin, porque pierde sentido el anlisis estratgico; Ejemplos: La inexistencia de un acueducto o de un mdulo policial. e) Un problema no es un objetivo: Ejemplos: Generar empleo productivo o incrementar las exportaciones.
Evidentemente, las necesidades, los sectores, los temas, las soluciones y los objetivos estn relacionados con los problemas, pero no debemos confundirlos. Para insistir en la idea; el problema no es la Atencin mdica de emergencia, sino no disponer de esa atencin en la oportunidad y calidad requerida. El problema no es la seguridad, sino el alto ndice de ciudadanos que muere diariamente en manos de los delincuentes. El problema no es el agua, sino las limitaciones que tenemos de acceso al lquido, o su calidad.
Ahora, la pregunta clave es: Cualquier situacin que represente una insatisfaccin determina un problema?, y la respuesta simple y enftica es NO. En nuestra definicin de problema hemos establecido: Situacin que se evidencia por la diferencia existente entre una condicin actual real y otra de tipo normativo (referencia) que se asume como condicin satisfactoria. Aqu es donde el pleno conocimiento del Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin cobra mayor importancia, porque las lneas expresadas en ese documento son justamente referencias deseables y satisfactorias. las condiciones de tipo normativo que se asumen como
Expliquemos con ms detalle esta situacin: Para dar inicio a la Planificacin Operativa Institucional, cada organismo del Sector Pblico debe intentar visualizar la contribucin que desde el mbito de sus competencias puede aportar al logro de algn objetivo estratgico formulado en el Plan Nacional de Desarrollo y planificar entonces su accin institucional especfica en armona con su Plan Estratgico Institucional.
El proceso se inicia entonces con la lectura reflexiva y profunda de las Lneas Generales del Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social. No solamente de los enunciados generales de los objetivos, sino del contenido desarrollado de cada uno de ellos, tomando nota de los aspectos cuyo logro dependa en alguna medida de la accin institucional del organismo que planifica.
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Seleccionados esos elementos, debe problematizarse la situacin. Es decir, identificar los problemas que impiden el logro del Objetivo Estratgico del Plan Nacional desde la perspectiva institucional de quien planifica.
Por ejemplo, el Ministerio de Educacin
puede seleccionar: Educacin de calidad para todos.
Profundizar en su comprensin y destacar: Garantizar el acceso y permanencia al sistema educativo. En este punto puede identificar una situacin insatisfactoria asociada a la permanencia y enunciar el problema: Alto ndice de desercin escolar. Es obviamente de su competencia institucional, y adems es relevante a las polticas de Estado. De igual forma, a niveles ms bajos de gobierno, podra una Alcalda seleccionar: Vivienda y ambiente seguro y sano, profundizar en su contenido y encontrar: Ampliar y rehabilitar la cobertura de agua potable y de aguas servidas. Entonces, enunciar el problema Escasez de agua potable en la Comunidad X. El Ministerio de Infraestructura podra encontrar: Empleo, y especficamente lo relativo a Fortalecer e incentivar el autoempleo comunal, que consiste en el desarrollo de proyectos de infraestructura social y equipamiento comunitario donde los trabajadores perciben una remuneracin equivalente al salario mnimo; son empleos temporales con una duracin equivalente a la duracin de la obra y dirigido a comunidades localizadas donde se desarrollar la obra. Si los contratistas que desarrollan obras en zonas populares, utilizan para construir obras comunitarias personal que traen en sus nminas, podramos estar en presencia de un problema. No porque se este construyendo la infraestructura social obviamente, sino porque NO se logra satisfacer el referente normativo de generar empleo comunal temporal. El problema en este caso sera por ejemplo, bajo nivel de incorporacin de empleo comunal en la construccin de infraestructura social en zonas populares.
Siguiendo meticulosamente este procedimiento, cada organismo del Estado Venezolano podra construir un mapa de problemas que sea pertinente a sus capacidades de accin y relevante al Plan de Desarrollo Nacional, Regional, Sectorial, etc.
ALERTA Existe con frecuencia la tentacin de plantear
RECOMENDACIONES Ubique problemas que puedan ser abordados desde el mbito especfico de competencias y de gobernabilidad de su organizacin.
problemas que an siendo legtimos, por su carcter no pueden ser abordados desde un proyecto. Por ejemplo, el alto ndice de pobreza, el alto ndice de desempleo etc.
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Paso 3: Dimensionar los problemas. Los indicadores de situacin inicial.
Una vez identificados los problemas considerados relevantes, se procede a dimensionarlos. Es imprescindible contar con lo que llamamos la lnea de base, y que tambin se conoce como Indicadores de la Situacin Inicial o Actual. Tomemos los siguientes casos: a) Si estamos por ejemplo, frente a un problema de Desercin escolar. El indicador de la situacin actual no se refiere a un discurso sobre los principios constitucionales que garantizan ingreso y permanencia en el sistema educativo o el derecho universal a la educacin, destacando que existe un sector de la poblacin que no disfruta de ese beneficio. No se trata de eso, de hecho hemos llegado al problema, porque sabemos que no se satisface una situacin deseada normativamente que es justamente la queda expresada en esos principios constitucionales y en los objetivos sociales del Estado. De lo que se trata aqu es de expresar en forma de indicador y desde la perspectiva de quien est planificando, cules son las manifestaciones ms evidentes y significativas del
problema. Es decir se trata de expresar por ejemplo, 30% de los ni@s que fueron inscritos en las escuelas pblicas durante el perodo escolar X no lograron culminar el ao. Que es un indicador que se llama ndice de desercin escolar y cuya frmula es la siguiente:
ndice de desercin escolar= Sumatoria de alumnos que abandonaron el sistema escolar durante 1 ao x 100 Nmero total de inscritos inicialmente
Los problemas a los que se refieren los planes de las instituciones pblicas son regularmente de carcter estructural. No se resuelven en el corto plazo. De modo que, no se trata simplemente de decir que la situacin es grave, sino de expresar numricamente cun grave es. Probablemente, despus de un ao de trabajo, el proyecto que se proponga no va a resolver el problema de alto ndice de desercin escolar. De modo que el siguiente ao, estaremos en presencia del mismo problema, pero la diferencia est en que es posible que hayamos mejorado o empeorado pero solo lo sabremos si pudimos establecer la situacin inicial de manera numrica. Entonces, si el prximo ao, tenemos otra vez un alto ndice de desercin escolar, pero esta vez no es de 30% sino de 25%, entonces estamos mejorando y podremos en base a ello realizar los anlisis correspondientes a las evaluaciones de costo / efectividad, impactos, etc. Por otro lado, esa frmula que nos permite realizar el clculo del indicador tiene que tener una fuente confiable de datos para que nuestras mediciones tengan sentido, es decir el indicador debe provenir de una fuente confiable.
b) Expresar numricamente una situacin, no es colocarle un porcentaje a una situacin cualitativa, que refleje lo que a nuestro juicio es una condicin indeseable. Por ejemplo, vemos con frecuencia indicadores que establecen cosas como la siguiente: 80% de mala atencin a pacientes hospitalizados. Lo cual lo nico que puede significar es que existe en quien planifica la percepcin de que la calidad de atencin es muy mala, pero eso no es un indicador. Ahora bien, si usted dice por ejemplo: El 30% de las operaciones electivas de bajo riesgo terminan en complicaciones, eso es un indicador que podra dar cuenta de la mala atencin y su frmula sera:
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Pacientes en operaciones de bajo riesgo que sufrieron complicaciones x 100 Nmero total de pacientes operados
Establecer la situacin actual, no es declarar la gravedad del asunto en forma expositiva, tampoco es poner un nmero aleatorio que a nuestro juicio expresa una situacin indeseable, ni colocar una frmula que no tiene valores sustentados en datos confiables.
La otra cosa importante es entender que la situacin actual, no se refiere a cualquier estado de cosas, o a la situacin actual del producto que pretendemos generar, sino a la situacin actual del problema. Por ejemplo, si el problema que abordamos es: Dificultades para colocar los productos agropecuarios en los mercados, es probable que un anlisis causal del problema nos indique que una de las causas principales sea el deterioro o inexistencia de la vialidad entre las plantaciones y el mercado. En ese caso, cuando hablamos de indicadores de situacin actual, no se trata de colocar 20 Km. de vialidad inexistente, o 65% de la superficie de la capa asfltica presenta erosin o deterioro, an cuando esos datos sean ciertos. Porque el problema no es el deterioro o inexistencia de la vialidad, sino las dificultades para colocar los productos agropecuarios en el mercado, es decir el indicador de situacin actual debera ser algo como: 40% de la produccin agrcola no puede ser trasladada a los mercados. Entender esto con claridad va a ser tremendamente relevante a la hora de establecer los objetivos y las metas del proyecto, tal como lo veremos en la prxima seccin. Para cerrar esta seccin diremos que no tenemos que inventar ni desarrollar indicadores para cada situacin. Toda vez que en las pginas iniciales definimos Problema como la Diferencia existente entre una situacin actual real y otra de tipo normativo (referencia), podemos asumir las estadsticas oficiales del Instituto Nacional de Estadsticas como una referencia normativa vlida para tratar de establecer situaciones irregulares en un sector determinado. Por ejemplo, si las estadsticas oficiales indican que la tasa de mortalidad neonatal (muertes por cada 1000 nacidos vivos) en el Estado Cojedes es de 15/1000, y usted identifica en un estudio, una comunidad de ese Estado con una tasa de mortalidad neonatal de 25/1000, puede decir que esa comunidad tiene un problema: Elevado ndice de mortalidad neonatal. La situacin de la tasa de mortalidad neonatal de esa comunidad (25/1000) es diferente a la norma utilizada como referencia (15/1000). Si los indicadores muestran variaciones abruptas que se inclinan hacia situaciones no deseables, podemos decir que estamos frente a un problema, por ejemplo si el ndice de desocupacin laboral aumenta varios puntos de un ao a otro, de acuerdo a registros del INE, tenemos un problema que atender.
Por otro lado, estn los parmetros de las condiciones que se consideran las mnimas aceptables desde un punto de vista tcnico. Por ejemplo, los 200 litros de agua por persona al da en zonas urbanas, establecidos por la OMS son una referencia para saber si en nuestras comunidades urbanas existe un problema de escasez en el suministro de agua.
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La CEPAL ha desarrollado a travs de la Red de Instituciones y Expertos en Estadsticas Sociales y del Medio Ambiente de Amrica Latina y el Caribe (REDESA), una Base de Estadsticas e Indicadores Sociales (BADEINSO) como un mecanismo de apoyo a los pases de Amrica Latina y el Caribe, respecto a la produccin y desarrollo de sus estadsticas en el rea social. Para consultar BADEINSO se puede visitar la pgina Web: http://www.eclac.cl/badeinso/badeinso.asp
Para consultar estadsticas e indicadores en Venezuela, se puede recurrir a la pgina Web del Instituto Nacional de Estadstica http://www.ine.gob.ve que contiene informacin desagregada sobre poblacin, economa y condiciones de vida.
Tambin existe el Sistema Integrado de Indicadores Sociales para Venezuela (SISOV), que ofrece a sus usuarios una herramienta para el procesamiento en lnea, de los datos provenientes del II Censo Indgena 2001 y el XIII Censo de Poblacin y Vivienda 2001, realizado por el Instituto Nacional de Estadstica (INE) de Venezuela y se puede consultar en http://www.sisov.mpd.gov.ve .
Para continuar con nuestro primer ejemplo podramos identificar el siguiente problema: Alto ndice de mortalidad materna y neonatal, decimos que es un problema porque al revisar las estadsticas del SISOV apreciamos lo siguiente1:
La
mortalidad
materna ha aumentado desde el ao 1998 de manera sostenida, luego registr una disminucin respecto al ao anterior en el 2003 pero todava se mantiene por encima de los niveles alcanzados en 1998. Con la mortalidad neonatal se presenta una situacin parecida, vena descendiendo sistemticamente desde 1996, sufri un crecimiento importante en el ao 2002 y aunque descendi posteriormente, todava se mantiene por encima del mejor ndice alcanzado en el pasado.
1
Fuente: SISOV
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Problema
Alto ndice de mortalidad materna y neonatal
Indicador de situacin actual Tasa de mortalidad materna: 58,5 /100.000 Tasa de mortalidad neonatal: 11,3 / 1.000
Frmula
Fuente
Total de mujeres que mueren en el parto en el ao t Total de nacidos vivos registrados en el ao t
x 100.000
SISOV ao 2004
Total de defunciones de ni@s menores de 28 das en el ao t x 1.000 Total de nacidos vivos registrados en el ao t
El asunto si hemos llegado a este punto, es que probablemente se habrn identificado muchsimos problemas, y seguramente las capacidades financieras y operativas se vern sobrepasadas. Es en este momento cuando es importante proceder a priorizar y seleccionar problemas. Es mejor concentrarse en unos pocos problemas que reciban un tratamiento profundo, en lugar de atender un enorme abanico de problemas dndole respuestas parciales, incompletas, insuficientes en cobertura o calidad, o superficiales.
ALERTA No pretenda que debe partirse de cero para cada proyecto nuevo al momento de establecer las
RECOMENDACION Dedique un tiempo a revisar las bases de datos existentes y a consultar estudios preliminares. Un indicador grueso del concepto correcto es mejor que un indicador preciso del concepto errneo.
condiciones iniciales. Existen indicadores que ya han sido trabajados y construidos por otras personas o instituciones.
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Paso 4: Priorizar y seleccionar un problema.
Algunas personas priorizan y seleccionan los problemas de manera intuitiva. Sin embargo, resulta de mucha utilidad conocer mtodos para realizar ese proceso de manera sistemtica porque en ocasiones visiones intuitivas divergentes respecto a un asunto pueden producir discusiones eternas y agotadoras que no conducen a ninguna decisin. Para seleccionar problemas existen varias tcnicas, la mayora se basa en la definicin de criterios y en su posterior anlisis utilizando matrices de priorizacin. Los criterios pueden variar entre organizaciones. Sin embargo, hay algunos que pueden resultar orientadores y su empleo puede, en buena medida, generalizarse. Estos son: Poblacin afectada. Se refiere al nmero y caractersticas de las personas afectadas por el problema. mbito de gobernabilidad. Tiene que ver con los recursos econmicos, polticos, institucionales y con los mandatos y las atribuciones legales que tiene la organizacin, para enfrentar el problema. Valor del problema para la poltica de la organizacin. Es la importancia que la organizacin le confiere al problema, de acuerdo a sus polticas y a sus competencias. Capacidad para obtener xito al enfrentarlo. Es la relacin entre los recursos disponibles o potenciales y los recursos requeridos para abordar el problema; tambin est vinculado a la experticia de la organizacin y a la dimensin del problema. Costo de postergacin. Se refiere al costo futuro que debera pagar la organizacin por aplazar el enfrentamiento del problema. Este costo puede ser econmico, social y/o poltico. Efecto sobre otros problemas. Es el grado de afectacin que la solucin del problema generara sobre otros problemas sociales.
Estos criterios son ilustrativos, pueden considerarse parcialmente o en su totalidad, agregar algunos o, simplemente, establecer otros completamente diferentes. Una vez establecidos los criterios, se puede utilizar una de las siguientes tcnicas: a) Matriz multicriterio para la priorizacin de problemas: Se disponen en una matriz los criterios seleccionados en las columnas, y los problemas identificados en las filas. Se rellenan los cuadros valorando la presencia de cada criterio en cada uno de los problemas utilizando la siguiente escala: 3 Alto; 2 Medio; 1 Bajo y 0 Nulo, luego se realiza la sumatoria de puntos para cada problema en las filas y se establece el orden de prioridad atendiendo a la puntuacin obtenida por cada problema. Tiene mayor prioridad el problema que obtenga mayor puntaje en la sumatoria.
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Ejemplo2: Criterios utilizados Problemas

Alto ndice de mortalidad materna y neonatal Alto ndice de mortalidad infantil Deterioro de la infraestructura fsica de los hospitales tipo IV Insuficiencia de la red de atencin primaria Conflictos entre centros de atencin de diferente organismo de adscripcin Poblacin afectada Capacidad para obtener xito al enfrentarlo Importancia para la Organizacin Impacto sobre otros problemas Gravedad segn indicadores Suma Prioridad
15
12
Al completar la Matriz se decide seleccionar el problema del Alto ndice de mortalidad materna y neonatal porque obtuvo la mayor sumatoria de puntos segn los criterios utilizados.
b) Matriz multicriterio ponderada para la priorizacin de problemas: Es una versin ms elaborada de la matriz anterior pero se construye siguiendo los mismos principios. La diferencia radica en que, antes de asignar los valores a cada criterio, se realiza una ponderacin de stos, atendiendo a la importancia relativa que el equipo decisor le otorga a cada uno. Esto se hace asignando un
porcentaje a cada criterio, la sumatoria de los porcentajes debe ser igual a 100.
Ejemplo: Criterio 1 10% Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 ........... Criterio n 20% 15% 30% .......... 10% Sumatoria 100%
Luego se procede a construir la matriz de la manera siguiente:
Solo a efectos de graficar el uso de la tabla
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Criterio 1 (10%)
Criterio 2 (20%)
Criterio 3 (15%)
Criterio 4 (30%)
........... (x %)
Criterio n (10%)
Suma (100%)
Problema 1 : :
Problema n
Se llena siguiendo el mismo procedimiento de la matriz anterior, pero despus de asignar el valor correspondiente a la presencia del criterio, se calcula el porcentaje correspondiente y se agrega en la celda de al lado (por filas), luego se suman los porcentajes de cada problema y se establece la prioridad segn el mismo orden de la matriz anterior. Ejemplo: Revisemos el mismo ejemplo anterior usando la nueva matriz. Criterios utilizados
Capacidad Poblacin
VALOR ABSOLUTO OTORGADO
PONDERACIN ASIGNADA
para obtener xito al enfrentarlo
Importancia para la Organizacin
Impacto sobre otros problemas
Gravedad segn indicadores
afectada
Suma 100%
Prioridad
VALOR RELATIVO CORRESPONDIENTE 10% DE 3 = 0.3
30%
30%
20%
10%
10%
Alto ndice de mortalidad materna y neonatal Alto ndice de mortalidad infantil Deterioro de la infraestructura fsica de los hospitales tipo IV Insuficiencia de la red de atencin primaria Conflictos entre centros de atencin de diferente organismo de adscripcin
0.9
0.9
0.6
0.3
0.3
3.0
0.3
0.9
0.9
0.1
0.1
2.3
0.9
0.9
0.4
0.2
0.2
2.6
0.3
0.6
0.4
0.2
0.1
1.6
0.3
0.6
0.4
0.1
0.1
1.5
Jorge Gonzlez Caro
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c) Matriz participativa para la seleccin de problemas: Se disponen los problemas en filas y los participantes de la toma de decisiones en las columnas. Se asigna a cada decisor participante la cantidad de 100 puntos y se le pide que los distribuya entre los problemas.
Finalmente se hace la sumatoria de los valores asignados por cada decidor, y se prioriza de acuerdo al puntaje obtenido por cada problema. Esta matriz supone, que cada decisor maneja un conjunto de criterios propios para otorgar el puntaje a
cada problema pero no necesitan ser discutidos de manera explcita ni consensuados sus valores.
Decisor 1 Problema 1 Problema 2 : : Problema n Sumatoria 100
Decisor 2
Decisor 3
Decisor 4
...........
Decisor n
Sumatoria
Prioridad
100
100
100
100
100
ALERTA Las herramientas de priorizacin son tiles pero no debe dependerse de ellas. La decisin final no est en manos de la herramienta sino de quien planifica.
RECOMENDACION Basta con utilizar una de las herramientas combinada con el sentido comn para tomar decisiones.
Puede utilizar tormentas de ideas o discusiones en No utilice herramientas participativas si no tiene la disposicin de acatar sus resultados. grupo cuando quiera canalizar la participacin sin hacer uso de herramientas ms sistemticas.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 5: Explicar el problema.
La explicacin del problema es un proceso de anlisis y descripcin. Una vez seleccionado el problema considerado prioritario, se procede a explicarlo. La calidad de las propuestas de solucin (proyectos) depende directamente de la rigurosidad y calidad de la explicacin que se desarrolle. Cuando diseamos un proyecto, estamos proponiendo una trayectoria que nos conducir de la situacin que tenemos hoy a una situacin deseable en el futuro. La Ley Orgnica de Planificacin define, en su Captulo I dedicado a La Construccin, los siguientes conceptos: Imagen objetivo: Conjunto de proposiciones deseables a futuro para un perodo determinado, elaboradas por los rganos de planificacin. Condiciones iniciales: Conjunto de caractersticas de la realidad del pas al momento de la planificacin. Trayectorias: Las vas de transicin de las condiciones iniciales a la imagen objetivo.
Lo ms relevante a nuestro juicio en este aspecto es que se haga una explicacin sistemtica del problema, sea cual sea la tcnica de anlisis que se utilice, lo importante es hacer una valoracin de las causas que generan el problema. Algunos planificadores o expertos en determinadas reas, no requieren hacer el ejercicio formal de montar diagramas explicativos o rboles de problema, porque su conocimiento de la realidad les permite tener identificadas las causas, sin recurrir a herramientas tcnicas de anlisis. Eso es vlido y respetable, pero deben establecerse las causas del problema. Esta relacin de las causas con el problema es vital para poder avanzar en la conceptualizacin del proyecto, porque a partir de all es que se podrn definir cules son los medios que el proyecto debe utilizar para atacar las causas. Esos medios que luego se asocian a productos, bienes o servicios, se generan precisamente a travs de una visin positiva de las causas que condicionan el problema. Es decir, en uno de nuestros ejemplos anteriores exista un problema de Dificultades para colocar los productos agropecuarios en los mercados, y habamos sealado que una de las causas principales era el deterioro e inexistencia parcial de la vialidad entre las plantaciones y el mercado. A partir de esa situacin se establece la siguiente relacin: Causas Deterioro de 14 Km. de la vialidad entre las plantaciones y el mercado Inexistencia de 10 Km. de vas asfaltadas entre las plantaciones y la vialidad existente
Medios Repavimentacin y recuperacin de 14 Km. de vialidad entre las plantaciones y el mercado Construccin de 10 Km. de vialidad nueva que conecta las plantaciones y la vialidad existente
Mtodos de explicacin de problemas: Existen muchas tcnicas y mtodos para explicar problemas. Vamos a revisar en esta seccin una
metodologa desarrollada originalmente por la AID (cooperacin de EEUU), perfeccionada por la GTZ (Cooperacin Alemana) en su mtodo ZOPP y adoptada por la mayora de los organismos de cooperacin a nivel
Jorge Gonzlez Caro
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internacional como parte de la Metodologa del Marco Lgico. Desarrollaremos otras tcnicas3 en el apndice de este trabajo para quienes deseen explorar vas alternativas a la que se desarrolla a continuacin.
Esta metodologa se basa en la construccin de los llamados rbol del Problema y rbol de Objetivos. Los pasos a seguir son los siguientes: Identificar el problema principal Examinar los efectos que provoca el problema Identificar las causas del problema Establecer la situacin deseada (objetivo) Identificar medios para la solucin Configurar alternativas de proyecto
Este mtodo tiene la ventaja de poder ser aplicado de forma individual, en equipo o con participacin comunitaria, cabe destacar que el anlisis colectivo (en equipo o con la comunidad) siempre resulta ms rico que el anlisis individual.
Una vez definido el problema central tal como explicamos en pginas anteriores, el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la poblacin, en el ambiente o en el desarrollo econmico y social. Para ello se recurre a la construccin del rbol que representa en forma grfica los distintos efectos del problema y sus relaciones. La construccin del rbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo el problema. Luego se dibujan sobre ste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos ms directos que la existencia de dicho problema est causando. Finalmente se examinan cada uno de los efectos anotados y se estudia si stos a su vez provocan otros efectos sobre el medio, las personas o la economa. Dos a cuatro niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una adecuada descripcin de los efectos generados por el problema. A continuacin se presenta un ejemplo de rbol de efectos para el problema que hemos venido trabajando desde el principio de este material: Alta tasa de mortalidad materna y neonatal.
Modelo explicativo sistmico causal ,valorado con matrices de impacto cruzado y grficos de motricidad y dependencia
Jorge Gonzlez Caro
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rbol de efectos: Disminuyen los niveles de calidad de vida de la poblacin venezolana
Deterioro del sistema de salud del Estado
Se pierde la confianza en los centros pblicos de atencin obsttrica
No se garantiza la superacin de las inequidades sociales
Disminuye la vida til y la capacidad productiva del pas
Alta tasa de mortalidad materna y neonatal
El siguiente paso consiste en analizar las causas que generan el problema. Para ello se parte del problema identificado y luego nos preguntamos cules son las razones que han determinado la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo ste. Se dibujan inmediatamente bajo el problema las causas ms directas, unindolas al problema con flechas de abajo hacia arriba atendiendo a la relacin causaefecto. Luego nos preguntamos qu ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando as las causas de las causas (causas indirectas), las cuales se dibujarn en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas ms directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable.
ALERTA La calidad de los proyectos es directamente
RECOMENDACION Haga una exploracin real de las causas del problema en la que participen distintos actores y mucho mejor si se aborda desde una perspectiva multidisciplinaria.
proporcional a la explicacin que se haga de los problemas que los generan. Una explicacin pobre genera un proyecto pobre. Una explicacin superficial genera un proyecto superficial. Una explicacin
profunda y brillante genera un proyecto profundo y brillante. Una explicacin creativa genera un proyecto creativo.
Jorge Gonzlez Caro
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Un rbol de causas para el ejemplo que estamos trabajando podra ser el siguiente:
rbol de causas:
La mujer embarazada que presenta una complicacin es tratada inadecuadamente
La mujer embarazada presenta una complicacin que no es tratada a tiempo
La mujer no ha tenido un embarazo controlado y presenta infecciones o carencias en su organismo
Los centros de atencin no cuentan con los servicios, equipos o materiales para atender emergencias obsttricas
El personal disponible al momento de atender la emergencia no est capacitado
El personal mdico capacitado no est disponible al momento de atender la emergencia
No existe un sistema efectivo de transporte a centros de mayor capacidad resolutiva en caso de presentarse una complicacin
No existe un sistema efectivo de traslado de pacientes desde la comunidad
La mujer toma una decisin tarda de acudir al centro de atencin
Muchas mujeres no entienden la importancia de acudir a la consulta prenatal
La mujer rechaza el embarazo por ser no deseado
Los equipos se han deteriorado, se han perdido no nunca se han adquirido
No estn disponibles los suministros requeridos para atender la complicacin
No existe poltica de guardias de cuerpo presente
Las ambulancias que existen slo se usan para trasladar pacientes a otros centros
Desconocimiento de la gravedad de una complicacin obsttrica
Desconocimiento de la importancia del control del embarazo
No utiliza tcnicas de prevencin del embarazo
La infraestructura de atencin est deteriorada
Una vez construido el rbol de causas, se arma el rbol del problema uniendo el rbol de efectos y rbol de causas con el problema central como elemento encadenador. Esquemticamente el rbol de problema tiene la siguiente estructura: EFECTO n
EFECTO 1
EFECTO 2
PROBLEMA
CAUSA 1
CAUSA 2
CAUSA1.1
CAUSA 2.1
CAUSA 2.n
Jorge Gonzlez Caro
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Las causas que hayan sido identificadas mediante este proceso deben ser pesadas de alguna manera. La idea es conservar aquellas que al ser resueltas generen cambios significativos en las manifestaciones del problema y que adems sean centros prcticos de intervencin, es decir que estn dentro del mbito de gobernabilidad de quien est planificando. Estas causas son las llamadas causas claves. Para realizar este proceso de poda del rbol se pueden utilizar las tcnicas sugeridas en el apndice o hacer el ejercicio terico de invertir la causa a positivo y visualizar el impacto que genera en la solucin del problema para as valorar su importancia. Por ejemplo, al invertir la causa:
atender emergencias obsttricas Los centros de atencin no cuentan con los servicios, equipos o materiales para Los centros de atencin cuentan con todos los servicios, equipos y/o materiales
y colocar en su lugar
requeridos para atender emergencias obsttricas
podemos visualizar un impacto importante en la Disminucin de la tasa de
mortalidad materna y neonatal.
En nuestro ejemplo el rbol de problema podra quedar reducido a : Deterioro del sistema de salud del Estado Se pierde la confianza en los centros pblicos de atencin obsttrica
La mujer embarazada que presenta una complicacin es tratada inadecuadamente
La mujer embarazada presenta una complicacin que no es tratada a tiempo
La mujer no ha tenido un embarazo controlado y presenta infecciones o carencias en su organismo
Los centros de atencin no cuentan con los servicios, equipos o materiales para atender emergencias obsttricas La infraestructura de atencin est deteriorada
El personal mdico capacitado no est disponible al momento de atender la emergencia
No existe un sistema efectivo de traslado de pacientes desde la comunidad
Desconocimiento de la importancia del control del embarazo
Desconocimiento de la gravedad de una complicacin obsttrica
No utiliza tcnicas de prevencin del embarazo
En este punto es de mucha utilidad la construccin o identificacin de los indicadores de causas claves para poder medir el esfuerzo que se hace desde el proyecto al momento de enfrentarlas.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 6: Identificar los medios para resolver el problema El rbol de objetivos del problema. El siguiente paso consiste en crear el rbol de objetivos. Este ser una representacin de la situacin esperada al resolver el problema. Para construirlo se parte del rbol del problema, buscando para cada uno de los recuadros de dicho rbol la manifestacin contraria a las all indicadas. El rbol del problema es una representacin negativa de la realidad actual, es decir del estado de cosas no deseado. El rbol de objetivos es una representacin positiva del estado de cosas deseado. Si algo faltaba, ahora existir, si un bien estaba deteriorado, ahora estar en buenas condiciones, si la poblacin desconoca una situacin, ahora la conocer. La estructura del rbol de objetivos es exactamente la misma que la del rbol de problemas, se diferencian en sus contenidos. El rbol de problemas expresa relaciones del tipo Causa Problema Efecto, en tanto que el rbol de objetivos expresa relaciones Medios Objetivo Fines. Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarn a ser los Fines que perseguimos con la solucin de ste y las causas se transformarn en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema.
La estructura general de objetivos ser la siguiente:
FIN n
FIN 1
FIN 2
OBJETIVO
MEDIO 1 MEDIO 2
MEDIO 1.1
MEDIO 2.1
MEDIO 2.n
ALERTA Si se restringe de manera sustantiva el nmero de causas que sern atacadas, no puede pretenderse alcanzar el objetivo inicialmente previsto.
RECOMENDACION Reformule el objetivo central para adecuarlo al logro que realmente podr obtenerse en el marco de limitaciones que se haya impuesto .
A continuacin se presenta el rbol de objetivos correspondiente al rbol del problema de nuestro ejemplo:
Jorge Gonzlez Caro
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rbol de objetivos:
Mejora el sistema de salud del Estado
Se recupera la confianza en los centros pblicos de atencin obsttrica
Disminuye la tasa de mortalidad materna y neonatal
La mujer embarazada que presenta una complicacin es tratada adecuadamente
La mujer embarazada que presenta una complicacin es tratada a tiempo
La mujer ha tenido un embarazo controlado y no presenta infecciones o carencias en su organismo
Los centros de atencin cuentan con los servicios, equipos y/o materiales requeridos para atender emergencias obsttricas
El personal mdico capacitado est disponible al momento de atender la emergencia
Existe un sistema efectivo de transporte a centros de mayor capacidad resolutiva en caso de presentarse una complicacin
Existe un sistema efectivo de traslado de pacientes desde la comunidad
Las mujeres entienden la importancia del control del embarazo Se utilizan tcnicas de prevencin del embarazo y planificacin familiar
La infraestructura de atencin se ha mejorado
La mujer embarazada y su entorno conocen la gravedad de una complicacin
Este proceso no es tan mecnico y simple como parece a primera vista. Es posible encontrar causas o efectos para los cuales no se puede concebir una manifestacin en positivo. Ello puede deberse a que hay deficiencias en el rbol causas-efectos, en cuyo caso ste deber ser revisado. Puede tambin ocurrir que existan situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestacin opuesta (por ejemplo, la altitud a la que est construida una comunidad, que puede aparecer como causa de un problema de escasez de agua, o el volumen irregular de las lluvias ocurridas durante un lapso determinado, que puede aparecer como causa de un problema de deslizamiento de viviendas). En tales casos habr que limitarse a consignar la situacin en el rbol del problema, pero no se la reflejar en el rbol de objetivos. Adicionalmente, debe verificarse la lgica del rbol de objetivos, es decir si siguen teniendo sentido en ste las relaciones causa-efecto que dieron origen a la estructura del rbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relacin de causalidad de medios a fines en el rbol de objetivos, ser necesario volver atrs y revisar la lgica de las relaciones en el rbol del problema. A veces puede ocurrir que al construir el rbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de que no aparece en ste algn efecto positivo que se espera genere la solucin del problema, o bien no aparezca algn medio que claramente podra aportar a la solucin del problema. En tal caso tambin ser necesario volver a revisar la estructura del rbol del problema.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 7: Identificar Programas y/o Proyectos asociados al problema. La definicin de Programas y Proyectos a partir del rbol de objetivos. En el paso anterior establecimos que la construccin del rbol de objetivos no era tan sencilla ni tan automtica como lo sugiere la idea de pasar de lo negativo del rbol de problemas a lo positivo del rbol de objetivos. Las causas de un problema pueden tener distintos niveles de complejidad. Algunas de ellas estarn fuera del control de cualquier persona u organizacin, y en ese caso se llaman marcos restrictivos para la accin. En otros casos estn fuera de nuestro mbito de competencias institucionales, y all se abre la necesidad de comunicarse con quien tenga esas competencias y establecer algn mecanismo de coordinacin interinstitucional para tratar de resolverla. Finalmente, estn las causas que al ser atacadas pueden incidir en la solucin del problema, y que adems estn bajo nuestro mbito de competencias. Sobre esas causas es que deben pensarse los productos, bienes y servicios del proyecto. Al seleccionar causas que estn bajo nuestro mbito de competencias, es decir que son centros prcticos de intervencin, puede ocurrir que los medios asociados a su resolucin en el rbol de objetivos requieran experticias y actividades tan diferenciadas unas de otras, que sea necesario separarlos para hacerlos mas manejables desde el punto de vista administrativo. En ese caso, estaramos en presencia de un Programa compuesto por varios proyectos que persiguen un objetivo en comn.
Retomemos nuestro ejemplo maestro para ilustrar esta idea: En el rbol de objetivos que desarrollamos se identificaron medios como la reparacin o adquisicin de equipos, reparacin de infraestructura, dotacin de servicios de transporte, que podran agruparse en un proyecto de Desarrollo e implantacin de servicios de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia adecuados, oportunos y de calidad, por otro lado est lo relativo al conocimiento que debe tener la mujer de todo lo relacionado al desarrollo de su embarazo, que podramos agruparlo en un proyecto de Atencin y prevencin a la mujer embarazada, y por ltimo lo relativo a los embarazos no deseados que podra ser desarrollado en un proyecto de Planificacin familiar y prevencin del embarazo no deseado.
En nuestro ejemplo, podramos estar en presencia de un programa de Reduccin de la mortalidad materna y neonatal compuesto por tres proyectos. En estos casos no hace falta reconstruir los rboles de problema y de objetivos, sino tomar la decisin de elaborar varios proyectos y ejecutarlos con los debidos niveles de coordinacin que exigen proyectos que tienen un objetivo superior comn. La organizacin en programas solo busca mayor eficacia en la ejecucin y operacin. Huelga decir que puede tomarse la decisin de continuar trabajando el problema a travs de un nico proyecto, pero debe tomarse en cuenta que quien lo vaya a gerenciar debe tener la visin amplia del alcance y la complejidad de lo que se persigue y no debe cometer el error de focalizar los esfuerzos en un solo aspecto que le parezca mas atractivo o ms sencillo en detrimento de los dems que tambin son necesarios para resolver el problema planteado.
Jorge Gonzlez Caro
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Anlisis del Impacto y seleccin de los proyectos propuestos: Podra tambin ocurrir que por razones presupuestarias, operativas o de cualquier otra naturaleza, debamos limitar las vas de accin y sea necesario ponderar las distintas propuestas de proyectos en el rbol de objetivos para el desarrollo de la intervencin. Por ejemplo, en el caso que hemos venido desarrollando, es probable que por alguna razn no podamos atender la totalidad de los medios requeridos y deba hacerse una seleccin de aquellos que vayan a generar un mayor impacto en la solucin del problema. Quizs debamos limitarnos a un solo proyecto. En ese caso puede trabajarse la valoracin del impacto que tienen los proyectos propuestos en la solucin del problema, eso nos permitir tener una idea de cmo priorizar las alternativas de accin. Pasos para la construccin de una matriz de anlisis de impacto de los proyectos propuestos en un programa: a) Construya una matriz colocando los Proyectos propuestos en las Filas. b) Coloque un conjunto de criterios de viabilidad e impacto en las columnas. c) Valore el criterio para cada uno de los Proyectos propuestos. Esta valoracin se hace utilizando la siguiente escala de ponderacin: MUY BAJO -3 MEDIANAMENTE BAJO -2 ALGO BAJO -1 NULO 0 ALGO ALTO 1 MEDIANAMENTE ALTO 2 MUY ALTO 3
d) Haga la sumatoria de los valores asignados. Esta sumatoria le indica cules son los proyectos que producen un mayor impacto en la solucin del problema, a mayor nmero mayor impacto.
Ejemplo: MATRIZ DE PONDERACIN DE LOS PROYECTOS PROPUESTOS. DISMINUCIN DE LA TASA DE MORTALIDAD MATERNA Y NEONATAL
Viabilidad tcnica de desarrollarla Aceptabilidad por el gremio mdico Aceptabilidad por la comunidad Financiamiento requerido versus disponible Capacidad institucional para ejecutarla Impacto en la solucin del problema
Desarrollo e implantacin de servicios de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia adecuados, oportunos y de calidad Atencin y prevencin a la mujer embarazada Planificacin familiar y prevencin del embarazo no deseado
12
-1
10
-1
-1
-2
Jorge Gonzlez Caro
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En este ejemplo, la propuesta de proyecto que presenta mayor impacto es la correspondiente al Desarrollo e implantacin de servicios de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia adecuados, oportunos y de calidad, de modo que de no poder desarrollarse todos los proyectos propuestos debera seleccionarse esa opcin en primer trmino.
ALERTA La decisin de si est en frente de un proyecto o de un programa tiene ms que ver con la manera como se quiere organizar la intervencin que con una diferencia real entre ambas categoras desde el punto de vista tcnico. Organice los
RECOMENDACION proyectos de modo que sean
razonablemente manejables por un responsable.
Piense en la posibilidad de no poder ejecutar todos los proyectos planteados de forma simultnea.
Jorge Gonzlez Caro
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4. FASE DE FORMULACION
Una reflexin previa acerca de los objetivos de un proyecto. Hay una tendencia a pensar que por definicin todos los proyectos estn orientados a resultados. Lo cierto es que todos los proyectos estn orientados a generar productos y existe una diferencia importante entre productos y resultados. El producto de un proyecto es un bien, servicio o acto regulatorio. Sin embargo, el resultado apunta un paso ms all. Es ese bien, ese servicio o ese acto regulatorio, generando un cambio en las condiciones originales del problema que le dio origen al proyecto, impactando de manera positiva a la poblacin objetivo mediante su operacin.
No entender esta diferencia es lo que conduce a un pas a tener escuelas, pero no educacin; ambulatorios, pero no salud; tribunales, pero no justicia; organizaciones comunitarias sin participacin, automatizados que no generan informacin pertinente u oportuna, ni agilizan los procesos. o sistemas
Por ejemplo, si en una comunidad se invierte en la construccin de una cancha deportiva, los vecinos del sector no pueden quedar satisfechos por la mera inauguracin de esa cancha, aunque cuente con todas las bondades de una construccin de primera. Esa cancha debe resolver algn problema. De modo que, hasta tanto esa cancha no est operando con actividades en las que se incorporan los miembros de la comunidad que fueron considerados como poblacin objetivo en el diseo inicial, no podremos decir que tenemos un resultado. Esa cancha segn sea el criterio bajo el cual fue concebida, debe contribuir a incrementar la organizacin juvenil, disminuir la delincuencia o el trfico y consumo de drogas, mejorar las condiciones fsicas de las personas mayores etc.
Un proyecto de inversin social debe identificar claramente los productos a generar, pero debe ir ms all: Debe vincular resultados a esos productos. Evidenciar esas relaciones es uno de los propsitos fundamentales del rbol de objetivos.
En este punto es fundamental comprender lo que se entiende por jerarqua de objetivos. Un objetivo es lo que se quiere lograr con el proyecto. Lo ms importante al iniciar un proceso de formulacin o conceptualizacin es tener claro que lo que se quiere lograr tiene distintos niveles de complejidad. Esto significa que tenemos distintas jerarquas de objetivos. Es muy til visualizar la cadena de objetivos de un proyecto como un conjunto infinito de logros esperados que va desde niveles muy especficos y concretos hasta alcanzar niveles sumamente elevados y sublimes. Un proyecto comunitario, por ejemplo, puede encadenar objetivos tal como se muestra en el grfico. Desde niveles tan concretos como comprar tubos y perforar zanjas hasta alcanzar niveles tan elevados como mejorar la calidad de vida y hacer felices a los ciudadanos. Por supuesto, pasando por disminuir las enfermedades en los nios y brindar acceso al agua potable.
Jorge Gonzlez Caro
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LOGROS DE UN PROYECTO VISTOS COMO UNA CADENA JERRQUICA

Contribuir a la felicidad de todos Mejorar calidad de vida Lograr un ambiente seguro y sano Disminuir las enfermedades en los nios Tener acceso al agua potable Crear un sistema de pago del servicio de agua Instalar una tubera de agua Perforar la zanja Comprar los tubos
Los proyectos no pueden conceptualizarse pensando en los objetivos que estn por las nubes de este encadenamiento, pero tampoco concentrndose en las tareas ms concretas y especificas que deben desarrollarse. Lo que es importante es tener conciencia de que solamente se podrn lograr los objetivos de mas alto nivel, si se cumple con los de mas bajo nivel.
Es decir, sin que esto parezca una exageracin, no lograremos mejorar la calidad de vida y avanzar en la bsqueda de la felicidad, si cada cual no hace lo que le corresponde hacer en el marco especfico del cumplimiento de sus responsabilidades y de sus actividades cotidianas.
Para efectos de conceptualizacin de un proyecto, es evidente que no vamos a considerar la cadena infinita de cosas por lograr. Vamos a establecer una serie de relaciones que ubicarn las cosas por lograr, en al menos cuatro categoras de objetivos.
Si colocamos el punto de partida en la idea inicial o el problema identificado, resulta obvio entender que uno de los principales objetivos del proyecto es darle solucin a ese problema o concretar esa idea. Subiendo el nivel de logro, entendemos que tambin es un objetivo contribuir a la Poltica para la cual la idea o el problema identificado es relevante. Bajando los niveles, encontramos que la generacin de productos, bienes y servicios requeridos para concretar esa idea tambin son logros, por lo tanto objetivos. Estos ltimos se requieren para resolver las causas que determinan el problema. Cada uno de estos niveles de logro recibir un nombre propio en la cadena de objetivos. Veamos el siguiente cuadro de jerarqua de objetivos:
Jorge Gonzlez Caro
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Jerarqua de Elemento Descripcin de la jerarqua objetivos asociado OBJETIVO La El Objetivo estratgico es una definicin de cmo el proyecto contribuir a una ESTRATGICO Poltica poltica definida para el sector o a un problema general que lo caracteriza. Es la solucin de un problema especfico o la concrecin de una idea. OBJETIVO El El Objetivo especfico es la definicin del impacto directo alcanzado por la ESPECFICO Problema utilizacin de los elementos producidos por el proyecto. Los resultados son las obras, servicios y capacitaciones que est en la obligacin Causas de completar el ejecutor del proyecto, de acuerdo al contrato. Se conciben como RESULTADOS claves solucin a los asuntos claves que generan el problema o como la definicin de los productos o servicios que permitirn concretar la idea inicial del proyecto. ACCIONES Los Son las acciones que el ejecutor tiene que cumplir para completar cada uno de ESPECFICAS recursos los productos del proyecto. Son el centro de asignacin de recursos del proyecto.
ALERTA
RECOMENDACION Ms all de definir los objetivos a distintos niveles de acuerdo a sus jerarquas, haga siempre el ejercicio de encadenarlos bajo un sistema de hiptesis de abajo hacia arriba para probar la consistencia del diseo.
No descuide la lgica vertical del proyecto.
Si
se
ejecutan
las
acciones
se
entregan
los
resultados? Si se entregan los resultados se logra el objetivo especfico? Si se logra el objetivo especfico se contribuye con el objetivo estratgico?
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Paso 8: Definir el objetivo especfico.
Para iniciar el diseo de objetivos de un proyecto debe tenerse en cuenta que la lgica a utilizar es siempre la de transformar la situacin inicial (negativa, indeseable) en una situacin positiva y deseable.
Siempre comenzaremos desarrollando el objetivo especfico. Partiendo del problema que le da origen al proyecto, el objetivo especfico es el problema en positivo. Ejemplo: PROBLEMA EN SITUACION INICIAL Alto ndice de desercin escolar Baja participacin de pequeas y medianas empresas y/o cooperativas en el sistema de compras del estado. Alto ndice mortalidad materna Deterioro general de las vas principales de la ciudad capital Limitado acceso de los agricultores a crditos para financiar la produccin Esta vinculacin que parece OBJETIVO ESPECFICO DEL PROYECTO (SITUACION RESULTADO) El ndice de desercin escolar ha sido disminuido Se ha incrementado la participacin de pequeas y medianas empresas y/o cooperativas en el sistema de compras del estado. Se ha disminuido el ndice de mortalidad materna Las vas principales de la ciudad capital han sido arregladas y repavimentadas. Se ha facilitado el acceso de los agricultores a crditos para financiar la produccin
elemental y sumamente sencilla, es vital para no perder el rumbo del
proyecto. Cuando no tenemos claridad en esa conexin, podemos cometer errores que nos llevarn a desvirtuar el proyecto. Por ejemplo, cuando hablamos pginas atrs de un problema relacionado con la colocacin de productos agrcolas en el mercado, el objetivo especfico del proyecto debera ser garantizar la colocacin de los productos agrcolas en el mercado. Para lograrlo, el problema debe analizarse como explicamos anteriormente, y a partir de ese anlisis generar una propuesta de productos, bienes o servicios. Si el anlisis indica que lo que debe hacerse es construir y arreglar vialidad, pues deber construirse y arreglarse la vialidad, PERO deber construirse esa vialidad, con el objeto de garantizar la colocacin de productos agrcolas en el mercado, ese es el para qu de la vialidad. Puede ocurrir, que despus que la va este completamente arreglada, alguien que no entienda bien la conexin del producto con el objetivo especfico, decida que para conservarla en buen estado se va a restringir el paso de camiones de carga por esa va. Podra ser que luego, alguien mas que se da cuenta de que es una va en excelente estado, que se conserva en buenas condiciones porque no se permite el paso de camiones, y decida que quiere convertirla en una va rpida alterna a otra va principal. All comienza una cadena de eventos que puede terminar produciendo una ampliacin de la va, la colocacin de iluminacin, canales rpidos, peajes etc.y al cabo de unos aos podra incluso presentarse como un xito porque se pas de un camino maltrecho o inexistente a un excelente corredor vial, presentar estadsticas de flujos de vehculos, o datos de recaudacin por peaje, pero en realidad estamos frente a un fracaso si no se logr resolver la colocacin de productos agrcolas en los mercados, porque ese fue el problema que le dio origen al proyecto y en consecuencia su objetivo especfico o propsito fundamental.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 9: Identificar los objetivos estratgicos. De acuerdo al nivel de la organizacin que est planificando, los Objetivos especficos que se deseen alcanzar debern conectarse con Objetivos estratgicos que hayan sido definidos en planes de mayor jerarqua. En ltima instancia deber velarse porque exista una conexin con los objetivos expresados en el Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social.
Para poder establecer las distintas posibilidades de referentes estratgicos es importante conocer los distintos planes que establece la Ley orgnica de Planificacin en su Ttulo IV referido a Los Planes, y de la cual extraemos algunos artculos que son importantes para lograr una mejor comprensin del Sistema Nacional de Planificacin. Los Planes Nacionales: Artculo 28. Los planes nacionales son de la competencia del Poder Ejecutivo Nacional, de conformidad con lo establecido en este Decreto Ley y dems leyes aplicables. Los planes deben ajustarse a las lneas generales del plan de desarrollo econmico y social de la Nacin. Artculo 29. Son planes nacionales, el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Operativo Anual Nacional, el Plan Nacional de Desarrollo Regional, los Planes Nacionales de Desarrollo Sectorial, el Plan Nacional de Desarrollo Institucional, los Planes Operativos y los dems planes que establezca la ley.
El Plan Nacional de Desarrollo: Artculo 31. El Plan Nacional de Desarrollo define los objetivos, estrategias, polticas, medidas, metas y proyectos que orientan la accin de gobierno en el perodo constitucional. Artculo 32. El Plan Nacional de Desarrollo debe ajustarse a la visin general de desarrollo del pas, contenida en las lneas generales del plan de desarrollo econmico y social de la Nacin.
El Plan Operativo Anual Nacional: Artculo 34. El Plan Operativo Anual Nacional define los programas y proyectos estratgicos que llevar a cabo el Ejecutivo Nacional. Artculo 35. El Plan Operativo Anual Nacional debe responder a las directrices contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo, as como a las orientaciones financieras y de disciplina fiscal establecidas por el Ejecutivo Nacional en el marco plurianual del presupuesto y en la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico. Artculo 37. El Ministerio de Finanzas debe presentar el Plan Operativo Anual Nacional a la Asamblea Nacional, en la misma oportunidad en la cual se efecte la presentacin formal del proyecto de ley de presupuesto. Artculo 39. Con el objeto de ajustar los proyectos y acciones contemplados en el Plan Operativo Anual Nacional con los lineamientos y directrices previstos en la estrategia de desarrollo regional, los rganos y entes de la Administracin Pblica deben tomar en consideracin las condiciones regionales y locales. Artculo 41. Las propuestas de los rganos y entes de la Administracin Pblica a ser incluidas en el Plan Operativo Anual Nacional, deben ser aprobadas por el Ministerio de Planificacin y Desarrollo.
Jorge Gonzlez Caro
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El Plan Nacional de Desarrollo Regional: Artculo 44. El Plan Nacional de Desarrollo Regional define los objetivos, estrategias, inversiones, metas y proyectos para el desarrollo regional del pas, a corto, mediano y largo plazo. Articulo 45. La formulacin del Plan Nacional de Desarrollo Regional debe hacerse en coordinacin con los rganos y entes competentes de los distintos niveles territoriales de gobierno y el apoyo del Consejo Federal de Gobierno.
Los Planes Nacionales de Desarrollo Sectorial: Artculo 46. Los Planes Nacionales de Desarrollo Sectorial definen los objetivos, estrategias, polticas, medidas, metas y proyectos para el desarrollo de los diferentes sectores econmicos y sociales. Artculo 47. El Gabinete Ministerial de cada ministerio debe someter a la consideracin y aprobacin del Ministerio de Planificacin y Desarrollo, sus Planes Nacionales de Desarrollo Sectorial.
El Plan Nacional de Desarrollo Institucional: Artculo 48. El Plan Nacional de Desarrollo Institucional define los objetivos, estrategias, polticas, medidas, metas y proyectos para el desarrollo y modernizacin de la Administracin Pblica. Articulo 49. La formulacin del Plan Nacional de Desarrollo Institucional debe hacerse en coordinacin con los rganos y entes competentes de los distintos niveles territoriales de gobierno y el apoyo del Consejo Federal de Gobierno.
Los Planes Operativos: Artculo 50. Cada uno de los rganos y entes de la Administracin Pblica deben elaborar su respectivo Plan Operativo, donde se concreten los programas, proyectos y acciones a desarrollar en el ao fiscal correspondiente, en conformidad con las directrices del Plan Operativo Anual Nacional.
El Plan Estadal de Desarrollo: Artculo 52. El Plan Estadal de Desarrollo expresa las directrices de gobierno de cada uno de los estados, para el perodo de cuatro aos de gestin. En su formulacin deber tomarse en consideracin lo dispuesto en las lneas generales del plan de desarrollo econmico y social de la Nacin, en el Plan Nacional de Desarrollo y en el correspondiente Plan de Desarrollo Regional. Artculo 53. Los planes, polticas, programas y proyectos de los rganos y entes estadales debern articularse al Plan Estadal de Desarrollo elaborado por el Gobernador. Artculo 54. El Gobernador de cada estado debe dictar las instrucciones necesarias para la elaboracin de los planes que, con carcter obligatorio, deben formular todos los rganos y entes de la Administracin Pblica Estadal.
Jorge Gonzlez Caro
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El Plan Municipal de Desarrollo: Artculo 55. El Plan Municipal de Desarrollo expresa las directrices de gobierno de cada uno de los municipios, para el perodo de cuatro aos de gestin. En su formulacin debe tomarse en consideracin lo dispuesto en las lneas generales del plan de desarrollo econmico y social de la Nacin, en el Plan Nacional de Desarrollo, en el Plan de Desarrollo Regional y el Plan Estadal de Desarrollo respectivo. Artculo 56. Los planes, polticas, programas y proyectos de los rganos y entes municipales debern articularse al Plan Municipal de Desarrollo elaborado por el Alcalde. Artculo 57. El Alcalde de cada municipio debe dictar las instrucciones necesarias para la elaboracin de los planes que, con carcter obligatorio, deben formular todos los rganos y entes de la Administracin Publica Municipal.
La vinculacin con los objetivos estratgicos contenidos en los distintos planes de desarrollo se puede construir por induccin. Toda vez que hemos identificado un problema porque resulta una situacin indeseable frente a un planteamiento normativo de carcter estratgico, se puede encadenar la relacin hasta los niveles ms generales que son los correspondientes a los objetivos estratgicos. OBJETIVO ESPECIFICO DEL PROYECTO OBJETIVO ESTRATEGICO EN EL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL
PROBLEMA
Lo importante a destacar aqu es, que aunque en la presentacin del proyecto se utilice una lgica deductiva (de lo mas general a lo mas particular), es decir, Objetivos Estratgico, Objetivo Especfico, Problema, en realidad el proceso de construccin del vnculo es inductivo, es decir de lo particular a lo general, o sea: Problema, Objetivo Especfico, Objetivo Estratgico.
Parece lo mismo pero no lo es, cuando la construccin es deductiva, lo que opera como elemento encadenador es la pregunta: Qu tengo que hacer para lograr esto? El resultado final del encadenamiento es un enunciado normativo y sectorizado, que no es compatible con la filosofa de la planificacin por problemas y por proyectos.
Ejemplo: PREGUNTA Qu tengo que hacer para lograr el equilibrio econmico? Qu tengo que hacer para desarrollar la economa productiva? Qu tengo que hacer para desarrollar la economa social? Qu tengo que hacer para fortalecer la microempresa y las cooperativas? RESPUESTA Desarrollar la economa productiva Desarrollar la economa social Fortalecer la microempresa y las cooperativas Simplificar los trmites de constitucin y facilitarles financiamiento
Jorge Gonzlez Caro
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Bajo este esquema lgico, lo que se entiende como el resultado final del proceso es: La simplificacin de los trmites de constitucin y el otorgamiento de facilidades de financiamiento. De modo que, al cierre de un perodo de gestin, como indicadores de resultados, se estarn presentando cifras de nuevas cooperativas constituidas y de los montos y condiciones de los crditos otorgados en financiamiento.
Veamos ahora ese mismo esquema desarrollado bajo la lgica inductiva, en la que el elemento encadenador es la pregunta: Para qu hago esto?
Ubicamos el problema: Debilidad operativa del sistema microempresarial y cooperativo, y determinamos que entre sus causas estn las complicaciones de los trmites de constitucin y las dificultades de acceso al financiamiento, por lo tanto decido Simplificar los trmites de constitucin y facilitarles financiamiento. PREGUNTA Para qu quiero simplificar los trmites de constitucin y facilitarles financiamiento? Para qu quiero fortalecer la microempresa y las cooperativas? Para qu quiero desarrollar la economa social? Para qu quiero desarrollar la economa productiva? RESPUESTA Fortalecer la microempresa y las cooperativas Desarrollar la economa social Desarrollar la economa productiva Lograr el equilibrio econmico
Bajo este esquema, cuyos contenidos son muy similares, lo que entendemos como el resultado final del proceso es el desarrollo de la economa productiva y el logro del equilibrio econmico. De modo que, al cierre de un perodo de gestin, como indicadores de resultados, se estarn presentando cifras sobre participacin del sector microempresarial y cooperativo en la balanza comercial del pas y empleos generados.
La diferencia no es semntica, ni de organizacin de la informacin en una ficha administrativa o un documento. La diferencia es que bajo la primera lgica, la simplificacin de los trmites y el financiamiento se convierten en un fin en s mismos, y ello puede traer como consecuencia que se generen cooperativas sin que haya entendimiento, comprensin e identificacin con los valores y los principios del cooperativismo, o que se entreguen crditos que no pueden ser recuperados, o que no multiplican el empleo y la produccin. Bajo el segundo esquema, estamos simplificando y apoyando porque queremos fortalecer el movimiento
microempresarial y cooperativo, eso significa que ms all de simplificar y financiar, debemos disear acciones y buscar mecanismos que garanticen que se va a fortalecer el movimiento microempresarial y cooperativo, porque en este caso entendemos la simplificacin de los trmites y el financiamiento como un medio y no como un fin en s mismo. Este diseo de acciones deber quedar reflejado en las acciones especficas del proyecto, que es donde describimos cmo vamos a hacer lo que nos estamos proponiendo hacer.
Para saber cmo estamos pensando, vale la pena mirar qu estamos presentando como indicadores de situacin objetivo. Si el producto es vialidad agrcola pavimentada y el indicador de situacin objetivo es 20 Km. de carretera agrcola en buenas condiciones, estamos pensando que la vialidad es un fin en s misma. Si el producto
Jorge Gonzlez Caro
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es vialidad agrcola pavimentada y el indicador de situacin objetivo es 50 agricultores estn colocando por primera vez productos en el mercado que representan 10 toneladas de alimentos al mes, estamos pensando que la vialidad es un medio y no un fin en s misma.
ALERTA
RECOMENDACION Tenga siempre presente que los productos deben generarse pero que existe una razn ulterior para
Nunca pierda de vista el problema que le dio origen al proyecto.
hacerlo. Pregntese constantemente Para qu hago esto? No permita que la rutina de la generacin de productos lo haga desviarse de sus objetivos estratgicos.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 10: Identificar alternativas de productos a ser generados por el proyecto. Identificacin de alternativas de productos a partir del rbol de objetivos.
Hemos dicho que, una vez identificadas las causas claves (causas relevantes y gobernables) del problema, estamos en condiciones de enunciar en el rbol de objetivos los medios para resolverlas. Sin embargo, cuando se revisa literatura sobre proyectos, en muchos casos se presenta el ciclo de vida del proyecto encabezado por la IDEA. Son incompatibles estas dos visiones del asunto?, la respuesta es, no. Lo que sucede es, que una vez identificada la causa clave, se determina el medio en el rbol de objetivos, pero para producir ese medio pueden surgir distintas alternativas de productos, ese conjunto de alternativas en su forma mas elemental son: Las ideas. Debe notarse que estamos hablando de alternativas mutuamente excluyentes de productos a generar dentro de una propuesta de proyecto que ha sido previamente seleccionada.
La mujer presenta una complicacin que no es tratada a tiempo.
Por ejemplo, si en la rama del rbol del problema encabezada por:
encontramos que una de las causas determinantes de los altos ndices de mortalidad materna y neonatal es: La debilidad o inexistencia de un sistema de transporte de emergencia efectivo que pueda movilizar embarazadas y/o neonatos que presenten complicaciones a instituciones que tengan mayor capacidad resolutiva. Entonces entendemos que el medio asociado a la solucin es: Un sistema de transporte de emergencia efectivo. Eso no tiene discusin. El verdadero asunto a discutir es que para lograr eso, se nos pueden ocurrir distintas ideas:
CAUSA
MEDIO ASOCIADO A LA SOLUCION
ALTERNATIVAS DE PRODUCTOS A GENERAR (IDEAS) Comprar y asignar una ambulancia equipada adecuadamente para el traslado de embarazadas y neonatos en cada centro que atienda partos. Crear un centro regional de ambulancias en un lugar estratgico y dotar a cada centro que atienda partos de sistemas de comunicacin efectivos con ese centro. Equipar a cada sede de bomberos y defensa civil con ambulancias especializadas para el traslado de embarazadas y neonatos, y dotar a cada centro que atienda partos de sistemas de comunicacin efectivos con esos cuerpos. Equipar cada centro de referencia de alta capacidad resolutiva de un grupo de ambulancias para que busquen los neonatos o embarazadas con complicaciones en cualquier centro que atienda partos y dotar a stos de sistemas de comunicacin efectivos con el centro de referencia.
Servicio efectivo y oportuno de traslado de pacientes con complicaciones a centros de mayor capacidad resolutiva
El tema entonces, es entender que existen varias alternativas de actuacin frente a un mismo asunto. Esas alternativas son en muchos casos excluyentes, de modo que es necesario analizarlas, seleccionar una y descartar las dems. Ese proceso de anlisis es el que en el ciclo de vida de un proyecto, se conoce con el nombre de: Estudio de prefactibilidad.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 11: Analizar las alternativas de productos. Anlisis de la viabilidad de los productos alternativos desde distintos puntos de vista (tcnico, econmico, legal, ambiental, institucional).
Este documento no tiene las pretensiones de presentar todos los mtodos y procesos que deben desarrollarse para realizar estudios de prefactibilidad, pero si hacer nfasis en la necesidad de que se hagan esas valoraciones. Un proyecto exige que la escogencia de la alternativa seleccionada sea racional, fundamentada en datos y en estudios preliminares, y no discrecional o arbitraria.
Por ejemplo, si se trata de proyectos de colocacin de tuberas de agua, es probable que las alternativas se limiten al asunto de estudiar las caractersticas tcnicas de los materiales que podran ser utilizados, por ejemplo:
Alternativas
Descripcin del Producto y sus caractersticas

accin del tiempo bajo la doble fuerza de la naturaleza y del agua. La tubera de hierro fundido es fabricada mediante la fundicin de lingotes de hierro, Carbo coke y piedra caliza, resiste bien la corrosin y ms an cuando es protegido con bao o pelculas de proteccin especial con materiales bituminosos y pintura anticorrosiva. Es un material de gran durabilidad bajo condiciones de instalaciones apropiadas, su condicin de material frgil limita su utilizacin, principalmente en redes de distribucin, donde la colocacin de tuberas en zanjas es indispensable.
Tubera hierro fundido (H.F.)
de La tubera de hierro fundido ha sido la ms utilizada para la conduccin del agua, es un material resistente a la
Tubera hierro fundido dctil (H.F.D.)
de Es tambin fabricado por la fundicin de hierro en presencia de coke y piedra caliza, pero mediante mtodos
especiales se le adiciona magnesio, ocasionando que el grafito adopte formas granulares, con lo cual se logra mantener mayor continuidad u homogeneidad del metal. Esta caracterstica del material lo hace menos frgil que el H.F. permitiendo mayor versatilidad en su uso, al poder ser utilizado, tanto enterrado, como superficialmente. Estas mismas caractersticas, consecuencia de su propiedad fsica, le ofrecen la ventaja de poder ser utilizada enterrada y superficialmente, lo que permite utilizar una sola clase de tubera en el caso de diseo de lneas de aduccin en terrenos rocosos y terrenos blandos. Dependiendo de los costos iniciales, puede resultar una alternativa ms econmica que otra tubera, en razn de su menor peso y menores porcentajes de prdidas por roturas, durante el transporte, carga, descarga y colocacin. Es tambin llamado Acero Galvanizado, pues su fabricacin se hace mediante el proceso de templado de acero, sistema este que permite obtener una tubera de hierro de gran resistencia a los impactos y de gran ductibilidad. Mediante el proceso de galvanizado se da un recubrimiento de Zinc, tanto interior como exteriormente, para darle proteccin contra la corrosin. En base a sus caractersticas esta tubera es recomendable para instalarse superficialmente, ya que presenta una resistencia a los impactos, mucho mayor que cualquier otra, pero no resulta conveniente su instalacin enterrada en zanja debido a la accin agresiva de suelos cido y el establecimiento de corrientes inicas por la presencia de dos materiales Fe y Zn. Puede considerarse una superficie interior un poco ms lisa que H.F. Las tuberas de material plstico se fabrican mediante la plastificacin de polmeros, siendo el cloruro de vinilo en forma granular, la materia prima utilizada para la fabricacin de la tubera conocida como P.V.C. La caracterstica ms importante de la tubera plstica (P.V.C.) es su considerable menor peso, respecto a cualquier otra, lo cual reduce grandemente costo de transporte e instalacin. En general, la tubera de plstico tiene poca resistencia a impactos, esfuerzos externos y aplastamiento, por lo cual su utilizacin es ms conveniente enterrada en zanjas. Es un material inerte a la corrosin, por lo cual su utilizacin no se ve afectada por la calidad del agua.
Tubera de hierro galvanizado (H.G.)
Tubera de material plstico (P.V.C.)
Si estamos frente a un proyecto de vialidad, seguramente debern tenerse en cuenta factores como:

Cercana a plantas de suministro de asfalto y/o concreto. Tipo de mezclas asflticas. Material para base y sub bases Perodos de diseo, vida til y reposicin. Curvas de mantenimiento.
Jorge Gonzlez Caro
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Todo ello debe relacionarse con los costos y producir indicadores de Costo/metro lineal en el caso de la tubera o Costo/m2 en el caso de la vialidad.
Si en un proyecto cuyo fin ltimo sea fortalecer la economa social, se decide que se van a hacer asignaciones de proyectos a cooperativas sin someterlas a procesos de licitacin, en virtud de que la desventaja inherente a una cooperativa recin formada y sin suficiente msculo financiero o experiencia, hara imposible que ganara licitaciones frente a empresas grandes. Entonces, eso ameritara unos estudios legales especiales. Esos estudios deberan determinar la viabilidad de hacer eso, los instrumentos legales que deberan aprobarse, las condiciones y vigencia de esos instrumentos, los casos, las reas y los montos para los cuales se podran aplicar. En nuestro ejemplo, habra que hacer un estudio4 diferenciado para cada estado. Determinando los costos totales de cada una de las alternativas, total de pacientes potencialmente atendidos, tiempo promedio de acceso al centro de referencia desde el momento de presentarse la complicacin, y luego construir indicadores como

Costo / paciente potencialmente atendido. Costo / minutos reducidos al mximo de 2 horas para atender la complicacin por hemorragia.
Costo total Bs. Pacientes potencialmente atendidos al cabo de 5 aos Tiempo promedio de acceso al centro de referencia Minutos reducidos al mximo de 2 horas
ALTERNATIVAS DE PRODUCTOS A GENERAR (IDEAS)
Costo/ Paciente
Costo / tiempo
Comprar y asignar una ambulancia equipada adecuadamente para el traslado de embarazadas y neonatos en cada centro que atienda partos. Crear un centro regional de ambulancias en un lugar estratgico y dotar a cada centro que atienda partos de sistemas de comunicacin efectivos con ese centro. Equipar a cada sede de bomberos y defensa civil con ambulancias especializadas para el traslado de embarazadas y neonatos, y dotar a cada centro que atienda partos de sistemas de comunicacin efectivos con esos cuerpos. Equipar cada centro de referencia de alta capacidad resolutiva de un grupo de ambulancias para que busquen los neonatos o embarazadas con complicaciones en cualquier centro que atienda partos y dotar a stos de sistemas de comunicacin efectivos con el centro de referencia.
3 MMM 5 MMM
43.000
30 min.
90 min.
69.77
33.33
60.000
45 min.
75 min.
83.33
66.67
1.5 MMM
29.000
80 min.
40 min.
51.72
37.5
2 MMM
35.000
100 min.
20 min.
57.14
100
En este punto, podemos por ejemplo hacer un ranking de las posiciones ocupadas por cada alternativa de acuerdo a los indicadores y luego promediarlas para seleccionar la que obtenga la mejor posicin global.
No son datos reales, solo se manejan a fines explicativos
Jorge Gonzlez Caro
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Ejemplo:
Pacientes potencialmente atendidos al cabo de 5 aos Tiempo promedio de acceso al centro de referencia
ALTERNATIVAS DE PRODUCTOS A GENERAR (IDEAS)
Costo total Bs.
Costo/ Paciente
Costo / tiempo
Posicin promedio
Comprar y asignar una ambulancia equipada adecuadamente para el traslado de embarazadas y neonatos en cada centro que atienda partos. Crear un centro regional de ambulancias en un lugar estratgico y dotar a cada centro que atienda partos de sistemas de comunicacin efectivos con ese centro. Equipar a cada sede de bomberos y defensa civil con ambulancias especializadas para el traslado de embarazadas y neonatos, y dotar a cada centro que atienda partos de sistemas de comunicacin efectivos con esos cuerpos. Equipar cada centro de referencia de alta capacidad resolutiva de un grupo de ambulancias para que busquen los neonatos o embarazadas con complicaciones en cualquier centro que atienda partos y dotar a stos de sistemas de comunicacin efectivos con el centro de referencia.
2.8
2.2
En trminos generales los estudios de prefactibilidad son de carcter legal, econmico, tcnico y administrativo. En el campo de los proyectos de ingeniera o de produccin, existe suficiente experiencia tcnica en el desarrollo de esos estudios. Los anlisis de Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno, que no discutiremos aqu, son especialmente importantes cuando se analizan alternativas en proyectos productivos. Los anlisis de Costo / Beneficiario y Costo / Efectividad, son convenientes para analizar proyectos sociales y de inversin social.
Por otro lado est el anlisis estratgico que debe hacerse de los productos alternativos, en ese caso deben considerarse aspectos como: 1. Anlisis de las motivaciones de los involucrados5 2. Anlisis de la viabilidad tcnica institucional6 De acuerdo a la ley orgnica de planificacin7 para lograr la imagen objetivo, los planes deben ser socio poltico, econmico - financiero y tcnicamente viables. Se entiende por viabilidad socio - poltica, que el
desarrollo de los planes cuente con la participacin y el apoyo de los sectores sociales. Se entiende por viabilidad econmico - financiera, que el desarrollo de los planes cuente con suficientes recursos humanos, naturales y financieros. Se entiende por viabilidad tcnica, que los planes se elaboren, ejecuten y evalen con el suficiente conocimiento instrumental y la terminologa apropiada.
5 6
Matrices explicativas y ejemplo desarrollados en el apndice Matrices explicativas y ejemplo desarrollados en el apndice 7 Artculos 8,9,10 y 11
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Paso 12: Seleccionar productos e identificar las metas.
Una vez identificadas las alternativas de productos y/o servicios, y seleccionadas algunas de ellas, de acuerdo al paso anterior, entonces se procede a cuantificarlas. Se trata de seleccionar una unidad de medida que refleje adecuadamente el producto que pretende generarse y establecer cunto de eso se quiere generar. La meta es una combinacin de Unidad de medida y cantidad.
Ejemplos: TIPO DE PROYECTO INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVO VIALIDAD CONSTRUIDA MICROEMPRESAS PARA LA PROMOCION DE LA MUJER FORMACION DE MULTIPLICADORES EN PROMOCION COMUNITARIA FORTALECIMIENTO DE LA RED DE EMERGENCIAS EJEMPLO META DE PRODUCTO UNIDAD DE CANTIDAD MEDIDA METROS 20.000 CUADRADOS MICROEMPRESA 500 CONSTITUIDA
SOCIAL (EDUCACION)
CURSO
120
SOCIAL (SALUD)
AMBULANCIA ADQUIRIDA
150
Iniciamos la fase de Formulacin con una reflexin acerca de la diferencia entre Productos y Resultados, hagamos esa distincin prctica utilizando nuevamente nuestro ejemplo maestro, porque deberemos cuantificar metas para los productos pero tambin metas para los resultados.
Supongamos que hemos decidido enfocarnos en el proyecto: Desarrollo e implantacin de servicios de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia adecuados, oportunos y de calidad y que hemos optado por seleccionar algunos productos que el proyecto deber generar.
Objetivo especfico Desarrollo e implantacin de servicios de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia adecuados, oportunos y de calidad.
Meta de producto 120 centros a nivel nacional han sido integralmente equipados y preparados para que cumplan cabalmente los servicios de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia durante los 10 primeros meses del ao.
Resultado esperado Disminucin de las tasas de mortalidad materna y neonatal
Meta de resultado Las tasas de mortalidad materna y neonatal se han reducido en un 60% en los estados en los que se han implementado los servicios de Cuidados Obsttricos y Neonatales de emergencia
Jorge Gonzlez Caro
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De igual forma podemos proceder con los productos del proyecto. Revisemos la porcin del rbol de objetivos correspondiente al proyecto de Desarrollo e implantacin de servicios de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia adecuados, oportunos y de calidad
Disminuye la tasa de mortalidad materna y neonatal
Los centros de atencin cuentan con los servicios, equipos o materiales para atender emergencias obsttricas
El personal disponible al momento de atender la emergencia est capacitado
El personal mdico capacitado est disponible al momento de atender la emergencia
Existe un sistema efectivo de transporte a centros de mayor capacidad resolutiva en caso de presentarse una complicacin
Relacin Medios-Productos-Resultados: MEDIO Los centros de atencin cuentan con los servicios, equipos o materiales para atender emergencias obsttricas El personal disponible al momento de atender la emergencia est capacitado PRODUCTO Cada centro seleccionado ha sido mejorado en su infraestructura y dotado de los equipos e insumos que requiere para atender emergencias obsttricas y neonatales a travs de empresas locales que han formulado sus propuestas con el personal del centro. Se han dictado talleres de capacitacin y actualizacin en tcnicas y procesos de atencin a la embarazada y el neonato en casos de emergencia en los principales hospitales de referencia de cada estado para todo el personal mdico y paramdico de los centros seleccionados. Se han logrado acuerdos laborales con los gremios mdicos para que cada centro seleccionado cuente con personal especializado de cuerpo presente las 24 horas al da. Una ambulancia equipada adecuadamente para el traslado de embarazadas y neonatos ha sido comprada y asignada a cada centro seleccionado como Servicio de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia. RESULTADO ASOCIADO AL PRODUCTO
El personal mdico capacitado est disponible al momento de atender la emergencia Existe un sistema efectivo de transporte a centros de mayor capacidad resolutiva en caso de presentarse una complicacin
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Versin Definitiva
Ejemplo de Productos y Metas de Productos: PRODUCTO Cada centro seleccionado ha sido mejorado en su infraestructura y dotado de los equipos e insumos que requiere para atender emergencias obsttricas y neonatales a travs de empresas locales que han formulado sus propuestas con el personal del centro. Se han dictado talleres de capacitacin y actualizacin en tcnicas y procesos de atencin a la embarazada y el neonato en casos de emergencia en los principales hospitales de referencia de cada estado para todo el personal mdico y paramdico de los centros seleccionados. Se han logrado acuerdos laborales con los gremios mdicos para que cada centro seleccionado cuente con personal especializado de cuerpo presente las 24 horas al da. META DE PRODUCTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD CENTRO EQUIPADO 120
INTEGRALMENTE
TALLER DICTADO PERSONAL CAPACITADO
48 960
MEDICO INCORPORADO A GUARDIA DE CUERPO PRESENTE NUEVAS HORAS DE ATENCION ESPECIALIZADA OFERTADAS AMBULANCIA ADQUIRIDA
360
5.840 120
Una ambulancia equipada adecuadamente para el traslado de embarazadas y neonatos ha sido comprada y asignada a cada centro seleccionado como Servicio de Cuidados Obsttricos y Neonatales de Emergencia. Ejemplo de Resultados asociados a productos y sus metas: PRODUCTO La mujer embarazada que presenta una complicacin es tratada adecuadamente La mujer embarazada que presenta una complicacin es tratada a tiempo
META DE RESULTADO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD USUARIO SATISFECHO 95%
MUJER ATENDIDA EN LOS LAPSOS APROPIADOS
100%
ALERTA No cometa el error de sobredimensionar sus metas, el resultado ser que la evaluacin de su ejecucin ser deficiente.
RECOMENDACION Estudie el alcance real de sus acciones y fije las metas con racionalidad. Las metas son una marca de llegada que debe ser alcanzada, no una marca utpica para estimular su actuacin.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 13: Construir los indicadores en situacin objetivo. Metas esperadas a partir de la situacin inicial.
Los productos, van a servir para producir un resultado determinado. Ya vimos anteriormente, que la lgica que se aplica es la de preguntarse Para qu hago esto? Cuando hablamos de indicadores de situacin objetivo, no nos referimos a los indicadores de los productos en situacin objetivo, sino que intentamos ver un paso ms all. En ese sentido, deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
Los indicadores del objetivo especfico, es decir, de la situacin objetivo del proyecto, no deben ser un resumen de los productos, bienes y/o servicios, sino una forma independiente de medir el logro del Objetivo.
Los indicadores de situacin objetivo slo miden lo que es importante y estn expresados en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores de situacin objetivo miden los resultados esperados al final de la ejecucin del Proyecto.
De modo que, como ya los hemos expresado anteriormente, se trata de establecer en trminos de indicadores nuestra hiptesis de lo que pensamos ser la situacin problema una vez que el proyecto haya sido ejecutado. Decimos hiptesis, porque el indicador de situacin objetivo, no es el resultado de una medicin sino de una previsin de lo que ocurrir si se ejecutan los productos tal como estn planificados. Los indicadores de resultados, sern los que nos permitirn contrastar nuestra hiptesis versus lo que efectivamente haya ocurrido, pero los indicadores de resultados solo se pueden construir cuando el proyecto haya sido ejecutado. Los indicadores de situacin objetivo, se construyen a partir de los indicadores de situacin actual. En la medida de lo posible deben mantener la misma estructura de medicin, la misma fuente de datos y la misma frmula para el clculo del indicador. Solo se podrn construir indicadores de impacto y de avance o retroceso, de una determinada situacin problema, si los indicadores de situacin actual son consistentes con los indicadores de situacin objetivo. Ejemplos: PROBLEMA INDICADOR DE SITUACION INICIAL
35 / 1000 Nacidos vivos Las fbricas de autopartes trabajan a un 30% de su capacidad El 45% de la superficie de la vialidad urbana presenta roturas, baches, filtraciones o algn tipo de deterioro. 20% de la poblacin en edad escolar est excluida del sistema formal de educacin
FORMULA DEL INDICADOR
OBJETIVO ESPECIFICO
REDUCIR LA TASA DE MORTALIDAD NEONATAL DISMINUIR LA CAPACIDAD OCIOSA DE LOS FABRICANTES DE AUTOPARTES
INDICADOR DE SITUACION OBJETIVO

Menos de 20 / 1000 Nacidos vivos Alcanzar un mnimo de 60% de la capacidad instalada de produccin Menos del 15% de la superficie de la vialidad urbana presenta signos de deterioro. Menos del 10% de los nios en edad escolar estn excluidos del sistema formal de educacin
ALTO TASA DE MORTALIDAD NEONATAL INCREMENTO DE LA CAPACIDAD OCIOSA DE LOS FABRICANTES DE AUTOPARTES
Total de muertes neonatales *1000 Total de nacidos vivos
Total de productos generados * 100 Total de la capacidad instalada
DETERIORO DE LA VIALIDAD URBANA DEL PAIS
Total de m con deterioro * 100 2 Total de m de vialidad
MEJORAR LA VIALIDAD URBANA DEL PAIS
ALTO INDICE EXCLUSION ESCOLAR
DE
100
[ Total de inscritos
Total en edad escolar
* 100
REDUCIR EL INDICE DE EXCLUSION ESCOLAR
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Paso 14: Establecer los medios de verificacin de las metas.
Los medios de verificacin corresponden a las fuentes de informacin que se utilizarn para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores. La idea de incluir esta informacin es obligar a quin define las metas a identificar fuentes disponibles de informacin. Si las fuentes no estn disponibles, porque se trata por ejemplo de estadsticas que hasta ahora nadie est contemplando, entonces deben incluirse actividades en el diseo del proyecto orientadas a levantar y sistematizar la informacin requerida.
Los medios de verificacin pueden incluir estadsticas, material publicado que contenga informacin til para verificar el logro de los objetivos del proyecto (publicaciones en peridicos, revistas, etc.), inspecciones visuales por parte de algn especialista, resultados de encuestas, informes de auditora, registros fotogrficos, exmenes especializados, etc.
En resumen el medio de verificacin es la fuente a la que se recurrir para obtener la informacin necesaria y suficiente para el clculo del indicador y la frecuencia con que se recopilar.
El equipo del proyecto debe acordar los medios de verificacin con quienes sean los evaluadores del proyecto, e incluso en algunos casos con quienes sean los usuarios de los servicios.
Los medios de verificacin deben considerar los siguientes aspectos: La identificacin de la fuente de informacin. El mtodo que se aplicar para la recopilacin de la informacin. La frecuencia con que se realizar la recopilacin. El uso que se dar a la informacin recopilada. Quienes sern los usuarios de la informacin
Es importante tener en cuenta que los medios de verificacin pueden suponer costos adicionales al proyecto. Los costos estn asociados a las actividades, por lo tanto deben incorporarse actividades que garanticen que estos costos relativos a los medios de verificacin sern considerados. Lo que se sugiere es que al cierre de cada grupo de actividades se coloque una actividad de evaluacin en la que podrn cargarse todos los costos asociados a los medios de verificacin. ALERTA Pregntese: No disee indicadores o medios de verificacin que vayan a resultar ms complejos que lo que pretenden medir. RECOMENDACION Cunto cuesta la obtencin,
sistematizacin y anlisis de la data?, Quin proveer la informacin?, Con qu frecuencia debe ser suministrada?, Quin realizar las actividades
derivadas de su procesamiento?
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Paso 15: Analizar la poblacin asociada al proyecto. Una reflexin sobre la poblacin objetivo y sus relaciones con otras categoras de poblacin.
Al momento de iniciar la fase de formulacin de un proyecto, lo que sugerimos es comenzar el proceso con la definicin del Objetivo especfico. Paralelamente deber definirse la poblacin objetivo del proyecto. El alcance del objetivo especfico depender de la poblacin objetivo y a su vez, la poblacin objetivo quedar definida por el objetivo especfico.
Expliquemos esto mejor a travs de la revisin de un ejemplo: Si un proyecto pretende atender a los nios en estado de malnutricin, entonces se declara como poblacin objetivo a todos los nios en estado de malnutricin. Eso como manifestacin de la voluntad, est bien, pero como definicin de la poblacin objetivo, no. Una vez declarada la voluntad de atender a los nios en estado de malnutricin deben fijarse unos criterios y unos parmetros operativos. Por ejemplo: Vamos a atender proporcionando suplementos dietticos a todos los nios que asistan a escuelas primarias pblicas. Si ese fuese el caso, la poblacin objetivo son los nios que asisten a las escuelas primarias pblicas. Se habra establecido el criterio de darle el beneficio a quienes asistan a esas escuelas porque la apuesta metodolgica es que all se encuentran la mayora de los que presentan el problema. Pero con ello se excluye a quienes estando en situacin de malnutricin no asisten a escuelas primarias pblicas, bien sea porque sus padres los tienen estudiando en escuelas privadas, o porque estn excluidos del sistema educativo. Por otro lado, se incluyen los alumnos que sin presentar problemas de malnutricin, estn estudiando en escuelas primarias pblicas.
Si deseamos hacer un modelo de cmo se relacionan los conceptos de poblacin en un proyecto, podramos simplificarlo recurriendo al siguiente esquema.
Relaciones tericas de poblacin en un proyecto:
Jorge Gonzlez Caro
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La poblacin de referencia, representa la poblacin global o universo, que se toma como marco de referencia al momento de analizar un problema o una idea. Puede definirse segn criterios, como jurisdiccin o mbito geogrfico, grupos poblacionales etc. La poblacin carente, es la poblacin afectada por el problema, o dicho de otra forma, es la que presenta la necesidad insatisfecha. La poblacin objetivo, es un subconjunto de esa poblacin carente que ser tericamente atendida por el proyecto, es decir, que cumple con los requisitos del diseo que se haya establecido para implementar el proyecto. La poblacin meta, es un reajuste tcnico de la poblacin objetivo. Es la poblacin objetivo que, en trminos prcticos, puede ser atendida de acuerdo a restricciones en la disponibilidad de recursos tcnicos, humanos, materiales o financieros. La poblacin usuaria es la que efectivamente recibe los beneficios del proyecto.
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el diseo terminar generando filtraciones y extensiones de uso que podran reflejarse de la manera siguiente:
POBLACIN DE REFERENCIA
POBLACIN CARENTE
POBLACIN OBJETIVO
B A H F D C
POBLACIN USUARIA
Se han graficado las poblaciones de manera diferente. Las poblaciones no estn idealmente incorporadas como subconjuntos unas de otras. En este caso, la poblacin carente es efectivamente un subconjunto de la poblacin de referencia. Sin embargo, destacamos que la poblacin objetivo no es un subconjunto de la poblacin carente como sugiere la teora, sino un par de conjuntos que se intersectan. El espacio denominado A, representa la Poblacin Carente que no ha sido considerada Poblacin
Objetivo, porque no cumple con los requisitos de diseo, por ejemplo, los nios malnutridos que no estn en las escuelas pblicas.
Jorge Gonzlez Caro
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El espacio B, representa la Poblacin Carente, que por cumplir con los requisitos de diseo, tambin es Poblacin Objetivo; sin embargo, no es Poblacin Usuaria, por ejemplo, es una escuela muy apartada y la logstica no permite darle cobertura. El espacio C, representa Poblacin Objetivo que no es Poblacin Carente y tampoco Poblacin Usuaria. Por ejemplo, un nio que estando inscrito en una escuela pblica, se niega a comer el suplemento nutricional, alegando que el comi competo en su casa y efectivamente no tiene problemas de malnutricin. El espacio D, representa Poblacin Objetivo que es Poblacin Usuaria pero no es Poblacin Carente. Supongamos que el mismo nio del caso anterior, ve una oportunidad en el suplemento alimentario y decide comer. El espacio E corresponde a Poblacin Usuaria, que no es poblacin Objetivo y tampoco Poblacin Carente. Por ejemplo, llega el suplemento alimentario del da, y algunos nios estn ausentes. Es posible, que la maestra tome los alimentos de los inasistentes y los lleve para su casa y se los suministre a su hijo que no est inscrito en una escuela pblica y no est en situacin de malnutricin. El espacio F, representa Poblacin Carente que no es Poblacin Objetivo pero sin embargo termina siendo Poblacin Usuaria. Digamos que en el mismo caso anterior, la maestra decide entregarles los alimentos de los inasistentes a nios de la calle que estn en situacin de malnutricin. El espacio G, es Poblacin Usuaria que no es Poblacin Carente, no es Poblacin Objetivo y ni siquiera es Poblacin de Referencia. Por ejemplo, continuando con el caso de los inasistentes, la maestra le entrega los alimentos de los inasistentes al personal obrero de la escuela para que se lo coman. Por ltimo el espacio H, constituye el espacio donde confluyen la Poblacin Carente, la Poblacin Objetivo y la Poblacin Usuaria. En la medida en que este espacio sea mayor, en esa misma medida se habr logrado un mejor enfoque del proyecto, porque quien est usando el beneficio es quien realmente lo necesita y quien lo necesita es quien puede aplicar para obtenerlo. Lograr un proyecto bien enfocado termina siendo el gran reto del diseo de un proyecto social adecuado en el marco de polticas sociales de focalizacin. En oposicin a las polticas de focalizacin, estn las polticas de universalizacin. Bajo este otro esquema todos los ciudadanos tendran derecho a disfrutar de los servicios y beneficios de un proyecto social. En ese caso, el reto es disear el proyecto sin que la extensin de la base de atencin, suponga un atentado contra la calidad del servicio prestado. Es vano un proyecto social que, por pretender atender a todos los ciudadanos, no le brinde un servicio adecuado a ninguno. ALERTA El usuario del proyecto, no es la persona que usted quiere que sea el usuario, sino la persona que efectivamente recibe el servicio de acuerdo al diseo que usted desarroll. Si para recibir el servicio, usted hizo planteamientos vagos, entonces tendr gran cantidad de filtraciones y probablemente los usuarios no sern precisamente quienes usted originalmente vislumbraba. Exponga con claridad los criterios que se han seleccionado para calificar como beneficiario directo de un determinado proyecto. RECOMENDACION
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 16: Especificar las actividades del proyecto.
La estructura de un proyecto, tal como vimos en la primeras paginas, supone el desglose progresivo de lo que debe lograrse en la medida que se va ejecutando y operando el proyecto. Para contribuir con los objetivos estratgicos debe lograse el objetivo especfico, para lograr el objetivo especfico deben entregarse los productos que fueron seleccionados, y para generar esos productos es necesario identificar el trabajo que debe ser realizado y presupuestado por los ejecutores y los operadores del proyecto.
La especificacin de un proyecto se logra cuando cada uno de los productos, bienes y/o servicios que van a ser generados por el proyecto, ha sido desglosado en el conjunto de actividades que es necesario ejecutar para producirlos.
Una actividad bien diseada debe cumplir con los siguientes requisitos: a) Especfica. Su redaccin es de carcter operativo y expresa una accin concreta que debe ser ejecutada. b) Mensurable, puede medirse su porcentaje de avance. c) Administrable, debe estar vinculada a un costo directo o indirecto. d) Asignable. Debe ser posible encargar a un responsable de su ejecucin. e) Realista. No es la manifestacin de un deseo o un postulado idealista. f) Vinculada al tiempo. Debe tener duracin, fechas de inicio y finalizacin.
Una actividad no es: Motivar a los trabajadores de la escuela X; pero si podra ser una actividad: Dictar 01 taller de motivacin a 20 trabajadores de la escuela X durante el primer lapso de clases del ao.
Ntese que sta ltima es especfica, mensurable, asignable, realista y vinculada al tiempo.
Disear las actividades de un proyecto parte de haber identificado y seleccionado los productos (y los resultados asociados a ellos) que desean generarse con el proyecto. Las actividades deben formularse y especificarse de manera que sea fcil medirlas y comprobar su ejecucin. Las actividades se identifican considerando cada Producto-Resultado y respondiendo a la pregunta Qu debe ser ejecutado para lograrlo?
En trminos prcticos resulta inviable cargar semejante nivel de detalle en los sistemas que administran los proyectos a nivel nacional, por lo tanto se opta por agrupar las actividades de acuerdo a lo que establezca la lgica del proyecto en ACCIONES ESPECIFICAS que representan grupos de esas actividades. Sin embargo, a lo interno debe producirse el nivel de detalle de las actividades8.
Un examen detallado del estudio de las actividades se encuentra desarrollado en el apndice.
Jorge Gonzlez Caro
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Ejemplo: Resultado esperado: La mujer embarazada que presenta una complicacin es tratada adecuadamente Producto1: Cada centro seleccionado ha sido mejorado Producto 2: Se han dictado talleres de capacitacin y en su infraestructura y dotado de los equipos e insumos actualizacin en tcnicas y procesos de atencin a la que requiere para atender emergencias obsttricas y embarazada y el neonato en casos de emergencia en los neonatales a travs de empresas locales que han principales hospitales de referencia de cada estado para todo el personal mdico y paramdico de los centros formulado sus propuestas con el personal del centro. seleccionados. Actividades: Actividades:
1.1 Seleccionar los centros que sern habilitados 1.2 Realizar un taller de diagnstico de la situacin de los equipos e insumos del centro. 1.3 Comprar y dotar al centro con los equipos requeridos. 1.4 Crear un comit de contralora social para la vigilancia de los nuevos equipos. 1.5 Contratar un servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos. 1.6 Preparar las bases del concurso de mejoramiento de la planta fsica y convocar el concurso. 1.7 Evaluar las propuestas presentadas de mejoramiento de la planta fsica y seleccionar una 1.8 Otorgar el visto bueno, contratar y ejecutar la propuesta seleccionada 1.9 Evaluar las actividades desarrolladas y los productos obtenidos. 2.1 Seleccionar los centros de salud que sern utilizados como centros de capacitacin. 2.2 Preparar los protocolos de atencin en caso de emergencias. 2.3 Preparar el material de apoyo del taller de formacin de multiplicadores. 2.4 Organizar la logstica y garantizar los equipos para dictar los talleres. 2.4 Seleccionar y formar en cada centro de salud seleccionado un grupo de mdicos que actuarn como multiplicadores. 2.5 Reproducir y entregar el material de apoyo que utilizaran los multiplicadores. 2.6 Organizar la logstica y garantizar los equipos para dictar los talleres al personal de los centros que sern habilitados. 2.7 Realizar las convocatorias al taller. 2.8 Dictar los talleres en cada centro de salud. 2.9 Evaluar los resultados de las actividades desarrolladas.
Presentado bajo el esquema de las acciones especficas sera, por ejemplo: Resultado esperado: La mujer embarazada que presenta una complicacin es tratada adecuadamente Producto1: Cada centro seleccionado ha sido mejorado Producto 2: Se han dictado talleres de capacitacin y en su infraestructura y dotado de los equipos e insumos actualizacin en tcnicas y procesos de atencin a la que requiere para atender emergencias obsttricas y embarazada y el neonato en casos de emergencia en los neonatales a travs de empresas locales que han principales hospitales de referencia de cada estado para todo el personal mdico y paramdico de los centros formulado sus propuestas con el personal del centro. seleccionados. Acciones especficas: Acciones especficas:
2.1 Diagnstico del centro. 2.2 Licitacin y equipamiento del centro. 2.3 Licitacin y reparacin de la infraestructura. 2.1 Seleccionar los centros de salud, organizar la logstica para dictar los talleres. 2.2 Dictar los talleres al personal de los centros que sern habilitados. 2.3 Evaluar los resultados de las actividades desarrolladas.
Cada actividad debe estar vinculada a un tiempo de ejecucin determinado, y debe tener un costo. Los tiempos de ejecucin deben ser realistas y tener fechas de inicio y finalizacin. Si el proyecto tiene un horizonte temporal de mas de un ao debe especificarse cul ser el alcance para cada ao. Los costos se calculan utilizando un formato que tenga las siguientes caractersticas: Actividad Recursos requeridos DescripUnidad de cin medida Anlisis de costos Cantidad Costo unitario Costo total Sub totales
Partida
Rec. Humanos Mat. Y sum. N. y Descripcin Serv. No pers. de la Accin Activos reales especfica Viticos y pasajes Otros costos Sub Total por Accin especfica : XXXXX
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 17: Estudiar la incertidumbre. Identificacin de supuestos y riesgos de operacin que podran comprometer la ejecucin del proyecto.
Al momento de planificar un proyecto debe tenerse en cuenta que no tenemos control sobre todos los eventos que estn asociados con la intervencin del problema. Un riesgo es un evento que podra ocurrir, y su ocurrencia comprometera la ejecucin de algn aspecto relevante del proyecto. Podemos trabajar la identificacin de riesgos y supuestos como dos caras de una misma moneda. Los riesgos son eventos que no deseamos que ocurran, y los supuestos son esos mismos eventos pero redactados de tal forma que lo deseable es que ocurran. Por ejemplo, si construimos viviendas en sustitucin para un determinado grupo poblacional, existe el riesgo de que las viviendas sean invadidas por grupos de personas distintos a los destinatarios originales. El supuesto, en ese caso sera: No se producen invasiones por grupos de personas distintos a los destinatarios originales.
Los supuestos son eventos externos a la unidad ejecutora, pero que se requieren para el logro del objetivo de la siguiente jerarqua9. Caractersticas de un supuesto: a) Externo: Fuera del control del gerente. b) Relevante: Su ocurrencia es determinante para el logro de los objetivos de la siguiente jerarqua. c) Probable: No se tiene certeza sobre su ocurrencia o no-ocurrencia
Utilidad de la identificacin de riesgos y/o supuestos
La identificacin de supuestos en la fase de planificacin, puede servir para incorporar nuevos productos o acciones en el proyecto. Por otro lado, una vez que el supuesto queda identificado, durante la fase de ejecucin el gerente del proyecto deber realizar todas las acciones que estn a su alcance, para tratar de darle viabilidad al mismo. Es de hacer notar que el gerente del proyecto no puede ser responsabilizado por no lograr un determinado producto, si puede demostrar que hizo todo lo posible desde su mbito de competencias, para influir en el cumplimiento de un supuesto que finalmente no se produjo.
ALERTA La idea de identificar riesgos o supuestos, no es pensar en todas fatalidades que pudieran producirse, pero si tener presente que no es cierto que todas las personas, las instituciones y los eventos naturales actan a nuestro favor cuando decidimos comenzar a ejecutar un proyecto.
RECOMENDACION Esas fuerzas, que potencialmente podran oponerse al desarrollo exitoso del proyecto, deben ser identificadas y analizadas para proponer acciones (que supondrn costos) de prevencin o planes de contingencia en caso de que se presenten.
Se refiere a las jerarquas tal como quedaron establecidas en la introduccin de la fase de Formulacin.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 18: Analizar la viabilidad de ejecucin y operacin. Anlisis de las viabilidades de implementacin, operacin temporal y operacin estable.
Las viabilidades tambin pueden organizarse de acuerdo a los momentos de ejecucin y operacin del proyecto; cada una de ellas debe ser discutida y operacionalizada.
Viabilidad de implementacin: Referida a las condiciones tcnicas y polticas que son necesarias para iniciar el proyecto o lograr apoyos
para su financiamiento. Por ejemplo, la aprobacin de un instrumento legislativo determinado por parte de la Asamblea Nacional sin el cual no podr iniciarse el proyecto.
Viabilidad de operacin transitoria: Referida a las condiciones para iniciar la ejecucin y operar el proyecto durante su primer ao. Por
ejemplo: La firma de convenios temporales, el apoyo financiero a una empresa que comienza, el tutelaje o acompaamiento a trabajadores que van a comenzar a manejar una empresa, etc.
Viabilidad de operacin estable: Referida a las condiciones que deben prevalecer para que el proyecto pueda funcionar una vez que los
apoyos financieros o tcnicos externos lleguen a su fin. Supone tambin la revisin de la sostenibilidad financiera del proyecto.
ALERTA Recuerde que la viabilidad no se refiere nicamente a sus capacidades tcnicas o financieras.
RECOMENDACION
Asegrese que el desarrollo de su proyecto cuente con: 1. La participacin y el apoyo de los sectores sociales. 2. Suficientes recursos humanos, naturales y financieros. 3. Suficiente conocimiento instrumental, tecnologa y la terminologa apropiada
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 19: Definir los indicadores de seguimiento y control.
Una vez iniciada la ejecucin del proyecto, deber trabajarse arduamente en hacerle seguimiento como mecanismo de garantizar los resultados previstos. La regla de oro para la gerencia de proyectos es: Terminar a tiempo, ajustado al presupuesto y conforme a las especificaciones. Vamos a presentar un conjunto de indicadores que permiten controlar esos elementos. Indicadores que permitan el control de Costos, Tiempos y Cumplimiento en la ejecucin de actividades y el logro de metas, son de mucha utilidad. La verificacin de la cobertura del proyecto y la medicin de posibles filtraciones o extensiones en el uso de los servicios o productos, tambin pueden ser objeto de seguimiento. En muchos casos los indicadores son relaciones del tipo: Ejecutado / Planificado, que luego se multiplican por 100 para expresarlos en forma de porcentajes.
Existen algunos indicadores de tipo genrico que se pueden utilizar sin mayores dificultades, sin embargo se debe procurar generar los indicadores especficos que permitan medir el logro de las metas que se han propuesto. El diseo de los indicadores de seguimiento se debe realizar durante la fase de formulacin, pero para poder efectuar el seguimiento es necesario que el proyecto est en marcha.
Este tipo de evaluacin resulta particularmente importante porque la mayor parte de los proyectos que se ejecutan en el sector pblico, han sido desarrollados y ejecutados sin la debida sistematizacin de los datos asociados al proyecto. Como resultado, cada vez que se inicia un proyecto parece que se estuviera partiendo de cero. Los procesos de seguimiento sistematizados y basados en indicadores generan adems del correcto control de proyecto, un proceso de fortalecimiento de las capacidades institucionales.
Ejemplos de indicadores genricos:
Indicadores de proceso: Cumplimiento de la Programacin Presupuestaria: o o (Monto Ejecutado / Monto Proyectado )* 100 (por producto) (Ejecutado acumulado en el ao / Proyectado para el ao) * 100
Gasto: o o (Gastos Operativos / Gastos Totales) * 100 (por producto ) Gasto total por beneficiario
Grado de cumplimiento por Accin especfica: o Acciones especficas ejecutadas vs. Acciones especficas programadas
Jorge Gonzlez Caro
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Tiempo real de ejecucin de Acciones especficas: o (Tiempo empleado / Tiempo previsto )*100 (por Accin especfica)
Cumplimiento de metas: o (Prestacin realizada / prestacin proyectada) * 100
Cumplimiento de Prestaciones: o (Prestacin concluida / Prestacin iniciada )* 100
Indicadores de producto. Costo: o Costo unitario de la prestacin por rea geogrfica. En el caso de que el proyecto se aplique en distintos sectores geogrficos, es importante saber el costo real por rea geogrfica. o Costo unitario de la prestacin por rea de intervencin. Si el proyecto tiene varios focos de intervencin, es importante valorar el porcentaje de los costos que cada foco utiliza.
Calidad: o Tipo de prestacin ofrecida, en relacin con los requerimientos de la prestacin definida por el proyecto. Se trata de valorar en qu medida responde el servicio o producto ofrecido a las expectativas de calidad de los beneficiarios. o Tipo de prestacin ofrecida en relacin con los requerimientos de la demanda ciudadana. En este aspecto se valora la pertinencia del producto o servicio beneficiarios. ofrecido, con relacin a los requerimientos de los
Uso: o Uso efectivo de las prestaciones del Proyecto por sus beneficiarios. El uso que efectivamente se haga del servicio o producto generado por el proyecto, definir el valor real de su inversin, facilitar su sustentabilidad y potenciar su replicabilidad. o Perspectiva del usuario. Este novedoso aspecto cobra cada da ms importancia en la evaluacin de resultados; se trata de establecer una evaluacin segn el usuario directo, independientemente de los valores que arrojen las otras evaluaciones tcnicas.
Indicadores de cobertura. Meta de Cobertura: o (Beneficiarios que se estim atender / Demanda potencial) *100.
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Grado de focalizacin: o (Beneficiarios que cumplen con los requisitos de focalizacin / Nmero total de atendidos) * 100.
Demanda atendida: o (Solicitudes atendidas / solicitudes presentadas) * 100
Cumplimiento de la meta de Cobertura: o (Beneficiarios atendidos / Beneficiarios estimados) * 100
Las variables que se utilizan en un indicador pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Sin embargo, para el clculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa, como hemos hecho en varias oportunidades en este material al utilizar matrices.
Por ejemplo, la opinin de las madres o sus familiares sobre la atencin de emergencia recibida en nuestro un ejemplo maestro podra obtenerse al trmino de cada atencin mediante una evaluacin en que indiquen si la atencin recibida fue: PESIMA -3 MUY MALA -2 MALA -1 REGULAR 0 BUENA 1 MUY BUENA 2 EXCELENTE 3
Al establecer una relacin numrica con la opinin de calidad del servicio, se pueden sumar y hacer promedios semanales e ir monitoreando la evolucin de la calidad del servicio de una manera ms o menos objetiva, de modo que se expresan cuantitativamente valoraciones de carcter cualitativo.
Es recomendable que los indicadores se discutan con los actores involucrados en el proyecto. Ello coadyuva a que los resultados de las evaluaciones y las respectivas recomendaciones sean aceptadas y entendidas con mayor facilidad.
Aunque se pueden construir cantidades enormes de indicadores, en la prctica no resulta tan beneficioso porque el esfuerzo de recopilacin y procesamiento de la informacin puede resultar mayor que el esfuerzo empeado en lograr los objetivos, distorsionando la razn de ser del proyecto.
En algunos proyectos, puede ser difcil definir los indicadores apropiados. En esos casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos llamados Proxy. Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relacin de proporcionalidad directa con el asunto que se desea medir.
Jorge Gonzlez Caro
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Por ejemplo, puede ser muy difcil determinar el grado de confianza que la gente tiene en un Servicio Obsttrico de Emergencia en una comunidad, pero se puede medir el nmero de madres que seleccionan acudir a ese centro como primera opcin.
Un buen indicador debe poseer las siguientes caractersticas: Ser objetivo, lo cual quiere decir que debe ser independiente de nuestro modo de pensar y sentir. Por ejemplo la calidad de atencin del mdico no se puede medir preguntndole al mdico. Ser medidle objetivamente, es decir, tampoco debe influir en la medicin del indicador nuestro modo de pensar y nuestros sentimientos. Por ejemplo, basar un indicador en los resultados de una encuesta aplicada a un grupo seleccionado a dedo por un integrante del equipo del proyecto sera incorrecto. Para que la medicin fuese objetiva la encuesta debera aplicarse a un grupo seleccionado en forma aleatoria. Ser relevante, lo que exige que el indicador mida un aspecto importante del logro del objetivo. De nada sirve un buen indicador, si lo que mide no es importante respecto al objetivo. Por ejemplo, si se quisiera medir la eficacia con que se realiza el traslado de una mujer que presenta una complicacin obsttrica, un indicador que de cuenta de la amabilidad del personal paramdico que viaja en la ambulancia o del consumo de gasolina de la unidad no sera para nada relevante. Ser especfico, caracterstica que requiere que el indicador mida efectivamente lo que se quiere medir. Por ejemplo, un indicador definido como Nmero total de pacientes remitidas a centros de mayor capacidad resolutiva no sera especfico, ya que podran estarse enviando pacientes que no han presentado complicaciones obsttricas. Un indicador especfico en ese caso podra ser Nmero total de embarazadas que sufrieron complicaciones y fueron remitidas a centros de mayor capacidad resolutiva Ser prctico y econmico, lo cual requiere que la obtencin y el procesamiento de la informacin para el clculo del indicador implique poco trabajo y sea de bajo costo. Por ejemplo, un indicador cuyo clculo requiera hacer continuas encuestas y la contratacin de un sistema automatizado para el procesamiento de los datos no sera prctico ni econmico si se trata de un proyecto pequeo. Debe estar asociado a un plazo, es decir, debe especificarse el perodo de tiempo para el cual se calcular el indicador (mensual, trimestral, anual, etc.).
No se utiliza el mismo tipo de indicadores en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente: A nivel de Objetivos estratgicos se trata de medir una contribucin del proyecto al logro de una poltica. A nivel de Objetivo especfico se intenta medir el impacto generado al trmino de la ejecucin del proyecto en la solucin del problema que le dio origen al proyecto. A nivel de los Resultados y Productos lo que resulta relevante medir es el uso, la cobertura, la eficacia, eficiencia y efectividad, etc. Por ltimo, a nivel de las actividades se utilizan indicadores para medir todo lo relativo a la oportunidad y los costos de su ejecucin.
Jorge Gonzlez Caro
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5. FASE DE EJECUCION:
Es el momento en el que se disean y construyen las obras si las hubiere. Se desembolsan los primeros recursos adjudicables al proyecto. Se generan bienes y servicios vinculados al proyecto. En esta fase comienzan los desembolsos de preinversin o de inversin que pueden ser cargados al proyecto.
En la fase de ejecucin se desarrollan las actividades requeridas para lograr la entrega de los productos previstos y que permitirn entrar a la fase de operacin del proyecto.
En nuestro ejemplo maestro, todas las actividades relativas al mejoramiento de la infraestructura fsica de los centros de atencin y a su equipamiento tecnolgico forman parte de la ejecucin, en tanto que las actividades que realizan los mdicos atendiendo a las mujeres embarazadas que presentan una complicacin, o las movilizaciones que se realizan de pacientes en las ambulancias adquiridas por el proyecto forman parte de la fase de operacin.
Paso 20: Identificar y seleccionar a los ejecutores del proyecto.
El trabajo por proyectos es un cambio de paradigma para el sector pblico. No es solamente una nueva tcnica de planificacin y presupuestacin, sino una nueva forma de abordar el trabajo y la accin de los organismos pblicos. Quizs nos gustara que por tratarse de un nuevo paradigma, pudisemos prescindir de todo el aparato institucional para poder trabajar con ms libertad, pero eso no es realista. Si una cosa tienen de particular los proyectos es que operan dentro de las realidades de la vida organizacional
Sin embargo, vale la pena que veamos las caractersticas que debe tener el personal que trabaja en un equipo de proyecto. Esto puede servirnos para orientar la seleccin de personal en un equipo de proyecto o para trabajar en el desarrollo del personal que disponemos:
o o o
Compromiso con la meta del proyecto y su logro. Capacidad para comunicar y compartir responsabilidades. Flexibilidad, ser capaz de cambiar de una actividad a otra en funcin de las necesidades del proyecto.
o o o o o o
Competencia tcnica en las reas que aborda el proyecto. Disposicin para admitir errores, prejuicios y ser corregido. Capacidad para comprender y adaptarse a las restricciones de recursos. Capacidad para confiar en otros, ayudarlos y recibir ayuda. Ser un jugador de equipo, no un hroe individualista. Capacidad para trabajar con dos o ms jefes.
Jorge Gonzlez Caro
Versin Definitiva
Cuando la ejecucin u operacin recae sobre empresas o personas que son contratadas especficamente para el desarrollo del proyecto o de algunos de sus componentes, debe abrirse un expediente en el que puedan recogerse y sistematizarse todas las acciones que los contratados estn ejecutando. En el expediente se puede llevar el control completo de los indicadores de seguimiento y de las recomendaciones que se hagan.
Paso 21: Clarificar las responsabilidades.
El trabajo en proyectos se orienta al logro de objetivos y no al cumplimiento del horario. Una jornada de trabajo habr culminado cuando se obtienen los resultados previstos para el da y no necesariamente cuando el reloj marca la hora de salida.
Todo miembro de un equipo de proyecto debe:

o
Tener clara toda la cadena de objetivos del proyecto. Cada persona debe saber para qu hace lo que hace, y cmo contribuye eso con el logro de objetivos superiores.
Al ser responsabilizado por una actividad, conocer las actividades predecesoras y las sucesoras, as como los compromisos de entrega de productos y las fechas esperadas de conclusin.
Familiarizarse con los indicadores de monitoreo y estar atento a cualquier desviacin que se presente.
Estar atento a que los recursos requeridos para la ejecucin de sus responsabilidades estn disponibles e informar con tiempo las deficiencias.
Documentar las tareas que ejecuta.
Paso 22: Levantar la informacin de seguimiento y control.
El seguimiento de un proyecto es el anlisis peridico de la ejecucin y/u operacin del proyecto con el objeto de establecer el grado en que las actividades de cada componente, producto o resultado planificado se estn cumpliendo. El control es el proceso de replanteo o rectificacin que se deriva de la identificacin temprana de las deficiencias identificadas con el seguimiento.
Para poder ejecutar exitosamente las labores de seguimiento es necesario tener siempre a mano los indicadores de seguimiento a nivel de procesos, productos, cobertura y resultados que fueron planificados en el paso 19, buscar los datos que se requieran para completar las frmulas de los indicadores y establecer la periodicidad del levantamiento de la informacin.
Los resultados de cada monitoreo deben archivarse en un expediente para poder visualizar la evolucin del indicador en cada perodo de levantamiento de informacin. Los grficos con escalas temporales en el eje de las X y resultados de los indicadores en el eje de las Y son muy tiles par hacer seguimiento.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 23: Elaborar informes de estado del proyecto.
Los informes de estado del proyecto deben ser muy sencillos y giles. El responsable del proyecto debera disear un formato nico que sea utilizado por todos los responsables para presentar de forma homognea el estado de sus respectivas actividades. En los informes de estado del proyecto interesa bsicamente saber si se estn ejecutando los recursos segn lo planificado (en caso de disponer de esa informacin), si se estn ejecutando las actividades de acuerdo a los tiempos previstos y si se han presentado complicaciones que no hayan podido ser resueltas por el responsable de la actividad. Los informes de estado del proyecto deberan presentarse en las reuniones de monitoreo que el equipo de proyecto debe realizar de forma continua.
Un ejemplo para formato de Informe de estado del proyecto es el siguiente: Proyecto: Producto : Actividad: Responsable: Porcentaje Previsto de avance: PP % Porcentaje Real de avance: PR % Desviacin en el avance: Recursos Previstos a la fecha: Bs. RP Recursos Ejecutados a la fecha: Bs.RE Desviacin en recursos a la fecha: Fecha:
+
PR% - PP%
+
Bs.RE Bs.RP
Dificultades que no han podido ser resueltas: Ejemplo: Proyecto: Producto : Actividad: Responsable: Porcentaje Previsto de avance: 60 %
Desarrollo e implantacin de servicios de Cuidados Obsttricos Fecha: 30/08/2006 y Neonatales de Emergencia adecuados, oportunos y de calidad Cada centro seleccionado ha sido mejorado en su infraestructura y dotado de los equipos e insumos que requiere 1.2 Realizar un taller de diagnstico de la situacin de los equipos e insumos del centro. Jos Prez Gonzlez Porcentaje Real de avance: 40 % Desviacin en el avance: Recursos Previstos a la fecha: Bs. 3.500.000 Recursos Ejecutados a la fecha: Bs.2.500.000 Desviacin en recursos a la fecha:
+
20%
+
Bs.1.000.000
Dificultades que no han podido ser resueltas:
No se ha podido obtener autorizacin del Director del Hospital X para utilizar la sala de usos mltiples para la realizacin del taller.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 24: Analizar la informacin y tomar decisiones.
El equipo del proyecto debe analizar la informacin de los informes de estado del proyecto y tomar decisiones. La atencin del control debe estar orientada a chequear los niveles de desempeo, los costos y la programacin del tiempo.
Las decisiones tpicas que se desprenden del anlisis de los informes de estado del proyecto son: o Seguir el avance sin modificaciones, porque no se detectan atrasos o complicaciones en las actividades que comprometan el logro de objetivos superiores. o Adoptar acciones correctivas, en caso de que las actividades presenten una variacin significativa respecto al plan que podra afectar el logro de objetivos superiores.
Paso 25: Realizar revisin post ejecucin.
La revisin post ejecucin supone chequear con los correspondientes medios de verificacin si se lograron las metas planteadas a nivel de los productos.
El foco de esta revisin debe centrarse en verificar si se logr la meta del producto y si la calidad y las especificaciones son las esperadas. Si se cumplieron los lapsos de entrega de los productos. Si se ejecutaron los recursos correctamente.
Para ejecutar la revisin post ejecucin deben tenerse a mano los indicadores que fueron diseados en la fase de formulacin y sus respectivos medios de verificacin.
Paso 26: Emitir informe de aprobacin de la ejecucin.
Despus de realizada la revisin post ejecucin se debe levantar un informe que incluya el estado final de cada uno de los indicadores de producto y los medios de verificacin utilizados.
El informe deber incluir una narrativa acerca de los puntos fuertes y dbiles del proceso de ejecucin, as como recomendaciones para mejorar el desempeo.
Paso 27: Cerrar todos los procesos administrativos del proyecto en su fase de ejecucin.
Al finalizar la fase de ejecucin se debe proceder a cerrar los expedientes, chequear que se han cancelado todas los compromisos financieros, hacer las cartas formales de terminacin de actividades y de recepcin / entrega de los productos y obtener la aprobacin de los organismos contralores (formales y comunitarios).
Jorge Gonzlez Caro
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6. FASE DE OPERACIN:
Es el momento en que el proyecto se pone en marcha. Tiene costos de operacin, ampliacin, modernizacin, mantenimiento y posibles ingresos. El proyecto opera durante el lapso que se haya previsto como vida til y mientras siga produciendo los bienes o prestando el servicio para el cual fue concebido. Es el conjunto de actividades de carcter continuo que se realizan para lograr el propsito para el cual fue concebido el proyecto. En trminos tcnicos todo lo relativo al seguimiento y control es equivalente a lo realizado en la fase de ejecucin, de modo que a continuacin solo presentaremos los elementos novedosos relacionados con esta fase.
Los Pasos 28, 29,30, 32 y 33 que corresponden a los procesos de:

o o o o o
Identificar y seleccionar a los operadores del proyecto. Clarificar las responsabilidades. Levantar la informacin de seguimiento y control. Elaborar informes de estado del proyecto. Analizar la informacin y tomar decisiones.
reciben exactamente el mismo tratamiento tcnico que sus homlogos correspondientes a la fase de ejecucin que ya fueron presentados.
Paso 31: Realizar evaluaciones de perspectiva del beneficiario.
La evaluacin de perspectiva del beneficiario es una herramienta de anlisis de las fortalezas y debilidades de un proyecto social y de los impactos que genera en las condiciones de vida de la poblacin beneficiaria del programa. Esta evaluacin est dirigida a mejorar la gestin del proyecto y a contribuir a la transparencia en los procesos de ejecucin y operacin. Los aspectos que tpicamente abarcan estas evaluaciones son:
o o o o
La adecuacin entre los productos del proyecto y las necesidades de la poblacin. Los efectos que el proyecto tiene sobre las condiciones de vida de los usuarios. Los logros alcanzados. Los impactos generados.
Para hacer evaluaciones de perspectiva de los beneficiarios deben en primer lugar determinarse los aspectos que sern evaluados, identificar los actores sociales que tendrn participacin directa en la evaluacin, identificar o construir los indicadores que se utilizarn, levantar los datos conjuntamente con los beneficiarios, sistematizar y analizar la informacin y finalmente producir un informe.
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 34: Emitir informes peridicos de funcionamiento.
Los proyectos no pueden ser evaluados solamente al final del perodo de operacin porque los resultados que se generan de esa evaluacin no podrn ser utilizados para mejorar la gestin del proyecto.
Todo el personal tcnico del proyecto debe estar enterado de la forma en la que se va desarrollando el proyecto. Ya establecimos que una excelente herramienta de informacin son los grficos que colocan una escala temporal en el eje de las X y las variables a medir en el eje de las Y. Algunos ejemplos de grficos que podran ser utilizados para informar peridicamente sobre el funcionamiento de un proyecto son los siguientes:
PERSONAS ATENDIDAS POR MES
250
a)
200 200
230
NUMERO DE PERSONAS
150
150
120 100 80
50
0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
MUERTES NEONATALES EN EL HOSPITAL X

45 40
b)
40 35 35 30 30 NUMERO DE MUERTES 30
25 20 20 15 15
10
0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Jorge Gonzlez Caro
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7. FASE DE EVALUACION DE EFECTOS E IMPACTOS:

Paso 35: Evaluar el grado de cumplimiento de las metas previstas.
La clave para evaluar las metas es que los productos hayan sido descritos incluyendo la cantidad de producto que se desea generar, las caractersticas de esos productos y los lapsos de duracin y entrega de los mismos. Los productos como establecimos en la fase de formulacin deben estar asociados a resultados y esos resultados tambin deben tener metas.
La estructura de los indicadores de cumplimiento de metas es exactamente la misma que le dimos a los productos y a los resultados en la fase de formulacin. La diferencia es que en la fase de formulacin habamos anotado una hiptesis de lo que pensbamos seran los resultados, en tanto que en esta fase se anotan los valores reales alcanzados.
El grado de cumplimiento de metas en trminos generales puede calcularse de la manera siguiente:
Grado de cumplimiento = (Meta alcanzada * 100) Meta prevista
Ejemplo: Nuestra meta era reducir la mortalidad materna en un 75% y logramos reducirla en un 54%, entonces podemos calcular:
Grado de cumplimiento de la meta = (54 * 100) = (5400) = 72% 75 75
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 36: Evaluar la efectividad, la eficacia y la eficiencia del proyecto.
Adicionalmente se pueden crear indicadores para determinar la Efectividad, la Eficacia y la Eficiencia del proyecto.
En primer lugar estableceremos los conceptos que sern operacionalizados: a) EFECTIVIDAD: Es la relacin existente entre los resultados reales y los objetivos planificados. Expresa el logro concreto de los fines, objetivos y metas deseadas. b) EFICACIA: Grado en el cual se alcanzan los objetivos y metas del proyecto en la poblacin beneficiaria, en un perodo determinado, independientemente de los costos que ello implique. c) EFICIENCIA: Relacin existente entre los productos y los costos de los mismos. Implica minimizar costos o maximizar la produccin.
El procedimiento sugerido es el siguiente:

o o o o
Identificar los objetivos y las metas de resultado del proyecto. Identificar los indicadores de resultado, previamente construidos en el diseo para cada objetivo. Recolectar y procesar la informacin de los indicadores. Sobre la base de la informacin recolectada y procesada, contrastar los datos considerando las siguientes categoras claves: M = Meta total prevista del resultado. T = Tiempo previsto del resultado. R = Recursos previstos para el resultado. L = Meta alcanzada del resultado (Logro). Tr = Tiempo en el que efectivamente se logr el resultado. Rr = Recursos realmente ejecutados para alcanzar el resultado.
Analizar el cumplimiento de las metas de resultado, utilizando las siguientes frmulas: Anlisis de la efectividad: ( L / M ) * 100 Anlisis de la eficacia: [ ( L*T) / ( M * Tr) ] * 100 Anlisis de la eficiencia: [ ( L*T * R ) / ( M * Tr * Rr ) ] * 100
Registrar la informacin obtenida.
Jorge Gonzlez Caro
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Veamos un ejemplo de estos ltimos indicadores en funcin del proyecto maestro que hemos venido trabajando. Digamos que esta tabla corresponde a lo planificado o previsto: Programa o Proyecto Programa integral para la reduccin de la mortalidad materna y neonatal a nivel nacional Mejoramiento, ampliacin e instalacin de servicios de cuidados obsttricos de emergencia Atencin y prevencin durante el embarazo Planificacin familiar para la prevencin del embarazo no deseado Unidad de medida del resultado Puntos reducidos en la tasa de mortalidad materna Puntos reducidos en la tasa de mortalidad neonatal Servicios de cuidados Obsttricos de Emergencia totalmente habilitados Mujeres embarazadas que reciben atencin y controles completos Mujeres o parejas que asisten a consultas de prevencin y reciben apoyo de algn tipo Meta total prevista Tiempo de logro previsto Recursos previstos expresados en MMM Bs.
Reducir 20 puntos / 100.000 nacidos vivos Reducir 5 puntos / 1.000 nacidos vivos 05 establecimientos por cada 100.000 habitantes (04 bsicos y 01 integral) 90% de las mujeres embarazadas
36 meses
36 meses
24 meses
24 meses
800.000 mujeres o parejas
12 meses
Supongamos que se producen los siguientes resultados: Recursos realmente utilizados expresados en MMM Bs.
Programa o Proyecto
Programa integral para la reduccin de la mortalidad materna y neonatal a nivel nacional Mejoramiento, ampliacin e instalacin de servicios de cuidados obsttricos de emergencia Atencin y prevencin durante el embarazo Planificacin familiar para la prevencin del embarazo no deseado
Unidad de medida del resultado

Puntos reducidos en la tasa de mortalidad materna Puntos reducidos en la tasa de mortalidad neonatal Servicios de cuidados Obsttricos de Emergencia totalmente habilitados Mujeres embarazadas que reciben atencin y controles completos Mujeres o parejas que asisten a consultas de prevencin y reciben apoyo de algn tipo
Logro alcanzado
Tiempo realmente utilizado
Reduccin de 16 puntos / 100.000 nacidos vivos Reduccin de 4.5 puntos / 1.000 nacidos vivos 04 establecimientos por cada 100.000 habitantes (03 bsicos y 01 integral) 70% de las mujeres embarazadas 900.000 mujeres o parejas
39 meses 39 meses
24 meses
18 meses
1.8
10 meses
1.5
Jorge Gonzlez Caro
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Podemos calcular la Efectividad, Eficacia y Eficiencia: Programa o Proyecto

Programa integral para la reduccin de la mortalidad materna y neonatal a nivel nacional Mejoramiento, ampliacin e instalacin de servicios de cuidados obsttricos de emergencia Atencin y prevencin durante el embarazo
Unidad de medida del resultado

Puntos reducidos en la tasa de mortalidad materna Puntos reducidos en la tasa de mortalidad neonatal Servicios cuidados Obsttricos Emergencia totalmente habilitados de de
Efectividad ( L / M ) * 100 (16/20)*100 = 80% (4.5/ 5)*100 = 90%
Eficacia
[ ( L*T) / ( M * Tr) ] * 100
Eficiencia
[ ( L*T * R ) / ( M * Tr * Rr ) ] * 100
[(16*36)/(20*39)]*100 = 73.84 % [(4.5*36)/(5*39)]*100 = 83.07 %
(4/5)*100 = 80%
[(4*24)/(5*24)]*100 = 80%
[(4*24 *5) / (5*24*6 )] * 100 =
66.66 %
Planificacin familiar para la prevencin del embarazo no deseado
Mujeres embarazadas que reciben atencin y controles completos Mujeres o parejas que asisten a consultas de prevencin y reciben apoyo de algn tipo
(70/90)*100 = 77.78%
[(70*24)/(90*18)]*100 =
[(70*24*2)/(90*18*1.8)]*100=
103.70 %
115.22 %
(900.000/800.000)*100 = 112.5%
[(900*12)/(800*10)]*100
[(900*12*1)/(800*10*1.5)]*100=
= 135 %
90 %
Jorge Gonzlez Caro
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Paso 37: Identificar las modificaciones en los indicadores de situacin inicial del problema.
La evaluacin de impacto es un anlisis que nos permite determinar si el proyecto ha generado cambios relevantes en las condiciones de vida de la poblacin beneficiaria. La informacin generada por la evaluacin de impacto puede ser de utilidad para continuar, expandir o cancelar un proyecto. No existe un mtodo ni una tcnica preestablecida para realizar evaluaciones de impacto, pero las preguntas que orientan estas evaluaciones siempre sern:
o o o o
Se produjeron modificaciones en los indicadores del problema que le dio origen al proyecto? En qu medida se dieron esos cambios? Las personas valoran los cambios que se han producido? Puede decirse de una manera razonable que esos cambios fueron generados por las actividades y los productos generados por el proyecto?
Paso 38: Describir el impacto del proyecto. Si los impactos se producirn a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es recomendable buscar indicadores indirectos (proxy). Como dijimos en una seccin anterior, estos son indicadores que miden alguna caracterstica distinta de la deseada, pero que se sabe est altamente correlacionada con la que queremos medir. Por ejemplo, si no existiesen estadsticas sobre morbilidad de la poblacin y fuese muy costoso generarlas, un indicador indirecto de la disminucin de la tasa de morbilidad podra ser: Porcentaje de disminucin de la inasistencia escolar por mes
Paso 39: Analizar el impacto del proyecto.
Debe tenerse mucho cuidado al analizar los impactos de un proyecto. El impacto social, se refiere como dijimos antes, a los cambios o variaciones observables en los destinatarios del proyecto. Estas variaciones positivas o negativas deben medirse en funcin de la satisfaccin de necesidades humanas, de la promocin de mejores condiciones de vida y/o de los cambios que el proyecto pueda haber propiciado en actitudes, aptitudes, condicionantes, comportamientos, mentalidades, hbitos, etc.
Estas variaciones son de carcter estructural, y en la mayora de los casos se va a requerir mucho tiempo para que tales cambios sean observables. Se puede cometer el error de adelantar juicios sobre impactos si no se hace un estudio que permita aislar los efectos del proyecto, y no confundirlos con efectos de otros condicionantes que estn operando simultneamente en la poblacin beneficiaria. Se pueden extrapolar relaciones de causa efecto y generar conclusiones adelantadas que no necesariamente son ciertas. Por ejemplo, cuando se aprecia que todos los nios que participan de las orquestas sinfnicas infantiles son buenos estudiantes, se puede cometer el error de pensar que la disciplina que da el estudio de la msica los hace buenos estudiantes, cuando es probable que la disciplina innata que los hace buenos estudiantes sea la misma que les permite estudiar msica y dominar un instrumento.
Jorge Gonzlez Caro
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APENDICE A: El estudio sistmico de los problemas.
Una vez seleccionado el problema considerado prioritario, se procede a explicarlo. La calidad de las propuestas de solucin (proyectos) depende directamente de la rigurosidad y calidad de la explicacin que se desarrolle. Previamente vamos a precisar algunos conceptos fundamentales: Descriptor: Es una manifestacin evidente del problema; se debe expresar en forma de indicador. Consecuencia: Es otro problema, distinto al problema que se explica y que se presentar o agravar si no se resuelve oportunamente el problema en estudio. Causas: Son variables (a veces problemas intermedios) que explican los descriptores del problema. Causas claves: Son causas cuya resolucin genera cambios significativos en los descriptores del problema. Su identificacin es vital para la formulacin de proyectos.
El flujograma sistmico causal:
Para realizar el estudio sistmico de un problema se procede a identificar: a) Un conjunto de descriptores del problema. b) Un conjunto de consecuencias del problema. Luego se construye un Modelo Explicativo Causal del problema, explorando las causas que lo producen y las relaciones existentes entre ellas. Es necesario recalcar que ste es un proceso de construccin que requiere ensayo y error, revisiones permanentes y reconsideraciones hasta lograr una explicacin satisfactoria.
Pasos para construir un modelo explicativo sistmico causal: 1. Se precisa el enunciado del problema. 2. Se disponen los descriptores del problema en cuadros de texto en forma vertical hacia la derecha de la hoja. 3. Se registran los descriptores haciendo uso de una llave y a la extrema derecha de la hoja se disponen las consecuencias en cuadros de texto. 4. Se concentra la atencin en el primer descriptor y se pregunta Por qu se produce?, La respuesta es una causa de primer nivel que se enumera, se coloca en un cuadro de texto al lado izquierdo del descriptor y se vincula con este a travs de una flecha que salga de la causa. 5. Se repite el paso 4 para cada descriptor. Es posible que un descriptor tenga varias causas directas (primer nivel) o que una misma causa explique varios descriptores. 6. Agotado el primer nivel de explicacin (causas directas), se concentra la atencin en la primera causa y se pregunta Por qu se produce?, la respuesta es una causa de segundo nivel (indirecta) que tambin se enumera, se coloca en un cuadro de texto a la izquierda de la causa que explica y se vincula con sta a travs de una flecha. 7. Se repite reiterativamente el paso 6 hasta alcanzar la frontera del problema, que es un lmite prctico que se establece cuando la explicacin trasciende el problema analizado, a efectos de focalizar su estudio y detener
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la explicacin que de otro modo podra extenderse ad infinitum. Tambin se puede detener la explicacin, cuando encontramos causas que corresponden a condicionantes histricos o a patrones culturales arraigados en la poblacin. MODELO ESQUEMTICO DE UN SISTEMA EXPLICATIVO CAUSAL
C5 C8 CONS 2 C2 C6 C10 C7 C4 C3 C9 D3 CONS 4 D2 CONS 3 C1 D1 CONS 1
El anlisis de impacto cruzado:
Despus de construido el Modelo explicativo se elabora una Matriz Gamma de Impacto Cruzado, la cual constituye un instrumento que permite analizar el nivel de incidencia que tiene cada uno de los factores explicativos (causas), sobre el resto de los factores, para luego identificar las llamadas causas claves o nudos crticos del problema. La matriz gamma se construye de la manera siguiente: a) Se construye una matriz cuadrada que tenga tantas filas y columnas, como causas se hayan identificado en el modelo explicativo. b) Se disponen en las filas y columnas los cdigos alfanumricos correspondientes a cada una de las causas, tal como se muestra a continuacin:
C1 C1 C2 C3 C4 : Cn Suma pasiva
C2
C3
C4
........
Cn
Suma activa
Total
c) Se procede a llenar la matriz, analizando el nivel de incidencia que cada causa tiene sobre las dems. La pregunta clave es, qu incidencia tiene la Causa x sobre la Causa y, la Causa z, etc.? se establecen los valores de incidencia en forma consensuada con todo el equipo de trabajo, tanto mejor si ste es
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multidisciplinario. Los valores de incidencia que se utilizan son los siguientes: Alto 3; Medio 2; Bajo 1; Nulo 0. d) Es importante tener presente tres reglas bsicas: la primera es que las causas no se impactan a s mismas, en ese sentido la diagonal correspondiente a las incidencias de una causa con s misma, se anula rellenndola con ceros. La segunda tiene que ver con la percepcin de la incidencia; debe ser una impresin de primer impacto, no debe ser demasiado reflexiva porque se trata de un conjunto de causas que explican un mismo problema, en consecuencia, si se analiza con mucha profundidad cada una de las relaciones, vamos a obtener una matriz en la que todas las causas tienen un alto nivel de incidencia sobre todas las dems. La tercera, es la relativa al sentido del impacto, la flecha colocada en la esquina superior izquierda de la matriz, indica el sentido en el que se realiza el anlisis; esto es sumamente importante porque las incidencias no son necesariamente bidireccionales. e) Establecer los impactos de manera consensuada, no significa que hasta no ponerse de acuerdo no se puede seguir avanzando. Todo lo contrario, el trabajo debe ser ms o menos rpido. Si todos estn de acuerdo en un alto impacto, entonces se valora con un 3. Si todos estn de acuerdo en que no hay incidencia, entonces se valora con 0, y se procede de la misma manera para los impactos bajos y medios valorndolos con 1 y 2 respectivamente. Ahora bien, si la mayora ve un alto impacto, pero algn miembro del equipo de anlisis no lo percibe as, se le pide que explique su punto de vista, si persiste el desacuerdo, se valora con 2 y se contina el trabajo. De igual forma, si la mayora no percibe ningn impacto pero algn miembro del equipo si lo hace, se le pide que explique su punto de vista, si persiste el desacuerdo se valora el impacto con 1. f) Luego se realiza la sumatoria de las filas y columnas, al sumar los valores de una fila obtenemos la
motricidad de la causa (suma activa) y al sumar los valores de una columna obtenemos la dependencia (suma pasiva), en la esquina inferior derecha colocamos la suma total. La suma total debe ser la misma si se suman las columnas o si se suman las filas. g) Finalmente, se calcula el promedio de actividad del sistema problema. Para ello, se divide la SUMA TOTAL entre el nmero total de Causas.
El estudio de Motricidad-Dependencia:
La Matriz obtenida se va a transformar en un grfico cartesiano. Se construyen pares ordenados para la funcin problema en los que la primera componente corresponde a la suma activa (SA) y la segunda componente corresponde a la suma pasiva (SP).
Para construir el grfico de motricidad-dependencia se construyen dos ejes coordenados, el eje de las abscisas (x) corresponde a la motricidad y por lo tanto su escala debe ser equivalente a los valores obtenidos en la suma activa. El eje de las ordenadas (y), corresponde a la dependencia y por lo tanto su escala depende de los valores de la suma pasiva.
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Luego se procede a ubicar las causas en el plano siguiendo el criterio de construccin de puntos en el que cada par ordenado se asocia a una Causa de la manera siguiente: Ci (SAi, SPi). Finalmente se divide el plano en cuatro cuadrantes, trazando lneas divisorias perpendiculares a cada eje, en el punto correspondiente al promedio de actividad del sistema problema. Estos ejes dividen el grfico en cuatro cuadrantes que hemos denominado I, II, III y IV. El eje de las abscisas, corresponde a la Motricidad del sistema; por encima del promedio de actividad estaremos hablando de alta motricidad, es decir cuadrantes I y IV. En los cuadrantes II y III, ubicaremos la baja motricidad. El eje de las ordenadas, corresponde a la dependencia, por lo tanto diremos que en los cuadrantes I y II hay alta dependencia, en tanto que la baja dependencia se sita en los cuadrantes III y IV. De esta forma los cuadrantes representan la actividad del sistema de acuerdo al siguiente esquema:
Utilidad interpretativa del grfico de Motricidad-Dependencia:
Cuadrante I: Alta Motricidad Alta Dependencia Estas causas nos pueden ayudar a dimensionar el problema en trminos de los deterioros estructurales que est ocasionando en la poblacin y representan las acumulaciones del problema. No es recomendable actuar directamente sobre estas causas, ya que tienen un alto grado de dependencia y por consiguiente, se van a resolver solas con el tiempo si se atacan las causas de mayor motricidad y menor dependencia. Estas causas se pueden utilizar para redactar la justificacin del proyecto. Cuadrante II: Baja Motricidad Alta Dependencia En este espacio causal podramos actuar si necesitamos implementar medidas efectistas o de corto plazo, que le trasmitan a la poblacin la preocupacin por resolver el problema; que se pueden ejecutar a un costo relativamente bajo pero que no producirn impactos reales en la resolucin del problema. Actuando de manera aislada en este cuadrante no se logra resolver el problema de fondo. Sin embargo, es de mucha utilidad para mostrar resultados inmediatos, de un costo relativamente bajo y de baja dificultad de ejecucin. Este espacio corresponde a las acciones coyunturales, pero por tener un alto grado de dependencia con otras causas de mayor motricidad, es ideal para ejecutar acciones de corto plazo, que guarden relacin y consistencia con acciones de largo plazo.
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Cuadrante III: Baja Motricidad Baja Dependencia En este espacio causal no vale la pena actuar; sin embargo la informacin que suministra este cuadrante puede ser de utilidad para la elaboracin del discurso poltico sensible, pues all podemos encontrar las necesidades mas sentidas y concretas de la poblacin en trminos de su vivencia cotidiana. Por su bajo nivel motricidad no genera impactos en el sistema pero tampoco compromete el discurso que se pueda armar a partir de su interpretacin, porque tiene un bajo nivel de dependencia. Regularmente se pueden encontrar en este espacio, las causas que se hayan estado utilizando como excusas para justificar la situacin problema, pero que en realidad no tienen una real incidencia.
Cuadrante IV: Alta Motricidad Baja Dependencia Es en este espacio causal donde podemos desarrollar una accin efectiva que impacte de manera significativa el problema. Sirve para disear acciones estructurales que resuelvan de manera definitiva el problema analizado. Observacin prctica10: A travs de los aos, la aplicacin prctica de esta tcnica nos ha demostrado que el eje de la Motricidad, guarda una relacin de proporcionalidad directa con la dificultad, el costo y el tiempo de entrega de resultados. Por lo tanto, la recomendacin general es desarrollar una intervencin que presente un balance adecuado entre el Cuadrante II y el Cuadrante IV. La actuacin en el IV garantiza soluciones estructurales, pero puede tomar mucho tiempo, ser difcil y costosa. De modo que, hay que combinar esa intervencin con el Cuadrante II que produce resultados de corto plazo, ms sencillos y de menor costo.
reas de intervencin sugeridas:
Este balance proporciona intervenciones que muestran capacidad de logro en el corto plazo y ello resulta muy til en organizaciones que requieren legitimar su actividad mediante la aprobacin pblica de resultados, pero al mismo tiempo producen resultados efectivos en el mediano y largo plazo.
10
Basada en mltiples ejercicios y proyectos realizados por Jorge Gonzlez Caro
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Apndice B: Anlisis de las motivaciones de los actores.

Entendemos la motivacin como una combinacin del inters que un actor puede tener en que se ejecute o no, un determinado componente de un proyecto y el valor o importancia que ese actor le confiere a ese componente. Para determinar la motivacin hacemos una combinacin intereses y valores que va desde un extremos negativo que sera: Estar dispuesto a hacer algo para impedir que se ejecute, hasta un extremo positivo que identificamos como: Estar dispuesto a incorporarse y trabajar en la ejecucin. Pasos para el desarrollo del anlisis: a) Construya una matriz colocando los actores relevantes en las Filas y las Alternativas diseadas en las columnas. b) Valore la motivacin de cada Actor respecto a cada alternativa diseada. Esta valoracin se hace utilizando la siguiente escala de ponderacin: LE MOLESTA QUE SE EJECUTE PERO NO VA A ACTUAR PARA EVITARLO -2 NO LE GUSTA LA IDEA PERO NO LE MOLESTA QUE SE EJECUTE -1 LE GUSTA LA IDEA PERO NO VA A COLABORAR EN SU EJECUCIN 1 LE GUSTA LA IDEA Y EST DISPUESTO A COLABORAR DE MANERA INDIRECTA 2
DISPUESTO HACER ALGO PARA IMPEDIR QUE SE EJECUTE -3
NO LE DA NINGUNA IMPORTANCIA
EST DISPUESTO A INCORPORARSE Y TRABAJAR EN LA EJECUCION
c) Haga la sumatoria de los valores asignados en las Filas y en las Columnas. La sumatoria de las Filas indica el grado de Apoyo o de Rechazo que el Actor tiene hacia cada Alternativa. La sumatoria vertical indica el nivel de consenso o conflictividad que cada Alternativa genera entre los actores involucrados. d) Detngase a reflexionar cuando la Alternativa diseada sea conflictiva, es decir cuando la sumatoria vertical de una Alternativa arroje un total negativo. MATRIZ DE MOTIVACIONES DE LOS ACTORES: 3
Alt.1 Actor 1 Actor 2 Actor 3 : Actor n
Alt.2
Alt.3
Alt.4
..
Alt.n
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APENDICE C: Anlisis de la viabilidad tcnica.

Lo que se presenta a continuacin es una matriz que permite resumir y ponderar los resultados de los estudios de prefactibilidad econmica, legal, social, etc.
Pasos a seguir para realizar el anlisis: a) Construya una matriz colocando las Alternativas diseadas en las Filas y los Criterios de viabilidad tcnica en las columnas. Pueden ser criterios de viabilidad los siguientes: o o o o o o o o o Capacidad tcnica de la organizacin para desarrollar la alternativa. Posibilidad de conseguir financiamiento. Empleos directos o indirectos generados Desarrollo de un rea geogrfica declarada estratgica Disposicin de la comunidad a incorporarse activamente a su desarrollo. Proporcin de beneficiarios respecto a los afectados por el problema. Inclusin de distintos sectores en la ejecucin o beneficios. Posibilidad de obtener resultados en un plazo perentorio. Muchos otros que se discutan en la organizacin promotora del proyecto.
b) Valore la presencia del criterio en la Alternativa diseada. Esta valoracin se hace utilizando la siguiente escala de ponderacin:
NULA 0
BAJA 1
MEDIA 2
ALTA 3
c) Haga la sumatoria de los valores asignados en forma horizontal. Esta sumatoria le indica cules son las Alternativas que tienen mayor viabilidad de ser ejecutadas de acuerdo a los criterios utilizados por la organizacin promotora del proyecto.
MATRIZ DE VIABILIDAD: Criterio 1 Alt.1 Alt.2 Alt.3 : Alt.n Criterio 2 ................ Criterio n
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Se pueden incluso priorizar y seleccionar alternativas utilizando una tabla resumen:
Pasos para la construccin de una tabla resumen: a) Construya una matriz colocando las Alternativas diseadas en las Filas y en las columnas coloque Motivacin de los actores involucrados y Viabilidad tcnica. b) Coloque en cada columna los valores correspondientes a las sumatorias obtenidas por cada Alternativa en las dos matrices anteriores. c) Haga una nueva sumatoria de las Filas. d) Identifique la prioridad de mayor a menor colocando 1 a la que obtenga la mayor sumatoria, 2 a la siguiente y as sucesivamente. El valor de la sumatoria le indica cules son las alternativas que tienen una mejor combinacin de consenso y viabilidad tcnica.
MATRIZ RESUMEN DEL ANALISIS: MOTIVACION Alt.1 Alt.2 Alt.3 : Alt.n VIABILIDAD PRIORIDAD
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APENDICE D: Las actividades, las redes de planeacin y la ruta crtica de un proyecto (PERT-CPM). Gerencia del tiempo y la organizacin del cronograma de trabajo: Vimos en la seccin correspondiente a las actividades que todas deben estar vinculadas al tiempo, tener un fecha de inicio, una fecha de culminacin y por ende una duracin estimada. Una vez que se ha estimado la duracin de cada actividad, es preciso determinar la secuencia en la que sern ejecutadas. Las actividades se ejecutan en un determinado orden. Por ejemplo, para dictar un taller, primero hay que haber contratado a un facilitador, para contratar a un facilitador antes debe haberse definido el tema del taller, etc. Cuando una actividad A debe obligatoriamente ejecutarse antes de que se ejecute una actividad B, decimos que A es predecesora inmediata de B.
Grficamente podemos expresarlo de la manera siguiente:
Si tenemos tres actividades como por ejemplo:
Decimos que A es predecesora inmediata de B, y decimos que B es predecesora inmediata de C. Pero no consideramos A como predecesora inmediata de C. Algunas actividades no tienen actividades predecesoras, en nuestro ejemplo la actividad A.
Utilizando la siguiente tabla podemos organizar las actividades de acuerdo a su secuencia de ejecucin.
Productos
Actividades
Duracin estimada
Predecesora inmediata
Todas las actividades del proyecto deben organizarse en esta tabla, agrupadas por componentes o productos.
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Una vez organizadas de esta forma, las actividades del proyecto se pueden introducir en programas como MS-Project, Harvard Project Management o cualquier otro disponible en el mercado, para realizar gestin de proyectos utilizando una computadora.
La tabla anterior, resultar realmente til si podemos representarla grficamente. El resultado de expresar la tabla grficamente, es lo que llamamos una red de planeacin, que es una herramienta utilizada para
planificar y controlar los tiempos de ejecucin de un proyecto.
Las actividades se representan grficamente como un cuadro que denominaremos nodo de actividad. Colocamos en el centro un nmero que identifica la actividad y cuatro valores en cada una de las esquinas del cuadro.
IA N
CA
IA representa los tiempos de Inicio Adelantados. CA representa los tiempos de Conclusin Adelantados. IT representa los tiempos de Inicio Tardos.
IT
CT
CT representa los tiempos de Conclusin Tardos.
El nmero de la actividad es un cdigo que utilizamos para identificarla. Los tiempos que han sido definidos como de Inicio y Conclusin, Adelantados y Tardos, se irn calculando basados en sus tiempos estimados de ejecucin, en la medida en que se construya la llamada red de planeacin. Ya hemos definido las redes de planeacin como una representacin grfica de la secuencia y duracin de las actividades. Para graficar la secuencia de las actividades, se utilizan convenciones grficas.
A manera de ilustracin presentamos algunas posibilidades:
REPRESENTACIN GRFICA DE SECUENCIA DE ACTIVIDADES
2 2 1
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Pasos para la construccin de una red de planeacin: Comience la red con un nodo de INICIO y termnela con un nodo de FIN. Utilice convenciones grficas para representar la secuencia de las actividades. La secuencia de los nodos deber ir de izquierda a derecha. No deben existir ciclos de flujo hacia atrs. Todos los nodos excepto los de inicio y fin, debern tener al menos un nodo predecesor y un nodo sucesor. No pueden existir nodos aislados. Se sugiere la construccin de una red para cada componente. Los tiempos que se colocan en los nodos de actividad son los tiempos que es necesario haber consumido para iniciar o concluir la actividad. Los tiempos adelantados se calculan partiendo de asignarle 0 consumo de tiempo para los Inicios Adelantados (IA) de las actividades sin predecesoras y sumando las duraciones estimadas, para determinar su conclusin adelantada. Los tiempos tardos se calculan partiendo de la ltima conclusin adelantada y restando las duraciones estimadas, para determinar los inicios tardos.
Veamos un ejemplo. Suponga que usted tabula los tiempos y la secuencia de ejecucin de las actividades requeridas, para la produccin de un determinado producto de un proyecto.
No. de la Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Duracin (das) 12 15 7 6 10 8 30 10 5 15 25 7
Predecesora inmediata 1; 2 3 4 4 5 7 6; 9 8 10; 11
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En primer lugar graficamos la secuencia de actividades de acuerdo a la informacin presentada en la tabla anterior.
RED DE PLANEACIN
Luego procedemos a calcular los tiempos adelantados.
El tiempo de Inicio Adelantado de una actividad X, es el tiempo ms temprano en el cual todas las actividades que la preceden se han completado y por tanto, se puede iniciar la actividad X. Los tiempos de Conclusin Adelantada, se calculan sumando al tiempo de inicio la duracin de la actividad. Las actividades que no tienen predecesoras inmediatas se inician con cero tiempo consumido. ESTIMACIN DE TIEMPOS ADELANTADOS
Las actividades 1, 2 y 3 comienzan en 0 porque no tienen predecesoras inmediatas. La actividad 1 concluye en 12 porque su duracin es de 12 das, 15 das para la 2 y 7 das para la 3. Los tiempos de conclusin se obtienen de sumar la duracin al tiempo de inicio que es 0. La actividad 4 inicia en 15 porque requiere que la 1 y la 2 hayan concluido para poder iniciar, lo ms temprano que puede iniciar cumpliendo ese requisito es el 15 cuando haya concluido la actividad 2. La actividad 4 concluye en 21dias porque su duracin es 6 das que se suman a los 15 das del inicio. Siguiendo ese mismo razonamiento, se calculan todos los tiempos de inicio y conclusin adelantados hasta llegar al fin de la red. El 78 reflejado como tiempo de conclusin de la actividad 12, significa que la ejecucin de las doce actividades previstas requiere de 78 das hbiles para su culminacin. En
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este momento, usted puede fijar una fecha de inicio para la produccin de este componente y sobre un calendario contar 78 das hbiles para establecer la fecha en la que estar terminando la produccin del componente. Si ofrece la entrega de su producto o componente para una fecha anterior a la indicada en el calendario, podra estar cometiendo un grave error.
Ahora construyamos los tiempos tardos y luego discutiremos su utilidad. Para el clculo de los tiempos tardos se procede de manera inversa, es decir haciendo los clculos a partir del Fin y movindose hacia el Inicio. Se comienza colocando como tiempo de Conclusin Tarda de la ultima actividad, su mismo tiempo de Conclusin Adelantada y luego se va restando la duracin para determinar los tiempos de Inicio Tardo y de esa forma, se va avanzando hasta llegar al nodo de Inicio.
Analicemos una parte de la red calculando los tiempos tardos.
El proceso se inicia repitiendo como Conclusin Tarda el tiempo de Conclusin Adelantada de la ltima actividad y se le resta su duracin para determinar su Inicio Tardo. Por tanto, la actividad 12 tiene Conclusin Tarda 78 das y restando la duracin de 7 das se obtiene el Inicio Tardo de 71 das. Luego dado que el inicio Tardo de la actividad 12 es 71 das, entonces sus actividades predecesoras pueden concluir a ms tardar en 71 das sin producir retrasos en el proyecto. Luego, se establecen 71 das como Conclusin Tarda de las actividades predecesoras inmediatas que son la 10 y la 11. Al restar sus respectivas duraciones encontramos que los tiempos de Inicio Tardos son 56 y 46 respectivamente. El tiempo de Conclusin Tarda de la actividad 9 sera 56 das y al restarle sus 5 das de duracin tenemos que su Inicio tardo es 51 das.
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El clculo completo de tiempos adelantados y tardos del ejemplo seria el siguiente:
ESTIMACIN COMPLETA DE TIEMPOS EN UNA RED DE PLANEACIN
La interpretacin de los tiempos Adelantados y Tardos le permite al gerente del proyecto tomar decisiones sobre qu actividades priorizar y en cules asignar personal con mayores niveles de responsabilidad. El gerente del proyecto utiliza la red como una herramienta para planificar, controlar y ejecutar. El equipo del proyecto la utiliza para guiarse y para instruir a nuevos miembros del equipo proporcionando una visin global del Estado en que se encuentra el proyecto.
La Ruta Crtica:
Se llama ruta de proyecto a cualquier camino de la red que permita pasar del INICIO al FIN siguiendo una determinada secuencia. La diferencia entre los Tiempos Adelantados y los Tiempos Tardos determina los retardos en los que se puede incurrir en una actividad sin que se presenten problemas para finalizar el proyecto a tiempo.
17 27 8 36 46
Por ejemplo, el nodo
indica que la actividad 8
podra iniciarse el da 17 pero es posible retrasar su inicio hasta el da 36 sin que ello represente un problema para el proyecto. Del mismo modo se interpreta que podra terminar en cualquier momento entre el da 27 y el da 46; ello depender de la manera como el gerente decida organizar el trabajo.
Sin embargo, hay un conjunto de actividades que no cuentan con esa flexibilidad. Es justamente en ellas en las que el gerente deber poner mayor atencin y responsabilizar a los ms experimentados o confiables del equipo. Se puede identificar una ruta de actividades que no presentan tiempos de retardo. En nuestro ejemplo, la ruta correspondiente a esas actividades sera la secuencia 2 - 4 7 9 10 -12. Esta ruta particular de actividades que no presentan tiempos de espera, se conoce con el nombre de Ruta Crtica.
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La tcnica utilizada para construir la red de planeacin a travs del proceso de revisin y evaluacin de los tiempos de las actividades, se conoce como Program Evaluation and Review Technique (PERT). La tcnica PERT y el Mtodo de la Ruta Critica o Critical Path Method, (CPM), pueden integrarse grficamente produciendo una herramienta de gran utilidad y tremenda potencia para la gestin de proyectos. El producto de esta fusin se conoce con el nombre de PERT-CPM. A continuacin, presentamos el PERT-CPM del ejemplo que hemos venido desarrollando. Observe con detalle toda la informacin que contiene y visualice el potencial de esta herramienta.
IDENTIFICACIN DE LA RUTA CRTICA EN UNA RED DE PLANEACIN
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APENDICE E: El presupuesto y la estimacin de los costos de las actividades. El mtodo que se propone a continuacin exige mucho detalle y dedicacin. Se trata de explorar una a una las actividades, que como quedaron definidas en una seccin anterior, deben estar vinculadas a un costo.
Los costos de cada actividad deben ser desglosados en partidas. En la tabla que proponemos se identifican en forma general las partidas correspondientes a Recursos Humanos, Materiales y Suministros, Servicios No Personales, Activos Reales, Viticos y Pasajes y Otros Costos.
En la partida de Recursos Humanos se cargan todos los costos vinculados al pago de personal permanente o temporal, incluyendo los costos de los beneficios sociales a los que hubiera lugar.
En la partida correspondiente a Materiales y Suministros se cargan los consumibles y materiales que no representen activos, por ejemplo, alimentos y bebidas, repuestos de equipos, material de oficina, material de construccin, ropa, cauchos, toner, tintas etc.
En la partida de Servicios No personales, se cargan los costos de servicios prestados por terceros. Los servicios de electricidad, telfono, Internet, correo, publicidad o cualquier servicio que sea prestado por un tercero que no sea un individuo sino una persona jurdica. Los servicios prestados por individuos, se cargan como personal contratado en la partida de recursos humanos. En la partida Activos Reales se cargan los bienes tangibles tales como vehculos, maquinarias de cualquier tipo, muebles, inmuebles, equipos electrnicos y mecnicos, los softwares o programas computacionales, terrenos, inversiones, etc.
La partida correspondiente a Viticos y Pasajes puede en ocasiones considerarse dentro de las partidas de Recursos Humanos (viticos) y Servicios No Personales (pasajes). Sin embargo, muchas organizaciones prefieren ver los costos de viticos y pasajes, separadamente.
Cualquier otro costo asociado al proyecto se debe cargar en la partida de Otros Costos; por ejemplo una donacin.
Las actividades no tienen porqu tener costos asociados a todas las partidas, pero deben tener algn costo asociado. De no tener un costo directo asociado, debe reconsiderarse su redaccin y evaluar su pertinencia. Para cada partida identificada, deber establecerse en una tabla de costos, la descripcin del recurso, la unidad de medida, la cantidad requerida de ese recurso, Costo Unitario de esa unidad de medida y el Costo Total multiplicando el Costo Unitario por la cantidad requerida. El costo de la actividad se calcula sumando todos los Subtotales por partida.
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Ejemplo: Suponga que se desean calcular los costos de la actividad que se describe a continuacin: Dictar un taller sobre reciclaje de desechos slidos. El taller tiene una duracin de 03 das, 08 horas diarias y cupo limitado a 20 personas. El facilitador principal debe contar con un asistente permanentemente, para el manejo de la logstica y la organizacin de los refrigerios, maana y tarde. El facilitador recibe adems de los honorarios por facilitacin, 08 horas de pago por preparacin del curso y el material. Se entregar certificado de asistencia, material de apoyo y material para prcticas. La actividad se ejecutar en un local arrendado para tal fin. Se entregar una carpeta de material de apoyo a cada estudiante, una al facilitador y se guarda una para el archivo.
En primer lugar identifiquemos las partidas vinculadas a esta actividad: RECURSOS Facilitador y Asistente Material de apoyo, material de prcticas, material del facilitador, certificados. Servicio de refrigerios, Alquiler de local. PARTIDA Recursos Humanos Materiales y Suministros Servicios No Personales
Luego se vaca la informacin en la tabla de clculo de costos: Recursos requeridos Actividad Partida Recursos Humanos Descripcin Facilitador Asistente Material de apoyo. Unidad de medida Hora/ hombre Hora/hombre Carpeta preparada. Paquete del estudiante Paquete del facilitador Unidad Da de alquiler Cant 32 24 22 Costo unitario Bs. 25.000 10.000 10.700 Anlisis de costos Costo total Bs. 800.000 240.000 235.400 Sub totales Bs. 1.040.000
Dictar un taller Materiales sobre y reciclaje suministros de desechos slidos. Servicios No Personales
Kit de Material para prcticas. Material del facilitador. Certificados Alquiler de local Servicio de refrigerios
20
10.000
200.000
01 20 03
25.000 1.500 80.000
25.000 30.000 240.000 330.000 570.000 490.400
2.500 132 Refrigerio/ persona Total de la Actividad Bs.
2.100.400,00
Cada unidad de medida que no se explique por s sola, deber ser desagregada en un anexo que se denomina base de clculo. Las bases de clculo, a su vez, deben estar soportadas por presupuestos, recortes de prensa o alguna fuente de verificacin del costo. Por ejemplo, examinemos la Carpeta Preparada de los estudiantes.
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Base de clculo de la Carpeta Preparada:

Unidad de medida
Carpeta Preparada
Desagregacin
Carpeta plstica tapa dura de 3 ganchos Bolgrafo Block de notas Fotocopias del material Total
Costo Unitario Bs.

3.500,00 850,00 1.350,00 5.000,00 10.700,00
Al realizar este clculo para cada una de las actividades que constituyen un determinado producto, se cuenta con los elementos suficientes y precisos para discutir el presupuesto del proyecto en forma objetiva. Por otro lado, este sistema permite presentar los costos por actividades, por productos y por partidas, de manera simultnea. En trminos generales, se utiliza la siguiente tabla para calcular el presupuesto del proyecto. Se trabaja una tabla independiente para cada producto y luego se agregan para obtener el Costo total del Proyecto. Para poder cargar los costos indirectos, que no son adjudicables a ninguna actividad en particular, tales como los costos de alquiler de una oficina del proyecto, costos de coordinacin general y administrativa, servicios etc. Se puede crear un Componente Artificial denominado Actividades Centrales de Direccin - Coordinacin11 y all se vaca toda la informacin presupuestaria correspondiente, utilizando una tabla similar a la anterior y dndole el mismo tratamiento que se le da a un componente. Lo hemos llamado Componente Artificial, porque no aparecer como un componente en la matriz de diseo de objetivos por cuanto no genera ningn producto. TABLA PARA CALCULAR EL PRESUPUESTO DE UN PROYECTO: Producto: XXXXXXXXXXX Costo total del producto: XXXXXXXXX Recursos requeridos Anlisis de costos Actividad Descrip Unidad de Costo Costo Partida Cant. Sub totales cin medida unitario total Rec. Humanos Mat. y sum. Serv. No pers. Actividad Activos reales 1 Viticos y pasajes Otros costos Sub Total por Actividad 1 XXXXX Recursos requeridos Anlisis de costos Actividad Descrip Unidad de Costo Partida Cant. Costo total Sub totales cin medida unitario Rec. Humanos Mat. y sum. Serv. No pers. Actividad Activos reales n Viticos y i pasajes Otros costos Sub Total por Actividad n XXXXX Sub totales x partidas para el proyecto: RECURSOS HUMANOS: XXXXX MATERIALES Y SUMINISTROS: XXXXX SERVICIOS: XXXXX ACTIVOS REALES XXXXXXX VIATICOS Y PASAJES: XXXXXX OTROS COSTOS: XXXXXX
11
En el presupuesto pblico venezolano, esa es la funcin que cubren las Actividades Centralizadas.
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Documento desarrollado en el marco de una Propuesta de Capacitacin Tcnica en Conceptualizacin , Evaluacin de Proyectos presentada ante la Direccin General Planificacin de Inversiones para el Desarrollo Regional.
Cuando no sea posible desagregar los costos por actividades, debido al solapamiento de stos, se procede a calcular los costos totales desagregados por partidas. Para ello se utiliza la siguiente tabla de costos:
Recursos requeridos
Partida Recursos humanos Descripcin especfica del recurso requerido Unidad de medida Cant.
Anlisis de costos
Costo unitario Costo total Sub total x partida
Materiales y suministros
Servicios no personales
Activos reales
Viticos y pasajes
Otros costos
Total del Proyecto

Es fundamental discutir los criterios que determinarn lo especfico de una accin especfica, evidentemente no puede ser tan especfica como una actividad, ni tan agregada como un producto, nos inclinamos a pensar que una accin especfica debe tener las siguientes caractersticas:
o
Representar la agregacin de un grupo de actividades necesarias para la generacin de un producto, bien o servicio.
Representar los procesos ms relevantes de los momentos de preparacin, ejecucin, operacin y evaluacin de resultados e impacto del proyecto.
o o o o
Ser mensurable, medirse su porcentaje de avance. Ser administrable, debe representar la sumatoria de los costos de las actividades que representa. Ser asignable. Debe ser posible encargar a un responsable de su ejecucin. Estar vinculada al tiempo. Debe tener duracin, fechas de inicio y finalizacin.
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Prohibida su reproduccin
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APENDICE F: Propuesta de documento para elaborar un proyecto.

1. Nombre del proyecto: 2 Antecedentes del proyecto: 2.1 Contexto de desarrollo:
2.2 Programas existentes y pertinentes al contexto del proyecto: Organismo Actividades que desarrolla
3. Vinculacin o Inscripcin en programas ms amplios:
4. Principales recomendaciones de estudios realizados sobre el tema:
5. Problema a resolver y los medios para lograrlo:
5.1 Identificacin de problemas 5.2 Indicadores de situacin inicial 5.3 Priorizacin y seleccin de problemas 5.4 Explicacin amplia del problema seleccionado 5.5 Arbol del problema con causas claves 5.6 Arbol de objetivos
6. Identificacin y anlisis de alternativas: 6.1 Identificacin de alternativas Causa Clave Medio identificado en el rbol de objetivos Descripcin de las alternativas
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6.2 Anlisis estratgico de las alternativas: MATRIZ DE MOTIVACIONES DE LOS ACTORES: Alt.1 Actor 1 Actor 2 Actor 3 : Actor n Alt.2 Alt.3 Alt.4 .. Alt.n 3
Conclusiones del anlisis:
6.3 Anlisis de viabilidad tcnica de las alternativas: MATRIZ DE VIABILIDAD : Criterio 1 Alt.1 Alt.2 Alt.3 : Alt.n Conclusiones del anlisis: Criterio 2 ................ Criterio n
6.4 Definicin de alternativas seleccionadas : Causa clave identificada Medio propuesto en el rbol de objetivos Alternativa de producto seleccionada (Componente)
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7. Participantes / Beneficiarios y actores principales involucrados. 7.1 Descripcin y anlisis de los intereses de los Beneficiarios / Participantes: RESULTADO GENERADO POR EL PROYECTO IDENTIFICACION DE LOS PARTICIPANTES INTERESES DE LOS BENEFICIARIOS / PARTICIPANTES DESCRIPCION DEL BENEFICIO Y ANALISIS
7.2 Criterios de seleccin de los Beneficiarios / Participantes: BENEFICIARIOS / PARTICIPANTES CRITERIOS PARA CALIFICAR
7.3 Rol de cada uno de los actores y de los Beneficiarios / Participantes en las diferentes fases del Proyecto:
Actores Principales
Concepcin
Actividades de acuerdo a las fases del proyecto Puesta en OperacinSeguimiento y marcha Ejecucin Control
Evaluacin de Resultados e impactos
7.4 Definicin de poblacin objetivo y poblacin meta:
8. La intervencin 8.1 Lneas Estratgicas: 8.1.1 Vinculacin con el Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social:
8.1.2 Vinculacin con los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional:
8.2 Objetivo especfico del proyecto:
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9. Justificacin del Proyecto:
10. Productos y Resultados del proyecto: Productos, Bien o Servicio Meta de producto, Bien o servicio Unidad de medida cantidad
Producto, Bien o Servicio
Resultado esperado
Meta de resultado
11. Acciones especficas que sern requeridas para generar cada producto: Producto, Bien o Servicio Acciones Especficas
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12. Tiempos de ejecucin y cronograma: 12.1 Cuadro de estimacin de tiempos y orden de ejecucin: Resultado Acciones Especficas Das Predecesora inmediata
12.2 Red de planeacin y Ruta crtica:
12.3 Diagrama de Gantt segn Acciones especficas:
13. Presupuesto del proyecto: 13.1 Costos del proyecto por actividades Producto: XXXXXXXXXXX Recursos requeridos Actividad Descrip Unidad de Partida cin medida Rec. Humanos Mat. y sum. Serv. No pers. Actividad Activos reales 1 Viticos y pasajes Otros costos Sub Total por Actividad 1 Recursos requeridos Actividad Descrip Unidad de Partida cin medida Rec. Humanos Mat. y sum. Serv. No pers. Actividad Activos reales n Viticos y pasajes Otros costos Sub Total por Actividad n Costo total del producto: XXXXXXXXX Anlisis de costos Costo Costo Cant. Sub totales unitario total
XXXXX Anlisis de costos Cant. Costo unitario Costo total Sub totales
XXXXX
Sub totales x partidas para el proyecto: RECURSOS HUMANOS XXXXX MATERIALES Y SUMINISTROS XXXXX SERVICIOS NO PERSONALES XXXXX ACTIVOS REALES XXXXXXX VIATICOS Y PASAJES XXXXXX OTROS COSTOS XXXXXX
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13.2 Costos del proyecto por partidas genricas

Recursos requeridos
Partida Recursos humanos Descripcin especfica del recurso requerido Unidad de medida Cant.
Anlisis de costos
Costo unitario Costo total Sub total x partida
Materiales y suministros
Servicios no personales
Activos reales
Viticos y pasajes
Otros costos
Total del Proyecto

13.3 Programacin del gasto : MES 1
Partida Recursos humanos Materiales y suministros Servicios no personales Activos reales Viticos y pasajes Otros costos
MES 2 Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs.
MES 3
Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs.
. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs.
MES n Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs. Bs.
Total
Total
14. Suposiciones de la Intervencin: Supuesto identificado
Logro que se compromete por incumplimiento del supuesto
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15. Puesta en marcha. 15.1 Organizacin y Procedimientos:
15.2 Recursos humanos y materiales requeridos:
16. Factores de viabilidad. 16.1 Viabilidad de implementacin del proyecto: - Qu instrumentos legislativos deben ser redactados y aprobados para que el proyecto pueda ejecutarse? Cules son los acuerdos o convenios de los cuales depende la implementacin? Cules son los participantes que deben mostrar su apoyo para que el proyecto pueda adelantarse y cules son las acciones que se tomarn para lograr ese apoyo? 16.2 Viabilidad transitoria de operacin: - Cmo ser gerenciado el proyecto? Qu medidas para la construccin de capacidades estn previstas y para quines? Cmo se garantizar el funcionamiento durante el primer ao?
16.3 Viabilidad de operacin estable: Cmo ha sido asegurada la apropiacin de la tecnologa que se requiere para la operacin del proyecto? Cmo ser asegurada la sustentabilidad sociocultural? Cmo ser asegurada la sustentabilidad financiera futura? Quin ser el titular de la propiedad de los bienes muebles e inmuebles adquiridos bajo el proyecto? Cules son las previsiones que se han tomado para garantizar el mantenimiento de las obras producto de este proyecto?
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17. Matriz de Marco Lgico del Proyecto: Resumen narrativo de objetivos

FIN El Fin es una definicin de cmo el proyecto contribuir a la solucin del problema del sector. PROPSITO El Propsito es la definicin del impacto directo alcanzado por la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es una hiptesis sobre el resultado que se desea lograr. COMPONENTES Los componentes son las obras, servicios y capacitaciones que est en la obligacin de completar el ejecutor del proyecto de acuerdo al contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado. ACTIVIDADES Estas actividades son las acciones que el ejecutor tiene que cumplir para completar cada uno de los componentes del proyecto. Estas actividades deben estar asociadas a costos y tiempos de inicio y fin.
Indicadores verificables objetivamente

Miden el impacto general que tendr el proyecto. Son especficos en trminos de cantidad, calidad y tiempo. Describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.
Medios de verificacin
Supuestos
Son las fuentes de Indican los eventos, las informacin que un decisiones importantes o evaluador puede utilizar sustentabilidad del proyecto para verificar que los objetivos se lograron. Son las fuentes de informacin que el ejecutor y un evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se estn logrando. Indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que estn fuera del control del gerente del proyecto, que tienen que ocurrir para que el proyecto logre el FIN
Son descripciones breves pero claras de cada uno de los componentes que tienen que terminarse durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras y servicios a entregarse.
Este casillero indica dnde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que las cosas que han sido contratadas, han sido entregadas.
Indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que estn fuera del control del gerente del proyecto, que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el PROPSITO para el cual se ejecutaron. Indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que estn fuera del control del gerente del proyecto, que tienen que ocurrir para completar los COMPONENTES del proyecto.
Este casillero contiene un resumen del presupuesto para cada uno de los componentes.
Este casillero indica dnde el evaluador puede obtener informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado.
El supuesto que hemos llamado supuesto de nivel cero, Supuesto de nivel cero: no forma parte de la matriz pero es un elemento con el Se obtienen los recursos financieros requeridos. que debe contarse para poder iniciar el proceso de ejecucin.
18. Indicadores de Seguimiento:
19. Indicadores de Resultados:
17. Anexos
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APENDICE G: Ciclo de vida del proyecto de acuerdo a los momentos de evaluacin
BIBLIOGRAFA CONSULTADA:
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Prohibida su reproduccin 100
APENDICE H: FLUJOGRAMA DE TRABAJO PARA LA PREPARACIN DE UN DOCUMENTO DE PROYECTO12
12
Esquema general que puede servir como referencia pero que no determina necesariamente el flujo real del proceso
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APENDICE I: GLOSARIO DE TERMINOS Las definiciones que se presentan a continuacin deben ser tratadas con mucha flexibilidad, no pretenden ser rgidas sino referencias explicativas que sirvan para aclarar conceptos. Debe entenderse que de acuerdo al nivel en el que se est desarrollando el proyecto y el grado de complejidad que tenga el problema que le da origen al proyecto los conceptos pueden hacerse recursivos. Es decir, un producto de un proyecto puede ser considerado como un proyecto en un nivel menos complejo, una actividad de un proyecto complejo puede ser considerada un proyecto a otro nivel. Por ejemplo, Realizar los estudios de prefactibilidad para la construccin de un puente, podra ser una accin especfica del proyecto, pero a su vez esa accin puede ser un proyecto en s misma para la empresa que vaya a realizar los estudios de prefactibilidad. 1. ACCIN CENTRALIZADA: Es aquella que no es posible definir en trminos de proyectos, pero que es necesaria para garantizar el funcionamiento de las Instituciones Pblicas, as como el cumplimiento de otros compromisos del Estado. Sus recursos no son directamente asociables a un nico proyecto. La accin centralizada es una categora presupuestaria del mismo nivel que el Proyecto. 2. ACCIN ESPECFICA: Es una operacin concreta, medible y cuantificable para perodos anuales. Est asociada a un costo y a un tiempo de ejecucin. La ejecucin del conjunto de acciones especficas debe ser necesaria y suficiente, para generar el resultado del cual forman parte. La accin especfica es un centro de asignacin de recursos distribuidos en partidas especficas. 3. EFECTO: Es todo comportamiento o acontecimiento del cual puede razonablemente decirse que ha sido influido por algn aspecto del programa o proyecto. (Bond, 1985). Los efectos que se vinculan a los objetivos, son previstos, buscados, positivos y relevantes. 4. EVALUACION: Es un proceso permanente y continuo de indagacin y valoracin de la planificacin, la ejecucin y la finalizacin del proyecto. Est dirigida a generar informacin y conocimiento para tomar decisiones relacionadas con el mejoramiento de la gestin del proyecto y el logro de mejores y mas eficientes resultados. 5. IMAGEN OBJETIVO: Es una proposicin deseable a futuro para un perodo determinado. Est orientada por las categoras ms desagregadas de los planes estratgicos de la nacin. 6. IMPACTO: Resultado de los efectos de un proyecto (ONU, 1994). 7. INDICADOR: Es un rastro, una seal que permite saber cmo se comporta la variable que se quiere evaluar. Los indicadores sirven para observar, medir y verificar los cambios cuantitativos y cualitativos que presenta en determinado momento del tiempo cierta variable. 8. MEDICIN DEL IMPACTO: Se entiende por medicin del impacto de las acciones de la planificacin, conocer sus efectos en el logro de la imagen objetivo. 9. META: Es la determinacin cualitativa y/o cuantitativa del bien o servicio que se espera obtener. Se corresponde con los indicadores de logro que se hayan definido en la planificacin del proyecto. 10. OBJETIVO ESPECFICO: Es el cambio que se espera lograr en el problema que se ha identificado como el punto de partida del proyecto con la entrega de los resultados del proyecto. Su logro coadyuva o contribuye al logro de algn objetivo definido en los planes estratgicos de la nacin. 11. PLANIFICACION: Se entiende por planificacin, la tecnologa permanente, ininterrumpida y reiterada del Estado y la sociedad, destinada a lograr su cambio estructural de conformidad con la Constitucin de la Repblica.
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12. PLAN OPERATIVO ANUAL INSTITUCIONAL: Es el conjunto de Proyectos y Acciones centralizadas que orientarn la accin de un organismo durante el perodo de un ao. Se debe elaborar y presentar conjuntamente con el Presupuesto anual del organismo. 13. PRESUPUESTO POR PROYECTOS: Es un instrumento para asignar y distribuir los recursos pblicos, a travs de proyectos, a los entes u organismos nacionales, estadales y municipales en funcin de las polticas y objetivos estratgicos de la nacin. 14. PROBLEMA: Es una situacin considerada insatisfactoria por un actor institucional determinado, a la luz de las polticas definidas en los planes estratgicos de la nacin. 15. PRODUCTOS: Son los bienes o servicios que se generan en el marco del desarrollo de un proyecto. 16. PROYECTO: Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema. Produce bienes y servicios deseables a la comunidad, su ejecucin est bajo la responsabilidad de una persona natural. Tiene una duracin finita y determinada. 17. PROYECTO PRESUPUESTARIO: Es la expresin sistematizada de un conjunto delimitado de recursos que permiten, en un tiempo determinado, el logro del resultado especfico para el cual fue concebido. Se dice Terminal, si el resultado est dirigido a satisfacer necesidades y demandas de la poblacin, e Intermedio, si est dirigido a mejorar procesos y sistemas de trabajo de la institucin o del sector pblico en conjunto. Representa la categora presupuestaria de mayor nivel en la asignacin de los recursos. 18. RESULTADO: Es el producto, bien o servicio que se materializa con la ejecucin de las acciones especficas. Su generacin es responsabilidad directa del gerente del proyecto, en la cantidad, calidad y oportunidad planificadas. 19. RESULTADOS BRUTOS: Cambios que se observan en la poblacin objetivo, despus que el proyecto ha estado funcionando durante un tiempo suficientemente largo , para que tales modificaciones sean observables.(Bond, 1985). 20. RESULTADOS NETOS: Alteraciones en el grupo meta que pueden atribuirse nica y exclusivamente al proyecto (Bond, 1985). En este sentido, los resultados netos y los impactos, son equivalentes. 21. SEGUIMIENTO A LA TRAYECTORIA : Se entiende por seguimiento a la trayectoria, la potestad de los rganos de planificacin de evaluar si las acciones implementadas conducen al logro de las metas y objetivos establecidos en el plan, o si aqullas deben ser modificadas. 22. SITUACIN INICIAL: Es la expresin cuantitativa de las manifestaciones ms evidentes del problema que origina al proyecto. Constituye la lnea de base que ser utilizada como referencia en las evaluaciones de impacto del proyecto. 23. TRAYECTORIAS: Se entiende por trayectorias, las vas de transicin de las condiciones iniciales a la imagen objetivo.
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Bibliografa consultada:
Aldunate, Eduardo (2004) Metodologa del Marco Lgico. Boletn 15 del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social. Chile.
Arriechi, Victor (2005) Presentacin sobre presupuesto por proyectos. (Apuntes). BID-FEGS. (1997) Curso Bsico Marco Lgico para el desarrollo y conceptualizacin de proyectos. Material de apoyo. Venezuela (mimeo).
Carucci, Flavio (2003) Planificacin estratgica por problemas: Un enfoque participativo. ILDIS. Segunda edicin. Venezuela.
Cohen, Ernesto & Franco, Rolando (1993) Evaluacin de proyectos sociales. SigloXXI editores. Mxico. FONVIS, Metodologa para la formulacin y evaluacin de proyectos de inversin social. Concepto general. Gonzlez Caro, Jorge (2005) Curso de Proyectos comunitarios con participacin ciudadana. Material de apoyo. Venezuela. (mimeo).
Gonzlez Caro, Jorge (2006) Gua metodolgica para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos Orientados a Resultados. Venezuela.
Huertas, Franco (1996) El mtodo PES. Entrevista a Carlos Matus. CEREB. La Paz. Bolivia. Matus, Carlos (1992) Poltica, planificacin y gobierno. Fundacin Altadir.- ILPES. Molinaro, Pascuale (1975) Gua prctica para acueductos y cloacas en Guas del Colegio de Ingenieros de Venezuela.
SIEMPRO-UNESCO (1999) Gestin integral de programas sociales orientada a resultados. Fondo de Cultura Econmica. Argentina
Weiss, Joseph & Wysocki, Robert (1994) Direccin de proyectos. Las 5 fases de su desarrollo. AddisonWesley Iberoamericana. USA.
Documentos:

Ley orgnica de planificacin. Documentos del Sistema Nueva Etapa del MPD
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Documento desarrollado en el marco de una Consultora Tcnica en Conceptualizacin , Evaluacin de Proyectos presentada ante la Direccin General Planificacin de Inversiones

para el Desarrollo Regional del Ministerio de Planificacin y Desarrollo de Venezuela.

1. A QUIEN EST DIRIGIDO Y CMO DEBE SER LEDO ESTE DOCUMENTO:

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2- LAS FASES DEL PROYECTO:

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EVALUACION DE EFECTOS E IMPACTOS

Identificar las polticas

Identificar los problemas

Priorizar y seleccionar un problema Explicar el problema

Describir el impacto del proyecto Analizar el impacto del proyecto.

Cerrar todos los procesos administrativos del proyecto en su fase de ejecucin

FASES DEL PROYECTO

Identificar los problemas

Identificar los objetivos estratgicos

Dimensionar los problemas

10. Identificar alternativas de productos a ser generados por el proyecto

22. Levantar la informacin de seguimiento y control

30. Levantar la informacin de seguimiento y control

Priorizar y seleccionar un problema

11. Analizar alternativas productos

PASOS DE CADA FASE

23. Elaborar informes estado proyecto

39. Analizar impacto proyecto.

La dimensin poltica del proyecto.

Planificar es Pensar antes de Actuar. Cuando se habla de Pensar

se quiere decir, pensar con

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CATEGORA EN LA LGICA DE PLANIFICACIN Poltica Plan Programa Proyectos

2.2 Tratamiento preventivo de la embarazada

1. Planificacin familiar para la prevencin del embarazo no deseado

2. Atencin y prevencin durante el embarazo

3. Mejoramiento, ampliacin e instalacin de servicios de cuidados obsttricos de emergencia

1.1 1.2 1.3 1.4

Promocin y divulgacin de la consulta prenatal 2.2 Tratamiento preventivo de la embarazada

3.1 3.2 3.3 3.4

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Alto ndice de morosidad respecto a un tipo de pago.

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Por ejemplo, el Ministerio de Educacin

puede seleccionar: Educacin de calidad para todos.

ALERTA Existe con frecuencia la tentacin de plantear

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Paso 3: Dimensionar los problemas. Los indicadores de situacin inicial.

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Alto ndice de mortalidad materna y neonatal

Total de mujeres que mueren en el parto en el ao t Total de nacidos vivos registrados en el ao t

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Paso 4: Priorizar y seleccionar un problema.

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Ejemplo2: Criterios utilizados Problemas

Luego se procede a construir la matriz de la manera siguiente:

Solo a efectos de graficar el uso de la tabla