Principios y Caractersticas de Las Organizaciones Orientadas Al Aprendizaje Organizacional. Autor: Dra. Iraima V. Martinez M.

Investigadora del Comportamiento Humano en las Organizaciones. Distintos autores, entre los que se encentran Swieringa y Wierdsma (1995), Senge (2000), Gairn (2000) y Bolvar (2000), entre otros, concuerdan en afirmar que las Instituciones orientadas al Aprendizaje Organizacional tienen una serie de caractersticas que las definen como tal. Estas caractersticas son las siguientes: a. Aprendizaje Orientado a la Resolucin de Problemas Los procesos de aprendizaje en una organizacin que aprende se orientan a la resolucin de problemas. Los problemas, son definidos como el momento en que la situacin que impera no concuerda con la deseada, de esta manera se desarrolla un proceso que conduce a un aprendizaje cclico (hacer- reflexionarpensar-decidir) y un aprendizaje por medio de la accin. Por ser cclico el pensar y el hacer no estn separados, sino ligados mediante el reflexionar y el decidir. Desde la perspectiva de Swieringa y Wierdsma (1995), en las

organizaciones que aprenden los problemas son considerados como interesantes indicadores de cambio que podran requerirse y, por ende, de procesos de aprendizaje necesarios, (p. 80). Al mismo tiempo, el aprendizaje orientado a la resolucin de problemas implica que aprender tiene relacin con el trabajo, debido a que el aprendizaje se lleva a cabo mientras se trabaja; estando vinculados los procesos de aprendizaje, a los procesos de trabajo. b. Aprendizaje Colectivo En las organizaciones orientadas al Aprendizaje Organizacional, existen procesos de aprendizaje individual, pero se hace nfasis en aprender juntos, en equipos, en forma colectiva. A travs del proceso de trabajo, los diferentes equipos se entrelazan y se hacen interdependientes. En una organizacin que aprende, los cambios se presentan en los puntos de contacto donde hay que partir

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del encuentro de diferentes ngulos de incidencias, intereses y contribuciones y valores en el que tiene lugar el aprendizaje. c. Aprendizaje Consciente Una organizacin que aprende estimula el aprendizaje consciente, lo que permite que el aprendizaje sea tanto complementario como constructivo. El aprendizaje consciente es metdico y su mtodo es el cuestionamiento mutuo, por esta razn en una organizacin que aprende se intenta obtener un consenso acerca de cmo puede solucionarse un problema concreto y no sobre cmo debera ser el mundo idealmente. d. Aprendizaje Multilateral Una organizacin que aprende lo hace de manera multilateral, es decir, en todos los niveles de aprendizaje: Reglas, insights y principios. Esto responde al hecho de que una organizacin que aprende est diseada de tal manera que existen suficientes diferencias para mantener abierto y en marcha el dilogo en esos tres niveles. En este tipo de organizaciones, los conflictos no se conciben como amenazas que deben evitarse sino como retos que afrontar, con el propsito, de estimular un debate continuo sobre las reglas, los insights y los principios. Lo que propicia que los individuos quieran seguir aprendiendo en los tres niveles para mantener la vitalidad y desarrollarse de forme constante. e. Aprender a Aprender Una de las conclusiones ms elementales a las que ha arribado la psicologa del aprendizaje, es que el ser humano aprende a aprender es decir, a crear conceptos y comportamientos que sirven al aprendizaje en s mismo. En trminos de Jaques (2000), el proceso de aprender a aprender implica una capacidad cognitiva ms compleja, una capacidad de reflexin, un metaaprendizaje, sintetiza que ese proceso hace referencia a un procesamiento de informacin superior que la del simple aprendizaje. Para Swieringa y Wierdsma (1995), una organizacin que aprende a aprender es aquella que empieza por reconocer sus problemas, buscar la manera

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de resolverlos y aprender de ellos. Estas organizaciones, reconocen que el aprendizaje en el nivel organizacional es un proceso cclico, que se repite una y otra vez, y que consiste en hacer reflexionar, pensar y decidir. Por su parte, Gore y Dunlap (1988), coinciden con Bateson (1979) denominar al proceso de aprender a aprender, deuteroaprendizaje. Argumentan que el deuteroaprendizaje es la manera de aprender sobre los aprendizajes, en aquellas situaciones en las cuales los individuos o las organizaciones hacen aprendizajes de circuito doble sobre sus propios aprendizajes, relacionndolo con los modelos de Aprendizaje de Tipo I y Modelo de Tipo II, propuestos por Argyris y Schon. De acuerdo al planteamiento de Argyris y Schon (1978), cuando una organizacin entra en deuteroaprendizaje, sus miembros aprenden tambin acerca de sus contextos previos de aprendizaje. Descubren qu de lo que hicieron facilita o dificulta el aprendizaje, inventan nuevas estrategias para aprender, producen esas estrategias, evalan y generalizan eso que han producido. Los resultados se codifican en los mapas e imgenes individuales y son reflejados en la prctica organizativa. Argyris (1995), enfatiza que el aprendizaje se inicia como defensa ante la rutina, como una especie de tensin creativa que permanece en el seno de la organizacin. Estimula a los individuos a reexaminar sus operaciones y tareas, originando una dicotoma entre los deseos individuales y los objetivos organizacionales. El reto es preservar esta tensin y asegurarse que se generen cambios benficos con ella. Si esto se cumple, se desarrolla la capacidad de aprender de los errores, donde no slo hay adaptacin sino nuevas soluciones por alteracin en un ciclo doble y no simple, de los marcos mentales en los que hasta ahora ha funcionado su accin. Los Obstculos o Barreras al Aprendizaje Individual, Grupal y Organizacional La incapacidad de aprender de muchas organizaciones, es atribuida, al desconocimiento e incomprensin de los patrones que explican el funcionamiento de sus partes y las relaciones entre las mismas, as como los movimientos que September 2012.

condicionan la evolucin de la organizacin, en su conjunto. De acuerdo con este planteamiento, segn Senge (1996), lo primero que debe reconocer e identificar la organizacin que aprende, son los siete obstculos al aprendizaje, una vez identificado, es importante activar las cinco disciplinas de Aprendizaje descritas anteriormente. A continuacin se presentan, en el siguiente cuadro, los obstculos al aprendizaje determinados por Senge (op cit): Cuadro 11 Posiciones adoptadas por los individuos que Obstaculizan el Aprendizaje Organizacional, segn Peter Senge (2000)
Obstculo al Aprendizaje Organizacional
1. Yo soy mi puesto

Definicin
Proceso en el cual las personas se concentran solo en las actividades inherentes a su puesto y limitan sus responsabilidades a ste, sin identificarse con el propsito de la organizacin, provocando la falta de visin sistmica que impide el necesario intercambio. Se refiere a la prctica generalizada de colocar la culpa de los errores, en los dems, no reconociendo nunca los propios errores. Esto imposibilita la correccin de los mismos, as como el cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las propias acciones, impidiendo, de este modo, el aprendizaje. Consiste en la ilusin en pensar, que responder con agresividad a los problemas es sinnimo de proactividad, esto es, hacerse cargo de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es, a menudo, reactividad disfrazada, ms que proactividad y conduce al bloqueo del aprendizaje. Consiste en prestar atencin tan slo a lo inmediato, sin ir ms all de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos ocultos. El aprendizaje a nivel "generativo" es bloqueado, quedando espacio, nicamente, para un aprendizaje meramente adaptativo. Es la incapacidad de soportar cambios lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rpidos y bruscos; generando que la organizacin adopta medidas para adaptarse a estos ltimos, pero no para los primeros. Por lo tanto, su ceguera le impide adaptarse a tiempo, aprender y prepararse para el futuro. Es la creencia de que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje, puede impedir la comprensin de muchos fenmenos que tienen efectos a largo plazo. Es la creencia de que el equipo directivo est formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta ms inteligente y

2. El enemigo externo:

3. La ilusin de hacerse cargo

4. La fijacin en los hechos:

5. La parbola de la rana hervida

6. La ilusin de que se aprende con la experiencia: 7. El mito del equipo administrativo:

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constructivo reconocer con humildad la propia limitacin para hacer frente al problema o problemas planteados.

Nota: Cuadro elaborado con informacin tomada de Senge (2000).

Por su parte Argyris (1993), plantea que existen barreras que interfieren al aprendizaje en las organizaciones, las cuales se describen a continuacin: Cuadro 12 Barreras que interfieren el aprendizaje en las organizaciones, Chris Argyris, (1993)
Barreras al Aprendizaje Organizacional
La Incompetencia Competente ("Skilled Incompetence")

Definicin

Comportamiento que lo evidencia

Los individuos son fieles a sus "teoras en uso", y orientan su accin de forma equivocada. Los individuos son incompetentes, precisamente, por aplicar competentemente sus "teoras en uso". - Adoptadas para protegerse de los efectos de situaciones perjudiciales o amenazadoras. -Evitar o ignorar los errores cometidos o las consecuencias negativas de sus acciones, y se comportan como si nada hubiera ocurrido. -Son incapaces de aprender, al no admitir los errores y reorientar su accin para corregirlos, dificultndose, el aprendizaje individual y organizacional.

Es aquellas situaciones en las que la accin de los individuos produce resultados contraproducentes para sus intenciones por actuar de acuerdo con sus "teoras en uso". son acciones o prcticas que impiden a los individuos o partes de la organizacin experimentar miedo o confusin

Las "Rutinas Defensivas" ("Defensive Routines")

El "Autoengao" ("Fancy Footwork"):

se identifica con aquellas situaciones en las que los individuos permanecen ciegos a las incongruencias de sus acciones o bien niegan que stas existan, autoengandose , o culpan a otras personas de ser las causantes de las mismas Es la situacin que se deriva de la prctica extendida del autoengao. Cuando muchas personas de la organizacin se niegan a aceptar las incongruencias y los errores, se crea un clima de malestar generalizado.

De este modo, el aprendizaje, tanto individual como organizativo, no se ve favorecido, al no aceptarse la posibilidad de mejorar las propias acciones mediante la correccin de las incongruencias.

El "Malestar Organizativo" ("Organizational Malaise"):

La gente no se siente bien pero, al mismo tiempo, es incapaz de cambiar la situacin Los sntomas del "malestar organizativo son: 1) criticar a la organizacin, pero sin aceptar la responsabilidad de corregir los errores; 2) acentuar lo negativo,

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minimizando lo positivo; 3) aceptacin de valores que se saben irrealizables, pero actuando como si no lo fuesen. Nota: Cuadro elaborado con informacin tomada de Argyris (1993)

Probst y Bchel (1995), aaden a la lista de barreras organizacionales de Argyris (1993), dos barreras adicionales, las mismas se describen en el siguiente cuadro: Cuadro 13 Barreras al Aprendizaje Organizacional determinadas por Probst y Bchel (1995)
Barreras Organizacionales a. "Privilegios y Tabes" ("Privilges et Tabous"): Caractersticas
Los privilegios que poseen ciertos miembros de la organizacin, pueden constituir factores de bloqueo al aprendizaje. stos muestran habitualmente resistencia para abandonar sus privilegios. Los tabes representan formas de resistencia al aprendizaje, muchos de ellos, relativos a las normas que deben regir la accin de los individuos, no son cuestionados por la inseguridad y el sentimiento de amenaza que su cuestionamiento genera en muchos individuos. De esta forma, no se favorece el aprendizaje de nuevas normas o patrones de comportamiento. Se deriva de la incapacidad para el tratamiento de la informacin, conduciendo a la toma de decisiones equivocadas, o bien, a la adopcin de comportamientos inapropiados, por el hecho de no contar con una base de conocimiento suficiente o correcto de la realidad.

b. "Patologa de la Informacin" ("Pathologie de l'Information"):

Otro grupo de autores, que identifican en los procesos organizacionales algunos obstculos o barreras al aprendizaje, est conformado por, Watkins y Marsick (1993), los mismos se describen en el siguiente cuadro: Cuadro 14 Procesos que Obstaculizan el Aprendizaje Organizacional Segn Watkins y Marsick (1993)
Obstculos al Aprendizaje Organizacional 1 La "incapacidad aprendida" ("learned helplessness"): Caractersticas Situaciones caracterizadas por la total pasividad y desmotivacin de los individuos ante las oportunidades de aprendizaje. Es frecuente cuando durante mucho tiempo stos han sido acostumbrados a no tomar iniciativas propias, o incluso han sido habitualmente recompensados por no asumir responsabilidades. se identifica con la incapacidad para verse a s mismo o ver una situacin desde un punto de vista sistmico y actuar en consecuencia. Las personas son conscientes de su propia perspectiva, pero no de la complejidad de la situacin en su conjunto. ste es propio de situaciones en las que el proceso de aprendizaje es interrumpido o slo parcialmente implantando. Se identifica en aquellas organizaciones que no han asumido realmente la necesidad de aprender y realizan operaciones de "maquillaje" orientadas a incorporar pequeos cambios, pero sin llegar a implicarse en procesos de cuestionamiento profundo de sus modos de hacer que les obligue a comprometerse con el cambio realmente.

2 La "visin de tnel" ("tunnel vision"):

3 El "aprendizaje truncado" ("truncated learning"):

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Nota: Cuadro elaborado con informacin tomada de Watkins y Marsick, (1993).

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