PRECAUCIN

LA SIGUIENTE PRESENTACIN HA SIDO CLASIFICADA: RESTRINGIDA SLO PARA CONTADORES PBLICOS: PROACTIVOS. FUERA DE LO COMN. PROFESIONALES QUE BUSCAN
REALIZAR UN TRABAJO SUPERIOR.

La auditora interna no es una simple labor, es mucho ms que una profesin, la auditora interna es una filosofa de trabajo, una doctrina, un credo, en pocas palabras somos una religin seglar. No somos un grupo tcnico aislado, sino una amplia gama de profesionales, que agrupan un conjunto de conocimientos claves para ayudar a las organizaciones a alcanzar el xito, no hablamos un slo tipo de idioma de negocios, sino que todos juntos formamos una unidad de habilidades, destrezas y capacidades.

AUDITORA INTERNA SIN FRONTERAS

1. Introduccin 2. Aseguramiento y Consultora. 3. Gobierno Corporativo. 4. Evaluacin de Riesgo. 5. Auto-Evaluacin de Riesgo y Control. 6. Aseguramiento de Calidad. 7. Fortalecer la tica. 8. Integridad. 9. Carcter. 10.Conclusin: Muvase Hacia Adelante. 11.Informacin Acerca del Autor.

Copyright Mayo 2009 - Nahun Frett Todos los Derechos Reservados. Este material tcnico fue preparado para ser publicado solamente en el evento del Colegio de Contadores Pblicos, realizado en la Ciudad de Guatemala, el 8 mayo del 2009. Prohibida la reproduccin total o parcial del mismo por cualquier medio (electrnico, mecnico, magntico, fotocopia u otra forma), sin el permiso previo correspondiente y por escrito por parte de los autores. Para comunicarse con Nahun Frett, favor enviar un e-mail a [email protected]

1. INTRODUCCIN
Nuestras empresas estn atravesando por tiempos difciles. Muy bien, usted esta aqu para mejorarlos. Muchos creen que la profesin est atravesando por una revolucin implacable, en cambio, yo considero que en vez de estar viviendo una revolucin, estamos creando una evolucin, un cambio, una transformacin radical de la cual nacer algo completamente nuevo. Hace poco tiempo le una frase de Melvin Evans, la cual me impact grandemente: Los hombres que construyen el futuro son los que saben que las cosas ms grandes todava no han sucedido, y que ellos mismos las van a hacer suceder. Sus mentes estn iluminadas por el brillante sol de la esperanza. Nunca se detienen para dudar. No tienen tiempo para eso. Los hombres que construyen el futuro nunca se detienen a dudar, nunca se quejan. Solamente los dbiles culpan la poca que les ha tocado vivir, su raza, el color de su piel, hasta a los polticos, su falta de buena suerte o los caprichos del destino. La bsqueda de un chivo expiatorio (de un culpable fuera de nosotros mismos) es la ms fcil de todas las expediciones de caza. Hoy da algunas personas esperan que la puerta de la oportunidad se abra, sin ningn tipo de esfuerzo, solamente usando el control remoto. Stephen R. Covey en su nuevo libro El 8vo. Hbito nos ensea: Que todo el mundo elige uno de los dos caminos en la vida: jvenes y viejos, ricos y pobres, hombres y mujeres por igual. Uno es el camino amplio y muy transitado hacia la mediocridad, el otro es el camino hacia la grandeza y el sentido. La gama de posibilidades existentes entre estos dos destinos es tan amplia como la diversidad de dones y personalidades de la estirpe humana. Pero el contraste entre los dos destinos es como el que hay entre el da y la noche. El camino de la mediocridad limita el potencial humano. El camino de la grandeza libera y realiza este potencial. El camino de la mediocridad supone abordar la vida de una manera rpida, por un atajo. El camino de la grandeza es un proceso de crecimiento secuencial de dentro hacia fuera. Quienes viajan por el camino inferior de la mediocridad viven el programa cultural del ego, la competicin, la escasez, la comparacin, la extravagancia y el victimismo. Quienes transitan el camino superior de la grandeza se eleva por encima de las influencias negativas y eligen convertirse en la fuerza creativa de su vida. En cul camino se encuentra usted?

Ahora, ms que nunca debemos de estar conscientes que siempre hay inexploradas posibilidades de crecer, recuerde que los auditores internos necesitamos levantarnos cada maana y realizar un esfuerzo extra durante las prximas 24 horas que tenemos por delante. Ese esfuerzo extra es lo que separa: ...al auditor interno superior del mediocre; ...al auditor profesional del aficionado; ...al consultor de negocios del verificador; ...al asesor interno del espa de la gerencia; ...al socio de su cliente de su enemigo; ...al entrenador sobre control interno del juez; ...al auditor interno exitoso del perdedor. Definitivamente el profesional de la auditora interna que aspire al xito para s mismo y para sus clientes deber poseer la siguiente actitud hacia el cambio:

Reconocer que el cambio es parte de la vida. Adaptarse al cambio rpidamente. Cambiar. Disfrutar del cambio. Estar listos para cambiar y disfrutar del cambio una y otra vez.

Los cambios son inevitables, en vez de permitir de forma pasiva que los mismos nos afecten, necesitamos anticiparnos, tomar la iniciativa y ayudar a nuestras organizaciones a manejar el cambio en su beneficio. Creo que las reas crticas que ofrecen mayores oportunidades a los auditores internos en el futuro inmediato y que nos permiten agregar valor son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aseguramiento y Consulta Manejo Riesgo Empresarial - Enterprise Risk Management (ERM) Gobierno Corporativo Auto-evaluacin de Riesgo y Control tica de Negocios Mejoramiento Calidad

Acompenos en este recorrido interactivo, en el cual compartiremos experiencias, vivencias, memorias, conceptos e ideas sobre una visin revolucionaria de nuestra profesin, la cual estamos seguros le ayudar ha agregar valor en su organizacin.

2. ASEGURAMIENTO Y CONSULTORA
Movidos por la nueva definicin de la auditora interna, muchos de los auditores han ampliado el espectro de actividades que anteriormente realizaban. En el pasado concentrbamos nuestro trabajo exclusivamente en medir, evaluar y reportar el cumplimiento efectivo de sistema de control interno, ahora nuestro rol se ha expandido con la realizacin de servicios de consultora y aseguramiento. La clave para realizar productivamente este rol es el trabajar junto a la gerencia en busca de mejorar las operaciones y aadir valor a la organizacin. Los tipos de servicios ofertados por un departamento de auditora interna tradicionalmente son las revisiones de cumplimiento y la evaluacin de riesgo, pero existe otros dos grandes grupos: Servicios de aseguramiento: Un examen objetivo de evidencias, con el propsito de proveer una evaluacin independiente de los procesos de gestin de riesgo, control y gobierno de una organizacin. Por ejemplo: trabajos financieros, de desempeo, de cumplimiento, de seguridad de sistemas y de due diligence. Servicios de consultora: Son las actividades de asesoramiento y servicios relacionados, proporcionadas a los clientes, cuya naturaleza y alcance estn acordados con los mismos y estn dirigidas a aadir valor y a mejorar las operaciones de una organizacin. Algunos ejemplos de estas actividades son el consejo, el asesoramiento, la facilitacin, el diseo de procesos, y el entrenamiento. Desafortunadamente la mayora de los departamentos de auditora esperan que sean los clientes que den el primer paso y soliciten este tipo de servicio, ah reside el problema, en muchas organizaciones solamente ven al departamento de auditora como un ente de verificacin de cumplimiento de normas, entiendo que debemos ser proactivos en buscar nuevas formas de ayudar a nuestros clientes a lograr sus metas. Hoy ms que nunca estoy convencido de que se requiere de una nueva generacin de auditores, en la cual nuestro personal realice una funcin de coordinacin en actividades de consultora, enfocada en la solucin de problemas particulares o ayudando a nuestras compaas y clientes a aprovechar nuevas oportunidades, por lo que la consultora ayuda a los auditores a construir una nueva relacin con sus clientes y asociados y esto permite que la alta direccin vea que la funcin de auditora interna es un elemento esencial en el logro de las metas y objetivos organizacionales. De eso se trata, justamente.

El auditor adems de tener destrezas multifacticas, tales como las de asesor de negocios, psiclogo, facilitador y tcnico, debe buscar realizar un trabajo de consultora de clase mundial y esto se logra a travs de: 1. Establecer la misin, propsito y metas de nuestro departamento. 2. Determinar los productos y servicios que puede ofertar la funcin de auditora. 3. Identificar nuestros principales clientes: Sus necesidades, quejas y clase o tipo de cliente. 4. Establecer cules procesos crticos afectan las necesidades y quejas de nuestros clientes. 5. Implementar un plan estratgico dirigido a satisfacer las necesidades y requerimientos de nuestros clientes. Consejo para la Prctica 1000.C1-1: Principios que Guan el Desempeo de las Actividades de Consultora Realizadas por los Auditores Internos establece amplios parmetros para ser tenidos en cuenta en todos los trabajos de Consultora, a continuacin presentamos algunos aspectos fundamentales incluidos en esta norma: La consultora puede abarcar un amplio rango, desde trabajos formales, definidos por acuerdos escritos, hasta actividades de consulta, tales como la participacin en comits permanentes o temporales de la direccin o en equipos de proyectos. Los auditores internos debern utilizar su criterio profesional para determinar el grado de aplicacin de la gua proporcionada por este Consejo en cada situacin en particular. Los trabajos especiales de consultora, tales como la participacin en un proyecto de fusin o adquisicin, o en trabajos de emergencia, tales como la recuperacin de desastres, pueden requerir desviarse de los procedimientos normales o establecidos para realizar trabajos de consultora. Muchos de los servicios de consultora son una extensin natural de los servicios de aseguramiento e investigacin, y pueden representar consejos formales o informales, anlisis, o evaluaciones. La actividad de auditora interna est excelentemente posicionada para desempear este tipo de trabajos de consultora, basndonos en: (a) Su cumplimiento de las normas ms elevadas de objetividad, y (b) Su conocimiento de los procesos, riesgos y estrategias de organizacin. Los auditores internos han desempeado tradicionalmente diversos tipos de servicios de consultora, como el anlisis de controles incluidos en sistemas en desarrollo, el anlisis de productos de seguridad, la participacin en equipos de trabajo para analizar operaciones y efectuar recomendaciones.

A continuacin presentamos un ejemplo de cambios que podra originar servicios de consultora: Ambiente Externo 1. Qu cambios o tendencias han ocurrido entre los clientes (por ejemplo: cambios en las necesidades o deseos, antigedad del mercado objetivo, direccin geogrfica, etc.) 2. Qu cambios han ocurrido entre los competidores (por ejemplo: nuevos competidores entrando en el mercado, nacimiento de nuevos servicios o mejorados, nuevas estrategias de mercado, etc.)? 3. Qu cambios regulatorios podran afectar a nuestra organizacin y a nuestro mercado en general (por ejemplo: efecto de nuevas leyes y regulaciones establecidas por los organismos de supervisin, etc.)? 4. Qu otros cambios externos (por ejemplo: econmicos, tecnolgicos, globales) presentan oportunidades o amenazas para la organizacin? 5. Cmo est preparada la organizacin para tratar con los actuales cambios en el ambiente externo? 6. Qu necesita hacer la organizacin, o qu cambios necesita imperiosamente hacer, para responder efectivamente a los cambios presentes o proyectados en el ambiente externo? 7. Cmo es la rapidez de reaccin de nuestra institucin frente a los cambios del mercado? 8. Cul es la posicin y tendencia de la competencia? 9. Se ha incrementado o disminuido la participacin de mercado? 10.La imagen pblica de la organizacin ha mejorado o empeorado significativamente durante los ltimos meses? Ambiente interno 1. Qu nuevos productos o servicios est planeando ofrecer la organizacin? 2. Cules son las utilidades de los distintos servicios, mercados y sucursales de la organizacin? 3. Debe la empresa entrar, expandirse o retirarse de alguna zona? 4. Cules son los productos o servicios que debe descontinuarse o cules deben aadirse? 5. Existen actividades que podra tener algn costo excesivo, pueden emprenderse pasos para reducir los costos?

Ambiente interno (Continuacin) 6. Qu cambios propuestos en la estructura organizacional han tenido lugar o estn siendo planeados? 7. Est la organizacin implementando algn nuevo sistema o tecnologas? 8. Se ha incrementado o disminuido significativamente el desempeo organizacional en la institucin para la cual trabaja? 9. Ha fallado la organizacin en cumplir con los requerimientos de alguna ley, norma o regulacin establecida? 10.Pueden ser los gastos corporativos optimizados, con la finalidad de evitar fugas innecesarias? 11.Permite la cultura de la organizacin un intercambio libre de ideas? 12.Cul es el costo por cantidad de personal (nmina y beneficios) vs. Histrico y comparado con organizaciones lideres (benchmarking)? 13.Cul es el costo de adquisicin de clientes? 14.Cules son las principales razones de la renovacin de servicios no realizada por parte de clientes? 15.Cules son los indicadores de desercin de empleados o funcionarios en puestos claves en un departamento o sucursal de la organizacin? 16.Existen estudio de indicadores del clima laboral de la institucin y si la respuesta es no porqu no han sido realizado estos estudios? 17.Han incrementado las estadsticas de fraude en un rea especifica de la empresa? 18.Podemos ayudar a definir parmetros para la medicin del desempeo? Para finalizar esta seccin me gustara confesarles, que cuando alguien me pregunta que: Cmo me gano la vida? Siempre contesto que me gano la vida vendiendo ideas de negocio que sirven para mejorar de forma sustancial los sistemas de gestin de riesgo, control interno y gobierno corporativo en la organizacin para la cual trabajo. Para brindar ideas o consejos de negocio con valor agregado, los auditores internos de hoy necesitan desarrollar destrezas que vayan ms all de la revisin del control interno, por lo que tenga presente esta imagen cuando conteste cada una de estas interrogantes.

3. GOBIERNO CORPORATIVO
Cuando pienso en los escndalos ocurridos en grandes corporaciones en los ltimos aos, invariablemente salta a mi mente la prdida sistemtica de valores en el mundo empresarial, por lo que hoy ms que nunca se hace imprescindible que recordemos las palabras de Mahatma Gandhi, quien puso de rodillas al Imperio Britnico con el peso de sus ideas y no con el peso de su espada, quien dijo que existen siete cosas que nos pueden destruir, estas son: Riqueza sin trabajo, placer sin conciencia, conocimiento sin carcter, comercio sin moralidad, ciencia sin humanidad, religin sin sacrificio y Poltica sin principios. La confirmacin ms contundente de esa realidad la podemos encontrar en cada uno de los casos de irregularidades y actos ilcitos, si analizamos cualquiera de ellos encontraremos una carencia total de valores ticos y morales de los principales actores, puede sonar casi como una paradoja, pero realmente se trata de un hecho irrefutable. Las consecuencias de la crisis: Cientos de miles de empleos perdidos, personas retiradas que han visto evaporarse gran parte de sus ahorros; ejecutivos, bancos, analistas, auditores, abogados, polticos y reguladores desprestigiados; una de las grandes firmas de auditora pulverizada, incremento de costos de capital, reduccin de las inversiones y, lo peor de todo, fundamentalmente en los Estados Unidos, la fenomenal prdida de credibilidad sobre algunos de los conos del sistema capitalista, la empresa, y los conceptos de tica en los negocios y responsabilidad individual, lo que tomar largo tiempo reconstituir. El pecado original, raz o comn denominador de estos casos de corrupcin y fraude, los cuales han generado una profunda crisis de confianza, radica en la existencia de un dbil o deficiente sistema de gobierno corporativo, por lo que se hace imperativo que los auditores internos contribuyan en cada una de sus instituciones a mejorar los sistemas de control y especialmente los relacionados con el Corporate Governance. Hay que tomarlo en cuenta justamente ahora, mientras que todava estamos luchando por restaurar la buena imagen de las empresas. Despus podra ser demasiado tarde. En este nuevo contexto, para ayudar al desarrollo de un efectivo sistema de gobierno corporativo necesitamos auditores con valores e integridad.

La revolucin industrial cambi nuestra manera de hacer las cosas en las empresas. La revolucin del Gobierno Corporativo est cambiando la manera de ser de las organizaciones, por lo que es errado suponer que las cosas volvern a ser como antes, a continuacin presentamos 14 factores claves que nos permiten fortalecer el sistema de Gobierno Corporativo en nuestras organizaciones, a travs de nuestro trabajo: Ambiente de Gobierno Corporativo - Evale: 1. 2. 3. 4. Estructura global y polticas de gobierno. Ambiente de gobierno y la tica. Actividades del comit de auditora. Estructura y organizacin del departamento de auditora.

Proceso de Gobierno - Verifique: 6. Controles antifraude y procesos de comunicacin. 7. Polticas de compensacin y procesos relacionados. 8. Procesos de gobierno. 9. Planificacin estratgica y estructura de toma de decisiones. 10.Mtricas de ejecucin de la entidad. Procedimientos de Gobierno - Examine: 11.Procesos de reportes internos y externos. 12.Procesos para escalar y hacer seguimiento sobre asuntos de gobierno. 13.Cambios y aprendizaje de nuevas polticas de gobierno. 14.Polticas de gobierno en relacin a la tecnologa de informacin. Cmo podemos fortalecer el sistema de Gobierno Corporativo? Una de las estrategias fundamentales para lograr este objetivo es ser un elemento de enlace entre la alta direccin de la empresa, el consejo directivo y el comit de auditora. En el ambiente de negocios de hoy da, la funcin de auditora interna se ha convertido en uno de los principales soportes de la alta direccin, el comit de auditora, la junta de directores, los auditores externos y las principales partes interesadas, debemos de desempear un rol clave en la promocin y soporte de efectivo del sistema de gobierno corporativo, a travs de supervisar los procesos de administracin de riesgo y de control ejecutados por la gerencia.

4. EVALUACIN DE RIESGO
Los auditores internos enfrentamos un mundo complejo caracterizado por que: Los riesgos de negocio cambian de forma repentina y constantemente; curiosamente las fuentes de riesgos son menos predecibles, por lo que el auditor interno enfrenta nuevos desafos en la evaluacin de la calidad de los controles internos y en el fortalecimiento del ambiente de control, en su tarea de ayudar a la gerencia en el mejoramiento de ejecucin del negocio a travs de la revisin de la efectividad y eficiencia operativa. Qu es la Gestin de Riesgo Empresarial (ERM)? Es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado a travs de toda la organizacin para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos. La junta posee la responsabilidad de asegurarse que los riesgos son gestionados. En la prctica, la junta delega en el equipo gerencial la operacin del marco de gestin de riesgo. La mayora de los riesgos de una entidad se relacionan con la seleccin de estrategias y objetivos, el establecimiento de metas y obligaciones operativas, la asignacin de fondos entre los proyectos y segmentos de negocios, minimizando la susceptibilidad de prdida de reputacin o credibilidad, y el uso ptimo de la tecnologa para administrar la entidad. Qu esperan nuestros clientes de nosotros? Esperan que su auditor interno sea: Un entrenador, defensor, gerente de riesgo, experto en controles, especialista en eficiencia y un socio de negocios que resuelve problemas. En definitiva esperan que usted sea un medio hacia informacin diversa, innovadora y relevante que ayude a resolver problemas complejos. Los problemas se convierten en oportunidades cuando las personas correctas se junta para solucionarlos. Convirtase en un socio que agregue valor a la gerencia a travs de:

Participar en los cambios que ocurren dentro de la organizacin. Entender los riesgos y su relacin con la prioridades corporativas. Aprender a desarrollar procesos de auditoria interna que brinden soluciones de negocio a sus clientes. Facilitar el proceso de compartir las mejores prcticas.

A continuacin presentamos los roles establecidos por el IIA para los auditores internos en el proceso de gestin de riesgo.

Roles fundamentales auditora interna en la Gestin de Riesgo Brindar aseguramiento sobre procesos de gestin de riesgo. Brindar aseguramiento de que los riesgos son correctamente evaluados. Evaluacin de los procesos de gestin de riesgo. Evaluacin de reporte de riesgos claves. Revisin del manejo de los riesgos claves. Roles legtimos de auditora que deben realizarse con salvaguarda Facilitacin, identificacin y evaluacin de riesgos. Entrenamiento a la gerencia sobre respuesta a riesgos. Coordinacin de actividades de ERM. Consolidacin de reportes sobre riesgos. Mantenimiento y desarrollo del marco de ERM. Defender el establecimiento del ERM. Desarrollo de estrategias de gestin de riesgo para aprobacin de la junta. Roles que auditora interna NO debe realizar Establecer el apetito de riesgo. Imponer procesos de gestin de riesgo. Manejar el aseguramiento sobre los riesgos. Tomar decisiones en respuesta a los riesgos. Implementar respuestas a riesgos a favor de administracin. Tener responsabilidad de la gestin de riesgo.

Aspectos para una implementacin exitosa de un sistema de ERM: 1. Considerar el ERM como una parte integral del sistema de planificacin estratgica. 2. Desarrollo de un plan de implementacin, que incluya: Universo de riesgo, entender las caractersticas de los riesgos, evaluar y priorizar riesgos claves y plan de accin. 3. Crear un modelo de riesgo. 4. Anlisis de GAP - alinear los riesgos a los objetivos y resultadosd. 5. Definir el apetito de riesgo. 6. Estructura en cascada, que demuestre la propiedad de la gestin de riesgo, desde la alta direccin y a travs de toda la institucin. 7. Introducir polticas y procedimientos de ERM. 8. Promover activamente el sistema en toda la organizacin. 9. Establecer un sistema adecuado de informacin y comunicacin. 10.Desarrollar Plan de Accin Riesgo (SMART) Especifico, Medible, Accionable, Responsabilidad y Oportuno. 5 objetivos clave de un proceso de gestin de riesgos son los siguientes: 1. Los riesgos originados en las estrategias y actividades de negocio estn identificados y tienen prioridades. 2. La direccin y el Consejo de Administracin han determinado el nivel de riesgos aceptable para la organizacin, incluyendo la aceptacin de riesgos asignados para cumplir los planes estratgicos de la organizacin. 3. Las actividades para mitigar los riesgos estn diseadas e implantadas con el fin de reducir, o bien manejar el riesgo a niveles que fueron determinados como aceptables para la direccin y el Consejo. 4. Se realizan actividades de supervisin para reevaluar peridicamente el riesgo y la eficacia de los controles para manejar el riesgo. 5. El Consejo y la direccin reciben informes peridicos sobre los resultados de los procesos de gestin de riesgos. Los procesos de gobierno corporativo de la organizacin deben proporcionar comunicaciones peridicas a las partes interesadas sobre los riesgos, estrategias de riesgos y controles.

Los auditores deben obtener evidencia suficiente para asegurarse de que los 5 objetivos clave de los procesos de gestin de riesgos se hayan cumplido, con el fin de formarse una opinin sobre dichos procesos: Investigar y revisar materiales de referencia e informacin de antecedentes sobre metodologas de gestin de riesgos como base para evaluar si el proceso utilizado por la organizacin es el apropiado y representa las mejores prcticas de la industria.

Investigar y revisar desarrollos, tendencias e informacin actualizada de la industria correspondiente a los negocios de la organizacin, y otras fuentes apropiadas de informacin, con el fin de determiner los riesgos y exposiciones que puedan afectar a la organizacin y los procedimientos de control relacionados. Revisar las polticas corporativas, las minutas del Consejo y del comit de auditora, con el fin de determinar las estrategias de negocio de la organizacin, su filosofa y metodologa de gestin de riesgos, su inclinacin al riesgo, y su aceptacin de riesgos. Revisar informes previos de evaluacin de riesgos hechos por la direccin, los auditores internos, externos y otras fuentes de recursos que puedan haber emitido tales informes. Entrevistar a la gerencia de lnea y ejecutiva con el fin de determinar los objetivos de las unidades de negocio, los riesgos relacionados, y las actividades de mitigacin y vigilancia de controles de la gerencia. Asimilar informacin con el fin de evaluar independientemente la eficacia de la mitigacin de riesgos, vigilancia, y comunicacin de riesgos y actividades de control asociadas. Evaluar las lneas de reporte de las actividades de vigilancia del riesgo. Revisar la adecuacin y oportunidad de la informacin sobre los resultados de gestin de riesgos. Revisar la integridad del anlisis de gestin de riesgos, las acciones tomadas para remediar los problemas identificados por los procesos de gestin de riesgos, y sugerir mejoras. Determinar la eficacia de los procesos de autoevaluacin de la gerencia mediante observaciones, pruebas directas del control y los procedimientos de supervision y en actividades de vigilancia. Revisar los asuntos relacionados con el riesgo que puedan indicar debilidad en las prcticas de gestin de riesgos y, si corresponde, discutirlos con la direccin, el comit de auditora y el Consejo.

5. AUTO-EVALUACIN DE RIESGO Y CONTROL

Tenga presente que para evaluar el ambiente interno y la cultura corporativa es fundamental tomar en consideracin aspectos tales como: compromiso con la excelencia, valores del grupo, tono en la cumbre, etc. En muchas ocasiones los enfoques tradicionales de auditora no son tan efectivos, es por eso que debemos de estar abiertos a emplear nuevas herramientas. Una metodologa que nos podra ser de gran ayuda lo es la auto-Evaluacin de Riesgo y Control. La AEC es una metodologa utilizada para revisar objetivos clave de los negocios, as como tambin, riesgos involucrados en el logro de objetivos, y controles internos diseados para administrar dichos riesgos. Sin lugar a dudas, la AEC es un medio efectivo para crear el ambiente interno adecuado y contribuir a luchar contra el fraude y la corrupcin. La auto-evaluacin es una forma de tomar el pulso de la organizacin recogiendo informacin directamente de los responsables de realizar los procesos claves de negocio y evaluando los riesgos que pueden interponerse en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Los aspectos ms relevantes del proceso es que las recomendaciones provienen de los empleados, el proceso requiere compromiso, participacin de la gerencia y tomar en serio las opiniones del personal. La AEC se lleva a cabo dentro de un medio estructurado, en el cual el proceso se documenta a cabalidad y es interactivo, como un incentivo para una mejora continua. El proceso permite que los equipos de trabajo directamente responsables de la funcin de un negocio:

Participen en la evaluacin del control interno. Evalen riesgos. Desarrollen planes de accin para abordar debilidades identificadas. Evalen la probabilidad de lograr los objetivos de la empresa.

La AEC es un proceso proactivo que fomenta el trabajo en equipo, evaluando y recomendando mejoras para incrementar la posibilidad de alcanzar los objetivos, los formas ms comn mente usados son: Talleres, Encuestas o Cuestionarios y Anlisis Producidos por la Gerencia. A continuacin presentamos a modo de ilustracin tres cuestionarios, y parte de una seccin de un taller de Auto-Evaluacin.

Cuestionario Sobre tica de Negocios No. Pregunta 1 Hasidoelpersonalinstruidosobrefamiliarizarse concdigodebuenasprcticasdenegocio implementadoporlaorganizacin. 2 Conocenlosempleadoslosprocedimientos establecidosparareportede: a)Fraudesyactividadesilcitas,realizadaspor: Empleados Contratistas Vendedores b)Prdidaderecursos(efectivoobienes),queno serealizanenelcursonormaldelas operacionesdelnegocio. c)Transaccionesnoregistradasonosoportadas. 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0 Si No N/A

Encuesta Cultura Empresarial 1.Estacomprometidalagerenciaconconducirelbanco conintegridad? 2.Elcompromisodelbancoconlaintegridadhasido claramentecomunicadodentrodelaorganizacin? 3.Eslarespuestadelagerenciaadecuadaantelos asuntosdetica? 4.Setomanaccionesdisciplinariascontraempleados quecaiganenconductasprofesionalesinapropiadas? 5.Consideraustedquelosempleadosquecometan actosirregularesserndescubiertosysujetosasanciones apropiadas? 6.Elxitodelpersonalyelprogresodesucarrera dependedelaadherenciaanuestroCdigodeConducta? 7.Puedereportarviolacioneslegalesoticassinmiedo aretaliacin?

5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0

Encuesta Cultura Empresarial 1.Cmoesconsideradalainformacinusadaenla formulacinderespuestaaproblemasdetectados? 2.Puedenlosindicadoresestablecidosparamonitoreo detectaramenazasyproblemasoportunamente? 3.Qutanadecuadoeselsistemadeaseguramientode lagestinderiesgo? 4.Cmounsistemadecumplimientoimplementado,es examinadoyactualizadoyestsiestasujetoa evaluacionesexternas? 5.Sospechaustedqueseestnrealizandoactividades fraudulentas? SiNo SilarespuestaesSI,Culesla actividad? 6.Lareport? Sinolareport,porqunolohizo?

A continuacin presentamos algunas secciones de un Taller de Auto-Evaluacin de Riesgo y Control:

Banco ABC, S. A. Taller Auto-evaluacin Riesgo y Control 28 de septiembre del 2008 Committee

Qu es la Auto-Evaluacin?

Es un sistema de trabajo en equipo que le permite al personal responder las interrogantes: Qu objetivos est tratando de lograr? Qu nos impide lograr estos objetivos? Qu estamos haciendo diariamente para llegar donde queremos? Existen formas ms fciles para hacer las cosas y lograr las metas establecidas?

Por qu hacemos Auto-Evaluacin?

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Para aprender a hacer las cosas mejor. Para crear una organizacin donde todos sean parte de la solucin de los problemas. Fortalecer el sentido de contribucin individual de cada miembro de la organizacin, a travs de la valoracin y consideracin de las ideas del personal por parte de la gerencia. Para promover el sentido de identidad y responsabilidad en el trabajo realizado.

Preguntas para Identificar Riesgos

Piense respecto al riesgo desde su punto de vista, considerando las metas y objetivos del equipo de trabajo. Ver los riesgos como si usted fuera nuevo en la organizacin.
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Dnde usted invierte mayor esfuerzo para fortalecer el control? Cules reas requieren de su mayor atencin? Dnde se invierte mayor cantidad de recursos? Cules anlisis y reportes son ms importantes y por qu? Qu informacin sobre el Banco no le gustara que saliera publicada en la primera pgina de los peridicos? Cules son los principales obstculos que nos impiden tomar ventaja de las oportunidades? Qu nos impide crecer? Qu hace la competencia mejor que nosotros? Qu te mantiene desvelado durante las noches? De qu se queja la gente dentro de la organizacin? Si te permitieran corregir algo en el Banco, qu seria?
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Asignacin

Escriba cuales son los cinco riesgos crticos desde su punto de vista
Alto

Interpretacin Evaluacin Riesgos

Pgina 9 El grfico de abajo presenta como se puede interpretar la evaluacin de riesgo realizada, la respuesta al riesgo debe iniciarse con los riesgos ubicados en los cuadrantes superiores.

Riesgos Secundarios
De baja probabilidad, pero su
ocurrencia puede afectar adversamente el logro de los objetivos de negocio.

Riesgos Claves
Riesgos crticos con gran potencial
de ocurrencia que amenazan el logro de los objetivos de negocio.

Materialidad

Riesgos Baja Prioridad

No es necesario que se realice un
monitoreo significativo al menos que cambie su clasificacin. Reevaluar peridicamente.

Riesgos Secundarios
Menor importancia, aunque podran
ocurrir.

Considerar el costo/beneficio control. Reevaluar frecuentemente para

verificar si su condicin ha variado (si su materialidad se ha incrementado)

Bajo Bajo Probabilidad Alto

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Modelo Mapa de Riesgo

MATERIALIDAD
Muy Alto 9

8 Alto 7 6 Significativo 5

Riesgo Moderado a Alto

Riesgo - Alto
J

Riesgo Muy Alto

L R

Q N

Riesgo Moderado
A

Riesgo Moderado a G Alto

H

Riesgo - Alto
I F B

4 Moderado 3 2 Insignificante 1 1 Remoto 2 3 Posible

K P

Riesgo Bajo

Riesgo Bajo a Moderado

Riesgo Moderado
C E M

L R D N Q F J B I A H C E G M K P O

Informacin incorrecta Riesgo reputacional Errores y fraude Incumplimiento Ley Prdida no reconocida Transmisin incorrecta Seguridad inapropiada Desembolso errneo Supervisin deficiente Ausencia conciliacin Descuadre de Auxiliar Procedimiento errneo Backups inadecuados Anlisis inadecuado Inapropiada custodia Registro incorrecto Acceso no autorizado 1 Incorrecta valuacin

Capacidad Gestin Riesgo

Nivel

Evaluacin

Capacidad Gestin Riesgo

La organizacin es muy capaz de administrar el riesgo. Se emplea un enfoque significativo para el entendimiento, reporte y manejo de riesgo. Existe muy poco trabajo adicional que la gerencia pueda ejecutar para gestionar este riesgo sin incurrir en costos que claramente sobrepasen los beneficios. La gerencia puede manejar de efectivamente este riesgo y cree que cualquier actividad que mitigue el mismo podra envolver costos que exceden los beneficios. Procesos apropiados han sido implementados y el personal es altamente capaz de ejecutar sus tareas. La entidad ha implementado procesos/actividades para gestionar el riesgo y puede generalmente identificar eventos de riesgo y controlarlos de una forma aceptable. Podran existir oportunidades de reducir mas el riesgo si la actividad fuera analizada con ms profundidad. Existen pocos procesos/actividades para mitigar el riesgo. Existe una alta dependencia de la habilidad del personal, debido a la falta de procesos definidos y de un sistema apropiado para acumular, analizar y reportar informacin sobre riesgos. No existen procesos formales o actividades para mitigar el riesgo efectivamente en el rea. El personal y sistemas no son capaz de realizar sus actividades consistentemente. El manejo de riesgo es altamente reactivo.

Muy Capaz

5 6 Razonablemente Posible

7 Probable

9 Casi Seguro
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2,3

Capaz

PROBABILIDAD
4,5,6 Algo Capaz

7,8

Baja Capacidad

Sin Capacidad

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6. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Se ha preguntado usted alguna vez, lo siguiente: Cmo se evala la calidad y eficiencia de la funcin de auditora interna? Qu es un programa de Aseguramiento de Calidad y Mejora? Cmo determina el auditor interno de hoy lo que debe hacerse para asegurar a obtencin de resultados de excelente calidad y lo que debe hacerse para lograr eficacia y profesionalismo a largo plazo? Cules son los requerimientos exigidos por la Normas Internacionales para el uso en el informe de auditora de la frase Realizado de Acuerdo con Normas? Cul es la fecha lmite que requieren las Normas parar realizar una evaluacin externa en su Departamento? Las siete Normas de Calidad son las que se incluyen a continuacin: 1300 Programa de Aseguramiento de Calidad y Cumplimiento El director ejecutivo de auditora debe desarrollar y mantener un programa de aseguramiento y mejora de la calidad que cubra todos los aspectos de la actividad de auditora interna. Interpretacin: Un programa de aseguramiento y mejora de la calidad est concebido para permitir una evaluacin del cumplimiento de la definicin de auditora interna y las Normas por parte de la actividad de auditora interna, y una evaluacin de si los auditores internos aplican el Cdigo de tica. Este programa tambin evala la eficiencia y eficacia de la actividad de auditora interna e identifica oportunidades de mejora. 1310 Requisitos del programa de aseguramiento y mejora de la calidad El programa de aseguramiento y mejora de la calidad debe incluir tanto evaluaciones internas como externas. 1311 Evaluaciones internas Las evaluaciones internas deben incluir: El seguimiento continuo del desempeo de la actividad de auditora interna, y Revisiones peridicas mediante autoevaluacin o por parte de otras personas dentro de la organizacin con conocimientos suficientes de las prcticas de auditora interna.

Interpretacin: El seguimiento continuo forma parte integral de la supervisin, revisin y medicin del da a da de la actividad de auditora interna. Est incorporada en las prcticas y polticas de rutina usadas para administrar la actividad de auditora interna, y utiliza procesos, herramientas e informacin considerados necesarios para evaluar el cumplimiento de la definicin de auditora interna y las Normas, y la aplicacin del Cdigo de tica. Las revisiones peridicas son evaluaciones de propsito especial para evaluar el cumplimiento de la definicin de auditora interna, el Cdigo de tica y las Normas. Los conocimientos suficientes de las prcticas de auditora interna requieren un entendimiento de todos los elementos del Marco Internacional para la Prctica Profesional. 1312 Evaluaciones externas Deben realizarse evaluaciones externas al menos una vez cada cinco aos por un revisor o equipo de revisin cualificado e independiente, proveniente de fuera de la organizacin. El director ejecutivo de auditora debe tratar con el Consejo: La necesidad de evaluaciones externas ms frecuentes, y Las cualificaciones e independencia del revisor o equipo de revisin externo, incluyendo cualquier conflicto de intereses potencial. Interpretacin: Un revisor o equipo de revisin cualificado consiste en individuos competentes en la prctica profesional de la auditora interna y del proceso de evaluacin externa. La evaluacin de la competencia del revisor o equipo de revisin es un juicio que considera la experiencia profesional en auditora interna y las credenciales profesionales de los individuos seleccionados para realizar la revisin. La evaluacin de las cualificaciones tambin tiene en cuenta el tamao y complejidad de las organizaciones con las que los revisores hayan estado asociados en relacin con la organizacin para la cual se est evaluando su actividad de auditora interna, as como la necesidad de conocimientos tcnicos, sobre un sector econmico o rea e particular.

Un revisor o equipo de revisin independiente es aqul que no tiene conflictos de intereses reales o aparentes, y no forma parte ni est bajo el control de la organizacin a la cual pertenece la actividad de auditora interna. 1320 Reportar del programa de aseguramiento y mejora de la calidad El director ejecutivo de auditora debe comunicar los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad a la alta direccin y al Consejo. Interpretacin: La forma, el contenido y la frecuencia de la comunicacin de resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad se establecen mediante comentarios con la alta direccin y el Consejo, y tienen en cuenta las responsabilidades de la actividad de auditora interna y del director ejecutivo de auditora segn lo indica el estatuto de auditora interna. Para demostrar el cumplimiento de la definicin de auditora interna, el Cdigo de tica y las Normas. Los resultados de las evaluaciones peridicas internas y externas se comunican al finalizar tales evaluaciones, y los resultados de la vigilancia continua se comunican al menos anualmente. Los resultados incluyen la evaluacin del revisor o equipo de revisin con respecto al grado de cumplimiento. 1321 Utilizacin de Cumple con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna" El director ejecutivo de auditora puede manifestar que la actividad de auditora interna cumple con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna slo si los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad apoyan esa declaracin. 1322 Declaracin de incumplimiento Cuando el incumplimiento de la definicin de auditora interna, el Cdigo de tica o las Normas afecta el alcance u operacin general de la actividad de auditora interna, el director ejecutivo de auditora debe declarar el incumplimiento y su impacto ante la alta direccin y el Consejo.

7. FORTALECER LA TICA
Caso Paul Wolfowitz: Drama tico Banco Mundial El 28 de enero del 2007, el entonces Presidente del Banco Mundial, Paul Wolfowitz se vi obligado a develar un secreto intimo, al tener que quitarse los zapatos al entrar a una mezquita en Turqua, toda la humanidad pudo observar sus medias rotas, vi en vivo y directo dos grandes agujeros en sus calcetines. Pero lo ms sorprendente aun, es que el Sr. Wolfowitz no ser recordado por la fotografa de sus dedos gordos asomndose, impdicamente, a travs de los agujeros de sus calcetines, sino por sus amores lucrativos con Shasha Riza, empleada del Banco Mundial, a quien le asign un salario extraordinariamente alto. De acuerdo, al peridico espaol El Pas: El Banco Mundial concluye que Wolfowitz viol el cdigo tico al ascender a su novia. El presidente del Banco Mundial, Paul Wolfowitz, viol las normas de esa institucin al otorgar un trato de favor (ascensos de sueldo y cargo) a su compaera sentimental, empleada del mismo organismo. sta es la conclusin del informe de la comisin especial designada para investigar el caso. Esas transgresiones y la polmica subsiguiente han generado una "crisis de liderazgo" en la institucin, segn la comisin investigadora, destacan que la actual controversia "ha tenido un efecto negativo dramtico en la reputacin y credibilidad" del organismo. Fuente: El Pais.com 8/5/2007 Ante esta nueva realidad del mundo empresarial: Uno puede cerrar los ojos, pero no los odos. Y menos con los que escuchamos la voz de la conciencia Miguel Retana. Los problemas de tica son uno de los ms grandes retos que enfrenta la auditora interna contempornea. Es de todos conocido que los valores ticos son un prerequisito para el xito, pero, sin embargo, algo nos sucede en el trayecto. La conviccin de cada da ser mejor se va degradando hasta convertirse en compromiso de pagar las cuentas. En lugar de lograr un cambio, logramos un salario. En lugar de mirar hacia delante, miramos hacia atrs. En lugar de mirar hacia afuera, miramos hacia adentro. Y no nos agrada lo que vemos. Sin importar las circunstancias acte de forma digna: Saber lo que es bueno y no hacerlo es la peor cobarda Confucio, filsofo chino, creador del confucionismo Siempre haga lo correcto esto gratificar a algunos y atormentar al resto Mark Twain, Escritor Norteamericano.

Un comn denominador en Latinoamrica de los casos de violacin a los principios y valores ticos en las empresas, lo representa sin lugar a dudas, la pasividad de los empresarios, gobierno y sociedad frente a muchos de estos casos, no debemos olvidar nunca que: Lo nico que necesita para que triunfe el mal es que los hombres buenos no hagan nada Edmund Burke, estadista y filsofo britnico. Los auditores internos tenemos el compromiso de frenar las conductas inapropiadas, convertirnos en un dique de contencin, en una barrera protectora; a travs de promover la integridad y transparencia en todos los niveles de la organizacin y creando conciencia acerca de la importancia e impacto de este mal. Indiscutiblemente para combatir los graves problemas de tica que afectan a todas las entidades, tenemos la responsabilidad de contestar el llamado: El lugar ms caliente en el infierno est reservado para quienes, en un perodo de crisis moral, se mantienen neutrales Dante, poeta, prosista, terico literatura, filsofo y pensador poltico italiano. Igualmente importante, y an ms importante a la larga, es la creciente necesidad de los Departamentos de Auditora Interna de volver a lo bsico, es fundamental que retornemos a los principios bsicos de nuestra profesin, con el objetivo de poder manejar adecuadamente situaciones que afecten la tica, por lo que se hace imperativo el conocer los estndares relacionados con esta importante rea de nuestro trabajo. Puntos crticos de un programa de tica Alguna vez se ha preguntado por qu fracasan muchos programas de tica? Durante nuestra revisin debemos de estar alertas a los siguientes puntos clave que todo programa adecuadamente estructurado tienen:

Los principios generales del Cdigo de tica deben ser parte integrar del proceso de planificacin estratgica. Estn dirigido a comportamientos especficos. Poseen un proceso para realizar preguntas y lograr acciones de la gerencia para corregir aparentes debilidades en los procedimientos. Existe formas clara de comunicacin de los valores ticos.

Por otra parte, las organizaciones necesitan auditores internos que sean:

Personas con gran integridad, comprometidos con el desarrollo de una organizacin perdurable. Autnticos lderes que posean un profundo sentido de propsito y que sean fieles a sus valores principales. Profesionales con el coraje para ayudar a su empresa a cumplir con los requerimientos y normas ticas, que contribuyan diariamente a fortalecer las buenas prcticas de negocio.

8. INTEGRIDAD
tica y corrupcin son dos conceptos que se contraponen como las dos caras de una moneda, donde est presente una no puede existir la otra. La tica est constituida por un conjunto de valores morales que permiten a la persona adoptar decisiones y determinar un comportamiento apropiado. La conducta tica es necesaria para que una sociedad funcione en forma ordenada, en efecto, la necesidad de la tica en la sociedad es tan importante que muchos valores ticos comunes se incluyen en las leyes, sin embargo, existen valores ticos de corte ms abstracto, como la integridad, por ejemplo, que son difciles de recoger por la normativa, pero que forman parte de nuestro entorno tico. La credibilidad se asienta en la integridad. Los auditores internos ''de alto rendimiento" saben que, en el mundo laboral, la confianza consiste en permitir que la gente conozca nuestros valores, principios, intenciones y sentimientos, y en comportarnos en consonancia con ellos. Lamentablemente, la integridad es en la actualidad un producto perecedero. Los patrones morales se desmoronan en un mundo a la caza del dinero fcil y los atajos hacia el xito. Basarse en principios implica aferrarse con firmeza a los que se cree correcto: Cun firmemente estn plantados sus pies? La integridad es responsabilidad y frrea adhesin a valores y creencias. La anttesis de la integridad es la indiferencia: no expresar o defender aquello que creemos. La integridad significa que usted hace lo que hace porque es correcto y no solo por estar de moda o por ser polticamente adecuado. Una vida de principios, de no sucumbir ante las seductoras sirenas de una moral fcil, siempre prevalece. Dennis Wailey En matemticas, un entero es un nmero que no es divisible en fracciones. De igual modo, un hombre de integridad no es divisible de s mismo. No cree una cosa y dice otra; por tanto, no est en conflicto con sus propios principios. Hoy por hoy, y siempre, lo nico que nos asegura la supervivencia es la firme integridad del personal de la empresa. El millonario filntropo Andrew Carnegie afirm: Un negocio rara vez se engrandece, a menos que se base en la ms estricta integridad. Esto se aplica a cualquier esfuerzo. Slo hay un norte verdadero. Si su brjula est sealando cualquier otra direccin, su equipo est yendo por el camino equivocado. Una brjula moral da integridad a la visin. Ayuda a todas las personas de la organizacin a revisar sus motivaciones y a asegurarse de que estn trabajando por las razones correctas.

9. CARCTER
John Morley observ: Ningn hombre puede escalar ms all de las limitaciones de su carcter. Todos los das vive segn sus valores. S una persona con carcter, s una persona digna. Desarrolla la conviccin de dos grandes lderes: Aydame Seor a decir la verdad delante de los fuertes. Y a no decir mentiras para ganarme el aplauso de los dbiles. Mahatma Gandhi, lder nacionalista indio. Nunca niegues tu propia experiencia y convicciones por mantener la paz y la calma. Dag Hammarskjold, Hombre de Estado y Premio Nobel de la Paz. Nuestro nuevo mantra debe ser: Descubrir la verdad y actuar en consecuencia. Cuando un auditor interno posee un carcter firme, las personas de la organizacin confan en l y en su capacidad de emplear su potencial. El carcter es ms que hablar, cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la accin es el indicador real del carcter. Tu carcter determina quin eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo que ves determina lo que haces. Es por eso que nunca se puede separar el carcter de una persona de sus acciones. El carcter es una eleccin. Hay muchas cosas en la vida sobre las que no tenemos control. No podemos escoger a nuestros padres. No podemos seleccionar el lugar ni circunstancias de nuestro nacimiento y crecimiento. No podemos seleccionar nuestros talentos o nuestro coeficiente de inteligencia. Pero s podemos escoger nuestro carcter. En realidad, el carcter lo estamos creando cada vez que hacemos una eleccin; evadir o confrontar una situacin difcil, doblegarnos ante la verdad o mantenernos bajo el peso de ella, tomar el dinero fcil o pagar el precio. A medida que vivimos y hacemos decisiones, estamos formando nuestro carcter. Carcter, respecto, responsabilidad y honestidad son los valores que deben primar en el trabajo diario de los auditores internos, representan la piedra angular que gue como una brjula el norte de hacia donde debemos dirigirnos, necesitamos tener coraje para tomar riesgo y aceptar responsabilidad, buscar la verdad y defender lo correcto, callar a los cnicos y saboteadores, ser humilde, escuchar, aprender y creer. La auditora interna no es un negocio sino una profesin digna. As como un buen mdico, un auditor debe poner los intereses de su cliente primero, conducirse de manera diligente y de forma tica.

10. CONCLUSIN - MUVASE HACIA ADELANTE

El destino no es una cuestin de casualidad. Es una cuestin de eleccin. No es algo a lo que esperar, sino algo para ser alcanzado. Por lo que debe de trazarse objetivos claramente definidos, recuerde que los objetivos no son un destino, son una direccin. No son rdenes, son compromisos. No determinan el futuro; son medios para movilizar los recursos y la energa, capaces de crear el futuro. Las personas que consiguen grandes resultados, raramente se sientan a esperar que las cosas sucedan. Salen ah afuera y hacen que las cosas sucedan. El trazar metas es la fuerza humana ms poderosa para la auto motivacin. Necesitamos un auditor con una visin de futuro, integrado al cambio constante, tanto en materia tecnolgica como productiva y comercial, y que pueda ir proactivamente promoviendo los cambios con estrategias alineadas a la visin de la empresa. Nuestra profesin se est moviendo hacia adelante a pasos agigantados, por lo que es importante y hasta urgente el prepararnos para hacer frente a nuestros principales retos, resulta crtico para la profesin de auditora interna y su futuro, el que sus miembros:

Desarrollen su capacidad de especialistas en riesgo y control para ayudar a la organizacin en el establecimiento de nuevas normas. Incrementen el contacto con los auditores externos, los miembros del comit de auditora. Amplen el uso de programas de mejoramiento de la calidad. Evale los procesos del trabajo de auditora forma efectiva y objetiva, a travs de mejorar la supervisin e implementar revisiones internas y externas. Devele el misterio de qu tipo de trabajo realiza el departamento de auditora interna a travs de proveer retroalimentacin apropiada a los usuarios de nuestros servicios. Se envuelvan aun ms en el proceso de implementacin de medidas para mejorar el gobierno corporativo. Aumenten su participacin en el proceso de administracin de Riesgo o ERM. Ayuden a establecer o fortalecer su sistema de gestin de riesgo. Mejoren sus conocimientos respecto a la tecnologa de informacin.

Saben, hice una investigacin y descubr que todos tarde o temprano moriremos, por lo considero que: Alguien debera decirnos, desde el principio de nuestras vidas, que nos estamos muriendo entonces tal vez viviramos al lmite cada minuto de cada da, hgalo digo yo, cualquier cosa que quiere hacer hgalo ahora, hay solo algunos maanas. Michel Landon. Disfruta el da de hoy, podra ser ms tarde de lo que crees. Asegrese mientras este aqu de vivir al mximo mientras esta aqu, experimente todo y divirtase. Disfrute el proceso tambin como el destino a que esta dirigindose. Siga creciendo aprendiendo y amando. Viva cada da como fuera el da mas importante de su vida entera, porque en la realidad lo es. Hacer de cada da una obra maestra, Lamentablemente el objetivo de muchos auditores en la vida es el cumplir con la sentencia del Corn Morir sin haber despertado. Bill Strickland nos ensea que: Una vida exitosa no es algo que simplemente persigues, es algo que tu creas, momento a momento Millones de personas trabajan con tristeza y resignacin; y se aburren hasta el extremo realizando una tarea que simplemente odian y siempre tienen en sus mentes cuando llegara el da de su jubilacin. En cambio yo nunca voy a jubilarme, la jubilacin es para la gente que se han pasado toda la vida odiando lo que hacan, mi sueo ms precioso es continuar, a los 90 aos, ligado a la profesin de auditora interna, a travs de participar en el doble de evento que lo hago ahora mismos y siendo parte del Comit de Auditora en varias organizaciones. Nunca olvide que nadie lo har por usted. La verdad simple y pura es que a nadie le importa tanto como a usted. Muestre la msica de lleva dentro. Nadie puede bailar tu baile, nadie puede cantar tu cancin, nadie ms puede escribir tu historia. Asegrate que tu luz brille por siempre, porque tu te los mereces; y tenga presente que: Los nicos que sern recordados son aquellos que han hecho una cosa extremadamente bien John Mason. T eres el que disea tu destino. Eres el autor. Escribes la historia. La pluma est en tu mano y el resultado es el que elijas. L. Nichols. No es posible asegurar el futuro, solo es posible perder el presente Ivn Klima

11. INFORMACIN ACERCA DEL EXPOSITOR

Es un reconocido conferencista internacional especializado en temas sobre auditora interna, gestin de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluacin de control. Ha desarrollado conferencias, entrenamientos y talleres sobre mejores prcticas de auditora interna en Chile, Argentina, Per, Uruguay, Panam, Costa Rica, Mxico, Ecuador, Cuba, Nicaragua, Colombia, El Salvador, Guatemala, Bolivia y Repblica Dominicana. Actualmente es Director de Auditora Interna y Supervisor de la Seccin de Sistemas y Procedimientos del Central Romana Corporation, Ltd. El Central Romana es una empresa agroindustrial, principalmente productora de azcar y cuyo origen se remonta al ao 1911, para sus operaciones agrcolas, industriales, tursticas y otras, el Central Romana emplea alrededor de 25,000 personas, siendo el mayor empleador privado en la Re. Dominicana. Posee un Master en Administracin de Negocios (MBA) de la Universit du Qubec Montral, Canad, es Contador Pblico Autorizado (CPA) egresado de la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD) y ha realizado un Postgrado en Contabilidad Impositiva en la Universidad Autnoma de Santo Domingo y el Instituto de Capacitacin Tributaria de la Secretara de Estado de Finanzas. Adicionalmente es: Certified Internal Auditor (CIA) por The Institute of Internal Auditors (IIA); Certification in Control Self-Assessment (CCSA) por The Institute of Internal Auditors; y Certified Fraud Examiner (CFE) por Association of Certified Fraud Examiners. El Sr. Frett es profesor titular asignaturas en programas de maestras internacionales realizados en la Repblica Dominicana: 1. Auditora Interna en el Programa de Maestra de Auditora Integral y Control de Gestin realizado entre la Universidad de Valencia de Espaa y UNAPEC. 2. Contabilidad Gerencial en la Maestra en Administracin de Negocios (MBA) de la Florida International University (FIU) realizado en UNIBE.