Titulacin:

Ingeniera de Organizacin Industrial

Alumno (nombre y apellidos) Alberto Pila Alonso

Ttulo PFC:

ESTUDIO PARA IMPLANTAR NUEVOS METODOS DE GESTION EN MANTENIMIENTO FERROVIARIO

Director del PFC: Manel Rajadell Carreras

Convocatoria de entrega del PFC Septiembre 2012 Contenido de este volumen: - MEMORIA-

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario

INDICE DE LA MEMORIA
RESUMEN Capitulo 1: PREFACIO 0. Enfoque del PFC........................................................................................................1 1. Origen del PFC..........................................................................................................1 2. Contexto temtico......................................................................................................1 3. Inters del trabajo realizado.......................................................................................5 Capitulo 2: INTRODUCCION 1. Objetivos....................................................................................................................7 1.1 Objeto del estudio......................................................................................7 1.2 Objetivo del PFC........................................................................................7 2. Justificacin de la necesidad e importancia...............................................................7 3. Alcance......................................................................................................................8 4. Contexto de aplicacin, situacin...............................................................................9 4.1 Descripcin de la empresa.........................................................................9 4.2 Antecedentes...........................................................................................10 5. Identificacin del problema, utilidad del estudio.......................................................12 6. Naturaleza de los datos...........................................................................................13 Capitulo 3: DEFINICIN DEL PROBLEMA. ANALISIS DE LA SITUACIN 1. Inicio .......................................................................................................................14 2. Cuantificacin y cualificacin del problema: auditoria de procesos..........................15 2.1 Cuestionario.............................................................................................16 2.2 Anlisis de actividades de mantenimiento................................................17 3. Conclusiones tras el anlisis de actividades de mantenimiento...............................29 Capitulo 4: PLAN MAESTRO 1. Contexto y estructura...............................................................................................31 2. Estrategia ..............................................................................................................32 2.1 Contexto del BSC en la empresa.............................................................32 2.2 Uso del BS para mejorar el mantenimiento..............................................33

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2.2.1 Mapas estratgicos y eleccin de objetivos y metas....................33 2.2.2 Definicin de las perspectivas......................................................34 2.3 Nueva orientacin del mantenimiento......................................................36 2.3.1 Por qu mantener?....................................................................36 2.3.2 Cmo mantener?.......................................................................37 2.3.3 Misin y visin.......................................................................................37 3. Tctica.....................................................................................................................38 3.1 Gestin por procesos...............................................................................39 3.1.1 Anlisis mediante un modelo de administracin del mantenimiento.......................................................................................39 3.1.2 Determinacin de las actividades.................................................40 3.1.3 Definicin de los procesos............................................................42 3.2 Gestin de datos......................................................................................52 3.2.1 Uso correcto del GMAO ..............................................................52 3.2.2 Datos de correctivo, catalogacin de averas...............................52 3.2.3 Fomentar el anlisis de datos y los datos de calidad....................54 3.2.4 Indicadores de mantenimiento.....................................................55 3.3 Anlisis crtico..........................................................................................68 3.3.1 Anlisis de correctivos, estudio por tipo de fallos.........................68 3.3.1.1 Fase A..................................................................................69 3.3.1.2 Fase B..................................................................................70 3.3.1.3 Fase C..................................................................................72 3.3.2 Anlisis de preventivos.................................................................73 3.4 Gestin del conocimiento.........................................................................75 3.4.1 Fases..........................................................................................75 3.4.2 Documentacin del mantenimiento preventivo............................76 3.5 Motivacin................................................................................................79 3.6 Formacin................................................................................................80 3.7 Seguridad.................................................................................................81 4. Plan de acciones......................................................................................................83 5. Control y medida...................................................................................................84bis Capitulo 5: HERRAMIENTAS DISEADAS 1. Auditoria de procesos..............................................................................................85 1.1 Cuestionario.............................................................................................86

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2. Modelo de administracin del mantenimiento..........................................................92 3. Modelo de procesos.................................................................................................95 4. Indicadores de mantenimiento...............................................................................100 5. Anlisis de averas.................................................................................................107 5.1 Creacin de datos y clasificacin de incidencias/averas/fallos..............111 5.2 Obtencin de datos................................................................................115 5.3 Estudio de datos.....................................................................................116 6. Sobre como analizar y razonar el mantenimiento preventivo.................................118 6.1 Poltica de mantenimiento......................................................................119 6.2 Informacin necesaria para la toma de decisiones para implantar polticas de mantenimiento efectivas y eficientes..........................119 6.2.1 La definicin de las funciones....................................................122 6.3 Proceso de mejora de un plan de mantenimiento...................................123 6.3.1 Estudio de actividades actuales, fase I.......................................125 6.3.2 Estudio de funciones y fallos, fase II..........................................127 6.3.3 Mtodo de decisin sobre el tipo de mantenimiento a aplicar....130 6.3.3.1 Aplicar mantenimiento preventivo o correctivo........................................................................................130 6.3.3.2 Diagrama de decisin segn el tipo de fallo.......................130 6.4 Ejemplos de aplicacin...........................................................................133 7. Gestin de informacin y conocimiento..................................................................135 7.1 Situacin inicial.......................................................................................136 7.2 Documentos de trabajo bsicos para el mantenimiento.........................136 7.3 Encuesta de opinin...............................................................................139 8. Detonante del cambio............................................................................................140 8.1 Por qu mantener?...............................................................................140 8.2 Cmo mantener?..................................................................................143 8.3 Misin y Visin.......................................................................................145 Capitulo 6: VALORACION ECONOMICA 1. Valoracin de implantacin....................................................................................146 Capitulo 7: ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES 1. Plan de ambientalizacin.......................................................................................147

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Capitulo 8: RESUMEN EJECUTIVO 1. Metodologa utilizada............................................................................................148 2. Conclusiones.........................................................................................................150

Capitulo 9: GLOSARIO DE TERMINOS 1. Marcos de referencia.............................................................................................152 1.1 Marco conceptual...................................................................................152 1.2 Marco terico. La funcin mantenimiento...............................................160 Capitulo 10: BIBLIOGRAFIA 1. Libros.....................................................................................................................162 2. Artculos y ponencias.............................................................................................162 3. Otros documentos..................................................................................................165 4. Normas..................................................................................................................170

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INDICE DE FIGURAS DE LA MEMORIA

Fig. 1: modelo PMM de gestin......................................................................................5 Fig. 2: idea inicial.........................................................................................................14 Fig. 3: evaluacin por tipo de actividad........................................................................18 Fig. 4: datos por actividad............................................................................................19 Fig. 5: horas hombre en actividades genricas............................................................20 Fig. 6: distribucin horas hombre por tipo de instalacin..............................................21 Fig. 7: carga de trabajo por operario............................................................................23 Fig. 8: distribucin de recursos por tipo de instalacin.................................................24 Fig. 9: evolucin del numero de instalaciones..............................................................25 Fig. 10: nmero de OTs por instalacin.......................................................................26 Fig. 11: Pareto sntomas 2010.....................................................................................28 Fig. 12: Pareto sntomas 2011.....................................................................................28 Fig. 13: esquema general del estudio..........................................................................31 Fig. 14: objetivos BSC de la compaa........................................................................33 Fig. 15: Pareto sntomas 2011.....................................................................................34 Fig. 16: reingeniera para determinar y definir procesos..............................................40 Fig. 17: modelo de administracin del mantenimiento.................................................40 Fig. 18: primer nivel IDEF-0.........................................................................................43 Fig. 19: IDEF-0 general................................................................................................43 Fig. 20: IDEF-0 diseo plan de preventivo...................................................................44 Fig. 21: IDEF-0 programacin anual............................................................................45 Fig. 22: IDEF-0 programacin diaria............................................................................46 Fig. 23: IDEF-0 ejecucin de OT..................................................................................47 Fig. 24: IDEF-0 control de ejecucin............................................................................48 Fig. 25: IDEF-0 mejora del preventivo..........................................................................49 Fig. 26: IDEF-0 programacin diaria............................................................................50 Fig. 27: IDEF-0 control y mejora..................................................................................51 Fig. 28: mejora de la catalogacin de averas..............................................................54 Fig. 29: indicadores, tipos y utilidades..........................................................................55 Fig. 30: indicador U1....................................................................................................57 Fig. 31: indicador U2....................................................................................................58 Fig. 32: indicador U3....................................................................................................59

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Fig. 33: indicador U4....................................................................................................60 Fig. 34: indicador U5....................................................................................................61 Fig. 35: indicador U6....................................................................................................62 Fig. 36: indicador U7....................................................................................................63 Fig. 37: indicador U8....................................................................................................64 Fig. 38: indicador E1....................................................................................................65 Fig. 39: indicador E2....................................................................................................66 Fig. 40: indicador O1....................................................................................................67 Fig. 41: indicador T1....................................................................................................68 Fig. 42: necesidad de mejora del preventivo................................................................73 Fig. 43: fases del anlisis de preventivos.....................................................................74 Fig. 44: objetivos del mantenimiento............................................................................74 Fig. 45: ejemplo de aplicacin......................................................................................75 Fig. 46: estructura documentos del mantenimiento......................................................77 Fig. 47: estructura documental.....................................................................................78 Fig. 48: relacin entre IMP y hoja de ruta.....................................................................79 Fig. 49: nivel de cualificacin.......................................................................................80 Fig. 50: propuesta de acciones de mejora...................................................................84 Fig. 51: puntuacin cuestionario de auditoria...............................................................88 Fig. 52: administracin del mantenimiento...................................................................92 Fig. 53: niveles de la administracin del mantenimiento..............................................93 Fig. 54: partes de un plan maestro...............................................................................95 Fig. 55: modelo de mantenimiento...............................................................................97 Fig. 56: tipo de indicadores mantenimiento................................................................102 Fig. 57: partes de un indicador...................................................................................102 Fig. 58: anlisis de averas.........................................................................................109 Fig. 59: caracterizacin de conceptos........................................................................114 Fig. 60: adaptacin a SAP PM...................................................................................115 Fig. 61: fases del estudio de datos.............................................................................116 Fig. 62: tiempos en mantenimiento............................................................................117 Fig. 63: datos de una avera segn ISO 14224..........................................................120 Fig. 64: fases de anlisis de un preventivo................................................................125 Fig. 65: cuestiones preventivo actual.........................................................................126 Fig. 66: cuestiones preventivo actual bis....................................................................126 Fig. 67: fase segunda del estudio de funciones y fallos.............................................129

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Fig. 68: fases de anlisis de fallos..............................................................................129 Fig. 69: mtodo de decisin.......................................................................................131 Fig. 70: diagrama de decisin....................................................................................132 Fig. 71: ejemplo 1.......................................................................................................133 Fig. 72: ejemplo 2.......................................................................................................134 Fig. 74: ejemplo de leccin puntual............................................................................138 Fig. 75: ejemplo de instruccin de mantenimiento.....................................................139

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Resumen Este trabajo de revalida de los estudios de Ingeniera en Organizacin Industrial, tiene por objeto realizar un estudio de consultara. En concreto en una empresa de transporte por ferrocarril metropolitano de la ciudad de Barcelona. Dicho estudio queda enmarcado en lo que podra denominarse como procesos de decisin para la optimizacin de la administracin del mantenimiento de activos fsicos. La metodologa utilizada ha consistido principalmente en realizar un estudio de los mtodos y herramientas disponibles en el mbito de la Ingeniera de Organizacin Industrial, realizar un anlisis de situacin del departamento de mantenimiento sobre el que se realiza el presente estudio y proponer una serie de acciones que permitan una optimizacin de su administracin con el fin ultimo de conseguir ser mas eficientes y eficaces. La memoria de este estudio se divide en captulos. En 5 de ellos se tratan los aspectos ms relevantes:

Capitulo 1. Presenta al lector el contexto en el que se ha desarrolla el

trabajo. Aporta datos de inters para una mejor ambientacin y comprensin de lo expuesto en el resto de captulos a travs del trazado de circunstancias histricas y relaciones con otros trabajos.

Capitulo

2.

Contiene

principalmente

los

epgrafes

de

objeto,

antecedentes, alcance, justificacin de la necesidad y una identificacin breve del problema a resolver. Ello permitir contextualizar este trabajo acadmico.

Capitulo 3. Se define el problema detectado. Utilizando para ello un

anlisis cualitativo (mediante un cuestionario) y uno cuantitativo (mediante indicadores).

Capitulo 4. Conjuntamente con el capitulo 5, describe la solucin

aportada. Concretamente en este capitulo presenta y explica lo que se ha denominado en la metodologa propuesta: Plan Maestro.

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Capitulo 5. Contiene las herramientas adoptadas para disear la solucin

presentada en el capitulo 4. Todas ellas estn basadas en los conocimientos presentados en el anexo 1. Como principal anexo a la memoria que se adjunta a este PFC, se encuentra la base terica sobre el que se fundamenta todo lo expuesto en este trabajo de revalida. Afrontar este trabajo acadmico ha necesitado realizar un enorme trabajo de bsqueda de informacin, lectura e interiorizacin de la misma. Dado que son los pilares sobre los que se apoya este PFC y que es un trabajo acadmico, los he incluido en el mismo, para que as sean tenidos en cuenta, pudiendo ser de utilidad a otros alumnos. Inclusive al propio autor, actuando como una recopilacin de la informacin necesaria para afrontar otros trabajos a nivel acadmico o profesional.

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CAPITULO 1: PREFACIO

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario Se ha incluido este capitulo inicial con la intencin de definir el contexto del estudio objeto de este PFC. Queriendo as destacar algunos aspectos particulares que al lector le sern de utilidad con el fin de alcanzar una visin mas completa de lo que aqu se quiere exponer.

0. Enfoque del PFC Este trabajo de revlida ha sido enfocado desde el inicio en dos sentidos. El primero, el que este trabajo acadmico a de ser til para mi formacin. Ser as en el caso de que gracias a l, consiga obtener nuevos conocimientos o asentar los obtenidos durante mis estudios. El segundo sentido es el que este PFC toma forma de estudio de consultara, teniendo as un carcter marcadamente practico, significando ello que aporte soluciones a un caso particular y real. 1. Origen y motivacin del PFC La motivacin por realizar este trabajo acadmico es la necesidad de mejorar mis conocimientos como futuro Ingeniero de Organizacin Industrial, en torno a temas relacionados con la gestin de activos industriales. El origen radica en que al comenzar una nueva etapa laboral en una empresa de transporte por ferrocarril metropolitano en la ciudad de Barcelona, concretamente en el departamento de mantenimiento de instalaciones elctricas de alta tensin, y gracias a cursar la carrera del que este trabajo es su PFC, fui percibiendo que la gestin del mantenimiento era una parte de la Ingeniera de Organizacin en el que muchos de sus preceptos, mtodos y herramientas de aplicacin fundamental a ambientes productivos, son tiles y aplicables tambin en mantenimiento. En definitiva, que fui consciente del enorme potencial de mejora que puede experimentar un departamento de mantenimiento si se le aplica Ingeniera de Organizacin. Por ello mi motivacin principal es la de adquirir conocimientos relacionados con la Ingeniera de Organizacin Industrial que puedan ser tiles en mi actual puesto de trabajo o que me permitan abordar nuevos trabajos de responsabilidad en el rea del mantenimiento de forma eficiente y eficaz.

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario 2. Contexto temtico El reconocimiento de que el mantenimiento de los activos fsicos de la empresa es en la actualidad un potencial generador de ventajas competitivas, no es una idea novedosa pero sin embargo aun no est extendida lo suficiente entre Ingenieros y Directivos. Es habitual encontrar en muchas organizaciones una carencia total o parcial en cuanto a las pautas, mtodos y sistemas para la administracin y organizacin del mantenimiento. Ello queda reflejado en los estudios anuales que la Asociacin Espaola del Mantenimiento realiza. No en vano la experiencia laboral del autor tambin lo confirma. En muchos casos se carece de una suficiente sistemtica de mantenimiento al estar basada fundamentalmente en apreciaciones subjetivas y valoraciones cualitativas. Por todo ello la capacidad de optimizacin en la gran mayora de empresas es muy alta. Para expresar la importancia del mantenimiento de activos, se pueden comentar dos ejemplos. El primero, segn la citada encuesta de la Asociacin Espaola del Mantenimiento (AEM) las actividades relacionadas con el mantenimiento y servicios asociados alcanzan casi un 9,5% del PIB. El segundo, el mantenimiento en el Ejercito de los Estados Unidos involucra a 646.000 personas propias y a 284.000 externas, de un total de 2,9 millones de personas que forman el Departamento de Defensa, es decir un 22,3%. Dada la importancia del mantenimiento en la explotacin global de empresas y organizaciones, se hace necesario buscar herramientas que conduzcan hacia la reduccin del coste de mantenimiento. Como se ha citado, la AEM cada ao realiza una encuesta a nivel nacional. En 2010 tres de las 7 principales conclusiones fueron las siguientes: los sistemas organizativos y de control del mantenimiento aplicados por las empresas, sufren en la actualidad un notable estancamiento o una muy ligera pero insuficiente mejora. La gestin sigue siendo eminentemente ejecutiva. Es necesario progresar hacia una mejora de los aspectos de previsin y organizacin. El 20% tiene una baja Organizacin o ninguna. Un 30% si que estn organizadas para garantizar el buen funcionamiento y control. Y un 50% estn en una situacin intermedia que va mejorando muy lentamente.

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario Los costes de mantenimiento sobre el coste total de produccin estn entorno a un 10% y un 25%. El mantenimiento es una rama de la Ingeniera que en Espaa, en general, no tiene ni ha tenido reflejo en los planes de estudio de las Escuelas de Ingeniera. Pero esto no significa que no tenga una enorme relevancia en la Organizacin Industrial. Por ejemplo, hace ms de 20 aos que sectores como el aeronutico y el militar iniciaron cambios en la filosofa de realizacin del mantenimiento. Tradicionalmente las reas de Mantenimiento se han caracterizado por la escasa utilizacin de procesos sistemticos de decisin, basndose fundamentalmente en las decisiones adoptadas en juicios, en recomendaciones de fabricantes y en ideas anticuadas y poco cuestionadas. Aun reconociendo la gran vala y experiencia del personal de mantenimiento sus decisiones pueden presentar sesgos de subjetividad o incluso limitaciones en su eficacia u oportunidad debido a su carcter generalista y conservador. A da de hoy la necesidad de evolucionar en este sentido es clara. Normalmente las empresas deben estar adaptndose continuamente a nuevos escenarios, nuevos competidores, nuevas necesidades que satisfacer, cambios en los requisitos, cambios en las normativas, nuevas tendencias en la manera de enfocar los negocios, cambios tecnolgicos, etc. Todo ello representa nuevos desafos que deben ser tomados acomodando la organizacin y los recursos disponibles de la empresa, para poder entregar productos y/o servicios en el tiempo solicitado, en el tiempo requerido y con la calidad solicitada. El impacto del mantenimiento a nivel de operaciones y logstica en cuanto a la flexibilidad, la calidad, el tiempo de suministro, puede ser considerable y adems de eso, las implicaciones financieras del mantenimiento son apreciables. Por ello en la actualidad son mayora las organizaciones que desean reducir sus costes de explotacin y en particular optimizar sus actividades de mantenimiento. Dicho inters se est materializando en la bsqueda de metodologas para el desarrollo de planes eficientes de mantenimiento con el propsito de alcanzar y conservar las condiciones mas adecuadas de explotacin y de distribuir los escasos recursos disponibles entre los sistemas y equipos de la mejor forma posible. Francisco Javier Gonzlez Fernndez autor de diversos libros, profesor en la Politcnica de Madrid y profesional con gran experiencia en el mantenimiento

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario escribe en uno de sus libros: es muy difcil concienciar sobre la necesidad de cambiar, sobre todo cuando las actividades y resultados van razonablemente bien. En los departamentos de mantenimiento es aun mas complejo, pues el cambio o reenfoque debe partir normalmente del propio departamento.. En el mundo actual en crisis econmica, es muy importante aprovechar cualquier oportunidad de mejora. Jos Maria Sarasua Director de instalaciones de Fagor Ederlan escribi en 1996: tengo dudas de que nuestro sistema de produccin y consumo vaya a resolver los grandes problemas del conjunto de la poblacin. Pero queramos o no, estamos inmersos en el reino de la eficacia y eficiencia, pues desde ella podremos ser competitivos para poder crear puestos de trabajo y a travs de ello buscar cierto progreso social. El mantenimiento es un nicho de mejora importantsimo, quizs porque las vas de mejora habituales, las relacionadas con la produccin, han llegado a un nivel en el que las mejoras ya no son tan sencillas de conseguir. Juan Pedro Maza experto profesional del mantenimiento, actual presidente de la Federacin Iberoamericana de Mantenimiento y que desempea cargo en Repsol, afirma en una reciente entrevista que las empresas europeas desarrollan unos mantenimientos de clase media donde es posible claras actuaciones de mejora, una gran parte de las empresas se encuentran ante la posibilidad cierta de mejorar su mantenimiento. Una gestin responsable, eficiente y eficaz requiere fijar estrategias adecuadas para lograr operar instalaciones/equipos, activos fsicos en general, con seguridad para las personas y el medioambiente buscando conseguir la mxima disponibilidad de activos a un coste lo menor posible. Es decir debemos procurar de tener unos activos fiables y rentables, lo que se suele englobar en una nica palabra, confiables. Por todo ello se puede asegurar que la organizacin y la mejora del mantenimiento es algo totalmente vigente y de gran aplicacin practica debido al contexto aqu explicado. 3. Inters del trabajo realizado Quizs para aquellos que nunca han tenido contacto con aspectos relacionados con el mantenimiento de activos industriales, quisiera con este epgrafe justificar

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario el inters del mismo. Aunque en el epgrafe anterior al definir el contexto en el que se desarrolla esta temtica ya ha quedado tambin anotado. Para ello tomar lo que Luis Amendola escribe en uno de sus artculos, La madurez como factor de xito en la gestin integral de activos fsicos, PAS 55, cuya referencia est en la bibliografa. Ha sido coincidencia que lo haya ledo pocos das antes de entregar el documento. Y lo he querido incluir porque refleja en un alto porcentaje lo que yo he querido realizar con este estudio de consultara. Dado que Luis Amendola es un reconocido profesional y acadmico, creo que con este smil quedar demostrado el inters del trabajo realizado. En este artculo define la gestin de activos con el siguiente diagrama:

Fig. 1:modelo PMM de gestin. Fuente: PMM

Esta figura muestra segn el autor cuales son los pilares del mantenimiento Este modelo est claramente basado en el crculo de Deming (Plan-Do-Check-Act).. Es decir est usando un concepto nacido para la Organizacin de la produccin y el control de la calidad y adaptndolo a la gestin del mantenimiento. El autor afirma que es necesario conocer una serie de herramientas que al final contribuirn a crear valor y ser ms competitivos. Estas las define como: Diagnostico de la gestin: definir la filosofa y misin de la unidad de negocio para evaluar el estado actual de los activos.

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario Polticas y estrategias: establecer los objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades presentes y futuras de la organizacin. Informacin sobre la gestin de activos: formular una planificacin estratgica con las diferentes posibilidades y elegir la que es ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa, desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementacin y operacin: asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Verificacin y acciones correctoras: controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. A lo largo de este trabajo de revlida, se ir comprobando la intima relacin de mi trabajo acadmico con este modelo. Con lo que quiero significar que si un Ingeniero aplica tcnicas de Organizacin al mantenimiento el producto ser muy similar entre diferentes. Para mi ha sido muy grato leer este articulo y comprobar que mis ideas nacidas de esta experiencia acadmica sean muy similares a las de un gran profesional y acadmico.

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario 1. Objetivos 1.1 Objeto del estudio El presente estudio tiene por objeto las siguientes actividades. Determinar y definir una problemtica. Proponer al cliente una metodologa y unas herramientas con el fin de optimizar los procesos relacionados con el mantenimiento de los activos fsicos a su cargo. Dichos activos son los sistemas de distribucin y rectificacin de energa elctrica de una empresa de transporte por ferrocarril metropolitano. 1.2 Objetivo del PFC El objetivo de este PFC es el de finalizar los estudios de Ingeniera de Organizacin Industrial. Pero desde un inicio ha sido enfocado como una forma de adquirir nuevos conocimientos y de afianzar los obtenidos en la carrera. Para as con ello poder mejorar mi formacin, deseando que me permita ser un profesional ms competente en aspectos relacionados con la administracin del mantenimiento. 2. Justificacin de la necesidad e importancia Como se ha citado en el prefacio, este PFC tiene dos vertientes, una hace referencia a que tenga utilidad en el sentido de que me aporte conocimiento. La segunda, que trate sobre aspectos reales relacionados con la Ingeniera de Organizacin aportando soluciones a un problema real. En relacin al aspecto mas acadmico, su importancia radica en que la administracin del mantenimiento ha estado habitualmente bastante alejada de los planes de estudio de carreras de Ingeniera. Inclusive para la que este PFC es el trabajo de revlida. Esto hace que la formacin en el rea de conocimiento de la gestin del mantenimiento sea ms bien escasa. Este trabajo viene a completar esta necesidad acadmica. En relacin al aspecto de carcter aplicativo de este PFC, por el que toma forma de estudio de consultara, he de hacer referencia a los aspectos presentados en el capitulo 1, por los cuales queda patente la importancia que tienen los aspectos de mantenimiento en una organizacin que provea tanto bienes como servicios. La importancia de conocer mtodos y herramientas de administracin del

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario mantenimiento es tal que por ejemplo se ha de tener en cuenta que el diseo de equipos, instalaciones etc, representa solamente una parte del coste de operacin o explotacin de un activo fsico durante su vida til. Otra parte importante es la propia operacin, pero el mantenimiento de los mismos en un estado que permita que los activos desarrollen las funciones que la organizacin necesita en el momento preciso, representa en muchos casos un porcentaje del coste tan importante como para que sea objeto de mejora. Sin embargo en muchas ocasiones los Ingenieros no estamos lo suficientemente preparados para este cometido. Es por ello por lo que este PFC posee una relevante importancia y utilidad. Dentro del mbito laboral de este trabajo, su realizacin me ha permitido aportar valor a mi actual puesto de trabajo. Al mismo tiempo me permitir alcanzar los conocimientos necesarios que me permitan acometer futuros retos dentro del rea de la gestin de activos con una mayor probabilidad de xito. 3. Alcance Para dar solucin a un problema real, el presente Proyecto Final de Carrera, enfocado como estudio de consultara, tiene como alcance principal realizar un anlisis de situacin, definir una problemtica y proponer una serie de herramientas y mtodos que permitan al cliente implementar procesos que optimicen la gestin del mantenimiento. Este trabajo de revlida ha necesitado primeramente conocer mtodos y

herramientas aplicables en la gestin de activos industriales. El conocimiento de estos ha sido obtenido durante el curso de la carrera o especficamente (en su mayora) durante la realizacin del PFC. El estudio puede decirse que representa una metodologa, una forma de entender el mantenimiento que puede ser replicado en otras empresas. Los captulos 3, 4 y 5, forman el ncleo del estudio. En el tres se determina y define la problemtica del caso real sobre el que se aplica la metodologa presentada. En el nmero cinco se definen los mtodos y herramientas diseadas o adaptadas para dar una ptima solucin. En el capitulo cuatro se expone la solucin propuesta. Esta se ha denominado Plan Maestro.

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario 4. Contexto de aplicacin, situacin. 4.1 Descripcin de la empresa Como se ha citado anteriormente, este estudio de consultora est basado en la realidad de una empresa de transporte por ferrocarril metropolitano en la ciudad de Barcelona. Dado que se considera que una descripcin de una empresa de este tipo no aportar nada importante al lector de este trabajo, la descripcin se centrar en perfilar el departamento de mantenimiento de la empresa en el que se desarrolla el estudio. Cuando fui contratado se pretenda ampliar la oficina tcnica que en ese momento estaba formada por el responsable de la unidad y por 2 capataces. Estos se responsabilizaban de la gestin de cada turno de trabajo. Mi puesto de trabajo consista fundamentalmente en responsabilizarme de administrar el GMAO (sistema informtico para la gestin del mantenimiento) que en ese momento se estaba empezando a implantar. A partir del primer ao de trabajo, comenc a estudiar la titulacin de la que este PFC es el punto final. Durante los 3 aos durante los que curs y finalic los dos cursos acadmicos en modalidad presencial, fui adquiriendo conocimientos que me han hecho progresar como Ingeniero y que me aportaron una visin diferente de mi lugar de trabajo. Fui desarrollando una capacidad crtica que me permiti descubrir aquellas mejoras que podran ayudar al departamento en la mejora de su administracin o gestin. Ya que estas fueron surgiendo mientras me autoformaba en aspectos de mantenimiento e iba cursando las asignaturas de la carrera, decid enfocar el PFC de forma que englobara esos conocimientos los cuales creo son bsicos para que un Ingeniero pueda enfrentarse al reto profesional de mejorar un departamento de mantenimiento. El departamento en el que trabajo y sobre el que he aplicado lo desarrollado en este PFC es la unidad que se encarga del mantenimiento de los activos que transforman, rectifican y distribuyen energa elctrica que se consume tanto en continua como en alterna. La empresa es un operador de ferrocarril metropolitano. El ritmo de trabajo es continuo durante el ao completo. El trabajo est repartido en tres turnos en jornadas de 06 a 14 horas, de 14 horas a 22 horas y de 22 horas a 06 horas. La estructura orgnica de cada turno viene influenciada por el numero de tcnicos de mantenimiento (personal que realiza el trabajo fsico de mantenimiento) que cada turno tiene asignado. Dado que en

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario este tipo de empresas el servicio de trenes es diurno, el grueso de las actividades de mantenimiento se realiza en el turno nocturno en la franja horaria que no hay servicio. Cada turno est formado por uno o varios mandos intermedios y por el personal ejecutor. Estos se dividen en dos categoras: maestros y operarios. Diferencindose entre si por el tiempo de trabajo que llevan en la unidad. Despus de un ao de trabajo y tras realizar una formacin y un examen, los operarios pasan a tener la categora profesional de maestros. Esto les autoriza a realizar todas las actividades que la unidad lleva a cabo. 4.2 Antecedentes La compaa en la que se desarrolla este PFC es una empresa con origen de principios del siglo pasado. Por lo tanto tienen una historia que ha modelado su cultura empresarial, es decir la forma en como todos y cada uno de los empleados realizan su trabajo. Este PFC aborda un cambio y por todos es sabido que los cambios conllevan resistencias, sobre todo en empresas con historia. Por ello este aspecto se ha de tener en cuenta como factor retardador de lo que en este estudio se propone como solucin. Esta unidad de mantenimiento ha sido el operador y mantenedor de los activos que suministran energa elctrica a toda la empresa. Es decir el personal operaba los equipos y los mantena, siendo la operacin de los equipo in situ. Esta operacin requera un volumen de personal importante, ya que la operacin era en tres turnos durante el ao completo. En la ltima mitad de la dcada de los 80, todas las instalaciones dejaron de ser operadas localmente pasndose a realizar de forma automtica y remota, gracias a la instalacin de un sistema de telemando centralizado. Esto ocurre gracias al desarrollo de este tipo de sistemas en toda la industria tanto para controlar plantas industriales como sistemas intensivos en infraestructuras distribuidas en espacios geogrficos extensos. Esto conllev 2 hechos: por un lado que haba un volumen de personal en la seccin adecuado a la operacin en local y segundo que el mantenimiento estaba pensado para la anterior tecnologa. Todo indica que no se realiz ninguna reflexin profunda y sistematizada para adaptar los mtodos de mantenimiento a la nueva situacin. Es decir, no hubo una adaptacin a la nueva tecnologa y se sigui aplicando los mismos criterios de mantenimiento, basados bsicamente en limpiezas tcnicas. Este PFC tratar aspectos organizacionales que se estn realizando en la

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario actualidad en cuanto a como enfocar el mantenimiento, adaptndolo no solo a las nuevas tecnologas, tanto instalaciones como sistemas de informacin, si no a las nuevas tendencias en cuanto a la administracin del mantenimiento. En 2006 se comienza a implantar en la unidad el sistema GMAO, SAP R3 en su modulo PM. SAP es el ERP corporativo desde hace unos aos y por tanto para la gestin del mantenimiento se utiliz el modulo diseado para tal fin de SAP. Hasta ese momento la gestin del mantenimiento no tena ningn soporte documental. Simplemente se reparaba aquello que fallaba. En cuanto al mantenimiento preventivo debido a la cultura heredada, se hacan limpiezas mensuales de las instalaciones ms importantes. Todo ello sin realizar ningn control documental sobre que tareas se realizaban ni como se realizaban y muchos menos ni en cuanto tiempo se deban realizar. Ello conllevaba a una situacin en que la organizacin era cautiva del conocimiento de mandos y operarios. Llegando a producirse un particularizacin del conocimiento, de los procesos y de los criterios, no solo diferente entre turnos de trabajo si no inclusive entre miembros de un mismo turno. En 2006 con mi contratacin para colaborar en la implantacin de SAP PM, se tuvo que comenzar a razonar y organizar el trabajo que se realizaba. En los primeros aos gran parte del trabajo consisti en plasmar en documentos la forma en que se trabajada. En 2008 el responsable del departamento abandona la empresa. Con la nueva incorporacin y con su proceso de adaptacin y conocimiento de la realidad, se produce un tiempo de stand by, hasta el 2010. Durante este tiempo he ido progresando en mi conocimiento sobre la administracin del mantenimiento y he ido procurando exponer e implantar algunas de las sugerencias de mejora que he propuesto. Este PFC aglutina todas estas propuestas de mejora de la administracin del mantenimiento, de forma que podra simular perfectamente el trabajo realizado por empresas de consultara de mantenimiento.

5. Identificacin del problema, utilidad del estudio La utilidad del estudio es intrnseca al trabajo, dado que se identifica un problema y se proponen soluciones al mismo. Adems tal y como se ha

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario expuesto, la temtica tiene cierto nivel de importancia en el mbito de la Ingeniera de Organizacin. Por ello la utilidad de este estudio de consultara radica en que afecta a procesos de decisin sobre administracin del mantenimiento y estos constituyen un elemento muy influyente en la competitividad de las empresas. Antes de realizar el anlisis de situacin que se describe en el capitulo tercero, simplemente gracias al desarrollo del trabajo diario ya se poda enumerar ciertas carencias. Eran las siguientes:

I. Una falta de conocimiento sobre la importancia de la eficiencia y la

eficacia. Por ello las acciones diarias no estaban enfocadas en este sentido.

II. Administracin anticuada, no revisada y poco estandarizada. Falta de

documentacin, procedimientos, formacin, etc. III. Falta de alineamiento con la estrategia de la compaa. IV. Organizacin cautiva del conocimiento personal de mandos y operarios.

V. Costes de mantenimiento no tenidos en cuenta en los procesos de

decisin del mantenimiento preventivo.

VI. Mantenimiento preventivo no razonado, basado en lo que se hacia con

otras tecnologas anteriores. VII. El conocimiento sobre las instalaciones reside en las personas y no en la organizacin. La formacin, la trasmisin de conocimiento ya sean buenas practicas, mtodos de trabajo, etc, es inexistente. VIII. Los aspectos relacionados con la seguridad no estn sistematizados: evolucin de riesgos en cada puesto, trabajos realizados por contratas, epis necesarios y utilizados, etc. Ello quedara resumido en: escasa utilizacin de procesos sistematizados de administracin del mantenimiento. 6. Naturaleza de los datos Dado que este PFC se fundamenta en una situacin real de una empresa real, se ha decidido no entrar en detalles en ciertos datos. Por ejemplo, por ello se ha procurado mantener discrecin sobre el nombre de la empresa. Las

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario conclusiones y propuestas aqu presentadas son fruto de un trabajo acadmico realizado fuera del tiempo de trabajo. Dado que este es un trabajo acadmico no ha surgido de la peticin expresa de un cliente, se ha tenido que buscar el equilibrio entre aquellos anlisis y propuestas que han podido materializarse en mi actual puesto de trabajo y aquellas que se han quedado a nivel de propuesta.

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario 1. Inicio Una de las pretensiones de este trabajo acadmico es la de aportar contenido a mi puesto de trabajo a nivel de gestin, mediante el estudio e implantacin de mejoras en la administracin de un departamento de mantenimiento perteneciente a una empresa de transporte publico por ferrocarril metropolitano. El objetivo que me marqu inicialmente era el de disear las acciones a proponer a mi superior con el fin de mejorar la gestin del mantenimiento. Con ello diseara un proyecto de implantacin de las mejoras ideadas. Pero ocurri que mi superior y responsable de la unidad dej la empresa. Su sucesor no fue tan permeable a mi propuesta. Por tanto el proyecto ideado no se ha podido llevar a cabo tal y como se esperaba. Pero dado que algunas propuestas se han aceptado de forma individual, inclusive siendo aadidas a una dinmica de mejora que la direccin est poniendo en marcha, si que de forma parcial muchas de las ideas propuestas se han o se estn materializando. El siguiente esquema presenta la forma inicial de como se decidi encarar este reto inicial. Este esquema surge tras la lectura y reflexin sobre gran parte de la informacin recogida en la bibliografa. Representa sintticamente la base de este estudio.

Fig.2: idea inicial. Fuente: propia

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario Consista primero en conseguir una imagen del medio en el que se desenvuelve el departamento. Por ello para conocer la situacin acerca del nivel de gestin as como la naturaleza del departamento, se debera realizar una auditoria de proceso. Esta constara de dos partes un cuestionario puntuable y un anlisis de indicadores de mantenimiento. Despus de obtener esta informacin se debera disear un Plan Maestro que plasmara la estrategia, la tctica y la operativa de la solucin diseada. Para ello se utilizara un Modelo de administracin del mantenimiento. Esta idea es tomada de diversos artculos en los se explica diversas experiencias reales con objetivos similares al planteado para este PFC. Mediante la aplicacin de este modelo y la auditoria surgiran las acciones que formaran el Plan Maestro. Inicialmente propuse que debera tratar como mnimo los siguientes aspectos: I. El establecimiento de procesos de mejora del mantenimiento preventivo. II. El diseo de indicadores con un enfoque de BSC. III. El anlisis de fallos para establecer acciones de mejora del mantenimiento correctivo y preventivo. Los resultados mnimos que se deseaba conseguir eran los siguientes: Mejora de la organizacin (administracin). Estandarizacin y uniformizacin de procedimientos. Estandarizacin y uniformizacin de conocimientos. Implantacin de procesos de mejora contina.

2. Cuantificacin y cualificacin del problema: auditoria de procesos Este proceso de medicin de la situacin inicial de forma cualitativa y cuantitativa se realiz mediante el uso de una auditoria. Como ya se ha comentado est formada por un cuestionario puntuable y anlisis de datos de las actividades realizadas por la unidad de mantenimiento en estudio.

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario 2.1 Cuestionario Para identificar las carencias antes comentadas, se realiza una auditoria de proceso segn el diseo de este PFC mostrado en el capitulo 5. La puntuacin obtenida es la siguiente: Puntuacin mxima: 4.800 Puntuacin obtenida: 2.064 Resultado un nivel de cumplimiento del 43%

Este cuestionario permite reflexionar sobre gran cantidad de aspectos importantes aportando una visin global. Para nuestro caso ayud a establecer cuales eran las carencias existentes en el departamento. Estas carencias detectadas fueron las siguientes 1. Falta de documentacin del mantenimiento preventivo, tanto de los procesos de realizacin como de su planificacin. 2. Falta de homogeneidad entre turnos en los procesos de realizacin del preventivo. Se presentan diferencias entre tcnicos de un mismo turno, dado que las actividades de mantenimiento preventivo fundamentalmente estn basadas en la experiencia, tanto para el aprendizaje, para la definicin y la realizacin de las mismas. Las actividades de mantenimiento preventivo que por definicin deben ser rutinarias y estar bien definidas. En nuestro caso se ha llegado a la situacin en la que muchos integrantes poseen sus propios apuntes, en los que intentan plasmar cierta metodologa sobre sus buenas practicas. Se da la situacin en que se detecta que existe una especie de manual, que pasa de unos a otros en la que se ha procurado explicar el funcionamiento de las instalaciones, descripcin de funcionamiento de ciertos aparatos de proteccin, etc. Esto muestra claramente la necesidad de estandarizar y muestra tambin la predisposicin del personal por aprender y hacer bien las cosas. 3. Falta de documentacin del mantenimiento correctivo realizado, lo que no permite conocer que tipo de averas, que activos consumen ms

Estudio para implantar nuevos mtodos de gestin en mantenimiento ferroviario recursos humanos y materiales, las causas de averas mas frecuentes, las averas mas frecuentes, etc. 4. Hay una falta de lo que podra denominarse cultura de gestin/control. Entendiendo como tal aquella forma de trabajar que permite que los procesos sean los necesarios, se utilicen los recursos mnimos y que se conozca de forma clara el funcionamiento de la organizacin. Esto queda demostrado mediante la situacin en que cada turno trabaja de forma diferente en cuanto a la organizacin de sus trabajos y poco o nada coordinada con el resto de turnos. 5. Falta de razonamiento sobre el mantenimiento preventivo realizado. Este est basado en la dinmica histrica de la seccin, influenciado por el carcter pblico de la empresa y por la situacin tecnolgica anterior donde la automatizacin era escasa. No habiendo existido una adaptacin al cambio tecnolgico acaecido en los ltimos 7 aos. 6. Falta de control en aspectos de seguridad. Principalmente debido a una falta de tutelacin por el servicio central de seguridad y salud. 7. Falta de una estructura orgnica coherente. 2.2 Anlisis de actividades de mantenimiento Adems del cuestionario anterior, la auditoria debe cumplimentarse con un anlisis de indicadores. Se realiza un estudio sobre parmetros que indiquen el nivel de performance del mantenimiento. Obtener esta informacin es posible gracias a que desde el ao 2007 se viene utilizando el modulo PM de SAP R3 como sistema GMAO. Los datos que se deciden analizar son los siguientes.

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INDICE ANEXO 2: SAP PM

A2.1. SAP R/3 .....................................................................................................1 A2. 2. SAP PM......................................................................................................2 A2.3. Representacin y codificacin de activos....................................................2 A2.4. Elementos bsicos......................................................................................4 A2.5. Catalogacin de averas..............................................................................9

ANEXO 3: Servicios de consultara del mantenimiento

A3.1. El proceso de consultara..........................................................................13 A3.2. Consultara organizacional........................................................................14 A3.3. Consultara de mantenimiento...................................................................15

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ANEXO 2: SAP PM
Este anexo se ha incluido por dos motivos: 1) 2) Es una informacin necesaria para comprender este PFC. Fue un trabajo relacionado con el desarrollo del la solucin explicada en este PFC, ya que corresponde con la formacin diseada e impartida a las 65 personas que componen la seccin en la que versa este PFC, para familiarizarles con lo que ha sido la herramienta que deba articular el cambio en la administracin de la seccin de mantenimiento en cuestin. A2.1 SAP R/3 En el devenir de una empresa la informacin y su flujo dentro de la organizacin es de vital importancia dado que afecta a la toma de decisiones que la organizacin debe realizar continuamente. El uso de programas informticos para la gestin de esta informacin fue un desarrollo lgico. Pero se lleg a la situacin de que las diferentes funciones de una misma empresa utilizaban programas diferentes cuya informacin deban comportar o aportar de unos a otros. Por ello nacieron los ERP (Enterprise resource planning), como solucin a este problema. Los ERPs, son sistemas de informacin empresarial que habitualmente engloban diversas funciones de una empresa. Su ventaja es que con un nico sistema se satisfacen todas las necesidades de tratamiento de informacin de una empresa. SAP R/3 es el ERP de la empresa SAP AG. La primera versin la denominada R1 data de 1970. La ultima versin, la R3 es lanzada en 1992, la cual ha sido rebautizada como SAP ERP y ltimamente como SAP ECC (Enterprise core component). Otros ERPs muy utilizados son: Microsoft Dynamics, People Soft de Oracle, JD Edwards de Oracle. SAP R3, se organiza en los llamados mdulos, los cuales tratan diferentes aspectos funcionales de una empresa. En la siguiente figura se puede observar.

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El modulo PM (plant maintenance), cumple la funcin de GMAO. Compite con Maximo de IBM por ser los GMAO mas instalados en empresa de primer orden. En el capitulo 1 se ha definido lo que es un GMAO (gestin de mantenimiento asistido por ordenador). En todo proceso de administracin del mantenimiento una parte muy importante es el anlisis de datos. Cuando el parque de activos no es pequeo el uso de una herramienta informtica para la gestin de la informacin es vital. Un GMAO es un sistema de informacin para el mantenimiento, como ya se ha citado pueden llamarse tambin CMMS ( Computerized maintenance Management system), o tambin EAM (Enterprise asset Management). A2. 2. SAP PM En este apartado se explicar de forma somera algunos de los elementos principales de este GMAO y que en algunos casos han sido referidos en este PFC. A2.3. Representacin y codificacin de activos. Tener bien organizados los activos mantenidos es fundamental para estructurar alrededor la informacin que se almacenar y tratar. Es habitual que los GMAO utilicen una representacin ordenada jerrquicamente de los activos gestionados

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con el programa. Esta representacin tienen la apariencia que se puede observar en la siguiente figura.

Como se observa la tcnica de organizacin es en rbol, muy similar a la usada en los directorios de Windows. La representacin jerrquica de los activos a mantener utiliza los siguientes conceptos para construir esta organizacin en rbol: Unidad productiva: conjunto de equipos principales y auxiliares necesarios para la funcin de produccin. Instalacin: conjunto de equipos con homogeneidad funcional en la unidad operativa. Equipamiento: conjuntos de diferentes equipos dentro de una misma instalacin. Equipo: componentes que desarrollan una funcin bsica, parte individual de un equipamiento. Componente o elemento: elementos indivisibles que desarrolla una funcin elemental dentro de un equipo.

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Existen otras maneras de representar los activos como por ejemplo la especificada en la norma ISO 14224. En SAP PM la representacin jerarquizada de los activos gestionados recibe el nombre de ubicaciones tcnicas. Su nombre en ingles es mas representativo functional location. Esta forma recibe el nombre de restructuracin funcional. Las ubicaciones tcnicas representan los unidades funcionales, Las unidades productivas o bien representan su estructura espacial. Adems de las ubicaciones tcnicas, existen llamados equipos. ubicaciones representarn entonces los lugares donde se encuentra el equipo. Sobre las ubicaciones tcnicas se pueden articular trabajos correctivos, preventivos, de otro tipo segn la organizacin de la empresa. Estas ubicaciones tcnicas se pueden disponer de datos varios como por ejemplo marcas, modelos, valores nominales, etc. Mediante la codificacin de estas ubicaciones as como de otras herramientas puede hacerse una completa clasificacin de activos. Gracias a ello se pueden hacer listados de inventario muy completos. A su vez se pueden sacar listados de histricos de averas, trabajos preventivos realizados sobre dichas ubicaciones tcnicas. Cada ubicacin tcnica tendr archivado todos aquellos datos que durante su vida han sido imputados a la misma. A2.4. Elementos bsicos. Los trabajos bsicos de mantenimiento y los elementos con los que se articulan son los mostrados en las siguientes figuras:

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Bsicamente el proceso para gestionar un trabajo de correctivo o avera es como se muestra a continuacin.

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El aviso de mantenimiento es el documento que genera el operador normalmente del activo, es una solicitud de intervencin de mantenimiento. En el introduce una serie de datos cuyo objetivo es caracterizar la avera: topologa, lugar y hora de ocurrencia, personal que la detecta, etc. El aviso se vincula con el historial del equipo y los catlogos de mantenimiento. La orden de trabajo articular el trabajo de mantenimiento ya sea materiales usados, mano de obra utilizada, tiempos de ejecucin, trabajos subcontratados designados para la reparacin. Es decir la orden se vincula con los costes y con los recursos humanos. Es frecuente que tanto los avisos como las rdenes de trabajo se agrupen por topologas. Esta tipologa es una codificacin. Un ejemplo de categorizacin habitual es la de diferenciar entre avisos que supongan una parada productiva, llamndose averas y avisos que no supongan parada productiva que suelen denominarse como reparaciones. Ambos avisos generarn una orden de trabajo correctiva. Las ordenes de trabajo tambin se pueden categorizar, habitualmente sueles dividirse en tres: correctivas, preventivas y mejoras. Un proceso de preventivo seria bsicamente como sigue:

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El proceso de preventivo habitualmente se genera de forma programada, es decir sobre calendario. Lo que se llamaplan de mantenimiento es el elemento de SAP PM que articula las fechas de lanzamiento de la orden de trabajo, el activo a mantener y las operaciones de mantenimiento a realizar. Estas las toma de otro elemento que se llama hoja de ruta. Las horas dedicadas a cada orden de trabajo deben ser introducidas en el sistema mediante lo que se llama notificacin de horas de trabajo. Una vez el trabajo est finalizado el aviso y la orden han de ser cerradas, para as identificar los trabajos terminados. El proceso de los avisos y rdenes de trabajo que de forma general se ha mostrado en anteriores figuras, definen los diferentes caminos, estos quedan identificados mediante los llamados cdigos de status. Estos estatus van cambiando a medida que se avanza en el flujo del proceso. A continuacin podemos observar un aviso, que bsicamente consta de:

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Un texto identificativo donde el operador identifica el trabajo, avera o incidencia.

o o o o o

Un numero identificativos que el sistema asigna. Activo afectado identificado por su ubicacin tcnica. Fechas: de creacin del aviso, de inicio y fin de la avera. Catalogacin de la avera por sntoma, causa y elemento afectado. Bitcora donde el personal implicado en la reparacin escribir lo que se convenga. Normalmente se suele poner aquella informacin que pueda ser de intereses para la reparacin y datos que futura puedan ser tiles como por ejemplo una descripcin de cmo se realiza la reparacin que en caso repetitivo puede facilitar una reparacin.

A2.5. Catalogacin de averas Para una adecuada caracterizacin de las averas para poder facilitar anlisis de averas, SAP PM, dispone de lo que se llama catlogos para poder caracterizar una avera. Este sistema de catalogacin habitualmente suele ser el siguiente, aunque a peticin del usuario se pueden implementar otros.

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B: parte objeto. Se refiere al elemento de la ubicacin tcnica que ha sufrido la avera. Es habitual que haya elementos comunes a muchos tipos de equipos, como por ejemplo: conexiones, cableado maniobra, contactos, etc.

C: sntoma (damage). El sntoma es el como se manifestado la avera. Es el efecto que se genera en el medio o en el activo cuando este se avera. Es habitual que este cdigo identifique el tipo de avera, por ejemplo: alarma temperatura, mal funcionamiento, atasco, velocidad reducida, gripaje, etc

2: actuacin. Es posible usar una codificacin para la actividad correctiva, por ejemplo: sustitucin, reparacin, limpieza, ajuste, etc.

5: causas. Determinar la causa de la avera aporta informacin til. A: actividad: Se refiere al mtodo de deteccin de la avera. Por ejemplo: ronda de preventivo, mantenimiento predictivo, casual, perdida de funcionalidad del equipo, etc.

Cada ubicacin tcnica puede serle asignado un perfil de catalogo, en cada uno de los 5 catlogos definidos. Este perfil de catalogo tendr asignado una serie de cdigos que formarn las opciones que el usuario puede asignar en el aviso que est creando, solo un cdigo por catalogo. A continuacin se muestra un ejemplo de lo descrito. Podemos observar como a la ubicacin tcnica averiada, se le puede asignar uno sntoma de un listado disponible.

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En la siguiente figura se presentan algunos ejemplos de catlogos y sus cdigos.

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Este sistema de identificacin de averas es muy til a la hora de obtener informacin sobre la realidad de nuestra actividad mantenedora. Se puede hacer diversidad de reports o listados identificando los cdigos mas usados en forma de ranking o en forma de Paretto. No solo esto si no que estos cdigos estn disponibles en otros tipos de listados. Por ejemplo se podra saber que tipos de averas son mas frecuentes en determinados das del ao, segn el turno, etc. Otro ejemplo seria obtener listados causa-efecto, mediante el uso de los catlogos causa y sntoma.

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ANEXO 3: Servicios de consultara del mantenimiento Como se explica en este PFC, este trabajo acadmico se ha orientado como un estudio de consultara de mantenimiento. La consultara de empresas u organizaciones es un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los managers de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones y que les dificultan alcanzar sus propsitos emanados de la misin, analizar las causas races que lo provocan y proyectar acciones para su mejora. El consultor como agente del cambio, implica la trasferencia de conocimientos as como la capacitacin (formacin) del personal de la organizacin cliente de forma implcita o explicita. La consultara proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que deben servir al cliente para que pueda resolver problemas prcticos de gestin. Podra decirse que la consultara funciona como un vnculo entre la teora y la prctica de la direccin, por ello creo que se adapta muy bien a lo que un PFC de Ingeniera de Organizacin Industrial debe ser.

A3.1. El proceso de consultara El proceso de consultara es una actividad realizada de forma conjunta o coordinada entre el equipo consultor y su cliente, es un servicio de asesoramiento. El objetivo buscado es el de resolver un problema concreto y aplicar cambios deseados en la organizacin del cliente. Habitualmente el proceso de consultara podra decirse que tiene las siguientes etapas bsicas: 1) Preparacin inicial 2) Diagnostico 3) Planificacin de las actividades a realizar por el consultor 4) Determinacin y definicin de las medidas a implementar por el cliente 5) Planificacin de las acciones a tomar por el cliente 6) Implementacin de las acciones propuestas por el equipo consultor. 7) Terminacin del proceso

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A3.2. Consultara organizacional Se considera ante todo un mtodo para mejorar las prcticas de gestin de las empresas que reciben estos servicios profesionales. Los servicios de consultoria son fundamentalmente acciones de asesoramiento normalmente contratado a profesionales en una determinada materia que prestan asistencia de manera objetiva e independiente a la organizacin cliente para poner al descubierto problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar si se les solicita, en la aplicacin de las soluciones determinadas y definidas en el proceso de consultora. Autores como Fritz Steele (1975), define la consultara como sigue: por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son. Otro autor como Peter Block (1971) sugiere: se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar la situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin. Realmente puede considerarse como una verdadera profesin que conllevan una cierta metodologa y filosofa de trabajo. La consultara organizacin se practica de muchas formas, debido a que ello refleja la diversidad de organizaciones y entornos en que se desenvuelven y actan. Cualquier manager de una organizacin puede actuar como consultor de su propia empresa si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y ordenes. Es normal que en cualquier organizacin sus empleados estn muy influenciados por su participacin personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones factibles. Por ello los servicios de asesoramiento de un consultor son en muchos casos muy tiles.

A3.3. Consultara de mantenimiento

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Debido a que el mantenimiento suele ser una funcin olvidada por los Directivos, (y por los planes de estudio) no es muy conocido que los servicios de consultara del mantenimiento pueden ser de gran utilidad para toda empresa que desee mejorar su eficacia y su eficiencia. Hoy en da donde muchas empresas han invertido esfuerzos en mejorar sus procesos. Si nos centramos en el mbito de la Ingeniara las mejoras relacionadas con la produccin (diseo, fabricacin, control de calidad) han sido importantes. Sin embargo aspectos relacionados con el mantenimiento de los activos fsicos que generan los bienes y servicios que venden las empresas, ha quedado normalmente apartado de dichas mejoras generadas gracias a la aplicacin de modelos, mtodos, herramientas, normas, etc. La mejora en la gestin del mantenimiento es una clara oportunidad para mejorar la competitividad. En la siguiente figura podemos ver por qu el mantenimiento influye en la competitividad.

Debido a ello, las empresas que puedan ofertar servicios de consultara del mantenimiento, pueden hoy en da tener un mercado importante.

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A titulo informativo se muestra a continuacin algunas imgenes sobre empresas que ofrecen servicios de consultara del mantenimiento. As el profesorado y los alumnos que puedan leer este PFC, podrn hacerse una idea de la importancia que representan los trabajos de consultara del mantenimiento.

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Fuente: www.mantecnologia.com

Fuente: PMM Institute for learning

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Habitualmente las empresas de consultara mas importantes como por ejemplo Accenture, KPMG, tambin ofrecen este tipo de servicios, en muchos casos asociadas a sus servicios de tecnologa, donde a travs del contacto con empresas importantes donde asesoran e implantan grandes sistemas de informacin como SAP, detectan carencias y ofrecen servicios para solventarla

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