ANTECEDENTES La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin: TAYLOR y FAYOL.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas: 1. 2. Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor). Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de Fayol).

Cronolgicamente se la encuadra entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se dio entre 1930 y 1948. Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin. Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico, que generaron las siguientes caractersticas diferenciales: 1. 2. 3. 4. Mayor automatizacin en sus procesos productivos. Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal.

Con stas caractersticas hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son: 1. La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril. 2. Una rgida estructura de direccin. Los autores de sta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades: 1. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos. 2. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos. 3. Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones. 4. Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de las organizaciones. 5. Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender los mltiples fines organizacionales. Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clsicos.

RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA 1. Neoclsica de Administracin Industrial Fabril: Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la fbrica y el estudio de los mtodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos mtodos logrando adaptarse al nuevo entorno. 2. Neoclsica de Direccin y Administracin General: Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin de las empresas (en especial a principios, estructura y control).

Metodologa desarrollada por los Neoclsicos Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones. Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar): Planificacin Organizacin Formacin del plantel Direccin Coordinacin Rendicin de cuentas Confeccin de presupuesto.

Con las iniciales de stos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administracin. William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.

LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol. As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell llegaron a 61.

Estos autores recibieron muchas crticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos. Los principios ms importantes a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin fueron: 1. 2. 3. 4. Unidad de mando y Especializacin Autoridad y Responsabilidad Autoridad de Lnea y Estado Mayor Alcance del Control

1) Unidad de Mando y Especializacin FAYOL expuso este principio como: para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe. GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayora al frente a un solo administrador, exponiendo adems que las unidades administrativas dirigidas por comits o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con otros departamentos. En lo referente al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia. Esta presentacin del principio es ambigua, desprendindose de ella que una mayor especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cundo y cmo especializar junto con la forma de aplicacin de esa especializacin, la cual se desprender de las caractersticas del problema en cuestin. Los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen dndoles, por supuesto, un carcter principista. La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. La segunda es la especializacin por base de operacin o procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. La tercera forma es la geogrfica o por zonas, que consiste en especializar por subdivisin zonal. La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes. Es evidente que la aplicacin de estas especializaciones o principios no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto del proceso, y de especializacin por zona respecto de la clientela.

2) Autoridad y Responsabilidad Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad. Podemos citar las definiciones de Koontz y ODonnell que establecen su concepcin al explicar que: La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los lmites que define el cargo. Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Urwick afirmaba que slo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, suponiendo adems que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones. 3) Autoridad de Lnea y Estado Mayor Por la forma en que la Escuela Neoclsica resolvi los problemas estructurales y en especial por su aplicacin inflexible de los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, oblig a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada funcin. Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organizacin, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo tambin que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinacin. La enunciacin del principio de autoridad de lnea tradicional y rgida, fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol. Unido a ste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas. Tambin enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misin debe ser la ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control.

Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe adems preparar y transmitir rdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que ste haya adoptado. Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin y obligar a la Doctrina Administrativa Neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe. 4) Alcance del Control Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que ste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el nico en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclsicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o nmero de personas que sera el lmite de control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio. Urwick seala que el lmite mximo de alcance del control est entre cinco o seis subordinados por cada superior. Gulick no define nmeros e intenta analizarlos factores que influyen en la decisin, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. Newman fija lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y ODonnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.

MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organizacin Se utilizaron herramientas bsicas expuestas por Fayol para estructurar la organizacin: 1. El organigrama y la estructura de funciones 2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad. El organigrama es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe stos elementos para cada cargo. Los autores neoclsicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones: Produccin Comercializacin Finanzas y control

Investigacin y desarrollo Administracin de personal Relaciones Externas Secretara y Legales

Con ste modelo se trata de establecer un organigrama estndar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en da.

CONCLUSIONES

1. Fueron continuadores de los clsicos. No realizaron aportes sustanciales.

2. Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta. 3. Fueron modelos mecanicistas y estticos. 4. Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los principios de la administracin, los cuales carecen del aspecto ms importante de la tarea cientfica: lograr descripciones y explicaciones del fenmeno. 5. Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un anlisis de aplicacin y por lo tanto son poco seguras y prcticas. Ejemplos: El modelo ACME de estructura. LA tcnica y las frmulas de alcance del control. La gua de aplicacin de autoridad de lnea, staff y funcional. Los conceptos sobre unidad de mando y especializacin.

Todas stas herramientas han sido formuladas de tal forma que para su utilizacin se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y recortes que no justifican su pretensin de modelos. 6. La dcada del 40 ser histricamente el punto de mayor difusin de la Escuela Neoclsica y al mismo tiempo marcar la agudizacin de sus contradicciones y falta de metodologa, haciendo que se desarrollen nuevas investigaciones con mayor contenido cientfico.