UNIVERSIDAD FERMN TORO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y RELACIONES INDUSTRIALES

CAMBIO, INNOVACIN, RESISTENCIA AL CAMBIO Y CAMBIO TECNOLGICO

Daniela Jacobsen F. CI: 20351183 Prof: Milagros Prez CABUDARE, 2012

Introduccin La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.

Cambio Organizacional El cambio Organizacional se traduce en el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Es la capacidad que tengas las organizaciones de adaptarse a los cambios internos o externos del ambiente. Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. Tipos de cambio. Podra definirse como las distintas fuerzas que emergen de la necesidad de realizar distintos cambios en una empresa. La idea de estos cambios es que afecten en forma positiva a la organizacin y tambin a las personas que trabajan en ella. Ejemplos de los tipos de cambio: 1.- Tecnolgico: Son los cambios o inversiones a nivel tecnolgico en la empresa, como un nuevo sistema de facturacin, nuevo sistema de inventario con cdigo de barra, etc. De esta manera se introduce un cambio tecnolgico en la empresa que favorece a los trabajadores y a la propia organizacin. 2.- Estructural: Son el tipo de cambios que pueden presentarse cuando se hace una reestructuracin bien sea en la jerarqua de la empresa o en la manera de trabajar. Puede ser un cambio de departamentos, agregar nuevos departamentos a la organizacin o cambiar los supervisores, etc. Sin duda cuando se realiza alguno de estos cambios es buscando el beneficio en la empresa. 3.-Productos o servicios: en una empresa pueden darse cambios en sus productos o servicios, bien sea que se agreguen ms productos a la venta o se eliminen ciertos productos. Tambin puede darse el caso de que se decida prestar ciertos servicios nuevos, etc. Todo esto presenta un nuevo cambio tanto para los clientes como los empleados. 4.- Culturales o personales: son el tipo de cambios en los que se involucra al personal directamente, para incentivarlos, motivarlos y de esta manera lograr que trabajen de manera ms productiva, alcanzando los objetivos de la empresa. Estos cambios pueden ser asesoramiento (coaching) , entrenamientos, supervisiones, charlas motivacionales, etc.

Tambin existen los siguientes tipos de cambio segn la situacin: 1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organizacin como respuesta a una coyuntura externa o interna determinada. 2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organizacin. Pretenden ajustar la organizacin a escenarios futuros, oportunidades y desafos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente. Innovacin y Cambio Al hablar de cambio, se presenta un tema que va muy ligado y es el de la Innovacin. Comencemos por definirlo: Innovar : Las modificaciones adecuadas a la moda entendiendo por moda el uso, modo y costumbre en boga. Innovacin se define como: La transformacin de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en nuevo mtodo de servicio social. El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Todos los das estamos inmersos en retos econmicos, empresariales, tecnolgicos etc.

Segn Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Resistencia al cambio Con la palabra cambio se identifica a cualquier proceso por el cual se pretende abandonar determinadas configuraciones, procedimientos o comportamientos obsoletos, para reemplazarlos por otros elementos considerados como ms eficientes, con el fin de adaptar la organizacin a unas nuevas caractersticas o condiciones del medio en que est inserta. Pero cuando los miembros de la organizacin perciben la amenaza a la inestabilidad y la incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se presenta espontneamente el fenmeno de la resistencia al cambio, una reaccin esperada por parte del sistema y que se puede definir como las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio. Se requiere, entonces, desde el punto de vista de la administracin, que se ejecute un proceso cuidadosamente planeado para minimizar los efectos negativos de tal resistencia y, finalmente, puedan lograrse con xito las modificaciones propuestas. Tcnica para combatir la resistencia al cambio por John P. Kotter 1. Establecer sensacin de urgencia Es imprescindible para conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente no prosperan dado que pocas personas estn interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por ejemplo: estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin externa, reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde la gente est dispuesta a confrontar los problemas. 2. Crear una coalicin gua En ocasiones las transformaciones importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio es difcil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin que compartan objetivos comunes y altos niveles de conanza. 3. Desarrollar visin y estrategia La visin reere a la imagen del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, exible y lgica de futuro. Las visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la toma de decisiones), son exibles (lo sucientemente generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).

4. Comunicar la visin de cambio La visin debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y hacerse explcita en mltiples foros: tanto formales como informales. 5. Empoderar una accin con base amplia Los empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin. 6. Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio. Proveen evidencias de que el sacricio vale, desalienta a los cnicos y a los resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos. 7. Consolidar los logros y producir ms cambios Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se pueden lograr pequeos cambios. 8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura La cultura corporativa reere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha conversacin entre las personas que participen de l y depender de los resultados; que debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos. Cambio tecnolgico Actualmente se cree que las organizaciones y empresas del futuro sern totalmente diferentes de las actuales, ms tecnologa, menos jerarqua y ms tica. Las crisis de las punto.com de los aos noventa y las actuales del sistema crediticio, inmobiliario y de materias primas han ralentizado los procesos de cambio, pero esto no es ms que un parntesis para tomar un impulso nuevo, algunos anunciaron que la organizacin ser como un trbol, una hoja central y otras muchas a su alrededor, otros apuestan por el outsourcing, otros por los contratos temporales. El Management Democrtico se hace eco de todas ellas pero de inclinarse lo hace por el modelo de empresa red. La aceleracin del desarrollo tecnolgico, hace que las empresas deban conectarse, quienes no lo estn se quedarn fuera del circuito, la tecnologa permitir operar con flexibilidad, virtualidad y personalidad en una identidad en constante transformacin. En estas estructuras lo importante no es la unidad de mando o la jerarqua sino la tarea realizada, el desempeo o el proyecto en el que se est trabajando. Esto no quiere decir que las barreras jerrquicas

desaparecen, no, pero si descienden y adquieren otro significado, ms bien como una seal de servicio ms que de estatus y privilegio de poder. El cambio tecnolgico introduce cambios que llevan al reemplazo de productos, procesos, diseos, tcnicas, etc. En los aos cincuenta y sesenta encontramos ejemplos de cambios tcnicos drsticos, sucesin de mejoras, nuevos productos, procesos y sistemas tecnolgicos que condujeron a transformaciones en las condiciones de trabajo, estilos de vida y estructuras de produccin entre pases. Se puede definir el cambio tecnolgico como la introduccin de nuevos mtodos de produccin o nuevos productos a fin de elevar la productividad de los insumos existentes o incrementar los productos marginales. Mejora en los conocimientos sobre los mtodos de produccin o de nuevos productos que afectan la productividad, la produccin y puede fomentar la competencia entre empresas.

Conclusin

Hoy se habla con frecuencia del Cambio. El desarrollo cientfico-tcnico, la escasez de materia prima y energa, la excesiva competencia, entre otros factores afectan la estabilidad del entorno y obligan a la organizacin a mltiples cambios. Las personas tienden a acomodarse mentalmente a formas determinadas de actuar, por caminos conocidos, en evitacin de la ansiedad y el riesgo que lleva aparejado lo nuevo. Sin embargo, la proliferacin de nuevas variables en el entorno, obliga a que la organizacin cuente con personas capaces de generar nuevas alternativas, de dar respuesta y anticiparse a lo inesperado, de trabajar en condiciones de riesgo e incertidumbre.