C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n, , O Or rg ga an ni iz za ac ci io on ne es s y y M Ma an na ag ge em me en nt t

L Li ic c. . A Al le ej ja an nd dr ro o R Ru ui i z z B Ba al l z za a y y L Li i c c. . K Ka ar ri i n na a A Ap ph ha al l
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s s





2


Alejandro Ruiz Balza y Karina Aphal
C.O.M. Comunicacin, Organizaciones y Management.
Primera Edicin, Buenos Aires, 2010.
59 pginas, Formato A4.
ISBN: 978-987-05-9368-3





Primera edicin septiembre 2010
comuniclogos.com
Virrey Loreto 2510 4 B
Buenos Aires - Argentina
Tel/fax: (54 11) 49784130
E-mail: [email protected]
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E- Book de edicin argentina
Queda hecho el depsito que establece la Ley 11723





No se permite la reproduccin parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisin o la transformacin de
esta publicacin, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrnico o mecnico, mediante fotocopias,
digitalizacin u otros mtodos, sin el permiso previo y escrito del editar. Su infraccin est penada por las leyes
11723 y 25446.



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n
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c
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I In nt tr ro od du uc cc ci i n n


C Ca ap p t tu ul lo o 1 1. . O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n: :
Metforas Organizacionales. La Pirmide, la Matriz y la Red. Niveles
Organizacionales. Organizaciones y las Personas. Redes y Pirmides
enrejadas. Organizaciones y Poder. El Futuro de las Organizaciones ya
lleg. Organizaciones y Comunicacin.


C Ca ap p t tu ul lo o 2 2. . M Ma an na ag ge em me en nt t: :
Las Escuelas de Management. La Evolucin de las Teoras del
Management. Management & Liderazgo. Comunicacin &
Management.


C Ca ap p t tu ul lo o 3 3. . C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n: :
La Comunicacin como Complemento de la Produccin. La
Comunicacin como Sinnimo de Difusin. La Comunicacin como
Identificacin. Comunicacin & Sociedad de la Informacin.
P P g g. .

5 5


7 7






1 19 9



2 28 8









4


n nd di ic ce e


C Ca ap p t tu ul lo o 4 4. . C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n, , O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n y y
M Ma an na ag ge em me en nt t ( (C C. .O O. .M M. .) ): :
Un Nuevo Contexto. Comunicacin & Gestin de Intangibles.
Liderazgo, Comunicacin y Cambio, Hacia un Modelo de Liderazgo
Comunicacional.

C Co on nc cl lu us si io on ne es s. .

B Bi ib bl li io og gr ra af f a a C Co on ns su ul lt ta ad da a. .
P P g g. .

4 42 2




5 55 5


5 58 8











5


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Para el desarrollo de nuestra experiencia profesional es necesario recorrer permanentemente
el camino de ida y vuelta entre el pensamiento y la accin, la teora y la prctica.

Este camino ya sea para el recin Graduado, que continua preguntndose a estas alturas
para qu me va a servir toda la teora recibida en la Universidad?, o para el Profesional que
se desempea en el rea de comunicacin de una organizacin o bien como consultor
independiente, es un camino de cambio continuo, dinamismo, interaccin, vida.

Muchas veces se plantea que estamos en un mundo de cambio y que lo que hay que hacer es
ponerse a la vanguardia de esos cambios para no quedar afuera del mercado laboral. Pero
esto no implica deshacernos de todo lo aprendido, o pensarlo como una pesada carga que
ocupa lugar en nuestra memoria: se trata de saber dnde buscar lo que se necesita y cuando,
cmo y dnde aplicarlo, y con quines compartirlo.

El cambio como un proceso global, no puede limitarse solo a la accin unilateral en el
dominio de la ltima habilidad requerida por el mercado laboral, sino por el contrario debe
unir este indispensable esfuerzo a otro igualmente imprescindible: la puesta en sistema del
conjunto de nuestros saberes, habilidades y experiencias.

La posibilidad incluso de innovar, de atreverse, de ser audaz est tambin basada en la
posibilidad de saber conservar aquello que fortalece y que permite lo otro: no hablamos del
conservadurismo desde el punto de vista de lo que significa el no-cambio sino del
conservadurismo que significa conservar precisamente aquello que permite el cambio, que lo
posibilita. Y la innovacin, no es invencin, es innovar: colocar dentro de lo nuevo algo
nuevo ms.

Si bien el desarrollo de la ciencia y de la tecnologa ha colocado a todos los profesionales de
las ramas ms diversas ante un gran desafo, teniendo por un lado, un conjunto de
instrumentos de gestin a su disposicin que posibilita un despliegue muy importante a
partir del valor agregado que la tcnica coloca en el proceso de gestin, pero, por otro lado


6



afortunadamente sigue siendo el factor humano el elemento ms importante de las
organizaciones.

Hablamos ni ms ni menos de un proceso de aprendizaje permanente en la gestin
comunicacional que como toda prctica nueva se encuentra en desarrollo y actualizacin
permanente.

En el presente trabajo proponemos una breve aproximacin al desarrollo y estado actual de la
gestin y articulacin de la comunicacin, las organizaciones y el management en el mercado
contemporneo, apuntando a facilitar la comprensin y aplicacin de los supuestos y tcnicas
implcitos en la mayora de la bibliografa referida a la Comunicacin Organizacional.


V Vo ol lv ve er r a al l n nd di ic ce e

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C Ca ap pi it tu ul lo o 1 1: :

O
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Para dar comienzo a este captulo necesitamos sealar que nos referiremos con el trmino
genrIco orgunIzucIones u Iu muILIpIIcIdud de orgunIzucIones socIuIes dIsponIbIes, con o sIn
fines de lucro, dado que en la actualidad circunscribir a las empresas como nicos sujetos del
management resulta a todas luces obsoleto.

Las organizaciones son conjuntos organizados y organizadores de personas, recursos,
estructuras y procesos en interaccin dinmica para la consecucin de objetivos compartidos.

organizados: en la medida en que son capaces de establecer lmites, distinciones e
interacciones con sus contextos, al tiempo que aseguran su cohesin interna.

organizadores: en la medida en que son capaces de darse una estructura y una
administracin que posibiliten su desarrollo y el registro de su funcionamiento.

Las mismas tienen un importante rol e influencia en la vida de los individuos y
recprocamente desde estos a las organizaciones y durante todo el siglo XX han
experimentado profundas trasformaciones.

En una mirada panormica de la historia de los estudios sobre las organizaciones, es dable
observur como se Iun Ido nuLuruIIzundo Ius dIsLInLus Leorius generudus desde eI umbILo de
la ingeniera, la psicologa y la sociologa, los enfoques de conduccin de ellas derivados, las
conformaciones de jerarquas, niveles, posiciones y funciones en la divisin del trabajo
(segn los diferentes perodos histricos), etc., al punto de convertirse en sistemas de
creencIus y vuIores propIus deI senLIdo comn.

A continuacin, en el marco de los objetivos de nuestro presente trabajo, intentaremos
visualizar brevemente la evolucin de las organizaciones durante el Siglo XX, a travs de las
metforas utilizadas para conceptualizarlas, los diferentes modos de organizar las
organizaciones, el impacto de estos desarrollos en el ejercicio del poder, sus principales
tendencias de desarrollo y, por supuesto, el lazo bidireccional excluyente entre organizacin y
comunicacin.

8


Metforas Organizacionales

En el mbito del llamado pensamiento organizacional es comn encontrar dos grandes
conjuntos de metforas para describirlas:

La Metfora Mecanicista: Para algunos todo comenz con el emplazamiento de
relojes en las catedrales. Para otros el resurgimiento y aplicacin industrial de la
mquina a vapor. Incluso hay quienes se remontan a los mtodos de divisin y
organizacin del trabajo en las tareas desarrolladas en los monasterios de los monjes
benedictinos. Lo que se vuelve evidente es que el orden mecnico constituy la mejor
metfora para describir el clima de poca del desarrollo industrial propio de la primera
mitad del siglo XX: la cronometrizacin del tiempo, la geometrizacin de la naturaleza,
el imperio de la razn, del progreso como modelo extrapolable a todas las sociedades
del mundo en trnsito ordenado hacia el futuro.

La Metfora Organicista: en la segunda parte del siglo XX, las organizaciones
pensadas como sistemas vivos que se desenvuelven en un medio ambiente del cual
dependen para satisfacer sus necesidades. Este enfoque tambin permite establecer
correspondencias entre tipos de organizaciones y el abanico de diferentes especies,
entornos, ciclos de vida y formas de intervinculacin y adaptacin a los cambios
propias de los seres vivos. Si bien pueden criticarse algunos excesos biologizantes, la
importancia de este enfoque est dada fundamentalmente por la recontextualizacin
del pensamiento organizacional, que permite superar la nocin de mquina cerrada,
abriendo la puerta hacia la Teora General de los Sistemas.

Los nuevos requerimientos de la sociedad global fueron favoreciendo la profundizacin de las
distintas lneas de pensamiento vinculadas con la representacin de las organizaciones como
entidades abiertas, con fronteras permeables y orientadas al autodesarrollo y el
autoaprendizaje para la generacin de valor.

La Pirmide, la Matriz y la Red

Distinguibles por sus diferentes orientaciones, escala y complejidad, han atravesado distintas
etapas a lo largo de la historia en general:


9



Pirmides (1900 1950): Representa un periodo de medio siglo de
intensificacin de la industrializacin iniciada con la Revolucin Industrial. En
este periodo, la estructura organizacional se caracteriz por ser piramidal y
centralizada, por la departamentalizacin funcional, por el modelo burocrtico,
por la centralizacin de las decisiones en la direccin y por el establecimiento de
normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento
de sus miembros.

Matrices (1950 1990): Las organizaciones intentaron establecer nuevos
modelos de estructura que les permitiera innovar ms y adaptarse a las nuevas
condiciones. As surgi la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la
vieja y tradicional estructura funcional. Este enfoque aadi a la organizacin
funcional un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios
para agilizar el funcionamiento, proporcionar una estructura con caractersticas
de innovacin y dinamismo, y lograr mayor competitividad.

La vieja concepcin de relaciones industriales fue remplazada por la
administracin de recursos humanos. La tecnologa experiment un increble e
intenso desarrollo y comenz a influir con fuerza en la vida de las organizaciones
y de sus participantes.

Redes (1990 -): La estructura matricial fue insuficiente para dar a las
organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de innovacin y cambio. Los
procesos organizacionales se volvieron ms importantes que los rganos que
conforman las organizaciones. Los rganos, sean dependencias o divisiones, no
son definitivos, sino transitorios; los cargos y las funciones se definen y redefinen
constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnologa; los productos
y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de los
clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y exigentes.

El recurso ms importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento. El
empleo comenz a migrar intensamente del sector industrial al sector de
servicios. Las personas, sus conocimientos y habilidades intelectuales, se
convirtieron en la base principal de la nueva organizacin.


10



Los principales factores de diferenciacin se consideran intangibles: estilo de
direccin, sistema de valores, usos, historia, personalidades, juegos de poder, etc.

La cultura organizacional experiment un fuerte impacto del mundo exterior y
empez a privilegiar el cambio y la innovacin orientados hacia el futuro y el
destino de la organizacin.

Descripto en una forma tan breve y esquemtica (Ver Grfico N 1), para tratar de volver
ms gil, al mismo tiempo nuestra argumentacin y vuestra lectura, no implica que este
recorrido iniciado en las estructuras jerrquico-piramidales, el salto a la escala matricial y el
advenimiento de las redes haya sido en modo alguno sencillo ni que an estas tres formas
genricas de organizar las organizaciones no continen existiendo y superponindose.

Lo que intentamos resaltar aqu es que, dados los desafos impuestos por el actual mercado
global y la sociedad de la informacin, las organizaciones actualmente tienden a conformarse
a partir de la lgica de las redes.

Niveles Organizacionales

En general, las organizaciones (independientemente de su tamao y naturaleza) se
despliegan funcionalmente en tres niveles:

El Nivel Institucional: Es el ms estratgico puesto que es el nivel dnde se definen
los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos.

El Nivel Intermedio: Es aqu donde las estrategias acordadas se convierten en
programas de accin. Este nivel mediara entre el nivel institucional y el operacional de
manera tal que las decisiones tomadas en el primero sean adecuadas a las operaciones
realizadas por el segundo.

El Nivel Operacional: Es el nivel que aporta la base organizacional. En l se
programan y ejecutan las tareas diarias de organizacin cuya realizacin implica del
seguimiento de ciertos procedimientos regulares y continuos.


11



De esta manera, la organizacin puede atender a los desafos que le presenta el contexto en el
que acta sin descuidar ni desatender los retos y demandas internas, para ello desempea un
roI cIuve Iu gesLIn comunIcucIonuI en Iu urLIcuIucIn permunenLe en y enLre Ios Lres
niveles descriptos.




Ao


Etapa

Esquema Organizacional

Estructura Organizacional



1900-1950


Sociedad Industrial







Jerrquico - Piramidal


1900-1950


Sociedad de Masas




Piramidal y descentralizacin
en departamentos y
dependencias.



1990-


Sociedad
Informacional








En Red:
Flujos generadores de
centros.




Organizaciones y las Personas

El proceso de reciprocidad en el cual est inmersa la relacin e interaccin de las personas y
las organizaciones est cargada de expectativas mutuas lo cual hace que la relacin entre
ambos sea complejo y dinmico.

As como la organizacin define los objetivos que busca alcanzar, cada una de las personas
que la componen tendr sus propios objetivos que pretende lograr y que, seguramente, no
siempre coincidan en su totalidad con la de los otros miembros de la organizacin.
Grfico N 1: Evolucin de las Organizaciones durante el Siglo XX


12


Todos y cada uno de nosotros tenemos diversos tipos de necesidades. Algunas de ellas son
ms intensas (como por ejemplo el hambre o el temor) y nos empujan a satisfacerlas. Muchas
otras necesidades latentes no generan un comportamiento inmediato.

El psiclogo Abraham Maslow identific una jerarqua de cinco niveles de necesidades. Cada
uno de esos niveles estaba dispuesto segn el orden en que las personas tratan de
satisfacerlos y lo esquematiz en un grfico conocido como la pirmide de Maslow (Ver
Figura 1).



















Este estudio reconoce que las personas buscan satisfacer sus necesidades en varios niveles al
mismo tiempo y se sienten motivadas para pasar al nivel superior solo cuando las
necesidades del nivel anterior se encuentran razonablemente satisfechas.

El equilibrio organizacional se alcanzar entonces en la medida que los incentivos ofrecidos
por parte de la organizacin (que por supuesto son muchos ms que el meramente
econmico) sean capaces de alentar el sentido de pertenencia de sus miembros de modo tal
que estos, a la vez, generen contribuciones y aportes a la organizacin.
Figura N 1: Pirmide de Maslow

F Fi is si io ol l g gi ic ca as s
Necesidades de alimento, bebida, sexo y refugio.
S Se eg gu ur ri id da ad d
Necesidades de seguridad, proteccin y orden.
P Pe er rt te en ne en nc ci ia a y y A Am mo or r
Necesidades de afecto, de pertenencia a un
grupo y aceptacin.
E Es st ti im ma a
Necesidades de respeto de uno mismo,
reputacin, prestigio y estatus.
A Au ut to or rr re ea al li iz za ac ci i n n
Necesidades personales de
alcanzar la plenitud.

13


Finalmente, vale la pena comentar la expansin de distintos debates, que se han suscitado
peridicamente con cada vez mayor nfasis en las ltimas dos dcadas, que sealan
evidencias en torno al hecho de que la Pirmide de Maslow tambin se ha ido reticulando
vertiginosamente al ritmo de las transformaciones globales, cientficas, tecnolgicos y
comunicacionales y su impacto e interrelacin con el campo de las aspiraciones humanas.

Redes y Pirmides Enrejadas

La Organizacin en red supone la superacin de la estructura matricial de la organizacin, a
la que nos referamos ms arriba y que fue insuficiente para dar a las organizaciones la
agilidad, movilidad, capacidad de innovacin y cambio necesarias para enfrentar las nuevas
amenazas y aprovechar las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios
frecuentes.

Ahora bien, muchas veces se generan procesos de cambio, anunciados por la Alta Direccin
de las organizaciones en trminos rimbombantes, que afirman la transformacin de la
mismas en redes, mientras que en realidad lejos de horizontalizarse los flujos
informacionales y comunicacionales, se quedan en meras reformas edilicias y de
organigramus generundo Io que se du IrnIcumenLe en IIumur pIrumIdes enrejudus,
denominando as a organizaciones que en apariencia se han adaptado a los requerimientos de
los tiempos que corren, pero en las cuales sus miembros no han abandonado los hbitos
propios de los estadios verticalistas en materia organizacional.

El primer paso en direccin a generar una organizacin conformada en red, comienza por
percibir que hoy las relaciones Hombre- Espacio / Hombre- Hombre, tienen cada vez menos
parecido con un enfrentamiento cara a cara. Un nmero crecientes de redes de toda especie
se intercalan y organizan la interaccin, por lo que visualizar la propia relacin con este
conjunto de redes se convierte en un aspecto crucial para la vida colectiva y personal.

La nocin misma de redes no es nueva. Desde hace tiempo, redes de carretera, ferroviarias,
areas, mediatizan la relacin del hombre y el espacio. A lo largo de este siglo, telgrafo,
telfono, radio y televisin se han hecho indispensables en las relaciones individuos,
empresas y comunidades.



14



Ahora bien, definir las redes por su infraestructura es insuficiente. Las generaciones
precedentes de infraestructura eran claramente distintas de los objetos que les recorran.

Las redes bsicamente constituyen una metfora para dar cuenta de una construccin y
deconstruccin permanentes dentro del tejido social, descentralizadas y sin jerarquas fijas
que posibilitan la accin colectiva de fuerzas aisladas y dispersas. Al mismo tiempo requieren
de flujos multidireccionales de informacin para que sea posible esa accin colectiva.

La comunicacin que las redes organizacionales contemporneas hacen posible es a un
LIempo muILIdImensIonuI, compIeju y creuLIvu. u mIsmu no esLu soIumenLe debujo sIno
por encImu y en medIo deI espucIo socIuI y econmIco que segregu uI LIempo que Iu
estructura.

A partir de l se despliega un espacio- tiempo profundamente remodelado, en el que resulta
necesario permanentemente suscitar nuevas relaciones de intercambio, no slo de individuo
a individuo, sino tambin de los individuos con la organizacin como espacio de pertenencia.

Organizaciones y Poder

Lo que las redes ponen en circulacin son a la vez flujos de informacin y movimientos de
integracin en lnea a la globalizacin de la economa y las comunicaciones, produciendo y
reproduciendo un nuevo tipo de espacio reticulado que debilita las fronteras organizacionales
al mismo tiempo que convierte a las mismas en puntos de acceso y transmisin, de activacin
y transformacin del sentido de comunicar y del poder.

Mientras tanto, por todas partes escuchamos repetir, sin tiempo para la debida reflexin, que
el mero acceso a la informacin y al conocimiento es poder. En todo caso podemos decir que
el tema del poder no es algo tan sencillo.

Tal y como sealaba Foucault el poder no sera solo una fuerza que dice no, sino que de
hecho la atraviesa, produce cosas, induce placer, forma saber, produce discursos, es preciso
considerarlo como una red productiva que atraviesa todo el cuerpo social ms que como una
instancia negativa que tiene como funcin reprimir.



15



Desde esta perspectiva el poder se ejerce ya no desde la verticalidad del trono sino desde la
retcula cotidiana que ajusta los deseos, las expectativas y demandas de los ciudadanos a los
regulados disfrutes del consumidor, como aquel otro que al intensificar la divisin
/especializacin / descentralizacin del trabajo intensifica la velocidad de circulacin del
capital, del financiero como del productivo, de las informaciones, de las mercancas y de los
valores.

En nuestras sociedades mltiples relaciones de poder atraviesan, caracterizan, constituyen el
cuerpo social. Estas relaciones de poder no pueden disociarse, ni establecerse, ni funcionar
sin una produccin, una acumulacin, una circulacin, un funcionamiento de los discursos.

En sntesis, hoy ms que nunca la relacin Comunicacin y Poder es una dimensin clave
para el abordaje de cualquier intervencin profesional viable y factible en las organizaciones
contemporneas.

El Futuro de las Organizaciones ya lleg

Con respecto al futuro de las organizaciones y las transformaciones descriptas, ya a fines de
los ochenta Peter Druker sealaba:

Se hcblc mucho en lc cctuclidcd de lc ccmbicnte economc mundicl. Pero la
economa mundial no est cambiando. Ya ha cambiado en cuanto a sus fundamentos
y su estructura, y probablemente en forma irreversible. En los ltimos diez o quince
aos ha habido tres cambios fundamentales en la trama misma de la economa
mundial:

1. Lc economc de productos primcrios se hc desconectcdo del empleo.

2. En la economa industrial misma, la produccin se ha desconectado del empleo.

3. Ms que el intercambio de mercaderas y servicios, son los movimientos de
capitales los que se han convertido en los motores y la fuerza conductora de la
economa mundial. Tal vez ambas cosas todava no estn desconectadas. Pero el
tnculo se hc cjlojcdo mucho , lo que es peor, se hc tuelto impredecible.

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os ImpucLos mus ImporLunLes que esLe cumbIo de Iu economiu Iu producIdo u escuIu
organizacional pueden ser caracterizados brevemente a partir de los siguientes tems:

El recurso ms importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento.

Los procesos organizacionales se vuelven ms importantes que los rganos que
conforman las organizaciones.

Los rganos, sean dependencias o divisiones, no son definitivos, sino transitorias; los
cargos y las funciones se definen y redefinen constantemente debido a los cambios del
ambiente y la tecnologa; los productos y servicios se adaptan permanentemente a las
necesidades y demandas de los clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y exigentes.

En las organizaciones ms expuestas a los cambios ambientales, se prescinde de los
rganos estables y se recurre a equipos polifuncionales de trabajo con actividades
provisionales orientadas hacia misiones especficas y objetivos definidos.

En la administracin de recursos humanos dio paso a un nuevo enfoque: la
administracin de personas, puesto que stas dejaron de ser simples recursos
(humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidades, aspiraciones, percepciones., etc.

En la cultura organizacional se experiment un fuerte impacto del mundo exterior y
empez a privilegiar el cambio y la innovacin orientados hacia el futuro y el destino de
la organizacin. Los cambios rpidos que se producen sin continuidad con el pasado
crean un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.

Tendencias:

Organizacin sin lmites de tiempo, espacio ni distancia.

Uso diferente del espacio fsico: las oficinas unipersonales darn paso a locales
colectivos de trabajo.

Teletrabajo: las funciones de retaguardia sern realizadas por los empleados en sus
casas.

17


Organizacin virtual conectada electrnicamente, sin papeleo, que funcionar mejor y
estar ms cerca del cliente.

DesurroIIudo eI mercudo de Ios bIenes denomInudos InLungIbIes, la funcin que se
asigna en el mbito empresario a la comunicacin es la de contribuir permanentemente
a la creacin de valor en la organizacin.

Todas estas transformaciones organizacionales facilitan superar los puntos de vista sobre la
comunicacin centrados en la mera transmisin de informacin operativa, en los intercambios
interpersonales formales e informales, en la generacin de la informacin clave para la toma de
decisiones, etc.

Sin embargo, la mirada sobre la comunicacin se encuentra an demasiado asociada con la de la
mera transmisin de informacin. En infinidad de manuales de empresa an se la define en
trminos propios de la teora matemtica de la informacin.

Organizaciones y Comunicacin

En la actualidad, todas las organizaciones se encuentran expuestas a crisis potenciales, con
mltiples orgenes y alcances que ponen en permanente riesgo parcial y/o total su
supervivencia en el mercado. Sin embargo, el impacto de la Revolucin Cientfico Tecnolgica
en desarrollo ha generado transformaciones cuantitativas y cualitativas que les han otorgado
un nuevo status.

En este escenario las organizaciones demandan cada vez ms la agilidad, movilidad y
capacidad de innovacin y cambio necesarios para enfrentar los nuevos desafos y aprovechar
las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios frecuentes.

Para sobrevivir, en momentos de cambio y crisis permanentes como los que corren, toda
organizacin necesita ampliar su percepcin y anticiparse: disear escenarios futuros,
predicciones realistas y operativas sobre las variabilidades del mercado.

Una percepcin recortada, segmentada de las fuentes de la crisis pueden generar en-
frentamientos internos y/o con la estructura de poder y jerarqua de la organizacin, facilitar la
emergencia de tendencias auto-justificantes, fragmentarias, que niegan una visin global de la
gestin y de los procesos negando, de este modo, el origen de la crisis.

18


Actuar en contextos como los descriptos, implica necesariamente una organizacin del
trabajo que favorezca la integracin y el enriquecimiento, el espritu de equipo, orientaciones
claras hacia el entorno y un modelo de gestin participativa configurado a partir del lazo
bidireccional y de la doble articulacin entre la comunicacin y las organizaciones:

Organizacin Comunicante: La organizacin no se reduce al organigrama.
Comprende tambin procedimientos, sistemas de informacin y gestin,
mecanismos de coordinacin (...) la organizacin requiere programas y
dispositivos de comunicacin en los que asentar su coherencia.

Comunicacin Organizada: la comunicacin improvisada, puramente informal,
sera motivo de ineficacia, frustraciones y desorden. La comunicacin requiere
orcnizccin sin dejcr de lcdo el espccio pcrc lo injormcl. (crtoli, A., :ppz)

Se trata de desarrollar una visin global que integre al management y la comunicacin en forma
sinrgica, superando las prcticas inerciales, compartimentadas, captando los vectores
relevantes, interpretndolos para facilitar las interacciones con los distintos contextos internos y
externos de la organizacin.

La instalacin de este modelo de pensamiento integrado en el campo del management y la
comunicacin resultar clave para la re- contextualizacin permanente de las organizaciones
contemporneas.





V Vo ol lv ve er r a al l n nd di ic ce e

19


C Ca ap pi it tu ul lo o 2 2: :

M
M
a
a
n
n
a
a
g
g
e
e
m
m
e
e
n
n
t
t


Al proceso de planificar, controlar, organizar y conducir una organizacin utilizando la
totalidad de sus recursos para alcanzar las metas establecidas, es aquello que generalmente
conocemos por Administracin.

Sin una Administracin slida y consolidada ninguna organizacin puede funcionar
ptimamente. Su rol es central. Las diferencias de estilo e intensidad dependern del tipo de
organizacin que se administre.

Su mirada se concentra en las cosas, las estructuras, los programas, el control, la medicin, la
eficiencia, lo transaccional, los flujos de caja, el tiempo, la informacin, las instalaciones, los
stocks, los balances, la utilidad, la rapidez, etc.

Con la aparicin de organizaciones cada vez ms complejas se hicieron necesarios distintos
mtodos y convirtieron al Management en un campo de accin definido: las organizaciones
con sus procesos internos de relaciones entre personas, la estructura interna y los recursos
que sta necesita para su funcionamiento, en el marco de los procesos de produccin y de
prestacin de servicios.

Las Escuelas de Management

El Management ha recibido valiosos aportes de diversas escuelas, enfoques y filosofas desde
su sistematizacin terica a comienzos del siglo XX. En general se mencionan diversas
teoras (Administracin Cientfica, la Teora Clsica -Taylor, Fayol, Weber - la Conductista o
de las Ciencias del Comportamiento, la de las Relaciones Humanas, la Teora de los Sistemas,
el Enfoque de las Contingencias, y todas las reediciones, combinaciones y renovaciones sobre
la que se han generado infinidad de publicaciones) que han contribuido a mejorar el
desempeo de los administradores en su ejercicio dirigencial.

20


Cada una de ellas ha aportado un punto de vista diferente para facilitar la identificacin de
los problemas y las oportunidades que se le presentan a la administracin y cmo lidiar de la
mejor manera con ellos en cada caso y escala de direccin. A continuacin les proponemos
realizar un recorrido por el amplio campo del management a partir del establecimiento de
tres grandes etapas, como camino para facilitarnos la comprensin de su desarrollo en el
marco de los alcances del presente trabajo (Ver Grfico N 2):

1) Teoras Iniciales: Est etapa estuvo marcada por los aportes de Frederick Taylor,
Mux Weber y HenrI uyoI. Eru un momenLo en que Ius orgunIzucIones se conduciun
burocruLIcumenLe en bsquedu de Iu muyor eIIcIencIu posIbIe.

Taylor aport nuevas ideas gerenciales introduciendo el concepto de emplear mtodos
cientficos para medir y controlar los procesos en planta. Esta corriente se empeaba en
hallar mtodos para hacer ms eficiente el trabajo para lo cual no dudaba en fomentar
incentivos remuneratorios para aumentar la productividad y enfatizaba en la
especializacin. La eficiencia se lograba entonces a medida que las empresas eran
capaces de producir el mismo volumen de bienes con menos mano de obra, menos
recursos y menos insumos. An as, los procesos se hacan rutinarios y los obreros se
sentan cada vez ms enajenados respectos de las organizaciones.

Segn Max Weber la expansin de las organizaciones exiga cambios estructurales ya
que el modelo tradicional segn el cual los dueos de las empresas eran tambin sus
administradores ya no funcionara. Por ello, sugera pensar una burocracia ideal en
donde una organizacin fuera gobernada por leyes antes que por personalidades. As, el
esquema combinaba intercambiabilidad de funciones y de gente para lo que era
necesaria la divisin del trabajo, una estructura jerrquica ntida, sistema de normas
impersonales, etc.

Por ltimo, Henri Fayol sostena que los principios de gestin eran universales y se
aplicaban a todo tipo de organizacin. Identificaba catorce principios entre los que se
destacan la Primaca de la Organizacin (sus intereses eran superiores a los de sus
empleados); Metas Organizacionales (una vez seleccionados los objetivos, su
instrumentacin debe ser asignada a grupos claramente definidos y capaces de
cumplirlos) y Cadena de Mando (estableciendo una clara jerarqua, cada empleado
debera recibir rdenes de un solo superior).

21


2) Management Funcional: Siguiendo los aportes del momento anterior esta etapa
se centra fuertemente en las funciones de los directivos. La organizacin ya no se
conduce tan linealmente sino que comienza a pensarse en un gerenciamiento ms
descentralizado para lo cual son necesarios niveles ejecutivos en los que, por un lado, se
encuentran los ejecutivos, responsables de las reas de produccin, marketing,
finanzas, etc. y, por otro, un conjunto de asesores tcnicos y especialistas que asisten a
los primeros para alcanzar los objetivos propuestos en la etapa de planeamiento.

Para que esos objetivos se cumplan tambin ser necesario desarrollar estrategias e
identificar polticas y programas para implementarla. Todos los niveles de una
organizacin requieren planes y los de menor nivel deben compatibilizarse con el
proyecto general.

En este segundo momento se comienza a estudiar los factores que motivan el
desempeo de los individuos. El dinero como nica fuente de motivacin de los
individuos no alcanza para lograr los mejores resultados. Los aportes de Elton Mayo
entre otros demostraron que a los trabajadores tambin los motivaban el apoyo de sus
pares y otras necesidades. Comienza a hacerse fuerte la idea de que el potencial de
desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y la disposicin a luchar por las
metas organizacionales estn presentes en todos los trabajadores. Entonces, la funcin
del Management es ayudar a que la reconozca y desarrolle esas caractersticas por s
misma.

3) Management Estratgico: A partir de la dcada del 60 los aportes a esta
disciplina comienzan a llegar desde diversos frentes. Peter Drucker, por ejemplo, inici
el proceso de integrar planeamiento estratgico, marketing y finanzas borrando los
lmites tradicionales entre el management y esas reas.

Durante este momento se le da prioridad a la identificacin de las competencias
gerenciales: inteligencia, versatilidad, relaciones con sus subordinados y sus superiores,
enfoque proactivo para cumplir los objetivos organizacionales y en el proceso de toma
de decisiones, capacidad gerencial para organizar personas en grupos, supervisar
tareas, etc. Se reconocen como virtud de los cuadros organizacionales otras formas de
poder que no derivan de la jerarqua con lo que adems de gerentes se buscan lderes.


22


Esto teniendo en cuenta que sus prcticas gerenciales se aplicarn en un contexto
global en el que las corporaciones fabrican en un pas y venden en otros, se encuentran
interconectados en redes y los permanentes avances tecnolgicos pueden derivar en
nuevos mtodos para producir bienes y prestar servicios lo que implica una
capacitacin permanente de la fuerza laboral. Adems, entra en juego un contexto de
expectativas cambiantes por parte del personal quienes exigen nuevos parmetros que
les permitan tener una carrera sin sacrificar valores ni responsabilidades familiares.

Desde 1970 las diferentes escuelas y autores como David McClelland, Tom Peters, Henry
Mintzberg, Alan Fox y Harry Braverman (los dos ltimos desde una posicin terica ms
crtica), entre otros continuaron con la integracin iniciada por Drucker - y que
mencionramos anteriormente - al mismo tiempo que daban lugar al surgimiento de los
modelos que incorporan el concepto de stakeholders y de una creciente necesidad de
desarrollar con mayor amplitud una tica de los negocios.

La evolucin de las Teoras del Management

Todos estos enfoques han contribuido entonces a mejorar el desempeo de los
administradores en su ejercicio dirigencial y aportando un punto de vista diferente para
facilitar la identificacin de los problemas y las oportunidades que se le presentan a la
administracin y cmo lidiar de la mejor manera con ellos en cada caso y escala de direccin.

Es as que, a modo de sntesis, para su desarrollo durante todo el Siglo XX el conjunto de
tcnicas de direccin y gestin institucionales - abordadas desde la Sociologa, la
Administracin, la Psicologa, etc. - han recorrido un largo camino.

Basadas inicialmente en:

Prever, Organizar, Ordenar, Coordinar y Controlar;

Evolucionaron integrando:

P Pa ar rt ti ic ci ip pa ac ci i n n. .
D De es sc ce en nt tr ra al li iz za ac ci i n n. .
I In nn no ov va ac ci i n n. .
M Mo ot ti iv va ac ci i n n. .
T Tr ra ab ba aj jo o e en n E Eq qu ui ip po o. .
C Ca al li id da ad d. .
C Co om mp pl le ej ji id da ad d. .

23





E Et ta ap pa as s


A Au ut to or re es s

C Ca ar ra ac ct te er r s st ti ic ca as s
O Or rg ga an ni iz za ac ci io on na al le es s


C Co on nc ce ep pt to os s
F Fu un nd da am me en nt ta al le es s





T Te eo or r a as s
I In ni ic ci ia al le es s






Frederick Taylor,
Max Weber,
Henri Fayol,
Entre otros.







Las organizaciones se
conducan en bsqueda de la
mayor eficiencia posible

Utilizacin de Mtodos
Cientficos en la medicin y
control de los procesos de
planta (Taylor).

La organizacin dirigida por
leyes y no por personalidades
(Weber).

Primaca organizacional, metas
organizacionales y cadena de
mando, entre otros son
principios aplicables a todas
las organizaciones (Fayol)




M Ma an na ag ge em me en nt t
F Fu un nc ci io on na al l





Elton Mayo, entre
otros.



Comienza un gerenciamiento
descentralizado con niveles
ejecutivos compuestos por los
Directivos y Asesores.


Planes para cada nivel
organizacional que
complementan al Proyecto
General.

La motivacin salarial por si
sola es sumamente
insuficiente los mejores
resultados.




M Ma an na ag ge em me en nt t
E Es st tr ra at t g gi ic co o




Peter Drucker,
entre otros.



Interconexin e redes y
nuevas formas de
produccin.

Adems de Gerentes, se
buscan Lderes.

Se prioriza la identificacin de
ODVFRPSHWHQFLDV
gerenciales: inteligencia,
versatilidad, relaciones con sus
subordinados, entre otras.
Grfico N 2: Las Etapas del Management


24



En este recorrido se observan cuatro grandes tendencias:

En primer lugar, la idea de que, por lo general, el camino hacia el progreso
implica hacer menos y no ms, vinculada directamente con eliminar el
conLroIIsmo.

En segundo lugar, que la efectividad requiere la aceptacin de lo complejo como
contexto para la accin.

En tercer lugar, la comunicacin como dimensin clave para garantizar la
participacin, innovacin, motivacin, el trabajo en equipo y la calidad en las
organizaciones.

En cuarto lugar, que el management no es una ciencia exacta, sino que se
sustenta en el entendimiento y liberacin de las distintas capacidades que tienen
los seres humanos.

Acotar la utilizacin del management al mbito empresario es un error muy comn. Su
objetivo no es meramente el de ayudarnos a ser ms exitosos o a acumular riquezas. Por el
contrario, la funcin principal del management no es obtener rentabilidad sino facilitar que
las organizaciones alcancen sus objetivos.

Ms all de los importantes desarrollos tericos que se realizan en el campo de la
udmInIsLrucIn, sIempre Iubo y Iubru unu receLu puru cudu cIrcunstancia econmico-
social. Lo importante es utilizar cada herramienta en su justa medida y alcance, superando
los fundamentalismos tanto a favor como en contra.

Finalmente lo que nos interesa hacer foco aqu es que en la medida en el management ha
evolucionado a lo largo del ltimo siglo, su integracin con el desarrollo de la comunicacin
ha ido aumentando vertiginosamente, en particular en todos los procesos aplicados a la
creacin de valor en las organizaciones.


25



Management & Liderazgo

Tal y como describiramos anteriormente, a partir de los aos 20 y como producto de la
generacin de una corriente crtica al taylorismo y al enfoque clsico en general comienza a
desplegarse un enfoque denomInudo como EscueIu de Ius ReIucIones Humunus, que vu u
confrontar con la racionalidad weberiana y la versin tecnocientfica taylorista a partir de tres
premisas bsicas:

1- El hombre es un animal social y por lo tanto no son los factores materiales, sino
principalmente los psicolgicos y sociales, los que influyen ms en el crecimiento de la
productividad del trabajo.

2- Las rgidas jerarquas de la escuela clsica son disfuncionales a la naturaleza humana
dado que la actividad humana no se agota en su dimensin vital y econmica, sino
que la motivacin hacia el desempeo de sus actividades est influenciada por la
estima recibida por los hombres con quienes se relaciona.

3- El espacio organizacional deber entonces superar la visin formal del organigrama e
integrar las mltiples interacciones que se generan en y entre los distintos niveles de
la organizacin.

Por lo tanto, la solucin al problema es tema de quienes dirigen las grandes organizaciones.
As el Liderazgo hace su entrada de la mano del humanismo como factor clave para resolver
fundamentalmente el aumento de la productividad sin que esto implique tan solo a las
retribuciones salariales. A partir de all y a lo largo del siglo XX surgieron grandes
teoras/corrientes de pensamiento en torno al liderazgo (Ver Grfico N 3).

us Leorius deI IIderuzgo deI Grun Hombre, que IusLu 1qqo domInubun Lodos Ios debuLes,
originaron las teoras de liderazgo del rasgo. Ciertos tericos reaccionaron privilegiando los
factores situacionales y ambientales.

Por ltimo, aparecieron teoras de integracin centradas en personas y situaciones, el
psicoanlisis, el rol, el cambio, los objetivos y las contingencias. De 1970 en adelante, las
teoras de liderazgo se desarrollaron en torno a alguna de estas teoras fundamentales.

26




Teora

Autores / Clave

Resumen

Teoras
del Gran Hombre

Dowd (1936)

Historia e instituciones sociales marcadas por el liderazgo de
grandes hombres y mujeres (por ejemplo, Moiss, Mahoma,
Juana de Arco, Washington, Gandhi, Churchill, etc.). Dowd
(1936) sostenia que no existe nada parecido a un liderazgo
de las masas. Los individuos de cualquier sociedad ostentan
grados diversos de inteligencia, energa, fuerza moral y sea
cual sea el rumbo que, bajo determinadas influencias, tomen
las masas, siempre estn lideradas por una minora
superior".


Teoras
del Rasgo

L. L. Barnard (1926)
Bingham (1927)
Kilbourne (1935)
Kirkpatrick y Locke(1991)
Kohs y Irle (1920)
Page (1935)
Tead (1929)


El lder presenta rasgos y caractersticas superiores que lo
diferencian de sus seguidores. Las investigaciones de las
teoras del rasgo planteaban estos dos interrogantes: Qu
rasgos distinguen a los lderes de las dems personas? Qu
alcance tiene estas diferencias?

Teoras
Situacionales


Bogardus (1918)
Hersey y Blanchard (1972)
Hocking (1924)
Person (1928)
H. Spencer.


El liderazgo depende de las exigencias que plantea una
situacin: los factores situacionales y no la herencia de la
persona son lo que determina qu persona termine
imponindose como lder. La aparicin de un gran lder
depende del momento, el lugar y las circunstancias.

Teoras
Psicoanalticas


Ericsson (1964); Frank (1939);
Fred (1913, 1922); Fromm
(1941); H. Levison (1970);
Wolman (1971).


Las funciones de lder como figura paterna: una fuente de
amor y temor, como encarnacin del super yo; el desahogo
emocional de las frustraciones y agresiones destructivas de
los seguidores.



Teoras
Humansticas



Argyris (1957, 1962, 1964); Blake
y Mouton (1964, 1965); Hersey y
Blanchard (1969, 1972); Likert
(1961, 1967); Maslow (1965);
McGregor (1966, 1969).


Las teoras humansticas tratan del desarrollo del individuo
en organizaciones efectivas y unidas. Los defensores de este
enfoque terico sostienen que los seres humanos son, por
naturaleza, seres motivados, y las organizaciones, por
naturaleza, estructuradas y controladas. En su opinin, la
funcin del liderazgo es modificar las restricciones
organizacionales y proveer libertad a los individuos, a fin de
que realicen plenamente su potencial y contribuyan a la
organizacin.



Fuente: Covey, Stephen R. El 8 Hbito. De la efectividad a la grandeza, Paids Empresa, Argentina, 2005, Pg. 391.
Grfico N 3: Teoras de Liderazgo / Sntesis




27


Comunicacin & Management

Las transformaciones polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas que emergieron en la
ltima dcada han impactado en el campo de Iu comunIcucIn LrusIormundoIu de ser soIo un
recurso esLruLgIco puru eI desurroIIo econmIco de Ius comunIdudes, u ser LumbIn eI
conLexLo en eI que se desenvueIven Ius orgunIzucIones conLemporuneus.

Asi se Iuce cudu vez mus dIIicII IubIur de udenLro uIueru de Ius orgunIzucIones: u
comunicacin es a un tiempo recurso y contexto. Como en el grabado de EscIer GuIeriu de
Cuudros somos a un tiempo observador y parte del cuadro que estamos contemplando.

Hoy ms que nunca las organizaciones requieren de la integracin de los presupuestos de las
mltiples teoras y tcnicas desarrolladas en nuestro campo, con las distintas prcticas que en
el mbito del management se han ido desarrollando desde principios del siglo XX.

Si bien es cierto que dicha integracin necesita superar las posiciones academicistas y
facilitar la participacin desde cada disciplina particular para optimizar la calidad de los
servicios profesionales que se brindan en el conjunto del sector, tambin es necesario
reconocer que eI mercudo en eI que nos desenvoIvemos no es IdiIIco. nIInIdud de gures deI
pensumIenLo empresurIuI promueven permunenLemenLe receLus novedosus que enLurbIun
el campo conceptual de la comunicacin propagando una versin reductiva del conjunto de
sus teoras, modelos y herramientas.

Dejando de lado las consideraciones que puedan suscitarnos todos estos reduccionismos,
estamos convencidos que siempre lo ms importante es ir ms all de las recetas. La
bIbIIoLecu es LumbIn un puoI de IerrumIenLus. SI nos quedumos en eI reIugIo ucudmIco y
no salimos al mercado a aplicar profesionalmente nuestro inmenso bagaje de teoras
enfoques, modelos, metodologas, tcnicas y herramientas, la cada vez ms estratgica y
necesaria integracin entre las Ciencias de la Comunicacin y el Management quedar
reducida a buenas intenciones.


V Vo ol lv ve er r a al l n nd di ic ce e

28


C Ca ap p t tu ul lo o 3 3: :

C
C
o
o
m
m
u
u
n
n
i
i
c
c
a
a
c
c
i
i

n
n


Habitamos una poca en que los Medios de Comunicacin se han vuelto omnipresentes.
Convivimos distintas generaciones que presenciaron el surgimiento de la radio, la llegada del
hombre a la luna, viajaron y viajan en buque o avin acortando distancias en funcin del
tiempo, pasaron de la telefona analgica a la celular, de la aparicin de la Televisin de
blanco y negro a color, de estar contenidas en grandes muebles a las pantallas de plasma o
LCD, de la espera de las cartas a la inmediatez del mail, a la Web, el Chat, las Redes Sociales,
etc. Para algunos, recuerdos y sorpresas permanentes. Para otros, migraciones y
aprendizajes. Para los ms jvenes, lo dado.

Todas estas transformaciones producidas en el campo de los medios de comunicacin fueron
abordadas desde mltiple puntos de vista como los de la Filosofa, la Sociologa, la
Lingstica, la Ciberntica, la Ingeniera, la Administracin, la Psicologa, etc.

A su turno se fueron generando distintas Teoras, Enfoques y Modelos Comunicacionales
que, intentando abordar la compleja tarea de conceptualizar el movimiento permanente de
nuestra disciplina, hablaron de transmisin, realimentacin, mensajes, mediaciones,
enunciacin, procesos, significacin, discursos, poder, hegemonas, etc. y que an continan
dialogando.

En este contexto, el rol de la comunicacin en las organizaciones tambin fue evolucionando
exponencialmente, profesionalizndose, generando numerosos campos profesionales, que
fueron abriendo el camino para la expansin y profesionalizacin de la misma.

A continuacin iniciaremos nuestro recorrido por tres diferentes caminos que al andar
trazaron senderos que se bifurcan y reencuentran permanentemente, en la lnea del tiempo
del desarrollo de nuestro campo disciplinario.



29


Nos referimos a tres etapas que atraves la gestin de la comunicacin en las organizaciones,
que se sucedieron a lo largo del Siglo XX, y que podramos denominar con fines explicativos
(Ver Grfico N 4):

1- Etapa de la Produccin

2- Etapa de la Difusin

2- Etapa de la Identificacin

1- La Comunicacin como Complemento de la Produccin

Desde los anuncios a viva voz de los pregoneros hasta la aparicin de panfletos y avisos
grficos con el surgimiento de la imprenta el objetivo era promover el consumo de bienes y
servicios.

Es posible rastrear el uso de la comunicacin al servicio del comercio desde pocas muy
tempranas. En Atenas, ante la llegada de cada barco, los pregoneros anunciaban la oferta de
mercancas de cada uno de ellos. Tambin existan los carteles del circo romano y los rtulos
comerciales de Pompeya.

Con el inicio de la arquitectura y, con ella, del artesanado de los canteros comenzaron a
marcarse los productos con el objetivo de identificar a su autor o maestro constructor y, ms
adelante, como forma de identificar la pertenencia a un Taller o Logia.

Con el Movimiento Comercial desarrollado a partir de la utilizacin de la Moneda esta
funcin se traslada a las mercancas y a la necesidad de marcar los envases o nforas
indicando lugar de procedencia o datos del exportador.

Durante la Revolucin Industrial y el incremento en el consumo de las clases trabajadoras
surgen las marcas de Embalaje. Los alimentos y dems materias primas antes vendidas a
granel comenzaron a empaquetarse y el envase brindaba informacin sobre las condiciones
higinicas del producto, el peso, y el nombre del producto. A su turno, la funcin de la marca
ir evolucionando hasta lo que hoy en da conocemos como branding o gestin de marca.


30


Ubicndonos ms cerca en la historia, desde fines del Siglo XIX y principios del XX, podemos
observar que el foco estaba puesto en el mero complemento de la produccin, materializado
en el etiquetado de las cajas, envases, etc. Luego, comienza el diseo errtico de algunos
afiches o avisos publicados en peridicos pero que distan mucho de aquello que hoy en da
nuestro ojo adaptado al diseo podra reconocer como un aviso profesional.

En dicho periodo de la historia occidental se transitaba por un mercado con una
caracterstica central e insoslayable: la demanda de bienes superaba ampliamente a la oferta
de productos y servicios. Para el naciente management bastaba con enfocar a las
organizaciones en la produccin, el control de los procesos internos, la eficiencia y los costos,
descontando que los consumidores compraran sus productos, basando sus decisiones en la
relacin precio/calidad.

En lo que respecta a la historia de la comunicacin en las organizaciones, podemos decir que
en ambas mrgenes del Ocano Atlntico es posible rastrear en este perodo experiencias
histricas relevantes para lo que posteriormente va ir emergiendo y constituyndose en las
siguientes etapas del desarrollo de nuestra disciplina.

Desde el punto de vista de la experiencia americana, diversos autores coinciden en que una
de las primeras acciones de relaciones pblicas conocidas fue la inauguracin de la primera
lnea de ferrocarril que una Nueva York con San Francisco en 1870. En aquella oportunidad,
haban invitado a bordo del tren importantes periodistas y lderes de opinin y all mismo se
edit un pequeo peridico para replicar la experiencia a aquellos que estuvieron ausentes.

Luego, a comienzos del siglo XX comienzan a publicarse investigaciones sobre las psimas
condiciones laborales de los obreros de la poca desatando divergencias entre quienes
consideraban que los empleados deban estar al tanto de lo que suceda en su empresa (entre
ellos, el periodista y escritor Joseph Pullitzer) y empresarios que consideraban lo contrario.

En este contexto, en 1906 durante un perodo de huelgas, la industria americana del carbn
contrata al hoy prominente Ivy Lee con el propsito de mejorar las relaciones existentes entre
las empresas y sus pblicos. Ese mismo ao, Lee haba sido contratado por una empresa
ferroviaria de Pensilvania durante un accidente producido en una de sus lneas.



31


En ambos casos, las lneas de accin incluyeron el libre acceso de la prensa a la totalidad de la
informacin y la disponibilidad de los empresarios o su vocero para responder a las
preguntas de los periodistas.

En 1914, es Rockefeller quien convoca a Lee para ocuparse de las huelgas que se estaban
dando en sus empresas y, sobretodo, de una en la que una protesta haba sido reprimida
brutalmente por la polica causando la muerte de 28 obreros. Nuevamente, Lee considera
importante anteponer la transparencia comunicativa (datos reales) a lo meramente
publicitario y hace pblica la economa de cada una de las empresas para que justifiquen el
salario de sus trabajadores as como tambin recomend encarar diversas acciones con el
objetivo de cambiar la imagen familiar ante sus pblicos: por ejemplo, la donacin de la
construccin de un hospital en la ciudad de Nueva York entre otras acciones de mecenazgo.

En tanto, desde la perspectiva europea la empresa alemana AEG en 1908 tomo una iniciativa
hasta el momento inslita en el mbito industrial y consista en otorgarle una creciente
importancia a la coordinacin del conjunto de componentes de la organizacin - edificios,
productos, anuncios y catlogos, etc.- para alcanzar una estilo organizacional unificado.

Tal como seala Joan Costa, lc innotccin de AEG consisti en incorporcr c su equipo c
dos profesionales hasta entonces absolutamente ajenos a la plantilla de las empresas: el
arquitecto, diseador industrial y artista grfico alemn Peter Behrens y el socilogo
austraco Otto Nerath. Ambos se encargaron de concebir un `estilo de empresa que
alcanzara tanto la produccin, la comunicacin, los mensajes, los objetos y los entornos,
como las relaciones internas y externas, comerciales e institucionales
1
.

En la dcada del `20, las organizaciones comenzaron a realizar investigaciones de opinin
pblica reconociendo la influencia de sta en los xitos o fracasos de las iniciativas
organizacionales.

Edward Bernays (nacido en Austria en 1891, sobrino de Sigmund Freud, publicista y
periodista y reconocido asesor de Presidentes, Funcionarios Pblicos y Empresarios
norteamericanos) es quin, adems de sostener la fuerza de la opinin pblica y sus
consecuencias, se destaca por la realizacin de investigaciones sobre el comportamiento de
los pblicos antes de que la organizacin implemente alguna accin estratgica.

1
Costa, Joan. La imagen de marca. Un fenmeno social, Paids Diseo, Barcelona, 2004, Pgina 96.


32


En su obra clsica Cristalizando la Opinin Pblica (1923), Bernays sienta las bases para la
distincin de las relaciones pblicas como disciplina comunicacional con un campo terico y
profesional claramente delimitado. Tambin, introduce por primera vez la figura del asesor
de Relaciones Pblicas, responsable de establecer y garantizar un dilogo de doble va en el
que el profesional es capaz de explicarle la organizacin (sus objetivos, productos y servicios)
a sus pblicos y sus pblicos (necesidades, expectativas, potencialidades) a las organizaciones
en las que se desempea. Por todo ello, es que comnmente se lo conoce como el padre de las
Relaciones Pblicas.

Pese a la importancia histrica que luego van a tener las experiencias recin referidas, an
nos encontramos en una etapa muy temprana de la comunicacin en las organizaciones. Por
entonces, las organizaciones, tanto mayoristas como minoristas, contaban con
departamentos de venta, compuestos por un Jefe o Ejecutivo quien tena a su cargo la
supervisin de una Fuerza de Ventas que en su despliegue territorial se limitaba a la
concrecin de transacciones ya acordadas.

Luego de la crisis mundial de 1929, ya no bastaba con fabricar eficientemente productos de
buena calidad y a precio razonable y en equilibrio con el proceso de produccin. En un
mercudo uIecLudo por Iu IIumudu Grun DepresIn, eI Lemu pusubu por cmo munLener e
incrementar las ventas.

Fue all cuando comenzaron a implementarse las primeras investigaciones de mercados, ya
que dicha crisis puso de manifiesto lo rudimentario y limitado de los mtodos
comunicacionales utilizados hasta el momento, dando comienzo al agotamiento de la
concepcin de la comunicacin orientada tan solo a la complementacin de la produccin y el
surgimiento de la imperiosa necesidad de incrementar permanente y exponencialmente los
niveles de emisin, circulacin y difusin de los distintos niveles de mensajes
organizacionales.

La Comunicacin como Sinnimo de Difusin

En la medida que la oferta de productos y servicios fue acelerando cada vez su marcha y que
la demanda se iba sofisticando y desplegndose ambas en el mercado internacional, y con
esta expansin productiva nacieran la llamada sociedad de consumo y los medios masivos de
comunicacin, se volvi necesario, urgente, pasar a otro nivel en materia de comunicacin
organizacional.

33


La comunicacin comienza a volverse sinnimo/respuesta a la alta demanda de la difusin
entendida a partir de las siguientes dimensiones:

La Dimensin Informativa la cual consiste en establecer un vnculo entre
anunciantes y consumidores potenciales para generar - entre estos ltimos - un
efecto de reconocimiento de marcas o productos.

La Dimensin Argumentativa medIunLe Iu cuuI se sensIbIIIzu u Ios
consumidores generando en ellos la necesidad efectiva de comprar un producto o
adherirse a una causa.

Es hacia all donde las organizaciones recurrirn mayoritariamente en esta etapa, en forma
exclusiva o complementaria, con estilos ms bien desordenados e hijos del cortoplacismo y
urgencIu por durse u conocer y vender, vender, vender.

Entre las diferentes disciplinas y tcnicas utilizadas resultan clave las siguientes:

Publicidad: si bien es cierto que la publicidad se utilizaba en la etapa de
complemento a la produccin, en la etapa que describimos va a tomar un rol
mucho ms activo.

Inicialmente la publicidad utilizada por las organizaciones no va a diferenciarse
mucho de la publicidad comercial clsica definida en general como el conjunto de
mtodos y tcnicas aplicados a dar a conocer y/o promocionar productos y
servicios a travs de los medios masivos de comunicacin.

Ms tarde comenz su evolucin hacia lo que en algunos autores se denomina
Publicidad Institucional, en la que las distintas metodologas y tcnicas
publicitarias se orientan al desarrollo de la notoriedad y/o a la optimizacin de la
reputacin de una organizacin dada.

En las campaas surgidas desde esta modalidad el eje no es ya la puesta en
conocimiento de bienes o servicios para su venta, sino que la mirada se fija en la
difusin de las actividades generales y particulares llevadas a cabo por la
organizacin.

34




G Ge es st ti i n n d de e P Pr re en ns sa a: : en la presente etapa ya no se trataba de solo publicar
avisos en los diarios y revistas nacionales y/o locales. El desarrollo de la gestin
de prensa desde las organizaciones comenz a ampliarse a incrementar su
presencia en los Medios, no solo en trminos de publicidad de productos, sino
tambin desde el punto de vista de la construccin de prestigio institucional que
cobijara y se extendiera en forma bidireccional entre la empresa y el conjunto de
sus productos y servicios.

Para ello se crearon reas y/o departamentos de prensa y se contrataron agencias
de prensa externas, las que a partir de la generacin y seguimiento de una
afianzada relacin profesional con medios y periodistas, va la facilitacin a los
mismos de soportes tales como: gacetillas, comunicados de prensa, dossier de
prensa, la organizacin de conferencias de prensa, gestin de entrevistas a sus
dirigentes de primera lnea, etc. resultaron clave para gestionar con mayores
mrgenes de maniobra y resultados la informacin que las organizaciones
necesitaban difundir a su pblico.

R Re el la ac ci io on ne es s P P b bl li ic ca as s: : surgieron a partir de la creciente necesidad que en esta
etapa se les present a las organizaciones con respecto a la puesta en relacin o
generacin de vnculos entre las organizaciones y sus pblicos de referencia
(pblicos internos, comunidades, otras organizaciones, etc.)

Todos aquellos hitos de esta disciplina transcurridos durante la etapa de
produccin (y que mencionramos anteriormente), fueron generando las
condiciones para la expansin de las Relaciones Pblicas en la presente etapa.

Las nuevas y crecientes demandas de difusin promueven en las organizaciones
el surgimiento de reas dedicadas especficamente a las relaciones pblicas en las
que se desarrollan y ponen en prctica polticas y programas destinados a
influenciar a la opinin pblica o estimular la reaccin pblica respecto a una
idea, un producto o una organizacin en su conjunto.



35



As, las Relaciones Pblicas facilitan y desarrollan la promocin de individuos y /
o productos como tambin la comunicacin con los diferentes pblicos de una
organizacin (socios, personal, accionistas, consumidores, proveedores, etc.)
utilizando mtodos que favorezcan la comprensin, el consentimiento y logren
una determinada respuesta del pblico con el objetivo de acrecentar la notoriedad
y / o de mejorar su imagen de una empresa o producto.

Marketing: desde este punto de vista la tarea clave de una organizacin
consistira en determinar las necesidades y deseos de su mercado objetivo con la
finalidad de adaptar la oferta de los productos y servicios de dicha organizacin a
satisfacer las necesidades de sus pblicos.

Durante los primeros aos de conceptualizacin se considera al marketing como
un conjunto de actividades encaminadas a mejorar la distribucin de los
productos desde una doble perspectiva: facilitar el acceso del consumidor al
producto y reducIr Ios cosLos. AcLuuImenLe, eI murkeLIng es consIderudo eI
proceso econmico por el cual los bienes y servicios se intercambian y se
determinan sus vuIores en LrmInos moneLurIos.

Una de las premisas fundamentales sobre las que descansa el concepto de
marketing es que la organizacin reconozca que para satisfacer los deseos de sus
consumidores objetivos se requiere el anlisis, la planificacin y la
implementacin de programas de investigacin de mercado que establezcan
cules son tales deseos para un cuidadoso diseo de la oferta de productos y
servicios. Pero, adems del diseo de la oferta, en el camino de conseguir los
intercambios deseados para alcanzar los objetivos organizacionales propuestos se
deben tener en cuenta la utilizacin de precios competitivos, la definicin de una
estrategia de comunicacin y el diseo de canales efectivos de distribucin para
informar, motivar y dar un muy buen servicio al mercado objetivo de la
organizacin.

M Me ec ce en na az zg go o & & P Pa at tr ro oc ci in ni io o: : Es una tcnica de comunicacin con altos niveles
de exigencia en sus tres fases decisivas: la definicin de los objetivos, la eleccin
deI soporLe y eI seguImIenLo de sus eIecLos en los medios de comunicacin.

36



Adems, ofrece ventajas comparativas respecto a la clsica compra de espacio
publicitario ampliando el tiempo de aparicin de la imagen de la marca durante
la transmisin patrocinada.

En este contexto, la comunicacin es definida solamente como otra modalidad
publicitaria, de importancia menor, cuyo nico objetivo consiste en crear
prestigio y fomentar el respeto de determinadas actividades pblicas.

Para cumplir eficientemente con dicha tarea, la Difusin, si bien brindaba gran efectividad
comercial, comienza a mostrarse insuficiente para las nuevas demandas, necesidades, gustos
y aspiraciones, que una nueva generacin de consumidores, producto de la instalacin de los
medios masivos de comunicacin como nuevo entorno social, planteaban.

En la dcada de los 70 comienza a producirse un cambio y expansin en las necesidades
comunicacionales de las organizaciones en una doble direccin. Por un lado, la creciente
interseccin y trasvasamiento de las fronteras entre las alternativas descriptas brevemente
ms arriba, y por otra parte las consecuencias de indiferenciacin de organizaciones y marcas
que la saturacin por sobredifusin se estaba comenzando no solo a percibir sino a volver
fcilmente mensurable.


3 - La Comunicacin como Identificacin

Sin embargo el mercado global iba a levantar nuevamente la apuesta. Las organizaciones
expandieron sus mercados globalmente sin detenerse en fronteras ni banderas, dando paso a
la llamada configuracin Global o Trasnacional de las organizaciones en las que a partir de su
armado en Red llevaron su estilo de Management y de Comunicacin a un nivel
completamente diferente. Este es el lugar en el itinerario propuesto en el que las
organizaciones pasaron de ser un mero lugar de produccin, se transforman de meras
entidades en Id- Entidades.

En dicho contexto ya no bastaba solo con incrementar la Publicidad o aceitar las Relaciones
Pblicas, la Gestin de Prensa, el Patrocinio o dejar todo en manos del Marketing. Antes
bien, el management se orienta hacia la reunin y puesta en sistema de todas las modalidades
de gestin en la comunicacin de las organizaciones aplicadas en la etapa anterior.

37




Comienza a hablarse entonces de Comunicacin Institucional o Corporativa, como punto de
encuentro entre el conjunto de las distintas modalidades de difusin que se disputaban el
centro de la escena en la etapa anterior, competencia en la que no solo ninguna resultaba
vencedora sino que a su vez se perda de vista la nueva escala que el mercado demandaba.

La Comunicacin Institucional o Corporativa
2
, fue evolucionando en diversas pero sostenidas
e integradas direcciones. Inicialmente la Comunicacin Institucional comienza a ser
descripta como:

El conjunto de opercciones de comunicccin lletados a cabo por instituciones
(empresas, asociaciones, administraciones pblicas, partidos polticos) con el
propsito de hccerse conocer o de mejorcr su imcen (Westphclen Piuel :pp).

El termino Comunicccin Corporctitc posee unc ciertc polisemic a que en sentido
estricto, debera abarcar a la totalidad de las comunicaciones de la empresa. No
obstante, el sentido con el que hasta ahora lo he venido utilizando y de nuevo reitero
es el de la comunicacin de la personalidad de la empresa hacia el exterior
(Villafae, J. 1993).

La Comunicacin Institucional o Corporativa hace posible que las organizaciones puedan
afirmar y comunicar su Identidad en un mundo cuya aceleracin, proliferacin y saturacin
informativa hacan cada vez ms difcil distinguir una organizacin de otra.

Tambin con frecuencia, la Comunicacin Institucional o Corporativa se divide - con fines
analticos - en la Comunicacin Interna y Externa. Decimos que esta divisin responde
solamente a fines analticos porque una organizacin que define una poltica de intervencin
comunicacional deber partir por la definicin de una estrategia de comunicacin que integre
lo que la organizacin quiera comunicar hacia fuera como tambin hacia su pblico interno.


2
Vale la pena detenernos un momento en la uLIIIzucIn de Ios LrmInos InsLILucIonuI y corporuLIvu, como supuestos
sinnimos. La misma responde a que en Iberoamrica en general y en Francia particularmente, el trmino institucional se
uLIIIzu puru denomInur soIo u enLIdudes pbIIcus, mIenLrus que eI vocubIo corporuLe uLIIIzudo en eI mundo ungIopurIunLe
resultaba ms adecuado para referirse a la comunicacin profesional en las organizaciones que tienen por objetivo principal el
lucro, es decir empresas.


38




En este contexto, la Comunicacin Interna ha ido evolucionando de una primera
uproxImucIn como pubIIcIdud InLernu u Iu InLegrucIn mus ucLuuI con PoIiLIcus de
Recursos Humanos.

Del mismo modo, la Comunicacin Externa podra considerarse ms que como una prctica
en s misma, una prctica de prcticas ya que recurrentemente requerir - como
mencionamos anteriormente - el soporte de diversas prcticas comunicacionales.


Con el tiempo la nocin de Comunicacin Institucional o Corporativa se vio desbordada por
el lazo indisociable entre el management y la comunicacin en las organizaciones. En tal
sentido algunos de los autores clsicos de esta disciplina sealaban:

Lc comunicccin Globcl no tiende hccic unc coherencic en lc jormc de lcs
comunicaciones sino hacia una coherencia de las polticas. Por esto la comunicacin
es global cuando la gestin lo es: pregona lo que la empresa dice silenciosamente con
sus productos, su marketing, sus redes de distribucin, su arquitectura o su poltica
social. Busca, no una armona de fachada, sino una estrecha correspondencia entre
las decisiones de gestin, la poltica financiera, industrial, de marketing y social y el
discurso que lcs dc c conocer(Weil, P. :ppo)

Lc empresc cctucl no puede pretender ser ejiciente tcnto en el plcno social como el
econmico, sin promover modos comunicantes de organizacin y formas organizadas
de comunicccin que contrcdicen esquemcs trcdicioncles de juncioncmiento (.) c
falta de un concepto global que enuncie al mismo tiempo la idea de Organizacin
Comunicante y de Comunicacin Organizada proponemos aqu hablar de: gestin
organizacin - comunicccin. (crtoli, A., :ppz)

Lc cutenticc solucin c estos requerimientos es excctcmente un nueto plcntecmiento
estratgico e integrador para la gestin de las comunicaciones. Un nuevo enfoque
integral que no cae en el error de seguir en la clsica separacin de la comunicacin y
la accin, sino que se implica y se imbrica en la lnea estratgica de accin y el
mcncement de lc empresc (Costc, 1., :ppp).

39


Actualmente existe un amplio consenso general que reconoce que la comunicacin
desempea un rol central en la produccin de bienes intangibles como las tecnologas
propietarias, las marcas, el conocimiento de los miembros de una organizacin en la medida
que aportan su inteligencia, habilidades, personalidades, aspiraciones, percepciones, etc., y
las relaciones con sus distintos pblicos y proveedores.

En dicho contexto result clave la Programacin de Sistemas Estratgicos de Comunicacin
que garantizaran los procesos de creacin de valor facilitando as la formalizacin del diseo
y su alta expansin normativa, proyectual, funcional e instrumental para la gestin en las
comunicacin de las organizaciones.

Comunicacin & Sociedad de la Informacin

Son muchas las definiciones que con mayor o menor grado de reduccionismo tecnolgico,
entusiasmo emancipador y advertencias tecnfobas y apocalpticas se superponen con
respecto a la llamada Sociedad de la Informacin.

Por lo tanto resulta clave actualizar, desde un punto de vista comunicacional, la mirada
respecto a la misma. En primer trmino vale la pena puntualizar que sociedades de la
informacin fueron todas, de la primer sociedad humana hasta hoy. Por lo tanto, decir
sociedad de la informacin no indica nada porque todas las sociedades intercambiaron
informacin, todas las sociedades para convertirse en tales tuvieron intercambios simblicos.

Segn su organizacin, es posible que una Sociedad de la Industria no sea Industrial en el
caso en que todos sus recursos no estn ordenados en funcin del paradigma industrial. Una
Sociedad Industrial tendr como atributos ms conocidos la produccin de bienes tangibles y
una organizacin centralizada.

En dicho marco, la referencia al concepto de Sociedad Informacional realizada por Manuel
Castells - en unu noLu deI PrIogo deI 1er. Tomo: u SocIedud Red, de su exLensu y
conocIdu obru u Eru de Iu nIormucIn - probablemente sea, en nuestra humilde opinin,
la que mayor claridad aporta a la hora de iniciar el recorrido por las mltiples definiciones
existentes.



40




Etapa


Perodo


Caractersticas





De la
Produccin





Desde finales
del Siglo XIX


Inicialmente, se materializaba en el etiquetado de envases y cajas y el diseo
rudimentario de algunos afiches o avisos.

Contexto: en el mercado, la demanda superaba ampliamente la oferta de
bienes y servicios.

En el marco de la Gran Depresin" (1929) surge la necesidad de mantener e
incrementar las ventas.






De la
Difusin






Desde
mediados del
Siglo XX


Surgimiento de la Sociedad de Consumo y los Medios Masivos.

La comunicacin comienza a verse como sinnimo / respuesta a la necesidad
de las organizaciones por darse a conocer e incrementar las ventas.

Para ello se sirve de la publicidad, la gestin de prensa, las relaciones pblicas,
el marketing, mecenazgo y patrocinio entre otros.

Dcada del 70: Comienza a producirse un cambio y expansin en las
necesidades comunicacionales de las organizaciones.

Cada vez era mayor la indeferenciacin de organizaciones y marcas por la
saturacin por sobredifusin.







De la
Identificacin







Finales del
Siglo XX


La expansin de las organizaciones dan paso a la llamada configuracin global
o transnacional.

El management se orienta hacia la reunin y puesta en sistema de todas las
modalidades de gestin en la comunicacin de las organizaciones aplicadas en
la etapa anterior.

Comienza a hablarse de Comunicacin Institucional o Corporativa.

Con el tiempo, la nocin de Comunicacin Institucional o Corporativa se vio
desbordada por el lazo indisociable entre el management y la comunicacin en
las organizaciones.

Actualmente, la comunicacin desempea un rol central en la produccin de
bienes intangibles.


Resulta clave la Programacin de Sistemas Estrategias de Comunicacin.

Grfico N 4: Etapas de la Gestin en la Comunicacin de las Organizaciones


41


EsLe AuLor preIIere IubIur de SocIedud nIormucIonuI, LrmIno que: IndIcu eI uLrIbuLo de unu
forma especfica de organizacin social en la que la generacin, el procesamiento y la
transmisin de la informacin se convierten en las fuentes fundamentales de la
productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnolgicas que surgen en este
periodo IIsLrIco (CusLeIIs M., zooo).

De esta forma, la idea de lo informacional corresponde a una nueva forma de organizacin
social en la que la informacin, su generacin, procesamiento y transmisin, se ha convertido
en el centro de esa forma especfica de organizacin social descentralizada, satelizada y
productora de bienes intangibles.

El tratamiento de la informacin y la forma que se transforma en conocimientos se ha vuelto
clave para el Management contemporneo.

En dicho marco la Gestin Comunicacional le plantea al Management un nuevo desafo: la
gestin de activos intangibles. Su valoracin y puesta en inventario requiere de una profunda
reflexin para los administradores clsicos acostumbrados al control de cosas pesables y
medibles, ubicadas en un espacio fijo y determinado, frente a organizaciones que requieren
administrar a altsimas velocidades bienes inmateriales que circulan y se transforman para
crear valor en forma permanente.


V Vo ol lv ve er r a al l n nd di ic ce e

42


C Ca ap p t tu ul lo o 4 4: :


C Co om mu un ni ic ca ac ci i n n, , O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n y y M Ma an na ag ge em me en nt t


Como hemos intentado mostrar brevemente hasta aqu, a lo largo del Siglo XX han tenido
lugar distintos desarrollos en paralelo en los campos de las organizaciones, el management
que, a partir de la aceleracin, el crecimiento exponencial y complejidad que ha adquirido el
mercado mundial contemporneo, tambin fueron articulndose en forma sostenida.

En cada uno de los procesos esquemticamente descriptos en los captulos anteriores,
intentamos mostrar brevemente como se fueron permeando las fronteras organizacionales y
los estilos del management que acompaaron el camino de la mera transmisin de datos, de
administracin de objetos - las organizaciones concebidas como rgidas estructuras - hacia el
mundo reticulado que requiere de liderazgos flexibles que faciliten la creacin de valor a
partir de la generacin y gestin permanente de la cultura, imagen/identidad y marcas para
el desarrollo actual de nuestra prctica profesional.

En dicho proceso la tarea de los responsables de la gestin en la comunicacin de las
organizaciones se expandi, generando numerosos campos de competencia y peritacin,
multiplicando sus prcticas y los requerimientos profesionales para la aplicacin de las
teoras, tcnicas y herramientas que configuran el repertorio de sus incumbencias
profesionales.

En este captulo nos proponemos abordar inicialmente las distintas dimensiones a partir de
las cuales intentamos delinear los ejes ms importantes para facilitar el encuadre de las
demandas comunicacionales en las organizaciones contemporneas; para posteriormente
ingresar en las modalidades y competencias posibles y necesarias para nuestro ejercicio
profesional.


43


Un Nuevo Contexto

En este nuevo contexto la comunicacin, las organizaciones y management comenzaron a
articularse fuertemente abriendo paso a los nuevos requerimientos de mercado a los que nos
referamos ms arriba que generaron la obsolescencia de las modalidades de gestin,
identificacin y difusin tradicionales originada por:

Las necesidades de difusin no alcanzaban tan solo a las empresas, sino que fueron
extendindose a todas las tipologas organizacionales. Gobiernos, Iglesias, Fuerzas
Armadas, Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), comenzaron a necesitar
tambin hacerse or;

Estas organizaciones a su vez inundaron un mercado ya saturado por los mltiples
mensajes de las empresas, sus actividades, productos y servicios, etc., por lo que se
volvi cada vez ms necesario generar acciones comunicacionales en una doble
articulacin:

Por un lado, identificando claramente la tipologa, visin, misin, etc. de cada
organizacin,

Y a la vez incluyendo de estos rasgos de identidad en la totalidad del conjunto de
sus emisiones pblicas.

La aparicin de un mercado consumidor cada vez menos masificado y cada vez ms
segmentado, tanto hacia el exterior como hacia el interior de las organizaciones, que
produjo la aparicin de pblicos diversificados entre los que podemos mencionar:

Medios Masivos de Comunicacin: Para cualquier organizacin resulta
fundamental tener en cuenta el rol de los medios masivos en cuanto que como
formadores de opinin pueden afectar o potenciar la capacidad organizacional de
alcanzar los objetivos propuestos.

En tal sentido, existen principalmente dos cuestiones a tener en cuenta. La
primera tiene que ver con las acciones de marketing que tiendan a fomentar la
cobertura voluntaria de las actividades y productos de la organizacin por parte
de los medios.

44



La segunda cuestin es la del seguimiento de lo que efectivamente los medios
dicen respecto a las actividades y productos de la organizacin ya que las noticias
o comentarios que den a conocer los medios pueden fomentar o destruir las
posibilidades de venta de un producto.

El impacto potencial de los medios sobre una organizacin es tal que stas se han
visto obligadas a establecer departamentos de relaciones pblicas y relaciones
con la prensa mediante los cuales se les acercan a los medios y periodistas
materiales informativos y un acceso fluido a los altos cuadros gerenciales. A
cambio de ellos, los medios respetaran las necesidades organizacionales de recibir
una cobertura favorable y ofrecern la posibilidad de presentar el punto de vista
de la organizacin ante determinada situacin.

Organismos de Reglamentacin: Si bien en un momento las organizaciones
contaban con cierta flexibilidad a la hora de definir sus principales variables de
marketing (aspectos del producto, packaging, precio, publicidad, promocin de
ventas) actualmente existe una mayor reglamentacin e intervencin por parte de
los organismos estatales en cuestiones de seguridad, proteccin ambiental,
control de precios y defensa de los derechos de los consumidores.

Frente a este incremento en cuanto a la reglamentacin muchas veces las
organizaciones han decidido ampliar sus departamentos legales para asesorar a
los gerentes de marketing sobre las innovaciones legislativas. En otras ocasiones,
las organizaciones prefieren nombrar un gerente de relaciones gubernamentales
quien mantiene cierta cotidianeidad con legisladores clave y varias dependencias
estatales para informarse sobre cmo se aprueban los proyectos de ley, anticipar
medidas desfavorables e influir en los procesos de toma de decisiones a favor de
los intereses de la organizacin.

Comunidad Financiera: Son aquellos pblicos que influyen en la capacidad de
la organizacin para obtener financiacin como pueden ser las entidades
bancarias, inversores, corredores de bolsa, accionistas, etc.



45


Grupos de Inters (Stakeholders): Las decisiones de marketing de una
organizacin se ven influenciadas por las expresiones de inters de las
organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, organizaciones minoritarias,
etc. En la actualidad, las organizaciones buscan lograr un equilibrio entre las
necesidades de los consumidores y ciudadanos y los intereses de la organizacin.

Pblicos Tipo: Aqu se agrupan los diferentes pblicos de una organizacin:
Accionistas e Inversores (Stockholders); Pblico Interno (Empleados y
Directivos); Pblico Externo (Proveedores y Clientes) y Pblico en general.

Cada vez ms, las organizaciones definen estrategias para mejorar su imagen ante
todos sus pblicos dado que una buena reputacin por integridad y un fuerte
compromiso con los distintos pblicos de la organizacin, puede generar lealtad y
proveer un espacio de confianza en tiempos de crisis, teniendo un pblico ms
tolerante y ms propenso a restaurar la misma cuando la crisis termina. Del
mismo modo, prcticas de marketing responsable que son percibidas de manera
negativa pueden menguar la imagen de marca y la reputacin de una institucin,
as esta tenga productos o servicios de muy alta calidad.

El surgimiento de nuevos profesionales - Directores de Comunicacin o DirComs (en
Europa) y/o Bussines Comunicators (en los Estados Unidos) - quienes fueron
generando un perfil y prestigio propio y diferenciado al management comunicacional
en las organizaciones.

La cada vez ms palpable permeabilidad de las fronteras organizacionales que como
conjuntos borrosos comienzan a articular a la comunicacin dado que - tal como
decamos en el Captulo 2- las transformaciones polticas, econmicas, sociales y
tecnolgicas que emergieron en las ltimas dcadas han impactado en el campo de la
comunicacin transformndola de ser soIo un recurso esLruLgIco puru eI desurroIIo
econmico de las comunidades, a ser tambIn eI conLexLo en eI que se desenvueIven
las organizaciones contemporneas.

Este nuevo conjunto de desafos al que da a da se enfrentan las organizaciones, centra la
preocupacin en el reto que implica encontrar un equilibrio constante entre, por un lado, la
eficacia econmica (dnde es fundamental la funcionalidad y optimizacin en la gestin de

46

los recursos tanto econmicos como humanos) y por otro lado, la toma en consideracin de
valores no econmicos que hacen a la calidad de vida de sus empleados y de la Comunidad en
la que la organizacin est inserta.

Para ello las viejas reas de prensa, relaciones pblicas, los grandes departamentos de
marketing y publicidad de las organizaciones, necesitan una nueva escala y, por supuesto, el
management de un nuevo tipo de profesional de la comunicacin, ya sea este Funcionario de
la organizacin o Asesor Externo, que este a la altura del proceso que le toca liderar.

Comunicacin & Gestin de Intangibles

La Gestin del conjunto de bienes llamados intangibles: el Conocimiento, los Recursos
Humanos, la Imagen y la Comunicacin Institucional, la tecnologa de la Informacin, el
Potencial para la Innovacin, etc. Cada uno de estos activos puede, en potencia, crear valor
para la organizacin. Para ello es necesario conocer claramente sus atributos especficos:

1. Su valor es indirecto: rara vez tiene un impacto directo en los resultados
tangibles, como los ingresos o las ganancias. Es habitual que su influencia sea de tercer
orden. En trminos de lgica y de tiempo, los resultados tangibles estn separados de
sus impulsores intangibles.

2. Su valor se da en un contexto: No todos los activos intangibles son iguales.
Cierto conocimiento es estratgico; otro es tctico; alguno, irrelevante. El valor de un
activo intangible slo puede determinarse en el contexto de la estrategia que genera el
valor.

3. Su valor es potencial: Los activos tangibles -las materias primas, sin ir ms
lejos- pueden valuarse en funcin de su costo o su precio de mercado. Los activos
intangibles tienen un valor potencial, que no es real hasta convertirse en valor tangible.
Esa transformacin se lleva a cabo a travs de procesos organizacionales como el diseo
de un producto, su entrega y la prestacin de servicios, etc.

4. Los activos estn agrupados: No es comn que los activos intangibles generen
valor por s mismos. Para crearlo deben agruparse con otros activos, en general,
tambin intangibles. Invertir en alguno de esos activos, sin considerar a los dems,
llevara al fracaso. En otras palabras, no se creara valor.

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Los bienes intangibles se han convertido en un insumo estratgico e implica un proceso
formal, dirigido a identificar la informacin que posee la organizacin y que podra
beneficiar al resto de sus integrantes, con eI IIn ILImo de enconLrur unu Iormu de Iucer
sencilla de ser apropiada y comunicada. Las prcticas varan de organizacin en
organizacin.

Sin la planificacin de estas tareas - entre otras - lo que parece ser gestin comunicacional
se vuelve algo informal o fortuito y es probable que el conocimiento acumulado en la empresa
nunca llegue a descubrirse o transmitirse. Formalizar la Gestin Comunicacional puede
impedir esta prdida de tiempo y recursos obteniendo fuertes mejoras en la productividad.

El modelo de management de toda organizacin est profundamente atravesado por el estilo
de liderazgo predominante en la Organizacin - Objetivo.

Si aquellos que dirigen una organizacin, por ocupar ese rol, suponen que su funcin es
dIrIgIr u Ios empIeudos como se dirige el trnsito, sin tomar el dilogo como protagonista
de toda comunicacin, no hay proceso de Gestin Comunicacional posible, solo habr una
respuesta mecnica y adiestrada.

Desde una mirada de corto plazo puede resultar ms fcil dominar y manipular que abrir
espucIos de reIIexIn y purLIcIpucIn, donde eI dIrIgIr se compIejIzuriu yu que ImpIIcuriu unu
verdadera tarea de interaccin y comunicacin.

El rol del management est ligado a ser un facilitador permanente de la orientacin a la
grupalidad organizacional, de que la experiencia sea un valor relativo, que se pueda premiar y
estimular la innovacin, de que el sujeto sea considerado un sujeto autnomo y no un mero
receptor. En sntesis: de mantener el equilibrio dinmico entre Liderazgo y Administracin.

Liderazgo, Comunicacin y Cambio

En el mercado global contemporneo, la transparencia que generan las comunicaciones en
tiempo real ha vuelto a todos los actos pblicos y/o privados de las organizaciones,
inmediatamente visibles para todos sus Pblicos. En dicho marco, la mnima desviacin
entre lo dicho y lo actuado tiene el potencial necesario para fortalecer o derribar la Imagen y
la Comunicacin Institucional.


48



En tal proceso la tarea de los responsables de la gestin en la comunicacin de las
organizaciones se expandi, generando numerosos campos de competencia y peritacin,
multiplicando sus prcticas y los requerimientos profesionales para el desarrollo continuo de
modelos de liderazgo
3
comunicacional.

Cuando decidimos llevar adelante una intervencin profesional en comunicacin, ya sea
como miembros de una organizacin o bien como consultores externos, lo hacemos para
generur un cumbIo en unu dIreccIn deLermInudu, LuI que descongeIe eI sLuLus quo puru
optimizar la performance comunicacional de la organizacin. Ahora bien, el proceso para ir
llevando adelante dichos cambios no es una tarea sencilla ni lineal. Se requiere de altos
grados de pericia, prudencia, escucha y participacin para no naufragar en las inercias
organizacionales instaladas.

Los primeros cambios que se asumen con mayor facilidad y como si slo con estos fuera
suficiente, son aquellos que estn relacionados con la dimensin estructural, con aquello que
por nuLuruIezu 'duru` y que u sImpIe vIsLu se hace notar. De esta manera lo fundamental pasa
a un segundo plano. Qu pasa con el factor humano, con las personas que luego tienen que
estar arriba de ese cambio, generando modelos de gestin y de aprendizaje permanente en
funcin del cambio?

El cambio, como un proceso global, no puede limitarse a la accin unilateral en el dominio de
la tecnologa, sino por el contrario debe unir este indispensable esfuerzo a otro igualmente
imprescindible: la transformacin cultural de la Organizacin-Objetivo.

Es as que realmente se va a ir dando en la medida en que no haya necesidad de convencer
sino que haya posibilidad de conectar un compromiso de los individuos y los grupos con el
cambio que una organizacin opera en funcin del sentido de ese cambio.


3
La definicin tradicional de liderazgo que ha atravesado casi todo el Siglo XX es aquella (conocidu como Teoriu deI Grun
Hombre) en Iu que se uIIrmu que Lodus Ius cuuIIdudes usocIudus uI mIsmo: InIcIuLIvu, cupucIdud de conduccIn, moLIvucIn,
trabajo en equipo, carisma, etc. estn recortadas en una sola persona de manera innata por lo cual otros integrantes depositan
en l un alto grado de identificacin y respeto; y que finalmente en los ltimos aos diferentes enfoques han sealado que todas
aquellas cualidades descriptas anteriormente, en realidad son funciones que los grupos necesitan y que muchas veces estas
funciones estn repartidas. Un buen lder lo que hace en ese proceso es hacer que todos potencien ms su capacidad de
liderazgo.


49



Pero para que se puedan dar estas cuestiones, tenemos que dejar a un lado el concepto de
resIsLencIu uI cumbIo que generu unu esLruLegIu que purLe de Iu buse de que Ios oLros son
sujetos recipientes del cambio y que tienen que adecuarse a este, para lo cual ofrecen
resistencia que es muy comn encontrar cuando se quiere trabajar en funcin al cambio.

Como consecuencia de este concepto surgen las capacitaciones, el entrenamiento, la
motivacin, las polticas de recursos humanos; los consultores que se presentan frente a las
organizaciones con la estrategia fundamental para que el cambio sea exitoso, contencer c lc
ente, pcrc que se sumen cl ccmbio

Otro supuesto, que es con el que se debera trabajar, parte de la base en la cual los sujetos
somos nosotros, y debemos involucrarnos en el proceso de cambio como parte de l, siendo
nosotros parte del cambio tenemos que asumirlo en conjunto. A partir de ah yo soy parte de
una responsabilidad colectiva de que el cambio se produzca.

Tambin muchas veces se plantea que estamos en un mundo de cambio y que lo que hay que
hacer es ponerse a la vanguardia de esos cambios, pero esto no implica no conservar
aquellos elementos que tienen que ver con lo que yo hago, que en primera instancia es lo
que me da seguridad.

Es por ellos que - como decamos en la introduccin del presente trabajo - la posibilidad
incluso de innovar, de atreverse, de ser audaz est tambin basada en la posibilidad de saber
conservar aquello que fortalece y que permite lo otro: no hablamos del conservadurismo
desde el punto de vista de lo que significa el no-cambio sino del conservadurismo que
significa conservar precisamente aquello que permite el cambio, que lo posibilita. Y la
innovacin, no es invencin, es innovar: colocar dentro de lo nuevo algo nuevo ms.

Si bien el desarrollo de la ciencia y de la tecnologa ha colocado a las organizaciones en un
gran desafo, teniendo por un lado, un conjunto de instrumentos de gestin a su disposicin
que posibilita un despliegue muy importante a partir del valor agregado que la tcnica coloca
en el proceso de gestin, afortunadamente, sigue siendo el factor humano el elemento ms
importante de las organizaciones.



50


Una de las primeras cuestiones es cmo hacer para que en un momento en el cual se
simplifican los procesos tecnolgicos de gestin, el origen del proceso de aprendizaje que en
un principio se va desarrollando de una manera hermtica se pueda liberar, para luego
cuando se socializa el proceso de aprendizaje este sea mucho ms sencillo. Es decir, se va a ir
socializando el conocimiento y la tcnica de ese procedimiento de tal manera que penetra en
el conjunto social y se genera la posibilidad de aprendizajes.

En tal sentido el reconocido pensador del campo de la Gestin Peter Drucker sealaba hace
casi una dcada atrs que:

Dentro de unos cien cos, cucndo lc historic de estc epocc se escribc desde unc
perspectiva distante, es probable que el acontecimiento ms importante para los
historiadores no sea la tecnologa, ni Internet, ni el comercio electrnico, sino el
cambio sin precedentes en la historia de la humanidad. Por primera vez -
literalmente- hay muchsimas personas que pueden elegir y su nmero crece con
rapidez. Por primera vez tendrn que gestionarse a s mismas. Y la sociedad no est
prepcrcdc pcrc ello.

Esto se ha ido profundizando con el udvenImIenLo de Iu IIumudu SocIedud de Iu
nIormucIn o SocIedud nIormucIonuI caracterizada por tratarse de una forma especfica
de organizacin social en la que la generacin, el procesamiento y la transmisin de
informacin se convierten en la fuente fundamental de la produccin.

A partir de las nuevas posibilidades tecnolgicas que se presentan en la actualidad, el
liderazgo puede ser ejercido por toda aquella persona dispuesta a aceptar el desafo y el
compromiso de ser autnomo, precisamente como contraposicin el concepto de sujeto-
objeto, recipiente, recibidor, que no puede actuar sino de manera interdependiente con otros
sujetos tambin autnomos.

Para la Comunicacin Profesional esta concepcin reticular y creativa del liderazgo es clave.
Difcilmente haya procesos de creacin de valor en organizaciones en las que el conocimiento
sea un objeto tabulado, encerrado en lo ms alto de la pirmide dirigencial y que no integre
flujos comunicacionales multidireccionales, sino solo descenso vertical de informacin.



51




H Ha ac ci ia a u un n M Mo od de el lo o d de e L Li id de er ra az zg go o C Co om mu un ni ic ca ac ci io on na al l

La clave para el desarrollo de un Modelo Comunicacional que facilite los aprendizajes
necesarios por cada uno y por el colectivo organizacional consiste en generar una red de
conocimientos permanente que provea de contenidos clave utilizando todos los recursos de
conocimientos y habilidades disponibles.

Una red de comunicacin es una red especial que hay que construir, no es cualquier red: la
comunicacin es un activo intangible. Por lo tanto para poder realizar esta red, es
imprescindible disponer una cultura diferente en la organizacin, que facilita complejizar las
miradas para que entre todos podamos interactuar generando conocimiento como recurso y
como contexto.

Este concepto desarticula la articulacin tradicional de los modelos de gestin de recursos
humanos y capacitacin que generalmente estn replicando el modelo de la sociedad de
formacin escolar.

Para la generacin de esta red de comunicacin, es importante pensar qu es lo que puede
proveer cada integrante de la organizacin para la construccin de la misma, valorando a
cada individuo como un ser autnomo y portador de mltiples conocimientos.

Cuando se habla de aprendizajes y herramientas la pregunta es si en la organizacin existen
mecanismos por los cuales se estimula el aprendizaje y existen herramientas que simulen
nuevos aprendizajes.

Si es as, la gente de recursos humanos y de capacitacin ya no solamente tiene que trabajar
en el taller sino en la lnea, trabajando permanentemente en la vida cotidiana como parte de
la optimizacin para aprender de las mejores maneras cmo se hacen las cosas.


52



Quin sea la persona responsable de la Gestin Comunicacional, segn su nivel de incidencia
en la Alta Direccin, debera contar con los siguientes atributos o competencias:

Como Director de Comunicacin:

9 Ser Confiable.
9 Actuar de forma Consistente tanto en sus dichos como en los hechos.
9 Ser Claro.
9 Desarrollar un perfil Negociador.
9 Guiar los procesos de cambio (gestionando las relaciones interpersonales
y construyendo alianzas).
9 Ser Emptico y Carismtico.
9 Observar y escuchar atentamente.

Como Asesor Interno de Comunicacin:

9 Negociar desde el sentido comn y desde sus incumbencias
profesionales.
9 Contar con una amplia perspectiva de la organizacin y su entorno
comunicacional.
9 Mentalidad estratgica.
9 Ser directo.
9 Comprender las prioridades de la Alta Direccin: preferencias, fortalezas
y debilidades.
9 Conocer a la organizacin: su historia, su cultura, las tendencias del
mercado en la que sta se desenvuelve, etc.

Como Asesor Externo de Comunicacin:

9 Consistente: alineacin permanente entre sus palabras y sus actos.
9 Ser Emptico y Carismtico.
9 Observar y escuchar atentamente.
9 Delinear el encuadre y las caractersticas del perfil comunicacional del
Director de Comunicacin.
9 Apoyar y reforzar las habilidades comunicacionales de los miembros de
la organizacin.

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Para el Liderazgo y la Gestin Comunicacional es clave el valor de lo colectivo, de las
personas trabajando en Equipo para generar valor participativamente, de modo tal que este
trabajo se multiplique en distintos planos tanto internos como externos a la Organizacin.

Hablar de Trabajo en Equipo no es un tema novedoso, sin embargo la novedad la podemos
encontrar si quisiramos constatar que lo que se dice en la materia realmente se hace, puesto
que el discurso y la realidad no siempre son compatibles, ya que es muy comn encontrarnos
con organizaciones que establecen discursos participativos pero que en la realidad el
comportamiento del conjunto de sus miembros entrelazan sus acciones en modelos no
participativos.

En esto debemos ser muy claros: la participacin no puede ser un elemento meramente
declarativo, sino que para la Gestin en la Comunicacin resulta fundamental tener en cuenta
que Iu PurLIcIpucIn es mucIo mus que esLur conecLudo.

Ms all de la Tecnologa de ltima generacin con la que contemos, los procesos
participativos necesitan garantizar adems los tres siguientes elementos complementarios:

Informacin: en su doble articulacin tanto como proveedora de datos, como por su
cupucIdud de dur Iormu y orgunIzucIn.

Opinin: para facilitar la incorporacin de la experiencia de nuestros recursos
humanos (activo intangible) al desarrollo y gestin de los productos y servicios de la
compaa (activos tangibles).

Toma de Decisiones: vinculada directamente con el desarrollo de la autonoma
necesaria en cada punto de nuestras redes de gestin.

Se trata de favorecer espacios que faciliten formar, tener y tomar parte en los procesos
orientados a la creacin de valor en las organizaciones, facilitando involucrar en lugar de
convencer, enriqueciendo la toma de decisiones a partir de la experiencia individual agregada
para la integracin entre los objetivos institucionales y los individuales, a travs de la
generacin de redes de comunicacin, la emergencia y desarrollo de nuevas alternativas para
el desarrollo de la organizacin tanto a nivel interno como externo.


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Es aqu donde la necesidad de recurrir al aprendizaje como generador de cambios es
fundamental. Por aprendizaje entendemos no solamente a una facultad propia de las
personas sino que lo estamos colocando en el nivel de la interaccin social posible de las
personas, que potencia el conjunto del conocimiento de cualquier tipo de organizacin.

En este sentido decimos que todos los que componen una organizacin constituyen un
potencial de aprendizaje, las personas aprenden unas de otras, con lo cual ese potencial no es
un don de cudu uno sIno unu IubIIIdud de Lodos, en Iu medIdu en que Iuyu espacios
crecientes de comunicacin con amplios grados de autonoma y participacin sostenible en el
tiempo.


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En un mundo de crisis recurrentes, anticiparse, imaginar nuevos escenarios y la emergencia
de nuevas oportunidades de negocios, es un requisito indispensable para el desarrollo de toda
estrategia comunicacional exitosa en las organizaciones contemporneas.

La instalacin de este modelo integrado entre el management y la comunicacin resulta ms
que necesario para la recontextualizacin de las organizaciones de todo tipo y actividad.

Las organizaciones empresarias, sociales y polticas no desconocen que ste ser uno de los
desafos propuestos como consecuencia directa de los movimientos de cambios globales en
los que actualmente se desarrollan sus actividades.

En el mundo de hoy ms que nunca hay que ser y parecer. La Calidad de Atencin al Publico
es a un tiempo ms y menos que el Mc I help oull de McDonalds. Las Comunicaciones
Externas va mucho ms all de los Campaas Exitosas, las Apariciones en Medios Masivos,
las Promociones, o los Mensajes Publicitarios.

La Gestin Comunicacional implica llevar adelante una poltica organizacional sistemtica
que defina la estrategia de intervencin en esos actos para las relaciones con los pblicos de
la organizacin, volver comprensibles los alcances y modalidades de su actividad - en mayor
medida a la opinin pblica - y facilitar el desarrollo de un ambiente de credibilidad en su
contexto.

Para hacerlo posible conviene tener en cuenta tanto los lineamientos definidos por la
Estrategia Comunicacional de la Organizacin como as tambin los Aspectos Coyunturales a
los que se apunta, integrados bajo las caractersticas bsicas (Programacin, Target/Pblicos
Objetivos, Equipo Creativo, Concepto, Tono, Media Planning, Soportes, etc.) que deben
cubrir todas las Acciones que se encaren en el marco de los distintos Proyectos de Gestin en
las Comunicaciones Externas.

Si bien en determinadas instancias algunos de estos puntos se superponen, es sumamente
til definir y clarificar individualmente la totalidad de los aspectos que hacen a la Gestin
Comunicacional. Si bien se debe ser sinttico en las apreciaciones es importante no dejar de
lado ningn aspecto que pueda ser de relevancia, para lo cual tambin convendr agregar
investigaciones o datos ad hoc que aporten al resultado final de dichas acciones.

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Conviene que el management asuma estos nuevos escenarios como una oportunidad y no como
amenaza. Para ello la participacin es clave: comits y equipos por proyectos, reuniones am-
pliadas de informacin, comunicacin y consulta pueden derribar muros de estructuras
formales y abrir espacios interactivos de gran creatividad y energa. Una mstica del cambio bien
puede nacer de las crisis.

Frente a la magnitud de los desafos propuestos no alcanza con confiar en la fortuna para
superar las emergencias. Se trata no solo de sobrevivir, sino de asumir la necesidad de
profesionalizar el desarrollo de Altos Niveles de Participacin y trabajo en equipos resultan
claves al momento de aportar soluciones creativas aprovechando las capacidades potenciales
de personas que provienen de distintas extracciones.

La Gestin Comunicacional, ante todo, pretende desarrollar en las relaciones de trabajo un
ambiente de sinceridad, de escucha y de circulacin de la informacin. Mejor: es una gestin
orientada a facilitar el desarrollo permanente de procesos sostenibles de participacin.

Nuestra Estrategia Comunicacional debe dar cuenta de la importancia de la mutua
implicacin entre comunicacin, motivacin personal y performance global de la
organizacin. Para ello resulta clave desarrollar procesos de planificacin participativos, que
se ubIquen mus uIIu de Iu pIunIIIcucIn con purLIcIpucIn.

La pertinencia de nuestra Estrategia Comunicacional estar dada por el modo en que la
misma satisfaga la comprensin de la organizacin y su modo de funcionar, la cohesin para
generar un sentimiento de pertenencia, el intercambio para generar creatividad y espritu de
equipo y la confrontacin para que los empleados afirmen su papel dentro de la misma.

De todas maneras, por ms planificacin previa que realicemos si no estimulamos el
desarrollo de la habilidad de escucha atenta de los otros no iremos a ninguna parte. Ser
capaces de escuchar al otro es muchas veces ms difcil que poder comunicar nuestras ideas
con eficacia.

Si no sabemos escuchar, corremos el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interesan
a nadie. Tambin nos perderemos de recibir conocimientos que por otra va no recibiramos.
Desarrollar esta habilidad es clave, no slo para las relaciones interpersonales sino tambin
para la Gestin Comunicacional de las organizaciones con sus comunidades de referencia.

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En las ltimas dcadas hemos asistido a cambios e innovaciones profundas en relacin a los
instrumentos para la Gestin Comunicacional utilizados en las empresas que representaron
sensibles saltos cualitativos en las formas organizativas internas como en los resultados
obtenidos.

Sin embargo, existe un profundo vaco que se refleja en la desintegracin entre las iniciativas
de la llamada gestin empresaria socialmente responsable, generalmente acompaadas de
presentaciones de alto perfil publicitario que la mayora de las veces anteponen -segn sus
propIos gures- sus necesidades en materia de Incremento de su Perfomance Financiera,
Reduccin de sus Costos Operativos, Mejoramiento de su Imagen de Marca, Acceso a
Ventajas Impositivas, etc., al desarrollo de las acciones que les demandan cada vez ms sus
comunidades.

La Gestin Comunicacional requiere entonces, por parte de la totalidad de los actores
organizacionales involucrados, de la articulacin de criterios y valores solidarios y
participativos con el ejercicio de modernas tcnicas e instrumentos de management que
comprendan alta competitividad, eficiencia y calidad orientados a facilitar la generacin de
canales y espacios de participacin para la construccin de formas de accin colectiva que
cristalicen en un compromiso de accin asociado.

Desde nuestro punto de vista, abre un campo fecundo para el desarrollo de los propios
actores sociales, los que no se situaran frente a los distintos problemas solamente desde una
racionalidad acotada en la bsqueda de maximizar sus resultados, sino que los intereses
particulares de los actores se conjugaran con intereses y valores de sus comunidades de
referencia.


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