INSTITUTO TECNOLGICO DE COSTA RICA ESCUELA DE COMPUTACIN ADMINISTRACIN DE LA FUNCIN DE INFORMACIN CASO 12 HARLEY-DAVIDSON ALUMNOS: Esteban Alvarado Solano

(200928913) Diego Rojas Chacn (200938599) PROFESOR:

Jaime Solano Soto

FECHA: 23 de octubre de 2012

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CASO 12

CONTENIDOS
I. Situacin Actual ...................................................................................... 4 A. B. Desempeo ...................................................................................... 4 Postura Estratgica .......................................................................... 4 Misin Visin ...................................................................................... 4 Objetivos ................................................................................................ 4 Estrategias ............................................................................................. 5 Polticas ................................................................................................. 5 II. A. Administradores Estratgicos .............................................................. 6 Junta Directiva .................................................................................. 6

B. Administracin de alto nivel .................................................................. 7 III. A. B. Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 8 Ambiente Social ............................................................................... 8 Ambiente Industrial ........................................................................... 8

Resumen de factores externos ................................................................. 8 1. Matriz de la industria .......................................................................... 8 2. Factores externos importantes .......................................................... 9 3. Tabla EFAs ........................................................................................ 9 IV. A. B. C. Ambiente Interno (tabla IFAS) ............................................................. 9 Estructura corporativa ...................................................................... 9 Cultura Corporativa ........................................................................ 10 Recursos Corporativos ................................................................... 10 Mercadeo............................................................................................. 10 Finanzas .............................................................................................. 11 Investigacin y Desarrollo .................................................................... 11

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Operaciones y Logstica ...................................................................... 11 Recursos Humanos ............................................................................. 12 D. Resumen de factores internos........................................................ 12 1. Factores internos importantes ......................................................... 12 2. Tabla IFAs ....................................................................................... 13 V. A. B. VI. A. B. C. VII. Anlisis de Factores Estratgicos ...................................................... 14 Anlisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 14 Revisin de la Misin y Objetivos Actuales .................................... 15 Alternativas Estratgicas Recomendadas ......................................... 15 Alternativas Estratgicas ................................................................ 15 Estrategia Recomendada ............................................................... 15 Cmo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 15 Mapa estratgico y Cuadro de mando integral .................................. 16

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A. Mapa estratgico ................................................................................ 16 B. Cuadro de mando integral .................................................................. 17

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I.
A. Desempeo

SITUACIN ACTUAL

Harley-Davidson es un fabricante de motocicletas de Estados Unidos, cuya sede est Milwaukee, Wisconsin. Las motocicletas que fabrica generalmente son de gran tamao y cilindradas, pensadas para ser conducidas en largas carreteras o en autopistas. Actualmente la compaa est enfrentando ciertos retos que amenazan sus ingresos netos y ganancias, por ejemplo, el valor del dlar, la probabilidad de seguir perdiendo ventas en tiendas detallistas (ya que sus ventas han venido decreciendo) y el envejecimiento de sus principales clientes, lo cual obliga a la compaa a buscar clientes nuevos y enfocarse en crecer en los mercados ms pequeos de su negocio: el mercado joven y en el mercado femenino. A pesar de que la compaa se desempea bien, debe prestar atencin a las nuevas amenazas.

B. Postura Estratgica
Misin Visin Estatuto de misin: We ride with our customers and apply this deep connection in every market we serve to create superior value for all of our stakeholders. Estatuto de visin: We fulfill dreams inspired by the many roads of the world by providing remarkable motorcycles and extraordinary customer experiences. We fuel the passion for freedom in our customers to express their own identity. Objetivos Expandirse al mercado femenino y joven. Incrementar ingresos netos (mejorar rentabilidad).

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Captar clientes con menos solvencia econmica. Fortalecerse en el mercado de motocicletas deportivas. Vender nuevos productos y agregar nuevas caractersticas a sus productos. Modificar el estilo de algunos de sus productos para adentrarse en segmentos del mercado distintos. Estrategias Formacin de alianzas estratgicas con revistas, medios y compaas. Realizacin de programas, campaas y concursos para promover la marca y sus productos. Construccin de confianza hacia la marca Harley-Davidson y venta de motocicletas econmicamente ms accesibles y dirigidas a segmentos diferentes del mercado por medio de la marca Buell. Patrocinio de eventos. Diversificacin de lnea de productos.

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Polticas Poltica de gobierno corporativo: independencia de la junta y de los comits, estructura de la junta, elecciones y roles de directores, orientacin a la junta, sucesin administrativa, etc. Poltica ambiental: responsabilidad y administracin de contaminacin sonora, minimizacin de desechos, reciclaje, reuso, auditoras internas para promocin de mejores prcticas, etc. Poltica sobre gestin de la revelacin de informacin material de la compaa: restricciones sobre distribucin y revelacin de informacin clave de la compaa, autorizacin de visitas, obligaciones de empleados, etc. Polticas sobre proveedores. Polticas de seguridad.

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II.

ADMINISTRADORES ESTRATGICOS

A. Junta Directiva
A continuacin se presenta la junta directiva actualizada al 2012:
Nombre Posicin

Barry K. Allen

Consejero de Providence Equity Partners y Presidente de Allen Enterprises, LLC

John Anderson

Expresidente y CEO de Levi Strauss $ Co.

Richard I. Beattie

Miembro de junta de Simpson Thacher & Barlett LLP.

Martha F. Brooks George H. Conrades

Expresidente y COO de Novelis Inc. Miembro de junta de Akamai Technologies, Inc.

Donald A. James

Confundador, dueo, CEO y miembro de junta de Deeley Harley-Davidson Canada/Fred Deeley Imports Ltd.

Sara L. Levinson Thomas Linebarger

Exmiembro de junta de ClubMom, Inc. CEO y miembro de junta de Cummins Inc.

George L. Miles, Jr. James A. Norling

Ejecutivo de Chester Enginners, Inc. Miembro de junta de GlobalFoundries, Inc.

Keith E. Wandell

Miembro de junta, presidente y CEO de Harley-Davidson, Inc.

Jochen Zeitz

Miembro de junta de PUMA y CEO de PPR Sport & Lifestyle Group

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B. Administracin de alto nivel

Nombre Miembros clave Keith E. Wandell John A. Olin Jon R. Flickinger Lawrence G. Hund Matthew S. Levatich James M. Brostowitz Otros miembros Joanne M. Bischmann David P. Bozeman Vicepresidente de mercadeo. Gerente general de Operaciones del sistema de poder Leroy Coleman Vicepresidente de Operaciones avanzadas James E. Haney Kathleen A. Lawler Harold A. Scott CIO. Vicepresidente de comunicaciones. Vicepresidente de Recursos Humanos. W. Kenneth Sutton, Jr. Vicepresidente de Ingeniera. Presidente y CEO. CFO. Vicepresidente. Presidente y COO de HDFS. COO. Vicepresidente de Finanzas y CAO. Posicin

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III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)

A. Ambiente Social
En el ao 2008, se empieza a dar una recesin que afectara la empresa despus de haber tenido enormes ventas y un crecimiento de precio de las acciones desde el ao 1986 hasta una desaceleracin en 2007. Actualmente el mercado de las motocicletas se ve impactado directamente por la tecnologa, donde los fabricantes aaden ms caractersticas que aumentan el valor agregado.

B. Ambiente Industrial
El mercado de las motocicletas es sumamente competitivo, debido a las grandes marcas que participan en el, muchos de ellos competidores a nivel internacional con sus cedes fuera de los Estados Unidos. Los mayores competidores, generalmente tienen mayores recursos financieros y de mercadeo, adems de tener un mayor volumen de ventas a nivel mundial y son ms diversificado.

Resumen de factores externos

1. Matriz de la industria
Factores de xito Peso Rating HarleyDavidson 5 4 3 2 5 19 Puntaje HarleyDavidson 0,75 0,8 0,6 0,5 1 3,65 Rating Suzuki 4 4 3 4 4 19 Puntaje Suzuki 0,6 0,8 0,6 1 0,8 3,8 Rating Yamaha 5 4 3 1 3 16 Puntaje Yamaha 0,75 0,8 0,6 0,25 0,6 3 Rating Kawasaki 5 4 3 2 5 19 Puntaje Kawasaki 0,75 0,8 0,6 0,5 1 3,65

Prestigio de marca Diseos innovadores Alcance de mercado Precios accesibles Variedad de Modelos Total

0,15 0,2 0,2 0,25 0,2 1

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2. Factores externos importantes Favorece directamente para evitar presas Incremento en clientes de sexo femenino Reuniones del grupo HOG Mercados emergentes Aumento de demanda de sustitutos Aumento competencia extranjera Competidores ms diversificados

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3. Tabla EFAs
Factores Externos Favorece directamente para evitar presas Incremento en clientes de sexo femenino Reuniones del grupo HOG Mercados emergentes Aumento de demanda de sustitutos Aumento competencia extranjera Competidores ms diversificados Total Peso
0,1 0,15 0,2 0,1

Calificacin Peso Ponderado Oportunidades

5 3 5 5 0,5 0,45 1 0,5

Comentarios

Amenazas
0,15 0,125 0,175 3 4 3 0,45 0,5 0,525

1.0

3,925

IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)

A. Estructura corporativa
La junta directiva est compuesta por 12 miembros, cada uno de ellos muy bien preparado, con experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido puestos de peso en muchas compaas exitosas. Todos tienen diferentes antecedentes y grandes experiencias. La compaa est organizada en torno a los segmentos del mercado que atiende y tambin geogrficamente. Opera principalmente en dos segmentos de

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su negocio: 1) Motocicletas y productos relacionados; 2) Servicios financieros. Geogrficamente, tiene presencia mayoritaria en los Estados Unidos, sin embargo, tambin est en Europa, Medio Oriente, frica, Asia, Latinoamrica y Canad. Cabe mencionar que venden sus productos por mayoreo a concesionarios independientes en el extranjero, al igual que en EEUU, slo que all tambin venden en tiendas no tradicionales o outlets secundarios, alternos y estacionales. Su principal negocio es el de la venta de motocicletas para el mercado pesado. Tienen gran reconocimiento de marca (Harley-Davidson) y tambin venden bajo la marca Buell.

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B. Cultura Corporativa
En la cultura corporativa se da nfasis a los valores de eficiencia, calidad y lealtad. Actualmente la compaa est enfocada en los valores de lealtad y satisfaccin del cliente a como d lugar. Esto se transmite a los empleados quienes se encargan de asegurarlos y de brindar el mejor servicio y experiencia al cliente.

C. Recursos Corporativos
Mercadeo Los esfuerzos de mercadeo se dividen entre promociones de detallistas, eventos para clientes, publicidad por medio de correos y revistas, relaciones pblicas, programas cooperativos con concesionarios y publicidad por TV. Tambin patrocina eventos de carreras y otros especiales como shows y rallies. Harley-Davidson tiene un gran poder de marca, a travs del nfasis en un estilo tradicional, diseo simplista, durabilidad, facilidad de servicios y cambio evolucionario. Estudios demuestran que compradores de motocicletas HarleyDavidson tienen una probabilidad de recompra de 90%. Ofrecen servicios de valor agregado a sus clientes como servicio de entrenamiento, paquetes de software de

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detallistas personalizados, servicio de entrega, membresa a club de dueos, programa de renta de motocicletas y programa de entrenamiento de manejo. Cabe mencionar tambin el esquema de licenciamiento de marca bajo el cual trabaja Harley-Davidson, lo cual promueve la marca y a la vez genera ganancias por derechos de marca en otro tipo de productos como camisetas, joyera, ropa, juguetes, etc. Tienen patentes relacionadas con sus productos y programas de registro y proteccin de marcas para fortalecer el valor de su marca e imagen. Finanzas La compaa siempre tuvo incrementos en el valor de las acciones y en las ventas desde el ao 1986, hasta que tuvo bajas en el ao 2007. La compaa es resistente a las recesiones, aunque igual se vio afectada por la recesin 20082009. Obtiene la mayora de sus ganancias por concepto de las ventas del segmento de motocicletas: alrededor de un 93%, siendo el resto por concepto de ventas del segmento de servicios financieros. Investigacin y Desarrollo I&D es visto como un factor significativo en su habilidad para liderar en el mercado de motocicletas para tours y para desarrollar productos para el segmento del mercado interesado en el desempeo. Tiene un centro de desarrollo de productos en e cual trabajan muchos empleados junto con profesionales reguladores y representantes de proveedores. Los gastos en I&D rondaron los $180 millones entre los aos 2005-2007. Operaciones y Logstica Tiene un proceso de manufactura diseado para incrementar su capacidad, mejorar la calidad, reducir costos y responder a cambios del mercado. Cuenta con tcnicas de manufactura como envolvimiento de empleados, principio de inventarios justo a tiempo, acuerdos con socios locales, organizacin de alto desempeo, control de procesos estticos, etc. Tiene fuertes relaciones con sus proveedores: tiene una estrategia de enfoque en la colaboracin y fuertes

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iniciativas con sus proveedores, lo cual ha incrementado la calidad, integridad tcnica, nuevas caractersticas, etc. En cuanto a instalaciones operativas, tiene 7 fbricas de operacin distribuidas en diferentes partes de EEUU como New York, Wisconsin, Pennsylvania, etc. Adems, la compaa cuenta con patentes de procesos de produccin. Recursos Humanos Para finales del 2007 el segmento de motocicletas contaba con alrededor de 9000 empleados. Aproximadamente 50% de los empleados manejan una Harley-Davidson y todos acuden a un concesionario para adquirirlas. As, los empleados perciben la experiencia del cliente. Adems, cabe mencionar que los empleados estn organizados en sindicatos y asociaciones. Por otro lado, el segmento de servicios financieros contaba con 755 empleados, ninguno de ellos bajo asociacin o sindicato.

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D. Resumen de factores internos

1. Factores internos importantes 1. Enfoque en dos segmentos diferentes del mercado de su negocio. 2. Presencia mundial. 3. Reconocimiento y poder de marca. 4. Fuerte generacin de lealtad hacia su marca. 5. Servicios de valor agregado: entrenamientos, entrega, membresas a clubes, programas de renta, etc. 6. Fuerte mercadeo basado en programas y patrocinios. 7. Esquema de licenciamiento de marca: proteccin de su marca y entrega de licencias a terceros. 8. Patentes: a nivel de productos y de operaciones. 9. Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas.

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10. Resistencia a recesiones econmicas. 11. Fuerte I&D. 12. Proceso y tcnicas de manufactura muy efectivos. 13. Fuerte compromiso de empleados e identificacin con la compaa. 14. Alto precio de sus productos. 15. Influencia de grupos como H.O.G. 16. Organizaciones sindicales. 17. Falta de enfoque en mercados jvenes. 2. Tabla IFAs
Factores Internos Fortalezas Enfoque en dos segmentos diferentes del mercado de su negocio. Presencia mundial. Reconocimiento y poder de marca. Fuerte generacin de lealtad hacia su marca. Servicios de valor agregado. Fuerte mercadeo basado en programas y patrocinios. Esquema de licenciamiento de marca. Patentes Resistencia a recesiones econmicas. Fuerte I&D y procesos-tcnicas de manufactura efectivos. Fuerte compromiso de empleados e identificacin con la compaa Peso Calificacin Peso Ponderado Comentarios

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0.07

0.28

0.05 0.10 0.09 0.05 0.03

4 5 5 4 4

0.20 0.50 0.45 0.20 0.12

0.07 0.08 0.02

5 4 3

0.35 0.32 0.06

0.07

0.28

0.04

0.16

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Influencia de grupos como H.O.G. Debilidades Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas. Alto precio de sus productos. Falta de enfoque en mercado juvenil. Organizaciones sindicales Total 0.09 0.10 0.07 0.02 1.0 3 3 4 2 0.27 0.30 0.28 0.04 4.01

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0.05

0.20

V.

ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS

A. Anlisis Situacional (matriz SFAS)

Factores Internos F3 Reconocimiento y poder de marca. F4 Fuerte generacin de lealtad hacia su marca. D1 Decremento en valor de acciones, ingresos netos y ventas. D2 Alto precio de sus productos. O3 Reuniones del grupo HOG O4 Mercados emergentes A2 Aumento competencia extranjera A3 Competidores ms diversificados Total Peso
0 0,035 0 0,25 0 0,125 0 0,2 0 0,05 0 0,1 0 0,12 0 0,12

Calificacin

Peso Ponderado
0,175

Corto

Mediano

Largo

1,25

0,375

0,6

0,25

0,3

0,48

0,36

1.0

4,125

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B. Revisin de la Misin y Objetivos Actuales

La misin y objetivos de la compaa deberan cambiar para adaptarse a los nuevos mercados, debido a que muchos competidores y productos sustitutos estn surgiendo. Adems se debe explotar las oportunidades emergentes para obtener una ventaja competitiva.

VI. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS RECOMENDADAS

A. Alternativas Estratgicas
Estrategia de diferenciacin de productos introduciendo nuevas caractersticas y tecnologas a sus motocicletas, cambiando no slo sus caractersticas funcionales si no que tambin su diseo. Estrategia de enfoque en el mercado juvenil y femenino (manteniendo tambin su enfoque en el mercado de hombres de mediana edad), para captar ms clientes de estos segmentos del mercado que actualmente estn tomando mucha fuerza. Estrategia de diversificacin de productos, introduciendo modelos de motocicletas destinados a actividades diferentes a las que ha enfocado sus Harley-Davidson clsicas (tours, recreacin, etc).

B. Estrategia Recomendada
La estrategia recomendada para la empresa es la del enfoque en el mercado juvenil y femenino, ya que la mayor parte de sus motocicletas estn destinadas a un mercado fiel, que ya poseen una motocicleta, o simplemente no estn tan interesados en obtener una motocicleta.

C. Cmo Implementar la Estrategia Recomendada

Realizar una investigacin del mercado juvenil, descubrir preferencias, alcance monetario. Destinar recursos a la creacin de modelos destinados a este

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mercado. Realizar mercadeo enfocando en el mercado juvenil sin dejar de lado, a sus clientes ms antiguos y leales.

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VII. MAPA ESTRATGICO Y CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

A. Mapa estratgico

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B. Cuadro de mando integral

Alarma Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos. Porcentaje anual de reduccin de costos. Cantidad de motocicletas bajo marca Buell vendidas para finales del 2012 Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de clientes en todos sus productos. Verde Mayor o igual a 4% Mayor o igual a 10% 5000 o ms Amarillo De 2% a 3% De 10% a 5% de 2000 a 4999 Rojo Menos de 2% Menos de 5% Menos de 2000

Finanzas

Mejorar rentabilidad de la empresa

Ingresos netos

Costos Incrementar ventas del modelos Buell Unidades vendidas

Incrementar nmero de clientes

Nuevos clientes compradores de sus motocicletas.

Mayor o igual a 40%

De 39% a 20%

Menos de 20%

Clientes

Captar clientes del mercado juvenil y femenino.

Clientes entre la edad de 18 a 25 aos

Cantidad de compradores juveniles que obtengan una motocicleta en el ltimo ao Porcentaje de clientes que compran por segunda vez un producto HarleyDavidson o Buell al cabo de 5 aos desde su primera compra. ndice de satisfaccin del cliente Porcentaje de crecimiento de venta de modelos o repuestos para estos modelos Porcentaje de reduccin de los precios

Mayor a 5000

De 5000 a 3000

Menos de 3000

Recompra de productos por lustro. Retener clientes actuales Satisfaccin del cliente. Incidencia de compra de motocicletas deportivas. Poner precios competitivos

Mayor o igual a 70% Mayor o igual a 75% Mayor o igual a 40% Mayor o igual que 15% Mayor o igual a 3

De 20% a 70% De 74% a 50% De 40% a 30% Entre 10% y 14%

Menos de 20% Menos de 50% Menos de 30% Menor que 10%

Precios competitivos Caractersticas mejoradas en motocicletas.

Procesos Mejorar lnea de productos

Cantidad de caractersticas nuevas introducidas por modelo anualmente. Porcentaje de nuevos modelos de motocicletas producidos del total de motocicletas a nivel semestral.

1o2

10

Introduccin de nuevos modelos

Mayor o igual a 25%

Entre 25% y 15%

Menor que 15%

Mejorar el presupuesto del departamento de I&D Aprendizaje y Crecimiento

Presupuesto

Porcentaje de aumento del presupuesto

Mayor o igual que 30%

Entre 10% y 29%

Menor que 10%

Crear nuevos modelos para otros mercados

Nuevas motocicletas

Nmero de nuevas motocicletas creadas

Ms de 3

Entre 2 y 1

Ninguno

Expandir una cultura centrada en la lealtad

Sentimiento de pertenencia de los empleados

Porcentaje de crecimiento en el rendimiento de los trabajadores

Mayor o igual que 30%

Entre 10% y 29%

Menor que 10%

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