Sociologia de Las Organizaciones para Imprimir

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES
Hernn Alberto Jove Quimper SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES
UNA - PUNO
INDICE INTRODUCCION CAPITULO: I LAS ORGANIZACIONES 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. Orgenes de la organizacin Conceptos y definiciones de organizaciones Estructura y ambiente organizacional Clasificacin de las organizaciones Recursos de las organizaciones Los diferentes niveles de la organizacin Las organizaciones y la sociedad 13 15 15 15 23 29 33 35 36 38 41 41
CAPITULO: II LAS TEORIAS CLASICAS Y BUROCRATICA DE ORGANIZACION 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3.
La escuela clsica: la organizacin cientfica del trabajo, Taylor (1856-1915) 41 La teora clsica: la organizacin formal, Fayol (1841-1930) La teora de la burocracia, Max Weber (1864-1920) Burocracia y poder Caractersticas del modelo burocrtico Las ventajas de la burocracia 44 47 57 68 74
2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.8.1. 2.8.2. 2.8.3.
Otros modelos burocrticos: a) De Merton, b) de Selznick, y c) de Gouldner. Modelo burocrtico de Merton Modelo burocrtico de Selznick (1919-2010) Modelo burocrtico de Gouldner (1920-1980) Escuela de relaciones humanas: Elton Mayo (1880-1949) Teora de las necesidades humanas de Maslow (1908-1970) La teora de sistemas, Ludwing Von Bertalanffy La teora estructural La sociedad de organizaciones Anlisis de las organizaciones Tipologa de las organizaciones 92 101 132 134 135 144 153 153 153 153 158 85 78 78 80 82
CAPITULO: III TIPOS DE ORGANIZACIONES 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Tipos de organizaciones Las organizaciones segn sus fines Organizaciones, segn su formalidad: 1) Formales, e 2) Informales
Organizaciones, segn su grado de centralizacin: a) Centralizadas, y b) descentralizadas 168 Organizaciones mixtas 169
CAPITULO: IV 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.5. Elementos de las organizaciones Estructura de las organizaciones Tcnicas de organizacin: organigramas Tipos de organigrama Por su naturaleza Por su finalidad Por su mbito. Por su contenido Por su presentacin o disposicin grfica
173 173 173 175 179 179 179 180 181 184 195 195 195 201 203 204 205 206 208 208 209 210 211
ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 173
CAPITULO: V PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 5.9. 5.10. La divisin del trabajo La departamentalizacin Especializacin La jerarqua La autoridad La delegacin de autoridad Las principales barreras a la delegacin Las tcnicas de delegacin de autoridad La descentralizacin Funcin administrativa de las organizaciones
5.10.1. La planeacin
5.10.2. Organizar 5.10.3 . La direccin 5.10.3. Coordinar 5.10.4. Control 5.10.5. Objetivos de control 5.10.6. Finalidad de control 5.10.7. Fases de control 5.10.8. Significado de control CAPITULO: VI TRABAJO Y MOTIVACION 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.4.4. 6.4.5. 6.4.6. El trabajo La valoracin del trabajo Modelos generales de la motivacin Teoras ms relevantes sobre la motivacin La teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow (1954) Teora de la Motivacin-Higiene de Frederic Herzberg (1967) Teora de los tres factores de James L. McClelland (1989) Teora X y Teora Y de McGregor (1966) Teora de las Expectativas de Vroom, E Deci, L. Porter (1964) Teora ERC de Alderfer
213 216 218 221 222 224 225 226 229 229 229 234 236 244 245 248 250 251 252 257
6.4.7. 6.4.8. 6.4.9.
Teora de fijacin de metas de Edwin Locke (1969) Teora de la equidad de Stacy Adams (2007) Teora de la Evaluacin Cognoscitiva de E. Decy, R. Ryan. R. de Charm (1968)
259 261 263 265 269 271 275 275 275 280 280 282
6.4.10. Teora del Equilibrio Organizacional (Simn) 6.4.12. Teora del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005) 6.5. Factores de la motivacin en el trabajo CAPITULO: VII LA MOTIVACION Y EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO 7.1. 7.2. 7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.3. 7.4. Definiciones de la motivacin Teoras de la motivacin humana Teoras centradas en la personas Teoras centradas en el contexto (1953)
6.4.11. Teora de la Motivacin Intrnseca de Kenneth Thomas268
Teoras centradas en la relacin entre el contexto y la persona 282 El ciclo motivacional Aprendizaje, conducta y la motivacin 282 284 293 293 293 295 296
CAPITULO: VIII LOS GRUPOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 8.1. 8.1.1. 8.1.2. Los grupos humanos en las organizaciones Por qu se forman los grupos Razones de la formacin de grupos
8.1.3. 8.1.4. 8.1.5. 8.1.6. 8.2. 8.2.1. 8.2.2. 8.2.3. 8.2.4. 8.2.5. 8.2.6. 8.3. 8.4. 8.4.1. 8.4.2. 8.4.3. 8.4.4. 8.5. 8.6.
Caractersticas de los grupos Tipos de grupos Etapas ciclo de vida, en el desarrollo de grupos Anlisis de desarrollo de los roles en los grupos Formacin de las organizaciones sociales Cuando se hace difcil trabajar en grupo Fuerzas influyentes en los conflictos del grupo Ambiente o atmsfera del grupo El comportamiento del grupo las ventanas Las causas de los malos entendidos Organizacin del trabajo Modelos de la organizacin del trabajo Modelos clsicos: el Taylorismo y Fordista Modelos neoclsicos de organizacin del trabajo Modelo contemporneo de la organizacin del trabajo, el postfordismo La flexibilizacin de las relaciones laborales
297 299 304 308 309 312 314 319 321 325 328 331 335 343 348 354
Caractersticas personales en los conflictos de grupo 315
Modelo tradicional o artesano: la produccin artesana 331
Factores que influyen en la flexibilizacin de las relaciones laborales 355 359 359 359
CAPITULO: IX ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIN 9.1. Diseo de la organizacin
9.1.1. 9.1.2. 9.1.3. 9.2. 9.2.1. 9.2.2. 9.2.3. 9.3. 9.4. 9.5. 9.5.1. 9.5.2. 9.5.3. 9.5.4. 9.5.5. 9.5.6. 9.5.7. 9.5.8. 9.5.9. 9.6. 9.7. 9.8. 9.9. 9.10.
Aspectos de la lectura del organigrama Dimensiones del diseo organizacional Ambiente externo e interno de la organizacin El proceso del diseo organizacional Etapas del proceso del diseo organizacional Control organizacional
El impacto de la tecnologa en el diseo organizacional
367 369 373 374 376 382 383 386 391 398 400 403 407 408 411 413 414 417 418 424 429 435
Efectividad organizacional Innovacin y cambio Cambio tecnolgico Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico Modelo de coordinacin horizontal El enfoque de centro dual Cambio cultural Estrategias para la implementacin del cambio Barreras para el cambio Tcnicas de implementacin Tecnologas de informacin El sistema de roles Los estudios recientes acerca de los roles Roles de liderazgo en el grupo Los tipos de liderazgo
Enfoque ambidiestro (o cambiar de cultura de gestin) 399
Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad 405
9.11.
Responsabilidad del lder
439 447 447 447 447 448 456 459 464 469 470 472 474 476 481 481 481 485 492
CAPITULO: X LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL, AUTORIDAD Y PODER 10.1. Naturaleza del lenguaje y proceso de comunicacin 10.1.1. Naturaleza del lenguaje 10.1.2. Proceso de comunicacin 10.2. 10.2.1. El Lenguaje verbal forma oral 10.2.2. El Lenguaje verbal forma escrito 10.3. Comunicacin en una organizacin moderna
Formas de lenguaje en la comunicacin organizacional456
10.3.1. La comunicacin vertical: descendente y ascendente 465 10.3.2. La comunicacin horizontal 10.3.3. La comunicacin formal e informal 10.4. La autoridad y poder las organizaciones: 10.5. Poder en el ejercicio de la autoridad CAPITULO XI: CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL 11.1. 11.2. 11.3. 11.4. Cultura organizacional Niveles de cultura organizacional Cambio organizacional 10.4.1. La autoridad y los estilos de mando en
Formacin y consolidacin de la cultura organizacional 487
11.4.1. Elementos de cambio organizacional 11.4.2. La singularidad de cada proceso de cambio 11.4.3. El proceso de cambio organizacional 11.4.4. Por qu fracasan las iniciativas de cambio? 11.4.5. La resistencia al cambio 11.5. 11.6. 11.7. Una estructura para facilitar procesos de cambio Las reacciones ante percepciones negativas
495 497 498 503 504 511 515 519 519 519 520 521 530 534 537 542 544 546 556 560 571
El proceso de cambio desde el punto de vista personal 507
CAPITULO: XII LAS INSTITUCIONES SOCIALES 12.1. 12.2. 12.3. 12.4. 12.5. 12.6. 12.7. 12.8. 12.9. Las instituciones Origen de las instituciones Definicin y caractersticas de las instituciones Modelo y plan de institucionalizacin Roles individuales, sociales, institucionalizado y comportamiento institucional Distincin de roles en el equipo de trabajo Caractersticas de roles y funciones institucionales Otros tipos de instituciones sociales
La institucionalizacin y procesos institucionalizantes 527
12.10. Institucin de la familia 12.11. La institucin educativa 12.12. La institucin del Estado 12.13. Institucin econmica: trabajo y consumo
12.14. Las instituciones religiosas 12.15. Las instituciones corporativas o de profesionales 12.16. Las instituciones sociales 12.17. Las instituciones totales BIBLIOGRAFA
580 592 593 594 597
INTRODUCCION La sociologa de las organizaciones e instituciones, es un texto preparado para los estudiantes de la escuela profesional de sociologa, es un campo de conocimiento cientfico fundamental en las ciencias sociales, que est en proceso de desarrollo progresivo. En este texto universitario se exponen los conocimientos bsicos, referentes a la asignatura de la sociologa de las organizaciones e instituciones, asignacin que corresponde al silabo acadmico de la escuela profesional de sociologa de la facultad de ciencias sociales, UNAP. Estudia el comportamiento de la sociedad humana en sus diferentes formas organizativas e institucionales, especialmente a partir de la primera revolucin industrial. Las organizaciones siguen progresando, despus de la segunda guerra mundial por la vigorosa expansin econmica y el proceso de globalizacin, iniciada a finales de los noventas del siglo XX, hasta hoy. Las organizaciones e instituciones, constituyen la fuerza dominante de la sociedad moderna y son parte de nuestra realidad social, donde se practica: creencias, valores y normas e interaccin social. Las organizaciones racionales, seleccionan los medios ms eficientes para el logro de metas. La sociologa de las organizaciones e instituciones, describen y analizan las teoras fundamentales, las caractersticas de las organizaciones lucrativas y no lucrativas, privadas y/o pblicas. Asimismo, algunos aspectos importantes de la comunicacin, el componente trabajo, los aspectos culturales y los cambios organizacionales; entre otras, el anlisis de las instituciones, que contribuyen a la comprensin del tema. Contiene doce captulos, con el objetivo de lograr las competencias y aprendizajes significativos de conocimiento en la formacin 13
profesional del socilogo. El primer captulo contiene los aspectos conceptuales de las organizaciones; el capitulo segundo corresponde a la exposicin de las principales escuelas y teoras de organizacin; el tercer captulo se ocupa de los principales tipos de organizaciones; el cuarto captulo se refiere a los elementos y estructura de las organizaciones; el quinto captulo, se refiere a los principios bsicos de la organizacin; el sexto captulo, se refiere al trabajo y motivacin; el sptimo capitulo, se ocupa del tema de la motivacin y el rendimiento laboral; el octavo captulo, se refiere a los grupos humanos en las organizaciones; el noveno captulo, trata de los aspectos centrales de la organizacin como el diseo organizacional; el dcimo capitulo, est referido a la comunicacin interpersonal; el onceavo captulo, se refiere a la cultura y cambio organizacional; y finalmente, el doceavo captulo se refiere a las instituciones sociales. El texto, es producto de apuntes de clase tomada de diversas fuentes de informacin, consolidado como material de trabajo acadmico, que ser renovado de acuerdo a las innovaciones organizacionales y las experiencias vividas en las instituciones. Asimismo, toma en cuenta las conclusiones de las discusiones realizadas con los estudiantes de la escuela profesional de sociologa. Agradezco a mis alumnos del sptimo semestre de sociologa, por el inters en la ctedra y su contribucin en las discusiones referentes a las teoras organizacionales y diversos tipos de instituciones de nuestra sociedad, finalmente; nuestro reconocimiento por la publicacin de este material de acadmico a las autoridades universitarias. Hernn Alberto Jove Quimper Doc. Princ. UNAP
14
CAPITULO: I LAS ORGANIZACIONES
1.1.
Orgenes de la organizacin
La palabra organizacin etimolgicamente, proviene del griego organon, que significa instrumento. Esta palabra, en castellano se refiere a organismo como una entidad organizacional o grupo social. Esto quiere decir, que un organismo tiene: 1) Partes y funciones diversas (cuerpo u organismo fsico), y 2) coordinacin para lograr una finalidad (cuerpo o organismo social). La organizacin social surge de la interaccin social de da tras da, en la resolucin de problemas, conflictos, cooperacin y acomodamiento. Organizar, es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines o metas establecidos. La sociedad humana y la organizacin social, evolucionaron a partir de los homnidos sudafricanos del plioceno al pleistoceno, de 11.000.000 a 1.000.000 de aos a.C. y se expandieron por todo el mundo (Australopithecus africanus, Pananthropus robustus, Pithecanthropus erectus, Homo Neanderthal, Homo habilis y Sapiens). Las personas frecuentemente se renen para lograr actividades, que de otra manera no podran lograr por s mismas. Lograron cambiar y transformar, lo que los rodeaba con el trabajo, asimismo; fueron modificados ellos mismos, en base a lo que produjeron. La secuencia de acontecimientos, fue la siguiente: descenso de los rboles, bipedismo-herramientas-disminucin de los caninos e 15
incisivos-aumento cerebral, crecimiento cerebral, lenguaje, la aparicin de la cultura y la escritura (tanto intelectuales y tcnicos). Los primeros varones y mujeres se agruparon como hordas, es decir; se juntaban momentneamente para satisfacer sus necesidades ms bsicas, iban de un lugar a otro, sin establecerse en ningn lugar fijo en la poca arcaica del salvajismo.
As la humanidad, en su evolucin del salvajismo a la barbarie y la civilizacin, fue intercambiando experiencias e inventaron las primeras herramientas (palos, piedras, cuerdas, cuchillos, punzones, lanzas, flechas, etc.) y con ellas empezaron a organizarse. Comenz el trabajo en la recoleccin de frutos de la naturaleza, luego; en la produccin agrcola, la ganadera y la industria. Empezaron organizndose de manera informal en grupos pequeos de familias o clanes, establecindose a orillas de los ros o en valles frtiles. Luego, en grupos ms grandes se unieron varios clanes bajo un solo mando, y as surge, una nueva forma de organizacin social: la tribu. Estas tribus fueron para defenderse mejor de las guerras y obtener mayor bienestar, se agruparon mas tarde en un solo lugar, la ciudad-fortaleza y bajo un solo mando, el Estado (desptico).
16
El hombre es un ser social, de ah que siempre se ha reunido con sus semejantes con el objeto de formar grupos, familias, comunidades y sociedades, y con ello poder satisfacer sus necesidades. Las sociedades se transforman y se desarrollan: desde la etapa de la naturaleza, a la etapa del trabajo, etapa del capital y hasta la etapa de la organizacin; construyendo la vida social y creando diversas formas de organizacin socioeconmica. En este proceso de las formas de organizacin tenemos: a) La familia. Surge de la evolucin espontnea, siempre ha sido la base de la sociedad, a travs de la historia existieron diversas formas de organizacin familiar tales como: el matriarcado consanguneo, la familia punala, la familia sindismica y la familia patriarcal monogmica. b) Comunidad primitiva. Deriva de las familias individuales que constituyen las comunidades, apoyados en los fundamentos: afectivos, emotivos y tradicionales. Reviste concretamente tres formas de evolucin de la organizacin social: 17
1) La horda. La horda primitiva agregado social carente de organizacin gentilicia, es la forma ms simple de la sociedad, son nmadas, no se distingue la paternidad, son un grupo muy reducido y viven de la recoleccin de frutos, pesca y la caza. 2) El clan o gens. Pasa a ser la organizacin gentilicia de la sociedad, con supremaca de un jefe, constituida por la comunidad de sangre, de lugar y de espritu. Enlazados por vnculos de parentesco consanguneo en lnea materna. Fue la mujer la que ocup una situacin dominante en la comunidad gentilicia (matriarcado); son exogmicos, eligen su pareja. Comienza a producir sus medios de vida, paso este que se halla condicionado por su organizacin econmica.
3) La tribu o federacin tribal. Es la familia ampliada en tribu, o la federacin tribal creada por el entrelazamiento de familias por casamiento, o la combinacin de tribus para formar una ciudad, mediante acuerdo voluntario o por conquista. A la cabeza de la tribu se hallan sus patriarcas. Esta organizacin es resultado de un gran nmero de aldeas o comunidades reales y particulares. Se caracteriza por la posesin de propiedad territorial de uso comn y estatal, un dialecto definido, una cultura 18
homognea y una organizacin poltica definida. Se forma un grupo selecto, resultado de la federacin de grupos locales para la guerra, con cuerpos representativos y formas libres de gobierno. Crece la poblacin, aparece la divisin del trabajo simple (sexo y edad), con el desarrollo de la actividad agrcola y comercio de trueque, condicionada por la produccin. c) El esclavismo. Sistema desptico antiguo de explotacin y posesin de vida de los esclavos, con el dominio de reyes o emperadores se basaban en el desarrollo urbano. La posesin de esclavos era un rasgo comn en estas sociedades guerreras. En el esclavismo, la costumbre primitiva de pasar a cuchillo a todos los prisioneros, fue sustituyendo poco a poco de dejarles la vida y reducirlos a la esclavitud, as los vencedores, pudieron disfrutar de las fuerzas y servicios de los vencidos.
Las culturas ms predominantes son: Egipcia, Mesopotmica, Hind, China, Fenicia, Griega, Romana y Hebrea. Su principal caracterstica, es el predominio de la organizacin de la propiedad individual y con el Estado desptico, se desarrolla el urbanismo y 19
la agricultura. Es una sociedad claramente estructurada en clases sociales: amos y esclavos. La esclavitud se ha extendido, all donde la disponibilidad de tierras imposibilitaba a los terratenientes, obtener mano de obra barata y voluntaria. El esclavo, adems, ha sido casi siempre un extranjero, lo que aliviaba la conciencia del esclavista y dificultaba la fuga. d) El feudalismo. Sistema de la edad media, que tiene su origen en la descomposicin de rdenes imperiales (Imperio Chino, Romano) y la fragmentacin localista del poder. Cuando el amo en vez de obligar, por la fuerza a que el esclavo trabaje, vio que era ms conveniente cobrarle una renta en trabajo o en especie y dejarle en libertad para que proveyese a sus necesidades.
Las clases sociales se estratifican de forma estamental: la nobleza, el clero y el tercer Estado, o Estado llano. En algunos, cuatro: nobleza, clero, burguesa y campesinado. En este sistema, se da un profundo dominio de la iglesia. En esta sociedad medieval o tradicional, se desarrolla la organizacin del vasallaje y la propiedad territorial seorial de grandes 20
extensiones de tierras o feudos. La produccin, es bsicamente de autoconsumo por el labrador o campesinado (siervos y libres), y tambin surgieron los gremios. Se acumulan los pequeos capitales mercantiles de los artesanos sueltos, reunidos poco a poco, por el ahorro, que se desarrollaron entre oficiales y aprendices en las ciudades. El todo el mundo ha habido comerciantes: al por mayor y al por menor, locales e inter-locales, aventureros y especulativos. e) El capitalismo. Es un sistema que tiene su origen en el occidente europeo en el periodo mercantil precapitalista, con la organizacin racional-capitalista del trabajo formalmente libre. Dos elementos fueron determinantes de su evolucin: la separacin de la economa domstica y la industria, y la consiguiente contabilidad racional. El capitalismo se identifica con la aspiracin a la ganancia lograda con el trabajo capitalista incesante y racional, la ganancia siempre renovada o la rentabilidad. El capitalismo moderno, es la racionalizacin de la conducta econmica, ha sido grandemente influenciado en su desarrollo por los avances de la tcnica, lo mismo ocurre con la comercializacin. Con la invencin de la mquina, el surgimiento de las fbricas y la mecanizacin, comienza a distribuirse la organizacin de la fuerza de trabajo por tareas. El trabajo artesanal fue pasando a la manufactura, lo que indica, que la organizacin del trabajo de operaciones de la mano de obra, se desarrolla hacia operaciones de las mquinas. La revolucin industrial con la consecuente socializacin del trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llev a la bsqueda de regularidades racionales en la direccin de grandes grupos, de personas guiada por reglas generales. A diferencia de las organizaciones tradicionales o del status; la organizacin moderna en el sistema capitalista, tienden a ser altamente formales o del contrato, se valora a la racionalidad, la 21
efectividad y la eficiencia. Combinando recursos materiales con personas y conocimientos, evaluando constantemente su desempeo. La organizacin persigue fines y objetivos, que benefician a los grupos organizados y a la sociedad.
La organizacin, no es un invento moderno, viene evolucionando a lo largo de la historia. Ahora, la sociedad moderna tiene ms organizaciones, por la gran cantidad de necesidades y por la multitud de personas en crecimiento. Cierto, es que estos progresos han sido alcanzados por los pueblos mejor favorecidos por las circunstancias o por vas tortuosas, largas y difciles. Es as, que generaciones tras generaciones, hubo tambin conflictos a lo largo del camino de la vida econmica para dominar a las otras, tanto en las luchas del trabajo y de la industria.
22
La organizacin moderna, es ms eficiente, que la antigua o la tradicional. La organizacin debe construir agrupaciones humanas racionales como sea posible y al mismo tiempo, producir un mnimo de efectos indeseables, y un mximo de satisfaccin, esta es la misin y visin moderna de las organizaciones. Una organizacin, se construye a partir de la creacin de una estructura, la cual determina las jerarquas necesarias y la divisin de actividades, con el fin de simplificar las tareas y sus funciones dentro del grupo social. Nuestra sociedad urbana industrial, ha sido catalogada organizacional por el nmero y variedad de las formas institucionales de la vida social, a las que llamamos organizaciones, habiendo alcanzado algunas de ellas, a unas dimensiones gigantescas y un poder asombroso. Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales. Hoy en da, el trabajo es libre, el trabajador no siempre es dueo de la riqueza que se produce. Se facilita el intercambio de mercancas, se propugna por la libre competencia, y tambin se desarrolla una dependencia econmica y tecnolgica entre los pases. 1.2. Conceptos y definiciones de organizaciones
La organizacin, tiene diversas conceptualizaciones en la literatura organizacional. Segn el Diccionario de la Real Academia espaola (2002), organizacin es la: a) b) c) Accin y efecto de organizar u organizarse. Conjunto de personas con los medios adecuados, que funcionan para alcanzar un fin determinado. Disposicin, arreglo, orden. 23
Qu es una organizacin? Es un grupo estructurado de personas, que trabajan en comn, en el cumplimiento de ciertas metas, que los individuos no podran alcanzar solos (Hellriegel y Slocum: 1998).
Para Max Weber (1922), las organizaciones son formas de coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestin, los bienes que producen, de una forma regulada a travs del tiempo y el espacio. Para obtener buenos resultados, la organizacin precisa de reglas escritas, de archivos en los que se almacena su memoria y un componente jerrquico de poder centrado en la cima. Organizacin
Una organizacin. Segn Anthony Giddens (1997), una organizacin puede definirse como: Un grupo grande de personas, que se asocian para alcanzar objetivos especficos.
24
Las organizaciones. Etzioni (1980), define: Las organizaciones, son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos Ej. Empresas, Corporaciones, Estado, Ministerios, Universidades, Ejrcitos, Escuelas, Hospitales, Iglesias, etc. Las organizaciones. Mentn, R. (2005), define que las organizaciones sociales son: Sistemas sociales formados por acciones orientadas normativamente al logro de fines. Porque estn: a) b) c) d) e) Compuestas por individuos y grupos. Para conseguir fines y objetivos especficos. A travs de funciones diferenciadas. Coordinadas y dirigidas racionalmente. Con delimitacin temporal, espacial, tecnolgica e instrumental.
La organizacin como sistema. Segn Hawthorne (2005), Una organizacin es, esencialmente, un complejo entramado de relaciones entre varios elementos interdependientes, que persigue un objetivo comn. Esto es lo que en lenguaje cientfico, se llama un sistema. De acuerdo a este concepto, las organizaciones poseen entradas, procesos, salidas y retroalimentacin, llamados ciclos de eventos. La organizacin como sistema, se caracteriza por los siguientes rasgos: a) Un conjunto de elementos interdependientes. b) Est ubicado en un entorno, del que se diferencia. c) Recibe material del entorno, entradas (inputs), que transforma internamente y genera una serie de resultados, salidas (outputs) que, en el caso de la organizacin empresarial, adoptan la forma de bienes y/o servicios. 25
d) Un mecanismo de retroalimentacin (feedback), en virtud del cul el sistema recibe informacin sobre su impacto, sobre el entorno y puede introducir reajustes en procesos internos.
La organizacin. La definicin explicativa de la organizacin formal de Schein (1984), es la siguiente: La organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un conjunto de personas para el logro de un objetivo comn y explcito, a travs de una cierta divisin del trabajo y de una jerarqua de autoridad y de responsabilidad. Se pueden distinguir en ella los siguientes elementos: a) Una coordinacin de actividades, que deriva del hecho de que el individuo no se basta por s solo para satisfacer sus necesidades. b) La coordinacin de actividades, se realiza para el logro de unos objetivos comunes, que sirven de gua a sus esfuerzos. c) Una cierta divisin del trabajo, es la diferenciacin de funciones. d) Una jerarqua de autoridad (lnea de mando), que cuida de la coordinacin, dirige el esfuerzo colectivo y controla el logro de los objetivos. 26
e) Unas normas y procedimientos, que definen las funciones de los ocupantes de cada puesto, las especificaciones de los bienes y/o servicios, que han de producir y las relaciones entre ellos. f) Un sistema de premios (incentivos) y de castigos (sanciones), que estimule o motive a los individuos componentes de la organizacin a desempear sus cometidos debidamente. Estos elementos componen lo que se denomina, la organizacin formal de las organizaciones. Las organizaciones tienden a ser altamente formales en las sociedades industriales y post-industriales. El avance en la formalizacin en las organizaciones, es resultado de la necesidad, que poseen muchas organizaciones para adquirir status legal. Organizacin. Nosotros definimos en forma extendida la organizacin como: Grupo de personas que interactan entre s, estructurada y diseada con: recursos financieros, fsicos, de informacin y otros; racionalmente coordinada y reguladas por normas, misin, visin; orientados por objetivos y/o metas. Caracterizadas por tener: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Reglas explcitas. Grado de formalizacin. Presenta conductas recurrentes (valores). Con disposicin de orden. Se orientan a una finalidad. En un espacio, tiempo y cultura determinada.
La organizacin en una empresa o institucin se refiere a: 1) 2) 3) 4) Distribucin de autoridad y responsabilidad. Estructuracin de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Canales de comunicacin entre personas. Funciones. 27
5) 6) 7) 8) 9)
Jerarquas. Distribucin de actividades: Cmo y quin? va hacer cada cosa. Los recursos disponibles: personas, recursos y tecnologa. Produccin: bienes y servicios. Medio ambiente externo (contexto) e interno (la organizacin).
Un ejemplo de organizacin, el profesor Ernesto Gore, especialista en aprendizaje organizacional, cuenta el siguiente chiste: Un cliente entra a una zapatera y pide que le muestren un par de zapatos. El vendedor le dice: Zapatos de hombre a la derecha, de mujer a la izquierda. Entra a la puerta de la derecha, donde se encuentra con una habitacin vaca en la que hay un cartel que reza: Zapatos con cordones a la derecha, sin ellos a la izquierda. Pasa al departamento de la izquierda en que hay un nuevo aviso que indica: Zapatos con planta de suela a la izquierda, de goma a la derecha. Entra por la puerta de la izquierda, para enfrentarse con una flecha que seala: Zapatos color caf y otra que dice: Zapatos de color negro. As el cliente va pasando por sucesivos departamentos en los que debe ir realizando decisiones binarias. Al final, nuestro cliente se 28
encuentra nuevamente en la calle, sin haber visto un solo zapato. Entonces reflexiona admirativamente: No tenan los zapatos que yo quera, pero qu organizacin! 1.3. Estructura y ambiente organizacional
El vocablo estructura. Segn el diccionario de la academia espaola (2010), significa: andamiaje, principio, esquema, patrn, vigas de un edificio, el esqueleto de un cuerpo, composicin, sistema o elementos de una organizacin. Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanecen inalterados, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. Ivancevich (1997), define: La estructura de la organizacin es el entramado de puestos de trabajo y de departamentos, que orientan la conducta de individuos y grupos, hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin. La estructura de la organizacin segn Mintzberg (1984), es una ordenacin de jerarquas, funciones, roles y divisin del trabajo; en forma coherente, en la serie de relaciones relativamente fijas e institucionalmente controladas. En la estructura de la organizacin, es importante dos componentes: 1) Funciones, y 2) divisin del trabajo. 1) Funciones. Es el conjunto de las interrelaciones, que orientan formalmente las funciones, que cada unidad deben cumplir y el modo de comunicacin, entre cada unidad en la organizacin. 2) Divisin del trabajo. Implica la fragmentacin de los deberes en tareas ms simples y especializadas. La estructura de la 29
organizacin es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera, que cumpla con el mayor rendimiento posible.
La finalidad de una estructura de la organizacin, es establecer un sistema de papeles o roles, que desarrollarn los miembros de una entidad para trabajar juntos, de forma ptima para alcanzar las metas fijadas en la planificacin. Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeas empresas (Mypes), que son organizaciones con fines de lucro. En cambio, las organizaciones no gubernamentales (ONGs) e instituciones pblicas (pertenecientes al Estado), son organizaciones en la mayora de los casos, sin fines de lucro.
El factor humano, es muy importante en el funcionamiento de la organizacin para lograr el desarrollo de las personas, y mayor satisfaccin y realizacin personal. El proceso de desarrollo, lo muestra el siguiente cuadro.
30
Elementos de la organizacin son: a) Personas. b) Tareas. c) Administracin: Proceso de planificacin. Organizar. Dirigir, y Controlar. Los requerimientos de la organizacin son: 1) Los objetivos. Deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos, deben ser cuantitativos y para ser verificables, deben ser cualitativos. 2) Tiene que haber una clara definicin. De los deberes, derechos y actividad de cada persona. 3) Se tiene que fijar el rea de autoridad. De cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. 4) Saber cmo y dnde. Obtener la informacin necesaria para cada actividad. 5) Cada persona debe saber. Donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada. 31
Qu es organizar? Establecer y poner en prctica maneras de hacer funcionar las cosas, esto supone: 1) Identificar y clasificar, las actividades a realizar en la empresa o institucin. 2) Agrupar las actividades. 3) A cada grupo de actividades le asignamos un director, con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4) Coordinar vertical y horizontalmente, la estructura resultante. Principios de una organizacin: 1) Eficacia. nfasis en los medios. Una estructura organizativa es eficaz, si permite la contribucin de cada individuo, al logro de los objetivos de la empresa. Hacer las cosas correctamente. Ejemplo: cumplir tareas y obligaciones (produccin lograda/metas de produccin). 2) Eficiencia. nfasis en los resultados. Una estructura organizativa es eficiente, si facilita la obtencin de los objetivos deseados, con el mnimo coste posible. Hacer las cosas correctas. Ejemplo: obtener resultados (recursos programados/recursos usados). 3) Eficaz. Una organizacin, que es capaz de cumplir con el propsito para el que fue creada. Sus requisitos y propsitos estn establecidos en su mandato, objetivos, acuerdos, misin, visin, estrategias (planes) y funciones organizacionales (manuales). Ambientes organizacionales: Estn constituidos por los componentes de su contexto, no se pueden ni deben ignorar, adems se deben de reconocer y responder en forma rentable, ante las necesidades y tendencias que demande. Los ambientes organizacionales son dos: 1) ambiente externo, y 2) ambiente interno.
32
1) Ambiente externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa; los transforman, despus los regresan en forma de productos o servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos: a) Elementos de accin indirecta (macro-entorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa, pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa. b) Elementos de accin directa (microentorno). Son grupos de inters externo, ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Afectan, directa o indirectamente en la organizacin cuando busca lograr sus objetivos. 2) Ambiente interno. Llamado clima organizacional, son grupos o elementos de inters interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y caen dentro del mbito, y responsabilidad de un director o sus gerentes. Adems, esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin. La mayora de las organizaciones modernas funcionan en entornos fsicos especialmente diseados. Es decir, los edificios que albergan las organizaciones tienen caractersticas especficas pertenecientes a sus actividades, pero tambin; comparten peculiaridades arquitectnicas de otras organizaciones.
1.4.
Clasificacin de las organizaciones
Las organizaciones en general se pueden clasificar de diversas formas, tales como por: a) La finalidad, b) estructura, c) tamao, d) 33
por su naturaleza, e) localizacin, f) mercado, g) produccin, h) propiedad y dependencia, i) grado de integracin y, j) actitud frente a los cambios. a) Por la finalidad pueden ser: 1. Con fines de lucro. 2. Sin fines de lucro. b) Por su estructura pueden ser: 1. Formales. 2. Informales. c) Por el tamao pueden ser: 1. Grandes. 2. Medianos. 3. Pequeos. 4. Micro emprendimiento d) Por su naturaleza pueden ser: 1. Primarios. 2. Secundarios. 3. De transformacin. 4. De servicios. e) Por la localizacin pueden ser: 1. Multinacional internacional. 2. Nacional. 3. Regional o local. f) Segn el mercado pueden ser: 1. Industria bienes de capital. 34
2. Industria de bienes de consumo. g) Por la produccin pueden ser: 1. Bienes. 2. Servicios. h) Por la propiedad y dependencia pueden ser: 1. Publica. 2. Privada. 3. Mixta. i) Por el grado de integracin pueden ser: 1. Totalmente integrada. 2. Parcialmente integrada. j) Por la actitud frente a los cambios pueden ser: 1. Rgido. 2. Flexible. 1.5. Recursos de las organizaciones
En las organizaciones burocrticas existentes con predominio de las acciones racionales, con arreglo a fines. Son necesarios, los recursos materiales y ciertas caractersticas organizacionales de tipo ideal, que difieren segn su actividad. a) Recursos materiales: 1) Dinero. Para adquirir los recursos. 35
2) Materias primas o insumos. Que se transforman en un proceso y se convierte en productos, denominados bienes o servicios. 3) Inmuebles. Instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. 4) Maquinaria y herramientas. Utilizadas en el proceso productivo. 5) Recursos humanos. Es el elemento activo, los dueos, accionistas, socios y trabajadores. 6) Recursos naturales. Tierra, agua, aire, gas y energa en todas sus formas: electricidad, solar, hdrica y combustible. 7) Recursos tecnolgicos. Medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir: mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin. 8) Recursos cognitivos. Ideas, conocimientos, informacin originada en el intelecto humano y en el avance tecnolgico. y cientfico. 9) Recursos intangibles. Marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado. b) Caractersticas de tipo ideal de las nuevas organizaciones 1) Estructuras. Descentralizadas. 2) Red interna. De comunicaciones electrnicas. 3) Decisiones. Basadas en el conocimiento, obtenido por procesos de comunicacin, de abajo arriba. 4) Divisin del trabajo. Formal y flexible. 5) Supervisin del trabajo. Por parte de los superiores. 6) Produccin. De servicios, produccin manual o automatizada. 1.6. Los diferentes niveles de la organizacin Las organizaciones se caracterizan por una diferenciacin de niveles de poder, es decir; por una jerarquizacin de la autoridad. Todas las organizaciones, se enfrentan con una multiplicidad de problemas para resolver y que esos problemas, hay que clasificar y categorizar, para 36
que la responsabilidad por la solucin de los mismos, se atribuya a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. Los niveles de organizacin, generalmente estn constituidos por tres dimensiones: 1) Nivel institucional (decisiones), 2) nivel gerencial (planes), y 3) nivel tcnico (operaciones). 1) Nivel institucional. Es el nivel mas elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios. Tambin es el nivel estratgico, pues es responsable de la definicin de los principales objetivos y estrategias. Es el nivel, que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin. 2) Nivel gerencial. Es el nivel intermedio, situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico, el cual cuida de la relacin y la integracin de estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable de su transformacin en planes y programas, para que el nivel tcnico lo ejecute. 3) Nivel tcnico. Es el nivel ms bajo de la organizacin. Tambin se denomina nivel operacional y es el nivel en donde las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y por ende, las tcnicas se aplican.
37
1.7.
Las organizaciones y la sociedad
Las organizaciones constituyen la fuerza dominante de la sociedad moderna. Las organizaciones e instituciones posibilitan las interdependencias, las relaciones sociales, las expectativas y la mutua adecuacin de conductas de las personas. Las organizaciones son una parte fundamental en nuestras vidas cotidianas en todas las dimensiones: sociales, econmicas, trabajo, polticas, culturales, religiosas, etc. Por ejemplo, cada vez que utilizamos el telfono para comunicarnos, hacemos trmites documentarios, encendemos la televisin o entramos a una institucin lucrativa o social; a un mercado para compras, etc., estamos en contacto con organizaciones y hasta cierto punto dependemos de ellas.
Tambin hay constriimientos, que no siempre se ven como benficas. Su accin tiene como consecuencia, que muchas cosas pasen al control de las organizaciones a travs de funcionarios o expertos, sobre los que tenemos obligaciones. Por ejemplo, el Estado nos pide a todos, que hagamos ciertas cosas como pagar impuestos, respetar las leyes y sino lo hacemos podemos ser castigados.
38
Las organizaciones, al ser fuentes de poder, tienen la facultad de someter a los individuos mecnicamente u orgnicamente, que no se pueden resistirse. Por lo tanto, las organizaciones en la sociedad cumplen roles como: 1) Un campo de accin. Para muchas actividades. 2) Un grupo orgnico. De control, con arreglo a fines. 3) Un ente que maneja. Recursos escasos de forma eficiente. 4) Un actor colectivo. La esencia, est en como integrar las capacidades individuales y los recursos en la accin colectiva. 5) Una entidad. Que analiza, interpreta, piensa y decide. La relevancia de las organizaciones en la actualidad se da, porque: 1) Crean riqueza. Para la sociedad y los agentes con intereses en ellas. 2) Son eficaces y eficientes. En el manejo de recursos. 3) Posibilitan. La innovacin. 4) Son fuente. De bienestar y responden a distintas aspiraciones. 5) Favorecen. La asuncin de retos de gran alcance.
Las organizaciones son espacios de relacin multilateral de vida de las personas, que responde a las necesidades y aspiraciones 39
sociales, posibilitando la creacin de riqueza, consumo y servicios para la satisfaccin de las necesidades de la sociedad. El trmino organizacin no solo se utiliza para referirse a entidades legalmente establecidas (legal-racional), sino tambin a entidades que operan informalmente e incluso, a aquellas que actan operaciones aberrantes al margen de la ley; como son las organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras desviaciones, que necesitan ser controladas en la sociedad.
40
CAPITULO: II LAS TEORIAS CLASICAS Y BUROCRATICA DE ORGANIZACION 2.1. La escuela clsica: la organizacin cientfica del trabajo, Taylor (1856-1915)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), terico de los principios de la administracin cientfica, fue ingeniero mecnico y economista de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el Padre de la Administracin Cientfica, por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. Su teora tuvo nfasis en las tareas, en la racionalizacin del trabajo del obrero.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915).
41
Taylor, propone los tres grandes principios de la organizacin cientfica del trabajo, estos son: 1) El principio de disociacin, del proceso de trabajo. Es decir, la direccin separa el proceso de sus componentes. 2) El principio de la separacin, entre la concepcin y la ejecucin. Es decir, el trabajo ms cerebral de disear y planificar, el proceso pasa del taller a la oficina de mtodos y tiempos. 3) El principio de uso del monopolio, del conocimiento, consistente en el control de todos y cada uno de los pasos, del proceso de trabajo y modos de ejecucin. Estos principios quedan plasmados en la realidad empresarial, en tres grandes mximas. En primer lugar. La organizacin y el diseo del trabajo, estn radicalmente separados de su ejecucin. En segundo lugar. Cada actividad, tarea o funcin, estn tcnicamente y objetivamente cronometradas. En tercer lugar. Instaura un sistema de retribucin basado en la penalizacin del trabajador, que no alcanza el rendimiento normal y en el incentivo de aquel, que se cumple con el estndar de productividad predefinido. El estudio de estas operaciones, las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por los obreros, de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis, apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo. Los mtodos que comprob mejoraban la produccin y fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios. Taylor analiz: 1) El trabajo, a ser realizado. 2) La tarea, a ser ejecutada. 42
3) Los movimientos y tiempos, necesarios para ello. 4) Objetivo, buscar mayor productividad. 5) Defini, procesos lgicos para hacer las tareas (mtodos). Frederick Taylor, lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin humana. Porqu antes: a) No exista ningn sistema efectivo de trabajo, b) no haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo, c) las decisiones eran tomadas militar y empricamente, ms que por conocimiento cientfico, y d) los trabajadores eran incorporados a su labor, sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. Frederick Taylor, desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando: los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. A estos se han denominado: Tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema organizacional. Public en 1911 un libro titulado: Principios de la Administracin Cientfica y se fundamenta en cuatro principios. 1) Sustitucin de reglas prcticas, por preceptos cientficos. 2) Obtencin de armona, en lugar de discordia. 3) Cooperacin, en lugar del individualismo. 4) Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores. La influencia de Taylor, en el pensamiento administrativo fue grande y contina siendo de gran trascendencia hasta hoy. El trabajo puede ser ejecutado mejor y ms econmicamente a travs de la subdivisin de funciones. El trabajo de cada persona en la organizacin, debera limitarse a la nica tarea o funcin predominante. Entren a los operarios y los especializ. De esta manera Taylor, encar sistemticamente, el estudio de la organizacin; pero tuvo un sentido mecanicista e ignor los aspectos 43
humanos. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.
2.2.
La teora clsica: la organizacin formal, Fayol (18411930)
Henry Fayol (1841-1930), de origen francs, ingeniero de minas y metalrgico, se integra en los llamados tericos de la organizacin formal, que a diferencia de Taylor. Se centran en la racionalizacin de La Administracin General e Industrial y no tanto de la ejecucin de las tareas. Su aporte fue para la direccin.
Henry Fayol (1841-1930) Se le considera, el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas, a travs de la organizacin y relaciones estructurales. Se centr en el estudio de la organizacin como un todo. Clasific las actividades de la organizacin en seis (06), funciones: 1) Tcnica. 2) Comercial. 44
3) Financiera. 4) De seguridad. 5) Contabilidad. 6) Administracin. Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la teora del Proceso Administrativo. En el ao de 1916 public el libro: Administracin e Industria General (Administratin Industrielle et Genrate). El libro compendia sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas, dentro de estas, considerando cinco principios: a) La planeacin, b) organizacin, c) direccin, d) coordinacin y, e) control. a) Planeacin. Disear un plan de accin para el maana. b) Organizacin. Brindar y movilizar recursos, para la puesta en marcha del plan. c) Direccin. Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr, el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. d) Coordinacin. Integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin, y se resuelvan los problemas. e) Control. Garantizar, que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias, de las desviaciones encontradas. Fayol, crea que la administracin en la organizacin se podra ensear. Le interesaba fundamentalmente mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar, el quehacer administrativo en las organizaciones empresariales, tales como los siguientes: 1) Divisin del trabajo. La especializacin de la tarea, da lugar a una mayor productividad. 2) Autoridad y responsabilidad. Ambos elementos deben permanecer siempre unidos. 45
3) Disciplina. La obediencia a las normas acordadas, entre los que mandan y los que obedecen, depender de la capacidad del jefe. 4) Unidad de mando. Un subordinado, debe recibir rdenes de un solo jefe. 5) Unidad de direccin. Un solo jefe y un solo programa para todas las operaciones, que tiendan al mismo objeto. 6) Inters general sobre el individual. Los intereses individuales no deben prevalecer, sobre los de la empresa. 7) Justa remuneracin al personal. La remuneracin, debe ser equitativa. 8) Centralizacin. Se refiere, a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. 9) Jerarquas. En toda empresa, debe existir una cadena de mando de arriba abajo. 10) Orden. Cada persona, debe tener asignado el puesto de trabajo, que le convenga. 11) Equidad. Justicia y benevolencia, en las relaciones patrntrabajador. 12) Estabilidad del personal. La inestabilidad, segn Fayol, es muy perjudicial para los empleados. 13) Iniciativa. Debe fomentarse, la iniciativa de los empleados dentro de los principios de autoridad y disciplina. 14) Espritu de equipo. La armona y la unin del personal constituyen, un gran bien para la empresa. Nosotros resumimos en cuatro, estos principios organizacionales: 1) El principio de la jerarqua estricta. La autoridad y la responsabilidad deben extenderse por toda la organizacin, disminuyendo conforme se acercan a los niveles ms bajos de sta. 2) El principio de la unidad de mando. Slo se pueden recibir rdenes de un superior, diferenciando entre las personas con mando directo (en lnea) y las del estado mayor (staff).
46
3) El principio de excepcin. Seala a cada individuo una limitacin en la delegacin de poderes en lo ordinario, y en lo extraordinario, debe consultar al superior. 4) El principio de la superficie de control. Nadie tiene capacidad para mandar sobre un nmero ilimitado de subordinados, y el mximo de subordinados directos, est entre cinco y seis. Para Fayol, la autoridad y la comunicacin son nexos operativos entre las grandes funciones de la empresa, que constituyen los elementos claves para el aseguramiento de la mxima eficacia en la organizacin. Fayol, aclar que estos principios administrativos en la organizacin, no son de ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales, se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin humana.
2.3.
La teora de la burocracia, Max Weber (1864-1920)
El principal exponente de la teora de la burocracia, es el alemn Max Weber (1864-1920). Fue socilogo, abogado y profesor de las universidades de Berln: Friburgo, Heildelberg y Munich. Se le conoce como el creador del modelo burocrtico de organizacin. Weber, consider la burocracia como una forma de organizacin humana basada en la racionalidad. Reconoca en la burocracia, un modo altamente efectivo de administrar las grandes organizaciones, caracterstica de las sociedades modernas.
47
Max Weber (1864-1920) Racionalidad burocrtica. Weber, define la racionalidad como un modo de pensar y actuar, con arreglo a fines y valores. En las organizaciones burocrticas, consider tres aspectos de racionalidad con arreglo a fines: 1) La racionalidad de la regla, moralmente neutral (tica), 2) la racionalidad electiva (poltica), y 3) la racionalidad cientfica (tcnica). El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. Una organizacin es racional, si escoge los medios ms eficientes para la consecucin de las metas. De este modo, el hecho de que una organizacin sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten con racionalidad, en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cunto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, los miembros individuales se convierten ms en simples engranajes de una mquina, que ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Este tipo de racionalidad, es denominada funcional. Segn Weber, se alcanza mediante la elaboracin de reglas basadas en el conocimiento cientfico, que sirven para dirigir; partiendo desde 48
arriba, todo el comportamiento en funcin de la eficiencia. Esta concepcin de racionalidad, es la base de la teora de la administracin cientfica, que busca el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
Orgenes de la teora de la burocracia Los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad histrica. La palabra burocracia, fue acuada por un tal seor Goumay en 1745, el cul utiliz el trmino francs bureau, que significa oficina como mesa para escribir y un sufijo cracia, procedente del verbo 49
griego gobernar. Que significa: Buro=oficina/cracia=poder. El gobierno de las normas y procedimientos. Burocracia, es el gobierno de los funcionarios. En un principio, el trmino slo se aplic a este colectivo de trabajadores del gobierno, aunque poco a poco su significado, se fue ampliando para referirse; tambin a las grandes organizaciones en general. En las sociedades tradicionales exista un nmero limitado de organizaciones burocrticas. Para Weber, la burocracia es una organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales: normas y procedimientos. Todas las organizaciones de gran tamao tienden a ser burocrticas. La expansin de la burocracia es inevitable en las sociedades modernas, ya que, la autoridad burocrtica es la nica forma de enfrentar a las necesidades administrativas de las grandes organizaciones. Weber, consider la burocracia, como un tipo de poder y un ejemplo supremo de racionalidad de las relaciones sociales. La teora de la burocracia surgi de la teora general de la administracin, hacia la dcada de los 1940. Cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, luchaban entre s, por la conquista de espacio en la teora organizacional. Pero ya presentaban seales de obsolescencia para su poca, debido a las siguientes circunstancias: 1) La fragilidad y parcialidad, de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. 2) Era necesario encontrar un modelo, de organizacin racional, es decir; la adecuacin de los medios a los objetivos (fines), aplicable no slo a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y en especial a las empresas. 3) El creciente tamao de las empresas, exiga modelos organizacionales mejor definidos.
50
Los factores de desarrollo de la burocracia fueron: el desarrollo de la economa monetaria, el crecimiento de las tareas administrativas del Estado moderno y la superioridad tcnica del modelo burocrtico. La sociologa de la burocracia propuso este modelo de organizacin y los gerentes, no tardaron en aplicarlo a sus empresas. A partir de aqu, surge la teora de la burocracia en la organizacin. Max Weber, consideraba que la burocracia es una estructura organizativa caracterizada por procedimientos regularizados, divisin de responsabilidades y especializacin del trabajo, jerarquas y relaciones impersonales. El trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin formal. La racionalidad burocrtica, implica la seleccin de los medios a los fines, en un contexto de la eficiencia. Una organizacin es racional, s selecciona los medios mas eficientes para la implementacin de metas. Son las metas colectivas, las que se toman en cuenta. Cuanto ms racional y burocrtica se hace la organizacin, las personas se transforman en engranajes de la mquina, a quin deba explicrsele la actividad a realizar sin permitir por ningn momento, que sus emociones interfieran en su desempeo. Para comprender mejor la burocracia, Weber, distingue tres tipos de sociedad y de autoridad: 1) En la sociedad tradicional: domina la autoridad del patriarcado; 2) en la sociedad carismtica: domina la autoridad del jefe carismtico o mstico; y 3) en la sociedad burocrtica: dominan la autoridad de los individuos, derivada de normas impersonales al ocupar funcin reconocida. Weber, tipos de sociedad y autoridad Tipos de sociedad Tipos de autoridad 1. Sociedad tradicional, en la Autoridad tradicional. Es el que predominan caractersticas dominio patriarcal del padre de 51
patriarcales y hereditarias: la familia, del jefe de clan y el familia, el clan, la sociedad despotismo real representan el medieval tipo ms puro de autoridad tradicional. El lder tradicional es el seor que manda, en virtud de su condicin de herederos o sucesor. Aunque sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites los fijan las costumbres y los hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Se basa en un aparato administrativo para garantizar su supervivencia, que son la forma hereditaria y la forma feudal.
Tipos de sociedad 2. Sociedad carismtica, en la cual priman caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc.
Tipos de autoridad Autoridad carismtica. El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas, da muestras de herosmo o tiene poder de persuasin, que no proviene de su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y las emociones que despierte en sus seguidores. El personal administrativo se escoge por la
52
devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, es sustituido por otro ms confiable. De all la inconstancia e inestabilidad del aparato administrativo en la dominacin carismtica. Sociedad legal, racional o burocrtica, en las que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la seleccin de los medios y los fines: las grandes empresas, los estados modernos, los ejrcitos, etc. Autoridad racional, legal o burocrtica. Los subordinados aceptan que las rdenes de los superiores son justificadas, porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder. El grupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la legitimacin. El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal, es la burocracia y su fundamento son las leyes y el orden legal. 53
Resumen: Weber, tipos de sociedad, caractersticas, ejemplos; tipos de autoridad, caractersticas, legitimacin y aparato administrativo
Las organizaciones, de acuerdo a Max Weber, son formas de coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestin de los bienes que producen, de una forma regulada a travs del tiempo y el espacio. La forma burocrtica de organizacin o de dominio burocrtico, es el ejercicio del poder, de conformidad con las reglas establecidas (no ser un tirano).
54
La burocracia se basa en:

Mxima eficiencia Previsin del comportamie nto humano Estandarizac in del desempeo de los participantes Objetivo Mxima eficiencia de la organizacin
1.-Carcter legal de las normas y reglamentos. 2.-Carcter formal de las comunicaciones. 3.-Carcter racional y divisin del trabajo. 4.-Impersonalidad de las relaciones. 5.-Jerarqua de la autoridad. 6.-Rutinas y procedimientos estandarizados. 7.-Competencia tcnica y el mrito. 8.-Especializacin de la administracin. 9.-Profesionalizacin de los participantes. 10.-Completa previsin del funcionamiento.
La burocracia y sus connotaciones Por burocracia, se entiende aquel descrito por Max Weber, la regulacin y los procedimientos racionales de las organizaciones pblicas y privadas, con el propsito de garantizar el funcionamiento eficiente de los mercados y generar el mximo beneficio para la sociedad. Asimismo, los miembros del aparato administrativo se reparten las competencias de mando (poder) y detentan tambin el derecho de representar, el sistema organizado. ante otros grupos internos o externos de intereses. El trmino burocracia ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano en un sentido peyorativo, la burocracia significa lentitud, exceso de trmites y requisitos. As como, un distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario, el poder del escritorio, ventanilla u oficina sobre el ciudadano. Pueden llegar a entorpecer el propio actuar de las organizaciones ante el excesivo 55
formulismo y papeleo. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas como el Estado moderno, Iglesia, universidad; y tambin en las grandes corporaciones del sector privado. La burocracia y sus connotaciones: a) Burocracia. En el sentido vulgar su significado ordinario, popular y parroquial, se refiere a ineficiencia, pereza y derroche de medios. b) Burocracia. Como clase social dominante, incrustada en el Estado (alta burocracia, baja burocracia). c) Burocracia. Como modelo de organizacin, en el sentido weberiano, es la forma de organizacin humana; basada en la racionalidad, adecuacin de los medios a los fines y la forma de garantizar la mxima eficiencia posible en el logro, de sus objetivos. La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: alta burocracia y baja burocracia. 1) La alta burocracia. Constituida por los dirigentes polticos del Estado, incluidos los tcnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea, que los dirigentes asuman el poder poltico del Estado por la va del voto o ya por otros medios. La clase burocrtica la constituyen los presidentes o primeros ministros, segn el sistema poltico republicano, parlamentario o mixto; los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos de la administracin pblica; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues tambin son los dirigentes de los partidos polticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones.
56
Esta alta burocracia de la elite del aparato estatal o sea el rgimen acotado al Estado, el ejrcito, los dueos del capital y el clero, constituye propiamente la clase dominante. 2) La baja burocracia. Constituida por la empleocracia contratada no por el voto popular, sino por la designacin del superior, a veces no sobre la base de los mritos del desempeo; sino en razn de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe tambin la base burocrtica adherida al aparato estatal por la va laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos, y al servicio de los poderes del Estado.
2.3.1. Burocracia y poder La burocracia es un tipo ideal, como institucin central en el proceso de implantacin del clculo, la previsin y la exclusin de lo no racional. Weber, consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su clase en el poder o clase dominante. A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad, la cual representa el poder institucionalizado y oficializado. Para Weber, la burocracia es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce, que tener autoridad es tener poder, es un vnculo no coactivo; entre un poder/autoridad, con el sujeto/objeto del poder: la obediencia. El razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad, como el poder, que de ella emana dependen de la legitimidad (poder dominacin-autoridad). Es decir; de la capacidad de justificar su ejercicio. 57
a) Poder. Implica el potencial para ejercer influencia, sobre otras personas. Es decir, se trata de la capacidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, an contra cualquier forma de resistencia y cualquiera, que sea el fundamento de esa capacidad. Es la imposicin del arbitrio de una persona sobre otra. b) La dominacin. Es el motivo que explica, porqu determinado nmero de personas obedecen las rdenes de alguien, confirindole el poder. Pero si la autoridad produce poder, entonces el poder conduce a la dominacin. La aceptacin justificada del poder es llamada legitimacin. As, la autoridad es legtima cuando es aceptada. c) Autoridad. Es la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida, en los tres aspectos de la autoridad legtima: tradicional, carismtica y legal. En su investigacin, Weber, analiz distintas tipologas de autoridad, las que clasific en: tradicional, carismtica y legal-racional. Que emanan, a su vez, de tres tipos de sociedad: 1) En la sociedad tradicional. Dominan caractersticas propias de la autoridad del patriarcado, cuya autoridad deriva de su colocacin en el status, que son hereditarias y que se constituyen en el seno del clan, luego la familia y finalmente la sociedad medieval. La autoridad reposa en la tradicin, normas y poderes de mando heredados de tiempo inmemorial, considerable resistencia al cambio, las innovaciones necesarias siempre han existido, se redescubren (autoridad tradicional). 2) En la sociedad carismtica. Dominan las caractersticas propias de la autoridad de magnetismo personal, mstica y arbitraria, como los dolos histricos. La autoridad carismtica es el que ha sucedido al poder de los ancianos. El carisma tiene que 58
ser demostrado en forma permanente mediante actos que conserven la confianza de los subordinados. Esta autoridad deriva del reconocimiento del poder personal del jefe, demanda total obediencia y confianza, carisma cualidad extraordinaria. El poseedor de carisma acta irracionalmente (llamada autoridad carismtica). 3) En las sociedades legales, racionalistas y burocrticas. Dominan las caractersticas de la autoridad dentro de los lmites de la ley. Es responsable ante ellos y controlado por quienes les concede autoridad. La autoridad deriva de normas impersonales creadas en contexto de racionalidad (fines o valores). Los individuos poseen autoridad, al ocupar funcin reconocida y el poder de los titulares, esta limitado a competencias (autoridad legal).
Weber, elabora tres tipos puros de dominacin: el primero de carcter tradicional, el segundo carismtico, y el tercero legal.
59
a) El dominio tradicional. Apoyada en la fe cotidiana en la santidad de las tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer autoridad dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la forma tradicional de hacer las cosas. La obediencia se presta a la persona del llamado a desempear dicha autoridad tradicional, al seor vinculado a la tradicin, en virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el poder del seor tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La estructuracin organizadora es aqu o patriarcal o feudal. En el caso del rgimen patriarcal, existen ciertas personas ms ligadas al que gobierna, y renumeradas por l que suelen salir de su propia familia, o son siervos vinculados por lazos estables, o quizs favoritos. En el sistema feudal, los intermediarios tienen ms autonoma dentro de una esfera de influencias, que delimitan con el gobernante del que no dependen directamente por su renumeracin. Los medios empleados en el ejercicio de su autoridad son propios, no dependen de quienes detentan la autoridad formal mxima. b) El dominio carismtico. Descansa en la entrega extra cotidiana a la santidad, herosmo o ejemplariedad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas, llamada autoridad carismtica. Se apoya en una entrega de la persona a quin considera lder absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindindose a la fuerza (personalizada, encarnada en el lder), de santidad o herosmo que se interpreta posee una persona, as como los rdenes que sta ha revelado o creado. 60
Al dirigente o lder considerado carismtico, se le obedece en virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o en lo ejemplar dentro de un determinado mbito. El aparato organizativo en este caso est muy estructurado, es inestable, acta normalmente a travs de la actividad de algunos seguidores ms prximos al lder. c) Dominio legal. Donde la vigencia de la legitimidad tiene carcter racional y se apoya en la fe en la legalidad de los rdenes establecidos, y del derecho a dar rdenes en los llamados al ejercicio del dominio. Se presta la obediencia al orden establecido legalmente, de forma impersonal, por ejemplo en un cdigo o por un conjunto de normativas, y a sus representantes slo en cuanto sus rdenes se apoyan en tal legalidad. Las leyes o normas establecidas delimitan, qu tipo de autoridad puede ejercer el gobernante. El aparato organizador es la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de la administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. Se diferencia claramente entre ingresos privados y oficiales.
61
En lo concerniente a la legitimidad. La legitimidad de un orden puede estar garantizada: de manera ntima o solamente por la expectativa. 1) De manera puramente ntima, y en este caso: a) Puramente afectiva, por entrega sentimental. b) Racional, con arreglo a valores por la creencia en su validez absoluta, en cuanto a expresin de valores supremos generadores de deberes (morales, estticos o, de cualquier otra suerte). c) Religiosa, por la creencia de que su observancia depende de la existencia de un bien de salvacin. 62
2) Tambin (o solamente), por la expectativa de determinadas consecuencias externas; o sea, por una situacin de intereses, pero por expectativa de un determinado gnero. La legitimidad es entonces, una probabilidad de que los dominadores justifiquen la validez de su dominio, de tal modo; que sta puede representarse en el dominado no simplemente como conciencia de que el orden existente es bueno o justo, sino de que tiene la fuerza suficiente como para imponrsele. De tal modo, el orden, que se pretende como legtimo debe garantizar, precisamente, esa pretensin. La racionalidad y dominio se mide, en el sistema weberiano, por su aptitud para servir de medio, respecto a los fines de la organizacin social. El dominio, es comprendido como forma de transmitir la voluntad del que domina a los que obedecen, y su instrumento es el mandato, la orden. Los fundamentos de la dominacin legal La administracin burocrtica, descansa en la validez de las siguientes ideas, entrelazadas entre s: a) Que todo derecho. Pactado u otorgado, puede ser estatuido de modo racional (racional con arreglo a fines o racional con arreglo a valores, o ambas cosas), con la pretensin de ser respetado, por lo menos, por los miembros de la asociacin; y tambin regularmente por aquellas personas, que dentro de mbito de poder de la asociacin (en las territoriales: dentro de su dominio territorial), realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales, declaradas importantes por la asociacin. 63
b) Que todo derecho. Segn su esencia, es un cosmos de reglas abstractas, por lo general estatuidas intencionalmente, que la judicatura implica la aplicacin de esas reglas al caso concreto y que la administracin. Supone el cuidado racional de los intereses previstos por las ordenaciones de la asociacin, dentro de los lmites de las normas jurdicas y segn principios, que tienen la aprobacin o por lo menos carecen de la desaprobacin de las ordenaciones de la asociacin. c) Que el soberano legal tpico. La persona puesta a la cabeza, en tanto que ordena y manda, obedece por su parte al orden impersonal por el que orienta sus disposiciones. Lo cual vale para el soberano legal, que no es funcionario. Por ejemplo: el presidente electivo de un Estado o institucin. d) Qu, tal como se expresa habitualmente. El que obedece slo lo hace en cuanto miembro de la asociacin; y slo obedece al derecho como miembro de la unin, del Municipio, de la Iglesia; de la Universidad, del Ministerio Pblico; en el Estado: ciudadano. e) En relacin con el soberano. Domina la idea de que los miembros de la asociacin, en tanto que obedecen a aquel orden impersonal; y que slo estn obligados a la obediencia dentro de la competencia limitada, racional y objetiva, a l otorgada por dicho orden. Las categoras fundamentales de la dominacin legal son, los siguientes: 1) Un ejercicio continuado. Sujeto a ley, de funciones, dentro de una competencia que significa: a) Un mbito de deberes y servicios, objetivamente limitado en virtud de una distribucin de funciones. 64
b) Con la atribucin de los poderes, necesarios para su realizacin, y c) Con fijacin estricta, de los medios coactivos eventualmente admisibles y el supuesto previo de su aplicacin. 2) Una actividad establecida. De esa suerte se llama magistratura o autoridad. Las autoridades en este sentido existen, lo mismo que en el Estado y la Iglesia. En las grandes explotaciones privadas, ejrcitos y partidos. 3) El principio de jerarqua administrativa. La ordenacin de autoridades fijas, con facultades de regulacin e inspeccin y con el derecho de queja o apelacin, ante las autoridades superiores por parte de las inferiores. 4) Las reglas. Segn las cules hay que proceder, pueden ser: a) Tcnicas o b) normas. 5) Rige (en el caso racional). El principio de la separacin plena entre el cuadro administrativo y los medios de administracin, y produccin. 6) En el caso ms racional. No existe apropiacin de los cargos por quien los ejerce. 7) Rige el principio administrativo de atenerse al expediente. Aun all donde las declaraciones orales sean de hecho la regla o estn hasta prescritas, por lo menos; se fijan por escrito los considerandos, propuestas y decisiones, as como las disposiciones y ordenanzas de toda clase. 8) La dominacin legal. Puede adoptar formas muy distintas, el tipo ms caracterstico es aquel, que se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrtico, los cules son: a) Personalmente libres, se deben slo a los deberes objetivos de su cargo. 65
b) En jerarqua, administrativa rigurosa. c) Con competencias, rigurosamente fijadas. d) En virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de libre seleccin segn: 1) Calificacin profesional, 2) retribucin en dinero con sueldos fijos, 3) ejercer el cargo como su nica o principal profesin, 4) con carrera o perspectiva de ascensos, 5) trabajos con completa separacin de los medios administrativos y sin apropiacin del cargo, y 6) sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia administrativa. Weber, define que la burocracia es el tipo ms puro de la dominacin legal-racional. De esta manera, la organizacin burocrtica quedara caracterizada por los siguientes elementos: 1) Trabajadores. Libres, comprometidos con los derechos objetivos de su cargo. 2) Competencias. Rigurosamente fijadas. 3) Contrato. Despus de una seleccin libre. 4) Cualificacin. Profesional demostrada. 5) Retribucin. Dineraria fija y permanente. 6) Ejercicio del cargo. Como ocupacin nica y principal. 7) Carrera profesional. Definida de antemano. 8) Separacin. Entre medios personales y administrativos. 9) La disciplina y la vigilancia. Administrativa como caracterstica del sistema de control, y supervisin del rendimiento. Por ejemplo, el sistema social racional de la burocracia exige control.
66
La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba ms en la persona, que en el cargo. El concepto de tradicin de Weber, tambin puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del siempre lo hemos hecho as, lo que es una autojustificacin para resistirse al anlisis crtico de los recin llegados. Concepto de cargo. La persona, que ocupa el cargo puede variar sin que desaparezca este ltimo. No es preciso eliminar personas para poder cambiar en el desempeo del cargo. El cargo se define por las tareas o misiones a desempear. Slo si cambian stas, no la persona que las realiza, cambiaria el cargo. A esta concepcin se una la idea de un ethos del cargo, que supona para su ocupante obligacin y servicio. En el cumplimiento de esta tica del cargo se poda orientar por la tradicin, por diferenciacin estratificada o segmental (incluso por espritu corporativo), o por sus experiencias propias. Evidentemente, el incremento de complejidad en las tareas hace insuficiente tal 67
marco conceptual del cargo. Exige pasar a nuevos modelos de pensamiento y planificacin, como decisin sobre premisas para futuras decisiones. La organizacin desarrolla as el concepto de puesto de trabajo, que sustituye al concepto burocrtico de cargo. El puesto se determina tambin pragmticamente, personalmente, pero esta determinacin puede modificarse en referencia a otros. Slo sirve para regular el intercambio interno, pero no posee una esencia o norma como el cargo. 2.3.2. Caractersticas del modelo burocrtico
El modelo burocrtico de Weber, de la organizacin deba ser eficiente por excelencia y funcionar con exactitud. Para obtener buenos resultados, se necesitaba detallar y precisar por anticipado como deban hacerse las cosas.
Las caractersticas del modelo son:
68
1) Carcter legal de las normas y reglamentos. Un sistema de reglas y procedimientos, que regulan el Trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines: a) Estandarizar operaciones y decisiones. b) Servir corno receptculos de un aprendizaje pasado. c) Facilitar la igualdad de tratamiento. 2) Carcter formal de las comunicaciones. Conductas formales e impersonales, es decir; las relaciones entre los miembros de la organizacin, deben ser impersonales para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el favoritismo (comunicaciones escritas). 3) Carcter racional y divisin del trabajo. Se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en la que se establece las atribuciones de cada participante. 4) Impersonalidad en las relaciones. El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. 5) Jerarqua de autoridad. Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo, es controlado por el superior. La jerarqua es adems impersonal y est basada en reglas.
6) Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia es una organizacin, que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. 69
7) Competencia tcnica y mertocracia. Se basa en la escogencia de las personas en el mrito y en la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin tcnica, y en el rendimiento. 8) Especializacin de la administracin, independiente de los propietarios. La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. 9) Profesionalizacin de los participantes. Sistemtica especializacin del trabajo y especificacin de responsabilidades. Cada funcionario es un profesional, por las siguientes razones: a) Es un especialista. b) Es asalariado. c) Es ocupante de un cargo. d) Es nominado por un superior jerrquico. e) Su mandato, es por tiempo indeterminado. f) Hace carrera dentro de la organizacin. h) No tiene propiedad sobre los medios de produccin y administracin. i) Es fiel al cargo y se identifica, con los objetivos de la empresa. j) El administrador profesional, tiende a controlar completamente y cada vez ms las burocracias. 10) Completa previsin del funcionamiento. Este modelo parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin, es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, para que sta alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever anticipadamente todas las situaciones y rutinizar su ejecucin, para 70
que la mxima eficiencia del sistema se alcance plenamente. La organizacin informal, ante la imposibilidad de reglamentar y estandarizar, simplemente se ignor. Disfunciones de la burocracia Las disfunciones de la burocracia son bsicamente los siguientes: 1) Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos. El burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata. 2) Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y, en consecuencia, de papeleo. 3) Resistencia al cambio. Al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que l desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. 4) Despersonalizacin de las relaciones. Una de las caractersticas de la burocracia, es la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios, pues hace nfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. 5) Jerarquizacin como base del proceso de decisin. La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. 71
Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situacin ser aquel, que posea la ms elevada categora jerrquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto. 6) Superconformidad con rutinas y procedimientos. Esta conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el comportamiento del burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar slo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin. As, sta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se limita al desempeo mnimo. As mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovacin. 7) Exteriorizacin de signos de autoridad. Como la burocracia destaca la jerarqua de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quines tienen el poder. De all surge la tendencia a utilizar smbolos o seales de estatus, que indican la posicin jerrquica de los funcionarios: uniformes, localizacin de la oficina, del bao, del estacionamiento, de la cafetera, el tipo de escritorio, etc. 8) Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico. El funcionario est completamente orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. En general, esa actuacin orientada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que se los clientes se enojen ante la poca atencin, que se les presta y la descortesa con que se les trata; cuando exponen sus problemas, particulares y personales. Con estas disfunciones, la burocracia se 72
cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide totalmente la innovacin y la creatividad.

Caractersticas de la burocracia Disfunciones de la burocracia
1.-Carcter legal de las normas 2.-Carcter formal de las comunicaciones. 3.-Divisin del trabajo. 4.-Impersonalidad de las relaciones. 5.-Jerarquizacin de la autoridad. 6.-Rutinas y procedimientos. 7.-Competencia tcnica y mrito. 8.-Especializacin de la administracin. 9.-Profesionalizacin de los participantes.
1.-Inteorizacin de las normas 2.-Formalismo y papeleo excesivo. 3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalizacin de las relaciones. 5. Jerarquizacin de las relaciones. 6. conformidad extrema con rutinas y procedimientos. 7. Exhibicin de smbolos de autoridad. 8. Dificultades en la atencin de los clientes y conflicto con el pblico.
Previsin del funcionamiento
Imprevisibilidad del funcionamiento
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de que sta no tiene en cuenta la llamada organizacin informal, que existe en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana por las diferencias individuales entre las personas, que necesariamente introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales. Frente a la exigencia de control que orienta toda la actividad organizacional, surgen las consecuencias imprevistas de la burocracia. Por ejemplo, escasez de burocratizacin y exceso de burocratizacin.
73
2.3.3.
Las ventajas de la burocracia
1) Racionalidad. En relacin al logro de los objetivos de la organizacin. 2) Precisin. En la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. 74
3) Rapidez. En las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. 4) Interpretacin. Unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. 5) Uniformidad de rutinas y procedimientos. Favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues los procedimientos, se definen por escrito. 6) Continuidad de la organizacin. Mediante la sustitucin del personal que se retira. 7) Reduccin de la friccin. Entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l, y cules son los lmites entre sus responsabilidades y, la de los dems. 8) Coherencia. Pues los mismos tipos de decisin, deben tomarse en la misma circunstancia. 9) Subordinacin. De los ms nuevos a los ms antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. 10) Confiabilidad. Pues al conducir el negocio de acuerdo a las reglas conocida, un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera. 11) Existen beneficios. Desde el punto de vista de las personas en la organizacin pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo, se evita el nepotismo y las condiciones de trabajo favorecen la moralidad econmica, lo cual dificulta la corrupcin.
Dilemas de la burocracia Weber, not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrentan un problema atpico: por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir normas diferentes de las de la organizacin; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tienden a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organizacin requiere un tipo 75
especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitacin en sus alcances. Una cuidadosa valoracin crtica de la burocracia lleva a la conclusin de que a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, la burocracia es una de las mejores alternativas de organizacin. Probablemente muy superior a otras, que se intentaron durante el siglo XX. En la opinin de muchos, que la irracionalidad forma parte de la esencia humana, ms que de la de esos otros seres, que llamamos irracionales. En las ideas weberianas, la organizacin se configura a partir de la accin social, existen siempre dos posibilidades: a) El fin de la organizacin, es concensuado por todos. Todos tienen inters por lograrlo, al menos despus de una discusin han quedado convencidos de la necesidad de trabajar por l. b) El fin de la organizacin, es solo objetivo del sujeto. Que fin domina y que, est en condiciones de poder mover a los otros, de convertirlos en auxiliares para una accin puramente instrumental. Weber, se inclinaba por la segunda posibilidad de la accin social. Era suficientemente realista, como para sobre valorar las posibilidades del consenso natural. Por ejemplo, slo ante mltiples decisiones debemos hablar de consenso.
76
Conclusin. Las teoras clsicas y la teora burocrtica de organizacin, tienen semejanzas y ciertas diferencias entre s: La teora clsica se preocup por detalles como amplitud ptima del control, asignacin de autoridad y responsabilidad, nmero de niveles jerrquicos, agrupacin de funciones, etc., mientras que la teora de Weber, se preocup ms por los grandes esquemas de la organizacin y su explicacin. En cuanto al mtodo, los autores clsicos utilizaron un enfoque predominantemente deductivo, mientras que Weber, es esencialmente inductivo. La teora clsica se refiere casi exclusivamente a la moderna organizacin empresarial, mientras que la teora de Weber, es parte integrante de una teora general de la organizacin social y econmica. La teora clsica presenta una orientacin normativa y prescriptita mientras, que la orientacin de Weber, es ms descriptiva y explicativa. 77
Al comparar la teora de Weber, con las de Taylor y Fayol, dentro de una simplificacin didctica, puede decirse que: 1) Taylor. Buscaba medios y mtodos cientficos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia. 2) Fayol. Estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin. 3) Weber. Se preocup por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue el modelo burocrtico para la organizacin en general. Una organizacin precisa de reglas escritas para funcionar y de archivos en los que se almacena su memoria y la jerarqua de poderes, que se concentra en la cima. Los tres autores, se ocuparon de lo que podra llamarse componentes estructural de la organizacin. La dificultad se presenta, porque, no todos piensan de la misma manera.
2.4.
Otros modelos burocrticos: a) De Merton, b) de Selznick, y c) de Gouldner.
2.4.1. Modelo burocrtico de Merton Merton, intenta representar, la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones, que se establecen entre un numero grande de variables. El tipo ideal de organizacin formalizada, es la burocracia. El modelo de Merton, se basa en las consecuencias no previstas (disfunciones), de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina: 78
1) Comienza con la exigencia, de control por parte de la organizacin. 2) Esta exigencia de control, enfatiza la previsin del comportamiento. 3) La confianza en las reglas y en su imposicin, conduce a las personas a justificar la accin individual y a consecuencias imprevistas (disfunciones), como la rigidez en el comportamiento y defensa mutua dentro de la organizacin. 4) La cual no atiende, a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual. La rigidez reduce la eficacia organizacional, arriesgando el apoyo de clientes, al presentarse cualquier tipo de presin externa. El funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.
Robert Merton (1910-2003)
79
Modelo burocrtico de Merton
Accin individual = consecuencias previstas (caractersticas) = consecuencias no previstas (disfunciones).
2.4.2. Modelo burocrtico de Selznick (1919-2010) Segn el socilogo estadounidense Phillip Selznick (1949), la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. Caracteriza a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente, hay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matriz o modifique el producto, o servicio.
80
Philip Selznick Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna, es menor en comparacin con la entidad organizada burocrticamente. El modelo de La organizacin burocrtica es dinmica y adaptativa al cambio de acuerdo a los subobjetivos y objetivos: 1) El modelo empieza con el control. Por parte de la administracin. 2) Como resultado de esa exigencia. Se instituye una delegacin de autoridad. 3) Cada unidad procura adaptar su poltica. A la doctrina oficial de la organizacin, produciendo sub-objetivos. 4) Al mismo tiempo, se refuerza la internalizacin. De los objetivos en los participantes debido a la influencia de la rutina diaria. 5) Las decisiones se toman con base en los criterios. Operacionales establecidos por la organizacin y que actan como refuerzo adicional. 81
6) Las decisiones se refuerzan. Todava ms por la capacitacin del personal en temas especializados, en cada unidad. 7) La internalizacin de sub-objetivos. Depende de la operacionalidad de los objetivos de la organizacin. Modelo burocrtico de Selznick
2.4.3. Modelo burocrtico de Gouldner (1920-1980) La hiptesis central de Gouldner, es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado, y viola las 82
normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. El proceso burocrtico, es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable. El modelo de Gouldner, puede explicarse as: 1) La exigencia de control. La organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas. 2) Las reglas tienen como objetivo. La adopcin de directrices generales e impersonales, que definen lo que se permite y lo que no se permite, y establecen un estndar de comportamiento mnimo aceptable. 3) Esto proporciona a los participantes. Una visibilidad de las relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de trabajo. 4) Las normas provocan aumento del nivel de relaciones interpersonales. Debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo que reduce la motivacin de producir. 5) La adopcin de directrices generales e impersonales. Induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables. 6) Permite verificar. La diferencia entre los objetivos organizacionales y su efectiva realizacin en la prctica, debido al comportamiento estndar, la direccin reacciona. 7) La organizacin impone mayor rigor. En la supervisin para forzar a las personas a que trabajen ms. 8) Se reinicia el ciclo. Es decir, el crculo vicioso de la supervisin cerrada.
83
Conclusin. La teora de la burocracia surgi de la teora general de la administracin, hacia la dcada de 1940. Cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas luchaban entre si, por la 84
conquista de espacio en la teora administrativa, pero ya; presentaban seales de obsolescencia para su poca. El modelo burocrtico de weber, ofrece varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Pero tambin llev a cabo unas desventajas, que fueron caracterizadas por Merton; quien observ que en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organizacin. Por otro lado, Selznick, verifico la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizando a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Gouldner, tambin contribuy, de que existan diversos grados de burocratizacin en las organizaciones. Es as, que el modelo propuesto por weber, se convirti en un modelo ideal de la burocracia y no en el modelo absoluto. En definitiva a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, observadas por otros autores, la burocracia es una de las mejores alternativas de organizacin para cualquier tipo de grupo o empresa probablemente, muy superior a otros modelos organizacionales, que se intentaron durante el siglo XX. 2.5. Escuela de relaciones humanas: Elton Mayo (1880-1949)
George Elton Mayo (psiclogo, socilogo y terico de la organizacin empresarial de origen australiano, naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949.
85
Elton Mayo (1880-1949) La idea principal de este socilogo, fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro, que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional; y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. Este autor era de religin cristiana, y al ver a las personas sin una bsica organizacin, empez organizando iglesias, que de ah las personas empezaron a organizarse ya no solo en las iglesias, si no tambin en sus empleos y hogares. Elton Mayo, dijo que el hombre no era una maquina y dndole incentivos el hombre rendira en su trabajo. La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y 86
polticos, derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa. El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin resultante de la investigacin plantea, que el nivel de produccin esta ms influenciado por las normas de grupo, que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Mayo, destaca que mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo, no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Mayo, afirma que la solucin a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las formas tradicionales de la organizacin, sino que, debe haber una concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne (1932), verific que la colaboracin en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se cuida solo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano. Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana, no es el resultado de las determinaciones legales, ni de la lgica organizacional. Sus causas son mas profundas, como revela la experiencia de Hawthorne (Western Electric), a partir de la cual E. Mayo, defiende los siguientes puntos de vista: 1) El obrero no acta como individuo aislado. Sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradera y amistad, dentro del trabajo a privar al obrero del espritu gregario, mientras es responsable de su produccin. 2) La tarea bsica de la administracin. Es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. 87
3) La persona humana. Es motivada esencialmente por la necesidad de estar junto a, de ser reconocida, de recibir comunicacin adecuada. 4) La civilizacin industrializada. Origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin; mientras, que la fabrica surgir como una nueva unidad social, que proporcionara un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. La teora de las relaciones humanas, tambin denominada Escuela humanstica de la administracin, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos, como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. Las causas principales, que cambiaron los postulados de la teora clsica de la administracin y que, facilitaron el surgimiento de la teora de las relaciones humanas fueron: 1) La necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica. 2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. En especial la psicologa y la sociologa, y su creciente influencia intelectual sobre su aplicacin a la organizacin industrial de la poca. 3) Las ideas de la filosofa pragmtica. De John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin, fueron esenciales para la contribucin humanista en la administracin. 88
4) Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Llevado a cabo entre 1927 y 1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo, considerado el fundador de la Escuela de Relaciones Humanas. Principios. Elton Mayo y sus seguidores sustentan la teora de las relaciones humanas, con los resultados del experimento de Hawthorne y las ideas de la psicologa y sociologa, que permitieron delinear sus principios bsicos: a) La integracin y el comportamiento social. Los niveles de produccin dependen de la integracin social, el obrero no acta aislado, sino como miembro de un grupo social, de esta forma el trabajo es una actividad grupal, el estudio mostr que la conducta del individuo esta condicionada por normas o estndares sociales. b) Las recompensas y sanciones sociales. Se comprob que los obreros, que producan por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y respeto de sus compaeros. c) Los grupos informales. Constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas. d) El contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron, que la especializacin en el trabajo no garantizaba eficiencia, y que los obreros cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona.
89
e) Los aspectos emocionales. El estudio comprob, que las relaciones humanas y la cooperacin, son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios. f) El estilo de supervisin. Los directivos deben estar en capacidad de dar un trato digno a sus trabajadores, comprender, saber comunicar; ser democrticos y persuasivos, con la base que el hombre es un ser social. nfasis en los grupos informales La teora de las relaciones humanas y principalmente E. Mayo, se concentra exageradamente en el estudio de los grupos primarios, colocndolos como su principal campo de accin, y va ms all; sobrevalorando la cohesin grupal como condicin de elevacin de la productividad. Elton Mayo, destaca que, en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien entrelazados y no una horda de individuos. El deseo, que tiene el hombre de estar constantemente asociado en su trabajo a sus compaeros, es una fuente de la caracterstica de cohesin humana. El trabajo de Elton Mayo, busc demostrar que el problema de abstencin, la movilidad, la baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber como pueden consolidarse los grupos y cmo aumentar la colaboracin; tanto, en la pequea como en la gran industria. Las principales conclusiones de E. Mayo fueron: 1) El trabajo. Es una actividad grupal. 2) El mundo social del adulto. Esta estandarizado en relacin con su actividad de trabajo. 3) En la sociedad de reconocimiento y seguridad. La sensacin de pertenecer a algo, son ms importantes en la determinacin de la moral del obrero y de su productividad, que las condiciones fsicas en las cuales l trabaja. 90
4) Un reclamo. No necesariamente, es el enunciado objetivo de hechos, comnmente es un sntoma de molestia relacionado con el estatus del individuo. 5) El trabajador. Es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn condicionadas por las demandas sociales, dentro o fuera de la empresa. 6) En la fbrica. Los grupos informales ejercen gran control social sobre los hbitos de trabajo y las actitudes individuales del obrero. 7) El cambio. De una sociedad establecida a otra adaptacin, tiende a desmembrar continuamente la organizacin social de una fbrica o industria en general. 8) La colaboracin grupal. No ocurre por accidente, debe ser planeada y desarrollada. Si se alcanza esa colaboracin, las relaciones de trabajo en la empresa pueden llegar a una cohesin, que resista los efectos del desmembramiento de una sociedad en adaptacin. La teora de la relaciones humanas, aport un nuevo lenguaje y las bases para la escuela conductista a la que se sumaron las teoras de los estudiosos como: Kurt Lewin, Herbert Simon, Maslow, Skinner, McGregor. Sus estudios aportaron a la teora de relaciones humanas y se comenzaron a manejar los siguientes conceptos: 1) Motivacin. Todo comportamiento humano es motivado. En sentido psicolgico es la tensin persistente, que origina en el individuo alguna forma de comportamiento, dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades. 2) Liderazgo. Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin. Orienta a la consecucin de uno o ms objetivos, mediante el proceso de la comunicacin humana.
91
3) Comunicacin. Es el intercambio de informacin entre los individuos. Constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. 4) Organizacin informal. Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin, diferente a la formal. 5) Dinmica de grupo. Son personas que se integran entre si y se perciben como miembros de un grupo. La dinmica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante estmulos para lograr mayor acercamiento y aprendizaje. Criticas. Desde que la teora de las relaciones humanas, surgi como filosofa de la administracin en 1932, los estudiosos de la administracin han lanzado severas crticas contra ella. Algunas ampliamente debatidas como son: a) La validez cientfica, b) la miopa de los enfoques, c) por la preocupacin excesiva por la felicidad, d) el sentido de la participacin mal entendido, e) la visin corta de la decisin de grupo, f) la generacin de conflictos y g) la oposicin al individualismo.
2.6.
Teora de las necesidades humanas de Maslow (19081970)
Abraham Harold Maslow (naci en, Nueva York, 1 de abril de 1908 y muri el 8 de junio de 1970, California), psiclogo estadounidense. Plantea el concepto de jerarqua de necesidades, dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que interesan a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin 92
biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad, cada ser humano es un mundo y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las ms bsicas hasta las de carcter superior.
Si se quiere comprender al recurso humano en la organizacin, es necesario conocer las causas de su comportamiento, porque; ms all de ser empleados o trabajadores somos seres humanos. La tesis de A. Maslow, fue: 1) Una necesidad satisfecha. No origina ningn comportamiento. 2) El individuo nace. Con un conjunto de necesidades fisiolgicas, que son innatas o hereditarias. 3) A partir de cierta edad. Comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
93
4) Aparecen gradualmente. Necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. 5) Las necesidades ms bajas. Requieren un ciclo motivacional rpido y las ms elevadas, necesitan uno mucho ms largo. El elemento clave en esta escuela de Abraham Maslow, es la motivacin en la jerarqua de necesidades humanas, presentada en su obra: Motivacin y personalidad. En ella, expone una clasificacin de necesidades humanas ordenada en una escala, donde a medida que se satisface un grupo de stas, el siguiente se vuelve dominante. Se puede visualizar como una pirmide. En la base se encuentran las necesidades fisiolgicas o necesidades inferiores y en la cima, las necesidades de carcter psicolgicosocial.
Segn Abraham Maslow, todas las necesidades del ser humano estn jerarquizadas. A medida, que uno va satisfaciendo las 94
necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirmide. Uno como persona aspira a satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera va creciendo como persona. Las necesidades, que uno ha de satisfacer, segn su importancia son: las fisiolgicas, las de seguridad, las sociales o de pertenencia, las de estima y finalmente las de autorrealizacin.
La idea bsica de esta jerarqua, es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades preponderantes hacia abajo en la jerarqua.
95
Segn la pirmide de Maslow, dispondramos de cinco necesidades: 1) Necesidades fisiolgicas bsicas Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (estabilidad, salud); dentro de estas, las ms evidentes son: a) Necesidad de respirar, beber agua y alimentarse. b) Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal. c) Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. d) Necesidad de evitar el dolor. e) Necesidad de amar y ser amado. 2) Necesidades de seguridad y proteccin Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, 96
incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran: a) Seguridad fsica y de salud. b) Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. c) Seguridad moral, familiar y de propiedad privada. 3) Necesidades de pertenencia o aceptacin social Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de: a) Asociacin. b) Participacin. c) Aceptacin. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social. 4) Necesidades de estima o autoestima Maslow, describi dos tipos de necesidades de: estima alta y otra baja. a). La estima alta, concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como: confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad.
97
b). La estima baja, concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. 5) Necesidades de autorrealizacin o auto-actualizacin Es la realizacin de las potencialidades de la persona, llegar a ser plenamente humano, llegar a ser todo lo que la persona puede ser; contempla el logro de una identidad e individualidad plena (Maslow, 1968). Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow, utiliz varios trminos para denominarlo: Motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua y a travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto. La autorrealizacin, son difciles de describir, ya que varan de un individuo a otro, incluye la satisfaccin de la naturaleza individual en todos los aspectos. Las personas que desean autorrealizarse desean ser libres para ser ellas mismas. Las personas, que se autorrealizan siguen las conductas dictadas por la cultura acorde a su sentido del deber, pero si stas interfieren con su desarrollo, fcilmente reaccionan contra ellas. Dentro de stas se encuentran las necesidades de satisfacer nuestras propias capacidades personales, de desarrollar nuestro potencial, de hacer aquello para lo cual tenemos mejores aptitudes y la necesidad de desarrollar y ampliar los metamotivos (descubrir la verdad, crear belleza, producir orden y fomentar la justicia). 98
Maslow, a travs de sus estudios describi 16 caractersticas que las personas autorrealizadas deben presentar: 1) Punto de vista realista ante la vida. 2) Aceptacin de ellos mismos, de los dems y del mundo, que les rodea. 3) Espontaneidad. 4) Preocupacin por resolver los problemas ms, que pensar en ellos. 5) Necesidad de intimidad y un cierto grado de distanciamiento. 6) Independencia y capacidad para funcionar por su cuenta. 7) Visin no estereotipada de la gente, de las cosas y de las ideas. 8) Historia de experiencias cumbre profundamente espirituales. 9) Identificacin con la raza humana. 10) Relaciones profundamente amorosas e ntimas con unas pocas personas. 11) Valores democrticos. 12) Habilidad de separar los medios de los fines. 13) Sentido del humor vivo y no cruel. 14) Creatividad. 15) Inconformismo. 16) Habilidad para alzarse por encima del ambiente ms que ajustarse a l. Aparte de las necesidades mencionadas, Maslow, propone dos necesidades ms: las necesidades cognitivas y las necesidades estticas, pero no las ubic en un lugar especfico dentro de la jerarqua. Las necesidades cognitivas o de saber y comprender son motivos, que provienen de las necesidades bsicas. El ser humano normal lleva intrnsecamente el deseo de saber, ya que no es un ser pasivo y no debe dar las cosas por sentadas. El no satisfacer estas necesidades trae, como consecuencia la frustracin y el egosmo. 99
Las necesidades estticas se incluyen por el orden, la simetra y el cierre. Es la necesidad de aliviar tensin producida por una labor no terminada y la necesidad de estructurar hechos. El ideal de llegar a la autorrealizacin, involucra el desarrollo de todas las potencialidades del sujeto, pero en realidad no son muchas las personas que lo logran. Maslow, consider personas autorrealizados a un grupo de personajes histricos, que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Caractersticas generales de la teora de Maslow 1) Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. 2) Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. 3) A medida, que la persona logra controlar sus necesidades bsicas, aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual. 4) Las necesidades ms elevadas, no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes, pero las bsicas predominarn sobre las superiores. 5) Las necesidades bsicas, requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto. En contraposicin a las necesidades superiores, que requieren de un ciclo ms largo. Crticas a la teora. A pesar de que la teora de Maslow, ha sido vista como una mejora en las teoras previas sobre la personalidad y la motivacin. Conceptos como la autorrealizacin resultan algo confusos. Entonces la operatividad de la teora de Maslow, es complicada. 100
Otra crtica, sera el hecho de considerar la seguridad y la propiedad como la ms importante. Que tener una familia o una moralidad. Por ejemplo, la mayor parte de los nativos de Sudamrica, frica o Asia no lo tienen, pero pueden suplir sus necesidades no necesariamente de acuerdo a la jerarqua de necesidades. Conclusin. Maslow, establece una jerarqua de necesidades bsicas que todo individuo deber ir cumpliendo para alcanzar su satisfaccin en la sociedad. Desde las necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades personales o de estima; hasta las necesidades de autorrealizacin. Estudios posteriores demostraron, que no es necesario, que se cumpla en orden establecido por Maslow, es decir; que no se debe seguir el orden jerrquico de ir cubriendo las necesidades inferiores hasta llegar a las superiores. En todos los casos, el primer paso es cubrir las necesidades bsicas, pero despus no seguirn el orden jerrquico, sino que; depender de las motivaciones de las personas. No debemos olvidar, que cada persona es un mundo y aunque encontremos muchos elementos en comn, el comportamiento y necesidades son muy variables. 2.7. La teora de sistemas, Ludwing Von Bertalanffy
Origen y modelos de sistema 1) La teora de sistemas, Ludwig Von Bertalanffy (1950-1968) La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy (1950 y 1968). El sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
101
1) Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin, que trata siempre de alcanzar un objetivo. 2) Globalismo o totalidad. Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia. a) Entropa. Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, consumirse a desintegrarse y morir. La entropa aumenta con el correr del tiempo, si disminuye la informacin, disminuye la entropa; pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema para mantener su organizacin y sobrevivir. Ejemplo: Creacin de reglas, redaccin y aprobacin de protocolos, comunicacin, de polticas a grupos de apoyo, promulgacin de leyes y castigo a los infractores, puede producir niveles de orden en los sistemas abiertos. b) Homeostasia. Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno, frente a los cambios externos del entorno. Bertalanffy (1950), criticaba la visin del mundo fraccionada en diferentes reas como fsica, qumica, biologa, psicologa, sociologa, etc. La teora de sistemas plantea, un enfoque metodolgico de amplia aplicacin, en distintas reas de conocimiento, con una visin holstica e integradora para la comprensin de la organizacin. Frente a los reduccionismos analticos, que fijaban su atencin en aspectos muy concretos sin considerar, que stos estaban sujetos a la dinmica del conjunto. 102
L.V. Bertalanffy (1950-1968) Esta teora es concebida como interdisciplinaria y se apoya en el concepto de isomorfismo de las disciplinas, buscando un lenguaje comn a toda ciencia.
Figura : Sistema, frontera, medio y universo 103
La configuracin de los sistemas, estn dados por los siguientes elementos, que son: a) Sistema. b) Frontera o lmites. c) Medio o entorno. d) Universo. De esta teora derivan los siguientes conceptos: a) Totalidad. Sinergia, el todo es ms que la suma de las partes. b) Diferencia interna. Todo sistema est compuesto por partes interrelacionados, que cumplen distintas funciones. c) Lmites. Todos los sistemas cuentan con lmites, que los separa de su ambiente y que funcionan como filtros de las entradas y salidas, y mantienen un grado de autonoma e interdependencia. d) Jerarqua. Las partes o componentes, se ordenan segn distintos niveles de integracin y de control. e) Sinergia. El todo es mayor, que la suma de las partes. f) Recursividad. Totalidad dentro de las totalidades mayores.
104
2) Modelos de sistema: Tavistock, Katz y Hahn a) Modelo de sistema Tavistock En el modelo sistmico sociotcnico de Tavistock, la idea principal es la siguiente: la estructura de la organizacin, es el resultado de la compleja interaccin de sus elementos tecnolgicos, los aspectos sociales (procesos) y la estructura, influyndose mutuamente. El punto de vista Tavistock, est caracterizado por un enfoque sociotcnico, lo cual es una manera global e inter-sistmica de conceptualizar una organizacin. Esta teora se aplica en el anlisis y la consultora organizacional.
La teora se origin en las observaciones de grupos durante y despus de la segunda guerra mundial. Comenz a difundirse al ser publicado en 1961, en su libro: Experiencias en grupos. Una organizacin, es un sistema abierto y tiene como tarea principal el intercambio de materiales, que realiza para sobrevivir. De acuerdo a este modelo, el sistema puede realizar su tarea nicamente mediante el intercambio de materiales con su medio ambiente. Este intercambio consiste en varios procesos: la importacin de recursos y materiales; la conversin de ellos; el consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema; y la exportacin de productos, servicios y desperdicios. 105
Las empresas dependen del esfuerzo de los seres humanos, es decir; las fuerzas sociales estarn vigentes y que influirn en la produccin de bienes, y servicios. Por lo tanto, un enfoque solamente sobre aspectos tecnolgicos, se considera como defectuoso e incompleto. Por eso considera importante, el modelo sociotcnico, que incluye los subsistemas: tcnico y social, en la eficiencia (potencial y real), en la estructura de la organizacin.
Subsiste ma tcnico Sistema Socio tcnico
Instalaciones fsicas Maquinas y equipos Tecnologa Exigencias de la tarea Personas Relaciones sociales Habilidades y capacidades Necesidades y aspiraciones
Eficiencia potencial
Subsistem a social
Eficiencia Real
Asimismo, el mtodo Tavistock, toma en cuenta la importancia de una tecnologa y estructuras adecuadas para el trabajo de la organizacin, pero tambin; examina las relaciones entre la tecnologa y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varan y requieren de anlisis constante. As, el punto de vista Tavistock, incluye tanto lo psicolgico y lo social, como lo tecnolgico en la estructura de la organizacin. Trata de promover la optimizacin de estos tres aspectos de la realidad organizacional. 106
b) Modelo de sistema Katz y Kahn Daniel Katz y Robert Kahn (1981), consideran que un sistema es abierto y el modelo sistema organizacional tiene las siguientes partes: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Entradas. Procesamiento. Salidas. Ciclos que se repiten. Entropa negativa. Informacin con insumo. Estado de equilibrio y homeostasis. Diferenciacin. Equifinalidad. Lmites o fronteras.
Segn el modelo propuesto por Katz y Kahn, la organizacin presenta las siguientes caractersticas de estructura organizacional, tpicas de un sistema abierto: 1) Importacin (entradas). La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente, ni autocontenida. 2) Transformacin (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. 3) Exportacin (salida). Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. 4) Los sistemas como ciclos de eventos se repiten. El funcionamiento 107
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacintransformacin- exportacin. 5) Entropa negativa. Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso ectpico (fuera de lugar), para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. 6) Informacin como insumo. Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo, que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. 7) Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema. Sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. 8) Diferenciacin. La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. 9) Equifinalidad. El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 10) Lmites o fronteras. La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.
108
2.7.2. La teora general de sistemas Un sistema, es una asociacin de partes interrelacionadas e interdependientes. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier 109
cantidad de materia, cualquier regin del espacio, organizacin, familia, persona, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo (mentalmente), de todo lo dems. As como todo lo que lo rodea, es el entorno o el medio donde, se encuentra el sistema. Concepto de sistemas a) Un conjunto de elementos. b) Dinmicamente relacionados. c) Formando una actividad. d) Para alcanzar un objetivo. e) Operando sobre datos/energa/materia. f) Para proveer informacin/energa/materia. Por lo tanto, un sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas. El cuerpo humano es un sistema de rganos, msculos, huesos, nervios y conciencia (sistema abstracto), la cual une a todas las partes de un modo coordinado. Asimismo, el proceso de digestin del cuerpo humano es un sistema.
110
De igual manera, una organizacin empresarial y/o institucional es un sistema, integrado por numerosos empleados, equipos, departamentos y niveles unidos entre s, para cumplir las metas de una organizacin.
El aspecto clave del concepto, es que el sistema, esta constituido por las relaciones entre los diversos elementos del mismo; puede existir 111
un conjunto de objetos o elementos, pero si estos no estn relacionados no constituyen un sistema. Tipos de sistemas En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos: a) Sistemas fsicos o concretos. Compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales (El hardware). b) Sistemas abstractos. Compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas (Es el software).
SISTEMA
ENTRADAS Datos Energa Materia

La teora de sistemas, plantea la necesidad de visualizar el mundo desde una perspectiva holstica (del griego holos: entero), es decir; global e integral, que permita conocer la interrelacin y funcionamiento de las partes, que integran un todo. La concepcin 112
sistmica de la organizacin, conlleva la referencia obligada a la interrelacin e interdependencia. Este enfoque, ha sido marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna, ya que considera a las organizaciones como entes abiertos, que estn en constante interaccin con el medio que los rodea.
La teora general de sistemas afirma, que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente, en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. Por ejemplo: el agua, es diferente del hidrgeno y del oxigeno, que la constituyen. Asimismo, el bosque, es diferente de cada uno de sus rboles. Pero no se pueden comprender su funcionamiento y organizacin, sin tener en cuenta, sus relaciones en un cuerpo o sistema mayor de contexto (medio o entorno) y totalidad (universo).
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas Estos principios son: 113
a) Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema existe dentro de otro ms grande. b) Los sistemas son abiertos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene sus elementos o subsistemas interrelacionados que la constituyen.
Reglas de la TGS: a) Se ocupa de todo. 114
b) La estructura determina el comportamiento. c) nfasis en las interrelaciones. d) Interpretacin, subjetivismo. e) Sistmico. En un sentido amplio, la teora general de Sistemas (TGS), se presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin, y representacin de la realidad. Al mismo tiempo como una orientacin hacia una prctica estimulante, para formas de trabajo transdisciplinarias. Los tipos de sistemas, segn Kennet Boulding, pueden ser: Primer nivel, Estructura esttica. Segundo nivel. Sistema dinmico simple. Tercer nivel. Sistema ciberntico. Cuarto nivel. Sistema auto-estructurado. Quinto nivel. Gentico-social. Sexto nivel. Sistema animal. Stimo nivel. Sistema humano. Octavo nivel. Sistema social. Noveno nivel. Sistemas trascendentales.
115
La TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos, que a partir de ellas emergen. En la prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin, entre especialistas y especialidades. Es un enfoque, que predica resolver los problemas del sistema mayor, con soluciones que satisfacen no solo a los objetivos de los subsistemas, sino tambin la sobrevivencia del subsistema global. Proporciona principios y modelos generales para todas las ciencias: fsica, biologa, psicologa, sociologa, administracin, organizacin, qumica, etc. a) Es una metodologa de cambio, incluida en el paradigma de sistemas, que toma un enfoque holstico a problemas de sistemas complejos. b) Es una metodologa de diseo y como tal, cuestiona la misma naturaleza del sistema y su papel en el contexto, de un sistema mayor. 116
La teora general de sistemas (TGS), considera que para la toma de decisiones, es necesario el anlisis de sistema, que comprende las siguientes etapas: a) b) c) d) El diagnostico del problema. Definicin de los objetivos e indicadores de efectividad. Desarrollo de un modelo de sistemas. Generacin y evaluacin de estrategias alternativas para resolver, el problema. e) Seleccin de la mejor estrategia. f) Implementacin de la solucin. En la organizacin como sistema abierto, los componentes a tomar en cuenta son: a) La estructura interna y los procesos: 1) El sistema administrativo, y 2) el sistema tcnico. b) El ambiente o estructura externa. c) Entradas o insumos. d) Productos. e) Retroalimentacin y regulacin. En el anlisis de sistema es importante la: a) Definicin del problema b) Comprensin y definicin del sistema: descomposicin jerrquica en subsistemas. c) Elaboracin de alternativas. d) Eleccin de una de las alternativas definidas en el paso anterior. e) Puesta en prctica de la solucin elegida. f) Evaluacin del impacto de los cambios introducidos en el sistema.
117
2.7.3.
Parmetros de los sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Los parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son los siguientes: a) Entrada o insumo o impulso (input). Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. b) Salida, producto o resultado (output). Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. c) Procesamiento, procesador o transformador (throughput). Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin 118
de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. d) Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback). Es la funcin de retorno del sistema, que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. e) Ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. El parmetro principal de sistema es que poseen: entradas, procesos y salidas. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de: entrada (input) > transformacin > salidas (output), llamados ciclos de eventos. Existen dispositivos de control, alimentados por la retroalimentacin (feedback).
119
Hay sistemas abiertos y cerrados a) Los sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas. a) Permanecen en constante interaccin dual con el ambiente: influencian y son influenciados por el ambiente. b) Tienen capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin bajo ciertas condiciones ambientales.
Insumos o Entradas Estructura Interna y procesos Administrativo Tcnico Salidas o Productos
Retroalimentacin
Ambiente
Mantiene un juego recproco con el ambiente y su estructura, se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a travs de una operacin de adaptacin. La adaptabilidad, es un continuo proceso de aprendizaje y de autoorganizacin. Si no existiera el sistema abierto en una empresa, esta llegara a su fin o colapso, porque; necesita de recursos que entran al sistema (caja negra), tan importante para su funcionamiento. El sistema abierto depende de los recursos que lleguen a la empresa, el capital 120
es una fuente principal para que se implemente el sistema abierto. Los sistemas tienen dos capacidades, como son: a) Permanecen en constante interaccin dual con el ambiente: influencian y son influenciados por el ambiente. b) Tienen capacidad de: crecimiento, cambio y adaptacin, bajo ciertas condiciones ambientales. Los sistemas abiertos como las organizaciones tienen, desde esta teora, una serie de caractersticas, como son: 1) Totalidad y sinergia. Un cambio en uno de los elementos afecta a los dems y al conjunto. 2) Retroalimentacin. El output se convierte, en parte o en cierto modo, en input en un proceso circular mediante el cul el sistema obtiene informacin de los resultados de su funcionamiento y puede autorregularse. 3) Equifinalidad. Se puede llegar al mismo resultado mediante procesos diferentes. 4) Entropa negativa. Los sistemas contrarrestan la tendencia de la realidad a la entropa o desintegracin producindose un equilibrio u homeostasis dinmica. En un sistema abierto, lo que entra al sistema se llama corriente de entradas insumos (Inputs). Todo lo que sale del sistema pasa a llamarse corriente de salidas productos (Outputs). Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar (proceso), las entradas, por ejemplo recursos, datos, etc. Al igual que las entradas, las salidas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin, transacciones y reportes. 121
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar (Throughput), para convertir en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente o recursivamente en un proceso circular. Ejemplo: los sistemas biolgicos y los sistemas organizativos o los sociales, son sistemas abiertos a ellos se debe, que la teora de sistemas haya tenido tanta aceptacin en el campo de las ciencias sociales, en dcadas recientes.
122
b) Sistemas cerrados, son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningn recurso externo y nada producen la acepcin exacta del trmino.
En un sistema cerrado nada entra ni nada sale de ellos, todo ocurre dentro del sistema y nada se comunica con su exterior, porque; un sistema cerrado contiene dentro de s mismo todos los elementos necesarios para existir, pero al acabarse stos, se acaba el sistema. Por ejemplo, un motor, un rollo de fotos o un huevo cuando nace el pollo. 2.7.4. La organizacion como sistema
La organizacin como sistema, segn Shein, es la coordinacin planificada de las actividades de un conjunto de personas para el logro de un objetivo, a travs de una cierta divisin del trabajo y de una jerarqua de autoridad y de responsabilidad. a) Una organizacin se define como un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas. b) La cooperacin entre ellas, es esencial para la existencia de la organizacin. 123
c) Los elementos de la organizacin son: personas y tareas. d) Las organizaciones existen dentro de un medio ambiente. Esta teora surge, debido a la crisis que presentaba tanto la corriente clsica, como la de las relaciones humanas. La primera, se enfoca a los procesos y al concepto hombre-mquina (Taylor), pero haciendo a un lado la parte humana. Y la segunda, ampli el concepto hombre/mquina (Fayol), dedicando su estudio a las relaciones humanas dentro de la organizacin. Es as que, la escuela de sistemas busca establecer un equilibrio entre las diferentes partes de una organizacin, incluyendo al individuo, tanto como a la estructura formal de la misma. La teora general de sistemas sostiene, que no existe un elemento fsico o qumico de forma independiente, por el contrario, stos se encuentran integrados en unidades interrelacionadas e independientes. Entre los principales representantes de este enfoque tenemos a Katz y Kahn (1894-1962), quienes aportan modelos sistmicos aplicados a las organizaciones.
AMBI ENTE
ENTRADAS -Informacin -Energa. -Recurso -Materiales
Transfor macin procesami ento
SALIDAS -Informacin -Energa. -Recursos. -Materiales
AMBI ENTE
RETROALIMEN TACION
124
Un sistema organizacional se caracteriza por los siguientes rasgos: 1) Es un conjunto de elementos interdependientes. 2) Est ubicado en un entorno, del que se diferencia. 3) Recibe material del entorno (inputs), que transforma internamente y genera una serie de resultados (outputs), que en el caso de la organizacin empresarial, adoptan la forma de bienes y servicios. La organizacin importa informacin, materias primas, dinero, maquinaria y personas, los somete a un proceso de conversin y exporta los bienes y/o servicios correspondientes. 4) Un mecanismo de retroalimentacin (feedback), en virtud del cual el sistema recibe informacin sobre su impacto sobre el entorno y puede introducir reajustes en sus procesos internos nuevamente. 5) La organizacin es un sistema formal, porque; es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta u objetivo. 6) Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con el entorno (medio ambiente), est influenciado por factores: Econmicos, tecnolgicos, socio-culturales y poltico-legales. Es as, como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y continuidad (Ver figura de ilustracin de teora de sistemas).
125
Las personas que integran una organizacin interactan, se relacionan unas con otras, colaboran y coordinan para lograr una finalidad o propsito comn. El propsito es generar valor econmico, producir bienes, prestar servicios a clientes, etc. para lo cual a menudo trabajan en equipo. La organizacin cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de produccin y normalmente establecen una divisin del trabajo entre sus miembros. Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y continuidad.
126
De acuerdo al enfoque de sistemas, percibimos que las organizaciones poseen ENTRADAS, PROCESOS y SALIDAS. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de ENTRADA TRANSFORMACION SALIDAS, llamados CICLOS DE EVENTOS. Existen dispositivos de CONTROL, alimentados por la RETROALIMENTACION (feedback).
127
Bsqueda del ESTADO ESTABLE. Mantener el equilibrio. Esto se consigue con la HOMEOSTASIS, es el equilibrio dinmico obtenido por el sistema a travs de la AUTORREGULACION. Esto implica tambin la existencia de la MORFOGENESIS, que permite la modificacin de la propia estructura para mantener el equilibrio. Es propio de los sistemas socioculturales. La EQUIFINALIDAD, implica que pueden alcanzarse ciertos resultados a partir de diferentes condiciones iniciales y medios. La SINERGIA, el todo es mayor que la suma de las partes. La RECURSIVIDAD, totalidad dentro de las totalidades mayores. La ENTROPIA, tendencia natural a la perdida de orden, tiende a consumirse y desorganizarse. La MEGATROPIA, se restablece y se recupera.
128
En las organizaciones como sistema, se pueden distinguir en ella los siguientes elementos: a) Una coordinacin de actividades. La organizacin deriva del hecho de que el individuo no se basta por s solo, para satisfacer sus necesidades. Ahora bien, para que el concurso de varios individuos resulte efectivo, stos han de coordinarse entre s. b) La coordinacin de actividades. Se realiza para el logro de unos objetivos comunes, que sirven de gua para los esfuerzos en el logro 129
de objetivos comunes, que pueden ser tan elementales como recoger resultados o tan complejos como fabricar ordenadores. c) Una cierta divisin del trabajo. Este elemento va ligado a los anteriores. Las sociedades humanas han descubierto desde tiempo inmemorial, que se pueden alcanzar los objetivos de un modo ms efectivo, s sus miembros, en vez de hacer las mismas operaciones, las dividen en actividades ms sencillas. Una manifestacin de la divisin del trabajo, es la diferenciacin de funciones. A medida que las organizaciones crecen, tiene lugar un proceso de diferenciacin de las funciones, de sus unidades componentes. Surgen as los departamentos de fabricacin, de comercializacin, de administracin, de investigacin y desarrollo, etc., cada uno con funciones claramente diferenciadas. d) Una jerarqua de autoridad. Lnea de mando, que cuida de la coordinacin, dirige el esfuerzo colectivo y controla el logro de los objetivos. e) Unas normas y procedimientos. Que definen las funciones de los ocupantes de cada puesto, las expectativas de los bienes y/o servicios que han de producir y las relaciones entre ellos. f) Un sistema de premios. Incentivos y de castigos (sanciones), que estimule (motive), a los individuos componentes de la organizacin a desempear sus cometidos debidamente. Existen pasos en la construccin del lenguaje de sistemas 1) Se inicia con la seleccin de los objetos del mundo real, que van a participar. Estos se pueden dibujar y quedaran, representados simblicamente como elementos: personas, cosas, etc. 130
2) Debe quedar fuera, todos aquellos, que no es pertinente al fin, que se busca. 3) Los elementos, deben agruparse, segn cierta lgica del interesado. 4) Luego, se descubren conexiones entre elementos relevantes al asunto, que se dibujan trazos o flechas. 5) Finalmente en la figura dibujada, se representa una lnea que encierra los elementos anteriores separando los del mundo externo. Esa es la frontera o lmite, que deja adentro los elementos del sistema y afuera, los que no son propios del sistema. Estos conforman su ambiente exterior o supersistema. La configuracin de los Sistemas: a) b) c) d) e) f) Subsistemas Limites o fronteras Corrientes de entrada Procesos de conversin Corrientes de salida La corriente de retroalimentacin.
131
Resumen. En la escuela sistmica, la organizacin es concebida como un sistema social abierto, lo que supone considerar a la organizacin como un ente en constante cambio y transformacin. Es decir; dinmico, flexible y adaptable a las nuevas circunstancias del entorno en el que se integra. 2.8. La teora estructural
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos, que se dedican a estudiar el comportamiento humano. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Max Weber, es sin duda su principal estudioso e iniciador de la corriente denominada estructuralista de la gestin. As como lo fueron tambin: Mayntz, Barnard y Etzioni. 132
Para Weber, la burocracia es la forma moderna de la organizacin, y el tipo ideal que l construye, se caracteriza por una atribucin clara de tareas y poderes. En una estructura jerrquica profesionalizada y una normativa racional, formalmente establecida, que permiten la consecucin eficiente de los fines y eliminan la arbitrariedad, y el autoritarismo. La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, a las que concibe como unidades sociales. Considera tambin, que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, y estructura de formalizacin. Las burocracias conforman un tipo especfico de organizacin denominado organizaciones formales, constituyen una forma de agrupamiento social, creado con el propsito de alcanzar un objetivo especfico. Las organizaciones formales se caracterizan por: normas, reglamentos y estructuras jerrquicas, que rigen las relaciones entre sus miembros y permite: a) b) c) d) Reducir, las diferencias individuales entre las personas. Obtener, ventajas de los beneficios de la especializacin. Facilitar, el proceso de decisin. Asegurar, la implementacin apropiada de las decisiones tomadas.
Las burocracias, son las organizaciones formales por excelencia. De all, el hecho de que la teora estructuralista tenga como principales exponentes a figuras, que se iniciaron como tericos de la burocracia.
133
Las razones para el surgimiento de la teora estructuralista, fueron: a) La oposicin surgida. Entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. b) La necesidad de considerar. La organizacin como una unidad social y compleja, donde interacta con muchos grupos sociales. c) La influencia del estructuralismo. En las ciencias sociales, que trajo nuevos conceptos para el estudio de las organizaciones sociales.
2.8.1. La sociedad de organizaciones
La sociedad es resultado de la evolucin. La sociedad est constituida por hombres concretos, por relaciones lineales y circulares entre seres humanos. Por consiguiente, la sociedad se establece o por lo menos se integra a travs del consenso de valores de los seres humanos (Durkheim), de la concordancia de sus opiniones y de la complementariedad de sus objetivos. Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna para la poca, es una sociedad de organizaciones, de las cuales, depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes, determinadas caractersticas de personalidad, que permiten la participacin simultanea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan los roles desempeados.
134
El hombre organizacional. Mientras que la teora clsica caracteriza al homo economicus, la teora de relaciones humanas al hombre social, y la teora estructuralista caracteriza al hombre organizacional, es decir; el que desempea roles en diferentes organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito: a) Flexibilidad frente a las adversidades, que ocurren en la organizacin. b) Paciencia para evitar el desgaste emocional, derivados del conflicto en las organizaciones, entre las necesidades individuales y las organizacionales. c) Capacidad para adaptarse al trabajo rutinario de la organizacin en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales, por otro tipo de actividades profesionales. d) Permanente deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas, que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la organizacin, las cuales proporcionan recompensas y sanciones materiales y sociales.
2.8.2. Anlisis de las organizaciones
Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs del anlisis organizacional mucho ms amplio, que cualquier otra teora anterior. La teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, valindose de la teora de la burocracia. El anlisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque mltiple, que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de las tres teoras mencionadas.
135
El enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista abarca los siguientes aspectos: a) La organizacin formal y la informal. b) Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las simblicas. c) Los diferentes enfoques de la organizacin. d) Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin. e) La diversidad de organizaciones. f) El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional. A continuacin estudiaremos cada uno de esos enfoques: a) Enfoque mltiple: organizacin formal e informal En tanto que la teora clsica se concentra en la organizacin formal, y la teora de las relaciones humanas lo hace en la organizacin informal, la teora estructuralista estudia la relacin entre ambos tipos de organizaciones, la formal y la informal, desde un enfoque mltiple. Segn los estructuralistas, la teora de las relaciones humanas slo presentaba una visin parcial de la organizacin, la cual favoreca a la compaa, en perjuicio de los trabajadores. Los estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y compleja, integrada por muchos grupos sociales. La teora de las relaciones humanas dedic mucha atencin a las relaciones informales entre los trabajadores y los supervisores, pero descuid las relaciones formales o la articulacin de stas con las relaciones informales. Hubo poco esfuerzo sistemtico para unir los dos enfoques. Una de las contribuciones de la teora estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones formales e informales dentro y fuera de la organizacin. Los estructuralistas no modifican los conceptos de la organizacin formal ni de la organizacin informal. En opinin de ellos: 1) La primera se refiere, generalmente, al estndar 136
de organizacin determinado por la administracin: el esquema de divisin del trabajo y el poder de control, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc.; 2) la segunda se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontneamente entre el personal o los trabajadores, adems de las formales. Es decir, no slo trabajan en el mismo equipo, sino que tambin son amigos. La teora estructuralista se sita en el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la informal. En este sentido, el estructuralismo es una sntesis de la teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal). Encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano, constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno, asimismo; tambin constituye el problema central de la teora de las organizaciones. El estructuralismo critica la visin ingenua y romntica de la teora de las relaciones humanas y la sustituye, por un enfoque mltiple de las organizaciones formal e informal, segn el cual la organizacin formal debe estudiarse tomando en cuenta la organizacin informal, y viceversa. Ambas, se compenetran y estn ntimamente relacionadas entre s. La comprensin de la una slo, ser completa con el estudio simultneo de la otra. El estructuralismo critica tambin a algunos tericos de las relaciones humanas, cuando afirman que en la mayora de las organizaciones (principalmente las empresas), el control se utiliza para hacer posible que quienes estn en las posiciones superiores controlen a los de las posiciones inferiores. Estos ltimos son invitados a participar en discusiones democrticas, que los llevan a aceptar la decisin, cuando en realidad ya est tomada, y el verdadero propsito de la reunin; es hacer, que las personas de posiciones inferiores la acepten. Lo que se crea aqu, dicen los estructuralistas, es un falso sentido de participacin, intencionalmente provocado, con el fin de despertar la 137
cooperacin de los obreros o reducir su resistencia. Por ejemplo, los buzones de sugerencias son recursos utilizados para reducir la alienacin de los obreros, sin que mejore con ello su vida en la organizacin. Los tericos de las relaciones humanas dicen, que en cierto modo, los obreros y la administracin intentan controlarse unos a otros. Sin embargo, es necesario reconocer, que muchas organizaciones empresariales las que mejor pagan, ofrecen mejores condiciones laborales y pueden mejorar la situacin social del obrero, sin sacrificar los intereses econmicos de la organizacin. Al tener en cuenta la organizacin formal y la organizacin informal en conjunto, esta perspectiva ms amplia y equilibrada no slo impulsa el desarrollo de un estudio no valorativo -ni a favor de la administracin ni a favor del obrero-, sino que tambin ampla su campo, con el fin de incluir todos los elementos de la organizacin. b) Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales En cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar a las personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de las relaciones humanas, porque; el enfoque de ambas teoras, es fragmentario y parcial. Concluyen, que es tan grande el significado de las recompensas salariales, como el de las sociales y que todo lo que se incluye en los smbolos de una posicin (tamao del escritorio o la oficina, automviles de la empresa, etc.), es importante en la vida de cualquier organizacin. Incluso, para que las recompensas sociales y simblicas sean eficientes, quin las recibe debe estar identificado con la organizacin que las concede. Adems, los smbolos y significados tambin deben ser apreciados y compartidos por otras personas; como la esposa, los colegas, los amigos, los vecinos, etc. Por estas razones, las recompensas sociales son menos eficientes en los empleados de posiciones inferiores, que en los de posiciones ms altas. Para el 138
obrero, por ejemplo, un reconocimiento oficial puede exponerlo al ridculo de sus compaeros de trabajo. Aunque las recompensas sociales sean fundamentales, no disminuyen la importancia de las recompensas materiales y salariales. c) Enfoque mltiple: diferentes enfoques de la organizacin Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones diferentes: 1) El modelo racional, y 2) el natural. 1) Modelo racional de organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas. Se explican los objetivos organizacionales (por ejemplo, maximizar las ganancias), se escogen los aspectos y componentes de la organizacin, en funcin de su contribucin al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para tratar de alcanzar la ms alta eficiencia. Se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo determinan los planes, de modo que los resultados coincidan con lo planeado. De all el enorme nfasis puesto en la planeacin y el control. En la organizacin todo est sujeto a control y ste se ejerce de acuerdo con un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo ms econmico, con el objetivo buscado. Las partes de la organizacin estn completamente sometidas a una red monoltica de control. En estas condiciones, la organizacin funciona como un sistema lgico cerrado, que excluye la incertidumbre. El modelo racional de organizacin incluye el enfoque de la administracin cientfica, en el que, la nica incgnita importante en la organizacin era el operador humano; de ah que la administracin fuese considerada como la posibilidad de ejercer control sobre aqul. 139
Acoge tambin el modelo burocrtico de Weber, en el cual toda contingencia es prevista y manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las influencias ambintales, bajo la forma de clientes; se controlan a travs del tratamiento impersonal de stos, as como de reglas estandarizadas, de relaciones, desempeo y procesos de tareas en las organizaciones.
2) Modelo natural de organizacin. Concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes, que constituyen juntas como un todo, cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de ste. El cual, a su vez, est en una relacin de interdependencia con el ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a travs de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca, que todo sea funcional y equilibrado, aunque; puedan presentarse disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental, que gobierna 140
espontnea o naturalmente las relaciones entre las partes y sus actividades, para tener equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones, provenientes del medio ambiente externo. El modelo de sistema natural presupone la interdependencia con un ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio y las complicadas interdependencias dentro del sistema o entre ste y el medio ambiente. Aqu el concepto de sistema cerrado es inadecuado, y los intentos planeados para controlar o regular el sistema natural, llevan inevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas, que perturban el delicado equilibrio.
El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no puede abordarse, desde el punto de vista de la certeza absoluta y del completo control. Su comportamiento, es determinado por la accin del medio ambiente y obedece a una lgica de sistema abierto. d) Enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin Las organizaciones, se caracterizan por la diferenciacin de poder, es decir; por la jerarqua de la autoridad, como ya se estudi en el modelo burocrtico de Weber y Parsons. En este enfoque, todas las 141
organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas, que se clasifican y se categorizan para que la responsabilidad de la solucin de los mismos, se asigne a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. Parsons, destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales: 1) Nivel institucional, 2) nivel gerencial, y 3) nivel tcnico. 1) Nivel institucional. Es el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios. Tambin se denomina nivel estratgico, pues se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organizacin, y determina los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin. 2) Nivel gerencial. Es el nivel intermedio; est situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico, y se encarga de relacionar e integrar estos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y programas, para que el nivel tcnico los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los problemas, buscar los recursos necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organizacin, distribuir y colocar los productos, y servicios de la organizacin. 3) Nivel tcnico: es el nivel inferior de la organizacin. Tambin se denomina nivel operacional; all se ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las tcnicas. Se encarga de la ejecucin de las operaciones y tareas, est orientado a corto plazo y sigue los programas, y rutinas establecidos en el nivel gerencial.
e) Enfoque mltiple: diversidad de organizaciones Mientras que la teora de las relaciones humanas y la administracin cientfica, se concentraron casi exclusivamente en las fbricas. El enfoque estructuralista ampli el campo de anlisis de la 142
organizacin, con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones. A partir del estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de organizaciones, adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas. Empresas de los ms diversos tipos: fabriles o productoras de bienes, prestadoras de servicios, comerciales, agrcolas, etc. Las organizaciones militares ejrcito, marina, fuerza area; organizaciones: religiosas, organizaciones filantrpicas, partidos polticos, prisiones, sindicatos, etc. A partir del estructuralismo, la administracin ya no se restringi a las fbricas, sino que se extendi a todos los tipos posibles de organizaciones. Toda organizacin, a medida que crece, se vuelve compleja, necesita ser administrada adecuadamente. Las organizaciones complejas, por sus caractersticas de tamao y dimensin, interesaron profundamente a los autores estructuralistas. f) Enfoque mltiple: anlisis intraorganizacional e interorganizacional El anlisis intra-organizacional (sistema cerrado), analiza los fenmenos internos de la organizacin.
El anlisis inter-organizacional (sistema abierto), analiza los fenmenos externos, en funcin de las relaciones de la organizacin con otras organizaciones existentes en el medio ambiente. 143
La relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin, en cuanto a su ambiente externo. El campo de la teora organizacional, se ampli recientemente con investigaciones sobre las relaciones nter-organizacionales en las tendencias actuales de organizaciones en red. 2.8.3. Tipologa de las organizaciones No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre s y presentan enorme variabilidad. No obstante, ciertas caractersticas permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones, que denominaremos tipologa de las organizaciones, permiten realizar un anlisis comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta caracterstica comn o de una variable importante. La tipologa, como cualquier esquema de clasificacin, sacrifica la individualidad para alcanzar un razonable nmero de agrupamientos genricos, que faciliten la comparacin; sin embargo, tiene la ventaja de reducir la variedad y posibilitar anlisis comparativos. La utilizacin de tipologas basadas en caractersticas comunes del objeto de estudio no es nueva en el campo de las organizaciones. As lo demuestra el hecho de clasificar las empresas por tipos, de acuerdo con su tamao (empresas pequeas, medianas y grandes); naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de transformacin y terciarias o de servicios); mercado (empresas de bienes de capital o empresas de bienes de consumo); o posesin (empresas pblicas o empresas privadas). Para facilitar el anlisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores estructuralistas desarrollaron tipologas de las organizaciones, intentando clasificadas de acuerdo con ciertas caractersticas distintivas.
144
1) Tipologa de Amitae Etzioni (1965) El socilogo Amitae Etzioni (1965), centra su inters en una vasta gama de tipos de organizaciones sociales, que se caracterizan por tener varios objetivos, y como consecuencia de ello resulta importante caracterizar los tipos de organizaciones: 1) Las caractersticas de las organizaciones, 2) los medios de control utilizados ingreso y permanencia, 3) tipos de inters de los participantes en la organizacin, y 4) la organizacin y el significado de la obediencia. 1) Caractersticas de las organizaciones: a) Divisin del trabajo, b) centro de poder, y c) sustitucin de personal. a) Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades. Se realiza de acuerdo con una planeacin intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos especficos. b) Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos, Estos centros de poder necesitan reexaminar continuamente el desempeo de la organizacin, y cuando sea necesario, reorganizar su estructura con el fin de aumentar su eficiencia. c) Sustitucin de personal. Cuando el desempeo es poco satisfactorio pueden ser despedidas y sustituidas por otras personas para realizar su tarea. La organizacin tambin puede recombinar su personal mediante transferencia y ascenso. 2) Los medios de control utilizado, ingreso y permanencia: a) Fsico, b) material, y c) normativo. a) El control fsico. Se basa en control de la obediencia por miedo de amenazas o sanciones fsicas, imposicin, fuerza o temor a las consecuencias. La motivacin es negativa y se basa en castigos. 145
Corresponden al poder coercitivo (coaccin, imposicin, fuerza, amenaza, temor). b) El control material. Se basa en el control de las recompensas materiales y en el inters, constituida por bienes y servicios ofrecidos (dinero o salario). La motivacin basada en los beneficios y en los incentivos econmicos (inters, ventaja percibida). c) El control simblico o normativo. Se basa en el control moral y tico (prestigio y estima), cuya utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de recompensas materiales. El poder normativo social (amor y aceptacin). La motivacin es la autoexpresin. 3) Tipos de inters de los participantes en la organizacin: a) Alienante, b) calculador, y c) moral. a) Alienante. El individuo no est psicolgicamente interesado en participar pero, es coaccionado a permanecer en la organizacin. b) Calculador. El individuo se siente interesado, en la medida en que sus esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna ventaja. c) Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo dentro de ella, desempeando de la mejor manera posible. 4) La organizacin y el significado de la obediencia: a) Coercitivas, b) utilitarias, y c) normativas. a) Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en presin o castigos sobre los participantes de nivel inferior. Ejemplo: crceles, instituciones penales y campos de concentracin. b) Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos econmicos, utiliza la remuneracin como base 146
principal de control. Ejemplo: los comercios, las empresas y las corporaciones de trabajo. c) Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre los objetivos y mtodos. Utilizan el control moral como principal fuerza de influencia sobre los participantes. Ejemplo: Iglesias, universidades, hospitales, organizaciones polticas y sociales. 2) Tipologa de Blau y Scout (1962) Blau y Scout (1962), desarrollan una tipologa de beneficiarios entre los miembros de la organizacin y por el otro, el pblico, los clientes y las instituciones externas, son aspectos importantes en las organizaciones, como las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc. Existen cuatro categoras de participantes, que pueden beneficiarse de una organizacin formal: a) Asociacin de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organizacin, como en las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc. b) Organizaciones de intereses comerciales. En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organizacin, como en la mayor parte de las empresas privadas, sean sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada. c) Organizaciones de servicios. En que un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ej.: Hospitales, universidades, escuelas, organizaciones religiosas y sociales. d) Organizaciones del Estado. El beneficiario es el pblico en general, por ejemplo: los militares, correos, instituciones jurdicas y penales, instituciones de seguridad pblica, instituciones de salud bsica, universidades pblicas, etc. 147
Segn Blau y Scout, la fuerza del poder del beneficiario en las organizaciones, condicionan su estructura y sus objetivos.
3) Tipologa de Stanley Udy (1971) Para superar las limitaciones de las tipologas de Etzioni y Blau y Scout, el socilogo Stanley H. Udy (1971), propuso bases multidimensionales para el anlisis comparativo de las organizaciones. Visualiza la organizacin como un sistema de la sociedad, que moviliza fuerzas y recursos hacas la consecucin de objetivos para la colectividad social. La clasificacin de Udy es una evolucin de la clasificacin de Parsons. Udy, establece que las organizaciones pueden clasificarse as: a) Organizaciones orientadas a la produccin econmica, b) organizaciones orientadas a objetivos polticos, c) organizaciones integradoras, d) organizaciones de mantenimiento de valores. a) Organizaciones orientadas a la produccin econmica. Su principal funcin es la econmica, aunque pueden desarrollar otros objetivos necesarios para mantenerse en equilibrio y 148
armona con el sistema ambiental. Aqu, se incluyen las empresas de produccin y distribucin de productos o servicios. b) Organizaciones orientadas a objetivos polticos. Persiguen objetivos de poder, as como generar y conseguir apoyo social. Esta clasificacin incluye organizaciones gubernamentales y partidos polticos. c) Organizaciones integradoras. Se relacionan con la solucin de conflictos y la motivacin de direccin para cumplir ciertas expectativas sociales, esta clasificacin incluye el sistema de las cortes, la profesin de abogado y cierto tipo de hospitales que posibilitan el hallazgo de las necesidades sociales para el cuidado mdico. d) Organizaciones de mantenimiento de valores. Su principal funcin es cultural, educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los principales exponentes de este tipo de organizacin. Cada tipo organizacional, es visto como un sistema socio tcnico subdividido en varios subsistemas. 4) Tipologa de Pugh, Hickson y Hinings (2007) La tipologa tridimensional de Pugh, Hickson y Hinings (2007), basados en las relaciones de la burocracia, sugiere ligar tres aspectos vitales de toda organizacin: 1) Estructura de las actividades, 2) concentracin de la autoridad, y 3) control de lnea. 1) Estructuracin de las actividades. Consta de tres dimensiones: a) Especializacin o divisin del trabajo. Indica el grado de divisin y fraccionamiento del trabajo en la organizacin.
149
b) Estandarizacin o patronizacin. Indica el grado de estandarizacin y homogeneizacin de los cargos y funciones, as como las rutinas y los procedimientos. c) Formalizacin. Indica el grado de codificacin por escrito en manuales (o en otros documentos o registros), de las normas, instrucciones procedimientos y comunicaciones. 2) Concentracin de autoridad. Indica el grado de concentracin de la autoridad en los niveles jerrquicos ms elevados o en las unidades de control, que estn fuera de la organizacin. 3) Control de lnea sobre el flujo de trabajo. Indica el grado de control ejercido por el personal de lnea, frente al control ejercido por medio de procedimientos impersonales. A partir de estas tres dimensiones la taxonoma tridimensional, seala la existencia de siete tipos de organizaciones diferentes: a) Burocracia total. Totalmente estructurada, concentrada e impersonal. b) Burocracia total naciente. concentrada e impersonal. Parcialmente estructurada,
c) Burocracia de flujo de trabajo. Totalmente estructurada, dispersa e impersonal d) Burocracia naciente del flujo de trabajo. Menos estructurada, dispersa e impersonal. e) Burocracia de preflujo de trabajo. No estructurada, dispersa e impersonal.
150
f) Burocracia de personal. No estructurada, concentrada, control a cargo de personal de lnea. g) Organizacin implcitamente estructurada. No estructurada, dispersa, control a cargo del personal de lnea para mantenerse y funciona con eficiencia. Conclusin. La teora estructuralista, fundamenta: El hombre organizacional. Los autores estructuralistas son muy conocidos y su contribucin es muy grande en el campo de la teora organizativa. El intento de conciliacin e integracin de los conceptos clsicos y humansticos, la visin crtica del modelo burocrtico y su desarrollo terico, la ampliacin del enfoque en el estudio de las organizaciones, involucrando el contexto ambiental y las relaciones nterorganizacionales (variables extremas) y el avance hacia el enfoque sistmico, son aspectos que marcaron profundamente la teora organizativa. El estructuralismo representa una clara transicin hacia el enfoque sistmico
151
152
CAPITULO: III TIPOS DE ORGANIZACIONES
3.1.
Tipos de organizaciones
Segn Idalberto Chiavenato (1999), las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los socilogos, administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. De la diversidad de organizaciones, hay tres principales a tomar en cuenta en nuestro caso: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. 3.2. Las organizaciones segn sus fines Segn sus fines y el principal motivo que tienen para realizar sus actividades, estas se dividen en: a) De lucro, b) sin lucro, y c) sociales. a) Organizaciones con fines de lucro. Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico), generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
153
b) Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones (asociaciones), las organizaciones no gubernamentales de intervencin social (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de organizaciones.
c) Las organizaciones sociales. Se denomina organizacin social a las unidades colectivas, que utilizan categoras especficas de recursos, que cumplen una funcin legtima y son gestionadas por un modo de autoridad propio. Estas organizaciones buscan respuestas colectivas y solidarias a los problemas, que se les presentan.
154
Las organizaciones sociales, por su origen y funcin, aparecen, en la mayora de los casos, vinculadas a un territorio de tamao pequeo o mediano (barrio, municipio o provincia) y en muchas ocasiones, tambin a un colectivo poblacional de eferencia. Sus objetivos y metas, responden a necesidades sociales mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas de formacin principales: 1) En primera etapa. La estructuracin o construccin del mismo. 2) La segunda etapa. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr, los fines propuestos. La organizacin social, es un proceso de integracin de personas y grupos, que facilita la satisfaccin de intereses y necesidades comunes. En estas organizaciones, se constituyen en escenarios donde se elaboran y ponen en ejecucin, iniciativas y/o propuestas, y a partir de los cules se establecen relaciones de interlocucin, de conflicto o de negociacin con distintos sectores de la sociedad y con el Estado. En otras palabras, las organizaciones sociales son instancias de representacin de intereses e instrumentos de accin colectiva como son: 155
1) Los usuarios de los servicios o destinatarios de la intervencin (pasados, actuales o potenciales). 2) Las redes familiares y comunitarias cercanas. 3) Las administraciones pblicas. 4) Otras organizaciones sociales. 5) La sociedad en general. Los principios de intervencin social, hacen referencia en materia de poltica social, por ejemplo: 1) La definicin. Sobre la responsabilidad pblica, acerca de los servicios o actuaciones, en relacin con las necesidades sociales a las que dan respuesta a los ciudadanos, por los poderes pblicos y el Estado. 2) La opcin. Acerca de la universalidad de los servicios o de la igualdad de derechos, de todas las personas a la hora de acceder a ellos, sin o con medidas de discriminacin positiva. 3) La conceptualizacin. De la participacin social o de la solidaridad de la ciudadana y su encaje, con los dos anteriores principios (en trminos de primaca, complementariedad o subsidiaridad en relacin con la intervencin pblica), entendindose sta en relacin con la participacin de las personas, familias y comunidades, as como de organizaciones formales.
156
Las organizaciones sociales pueden clasificarse as:
a) Organizaciones territoriales. Son aquellas, que se constituyen tomando en cuenta como referente la aglutinacin, el territorio en el que habitan los individuos. Sus acciones son mltiples y amplias, todas ellas relacionados con la mejora de las condiciones de vida, salud, educacin, vivienda, servicios pblicos, transporte, etc. Entre las organizaciones territoriales se pueden sealar por ejemplo: Las juntas de accin comunal, los comits barriales y de vecinos, las juntas vecinales pro-desarrollo, los comits de autodefensa, de seguridad, etc. b) Organizaciones funcionales. Son aquellas que se conforman con el objeto de resolver necesidades y problemas especficos y promocionar intereses o expresar opiniones, que afectan a distintos sectores de la poblacin, sin necesidad de tomar el territorio como referente comn. Las asociaciones profesionales y las ligas de consumidores, son ejemplos de este tipo de organizaciones. c) Organizaciones gremiales. El fin esencial de este tipo de asociaciones, es mejorar las condiciones econmicas de sus miembros. Las reivindicaciones, estn relacionadas con la defensa de intereses especficamente econmicos. Caben en esta categora los gremios empresariales, las asociaciones y sindicato de trabajadores y empleados, las asociaciones de microempresarios y artesanos. d) Organizaciones sustantivas. Se organizan con el propsito de mejorar condiciones sociales relacionados no solo con la vida material, sino con otras dimensiones de la vida de las comunidades como la cultura, las relaciones de gnero, las 157
identidades socio-culturales, etc., comits culturales, organizacin de mujeres, ecologistas, ticas, grupos de jvenes, etc. 3.3. Organizaciones, segn su formalidad: 1) Formales, e 2) Informales
1) Organizacin formal. Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo especfico. Se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con polticas, y reglamentos de accin claros y conocidos por sus miembros que la conforman.
La organizacin formal es mecanismo o estructura, que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma eficiente con su trabajo, para el logro de los objetivos primordiales. Propsitos: a) Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa o institucin. b) Eliminar duplicidad de trabajo. c) Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. d) Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados. 158
La organizacin formal, es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse, dentro de la empresa o institucin.
Organizacin formal, es tambin un mecanismo cuya existencia, caractersticas, objetivos, estructura, la condicin de sus miembros y normas de funcionamiento; han sido explcitamente establecidos e incluso reglamentados por escrito. Por ejemplo, en la institucin educativa tenemos la escuela: establecer la autoridad y la integracin de actividades.
159
Desde un punto de vista estructural, la distribucin de la autoridad, los circuitos de comunicaciones y los procesos de adopcin de decisiones son dimensiones formales esenciales para una organizacin. Por ejemplo, el anlisis microsociolgico de las tareas atribuidas a los puestos de trabajo, permite identificar los roles existentes en una organizacin y las expectativas entre sus miembros. En todo caso el estudio de una organizacin formal, ha de apoyarse en el examen de su norma constitutiva (el documento fundacional de la empresa o asociacin, o la disposicin que crea la entidad pblica), de sus reglamentos de funcionamiento y de sus organigramas. No todo es formal, sin embargo, en las organizaciones formales junto a los aspectos explcitamente establecidos coexisten otros informales, surgidos espontneamente para completar a los primeros (no puede preverse todo), o que incluso los contradicen y priman sobre ellos. Pero las nociones de formal/informal no constituyen una dicotoma, sino un continuo: el grado de formalizacin es una variable de extrema importancia, que puede entenderse de manera weberiana, como el grado en que las actividades, que se llevan a cabo en una organizacin. Estn claras y firmemente definidas, y expresamente atribuidas como cometidos a los titulares de puestos determinados. Depende del tipo de organizacin de que se trate y de la repetitividad y predictibilidad, que hayan de caracterizar a sus actividades: caben pues, tanto el exceso como la falta de formalizacin.
160
Idalberto Chiavenato (1936-2011) Segn, Idalberto Chiavenato (1995), la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos; en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Las organizaciones formales, pueden a su vez, tener los siguientes tipos de organizacin: a) Lineal, b) funcional, c) lnea-staff, y d) comits. 161
a) Organizacin Lineal. Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa, que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente o jefe, recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones (Fig. Org. Lineal).
b) Organizacin Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff (Fig. Organizacin funcional).
162
c) Organizacin Lnea-Staff. El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscan incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lneastaff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas ambas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin lnea-staff, coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora), manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados (Fig. Organizacin lnea-staff).
163
c) Organizacin por Comits. Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits, es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. Por ejemplo, el grfico muestra la organizacin por comits.
164
2) Organizacin Informal. Se refiere a las relaciones sociales, que surgen y se desarrollan espontneamente entre los individuos libres, y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras especficas. Se entiende tambin por organizacin informal, al conjunto de relaciones espontneas, que surgen entre los miembros de la organizacin formal. Debido a su carcter espontneo, es extraordinariamente compleja. Sin ella la organizacin formal no seria viable, como acabamos de ver, al analizar las dificultades que encierran, tanto la definicin de objetivos, como la formulacin de las normas y de los procedimientos. La organizacin informal, es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: 1) Organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. 2) Organizacin constituida, en grupos mayores de opinin o de presin, sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. 3) Grupos informales, fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. 4) Grupos pequeos, de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. 5) Individuos aislados, que raramente participan en actividades sociales. En este tipo de organizaciones informales, la comunicacin fluye en medios no oficiales, pero que, influyen en la comunicacin; la toma de decisiones y el control, que son parte de la forma habitual de hacer 165
las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, sostienen que prcticamente todas las organizaciones, tienen cierto nivel de informalizacin e incluso las ms formales con un cierto grado.
Los principales componentes de la organizacin informal, son los siguientes: a) Los grupos informales. Son en realidad omnipresentes en todas las organizaciones. Los grupos informales pueden ser de inters mutuo o de amistad. Cuando las relaciones entre la direccin y los empleados son tensas, los grupos espontneos son una amenaza: La unin hace la fuerza. Sin embargo, al juzgar as a los grupos espontneos se olvidan que, el trabajo en equipo se sustenta en las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin. Los grupos informales cumplen una variedad de funciones generalmente positivas. b) La coordinacin meramente impuesta tiene muy poca solidez. Por esta razn, es imprescindible que se desarrollen relaciones 166
espontneas de colaboracin entre quienes han de coordinarse. Ahora bien, la colaboracin es una realidad esencialmente espontnea, aunque sujeta a unas ciertas condiciones en su gnesis y en su dinmica. Sus ingredientes son la confianza, sin la cul ninguna relacin es posible; es decir, la comunicacin sincera, la reciprocidad y el sentido de responsabilidad. Dada su importancia, no podemos adoptar una postura pasiva ante ella y meramente esperar a ver si surge; sino, ms bien, ayudar a construirla. A este respecto, la conducta del superior inmediato es decisiva. Su actuacin puede facilitarla o bloquearla. Por esta razn, es funcin de cada mando o jefe, actuar de enlace entre las personas y/o las unidades, que tiene bajo su dependencia. c) La comunicacin en la lnea de mando. Funciona tanto mejor cuanto mayor es la confianza, que se da entre sus componentes, y la confianza es un valor espontneo. Por esta razn, la comunicacin no puede improvisarse, sino que es fruto del trato justo entre el superior y el subordinado, y de la reciprocidad de aqul a los problemas de ste. Una de las manifestaciones de la organizacin informal son las redes de comunicacin informales, que siguen canales diferentes a la lnea de jerarqua oficial y son eficientes. Por eso, es de todos, conocida su efectividad. d) La autoridad y el liderazgo. No todos los jefes tienen la misma influencia. Unos tienen ms que otros. El mejor modo de comprender este fenmeno, es analizar la autoridad de que dispone un jefe recin designado para un puesto. Al principio dispone solamente lo que se denomina autoridad legtima (recordemos que este es uno de los componentes de la organizacin formal). La autoridad legtima es la expectativa de que 167
las comunicaciones: Ordenes, que emita, dentro de un cierto mbito, obtendrn el asentimiento de sus subordinados. Sin embargo, si el jefe manifiesta unas cualidades sobresalientes de competencia profesional y de integridad, tender a despertar en sus subordinados una confianza personal en l, que ampliar el mbito dentro del cul sus rdenes sern obedecidas. Esto es el liderazgo.
El liderazgo, es una realidad notablemente elusiva (que elude o evita, especialmente si emplea astucias o artimaas). Se puede distinguir dos tipos de liderazgo en las organizaciones modernas: 1) El liderazgo transaccional, es un buen administrador, no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas; 2) el liderazgo transformador, no acepta el estado de cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por el cambio, con ideales y motivaciones y los valores de sus seguidores. 3.4. Organizaciones, segn su grado de centralizacin: a) Centralizadas, y b) descentralizadas
Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: a) Organizaciones centralizadas. En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias 168
gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de economa. b) Organizaciones descentralizadas. En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones, que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, cabe sealar, muchos perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo y por tanto, creen en la informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, esto no es lo mismo. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal, que est descentralizada o altamente centralizada.
3.5.
Organizaciones mixtas
En las organizaciones mixtas, es necesario sealar, que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos: organizaciones formales e informales centralizadas y descentralizadas, de lucro y sin lucro. a) Las organizaciones formales y centralizadas con fines de lucro. Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo: es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele 169
concentrarse en el dueo o propietario, quin tiene la ltima palabra. b) Las organizaciones formales y descentralizadas con fines de lucro. Como las grandes corporaciones transnacionales, tienen entre sus principales objetivos: el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones. Para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas, donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello. c) Las organizaciones informales y centralizadas con fines de lucro. Como las microempresas, que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares. Trabajan realizando alguna labor, las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como documentos y/o papeles, que dan fe de su existencia ante el Estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas, porque; la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. d) Las organizaciones formales y centralizadas sin fines de lucro. Como el ejrcito, la polica, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. e) Las organizaciones formales y descentralizadas, sin fines de lucro. Como las ONGs internacionales delegan, gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales, para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.
170
f) Las organizaciones centralizadas e informales sin fines de lucro. Son por lo general, grupos de personas, que por iniciativa de una persona considerada lder de opinin a la cual siguen por su carisma y prestigio, se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc. g) Las organizaciones informales y descentralizadas, sin fines de lucro. Como en algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad. Se convierte en un modelo a seguir y es exportado a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.
171
172
CAPITULO: IV ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
4.1.
Elementos de las organizaciones
En la actualidad, en el seno de las sociedades complejas, las organizaciones forman parte de la vida de todos los individuos, grupos y comunidades. Pero con independencia de su naturaleza econmica, religiosa, educativa y/o cultural, cules son los elementos comunes a todas ellas?, consideramos que estos son los elementos comunes a la organizacin: a) b) c) d) e) 4.2. Una divisin del trabajo. Unos procesos de coordinacin. Unos fines formalizados. Unas reglas de actuacin y unos procedimientos de control. Una estabilidad en el tiempo. Estructura de las organizaciones
La estructura organizacional, es un armazn, un esqueleto, es el conjunto formal de dos o ms elementos. Es una forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. Se construye divisiones y se organiza para mantener una disposicin de interdependencia, esta constituida principalmente por: 1) Divisin del trabajo. 2) Departamentalizacin. 3) Jerarqua de la organizacin. 173
4) Coordinacin. Ahora bien, desde el punto de vista, de la estructura de las organizaciones, definimos en base a las relaciones de interaccin establecidas a nivel jerrquico y a nivel funcional. 1) A nivel jerrquico, estn las relaciones de dependencia en base a la jerarqua de los miembros y estamentos de la organizacin, encontramos el organigrama de las empresas, y 2) a nivel funcional, estn las relaciones de comunicacin existentes entre los diferentes miembros, y nos encontramos con los elementos de funcionamiento ms caractersticos de la organizacin: la poltica de comunicacin, los modelos de gestin y direccin de recursos humanos, la poltica de calidad, el manual de procedimientos, la relacin de puestos de trabajo, etc. Desde este punto de vista, podemos distinguir cinco rganos comunes a toda organizacin, los cules deben estar en ntima relacin y coordinacin con la estrategia de la organizacin, as como con el entorno en el que sta se ubica: a) b) c) d) e) Centro operacional. Lnea jerrquica. Cumbre estratgica. Apoyo logstico, y Tecno-estructura.
174
En este sentido, las principales tipologas de estructuras organizacionales existentes serian los siguientes: a) Estructura funcional. La organizacin se subdivide en base a las grandes funciones (produccin, ventas, administracin, comercio exterior, etc.) y, por tanto, la especializacin se realiza en base a criterios ocupacionales y de cualificacin profesional. Es propia de pequeas empresas, puede generar rivalidad entre departamentos y obstaculizar la visin global de la organizacin por parte de sus miembros. b) Estructura divisional. Conforme la organizacin va creciendo, se va haciendo cada vez ms compleja y requiere una reestructuracin ms competitiva para garantizar un ptimo funcionamiento. A mayor tamao, mayor es la necesidad de dividir la organizacin en territorios, lnea de productos, clientes, etc. c) Estructura matricial. Este tipo de organizacin unifica los criterios de las dos anteriores, funcional y divisional, ya que compatibiliza una organizacin por criterio de cualificacin, as como por criterios de territorio y/o producto. No es una estructura muy comn por su alto grado de complejizacin, as como por problemas jerrquicos que genera al difuminarse las relaciones de mando. 4.3. Tcnicas de organizacin: organigramas
Los organigramas. Son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin, que refleja en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas, son de suma 175
importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc. Los que participan en su diseo y elaboracin organizacional deben conocer, cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos. En el presente texto se plantea una clasificacin basada en dos autores: Ivancivich y Melinkoff, con la finalidad de que el estudiante pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales. Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro, que encierra el nombre de ese puesto y en ocasiones de quien lo ocupa, representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Por ejemplo, tenemos la siguiente grfica de organigrama, que tiene lnea de mando, la correlacin y divisiones de especializacin de las actividades.
176
Caractersticas de los organigramas, son los siguientes: a) Por su representacin grfica, en forma de esquema permite realizar una visin rpida de la estructura formal. b) Permite las relaciones entre puestos de trabajo. c) Los organigramas, deben contener nombres de funciones y no de personas. d) Los organigramas, no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin. La utilidad de los organigramas. Estos son utilsimos instrumentos de organizacin, revelan: a) La divisin de funciones. b) Los niveles jerrquicos. c) Las lneas de autoridad. d) Los canales formales de comunicacin. e) La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos colores, por distintos gruesos de la lnea de comunicacin o, en forma ms usual, 177
marcando la autoridad lineal con lnea llena y la staff con lnea punteada. a) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. b) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Requisitos de la carta de organizacin: a) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros. Se recomienda, que no contengan un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre s por espacios apropiados. b) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo; lo ms frecuente es hacerlos arrancar del director o gerente general y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Sin embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la asamblea de accionistas y el consejo de administracin. c) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar con letra mayor dentro del mismo cuadro, el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupa. d) Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo antes sealado. Existen algunas recomendaciones para la elaboracin de un organigrama: a) Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas. 178
b) Los rganos o los cargos del mismo nivel jerrquico, debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel. c) Los rganos auxiliares o de asesora debern permanecer yuxtapuestos al rgano principal respectivo. 4.4. Tipos de organigrama La tipologa de clasificacin de organigramas es la siguiente: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica. 4.4.1. Por su naturaleza Este grupo, se divide en tres tipos de organigramas: a) Microadministrativos. Corresponden a una sola organizacin y pueden referirse a ella en forma global o mencionar, alguna de las reas que la conforman. b) Macroadministrativos. Involucran a ms de una organizacin. c) Mesoadministrativos. Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar, que el trmino mesoadministrativo, corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado. 4.4.2. Por su finalidad Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: a) Informativo. Se denominan de este modo a los organigramas, que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir; como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes fundamentales del modelo y sus relaciones de lneas y unidades 179
asesoras, y ser graficados a nivel general, cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. b) Analtico. Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin, que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma; tales como: son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. c) Formal. Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una sociedad annima (S.A.), se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el directorio de la sociedad annima. d) Informal. Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin. 4.4.3. Por su mbito Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: a) Generales. Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina (ver la figura siguiente).
180
b) Especficos. Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin. Ejemplo:
4.4.4. Por su contenido Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a) Integrales. Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes (ver la figura siguiente). 181
b) Funcionales. Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.
182
d) De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas (ver el grfico siguiente).
183
4.4.5. Por su presentacin o disposicin grfica Este grupo se divide en cinco tipos de organigramas: a) b) c) d) e) f) g) Verticales. Horizontales. Escalares. Mixtos. Circulares. Barras. Bloque.
a) Organigrama vertical. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior y desagregan 184
los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo. El organigrama vertical, se caracterizada por una lnea de mando angosta y muchos niveles jerrquicos. Existen muchos niveles entre los administradores de mayor jerarqua y los de ms bajo nivel. En este Organigrama, cada puesto est subordinado a otro, se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel, se sacan lneas a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fcilmente comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquas del personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama. Al mirar las desventajas, se produce el llamado; efecto de triangulacin porque, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy alargados. Organigrama vertical
185
a) Tramo de control. Es el nmero de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor. b) Autoridad. Es el derecho legtimo a tomar decisiones y a decir; a la gente, qu hacer. c) La autoridad. Reside en los puestos, ms que en las personas.
b) Organigrama horizontal. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente. Se representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Tienen como ventajas: 1) Que, siguen la forma normal en que se acostumbra leer: de izquierda a derecha. 2) Que, desminuyen en forma considerable, el efecto de la triangulacin. 3) Que, indican mejor la longitud de los niveles, por donde; pasa la autoridad normal.
186
Organigrama horizontal
c) Organigrama escalar a) Consiste en sealar, con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas, que sealan dichos mrgenes. b) Estos organigramas, son poco usados y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva en su implementacin.
187
Organigrama escalar
d) Organigramas mixtos Este tipo de organigrama utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
En este tipo de organigramas, se puede mezclar tres tipos de organigramas (vertical, horizontal, circular) en uno solo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos, que tienen bajo su administracin, y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando. Es necesario tomar en cuenta, que la mayora de los documentos con los cuales se labora, son de tipo 188
tamao carta por lo, que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos, que utiliza la organizacin. Organigrama mixto
e) Organigrama circular Consta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos. La autoridad mxima se localiza en el centro del organigrama, y el nivel jerrquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. Est formada por un cuadro central, corresponde a la autoridad mxima en la empresa a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. Ventajas: a) Sealan muy bien, la importancia de los niveles jerrquicos. 189
b) Eliminan la idea de status ms alto o bajo. c) Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con lneas continuas o punteadas, que representan los canales de comunicacin, autoridad y responsabilidad existentes entre los rganos o cargos. Organigrama circular
190
f) Organigrama de barras Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, segn el nivel jerrquico. Cada rgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma lnea a la izquierda o a la derecha, y se prolongan hacia la derecha o hacia la izquierda. Cuanto mas levado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la barra. La subordinacin de un rgano a otro, esta determinada por la continuidad espacial. Organigrama de barras
191
Cada rgano, se subordina al rgano de nivel jerrquico inmediato mas elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del organigrama clsico, pues dificulta la representacin de diversos tipos de autoridad (funcional, comits, etc.), as como de rganos subordinados pertenecientes a niveles jerrquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboracin. g) Organigrama de bloque Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.
192
Organigrama de bloque
Conclusin. El organigrama es la grfica, que muestra la relacin de los departamentos de una empresa o institucin, a travs de las lneas de autoridad. Es el esquema de la organizacin, mediante el cual se simboliza con rectngulos que indican las diferentes reas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructura organizativa, que permite su fcil visualizacin as como la interpretacin de la posicin resultante en dicha divisin, de acuerdo con el propio cdigo de la organizacin. Nos proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo y la visualizacin rpida de los siguientes aspectos: a) Las posiciones dentro de la organizacin. b) Cmo se agrupan las unidades. c) Cmo fluye entre ellas la autoridad. Tambin nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como organizacin informal, aunque la eleccin del tipo de organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentacin, 193
que se pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisin, el organigrama clsico es decididamente el ms adecuado para nuestro medio.
194
CAPITULO: V PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN 5.1. La divisin del trabajo
Definicin. Forma de produccin en la cual las diversas fases de un proceso productivo se separan en tareas especficas, lo que permite el desarrollo de la especializacin del trabajo y con ello el aumento de la produccin y la productividad. La divisin del trabajo, es producto inevitable de la complejidad social. Siempre que se habla de la divisin del trabajo, se hace mirando a su producto de cada sociedad concreta: la cualificacin(es). La fuente de la vida social, segn Durkheim, es la similitud de las consciencias y la divisin del trabajo. El origen de la divisin del trabajo, se sustenta en la seleccin natural de las sociedades, que han desarrollado la divisin del trabajo, que va desde la solidaridad mecnica (similitud) a la solidaridad orgnica (consenso). Solidaridad mecnica. Es una solidaridad por similitud. Cuando esta forma de solidaridad domina a una sociedad, los individuos difieren poco entre s. En las sociedades primitivas la solidaridad mecnica, surge de la conciencia colectiva comn o semejanza, por la identificacin como grupo social y por que, comparten las condiciones de igualdad en la idea de comunidad. La sociedad es coherente, porque; los individuos no estn todava diferenciados. Ello provocaba consenso por similitud entre todas las personas, lo que les llevaba establecer formas de solidaridad mecnica. La cohesin social, es producto de las semejanzas entre los individuos, que participan en las mismas creencias y sentimientos. En cuanto a 195
la divisin del trabajo, no hay especializacin, pero s ascenso. Durkheim, da dos ejemplos de sociedades primitivas en un contexto moderno: la iglesia y el ejrcito, fuertemente verticalista ambas. Mientras que la solidaridad orgnica. Es contraria a la anterior, la divisin del trabajo social produce un nuevo tipo de solidaridad: la orgnica. En la solidaridad orgnica las personas son libres, lo que les une, es el intercambio sin obstculos. Los individuos ya no son semejantes, difieren unos de otros y se regulan slo por contratos. La solidaridad orgnica, es propia de las sociedades modernas, donde existe un proceso largo de divisin del trabajo, en las que se manifiesta mayor libertad y las reglas jurdicas, definen la naturaleza de las relaciones de consenso por diferenciacin.
Solidaridad mecnica frente a solidaridad orgnica Rasgo Carcter de las actividades. Principal lazo social. Posicin individuo. del solidaridad mecnica Similar, consenso moral, y religioso uniforme Solidaridad orgnica Altamente diferenciadas. Complementariedad y dependencias mutuas. Individualismo, centralidad de los individuos autnomos. Divisin del trabajo, dependencia mutua de grupos, intercambio Ley restitutiva, salvaguarda de los contratos (ley civil).
Colectivismo, centralidad del grupo, comunidad. Aislada, autrquica, grupos autosuficientes Leyes represivas para el castigo de las ofensas (ley criminal).
Estructura econmica.
Control social.
196
En las sociedades modernas, la conciencia colectiva es ms dbil y la solidaridad, que existe en ellas es orgnica, puesto que surge de las diferencias producidas por la divisin social del trabajo. Mientras que en las sociedades tradicionales la solidaridad es mecnica, se da ms particularmente por necesidad. En las sociedades modernas las pasiones, son reemplazadas por los intereses, el trabajo tiene una funcin de utilidad.
De esta forma, el sentimiento de solidaridad mecnica, es reemplazado por una solidaridad orgnica, ya que cada persona, forma parte especializada de una actividad en la sociedad. Esta nueva forma de solidaridad, es la nuestra, moderna y se caracteriza, por la diferenciacin y la interdependencia funcional de las partes. La sociedad, es en este caso, es un sistema de funciones especializadas unidas entre s por relaciones de complementariedad.
197
Por lo tanto, se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras. Merced a esta divisin, por ejemplo, cada trabajador se ocupa siempre de la misma clase de operaciones y entre todos los trabajadores de una fbrica, se alcanza un resultado comn por la reunin de sus esfuerzos. En la prctica, la divisin del trabajo en las diversas actividades, es muy importante. Pudindose tambin aadir, que la divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin del mundo. Cuanto ms adelantado es un pueblo, ms divide el trabajo y ms separa las ocupaciones. Porque; con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la produccin. La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto, que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente, as el sastre; por ejemplo, necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas y de muchos hombres. La divisin del trabajo, por lo tanto, consiste en descomponer un proceso complejo, en una serie de pequeas tareas.
198
Comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la revolucin industrial, lo cual provoc un cambio radical en la produccin. Lo importante era, que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades. Los objetivos, fueron que solo podra lograrse mediante la automatizacin relativa de la actividad humana. El principio de la divisin del trabajo, que comenz a aplicarse en los obreros por la administracin cientfica (Taylor), se ampli a la organizacin, cuando apareci la teora clsica (Fayol), luego el modelo racional (Weber) y otros. La divisin del trabajo: ventajas y los inconvenientes a) Las ventajas son: 1) El obrero adquiere mayor habilidad, en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia. 2) El obrero no pierde tiempo, en pasar de una operacin a otra cambiando de sitio, postura o herramienta. 3) La fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
199
b) Los inconvenientes son: 1) Entorpece. El espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es muchas veces mecnica. 2) Hace aprender. Al trabajador una sola parte del oficio y no puede, por lo tanto, desempear por completo ese oficio. 3) Hace al obrero. Dependiente del fabricante, como no sabe hacer ms que una parte del producto, no es fcil, que encuentre donde trabajar cuando sea despedido. 4) Los trabajos. Llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante. 5) Aumenta demasiado. La produccin y puede con ello dar lugar a que, se presenten las crisis industriales. La divisin del trabajo tiene lmites naturales, que estn basados en las necesidades del consumo, la importancia del capital y la facilidad de los transportes, pudindose concluir: Primero. Que a mayor consumo, ms capital y mayor transporte, hay mayor separacin de operaciones, o sea ms divisibilidad. Segundo. Que a menor consumo, menos capital y mal acarreo, y transporte, hay menor separacin de ocupaciones o sea menos divisibilidad. De aqu, que en una capital populosa (Lima, Arequipa, Juliaca), rica y frecuentada, hay mayor consumo, porque; existen almacenes en los que se vende de todo como automviles, ferretera, paos, relojes, sedas, vinos, alfombras, muebles, etc. En comparacin con una aldea pequea pobre y aislada, hay menor consumo, donde existe menos capital y ocupaciones, solo en tiendas se venden; abarrotes y otros artculos limitados. 200
5.2.
La departamentalizacin
El trmino departamento, hace referencia a un rea, divisin o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano u oficina, teniendo en cuenta el tamao y complejidad de las organizaciones, y de las operaciones que esta desempee. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama, para describir la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales, que llamamos departamentos. Por lo tanto, la departamentalizacin, es el resultado de las decisiones que toman los gerente (generalmente una persona toma decisiones), en cuanto a que actividades laborales. Una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Las actividades del proceso de toma de decisiones son las siguientes: 1) De inteligencia. Busca en el entorno condiciones, que requiera una decisin. 2) De diseo. Incluye idear, desarrollar y analizar posibles cursos de accin. 3) De seleccin. Consiste en elegir un curso de accin entre los existentes. 4) De revisin. Consiste en evaluar las opciones, que se seleccionaron.
201
Tipos de departamentalizacin: a) Departamentalizacin por funciones. b) Departamentalizacin territorial. c) Departamentalizacin por productos / servicios. d) Departamentalizacin por clientes. e) Departamentalizacin por procesos. f) Departamentalizacin matricial / proyectos. Ventajas: a) Permite, agrupar a los especialistas bajo jefatura nica. b) Garantiza, la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas. c) Hace nfasis, en las funciones principales de la empresa. d) Orienta a las personas, hacia una actividad especfica, segn la capacitacin por ella recibida. Desventajas: a) Disminuye, el inters por los objetivos generales de la compaa. 202
b) No es adecuada, cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles. c) Se reduce, la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa. d) La responsabilidad, de las utilidades recae sobre la autoridad. 5.3. Especializacin
Es la forma de organizacin de la actividad econmica de modo que cada factor de produccin, se dedica ntegramente a desarrollar una parte determinada del proceso productivo. Todos los tipos de especializacin, ilustran el funcionamiento de la ventaja comparativa. El grado de especializacin depende de la extensin del mercado.
La especializacin, permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica, fue una manera de disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor para separar la planeacin de la ejecucin del trabajo, as como la separacin de la ejecucin y el control, son corolarios del principio de especializacin. Los autores clsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse, por la especializacin de los rganos, que conforman la estructura organizacional. 203
5.4.
La jerarqua
Tambin, denominado principio escalar. La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere, el desdoblamiento de la funcin demando, cuya misin, es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo.
Los autores clsicos conceptan que la autoridad, es el poder formal de una persona o una institucin. Fayol, deca que la autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia.
204
Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos, para conseguir los objetivos previstos por la organizacin. 5.5. La autoridad
Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer (Legal + personal), tiene tres formas de representacin: a) Autoridad formal, en virtud del cargo. b) Autoridad staff, asesoramiento. c) Autoridad funcional, rdenes vinculantes a departamentos ajenos. La autoridad se distingue por tres caractersticas: a) La autoridad de los administradores. Se deriva de los cargos que ocupan. b) Los subordinados aceptan. La autoridad de los superiores, porque; creen que tienen derecho legtimo. c) La autoridad. Va de la cpula a la base de la organizacin. 205
El grado de autoridad, es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Autoridad y responsabilidad, son dos trminos ms incomprendidos de la literatura administrativa en la organizacin. Segn los autores clsicos y neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior/subordinado y del hecho de exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras personas. Se dice, que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque; lo que se delega es la autoridad y no solo la responsabilidad. 5.6. La delegacin de autoridad
Se da una delegacin de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confa a otro (el delegado), el encargo de realizar una prestacin, que entra dentro de la responsabilidad del primero.
206
La delegacin, es en derecho administrativo, la traslacin por un ente u rgano superior a otro de nivel inferior del ejercicio de una competencia, reteniendo el delegante la titularidad de la misma. La delegacin supone, que la autoridad delegante est facultada por la ley o el reglamento para realizar la delegacin. El acto de delegacin, con todo, se verifica en virtud de un acto administrativo de carcter especfico. Por esta misma razn, la delegacin es esencialmente revocable por la autoridad delegante. Delegacin y responsabilidad compartida. El delegante sigue siendo responsable de la realizacin de la labor, que ha delegado. Debe destacarse, que la responsabilidad por las decisiones administrativas, que se adopten o por las actuaciones, que se ejecuten recaer en el delegado. El delegante conserva su deber de control jerrquico sobre el delegado, quien ser en consecuencia responsable por las faltas a l. En cambio, en la denominada delegacin de firma, la responsabilidad permanece en la autoridad delegante. Condiciones para una delegacin: a) Definir los objetivos, de la delegacin. b) Delegacin a personas, con capacidad, formacin y voluntad de llevar a cabo la labor delegada. c) Atribuir al delegado, autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada. d) Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada. e) Juzgar los resultados, del delegado, sobre la base de los objetivos fijados al principio.
207
5.7.
Las principales barreras a la delegacin
a) Barreras del superior: 1) Temor a manifestar la propia incompetencia. 2) Falta de confianza en los colaboradores. 3) Incapacidad de admitir distintas formas de realizar el trabajo. 4) Temor a perder prestigio en la empresa. b) Barreras del subordinado: 1) 2) 3) 4) 5.8. Falta de confianza en s mismo. Nulo deseo de asumir ms responsabilidades. Temor a sufrir crticas del superior y de los compaeros. Falta de incentivos para realizar la tarea. Las tcnicas de delegacin de autoridad
Son las siguientes: a) Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona y le exige mayor iniciativa, esto permite al gerente controlar mejor los resultados. b) Delegar en la persona adecuada. Todas las personas, no tienen las mismas capacidades y motivaciones. c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad, para llevarla a cabo de lo mejor. d) Proporcionar informacin adecuada. Debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. 208
e) Mantener retroalimentacin. Abrir lneas directas de comunicacin con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control. f) Evaluar y recompensar el desempeo. El gerente no debe evaluar los mtodos empleados, sino los resultados. 5.9. La descentralizacin
La descentralizacin, puede entenderse, que las decisiones se dividen y pasan a ncleos ms especficos. Tambin, como proceso desde lo centralizado a cada parte de la organizacin, o como forma de funcionamiento de una organizacin. Supone, transferir el poder como tal. El conocimiento y los recursos de un gobierno central, hacia autoridades, que no estn jerrquicamente subordinadas. La relacin entre entidades descentralizadas, son siempre horizontales no jerrquicas. Una organizacin, tiene que tomar decisiones estratgicas y operacionales. La centralizacin y la descentralizacin, son dos maneras opuestas de transferir poder en la toma decisiones y de cambiar la estructura organizacional de las empresas de forma concordada.
209
El grado de descentralizacin aumenta cuando: a) Cuantas ms decisiones, sean tomadas por los niveles bajos de la organizacin. b) Cuanto ms importantes, sean las decisiones tomadas por esos niveles. c) Cuanto mayor sea, el nmero de funciones afectadas por las decisiones, que se tomen en los niveles inferiores. d) Cuanto menor sea, el control sobre esas decisiones. 5.10. Funcin administrativa de las organizaciones
Los esfuerzos organizados, bajo la direccin de las cuatro funciones administrativas: planificacin, organizacin, direccin y control, han existido desde hace miles de aos. Se puede citar como ejemplo: las pirmides de Egipto y la gran muralla de China; en las que se demuestra, que en ese entonces ya se hacan proyectos de gran magnitud en los que participaban millares de personas trabajando.
Muchos acadmicos y gerentes plantean que, el anlisis de la administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del 210
conocimiento organizacional. Se han usado las cinco funciones administrativas, que son los siguientes: a) Planear. Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. b) Organizar. Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. c) Dirigir. Guiar y orientar al personal. d) Coordinar. Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. e) Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
5.10.1.
La planeacin
Se constituye en la primera funcin administrativa, sirve de base a los dems. Esta determina de modo anticipado, los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el mejor curso de accin para alcanzarlo. A travs del desarrollo debemos determinar la jerarqua de objetivos a alcanzar, tomando en cuenta los objetivos de la empresa en conjunto y los objetos de cada departamento. 211
La planificacin o planeamiento, en el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar, junto con las acciones requeridas para concluir exitosamente. Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin, se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, mbitos, niveles y actitudes. Ackoff, sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeacin: 1) Reactiva, o planeacin a travs del espejo retrovisor. 2) Inactiva, o que va con la corriente. 3) Preactiva, o que se prepara para el futuro. 4) Proactiva, o que disea el futuro y hace, que ste suceda, nuestro enfoque preferido.
212
El primero. La planeacin reactiva, ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos tras ellas. El segundo. Enfoque de la planeacin inactiva, consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a duras penas. El tercero. La mayor parte de las empresas utilizan el tercer modelo, la planeacin preactiva. El cuarto. Es el tipo ms desafiante y exigente de planeacin, es la proactiva o interactiva, en donde la organizacin considera, que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. Por ejemplo, el negocio de paales desechables, como producto nuevo, afect de manera significativa el futuro de la crianza de nios y mejor negocio en todo el mundo. As como, el Internet, creemos que la mejor forma de predecir el futuro, es inventarlo y dar forma a nuestro destino. 5.10.2. Organizar
Se entiende por organizar el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de un organismo, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera.
213
Organizar es tambin, establecer, disponer, ordenar. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen seis elementos, que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa o institucin: a) Burocracia. b) Especializacin del trabajo. c) Departamentalizacin. d) Cadena de mando. e) Centralizacin y descentralizacin. f) Formalizacin.
En la organizacin de la empresa, es fundamental tener en cuenta lo siguiente para conseguir las metas: a) Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a la empresa, es tener bien definidas la misin, visin y objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente; al resto de sus miembros. Deben ser sencillas, entendibles y fciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podr definir qu funciones o tareas son claves, para lograr los objetivos propuestos. 214
b) Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en examinar a sus trabajadores: ver cuntos y quines son, si est empezando, ver cuantos necesita y cuales son sus capacidades y talentos. Tambin, deber tener claras las herramientas, con las que cuenta la empresa para lograr sus resultados, para as minimizar los costos. c) Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la empresa. Defina cules son las prioritarias y cules dependen de otras, as como cuntas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de Polleras el Oscar S.A. (ventas), deber apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepcin de llamados, despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante, es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver, cmo ha estructurado su negocio y tener una idea al respecto. d) Divida estas actividades en unidades. Especifique en que consisten, cunto tiempo se necesita para ejecutarlas y cules son los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de la empresa. e) Asigne cada actividad a la persona idnea. Elija a la persona que podra ejecutar de mejor forma cada tares, segn sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona correcta, es fundamental para lograr los resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. Asegrese de que sus empleados, han comprendido perfectamente lo que se les pide y estn de acuerdo. f) Elija al lder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de todo. Si la empresa es pequea y tiene pocos empleados, 215
podrn ser dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el nmero de trabajadores, tendr que pensarse en mandos intermedios. g) Mantenga al da la organizacin de la empresa. Est atento a los cambios. Con el tiempo, la actual organizacin de la empresa puede ser inadecuada por las condiciones internas o cambios externos. Renueve su empresa segn sus necesidades. Por ejemplo, es importante considerar ciertas pautas en la organizacin y gestin eficaz, los pasos, que a continuacin se muestra en el grfico.
5.10.3
. La direccin
Es la tercera funcin administrativa, su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades, dar accin y dinamizar la empresa, va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa.
216
La funcin de direccin, se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organizacin. Para que, la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados, estas relaciones debern ser dinmicas y comunicadas con liderazgo.
Dirigir una empresa, es bsicamente llevarla del es al debe ser. Eso hoy da significa muchas cosas, tener la misin clara y compartida; determinar el plan de accin para lograrlo; idear la mejor organizacin; las polticas; la estructura; determinar qu personas son las ms adecuadas; delegar en ellas; realizar el entramado de objetivos que bajan en cascada; en una frase simple: es hacer frente a la complejidad. Cobertura de la proyeccin de la direccin Los directores dirigen a los gerentes, estos a los supervisores y estos dirigen a los planeados u obreros. La direccin puede darse en tres niveles diferentes: a) Direccin global. Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea.
217
b) Direccin departamental. Abarca cada departamento de la empresa, corresponde al nivel tctico de la empresa. c) Direccin operacional. Orienta a cada grupo de personas (supervisin) corresponde al nivel operacional de la empresa.
5.10.3.
Coordinar
Etimologa. El substantivo coordinacin y el infinitivo coordinar se derivan de los trminos latinos cum (con, conjuntamente) y ordinare (regular, poner en una lnea, ordenar), y tienen el significado de una actividad reguladora, o de ordenacin sobre varios elementos. Indica que se busca, que distintas actividades sigan un mismo ordenamiento y se orienten a los mismos objetivos, o se eviten conflictos entre ellas. En su sentido ms general, la coordinacin consiste en la accin de concertar medios, esfuerzos, etc., para una accin comn. Las definiciones usuales de coordinacin carecen de precisin conceptual. Se emplean muchos sinnimos para el trmino coordinar, como: ordenar, armonizar, ajustar, orquestar, integrar, equilibrar etc. Pero no debe considerarse sinnimo el concepto de cooperacin, que se emplea para designar actitudes internas que pueden favorecer la coordinacin. 218
En la organizacin empresarial, la coordinacin consiste en la integracin y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un conjunto de tareas compartidas. En sociologa, la coordinacin es una de las consecuencias de la cooperacin, entre grupos sociales o personas.
En la semntica de la praxis empresarial, el concepto se vincula al de la optimizacin de la asignacin de recursos (capital, servicios, medios disponibles, capacidades humanas, etc.) y se considera que la coordinacin de tareas o de reas parciales del sistema productivo, es un medio ms para la consecucin de los objetivos de empresa. Los instrumentos de la coordinacin. Se distinguen dos tipos bsicos de medidas de coordinacin: a) Medidas para reducir, las necesidades de coordinacin.
219
b) Medidas para coordinar, pueden ser apoyadas en la jerarqua o de otro orden. De hecho, la idea del coordinar se ha empleado normalmente al considerar (observar), distintos mbitos de problemas internos a un colectivo organizado, empresa, administracin etc., como son, por ejemplo: 1) Orientar a un mismo objetivo, distintos trabajos. 2) Conseguir, que se coopere en las tareas a desempear. 3) Poner en orden, distribuir actividades en distintas tareas a desempear por distintas personas o unidades organizativas. 4) Armonizar, decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias. 5) Regular, reglamentar actividades. 6) Integrar tareas. 7) Controlar. Hoy, se aade la actividad de armonizar, tambin tareas desarrolladas en distintas empresas o centros, entre las que existen las nuevas formas de relacin inter-empresarial: contratos con proveedores o en distribucin, sobre todo; en el marco de los problemas de una supply-chain, franquicias, alianzas estratgicas, redes o networks de tipo occidental, keiretsus japoneses, y similares formas de cooperacin.
220
5.10.4.
Control
Control, es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para asegurar, que los objetivos de la empresa sean alcanzados. Los controles pueden ser: a) Horizontales, con visitas inopinadas; b) verticales, controlado desde el nivel ms alto de la organizacin por los sistemas de informacin de productividad y/o tareas y c) mixtos, una combinacin de control horizontal y vertical (cruce de informacin).
El trmino control, se utiliza frecuentemente con las siguientes variantes: a) Funcin restrictiva y coercitiva. Utilizado para evitar ciertos desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante; y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. 221
Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. b) Sistema automtico de regulacin. Utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automtico en las refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. c) Funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin o gestin. 5.10.5. Objetivos de control
La tarea principal del control, es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.
222
En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los siguientes objetivos: a) Estandarizar. El desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. b) Proteger. Los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin de responsabilidades. c) Estandarizar. La calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. d) Limitar. La cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos, y sistemas de auditoria. e) Medir y dirigir. El desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin; por empleado o sobre prdidas, desperdicio por empleado. f) Alcanzar los objetivos. De la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Esto demuestra, que el control asume varias formas y contenidos, que representan caractersticas diferentes en cada organizacin o en cada rea de la organizacin o incluso, en cada nivel jerrquico. 223
5.10.6.
Finalidad de control
La finalidad del control, es garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los objetivos preestablecidos. Tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos, que se encargaron de la planeacin y organizacin. La esencia del control, radica en la verificacin de si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control, es un proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control son: a) Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. b) Un medio, para medir la actividad desarrollada. c) Un procedimiento, para comparar tal actividad con el criterio fijado. d) Un mecanismo, que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. La aplicacin de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prcticas, depender de cada gerente o jefe. Los elementos mencionados siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de produccin, de inventario, de personal, etc. 224
5.10.7.
Fases de control
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases: 1) Establecimiento de estndares y criterios. Establecimiento de los medios de control. 2) Observacin del desempeo. Operaciones de recoleccin de datos. 3) Comparacin del desempeo. Con el estndar establecido, interpretacin y valoracin de los resultados. 4) Accin correctiva. Para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado, utilizacin de los mismos resultados. Ver la figura de fases de control. Fases de control
225
5.10.8.
Significado de control
Sus tres principales significados de control son: a) Control como funcin restrictiva y coercitiva. Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de las personas (compartimentos no aceptados). b) Control como sistema automtica de regulacin. Utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento, detectando posibles irregularidades. c) Control como funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin. La aplicacin de un control en las organizaciones, busca atender dos finalidades principales: corregir fallas o errores existentes: y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo, debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: control preliminar, control concurrente y control posterior.
226
Significado de control
227
228
CAPITULO: VI TRABAJO Y MOTIVACION 6.1. El trabajo
Concepto. Esfuerzo humano aplicado a la obtencin de riqueza. Es uno de los factores de produccin junto con el capital y la tierra. Es una de las principales actividades humanas y sociales. La etimologa. De las palabras trabajo y trabajar, viene del castellano antiguo trebejare (esfuerzo, esforzarse), de la palabra latina labor (labor y laborar) y de la palabra tortura de la antigua Roma cuyo nombre era tripalum (tres palos) y del verbo tripaliare (torturar o torturarse), que significa torturar; de ah pas a la idea de sufrir o esforzarse y finalmente de laborar u obrar. El trmino trabajo se refiere a una actividad propia del hombre. Tambin otros seres actan dirigiendo sus energas coordinadamente y con una finalidad determinada. Sin embargo, el trabajo propiamente dicho, entendido como proceso entre la naturaleza y el hombre, es exclusivamente humano. Trabajo, en un sentido amplio es toda actividad humana que transforma la naturaleza a partir de cierta materia dada. El trabajo en sentido socioeconmico, es toda tarea desarrollada sobre una materia prima por el hombre, generalmente con ayuda de instrumentos, con la finalidad de producir bienes o servicios.
229
Al humanizar el trabajo, con esta expresin se hace la necesidad de que las personas logren en su trabajo una satisfaccin de fondo, no slo aparente. El trabajo es algo propio y exclusivo del hombre. Tres son las caractersticas sobresalientes del trabajo como actividad intrnsecamente humana: 1. Es un esfuerzo cultural. Cualquier actividad del hombre sobrepasa el esfuerzo meramente biolgico, animal. El trabajo es tambin un esfuerzo cultural que va desarrollndose en formas inventadas de saber hacer. Eso es la tcnica y el esfuerzo por atenerse a la realidad, y de alguna forma conquistarla y disponerla de ella, con arreglo a las normas tcnicas el trabajo. El homo sapiens, por ser animal cultural, es inevitablemente, animal laboral. En definitiva el trabajo y sus hbitos son cultura: comportamiento comn adquirido que se transmite. El carcter social del trabajo le viene de ser algo intrnsecamente humano. 2. Es perfectivo. El hombre puede mejorar o corromperse mediante las actividades que desarrolla, incluidas las profesionales. El ser humano puede hacerse mejor persona en la medida en que se encuentre ms plenamente con la realidad de las cosas y de s mismo, en la medida en que asume y se apropia ms plenamente esta realidad, y hace su personalidad ms rica y ms plenamente apropiada y poseda. En este sentido, el trabajo es ms humana en 230
la medida en que se realiza ms libremente, y cualquier cosa que signifique prdida de libertad (sometimiento a las cosas, a las mquinas, al dinero o a los otros) es deshumanizante. 3. Es relacional. El trabajo es siempre una actividad eficazmente productiva de alguien con otros. Con eficacia productiva porque supone siempre una apropiacin progresiva y acumulativa del mundo. Personalmente eficaz porque es posible hacer del trabajo una va de apropiacin del mundo para el hombre que trabaja. Y socialmente eficaz en el sentido de favorecer la cooperacin y la solidaridad: hacer del mundo una va de apropiacin del mundo para todos. As se puede afirmar que slo se humaniza el trabajo hacindolo productivo, personal y socialmente eficaz.
Keynes, John (1985), distingui el significado prctico del trabajo (siglos XIX y XX)), en las empresas: 1) El trabajo es penoso. 2) El trabajo adicional es todava ms penoso hora a hora. 3) Los salarios causan agrado a quienes los reciben porque permiten obtener bienes y servicios, que producen satisfaccin a sus compradores. 231
4) Pero salarios adicionales producen menos satisfaccin, dlar por dlar, que los anteriores porque satisfacen necesidades de intensidad decreciente. 5) De ah que un trabajador ofrecer sus servicios slo en la medida en que la satisfaccin, que prev, va obtener de sus mayores ingresos exceda la desutilidad, en que incurre al trabajar ms. En cualquier mercado real dejar de trabajar, justo en el momento antes de que su desutilidad adicional, compense su satisfaccin adicional. Segn este teorema clsico, el salario se reduca pues, a la afirmacin de que: El salario es igual a la productividad marginal del trabajo o, en trminos ms corrientes, que el salario es igual al precio de la venta del producto neto obtenido por el trabajador, durante el periodo cubierto por aquel salario.
Es as, que la motivacin al trabajo, se sita a principios del siglo XX, con una imagen del hombre en el trabajo, notablemente simplificada. Es la idea del homo economicus, heredada de la economa clsica y aplicada a la organizacin del trabajo por W. Taylor. En esencia, se piensa que un empleado se mueve en el trabajo bsicamente por estmulos econmicos. Esta se explica por la teora de la motivacin humana, Taylor identifica todo un sistema de incentivos y establece las bases de la llamada direccin cientfica. El vnculo del hombre con la organizacin, se reduce a la pura relacin contractual (contrato). En el primer cuarto del siglo XX, se avanza paralelamente en tres aspectos del hombre en el trabajo: 232
1) El trabajo en s mismo, entendido como esfuerzo susceptible de ser organizado (estudio de tiempos y movimientos). 2) La influencia de diversos factores, en el rendimiento (humedad, iluminacin, temperatura, etc.). 3) El desarrollo de instrumentos (test), para medir capacidades humanas. En la racionalizacin del trabajo industrial, que utilizan la produccin en masa y en los trabajos administrativos en tiempos modernos, se ha sealado cambios en las siguientes dimensiones: 1) Conocimientos y habilidades requeridos. El tiempo de aprendizaje se reduce drsticamente. 2) Ritmo. Viene marcado por la mquina o por la lnea. 3) Grado de repetitividad. Muy alto, con tiempos de ciclos inferiores al minuto, con la consiguiente monotona. 5) Relaciones con la gente. El ritmo, el ruido y la distancia fsica hacen la interaccin verbal muy difcil. 6) Relacin con el producto final. Se pierde la visin del producto final, del cul el operario slo hace una parte insignificante. 7) Autonoma para determinar el mtodo de trabajo. El departamento de estudio del trabajo absorbe esta funcin. 8) Estilo de mando. Ante un trabajo tan programado, la funcin del mando intermedio se vaca de contenido y frecuentemente se despersonaliza: en algunos casos se ve que el mando intermedio 233
puede elegir entre diversos estilos, de los cules, unos refuerzan la presin, que pesa sobre el operario y otros la hacen ms llevadera. 6.2. La valoracin del trabajo
En cada cultura y a lo largo del tiempo se han tenido concepciones diferentes respecto al trabajo. En la actualidad, el trabajo es: a) Seguridad. Brinda independencia psicolgica, sensacin del poder personal, capacidad de bastarse as mismo. b) Experiencia creciente de la vida y de la profesin u oficio. Como afirma la experiencia: Existe en el mundo algo que es su mejor maestro que de cualquier humano, el trabajo. c) Oportunidad de expresarse como persona individual y nica. El profesor se expresa en sus clases, el arquitecto en sus diseos, el mdico en sus tratamientos, el poeta en sus poesas; y con la expresin va la expansin de la propia personalidad. d) Satisfaccin. De ser til, de estar en condiciones de dar un servicio valioso, solicitado y apreciado. e) Refuerzo del sentido de la dignidad personal. Soy un elemento positivo de mi comunidad, merezco el pan que me como. Para algunas personas de escasos recursos el trabajo es el ltimo y seguro reducto de su confianza en la propia fuerza y en el propio valor. f) Puente de relaciones desafiantes e interesantes. Nuestro trabajo nos pone en contacto con personas y con situaciones que nos estimulan y nos enriquecen.
234
g) Integracin de una comunidad humana. Diferente de la familia, fincada sobre otros principios psicosociales y destinados a abrirnos horizontes ms amplios. h) Oportunidad de participar en la historia de nuestra patria. A travs de nuestro trabajo dejamos de ser simples observadores y nos convertimos en actores de la historia nacional. i) Ayuda para descubrirnos a nosotros mismos. Es el termmetro de nuestra capacidad, el espejo de nuestra imagen psquica social y el indicador de nuestros valores ante nosotros mismos. j) Ubicacin ante la sociedad. Nuestro trabajo nos define, hasta el punto de que cuando un desconocido nos pregunta quin eres?, solemos responderle apelando a nuestra funcin laboral: soy profesor de sociologa en la universidad; soy jefe del departamento equis del ministerio de desarrollo humano. k) Satisfaccin de la necesidad de estructurar nuestro tiempo. Si no trabajramos, los das y los meses serian muy largos, fros, tristes, sin motivacin y estriles.
Estos resultados llevaron a los investigadores a identificar la importancia de las relaciones humanas. Comprobaron que, al pedir ayuda y cooperacin a las operarias, los investigadores provocaron que aqullas se sintieran importantes. Al propio tiempo, constataron 235
el valor que tena para las operarias la pertenencia a un grupo. De esta manera se pas del hombre econmico al hombre social. 6.3. Modelos generales de la motivacin
Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar, porque? se producen los motivos. La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. La motivacin, es un aspecto esencial en el trabajo en la organizacin. Las empresas lo saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo asalariado, la motivacin aparece como un elemento clave, y eso que el salario acta como un importante factor de permanencia. Podemos definir la motivacin, como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta direccin para lograr un objetivo, que satisface dicha necesidad. Es un impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De acuerdo con esta definicin, podemos distinguir tres elementos clave en la motivacin: a) En el interior, un deseo o necesidad. b) En el exterior, una meta u objetivo, que debe ser logrado. c) Una estrategia, para lograr el objetivo.
236
Proceso motivacional
Motivo
Alivio
Comportamiento Instrumental
Meta Deprivacin Necesidad Impulso Estructura regulativa Conducta Apetitiva

Conducta consumatoria
Reduccin del impulso
Gratificacin
Reequilibrio
El proceso motivacional en la organizacin es circular, que est dado por el motivo, luego; el comportamiento instrumental, pasa por la meta y llega al alivio. Los factores que favorecen la motivacin, son muchas, entre las principales es la clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar; y los factores que dificultan la motivacin, es la fuerte critica hacia el trabajo y la escasa definicin del trabajo a desarrollar, y de sus objetivos, tal como se pude ver en el siguiente cuadro.
237
238
Factores que favorecen y dificultan la motivacin Factores que favorecen la Factores que dificultan la motivacin motivacin Clara comprensin y Fuerte critica hacia el trabajo. conocimiento del trabajo a Escasa definicin del trabajo a desarrollar. desarrollar y de sus objetivos. Proporcionar recompensas y alabanzas. Facilitar tareas que incrementan el desafi, la responsabilidad y la libertad. Animar y favorecer la creatividad. Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. Ayudar al desarrollo de habilidades personales. Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin. Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente. Supervisn de las tareas no adecuada. No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. Adoptar decisiones unilaterales. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. Ocultar la verdad. No dar elogios por el trabajo bien realizado. Asignar trabajos aburridos o tediosos. Falta explicita de reconocimientos. Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. Sentimiento de no formar parte del equipo.
239
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administracin. Tenemos el modelo tradicional, el modelo de las relaciones humanas y el modelo de los recursos humanos: a) El llamado modelo tradicional. Suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinan, cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores, mediante un sistema de incentivos salariales cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico, era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo, es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones. b) El llamado modelo de las relaciones humanas. Se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron, que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, disminua la motivacin. Mientras que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostener el ritmo de trabajo. Los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo, que se sientan tiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo seran los buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribucin de los empleados en el proceso de evaluacin de los resultados. c) El llamado modelos de los recursos humanos. El abanderado fue Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teoras X, en que las personas trabajan lo menos posible, y Y en que las personas consideran el trabajo como algo natural. Son dos 240
maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Si tenemos en cuenta el grado de participacin de las personas en la empresa o institucin donde trabajan, distinguiremos en un extremo los sistemas de gestin autoritarios, y en el otro; los sistemas participativos. Los primeros. Se caracterizan por el predominio de la comunicacin descendente, los cuadros intermedios y los trabajadores son meros ejecutores de las rdenes que reciben. La centralizacin en la toma de decisiones y poder es muy concentrado. El establecimiento de objetivos por la direccin, es sin la participacin de quienes han de alcanzarlos o la falta de autonoma para su consecucin (direccin autoritaria, modelo X). Los segundos. Se caracterizan por el contrario, en los sistemas participativos de gestin, la adopcin de decisiones. Suele estar descentralizada. Existe cierto equilibrio entre la comunicacin descendente y la ascendente, es decir; los escalones subordinados tienen voz, se cuenta con ellos. El sistema de objetivos es participativo, al establecerlos se tienen en cuenta, las observaciones de quienes deben alcanzarlos, incluso se negocian entre stos y la direccin. Y adems, existe bastante autonoma en la forma de actuar para conseguir las metas fijadas (direccin participativa o democrtica, modelo Y). En las siguientes tablas se analizan los diversos modelos de la motivacin y su aplicacin moderna en las organizaciones.
241
Enfoques supuestos, polticas y expectativas sobre modelos: tradicional, de relaciones humanas y recursos humanos SUPUESTOS Modelo Tradicional Modelo de las Modelo de los Relaciones Humanas Recursos Humanos El trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha ms creatividad, autodireccin y control de s mismas que la que exigen sus trabajos presentes.
El trabajo es inherente Las personas se desagradable para la quieren sentir tiles e mayor parte de las importantes. personas.
Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo.
Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos.
Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodireccin o control de si mismas.
Estas necesidades son ms importantes que el dinero en la motivacin de las personas para que trabajen.
242
Polticas Modelo Tradicional El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados. El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fciles de aprender. El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisin. Modelo de las Modelo de los Relaciones Humanas Recursos Humanos El gerente debe hacer El gerente debe que cada trabajador se aprovechar los siente til e recursos humanos importante. subutilizados. El gerente debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes. El gerente debe permitir que los subalternos apliquen cierta autodireccin y autocontrol en cuestiones rutinarias. El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al mximo su capacidad. El gerente debe fomentar la participacin plena en todas las cuestiones importantes, ampliando constantemente la autodireccin y el autocontrol de los empleados.
Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Modelo de los Relaciones Humanas Recursos Humanos 243
Las personas pueden tolerar el trabajo si, el sueldo es decente y el jefe justo.
Compartir informacin con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias que satisfaga a sus necesidades bsicas de pertenencia y de sentirse importantes. La satisfaccin de estas necesidades mejorar el estado de nimo y disminuir la oposicin a la autoridad formal; los subordinados cooperarn voluntariamente
La expansin de la influencia, la autodireccin y el autocontrol de los subalternos desembocar en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones. La satisfaccin en el trabajo puede mejorar como producto derivado y los subordinados usen plenamente sus recursos.
Si las tareas son lo bastante simples y si las personas estn sujetas a un control estrecho, producirn de acuerdo con las normas establecidas.
6.4.
Teoras ms relevantes sobre la motivacin
Las teoras o modelos ms destacados, que han intentado explicar la motivacin humana, son los siguientes: Teora de la Jerarqua de necesidades de Maslow. Teora del factor dual: Motivacin-higiene de Herzberg. Teora de los Tres Factores de MacClelland. Teora X y Teora Y de McGregor. Teora de las Expectativas. Teora ERC de Alderfer. 244
Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. Teora de la Equidad de Stancey Adams. Teora del Equilibrio Organizacional. Teora de la Evaluacin Cognoscitiva. Teora de la Motivacin Intrnseca. Teora del Flujo. 6.4.1. La teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow (1954) Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow (1954), estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas. Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin. 245
Sin embargo, la teora de Maslow contiene matices y reservas, que a continuacin resumimos: 1) En ciertas personas. Las necesidades de propia estima parecen ser ms importantes, que las necesidades sociales. Estas personas parecen haber desarrollado la nocin de que el mejor modo de ser querido es siendo fuerte y poderoso. 2) En ciertas personas altamente creativas. El impulso por crear parece ser ms importante que cualquier otra necesidad; estn dispuestas a pasar grandes privaciones para poder expresar su talento creativo. Este es el caso de bastantes artistas. 3) En ciertas personas. El nivel de aspiracin parece quedar bloqueado a un nivel muy bajo. Se trata normalmente de personas, que han sufrido grandes privaciones. 4) En ciertas personas. Parecen no existir las necesidades sociales. Los indicios disponibles parecen sugerir que se trata de personas, que no han encontrado afecto en los primeros meses de su vida y que, por esta razn, han perdido el deseo de dar de recibir afecto. 246
5) Ciertas personas. Que aparecen guiadas por valores e ideales superiores, han mostrado la capacidad de padecer grandes sufrimientos (hasta la tortura y la muerte), en aras de sus ideales. 6) Las personas. Que han tenido siempre satisfechas las necesidades inferiores (fisiolgicas y de seguridad), y que tienen fuertemente activadas las necesidades superiores parecen olvidarse de aqullas, hasta el punto de poner en peligro su satisfaccin. Slo cuando la privacin de las necesidades inferiores alcanza una cierta continuidad es cuando parece, que estas necesidades vuelven a alcanzar su prepotencia. Por lo tanto, las necesidades no emergen repentinamente. As, si una necesidad inferior, llammosla A, est slo satisfecha en un 10%, entonces la necesidad superior, llammosla B, no ser viable. Sin embargo, cuando la necesidad A se satisfaga al 25%, la B emerger con una intensidad del 5%; si la necesidad A llega a satisfacerse en un 75%, entonces la B adquirir una intensidad del 50% y as sucesivamente.
Finalmente, Maslow, a pesar de la importancia que atribuye a la satisfaccin de necesidades como condicin para el desarrollo psicolgico, reconoce que la satisfaccin desordenada de las necesidades humanas puede tener consecuencias patolgicas. 247
6.4.2. Teora de la Motivacin-Higiene de Frederic Herzberg (1967) La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores o Teora bifactorial, establece que los factores, que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores, que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso, se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan la insatisfaccin, pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s), s producen satisfaccin a condicin de, que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales, pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente. 248
Factores higinicos y motivadores Factores Higinicos Factores econmicos. Sueldos, salarios, prestaciones. Condiciones fsicas del trabajo. Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. Seguridad. Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. Factores Sociales. Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. Status. Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. Factores motivadores Tareas estimulantes. Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Sentimiento de autorrealizacin. Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. Reconocimiento de una labor bien hecha. La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. Mayor responsabilidad. El logro de nuevas tareas y labores, que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.
Control tcnico. Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979. De la teora de Herzberg se deriva del concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo), que supone disear el trabajo de un 249
modo ms ambicioso, de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios: 1) Suprimir controles. 2) Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. 3) Delegar reas de trabajo completas. 4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad. 5) Informar sobre los avances y retrocesos. 6) Asignar tareas nuevas y ms difciles. 7) Facilitar tareas que permitan mejorar.
6.4.3. Teora de los tres factores de James L. McClelland (1989) McClelland (1989), enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin. a) Logro. Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin b) Poder. Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les agradan, que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. 250
T e o r a d e M c C l e l la n d
M O T IV A C IO N D E L O G R O : L le v a a im p o n e r s e e le v a d a s m e t a s q u e a lc a n z a r . T ie n e n u n a g r a n n e c e s id a d d e e je c u c i n , p e r o m u y p o c a d e a f ilia r s e c o n o t r a s p e r s o n a s . D e s e o d e la e x c e le n c i a . T ra b a jo b ie n r e a liz a d o . A c e p t a r e s p o n s a b ilid a d e s N e c e s ita fe e d b a c k L e g u s ta q u e l e c o n s id e r e n im p o r t a n t e Q u ie re p r e s tig io y S t a tu s . L e g u s ta q u e p r e d o m in e n s u s id e a s S u e le te n e r m e n t a lid a d p o lt ic a L e g u s t a s e r p o p u la r. M O T IV A C IO N D E A F I L IA C I O N : N e c e s id a d d e f o r m a r p a r te d e u n g ru p o L e g u s t a e l c o n t a c to c o n lo s d e m s . L e d is g u s t a e s t a r s o lo , s e s ie n te b ie n e n e q u ip o L e g u s t a a y u d a r a o t r a g e n te
M O T IV A C IO N D E P O D E R : N e c e s id a d d e i n f lu ir y c o n tr o l a r a o tr a s p e r s o n a s y g r u p o s y a o b t e n e r e l r e c o n o c im ie n t o p o r p a r t e d e e lla s .
c) Afiliacin. Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo, y ayudar a otra gente.
6.4.4. Teora X y Teora Y de McGregor (1966) Es una teora, que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone, que los seres humanos son perezosos y evitan las responsabilidades, deben ser motivados a travs del castigo. La teora Y supone, que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa, y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
251
Mas adelante, se propuso la teora Z, que hace incidencia en la participacin en la organizacin (McGregor, 1966). Teora X y Y de McGregor Hiptesis X La gente no quiere trabajar. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad. Hiptesis Y Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonoma. Todos somos creativos en potencia.
La motivacin funciona solo a los La motivacin ocurre en todos los niveles fisiolgicos y de niveles. seguridad. Gente motivada puede La gente debe ser controlada y a autodirigirse. veces obligada a trabajar. 6.4.5. Teora de las Expectativas de Vroom, E. Deci, L. Porter (1964) La Teora de las Expectativas, da cuenta de los factores que inciden en la motivacin, por un lado y de las variables, que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador. Es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: a) La probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (expectativa), y b) la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (instrumentalidad). 252
As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo. Que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida; es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes y de la probabilidad subjetiva (expectativa por instrumentalizar), que l perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen desempeo, o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales. Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin. Vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual. El otro es la percepcin del rol. Esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa hacer y lo que su supervisor espera de l, es la variable quin mide su desempeo. De manera, que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla, produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado. Para analizar la motivacin, se requiere conocer: Qu buscan las personas en la organizacin y como creen poder obtenerlo? Los puntos ms destacados de la teora son: a) Todo esfuerzo humano, se realiza con la expectativa de un cierto xito. 253
b) El sujeto confa, en que s consigue el rendimiento esperado para l. Entonces, la expectativa del logro de los objetivos ser seguida de consecuencias deseadas, esto se denomina instrumentalidad. c) Cada consecuencia o resultado, tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. d) La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor, cuanto mayor sea, el producto de las expectativas por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, qu consiguiere?, si rindo?, merece la pena?). e) La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento, depende de dos factores: las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. f) Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento, que es capaz de alcanzar en la tarea. g) Las personas esperan, que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor, que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
254
Teora de las Expectativas

Expectativas: P ercepcin de la dificultad del esfuerzo y la probabilidad de xito. Instrum entalidad: Expectativa de que el logro vaya seguido de consecuencias deseadas Valencia: A tractivo que paracada persona tienen las consecuencias.
Percepcin del P uesto
Nivel de Rendim iento Esperado
Incentivos Intrnsecos
Expectativas
Instrum entalidad yValencia
E sfuerzo
Rendim iento
Satisfaccin
Incentivos Extrnsecos Habilidad

Segn G albraith, J., OrganizationD esign.
N de E ivel quidad E sperado
255
Algunas de las consecuencias pueden ser: a) La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. b) Las recompensas por logro, deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso, que las personas estn convencidas de las recompensas que reciben son justas y que las personas tengan la confianza de que una persona, que realiza un desempeo muy pobre, no ganara las mismas recompensas que ellos. OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS INCENTIVO Definicin CONSECUENCIAS Normas que regulan la Contribuyen a que se conducta de los cumpla estrictamente Las normas miembros de la con la tarea. organizacin. Sueldos y salarios. Son aliciente para la Inventivos incorporacin y Generales permanencia. Incentivos Fomentar el esfuerzo individuales y por encima del de grupo mnimo. Iniciacin a la Puede influir en la estructura (orientar permanencia en la definir y organizar el organizacin. trabajo). Liderazgo Consideracin (apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) 256
Se deben tener en Influye en el cuenta: cumplimiento estricto, Aceptacin del la cohesin, en el esfuerzo por grupo coincidencia con las encima del mnimo. normas del grupo, valoracin del grupo. Implicacin: Influye en la identificacin con el permanencia, esfuerzo Implicacin en trabajo. por encima del la tarea e Identificacin: grado mnimo. identificacin en que la persona a con los interiorizado los objetivos objetivos de la organizacin. Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000. 6.4.6. Teora ERC de Alderfer La Teora de Existencia, Relacin y Crecimiento (E.R.C), expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow; necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow; y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema maslowniano. Alderfer, plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms concretas de existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos materiales, hasta las 257
menos concretas de crecimiento, cuya fuente de satisfaccin es absolutamente intrnseca.
Esta concepcin est muy relacionada con la teora de Maslow, que propone la existencia de tres motivaciones bsicas en resumen: a) Motivaciones de existencia (E). Necesidades, incentivos materiales, se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. b) Motivacin de relacin (R). El ser parte del grupo dar y recibir afecto, se dan en las interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. c) Motivacin de crecimiento (C). Desarrollo personal, se centran en el desarrollo y crecimiento personal. Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse. Segn Alderfer, desde las necesidades ms concretas, hacia las menos concretas (E->R->C), dndose el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin, se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta. Sin embargo, Alderfer, incluye en su modelo la 258
posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin. Esto ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta, por ejemplo de relacin y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta, por ejemplo de existencia. Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la teora ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia o sea las ms concretas, se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma categora. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma naturaleza. 6.4.7. Teora de fijacin de metas de Edwin Locke (1969)
La Teora de fijacin de metas, destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa, que un individuo se esfuerce por alcanzar en igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos). Un trabajador con metas claras tendr, un mejor desempeo que otro, que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Edwin Locke (1969), propuso que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo. Es decir, las metas le indican a un empleado, lo que es necesario hacer y cunto esfuerzo ser necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor podemos decir, que las metas especficas mejoran el desempeo, que las metas difciles. Cuando se aceptan metas difciles, dan como resultado un mayor desempeo que las metas fciles y que la retroalimentacin conduce a un mayor desempeo, que la no retroalimentacin. 259
Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin, deben tener cierto grado de dificultad. Metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras. Las metas difciles especficas permiten alcanzar un mayor nivel de produccin, que la meta general de hgalo lo mejor posible. Lo especfico de la misma meta, acta como estmulo interno. Una meta, es aquello que una persona se esfuerza por lograr. La intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos, y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones: a) Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. b) Movilizan la energa y el esfuerzo. c) Aumentan la persistencia. d) Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros. 260
6.4.8. Teora de la equidad de Stacy Adams (2007) La equidad es un valor de connotacin social, que se deriva como igualdad. Se trata de la constante bsqueda de la justicia social, la que asegura a todas las personas condiciones de vida y de trabajo digno e igualitario, sin hacer diferencias entre unos y otros a partir de la condicin social, sexual o de gnero, entre otras.
El trmino equidad proviene de la palabra en latn aquitas, que se deriva de aequs, que significa en espaol como igual. De este modo, la equidad busca la promocin de la valoracin de las personas sin importar las diferencias culturales, sociales o de gnero que presenten entre s. La importancia de la equidad toma especial importancia a partir de la constante discriminacin, que diferentes grupos de personas han recibido a lo largo de la historia. Un claro ejemplo, es la discriminacin contra la mujer en el mbito laboral y social, lo que ha impulsado la creacin de diferentes organizaciones, tanto a nivel gubernamental como independiente y luchan contra ellas a diario. Sucede tambin que, en muchas naciones se discriminan a aquellas personas provenientes de otras culturas, marginndolos de la 261
sociedad y limitando, as en forma dramtica las posibilidades de surgir y desarrollarse. La teora de la equidad afirma, que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad, que es injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems, nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos. Stacy Adams (2007), consideran que a los empleados, adems de interesarles la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en ms compleja la motivacin. Es decir, existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas, ya sea de la organizacin o no. Si el valor de la relacin aporte y resultados, que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna. En caso que de la comparacin surja, que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con la conducta de trabajar con ms intensidad e influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados, que desarrollan sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin e intentarn eliminar o reducir con diversas formas el esfuerzo en el trabajo. Ejemplo, reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones, depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad, que estos poseen respecto de la equidad. 262
Es decir, hay empleados que pueden ser ms sensibles y otros ms benevolentes. Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar, quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada, y en que medida podra afectar a sus comportamientos. 6.4.9. Teora de la Evaluacin Cognoscitiva de E. Decy, R. Ryan. R. de Charm (1968)
La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva de E. Decy, R. Ryan y de R. de Charm (1968), busca determinar la influencia de las recompensas sobre la motivacin intrnseca. Bsicamente plantea, que cuando una persona realiza una actividad impulsado por la motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa motivadora extrnseca, esto provoca una disminucin de la motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del fenmeno seala, que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir, que su conducta es controlada desde afuera por otros, o sea los otorgantes de la recompensa. Esto afecta negativamente su autodeterminacin y resiente su motivacin intrnseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivacin intrnseca. Las recompensas tangibles como el dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo; disminuyen la motivacin intrnseca, mientras; que las recompensas intangibles un elogio y estima, no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas o anunciadas con antelacin, disminuyen la motivacin intrnseca, mientras; que las recompensas inesperadas no la afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectara. De tal forma, que la relacin entre recompensas externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey. 263
Otro par de factores, que suministra una idea ms clara de esta relacin, es que toda recompensa tiene dos efectos: a) Un efecto controlador de la conducta. Moldea el comportamiento en la direccin deseada por el otorgante de la recompensa, afectando as la autodeterminacin del individuo. b) Un efecto informativo sobre su competencia. Le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realizacin de la tarea. Si una recompensa tiene un efecto poco controlador promueve la autodeterminacin, hace que la motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador niega la autodeterminacin. Por otro lado, si la informacin hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario ocurre si la informacin hace nfasis en las fallas, entonces transmite una idea de baja competencia.
264
6.4.10. Teora del Equilibrio Organizacional (Simn) El Equilibrio Organizacional, indica el sistema de contribuciones de los participantes y su dedicacin al trabajo con respecto a los incentivos y el trato de la organizacin, esta genera un equilibrio.
Estas teoras parten de que los individuos buscan continuamente con su desempeo la satisfaccin y tambin en el trabajo, un equilibrio personal en los diferentes aspectos de la vida: a) Recompensas monetarias y, b) recompensas no monetarias. Entre estos destacan otros dos: a) La teora de la disonancia cognitiva y, b) la autorrealizacin y trascendencia. a) La Teora de la Disonancia Cognitiva de Festinger (1974) Len Festinger (1974), desarrolla su Teora de la Disonancia Cognitiva en un intento de explicar la influencia de la motivacin sobre el cambio de actitud de los individuos. Segn esta teora, la motivacin viene a ser la consecuencia de tener dos o ms conceptos disonantes en nuestra mente (disonancia cognitiva), en el sentido de hacerlos consonantes entre s. 265
Estos conceptos, tienen un componente social muy importante, por lo que es de aplicacin en la interaccin, que se da entre individuos y grupos respecto a otros individuos, y grupos de una organizacin o sociedad. La idea central de la disonancia cognoscitiva, podra ser resumida del siguiente modo: cuando se dan a la vez cogniciones o conocimientos que no encajan entre s por alguna causa (disonancia), automticamente, la persona se esfuerza por lograr, que stas encajen de alguna manera (reduccin de la disonancia). Naturalmente, no existe una nica forma de reducir la disonancia. Existen mltiples caminos y la eleccin de unos u otros depender de mltiples factores. Las personas nos sentimos incmodas cuando mantenemos simultneamente creencias contradictorias o cuando nuestras creencias no estn en armona con lo que hacemos. Por ejemplo, si normalmente votamos por el partido A. Pero resulta, que nos gusta ms el programa electoral del partido B, es posible que sintamos que algo no marcha bien en nosotros.
266
Segn la teora de la disonancia cognitiva, las personas que se ven en esta situacin, se ven obligadas a tomar algn tipo de medida que ayude a resolver la discrepancia entre esas creencias o conductas contradictorias. En el ejemplo del partido poltico, podemos optar por cambiar nuestro voto en las prximas elecciones, o bien podemos dar menos valor a los contenidos del programa del partido B (recordando que en realidad pocos partidos cumplen con todo lo, que prometen en sus programas). b) Teora de la Autorrealizacin y Trascendencia (Jung) En la teora de Jung (2009), de Autorrealizacin y Trascendencia, hay un impulso dentro del yo para realizar, satisfacer y mejorar potencialidades humanas. La teora indica, que las personas estn motivadas para rendir en una tarea o en un puesto de trabajo de manera coherente con la auto-imagen, con que enfocan esa tarea o ese puesto de trabajo. La trascendencia, trata de aquellas personas que integran cualidades opuestas. Disfrutan, porque para ellas las diferencias no son estrictas. Pueden ser racionales e irracionales, actuar de modo infantil y de modo adulto. Por ejemplo, su trabajo lo ven no slo como deber, sino como diversin o juego.
267
Esto es, las personas se sentirn motivadas a rendir eficazmente en la medida en que su autoconcepto Yo, relativo a la situacin laboral o profesional, les exija ese rendimiento, eficaz para ser coherente con sus conocimientos. Por ejemplo: una pulsin es una tensin motivacional, que energiza al comportamiento con el fin, de satisfacer alguna necesidad de autorrealizacin y trascendencia. Tradicionalmente, la autorrealizacin ha sido interpretada como muy ligada a la personalidad del individuo, de modo que conceptos como la motivacin, han sido contemplados como emanados de un yo individualista. Desde luego, este ego se ve motivado por necesidades cada vez ms elevadas, pero siempre centrada en s mismo, por la autorrealizacin. Esta teora est asociada a la de Maslow, donde las diversas necesidades estn ordenadas en una jerarqua, de que antes, que se puedan satisfacer necesidades ms complejas y de orden ms elevado como la autorrealizacin, es preciso; satisfacer determinadas necesidades primarias. 6.4.11. Teora de la Motivacin Intrnseca de Kenneth Thomas La Teora de la Motivacin Intrnseca de Kenneth Thomas, parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto, no son suficientes las recompensas externas con las que antes se compraba esa sumisin. El nuevo estilo de trabajo supone, que los trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters propio en el trabajo. Que los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que el hacer lo que se debe hacer provoca, que la gente se sienta bien.
268
Estas circunstancias, hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propsito valioso, para alcanzar tal fin reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones ms profundas, que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: a) Autonoma. Libertad de elegir las tareas, que conducen a la meta y de escoger la forma, como tales tareas van a ser realizadas. b) Competencia. Percepcin de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea. c) Sentido o significado. Conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito, que es altamente valorado por el individuo. d) Progreso. Posibilidad de informarse, sobre el avance del trabajador hacia el logro del propsito. La combinacin de estos cuatro elementos, provocan un estado de motivacin intrnseca derivado de la propia ejecucin de la tarea, que a su vez genera un alto desempeo, en el logro de objetivos organizacionales y una elevada satisfaccin de logro de objetivo personal. 6.4.12. Teora del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005) La Teora del Flujo de Mihaly Csikszentmihalyi (2005), es un intento de explicacin de lo que sucede, cuando la realizacin de una 269
actividad provoca en el individuo una sensacin tan placentera, que la persona la realizar, incluso aunque; tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta y placentera, se denomina flujo y cuando se experimenta, la gente queda profundamente absorta en lo que est haciendo. Dedica una atencin exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos.
La atencin queda tan concentrada, que la persona pierde la nocin de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin enteramente intrnseca y ocurre independientemente de la meta, esta se puede alcanzar, pero no porque; la intencin del actor sea su logro. El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer, que obtiene con tal ejecucin. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea, que tenga una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, es ms intensa cuando el desafo, es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relacin entre desafo de la tarea y competencias del individuo, adems de producir la experiencia del flujo, es cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes y puede producir otros resultados, cuando desafos y competencias no se corresponden. As, una baja competencia y pocas habilidades, frente a tareas moderadamente desafiantes, produce preocupacin. Una baja 270
competencia, frente a tareas muy desafiantes, provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes, causa aburrimiento. Y finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes, conduce a la apata. 6.5. Factores de la motivacin en el trabajo
La motivacin es el proceso por el cual, una necesidad insatisfecha mueve a una persona, en cierta direccin para lograr un objetivo, que satisfaga dicha necesidad. La motivacin laboral es una de las mejores herramientas, que la organizacin puede utilizar en el trabajo, ya que como sabemos la motivacin es un estimulo, en la cual cada organizacin busca la mejor manera de activarlo. Sabiendo que las personas responden a un estimulo, el cual proviene de alguna persona que este en otro nivel de jerarqua y podemos utilizar este estimulo a nuestro favor, recompensando a la persona cada vez que actu de acuerdo a lo esperado por la persona, que introdujo este estimulo. Si esta persona respondi de una manera exitosa, se puede esperar que actu de la misma manera cuando se le presente estmulos semejantes.
271
El socilogo, Antonio Marn (2002), distingue tres clases de motivaciones, que denomina motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. Que son las siguientes: 1. Motivacin intrnseca. Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. El sujeto se mueve por las consecuencias, que espera alcanzar (Ejemplo el salario), debido a la reaccin del entorno, en virtud de la accin ejecutada. 2. Motivacin extrnseca. Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa. El sujeto se mueve por las consecuencias, que espera que produzca en l, la accin ejecutada. Por ejemplo, la satisfaccin de un trabajo bien hecho.
3. Motivacin trascendente. Se relaciona con lo que se puede aportar a los dems a travs del trabajo. La motivacin trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aqu un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de m mismo. Por ejemplo, la utilidad que puede proporcionar su ayuda a un colega en dificultades. Estas tres motivaciones, segn postula el autor, se encuentran en todas las personas, aunque en proporciones distintas, salvo excepciones. Esto significa, que al evaluar la motivacin de una persona para una accin, hemos de considerar la proporcin en que entra, cada una de estas motivaciones. 272
Podemos distinguir tres elementos de conducta motivada en el trabajo: a) En el interior un deseo o necesidad. c) En el exterior una meta u objetivo, que debe ser logrado. d) Una estrategia para lograr el objetivo. La motivacin es un fenmeno mediante el cual, se puede lograr que cierto individuo obtenga una conducta motivada, que favorezca el desarrollo de la organizacin, en cuanto a: productividad, desempeo, desarrollo y superacin. Las ventajas de la motivacin en el trabajo, es porque; brinda las siguientes competencias: a) Es la mejor manera en que un trabajador, puede aumentar al mximo su rendimiento a travs del proceso motivacional. b) La frustracin es uno de los factores, que perjudican el desempeo laboral, causando desmotivacin en los individuos, favoreciendo la disminucin de su rendimiento laboral. b) Mediante el conocimiento de las necesidades, de los individuos se pueden disear el incentivo ptimo, que la persona necesita para obtener de ella una conducta motivada, la cual influye en el rendimiento en la organizacin.
273
Cuadro resumen de la motivacin laboral
274
CAPITULO: VII LA MOTIVACION Y EL RENDIMIENTO DEL TRABAJO
7.1.
Definiciones de la motivacin
Definicin. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin es el proceso psicolgico que tiene que ver con la direccin, la intensidad y la persistencia de la conducta a lo largo del tiempo para conseguir determinados objetivos. La direccin, la intensidad y la persistencia de la conducta, consiste en lo siguiente: 1) 2) 3) Direccin. Es la eleccin de comportamientos especficos entre un gran nmero de posibles comportamientos Intensidad. Es la cantidad de esfuerzo que una persona emplea al hacer una tarea Persistencia. Es la continuidad en un determinado comportamiento a travs del tiempo.
Proceso m otivacional
Motivo
Alivio
Com portamiento Instrumental
Meta D eprivacin Necesidad Impulso Estructura regulativa C onducta Apetitiva

Co ndu cta con su m atoria
R ed ucci n del im pulso
G ratificacin
Ree quilibrio
275
Motivar en una organizacin es inspirar a la gente, individualmente o en grupos, de manera que produzcan los mejores resultados posibles. Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.
Otras definiciones sobre motivacin La palabra motivacin se deriva del vocablo latino mover, que significa mover. Dessler lo considera como un reflejo de el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. Kelly afirma que: Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. Stephen Robbins publica la siguiente definicin de motivacin: Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.
Frederick Herzberg dice: La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo. Jones la ha definido como algo relacionado con: La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto. 276
Para que motivar?
Una fuerza de trabajo motivada, es vital para cualquier organizacin que, quiera tener buenos resultados. De all que motivar a los dems, se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta, que deben alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es ms efectivo, que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho. Cmo motivar?
277
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal, cada persona es motivada de forma distinta y tiene fuerzas distintas a los dems. Desde mediados del siglo XX, se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las organizaciones y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora sostienen, que dada la oportunidad y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva. Ciclo de motivacin Segn lo planteado, la motivacin se puede describir a travs de un ciclo, ya que cada vez, que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad. El punto de partida del ciclo motivacional, esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin, que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad, y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.
278
La psicologa de la motivacin. Estudia el porqu, los seres humanos se comportan y piensan de la forma en que lo hacen. Porqu, las personas inician, eligen o persisten en la realizacin de acciones especficas en circunstancias concretas. Hoy en da, es un elemento importante en la administracin de personal en las organizaciones, por lo que, se requiere conocerlo y ms que eso, dominarlo. Slo as, la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, ste provoca la conducta, que consiste en ir a buscar alimento y adems, la mantiene. Es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento, es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso, que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas, que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque; ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa. Por ejemplo, empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad, donde su accin cobra significado. Motivacin y conducta. Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas, que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: 279
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
7.2.
Teoras de la motivacin humana
Tenemos tres teoras: 1) Teoras centradas en la persona, 2) Teoras centradas en el contexto y 3) Teoras centradas en la relacin entre contexto y la persona. 7.2.1. Teoras centradas en la personas Ponen el nfasis en el propio individuo motivado, aunque desde diferentes puntos de vista. a) Teora de los motivos sociales de Mcclelland (1975). 280
b) Teora de la motivacin intrnseca de Deciy Ryan (1985). c) Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (1942), ya se expuso ampliamente en captulos anteriores. a) Teora de los motivos sociales de Mcclelland (1975) Es el siguiente: 1) Necesidad de logro. Deseo que tienen las personas de hacer cada vez mejor las cosas; es decir, el deseo de una superacin personal a travs del xito en sus realizaciones y de la evitacin del fracaso. Quiero hacer las mis tareas de la mejor forma posible. 2) Necesidad de afiliacin. Necesidad de establecer, mantener o renovar relaciones afectivas o de amistad con otras personas. He venido porque me gusta estar rodeado de las personas a las que aprecio. 3) Necesidad de poder. Necesidad de tener influencia sobre los dems, posibilidad de ejercer un control sobre ellos y deseo de dominar. Voy a derrotar a todos. b) Teora de la motivacin intrnseca de Deci y Ryan (1985) Es el siguiente: 1) Necesidad de competencia. Llevan a las personas a buscar y conseguir retos, que son ptimos para sus capacidades; la adquisicin de competencia resulta de la interaccin con estmulos que suponen desafos. 2) Necesidad de autodeterminacin. Las personas buscan tener el control de sus propias acciones, siendo este deseo el ncleo mismo de la conducta motivada intrnsecamente.
281
7.2.2. Teoras centradas en el contexto (1953) Teora del refuerzo o del condicionamiento operante de Skinner (1953). Al Igual que Pavlov, Watson y Thorndike. Skinner crea en los patrones estmulo-respuesta de la conducta condicionada. Skinner, basaba su teora en el anlisis de las conductas observables. Dividi el proceso de aprendizaje en respuestas operantes y estmulos reforzantes, lo que condujo al desarrollo de tcnicas de modificacin de conducta en el aula. Trat la conducta en trminos de reforzantes positivos (recompensa), contra reforzantes negativos (castigo). Los positivos aaden algo a la situacin existente, los negativos apartan algo de una situacin determinada. 7.2.3. Teoras centradas en la relacin entre el contexto y la persona a) Teora de la expectativa-valencia. b) Teora de la equidad. c) Teora social-cognitiva. Estas teoras, se utilizarn para explicar la motivacin laboral, se desarrollarn ms adelante. 7.3. El ciclo motivacional
La motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis (equilibrio). Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. 282
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso, que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento o accin. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin, que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto bsico cabe sealar, que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento, conducta ilgica y sin explicacin aparente. b) Agresividad, fsica, verbal, etc. c) Reacciones emocionales, ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio; problemas circulatorios y digestivos etc. 283
d) Alineacin, apata y desinters. Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente), contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. 7.4. Aprendizaje, conducta y la motivacin
El aprendizaje es el proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio; la experiencia, la instruccin, el razonamiento y la observacin. Este proceso, puede ser analizado desde distintas perspectivas en la organizacin. Algunas conductas son totalmente aprendidas, precisamente; la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin.
284
La motivacin en la organizacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin tambin, es considerada como el impulso, que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas, que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque; ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa. Por ejemplo, el impulso ms intenso, es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1) El estmulo. Se activa. 2) La persona. Responde ante el estmulo. 3) La sociedad. Por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide, si ste es adecuado o no. 4) La recompensa (incentivo o premio). Se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). 285
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro. Ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede, ocurre un refuerzo y por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta, se dice que ha habido aprendizaje. 6) El castigo es menos efectivo. No disminuye la probabilidad de que se repita, ese comportamiento ante estmulos semejantes. 7) El aprendizaje. Consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.
La motivacin es un factor, que debe interesar a todo administrador o gerente consciente, de la necesidad de establecer sistemas organizacionales de acuerdo a la realidad de su pas, y al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin; es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado. La alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para 286
cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor fundamental, que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos, que intervienen, tales como: a) Capacitacin. b) Remuneraciones. c) Condiciones de trabajo. d) Motivacin. e) Clima organizacional. f) Relaciones humanas. g) Polticas de contratacin. h) Seguridad. i) Liderazgo. f) Sistemas de recompensa, etc. La motivacin del personal, se constituye en un medio importante para centrar el desarrollo personal de los trabajadores y por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos, que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada; para un desempeo eficiente y eficaz. Que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo, se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. 287
Resumen, el aprendizaje y la motivacin en la organizacin, desde el punto de vista de la sociologa, es importante saber a qu obedecen los comportamientos, deseos y actividades dentro del desarrollo del trabajo. Es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo?, Cuales son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente, haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa de valores escucharamos, Qu tipo de accin es esta?, etc. Rendimiento del trabajo El rendimiento, es un concepto asociado al trabajo realizado por las mquinas. Todo el mundo sabe, que obtener un buen rendimiento supone obtener buenos y esperados resultados con poco trabajo. En fsica este concepto se define como el cociente entre el trabajo til que realiza una mquina en un intervalo de tiempo determinado y el trabajo total entregado a la mquina en ese intervalo. En el mundo de hoy, la respuesta productiva es esencial para el xito de una organizacin. Por ello es importante considerar en la organizacin laboral: las condiciones, habilidades, conocimientos y actitudes de las personas para el rendimiento en el trabajo (ver la figura).
288
Los individuos y los equipos, que triunfan necesitan una evaluacin constructiva de su rendimiento e impacto para poder llegar a dar el mximo de s mismos, pero a menudo slo reciben evaluaciones inadecuadas. El rendimiento, es una proporcin entre el resultado obtenido y los medios, que se utilizaron. El rendimiento, es el valor total esperado por la organizacin a una serie de comportamientos, que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado de trabajo. El rendimiento en la organizacin, se puede visualizar a dos niveles: 1) El rendimiento trabajo til, y 2) rendimiento resultado. 1) El rendimiento (trabajo til). Es la consecucin de la eficiencia (medida de logro), en el cumplimiento de objetivos (deseos). Se habla de eficiencia una vez, que se ha alcanzado los objetivos propuestos por la organizacin. Los objetivos deben ser precisados de manera: claros, medibles y observables. a) Claros. Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones. b) Medibles. Formulados de manera, que su resultado sea tangible c) Observables. Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales. 2) El rendimiento (trabajo resultado). En el mbito de las empresas, la nocin de rendimiento refiere al resultado, que se obtiene por cada unidad, que realiza una actividad, ya sea un departamento, una oficina o un nico individuo. Tipos de rendimiento. Pueden ser por: tarea, contextual, mquina y econmico. 289
a) Rendimiento de tarea. Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales. b) Rendimiento contextual. Aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organizacin, pero que son necesarias para su xito global (conducta extra-rol y ciudadana organizacional). c) Rendimiento de mquina. En fsica este concepto se define como el cociente entre el trabajo til, que realiza una mquina en un intervalo de tiempo determinado y el trabajo total entregado a la mquina en ese intervalo. d) Rendimiento en economa. Hace referencia al resultado deseado efectivamente obtenido por cada unidad, que realiza la actividad econmica. En un contexto empresarial, se usa ms habitualmente el concepto de rentabilidad econmica, donde el trmino unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una seccin de una organizacin. El rendimiento en el trabajo, depende de la cohesin y cooperacin, del espritu de equipo del conjunto de personas, en una organizacin para conseguir la meta comn.
290
Resumen. Podramos concluir, que la motivacin y rendimiento en el trabajo, el aprendizaje, la conducta y la motivacin dirigido a los rendimientos en la organizacin. Es para conseguir resultados compartidos en la empresa o institucin; y con ello, se robustece la cohesin y la cooperacin del trabajo en equipo. El rendimiento y resultados, se refiere al hecho de que cada miembro del equipo, aporte a la organizacin, todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn.
291
292
CAPITULO: VIII LOS GRUPOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 8.1. Los grupos humanos en las organizaciones
Un grupo se define como dos o ms personas, que actan conjuntamente para realizar una tarea o para alcanzar un objetivo. Un grupo, es el conjunto de dos o ms individuos en significativo contacto personal, sobre una base prolongada. Los grupos humanos en las organizaciones, para el socilogo Robert Merton, cumplen las siguientes condiciones: 1) Frecuencia de interaccin. 2) Que los miembros se consideren a ellos mismos, como pertenecientes al grupo. 3) Que las personas en interaccin, sean definidas por los que no pertenecen al grupo, como formando parte del mismo. La condicin nmero uno es objetiva, la dos y tres, subjetivas. Gran parte del trabajo cotidiano de las organizaciones est cargo de grupos. La organizacin es a la vez, un sistema de grupo y poder con interacciones de personas, y un conjunto de recursos, medios e instrumentos para conseguir los objetivos. El grupo humano se origina, como dos o ms personas dedicadas a una accin colectiva para un propsito comn. El grupo constituye la dimensin ms elemental del ser humano, especfica, profunda y manifiesta de toda la sociedad humana. La realidad social concreta, no solo es observable de grupos de personas, en forma externa directamente; sino sobre todo, es una convivencia cotidiana real y envolvente de grupos humanos. 293
El comportamiento de los grupos puede ser visto desde mltiples perspectivas. Entre los factores que explican el acompaamiento de grupo en su desarrollo, figuran los siguientes pasos: 1) Iniciacin grupal, con acompaamiento permanente, afectivo-relacional; 2) crecimiento grupal, con acompaamiento peridico, organizativoformativo; y 3) madurez grupal, con acompaamiento puntual, consultivo. Ver el grfico siguiente.
294
8.1.1.
Por qu se forman los grupos
En las organizaciones, los grupos forman un foro para la toma de decisiones, el compartimiento de la informacin, la realizacin de mejoras de coordinacin, la generacin de confianza, el desarrollo armnico de relaciones interpersonales y el cumplimiento de metas de desempeo. Los grupos permiten el surgimiento de importantes vnculos de comunicacin entre individuos, departamentos y/o oficinas y niveles organizacionales. He aqu una lista de las principales motivaciones para participar en un grupo, que son necesarios: 1) Para satisfacer alguna necesidad. Es decir; conseguir una fuente de trabajo, resolver el problema de vivienda, acceder a un servicio de salud, conseguir ayuda alimentara, defender los derechos de los trabajadores, etc. 2) Porque, nos permite hacer algo que no podramos hacer solos. Conseguir recursos, influir sobre los organismos gubernamentales, sumar los conocimientos de distintas personas, etc. 3) Por la necesidad. De sentirnos seguros y protegidos. 4) Por ganas de participar. De lo que nos ofrece el grupo. 5) Por respeto o admiracin. A algunos miembros. 6) Por miedo. A afrontar responsabilidades individuales. 7. Por inters. En experimentar formas de organizacin diferente. 8. Por coincidir. Con la forma de pensar de los otros miembros. 295
Los grupos son la forma ms comn, e incluso ms necesaria, que se adopta para la actuacin conjunta. Los ejrcitos, los equipos deportivos, las asociaciones, iglesia, etc. Son ejemplos habituales de conducta colectiva de un grupo. 8.1.2. Razones de la formacin de grupos
El ser humano es gregario (gregarus: agruparse), vive formando grupos o asociaciones, por naturaleza, desde que nace pertenece al grupo familiar y a lo largo de su vida, se va integrando a diversos grupos. De tal manera, que encontramos como grupos primarios de socializacin: la familia, la iglesia, el barrio y los amigos. As como, los grupos secundarios, cuando crece la interaccin social: la escuela y el trabajo, etc. Las personas forman grupos por diversos motivos, tales como por: la satisfaccin de necesidades, de seguridad, de tipo social, de estima, cercana y atraccin, metas de los grupos y la economa. Entre las principales motivaciones tenemos, los siguientes: 1) La satisfaccin de las necesidades. Una motivacin importante para formar grupos puede ser; el deseo de satisfacer las necesidades, ya sea de seguridad, sociales o de estima y de autorrealizacin. 2) De seguridad. Algunos empleados podrn sentirse desamparados ante la gerencia y ante toda la organizacin, al no contar con un grupo en quien apoyarse, cuando se apartan de las exigencias gerenciales. Esta soledad provoca inseguridad, siendo el empleado miembro de un grupo puede participar en las actividades de ste y discutir las exigencias de la gerencia con otros integrantes, que tengan puntos de vista de respaldo. La interaccin y comunicacin entre los integrantes del grupo, amortiguan el efecto de las exigencias gerenciales. 296
3) De tipo social. La sociabilidad de la gente estimula su necesidad de afiliacin, el deseo de formar parte de un grupo resalta la intensidad de las necesidades sociales. 4) De estima. A los empleados con mucha necesidad de estima, pertenecer a un grupo de esta naturaleza, puede proporcionarles satisfaccin. 5) Cercana y atraccin. Cuando las personas trabajan muy cerca de otros tienen oportunidades para intercambiar ideas, pensamientos y actitudes, acerca de actividades de trabajo y ajenas a l. Tales intercambios fomentan la formacin de grupos. 6) Las metas de los grupos. Las metas de los grupos pueden constituir las razones para, que una persona sienta atraccin hacia l; pero no siempre, es posible identificar las metas de los grupos. La suposicin de que los grupos formales cuentan siempre con metas claras, se debe comprender mediante la percepcin de las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, que pueden distorsionar las metas. 7) La economa. En muchos casos los grupos se integran, porque; los individuos piensan que, s se organizan pueden obtener mayores beneficios econmicos de su trabajo. Al trabajar y cooperar como grupo, los individuos pueden percibir beneficios econmicos ms altos. Por ejemplo: Los grupos de trabajo. 8.1.3. Caractersticas de los grupos
Un grupo eficaz, es aquel que aprovecha plenamente las capacidades de sus miembros para la consecucin de los objetivos del grupo. El miembro del grupo contribuye con su tiempo, energa, conocimientos y habilidades; por otro lado, el grupo aporta al miembro la satisfaccin de sus necesidades. Los grupos estn integrados por miembros desde una etapa de iniciacin, cuando se 297
integran; hasta su desintegracin, cuando el grupo termina. Pero tambin atraviesan una etapa de tormenta, cuando el grupo est en etapa de definicin de reglas y polticas, as como normas y sanciones. Luego, viene la integracin, es la etapa en la que el grupo alcanza mayor cohesin. Los grupos, tienen: 1) Identificacin. Debe ser identificable por sus miembros y de los que no los son. 2) Objetivos e intereses. Todos los miembros participan movidos por intereses u objetivos, que consideran. La relacin grupal favorece el logro de ellos. 3) Estructura. Cada integrante ocupa una posicin, que se relaciona con las posiciones de los otros. 4) Roles. Cada miembro participa desempeando sus roles sociales. 5) Permanencia. Los grupos deben tener cierta permanencia en el tiempo y espacio. 6) Interaccin. Las acciones recprocas, son las que permiten el funcionamiento del mismo. 7) Normas y valores. Tienen ciertas pautas de comportamiento, que regulan la relacin entre sus miembros.
298
8.1.4. Tipos de grupos Desde el punto de vista de la organizacin. Hay dos tipos de grupos: 1) El grupo formal, y 2) el grupo informal. Todos los dems tipos de grupos o equipos no son ms, que variaciones de estas dos formas bsicas de conducta colectiva. 1) Grupo formal. Es el integrado por personas que trabajan a favor de metas comunes, directamente relacionadas con el cumplimiento de objetivos organizacionales. Nos referimos a los que define la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo, que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. El trmino formal designa una entidad de carcter permanente con roles organizacionales prescritos. Los grupos formales pueden ser: a) De mando, y b) de tareas. a) Grupo de mando. El grupo de mando se define como personas, que supervisan la base del esfuerzo productivo de las 299
organizaciones. Se determina por el organigrama de la organizacin. Forman un grupo de mando, el director, los jefes y los inspectores. b) Grupo de tarea. El grupo de tarea se define como dos o ms personas de una misma organizacin de trabajo que comparten un propsito comn. Este propsito comn suele ser la realizacin de una tarea. 2) Grupo informal. Se compone de un nmero reducido de personas, por lo general tres a doce, que participan conjuntamente en actividades frecuentes, interactan de manera distinta a sus labores y comparten sentimientos en cuanto al propsito de satisfacer sus mutuas necesidades. Pueden apoyar, oponerse o carecer de inters en las metas, reglas o altas autoridades de una organizacin. Los grupos sociales dentro o fuera de las organizaciones, son el tipo ms comn de grupos informales. La organizacin no reconoce, por lo general, las acciones del grupo informal. Los grupos informales, pueden ser: a) Los grupos de amistad, y b) los grupos de inters. a) Grupos de amistad. Un grupo de amistad es una reunin de personas con valores o creencias similares a los que une un propsito comn, que puede ser el de divertirse o trabajar juntos. b) Grupos de inters. Un grupo de inters es una reunin de personas ocupadas es un asunto especfico. Por ejemplo, cinco personas de diversa condicin social, que se renen regularmente para discutir sobre temas de trabajo o deporte y para asistir a las reuniones. 300
Las grandes organizaciones nos brindan la oportunidad de contactar con muchos grupos informales a los que podemos unirnos. Tratndose de un grupo informal, la unin o adhesin al mismo suele ser bastante fortuita.
A continuacin analizamos a detalle el desarrollo de las caractersticas del grupo social en las organizaciones: 1) La estructura, 2) la jerarqua de status, 3) los roles, 4) las normas, 5) el liderazgo, 6) la cohesin, y 7) conflicto intergrupal. 1) La estructura. A medida que pasa el tiempo, en el grupo se desarrolla algn tipo de estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, el poder y el status. Cada miembro del grupo, ocupa una posicin dentro de l y el patrn de las relaciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo. 2) La jerarqua de status. Es status, el que se asigna a una posicin particular como consecuencia de ciertas caractersticas, que distinguen una posicin de otra. Los factores como la antigedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos, determina el status de la persona.
301
3) Los roles. Cada persona del grupo tiene un papel, que desempea, lo que constituye, los comportamientos esperados del ocupante de esa posicin. En los roles o papeles, distinguimos: el papel percibido, esperado y el desempeado. a) El papel percibido. Es el conjunto de las actividades o conductas de las personas, que ocupan un puesto y piensa, que son necesarias para desempear. En ciertos casos el papel percibido, puede corresponder con el esperado. b) El papel esperado. Es aquel que se espera tener de todos los miembros del grupo, en cuanto a su comportamiento especfico. c) El papel desempeado o actuado. Es el comportamiento real, que tiene la persona, se basa en el papel percibido. En los grupos relativamente estables suelen fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos; pero pueden originar conflictos y frustraciones por las diferencias, entre los tres papeles (percibidos, desempeados y esperados). 4) Las normas. Son estndares generalmente aceptados del comportamiento del grupo y del individuo, que se desarrollan a raz de la interaccin de los integrantes con el paso del tiempo. Las normas se forman solamente en relacin con las cosas, que tengan significado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos se aceptan totalmente, otros slo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos, establecen normas sobre asignacin de recursos y normas de desempeo. 302
5) El liderazgo. El lder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes, y en el grupo formal. El lder ejerce poder legtimamente sancionado. El lder en el grupo, es respetado reconocido, porque; contribuye a que, el grupo logre sus metas y satisfagan sus necesidades. El lder, es la personificacin de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes. Adems, representa la visin de su grupo cuando interacta con lderes de otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo. 6) La cohesin. Es una fuerza, que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual, es mayor que las fuerzas, que tratan de alejarlos. Conforme aumenta la cohesin en el grupo, tambin se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado de cohesin del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos, segn el grado de coincidencia entre las metas del grupo y la organizacin formal. Los gerentes pueden fomentar o desalentarla la cohesin del grupo, empleando las siguientes estrategias: a) Fomentar la cohesin, b) desalentar la cohesin. Para fomentar la cohesin del grupo, se recomienda lo siguiente: a) Reducir el tamao del grupo. b) Fomentar el acuerdo con las metas del grupo. c) Estimular la competencia con otros grupos. d) Otorgar recompensas al grupo, en lugar de individualizar. e) Si fuera posible asle fsicamente al grupo. Para desalentar la cohesin del grupo: a) Aumente el tamao del grupo. b) Desintegre al grupo. c) Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo. 303
d) Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo. e) No asle fsicamente al grupo. 7) El conflicto intergrupal. Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organizacin, por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera, que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la competencia, as como al cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando ste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad
8.1.5.
Etapas ciclo de vida, en el desarrollo de grupos
Los grupos pasan por cinco etapas: 1) Formacin, 2) conflicto, 3) regulacin, 4) desempeo, y 5) desintegracin.
1) La primera etapa de formacin. En la etapa de formacin los grupos concentran su inters en la orientacin hacia sus metas y procedimientos. Es el comienzo del grupo cuando sus miembros empiezan a conocerse mutuamente y a percatarse de los puntos fuertes y de las deficiencias de cada uno de ellos. Durante la etapa de formacin, las personas se acoplan rpidamente como si se 304
tratara de una unidad ya en funcionamiento. Sus miembros aceptan temporalmente las normas y rdenes relativas a la formacin en un esfuerzo por constituir el grupo. Cuando el proceso est en marcha, se definen las funciones del grupo formal y surgen los primeros indicios de una jerarqua. Algunas veces, los requerimientos formales de la tarea a llevar a cabo determinan la finalidad del grupo. Se designa un lder formal que agilice el desarrollo del grupo. La etapa concluye, cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. 2) La segunda etapa de conflicto. La segunda etapa se inicia con la aparicin de conductas competitivas u hostiles, como su mismo nombre indica, se trata de la etapa ms tumultuosa del desarrollo. La confrontacin se refiere a que el grupo lucha cuerpo a cuerpo con los conflictos inherentes al mismo y que se enfrasca en la formulacin de soluciones que lo mantienen concentrado en su trabajo. Se distingue, precisamente por los conflictos internos, que se dan en ella. A lo largo de esta etapa los miembros del grupo aprenden a aceptar las diferencias individuales a medida que va emergiendo una personalidad grupal colectiva. Este punto de vista colectivo es el resultado de compartir un trabajo, unos valores y una finalidad comn. Juntamente con el nacimiento de esa personalidad aparece una competencia informal por el poder o el control del grupo. Adems empieza a desarrollarse la especializacin a travs de la formacin de subgrupos. Los miembros del grupo negocian los roles necesarios para operar con eficacia y adoptan esos roles. 3) En la tercera etapa de regulacin. Al comienzo de esta etapa es posible que la opinin dominante sea: Nos guste o no, estamos juntos en esto. Hagamos por tanto nuestro mejor esfuerzo. Si el logro llega al final de esta etapa, la mayora de sus miembros se sentirn satisfechos de pertenecer a l, adoptarn una actitud cada vez ms positiva ante el conjunto, ante los dems miembros en lo 305
individual y ante las actividades del grupo. Es la etapa de establecimiento de normas, el grupo traza una visin largo plazo de la finalidad del grupo y de su funcionamiento a travs del tiempo. Al acuerdo entre sus miembros sobre la perspectiva a largo plazo se lo conoce como el proceso de de valores compartidos. Las normas del grupo son las directrices no escritas por las que se rige su conducta. La conformidad con las normas se mantiene vigente mediante recompensas y sanciones. Los miembros que se ajustan a las normas reciben los beneficios que el grupo puede ofrecer, como el estatus, la afiliacin y el crecimiento personal. El miembro que se desva de las normas del grupo, puede estar sujeto a castigo, humillacin u ostracismo. Esta es la etapa de regulacin, se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo y ste ha asimilado, un conjunto comn de expectativas sobre lo, que se define como el comportamiento correcto. 4) La cuarta etapa de desempeo, es la etapa de actuacin durante el cul el grupo acta como unidad a pleno rendimiento. Durante esta etapa, un grupo que ha permanecido unido durante un largo perodo de tiempo afina su actuacin. Los miembros del equipo redefinen cuidadosamente los roles del grupo, segn se requiera y deciden sobre la mejor manera de lograr el equilibrio entre las necesidades del grupo y las de la organizacin. En esta etapa, el grupo se encuentra en la mejor disposicin para desarrollar las capacidades de sus miembros, para reclutar nuevos miembros y para desempear el trabajo asignado al grupo, al ms alto nivel. Al llegar a la etapa de actuacin, todos los componentes del grupo han asimilado ya sus roles. Cuanto ms eficaz sea el grupo, ms rpidamente llegar a la etapa de actuacin en su desarrollo. Los resultados dependern en gran parte de lo bien, que 306
lleve a cabo el grupo las funciones, que le han sido asignadas y contribuya de este modo a la eficacia global de la organizacin. De ah, que las siguientes caractersticas bsicas, produzcan altos niveles de desempeo grupal: a) Los miembros dirigen. Sus energas a la doble meta de la efectiva realizacin de sus actividades (conductas de tareas) y del establecimiento de lazos, y procesos interpersonales interactivos (conductas de relaciones). b) Los miembros adoptan procedimientos. Para la toma de decisiones, incluido el comportamiento del liderazgo. c) Los miembros han alcanzado un alto nivel. De confianza y franqueza entre s. d) Los miembros han aprendido. A recibir ayuda de los dems y a prestarles ayuda. e) Los miembros se sienten libres. De ser como son y experimentan al mismo tiempo, un sentido de pertenencia al grupo. f) Los miembros han aprendido. A aceptar y enfrentar conflictos. g) Los miembros saben. Como diagnosticar y mejorar el funcionamiento del grupo. El grado de ausencia de una o ms de estas caractersticas, determina el grado de probable ineficacia de los grupos o equipos. 5) La quinta etapa de desintegracin. La etapa de desintegracin supone en fin de las conductas de tareas y la disolucin de las relaciones. Esta etapa no siempre puede planearse y ms bien puede ser mejorada. Sin embargo, la conclusin planeada de la existencia de un grupo suele implicar el reconocimiento de la participacin y de los logros alcanzados y el ofrecimiento de la oportunidad a sus miembros para una despedida personal. 307
El grupo se prepara para disolverse y su prioridad, ya no es un desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras, mientras que, algunos estn animosos, gozando de los logros del grupo; otros se entristecen por la prdida de compaeros y amigos, ganados durante la existencia del grupo. Muchos intrpretes de las cinco etapas suponen, que el grupo se hace ms eficaz a medida, que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque, esta disposicin sea verdadera, lo que hace que un grupo sea ms eficaz depende de las decisiones, que adopten cada vez ms difciles. 8.1.6. Anlisis de desarrollo de los roles en los grupos
El rol, es el patrn de conducta de las personas en las situaciones sociales. El rol puede ser entendido como el papel, que pone en prctica la persona en el drama social. En un sentido ms preciso, el rol, en las organizaciones como sistema de expectativas sociales, acompaa a la persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del grupo, se involucra en el proyecto y contagia su entusiasmo al resto. A partir de este concepto, definimos que los roles, son un conjunto de conductas esperadas y expectativas en las tareas, que se lleva acabo dentro del grupo en las organizaciones. En su nivel bsico, los roles en grupo en las organizaciones, est constituido por dos o ms personas: el lder y los miembros, que interactan. El lder, es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo de obligaciones y conductas esperadas. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas, que funcionen como equipo 308
de trabajo. El lder basado en el lema divide y reinaras, gobierna con xito el grupo de trabajo, pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El rol de un buen lder, con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza; que todo ser humano necesita para creer y emprender, los objetivos grupales. Cuanto ms compleja sea la tarea del grupo, tanto mayor ser el numero de roles, que aparezcan entre sus miembros en la organizacin. a) El organizador. Clave dentro del equipo de trabajo u organizacin, preocupado porque las cosas funcionen, que se avance, superar dificultades y no perder el tiempo. Contar con l, consultarle y realzar su papel. Es un autntico activo para el equipo de trabajo. b) El subempleado. Tiene asignado cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder inters. Buscarle nuevas responsabilidades. Personas valiosas, que no hay que dejar marchar. c) El incompetente. Lo opuesto del anterior. Los cometidos superan sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones asume nuevas responsabilidades, que no sabr atender y terminara generando ineficiencias. Apoyarlo con otros compaeros y tener claro su techo de competencia. 8.2. Formacin de las organizaciones sociales
En el caso de las organizaciones sociales se dan dos tipos de grupos segn su origen por: 1) Voluntad, e 2) iniciativa.
309
1. Formadas por la voluntad de sus miembros, que en general se conocen previamente, tienen conciencia clara de sus necesidades en comn y objetivos definidos a alcanzar y que se eligen voluntariamente entre s por afinidad de principios. Este tipo de organizaciones tiene algunas ventajas: pueden crear formas de organizacin nuevas y los integrantes estn muy motivados.
2. Las que han sido formadas por la iniciativa, de algn promotor o dirigente poltico o social externo al grupo, desde una postura paternalista, como condicin para permitir la canalizacin de un subsidio o crdito o para canalizar algn programa social asistencial. En este segundo caso, la eleccin de participar no siempre se da por afinidad al grupo, sino meramente por la posibilidad de acceder a un servicio o un beneficio determinado prevaleciendo los objetivos individuales. En muchos de estos casos, el grupo carece de una historia en comn y no existe un sentimiento de pertenencia. El agrupamiento, es forzado y los agentes externos mantienen el poder gracias al manejo de informacin tcnica, por tener los contactos polticos o por otros tipos de presiones. Esto impide romper con relaciones paternalistas o autoritarias y lograr la participacin de la gente.
310
Esta diferencia en el origen de las organizaciones son aspectos fundamentales en la organizacin, que tienen trascendencia. Para qu pueden servir los grupos Los grupos humanos, pueden servir entre otras para cinco cosas: a) Para que sus miembros aprendan a hacer tareas y asumir papeles, que en su vida anterior nunca tuvieron que ejecutar, por ejemplo, un obrero que siempre obedeci las rdenes del patrn o del capataz, al formar parte de un sindicato va a tener que enfrentarse con la necesidad de tomar decisiones propias, de coordinar una asamblea o de negociar un convenio laboral. b) Para que este aprendizaje, se haga con menos miedo lo hemos aprendido de que tenemos al aprender, algo nuevo y desconocido, al saber que somos apoyados por los compaeros. e) Los grupos sirven no slo para aprender nuevos oficios y roles, sino tambin para construir nuestra personalidad. Es en los grupos donde se ponen en juego valores y actitudes, como la familia. Los grupos son un lugar, donde aprendemos a compartir sentimientos y a medir los lmites entre nuestros intereses personales y los de los otros. Por eso los grupos son un mecanismo de socializacin y uno 311
de los elementos principales de la organizacin social. Los grupos sirven de intermediarios, entre el individuo y la sociedad. d) Los grupos tambin sirven para potenciar los recursos, que cada uno tiene. La experiencia demuestra, que los individuos cuando estn solos o aislados se comportan de manera diferente, que cuando estn en grupo. Incluso la misma persona cambia su forma de actuar segn el grupo en que participe. El grupo aparece como algo distinto que la suma de los individuos, que lo componen. El hecho de estar en grupo, aporta pues un elemento importante; porque, el grupo produce un plus, un algo ms; que se genera por el incremento de recursos, ideas, capacidades y perspectivas que, luego; benefician a cada uno de sus miembros, ampliando sus conocimientos y experiencias. e) Ms all de estas funciones posibles y enriquecedoras, para el desarrollo personal, muchas veces los grupos pueden servir slo para mantenerse o para subsistir. Aunque no aprendamos nada nuevo, nos detengamos y no se generen sentimientos positivos entre sus miembros, la funcin de subsistencia puede justificar nuestra permanencia en un grupo. 8.2.1. Cuando se hace difcil trabajar en grupo
1) Cuando la idea de formar el grupo. No proviene de los miembros, que lo formarn sino de un agente externo y la constitucin del mismo, es forzada por el solo hecho de cumplir con metas polticas o ideolgicas no compartidas por los verdaderos ejecutores del proyecto. 2) Cuando los miembros del grupo no tienen una necesidad importante y comn a todos. La cooperacin pueda resolver. Por ejemplo: si se rene un grupo de personas que tienen empleos estables y constituyen una cooperativa de trabajo, lo ms probable es 312
que en la prctica optarn por mantener su fuente de trabajo segura antes que fortalecer a la cooperativa, que slo ofrece posibilidad a largo plazo. 3) Cuando por la naturaleza del trabajo el que hacer, es individual y solitario. Tratar de hacer en grupo resulta un esfuerzo innecesario y que adems es ineficiente. Por ejemplo: un pintor o un escritor no puede pintar o escribir una novela en grupo.
4) Cuando hay personas que por su importancia, trayectoria, fama o capacidad. Funcionarn de hecho como los dueos de la institucin; toman decisiones, que nadie se anima a objetar. Lamentablemente conocemos varias organizaciones, supuestamente autogestionarias y del Estado con dueo. 5) Cuando por origen social, educacin, posicin econmica o inters en diferenciarse de los dems, algunos miembros. Dicen tener mayores necesidades que el resto, generando diferencias internas. 6. Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o capacidad para manejar informacin mayor, que el resto del grupo. En este caso se crearn tensiones permanentes entre su impulso para tomar decisiones rpidas y la incomprensin del resto de sus compaeros. 313
7) Cuando los miembros de la institucin. No tienen las capacidades necesarias para lograr los objetivos, que se plantearon ni medios para conseguir apoyo externo. 8) Cuando dentro de la institucin. Conviven estructuras de organizacin paralelas plantendose conflictos de poder entre una y otra. 9) Cuando se vive un clima tenso o los conflictos que hay. Se tapan, en vez de ser planteados. Conclusin. No debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos, que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido el trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo, es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo. 8.2.2. Fuerzas influyentes en los conflictos del grupo El socilogo, Louis Krisberg (1975), sostiene para que existan los conflictos sociales, ciertos grupos de personas deben creer, que tienen metas incompatibles. a) En primer lugar. Los grupos o partes del conflicto deben estar conscientes de s mismas como entidades colectivas, separadas una de la otra. b) En segundo lugar. Uno o ms grupos deben sentirse satisfechos con su posicin, en relacin a otro grupo. Las causas de los conflictos en los grupos son variadas, por ejemplo: el sentimiento de injusticia, privaciones, desequilibrio de posicin, cambios en las esperanzas y los logros.
314
Para que surja un conflicto social, los grupos deben estar convencidos de que tienen metas incompatibles. Un estudio asegura, que el conflicto, bien gestionado, es beneficioso para la organizacin. La gente apasionada con su trabajo, no apocada, suele ser fuente de conflictos en las empresas. Esa misma gente, suele ser tambin la ms feliz y la ms productiva. El conflicto permite, entre otras cosas, que los trabajadores se conozcan ms entre s, o que se resuelvan mejor los problemas gracias a un mejor trabajo en equipo. Ahora bien, aquellos directivos que no gestionen correctamente este hecho, que afecta virtualmente a casi todas las empresas, puede ocasionar grandes problemas a las organizaciones.
8.2.3. Caractersticas personales en los conflictos de grupo Las caractersticas personales, que influyen en los conflictos de grupo, son los siguientes: 1) La psicologa individual, 2) la situacin psicolgica del grupo, 3) la historia del grupo, y 4) la relacin del grupo. 1) La psicologa individual. Determina la conducta de cada integrante del grupo. Est estrechamente relacionada con la propia historia individual. Esto explica en parte, porqu, unos miembros estn plenamente comprometidos con el grupo; mientras otros, 315
apenas mantienen contactos marginales. El grado en que un individuo se entrega a las actividades de un grupo, es proporcional a lo que el grupo le brinda. Pero ojo, no nos referimos solo a cosas materiales o dinero. Un grupo puede dar afecto, comprensin o apoyo para superar una mala etapa. Tambin en el grupo, se reviven ciertas emociones y sensaciones, de nuestra infancia y la posibilidad de reparar los daos, que sentimos. Las experiencias y situaciones personales, nos llevan a actuar por impulsos y motivaciones. Esto hace que nos portemos de tal o cual manera, cuando estamos en un grupo. As, dentro de cada individuo se generan fuerzas dinmicas dirigidas hacia los otros miembros del grupo y tambin, hacia el grupo como totalidad. Un ejemplo, de esto son las diferentes reacciones, que puede generar una misma situacin en personas distintas. En una reunin un compaero amonesta severamente la actitud de otro, que ha tenido en determinada ocasin; ante esta acusacin pblica un tmido o un inseguro callar acumulando resentimiento hacia quien lo acus, pero una persona segura o con personalidad tratar de defenderse buscando argumentos racionales, mientras; que un impulsivo o un temperamental reaccionar agresivamente acusando a su vez a quien lo critic, tratando de humillarlo. En fin, las reacciones siempre sern muy distintas. 2) La situacin psicolgica del grupo. Condiciona las conductas de cada integrante, tiene relacin con la historia del grupo. Alguien que en determinada ocasin, defienda sus intereses personales no ser tratado de la misma manera en un grupo con la moral elevada, altamente cohesionado y que pasa por un momento de crecimiento; que en otro, desmoralizado y prximo a disolverse. Asimismo, cualquier cosa que diga un miembro, ser analizada pensando en lo que hizo o dijo antes. Esta fuerza se origina en el grupo y se dirige a cada integrante. 316
3) La historia del grupo. Incluye actitudes individuales y tambin la ideologa con que el grupo se forma. En este marco, la cultura interna, es tambin, una fuerza que condiciona la conducta de los integrantes. Pero adems de influir en cada integrante, esta historia grupal muchas veces tambin acta hacia afuera. Muchas organizaciones, tienen ideas polticas definidas y se plantean ayudar a otras organizaciones solidarias a crecer y consolidarse, para formar un sector social con peso propio. Este aspecto de su actividad puede generar diversos efectos en el entorno. 4) La relacin del grupo. En el contexto socio-poltico-econmico y sus instituciones reciben influencias desde entorno. En este contexto particular, las relaciones intergrupales en una organizacin, por ejemplo: el Estado, el municipio, los partidos polticos, la polica, la iglesia, los grupos econmicos, etc., dependen del ambiente externo. Esta relacin con el afuera obliga al grupo a tomar una posicin frente a muchas situaciones. Un grupo puede ofrecer un subsidio, a cambio de apoyo poltico o un retomo, para financiar su campaa poltica y la oposicin puede influir para que, no se lo den o puede denunciar el hecho. Esto influye sobre la ideologa del grupo y condicionar su existencia y funcionamiento. Mantenerse aislado es imposible. As, las normas del sistema cultural en el que el grupo est sumergido, presionan constantemente sobre l. Todo grupo siente la fuerza de la comunidad y de su escala de valores. Esto ejerce una presin de afuera, hacia adentro, funcionando como una lnea de fuerza inversa a la anterior. Resolucin de problemas o conflictos La resolucin de conflictos, es un proceso cognitivo, afectivo y conducta, mediante el que se identifican los medios efectivos para solucionar conflictos cotidianos. Un conflicto se entiende como una situacin, que exige una respuesta para funcionar eficaz y 317
eficientemente. Esta situacin se describe como una discrepancia entre lo que es y lo que debera ser. Una solucin es una respuesta efectiva a un problema. La resolucin de conflictos, se puede apelar: a) La mediacin y b) la conciliacin: a) La mediacin. Es una forma pacfica de resolver controversias, en las que las partes acuden a una persona denominada mediador, quien es una persona capacitada para facilitar la comunicacin entre ellos, con el propsito de que lleguen a un acuerdo; que ambas partes determinarn en que trminos se realiza, en consecuencia se resuelve un conflicto sin necesidad de que intervenga un juez. En la mediacin las partes conservan plenamente el poder de decisin sobre la solucin de conflictos, por ello siempre hay dos ganadores que finiquitan un problema en los trminos, que ambos acuerden. b) La conciliacin. La conciliacin no slo puede realizarla el juez, sino tambin, una autoridad administrativa como lo es el agente del Ministerio Pblico, entre otros. Por ello la conciliacin no tiene forma ni estructura; el conciliador tiene un campo de accin muy amplio, pudiendo proponer frmulas que considere razonables, para que las partes satisfagan sus pretensiones. Con estas bases el conciliador puede realizar conciliacin extrajudicial, prejudicial y judicial. El conciliador est facultado para aconsejar, emitir opiniones, proponer soluciones, que estime justas y razonables, pudiendo concluir la controversia con un convenio y elevarlo a categora de cosa juzgada, cuando se hace ante el rgano jurisdiccional. Fases de la resolucin de problemas o conflictos Se pueden considerar los siguientes pasos: a) Tomar conciencia del problema. 318
b) Recabar informacin. c) Definir el problema. d) Formular los objetivos. e) Generacin de soluciones. f) Seleccin de una solucin. g) Implementacin. h) Evaluacin.
8.2.4. Ambiente o atmsfera del grupo Clima organizacional o atmsfera del grupo, es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. La mezcla de estas distintas fuerzas provoca un ambiente determinado. Por ambiente del grupo, se entiende la disposicin de nimo, el clima, tono o sentimiento, que est difundido en l. Es el ambiente que circula. 319
Este ambiente psicolgico se puede sentir rpidamente cuando a: a) La gente puede llamarse, por su nombre preferido o un apodo, o insultarse agresivamente. b) Puede haber una relacin, casi familiar o cierta formalidad en el trato, que pone distancias entre la gente. c) El grupo puede compartir un tipo de humor, que genere simpata y un buen clima de trabajo o puede utilizar la irona filosa, que pone a todos a la defensiva. Este microclima envuelve al grupo y define, el estilo bsico con que se desarrollan las relaciones interpersonales en el mismo. Un ambiente confiable y clido y al mismo tiempo permisivo, amistoso y democrtico, estimula la actividad del grupo y brinda mayor satisfaccin a sus miembros, generando mayor productividad y aumentando la eficacia del grupo al facilitar, el flujo de informacin entre los miembros y su creatividad. Una atmsfera de temor o sospecha, autoritaria, donde flota el miedo a ser rechazado o a ser puesto en ridculo, es una fuente de inhibiciones y disgustos, obstaculizando dicho flujo de informacin. Igualmente una atmsfera aptica, sin vida, ni vitalidad, en que todos esperan a que otro diga o haga algo, es improductiva. Hay dos elementos que pueden ayudar a cambiar y mejorar el actuar del grupo: a) La buena atmsfera, y b) el lugar. a) En el inicio de las reuniones es crucial, la creacin de la atmsfera que se vivir. La manera como comience el que preside u orienta la reunin, puede decidir el espritu y ambiente de la misma, 320
durante el resto de la jornada. Por ejemplo, s se presenta sonriente, en forma acogedora, genera confianza; si utiliza procedimientos dictatoriales genera agresividad y hostilidad. b) El otro elemento influyente es el lugar, donde se rene el grupo. La ventilacin, la iluminacin, los colores con que estn pintadas las cosas o la disposicin de los muebles inciden sobre el nimo de todos. Por ejemplo, las sillas puestas en crculo hacen recordar a una reunin familiar. En cambi, si se forman filas como para una conferencia nos acordaremos de la escuela y de la autoridad de la maestra en el aula. Si lograrnos mejorar el ambiente del grupo, seguramente aumentar la productividad y la eficiencia, lo cual es un objetivo importante. Conclusin. La formacin de grupos humanos eficientes, es uno de los puntos ms crticos, que los hombres enfrentan hoy y que, enfrentarn en el futuro. Al estudiar la dinmica de muchos grupos, se han descubierto algunas leyes, que se repiten en todos. Tambin se observa, que con algunas acciones o situaciones siempre, se generan los mismos efectos. Esto permite comprender, predecir y mejorar el comportamiento de otros grupos. 8.2.5. El comportamiento del grupo las ventanas Analizando como se comportan las personas en un grupo, podemos pensar que a travs de sus palabras y de sus actos cada uno construye, una especie de ventana adelante de s mismo a travs de la cual, es observado por los dems. Los otros miembros del grupo tambin proyectan ventanas semejantes. Segn lo que alcanzamos a ver a travs de esas ventanas, se van amoldando las relaciones de los miembros dentro de] grupo. Por eso, los paisajes que vemos pueden ir cambiando con el tiempo. 321
Pensemos que somos parte de un grupo. A travs del vidrio de m ventana pueden aparecer cuatro tipos de datos diferentes que incidirn en las relaciones, que tendr con el grupo y que el grupo tendr conmigo sobre: a) Las cosas que conozco. Sobre m, sobre el grupo y sobre mis sentimientos en relacin a los otros. b) Las cosas que desconozco. Sobre m, y sobre las formas en que me relaciono con el grupo. 322
c) Las cosas que otros miembros del grupo. Saben sobre m, y sobre mi relacin con el propio grupo. d) Las cosas que otros desconocen. Sobre m, sobre el propio grupo o acerca de las relaciones que hay dentro de l. Por cosas queremos decir: los pensamientos, los impulsos, los deseos, los sentimientos, los temores, las fantasas, los preconceptos, los prejuicios, los conocimientos acerca de habilidades o destrezas propias y ajenas, las esperanzas, los sueos y las metas de los miembros del grupo que sean relevantes para el mismo. Los actos en las relaciones interpersonales pueden clasificarse en los siguientes: 1) La transparencia, 2) el tapn en la oreja, 3) la mscara, y 4) el agujero negro. 1) La transparencia. Es la zona de apertura de relaciones francas, cuando las cartas estn arriba de la mesa. Es la mxima franqueza del individuo dentro del grupo. Son las cosas que yo conozco de m y que dejo, que el grupo tambin conozca. Cuando los problemas son conocidos y enfrentados por todos decimos, que las cosas son transparentes. La productividad y la afectividad interpersonal, estn directamente relacionadas a la cantidad de informacin mutua en una relacin. 2) El tapn en la oreja. Esta rea comprende pensamientos, actitudes o sentimientos que tenemos sin darnos cuenta, pero que otros miembros del grupo conocen; porque, las revelamos a travs de nuestros actos y de nuestras palabras. As una persona con fuerte tendencia a la dominacin y a manejar o manipular, las discusiones, muchas veces no reconoce esta tendencia, pero es observado por los otros con malestar.
323
3) La mscara. Consiste en los sentimientos y motivaciones, que tenemos y conocemos, pero guardamos escondidos por alguna razn. Puede ser por miedo o por pensar, que si los planteamos no seremos aceptados/queridos por el grupo, o porque; esos pensamientos pueden traernos conflictos e inconvenientes. Aunque la persona conoce sus sentimientos, el resto del grupo los ignora. 4) El agujero negro. Es lo que an no fue explorado, que sigue latente, inconsciente, simplemente desconocido tanto por nosotros como por el grupo. Una de las metas de la participacin en grupos consiste en aumentar la transparencia, posibilitando las condiciones para la comunicacin, mejorando la apertura, el intercambio libre y una produccin activa. No podremos apartar los obstculos para desarrollar un grupo verdadero si antes no los conocemos. Y la nica forma de conocerlos es que el individuo y el grupo amplen la transparencia. La pregunta, es: Qu podemos hacer para agrandar la transparencia? Hay dos cosas para hacer: a) Mostrarnos al grupo como somos, y b) saber escuchar lo que el grupo tiene para decirnos de nosotros. a) Saber mostrarnos. Mostrarse, quiere decir; abrirnos a los otros miembros del grupo, discutiendo nuestras dudas y problemas personales. Revelar algo de nosotros mismos. Nos humanizamos, demostrando que tambin estamos sujetos a muchos riesgos, que otros enfrentan. Hay distintas cosas que podemos compartir: sentimientos, experiencia personal, enojo, rabias, depresiones, calor, fantasa, dolor, hambre, dolencias, placeres, humor, etc. Y hay muchas formas de expresarlos: hablando, con un gesto, llorando, a los gritos, riendo, dramatizando una situacin, escribiendo un cuento.
324
Para mostrarnos, es necesario sentirnos cmodos. As, vamos mostrando partes de nosotros mismos, sacndonos las mscaras. La lnea horizontal de la ventana baja, alargando la transparencia, al mismo tiempo que achica el agujero negro. b) Saber escuchar. Adems de mostrarse, hay que saber escuchar para mejorar el conocimiento, que tenemos de nosotros mismos como individuos y como miembros del grupo. Para poder escuchar es indispensable, establecer lneas de comunicacin con los dems y estar dispuestos a cambiar; creando oportunidades para que los otros nos puedan contar la imagen, que ven en nuestra ventana. Esto revelar hechos desconocidos por nosotros eliminando parte del tapn en la oreja. La lnea vertical de la ventana se mueve lateralmente aumentando la transparencia. El agujero negro ir disminuyendo.
8.2.6. Las causas de los malos entendidos Los malos entendidos, por qu surge?, cul es el programa oculto? Como vimos, la principal causa de conflictos es el desconocimiento mutuo, cuando uno no conoce a las personas con las cuales forma un grupo, se genera un sentimiento indiferente, a nadie le importa lo que le pasa al otro. Los integrantes no se sienten comprometidos entre ellos y se levantan barreras en las relaciones. 325
Por lo tanto, cuando uno arma un grupo o un equipo de trabajo o alguien nuevo se ntegra a l, es necesario e indispensable conocer a cada integrante para saber, si es til; para el grupo que l se incluya. S cada uno de ellos se beneficiar al pertenecer al grupo y de qu manera? As mismo, las elecciones mutuas se basarn sobre las simpatas, afinidades, complementacin de capacidades y voluntad de trabajo, que cada uno tiene. Es importante conocer: a) Las motivaciones y expectativas, b) la inflexibilidad, y b) las dificultades en la comunicacin. a) Las motivaciones y expectativas. Llevan a cada uno a agruparse, el porqu?, el cmo? y para qu? A partir de nuestra experiencia vemos que dar un tiempo al conocimiento mutuo, es fundamental para generar lazos de solidaridad y para aclarar si son coherentes los proyectos individuales, que cada uno trae. b) La inflexibilidad. Se entiende por inflexibilidad a las actitudes rgidas a los prejuicios, que tienen los miembros del grupo. La persona que llegue a un grupo con actitudes flexibles y mente abierta, facilitar la cooperacin y el dilogo entre los compaeros. En cambio, el inflexible que se niega a aceptar las posibilidades de cambio, producir oposicin y competencia. c) las dificultades en la comunicacin. Muchas personas experimentan una real dificultad para hacerse entender. El lenguaje es un instrumento imperfecto, a veces no hallamos las palabras adecuadas para expresar nuestras ideas y sentimientos. Y an cuando empleemos palabras adecuadas, a menudo adquieren un significado o una resonancia emocional diferente en cada individuo del grupo. El esfuerzo por atender y entender al que habla, es indispensable para que haya comunicacin. Tambin es necesario, que cada uno 326
piense bien qu va a decir, antes de hablar y cmo lo va a decir, para ser preciso y lograr que lo entiendan.
Las ideas dispersas o errticas en casi todos los grupos, siempre hay en todos los miembros a los, que les cuesta examinar un problema de manera clara y sistemtica. Algunos tienen mayor capacidad de anlisis, pero otros, por falta de capacidad o prctica, se pierden en ideas secundarias (digresiones) o en razonamientos dbiles o enredados. La vida en un grupo, nos exige un esfuerzo por clarificar nuestro pensamiento. Para lograrlo tenemos, que tener siempre presentes los objetivos del grupo y los lmites, que nos impone la realidad, para planificar en funcin de estos dos parmetros: objetivos y lmites. La hostilidad, es diferente estar en desacuerdo, que tener una hostilidad personal, muchas personas se apasionan y se identifican exageradamente con las ideas y puntos de vista, que se expresan en el grupo. El resultado es que cuando algunos las ponen en duda o las contradicen, lo interpretan no como una duda razonable sobre el valor de una idea, sino como un ataque personal. Si se dejan llevar por este sentimiento, agudizarn la tensin emocional en el grupo, y lo que empez como una legtima diferencia de opiniones terminar en una pelea personal.
327
Las caractersticas de personalidad complementarias cuando se forma un grupo, es posible que las personalidades de sus miembros se complementen. El paternalista necesita de alguien que le haga de hijo, el charlatn al tmido, el dominador a un sumiso, etc. Pero muchas veces esto no sucede. En muchos departamentos de personal de grandes empresas, se utilizan diversos mtodos de seleccin de personal, que tienen en cuenta este aspecto. Mediante una encuesta personal se puede descubrir, que tipo de personalidad tiene el recin llegado al grupo, para ver el nivel de adaptacin, que tendr en relacin a las personalidades de los miembros del grupo donde deber trabajar. Segn esto, se podra predecir de qu manera esta inclusin afectar la productividad del grupo, los liderazgos o la comunicacin interna. 8.3. Organizacin del trabajo
Concepto. La organizacin del trabajo, es disear una estructura organizativa, un esquema de funcionamiento de la organizacin. Debe llevarnos al interior de las unidades de trabajo para decirnos, qu se hace all dentro. Nos referimos a una parte de la organizacin, vamos a ver cmo esa unidad se estructura. 328
La organizacin del trabajo, definimos como el conjunto de principios o aspectos esenciales, que determinan el reparto del trabajo a realizar por un grupo de personas, que conjuntamente tienen asignadas unas determinadas funciones a realizar en un lugar de trabajo. Esta definicin es aplicable tanto a una unidad como a un grupo.
Dentro de la organizacin, hay que tomar decisiones y realizar tareas. Siempre cuando se organiza el trabajo de un grupo, a unos se le asignan las labores de direccin, y a otros las de ejecucin; pero tambin podemos organizar el trabajo de forma tal, que cualquiera pueda tomar una decisin. 329
Partimos del supuesto de que repartimos individualmente el trabajo, asignando a cada uno, una parte, pero eso no siempre es as. Es decir; tambin se puede repartir el trabajo por grupos (1, 2, 4 personas distintas). Por lo tanto, cuando intentamos organizar el trabajo de un grupo de personas, hay multitud de opciones. Cuando repartimos el trabajo de un grupo, sea cual sea la opcin que adoptemos para organizarlo, hay que tocar los siguientes aspectos: a) Establecer el grado de especializacin, b) grado de divisin jerrquica del trabajo, y c) asignacin de medios a cada miembro y un espacio de trabajo. a) Establecer el grado de especializacin horizontal del trabajo a realizar. Siempre, que organizamos el trabajo de un grupo, es necesario determinar un mayor o menor grado de especializacin horizontal. b) Grado de divisin jerrquica del trabajo. Decidir que una persona sola tome todas las decisiones, que unos tomen unas y otros(as), o que cualquier persona pueda tomar cualquier decisin (jerarqua). c) Asignacin de medios a cada miembro y un espacio de trabajo. Hay que asignar los medios y espacio de tal forma, que podamos crear espacios individuales no compartidos o compartidos. Todo esto, puede ser ms o menos rgido (los extremos muy rgidos o muy flexibles). Como consecuencia, estas cuestiones van a determinar las relaciones de cada miembro con los dems, complementan el trabajo con lo siguiente: 1) El horario de trabajo. 2) Duracin del trabajo (la jornada laboral). 3) La calificacin, que precisan esas personas. 4) Las relaciones con los dems miembros del grupo. 5) Participacin en la toma de decisiones. 330
6) La localizacin del trabajo. 8.4. Modelos de la organizacin del trabajo Concepto. Un modelo, es una construccin terica, que incluye un conjunto de prcticas de trabajo coherentes y que describen una determinada situacin productiva. Los modelos no reflejan la realidad en forma absoluta, porque estos modelos no se van a dar en la realidad en su forma pura. Los modelos tericos de la organizacin del trabajo, en orden cronolgico son: a) Modelo tradicional. Modelo artesanal. b) Clsicos. Taylorismo y fordista. c) Neoclsico. Humanizacin del trabajo y enfoque sociotcnico. d) Actual o contemporneo. Postfordista, toyotismo o tambin modelo de produccin ligera. Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo, cada modelo no elimina los anteriores, por tanto; perviven en el tiempo, persisten a distintas formas de organizar el trabajo. Ningn modelo consigui eliminar a los anteriores. 8.4.1. Modelo tradicional o artesano: la produccin artesana El control del trabajo total est en manos del artesano. Encuentra su origen histrico en los gremios medievales, instituciones que perduraron en muchos pases, hasta el siglo XIX o incluso XX, eran instituciones que dominaban el trabajo. El modelo tradicional, es un conjunto de personas que denominamos artesanos o trabajadores de oficio, es decir; componan el gremio personas, que conocan un oficio y slo en los talleres asociados al gremio se poda hacer este tipo de trabajos. El trabajo realizado por un gremio llevaba un sello, que garantizaba el producto ante el usuario y el producto, que careciese del sello era ilegal y perseguido. 331
Se compona de maestros, oficiales y aprendices, con independencia de los problemas entre esos miembros. Tambin estaban unidos y slo all poda ser aprendido el trabajo, no haba escuelas donde formarse y esto garantizaba la continuidad del gremio. El gran poder para implantar el capitalismo, fue el gran poder que adquirieron los gremios. Los gremios podan clasificarse segn su organizacin espacial en: 1) dispersa, a su vez en autnoma y dependiente, y 2) concentrada, como se puede observar en el grfico siguiente.
Si el artesano es el que define al gremio, lo que suceda en los gremios, era que en esos talleres se realizaba el trabajo total relacionado con un oficio, se diseaba y conceba el producto. La misma persona planificaba las labores a realizar, diseaba el trabajo 332
a realizar y adems de esto, la misma persona lo ejecutaba, se autocontrolaba y tambin, controlaba las tareas a realizar. Diferencia entre oficio y profesin: a) Oficio. Se identifica con trabajos de tipo manual, la habilidad del trabajador, es importante para realizar el trabajo. Se trata de un trabajo, que no puede ser formalizado, que se pueda establecer por escrito, el modo de realizacin del mismo y luego; pasarlo a un papel, porque, lo que caracteriza al oficio, es que en cada momento exige tareas novedosas, distintas. El oficio, ocupacin habitual se aprende trabajando en contacto con la materia. El oficio hace referencia a un producto completo, el trabajador tiene que hacer todas las tareas sobre el producto. Todo el camino, que el producto necesita, desde la concepcin hasta los controles lo hace una persona o un conjunto de personas. El oficio, se asocia a la capacidad de una persona para adaptarse a nuevas situaciones, que aparecen en la realizacin del producto. Es una persona, que en general tiene un alto compromiso con el trabajo que se realiza. Este trabajador se hace responsable de su trabajo siempre, es responsable del producto, hasta que l mismo pierda utilidad y hay, una alta satisfaccin para desempear las tareas que se realizan. Artesano, tiene oficio y tiene que competir, ver con el diseo de productos, la planificacin, la ejecucin y control.
333
Cuando desaparecen los gremios, esta forma de trabajo an contina en los talleres artesanales. b) Profesin. S se puede ensear en las universidades y escuelas; porque, hay un protocolo que hay que seguir, est estructurada y se puede ensear a diferencia del oficio, que no se puede ensear, sino que exige contacto con la materia. Caractersticas del modelo tradicional: En el modelo tradicional del trabajo artesanal, tenemos siete caractersticas a saber: a) Existe una escasa o nula divisin horizontal del trabajo. Aqu a cada persona se le asigna la totalidad de las tareas que el producto exige. Implica que cualquier miembro puede realizar cualquier tarea: disear, planificar, ejecutar y controlar; que el producto exija. Son trabajadores polivalentes, altamente cualificados, que pueden hacer muchas tareas distintas y hace recaer sobre los miembros todas las tareas. b) La cualificacin, se adquiere trabajando. Es un modelo donde las personas deben superar un largo proceso de aprendizaje en el propio lugar de trabajo, para concederle la capacidad de formar parte del grupo con plena capacidad. Si desaparecen los talleres artesanos, no tendramos artesanos, no habra renovacin, no puede desaparecer, se auto reproducen. c) En este tipo de grupos no existe jerarqua, la especializacin vertical no existe. Son estructuras organizativas planas, sin niveles jerrquicos, no hay superiores ni subordinados, se trabaja en grupos intercambiando opiniones, todos tienen el mismo nivel de autoridad por as decirlo. Hay un acuerdo conjunto entre todos respecto de las actividades, que hay que hacer cada da. Se apoyan mutuamente, hay un apoyo continuo. d) Aspecto tcnico. Las herramientas y mquinas es un sistema tcnico poco mecanizado, en donde la herramienta manual y alguna 334
mquina tienen mucha importancia. Son grupos que trabajan con mquinas poco especializadas de tipo verstil, mquinas generales, bastante rudimentarias, no muy sofisticadas tcnicamente y en ningn caso encontramos automatizacin. Herramientas universales sin especializacin de tareas, espacios de trabajo compartidos. e) Se trabaja para obtener productos individuales y distintos. Unos de otros y adems no siempre tienen las mismas caractersticas. Las caractersticas del producto las determina el cliente, el trabajo se realiza, sobre pedido y en pequeos volmenes de produccin, pequeas variedades mensuales. f) El producto. Tiene un alto coste de produccin, por las cosas que exigen un alto tiempo de realizacin y por lo tanto, de alto coste. La estrategia de produccin, condiciona la forma de organizar los grupos de trabajo, esto lleva a adoptar de una forma u otra por el alto coste por unidad producida, en funcin al mercado amplio o reducido. g) No es un modelo amplio. Sino reducido a campos especficos tales como la artesana muebles, productos artsticos, etc. La importancia en la produccin del pas (PIB), es muy reducida en cuanto a la produccin total. La forma tradicional de produccin, no fue an sustituida por los nuevos modelos de produccin, tiene su lugar e incluso en empresas muy avanzadas tecnolgicamente en ciertas unidades, se est trabajando artesanalmente, determinadas partes del producto. 8.4.2. Modelos clsicos: el Taylorismo y Fordista El taylorismo como el fordismo, nacen a partir de las ideas de Taylor y Ford. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, de las mquinas y herramientas. Mediante la divisin sistemtica de las tareas, la 335
organizacin racional del trabajo, en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones; ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Taylor y Ford, lo que buscan es incrementar la productividad, no pretende eliminar al trabajador de oficio, pero al final lo consiguen. Cuando en un momento dado aparece la gran fbrica, que se contrapona a la produccin artesana, los capitalistas se encontraron con el problema de que, quienes realmente conocan cmo se trabajaba en la fbrica eran los trabajadores. La direccin no tena capacidad para controlar su fbrica, porque; quien no conoce el trabajo no puede controlar la fbrica. El problema era como ser capaz de sacar de manos del trabajador el control de trabajo y pasarlo a la direccin. Taylor, norteamericano, nace en 1915; fue ingeniero que trabaj siempre en talleres. Sus ideas aparecen en una publicacin en 1910, que se llama principios de la administracin cientfica, hoy llamado taylorismo, en materia de organizacin se conoce como organizacin cientfica del trabajo. Ideas de Taylor. Taylor buscaba mejorar la produccin e incrementar la productividad, basado en un mtodo organizativo fundamentado en el estudio cientfico y el control del trabajo.
336
Parte de un principio, que los intereses de los trabajadores, empresarios y directivos son los mismos. Lo que est sucediendo es una confrontacin entre estos dos grupos, es que ambos; trabajen conjuntamente y evitar enfrentamientos. Taylor, plantea para todos los miembros de la empresa, el inters es el supervit, que la empresa sea capaz de alcanzar como consecuencia del trabajo; si no hay supervit no hay beneficios ni garanta de salarios y sueldos (costes <, > ingresos). Propone, un reparto ms justo de ese supervit, que los trabajadores participen en el mismo y que se vea reconocido en su salario.
Eso exige una revolucin mental, un cambio de actitud, hay que romper esa visin tradicional, de que los intereses son distintos entre ambos grupos: trabajadores/empresarios. Pretende favorecer tanto a los trabajadores como a la direccin y dice, que para eso hay que luchar contra dos amenazas: a) La holgazanera, y b) pelear contra los viejos sistemas de direccin. a) La holgazanera. De los trabajadores, que no aportan a la productividad laboral. 337
b) Pelear contra los viejos sistemas de direccin. Ya que son sistemas no eficaces y no productivos. La direccin cientfica se basa en cuatro principios. Esto se resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas, que es la direccin cientfica. Esta nueva forma de dirigir genera una nueva forma de organizar el trabajo, que se apoya en cuatro principios: a) Estudio cientfico del trabajo, b) seleccin cientfica de los trabajadores y su posterior formacin, c) unin de la ciencia y del trabajador, y d) cooperacin entre directivos y trabajadores. a) Estudio cientfico del trabajo. La ciencia est muy ligada al trabajo, deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la realizacin de un trabajo, se estudia y analizan todas las tareas, y elementos de ese trabajo y finalmente como consecuencia de ello; se determinar el mejor modo de realizar ese trabajo. Los mtodos utilizados para realizar un trabajo, eran distintos segn las personas que lo realizaban, los trabajadores tenan una gran libertad, cada persona estableca su forma de trabajar. El buscaba analizar con mucha calma, todas las operaciones de un trabajo, ir buscando de cada especialista la mejor forma de hacerlo. Parte del supuesto de que hay un mtodo mejor, que se puede aplicar a cualquier trabajo de produccin. Por lo tanto, introduce el estudio de mtodos de trabajo (EMT), que no es ms, que el estudio cientfico del trabajo. Segn l, esta labor de bsqueda de la mejor forma de trabajar, es labor de la direccin o expertos nombrados por la misma fbrica, que se dediquen a eso exclusivamente y no labor de los obreros. Este principio rompe con el trabajador de oficio, que tena toda la capacidad para trabajar. b) Seleccin cientfica de los trabajadores y su posterior formacin. Es fundamental conocer a los trabajadores de los que disponemos, deca; que slo esto permitira asignar a cada 338
trabajador, el trabajo ms apropiado. Por lo tanto, introduce la seleccin de personal. Pero dice, no basta con conocer qu cualidades tienen, sino adems; hay que formar a los mismos y asigna esa labor a la direccin: formar a los trabajadores dentro de la empresa. En el sistema tradicional, conseguimos incrementar la produccin con iniciativa e incentivos y l va a romper con todo esto, saca de cada trabajador la capacidad de producir (productividad racional). c) Unin de la ciencia y del trabajador formado. Obligar a trabajar al trabajador de una manera, no admita la iniciativa del trabajador, salvo que l mismo demuestre, que las frmulas propuestas sean mejores que las existentes. d) Cooperacin entre directivos y trabajadores. Es necesario, la introduccin de una nueva forma de dividir el trabajo en la fbrica y eso corresponde en que la parte del trabajo, que realizaba el trabajador, ahora lo realiza la direccin. En manos del trabajador, quedar slo la ejecucin y en manos de la direccin la planificacin, control y diseo. El trabajador no planifica las tareas, sino la direccin y l las ejecutar. Esto genera una nueva forma de organizar el trabajo, aparecen las labores de direccin y las labores de ejecucin. Antes el trabajador era totalmente responsable del producto, despus de Taylor, slo es responsable de la labor de ejecucin. Taylor, en vida sus ideas no vio triunfar, falleci en 1916. De un momento a otro, sus ideas empezaron a tener importancia en el mundo del trabajo, fue primero en EEUU y luego en Europa, despus de la segunda guerra mundial, tuvo su implantacin hasta la actualidad. Hoy en da, dicho modelo tiene importancia, los modelos siguientes no son ms, que complementos al modelo Taylorista.
339
Caractersticas del modelo clsico: a) Separacin tajante entre planificacin y diseo del trabajo. Lo que Taylor, hizo es diferenciar entre el trabajo manual y el intelectual. Introdujo en los grupos el concepto de divisin del trabajo. El trabajador se limita a aplicar los resultados de los estudios previos de los ingenieros, en los puestos individuales de trabajo y la especializacin horizontal de las mismas. b) Simplificacin de las tareas y normalizacin del trabajo. Este modelo lo que hace, es romper con el dominio del trabajador de oficio, y asigna a cada trabajador un lugar, en vez de un trabajo completo, por lo tanto; crea puestos individuales. El trabajador ya no es responsable del conjunto del producto, sino de una parte del mismo. Mediante la introduccin de estudios de mtodos de trabajo (EMT), ahora se determina de antemano cmo debe trabajar el trabajador. Esto implica, que ahora a diferencia de antes, necesitamos trabajadores menos cualificados. El trabajador slo tiene que conocer y realizar ciertas partes de un producto completo, por lo que ahora el trabajador carece de autoridad para decidir su trabajo. Taylor, inicia el proceso de descalificacin del trabajador y abre el camino de la mecanizacin del trabajo, y por tanto, la sustitucin de personas por mquinas. c) El trabajador recibe rdenes, apoyo y asesoramiento de expertos. El trabajador recibe rdenes de distintas personas, por lo que este modelo est rompiendo con el principio de unidad de 340
mando, dice que, ese ejecutante puede recibir rdenes de distintos superiores. El trabajador realiza distintas tareas, lo que implica que esas tareas necesitan de un experto que las domine. Lo que l propone, es que cada trabajador reciba rdenes de cada especialista de cada tarea distinta. Cada vez que el trabajador hace una tarea de distinta especialidad, recibe una orden de otra persona, especialista. d) Control extremo del trabajador y del resultado de su trabajo. Desde el momento de que al trabajador, le negamos la posibilidad de decidir cmo tiene que trabajar, hay que controlarlo, antes se controlaba l mismo. Ahora ese control extremo lo hace otra persona, necesitamos capataces, directivos que comprueben: 1) Si el trabajador trabaj como le hemos dicho, que debe trabajar. 2) Controlar la calidad del trabajo realizado por ese trabajador. Al quitarle la capacidad de decidir cmo tiene que trabajar, la consecuencia es que, se desinteresa de ese trabajo, por falta de compromiso o de identificacin con el trabajo y eso genera, que no sea buena la calidad. Porque, dicho control ser a posteriori, despus de que el producto est acabado, esto provoca costes en forma de supervisores y pagar. e) Establecimiento de medidas individuales de la productividad de cada empleado. Con el estudio de tiempos (ET) establecemos y controlamos la productividad de cada trabajador, asignndole un tiempo para la realizacin del trabajo. Los elementos de ese mecanismo son: 1) El estudio del tiempo y de los instrumentos, y mtodos. 2) Un cuerpo de capataces funcionales. 3) La estandarizacin de todas las herramientas y de los movimientos de los obreros. 4) Departamento de planificacin. 5) El principio de excepcin en la administracin. 6) El uso de reglas de clculo e instrumentos para ahorrar tiempo. 341
7) Las fichas de instrucciones para los obreros. 8) La idea de tarea en la administracin acompaada por una prima. 9) La tarifa diferencial. 10) Sistemas nemotcnicos para manufacturados, etc. 11) Un moderno sistema de costo, etc. clasificar los productos
Con este sistema un trabajador es ms o menos productivo, porque tomamos una referencia, que es el tiempo y eso permite individualizar el trabajo, valorando por separado; controlando la realizacin del trabajo y podemos insertar salarios, que incentiven la productividad individual. El sistema salarial de este modelo, es el llamado diferencial o destajo por pieza nica (por trabajo realizado). Este plan de Taylor, todava se usa actualmente.
Conclusin. El Taylorismo, lo que hace es individualizar el rendimiento. Segn este plan se establecan dos tipos de destajo expresados en trminos monetarios. La tasa inferior de destajo retribua en proporcin directa a la produccin hasta que la actuacin del operario alcanzaba el nivel estndar. Una vez alcanzado o rebasado este nivel, entraba en vigor la tasa ms alta. 342
De esta manera se animaba al trabajador no slo a alcanzar el estndar, sino que, como se le pagaba en proporcin directa al rendimiento ms all del estndar, se le impulsaba tambin a realizar su mximo esfuerzo. Segn este plan, los estndares se establecan lo suficientemente estrechos de modo que solamente los trabajadores muy eficientes podan excederlos, y cuando lo lograban, se les remuneraba generosamente. Hay que hacer notar tambin, que se penalizaba al trabajador poco eficiente. 8.4.3. Modelos neoclsicos de organizacin del trabajo Humanizacin del trabajo. Este modelo complementa al taylorista y al fordista. En los 60 y 70 empiezan a aparecer un conjunto de novedades organizativas de distinto tipo, que bsicamente lo que se pretenda con ellas era combatir sobre todo la excesiva dimensin del fordismo. En esa poca, para completar estas prcticas se utilizan distintas formas de organizacin del trabajo, como la mejora de calidad en el trabajo y la humanizacin del trabajo. En realidad cuando se habla de esta prctica, son una serie de medidas, que se introducen en el modelo fordista para mejorar las condiciones de trabajo, hacerlas ms favorables, que son los siguientes: a) Participacin de los trabajadores en la gestin de la empresa. Se conoce como cogestin o coho-determinacin, lo que realmente se haca era permitir a algn representante de los trabajadores, en los comits de empresa, que participaran en la toma de decisiones. Se dio en Finlandia, Suecia. b) Mejora de las condiciones ambientales del trabajo. Condiciones fsicas, mejoras de tipo econmico, mejoras de la toxicidad, etc. 343
c) Rediseo de los puestos de trabajo. Replanteo de puestos de trabajo en forma diferente. d) Creacin de grupos autnomos de trabajo. Puestos de trabajo generales en lugar de los individuales, se corresponde con el enfoque sociotcnico. e) Introduccin de medidas novedosas en materia de tiempo de trabajo. Horarios flexibles. f) Mejoras de las polticas sociales empresariales. Cualquier medida que se establezca para favorecer a sus empleados. g) Se adoptaron nuevas formas salariales. Programas de participacin en los beneficios por parte de los trabajadores, por ejemplo se introducen estmulos salariales distintos y variados. Estas medidas fueron orientadas a mejorar la satisfaccin de los trabajadores, pero tambin dichas medidas tenan como objetivo el incremento de la productividad, no iban en contra de la eficiencia. Se introducen, porque; se vea que daban lugar a incrementos de la eficiencia, y las que no la incrementan van desapareciendo. Si analizamos el modelo neoclsico, algunas son de tipo organizativo, otras de carcter productivista y salarial. Podemos sacar algunas conclusiones como avance de la organizacin del trabajo por ejemplo: a) Las polticas de rediseo de puestos. Maquilla el fordismo. b) Enfoque sociotcnico de organizacin del trabajo. Rompe con el fordismo. Este nuevo modelo es un modelo forzado, no es tan claro como los anteriores, solo triunf en ciertas empresas e incluso, no 344
rompe con el fordismo, sino que lo humaniza, satisface por as decirlo; al trabajador fordista insatisfecho. c) Rediseo de puestos. Supuso en primer lugar, dar por supuesto que antes hubo un diseo en esos puestos. Estas medidas de rediseo de puestos (RP), pretenden combatir la especializacin de los puestos de trabajo fondista, sin cuestionar a dicho modelo (es el fordismo humanizado), no va a romper con la lgica del modelo; sigue teniendo sus caractersticas. d) Las frmulas de rediseo de puestos (RP), admiten varias posibilidades. Las frmulas de rediseo de puestos (RP), pretenden disminuir la especializacin horizontal de esos puestos, para ello hay cinco tcnicas: 1) Simplificacin. 2) La ampliacin de puestos de trabajo. 3) Rotacin de puestos de trabajo. 4) Enriquecimiento del trabajo. 5) Equipos.
345
1) Simplificacin. Es el uso organizado del sentido comn para encontrar formas ms fciles y mejores de realizar una tarea. La simplificacin del trabajo posibilita la racionalizacin de las tareas, lo que permite el abatimiento de costos, menor inversin de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros recursos y de los interesados en la empresa. La simplificacin del trabajo presupone el mejor mtodo de trabajo, el ms fcil, proporciona tambin un enfoque organizado, que no slo hace que la superacin personal sea ms fcil, sino que adems se ajusta como una modalidad conveniente y continua. 2) Ampliacin de puestos de trabajo. Enfoque de diseo del puesto de trabajo en el que se carga el puesto horizontalmente, es decir, se aaden ms cometidos del mismo tipo, que requieren las mismas habilidades. Es el proceso de aumentar las funciones de un puesto de trabajo. Cuando se amplia puestos de trabajo, no se asigna nuevas responsabilidades, sino nuevas tareas y no se le deja decidir al trabajador cmo hacer ese trabajo, sino, que se le impone desde arriba como hacerlo. No tiene capacidad de decidir. La ampliacin a veces tcnicamente puede que no sea posible, es un concepto que en principio todo el mundo est a favor, le interesa a todos, porque; supone posibilidades de crecer en el trabajo. Pero no siempre es posible y tiene limitaciones, sobre todo de tipo tcnico, a veces tcnicamente no es posible ampliar puestos de trabajo. Por otro lado, no hay que dar por supuesto que todos los trabajadores desean ampliar esos puestos; por ejemplo, el trabajador cercano a la jubilacin o el que tiene mucha experiencia en la empresa, est cmodo con su trabajo actual, estos no desean la ampliacin. 346
3) Rotacin de puestos. Consiste en el cambio de un operario entre dos o ms puestos de trabajo del mismo nivel y contenido tecnolgico y/o funcional. La rotacin por puestos puede definirse como una transferencia lateral sistemtica de tareas entre trabajadores. Los objetivos de la rotacin son: orientacin y capacitacin a nuevos empleados, reducir el estrs, reducir el ausentismo, reducir los ndices de faltas, prevenir la fatiga y la exposicin de riesgos para la aparicin de lesiones msculos esquelticas. La rotacin por puestos es uno de los varios tipos de intervenciones que se pueden realizar en las organizaciones laborales con la finalidad de mejorar los objetivos de las mismas.
Estas dos medidas (ampliacin y rotacin), no le conceden al trabajador ninguna capacidad para tomar decisiones y por lo tanto, ninguna responsabilidad. Se le sigue diciendo, cmo tiene que trabajar, qu instrumentos debe usar y qu objetivos debe alcanzar. 4) Enriquecimiento del trabajo. Los principales objetivos que persigue esta tcnica son: 5) 6) 7) 8) Aumentar el inters y la satisfaccin en el trabajo. Incrementar la autonoma y el afn de logro de la persona. Utilizar al mximo los recursos potenciales del hombre. Promover el desarrollo individual y la promocin.
347
El enriquecimiento del trabajo es, en definitiva, una estrategia motivacional de cambio, tanto de los trabajos como de las actitudes y conductas de los sujetos. No es una estrategia simple y sus resultados no son siempre predecibles. 5) Ampliacin de equipos. Montaje de nuevos equipos, respaldados con equipos de informtica.
8.4.4. Modelo contemporneo de la organizacin del trabajo, el postfordismo El posfordismo, es el sistema de produccin que encontramos en la mayora de los pases industrializados actualmente. Se diferencia del fordismo, sistema de produccin usado en las plantas automotrices de Henry Ford, en que en estos, los trabajadores se encontraban en una estructura de produccin en lnea y realizaban tareas repetitivas especializadas.
348
El modelo posfordista influye en el sistema de: produccin, proceso de fabricacin, trabajadores, organizacin empresarial y la comercializacin. En vez de producir bienes genricos, las empresas ven ahora ms rentable producir diversas lneas de productos orientadas a diferentes grupos de consumidores, apelando a su sentido del gusto y de la moda. En vez de investigar con cantidades enormes de dinero la produccin en masa de un solo producto, las empresas necesitan ahora construir un sistema inteligente de trabajo y mquinas, que sean flexibles y puedan responder rpidamente a los caprichos del mercado.
349
El posfordismo se caracteriza por los siguientes atributos: a) Nuevas tecnologas de informacin. b) nfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo nfasis en las clases sociales. c) Surgimiento de los servicios y trabajadores de cuello blanco. d) La feminizacin de la fuerza de trabajo. e) La globalizacin de los mercados financieros.
El modelo actual o contemporneo de organizacin del trabajo, se basa en la especializacin flexible. Creen que los cambios 350
fundamentales en la economa internacional, especialmente al principio de los 70 del siglo XX, hicieron cambiar la produccin en masa con un nuevo modus operandi, conocido como especializacin flexible. Factores como la crisis del petrleo de 1973, incrementaron la competencia con los mercados extranjeros, especialmente los del sudeste asitico. Otros factores tales como la globalizacin, el fin de la posguerra y el aumento de las privatizaciones, hicieron al viejo sistema de produccin en masa incompetente. Por lo tanto, en la actualidad el modelo de trabajo, ha cambiado con el post-fordismo o Toyotismo. Post-fordismo o toyotismo, tiene las siguientes caractersticas: 1) Sistemas de produccin ms flexibles. 2) Cantidades ms pequeas. 3) Centradas en calidad del producto y en segmentos de consumidores selectos. 4) Reorganizacin del trabajo en sistemas de alta confianza: a) Trabajo en equipo sustituye a la cadena. b) Mayor participacin y corresponsabilidad. c) Reduccin de la distancia social. De la misma manera, la estructura de la produccin empez a cambiar en el sector. Pasando de una nica estructura de montaje en lnea, a un proceso de produccin fragmentado, en el que cada rea se encarga de una tarea especfica. Como evidencia de este modelo de la especializacin, los promotores ponen de ejemplo, los distritos industriales, que han aflorado en lugares como: Silicn Valley, Jutland, Smland y algunos lugares de Italia, Japn, China, etc. El modelo de organizacin jerrquica es reemplazado, tambin por el de la red de flujos interconectados, que son coordinados en sus nudos por colectivos auto organizados en los cuales ninguno, es centro. Esto ha dado socialmente origen a las nuevas organizaciones, centradas en redes. Es un sistema de auto organizacin, a imagen 351
del sistema nervioso, que tiene como caracterstica ser descentrado, en el cual se conserva solo a los trabajadores directamente productivos. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin, este complemento ha sido virtuoso en el sentido, que s, se han cumplido efectivamente las metas de circulacin de la mercanca, expansin del consumo; reduccin de costos derivados y prdida de poder e injerencia del obrero, paralelo a la destruccin de la unidad de la clase obrera, pero tambin ha trado consecuencias negativas en el modelo socio-cultural y en la cultura moderna industrial.
Es decir, se crea un trabajo de elite, trabajo independiente contratado, que no es otra cosa que la precarizacin del trabajo. El sistema toyotista se complement con la serie de reformas neoliberales, que el mundo presenci en la dcada de los 80 y que maduraron en los aos 90, bajo la idea de globalizacin. 352
Dicho de otra manera, la globalizacin es el aumento de la variedad de modelos organizacionales, es el enfrentamiento de las culturas nacionales en materia de savoir-faire industrial, un enfrentamiento directo, va la desregulacin, la tasa de cambio, etc. En este contexto, los orgenes de la competitividad son mltiples. Algunas empresas norteamericanas de produccin masiva clsica continan siendo competitivas dentro de sus segmentos, los jeans, por ejemplo, continan siendo el modelo de referencia. Pero en la industria automotriz ya es otro el modelo que triunfa, es el japons. En las mquinas herramientas el modelo, que se impone es el alemn o el suizo del trabajador calificado. En la indumentaria masiva triunfa el modelo italiano de los distritos.
353
Con la competitividad, no hay un solo modelo, hay varios y diferentes, segn las culturas nacionales. En la poca de la globalizacin, el crecimiento de los mercados no tiene una dimensin cuantitativa. La globalizacin, es tambin la confrontacin con mercados diferenciados y variados, no se piden los mismos automviles en el norte de Suecia, que en el sur de Gabn; la concepcin de la cocina en Europa y en los Estados Unidos, no es la misma y los productos tampoco, as sucesivamente. Entonces, la competitividad no es solamente bajos costos sino la capacidad de adaptarse a demandas variadas, se pueden tener precios absolutamente formidables, pero si no se satisfacen los patrones culturales; las normas tcnicas y los hbitos de consumo locales, no se tendr xito en ese mercado. Por cierto, los precios siempre son importantes, pero estn lejos de constituir el factor decisivo de la competitividad. 8.5. La flexibilizacin de las relaciones laborales
La flexibilidad de trabajo. Es un tema, que se encuentra hoy en el centro de una polmica muy intensa y que, ha dado lugar a una bibliografa harto copiosa, inicindose el debate en Europa occidental a principios de los ochenta. En la actualidad, ninguna regin parece estar exenta de enfrentar a una u otra faceta del debate sobre la flexibilidad.
354
La flexibilidad, tiene tantos partidarios fervientes como opositores enconados. Los primeros, principalmente entre los medios empresariales, se apoyan en argumentos elaborados por economistas, quienes conciben a la flexibilidad como si fuera una panacea milagrosa, que resolver una buena parte de los males que hoy sufre el mercado de trabajo. Los segundos, representados por la casi totalidad del movimiento sindical y por una amplia mayora de la doctrina del derecho del trabajo, parecen considerar que la flexibilidad es una especie de accin malfica, ven en ella un intento neoliberal por destruir el derecho laboral en sus esencias. La flexibilizacin, en las relaciones de trabajo consiste en la prdida de rigidez de la legislacin laboral y esto se debe a varios factores tales como: la crisis mundial de la economa, la globalizacin etc., ejerciendo presin directa sobre lo empresarios y los ha llevado a cerrar drsticamente las empresas o a desmejorar las condiciones de los trabajadores. Utilizando la contratacin espordica, es por ello, que los derechos de los trabajadores han ido poco a poco en detrimento paulatino, pues los empresarios desmejoran las condiciones laborales de los trabajadores con la intencin de reducir costos para aumentar la inversin en el mercado. 8.6. Factores que influyen en la flexibilizacin de las relaciones laborales
a) Factores econmicos y tecnolgicos Las races de los planteamientos flexibilizadores, se encuentran en los grandes cambios econmicos, estructurales y tecnolgicos que comenzaron a darse en Europa a partir de los aos sesenta. Al concluir la segunda guerra mundial, los pases de Europa occidental entraron en una larga fase de treinta aos de crecimiento econmico. El tipo de economa de la poca, implicaba la utilizacin de importantes contingentes de mano de obra, razn por la que se 355
gener una economa de plena ocupacin, susceptible de favorecer las alzas en los salarios. Esta poca se caracteriz por un apreciable progreso social cuantitativo (mejoras salariales) y cualitativo (normativa protectora). Estos progresos tuvieron proyecciones no solo sociales sino tambin polticas, ya que, estos formaron parte de los atributos de lo que se consider el arquetipo del Estado moderno de la segunda mitad del siglo XX. El Estado providencia, Estado benefactor o Estado de bienestar social. Este progreso supona cargas financieras, que los empleadores slo podran afrontar en un entorno de crecimiento econmico sostenido. A partir de los aos sesenta los cambios tecnolgicos, econmicos e institucionales, hicieron disminuir los insumos de trabajo necesarios en los procesos productivos.
Muchos sectores econmicos, debieron hacer reestructuracin industrial y reorganizar la fuerza de trabajo, que las empresas podan mantener. La competencia internacional, que hasta entonces se daba dentro de la economa internacional cerrada, sufri las consecuencias de la irrupcin de las nuevas potencias industriales del Pacfico, con industrias ms modernas y mano de obra ms barata, muy motivada y de alta calidad. La crisis de energa de los aos sesenta no hizo ms que agravar la situacin. 356
b) Factores ideolgicos: cuestionamiento del Estado de bienestar En este contexto se desarroll un debate sobre las causas de la recesin y el paro y sus posibles remedios, a la vez que se cuestionaba al Estado providencia. Dos corrientes de pensamiento opuestas: neokeynesiana, que hacia hincapi en la funcin del Estado para asegurar el pleno empleo, dejando a la microeconoma la regulacin de la inflacin y la distribucin de los ingresos; y la monetarista (neoliberal), que deca, que las fuerzas del mercado deban regular la economa, incluyendo el propio mercado de trabajo. Muchos gobiernos, imbuidos del pensamiento neoliberal, no dudaron en llevar esos argumentos a la prctica.
c) Factores culturales El factor flexibilizador ms importante ha sido aquel, que naci de presiones psicosociales, provenientes de los propios trabajadores y no de factores econmicos o ideolgicos. La composicin de la fuerza de trabajo ha cambiado mucho, como tambin la actitud de muchas categoras de trabajadores con respecto al trabajo. El derecho del trabajo tradicional, se construy en torno de un modelo de relacin de trabajo cuyo arquetipo era el empleo industrial.
357
En los decenios, siguientes a la segunda guerra mundial, lo que haba sido el arquetipo de la relacin de trabajo, la produccin industrial; conoci un vuelco sustancial: el sector terciario reemplaz al sector industrial como principal fuente de empleo. La parte de la mujer en el mercado de trabajo aument considerablemente, y como resultado de la escolaridad, el trabajador comenz a entrar cada vez ms tarde en el mercado de trabajo. La sociedad entera est cambiando, la ciencia y la tecnologa se estn desarrollando vertiginosamente, lo que es novedad hoy maana es obsoleto, las fronteras culturales se desdibujan por efectos de los medios de comunicacin y los lmites entre las profesiones sociales se hacen cada vez ms ambiguos. El entorno de las empresas en el siglo XXI, es cada da ms complejo, entre otros: aumento de la incertidumbre debido al agotamiento de los recursos naturales, la crisis del petrleo, la deuda externa y las crisis burstiles. Estamos en la era del protagonismo de la competencia por lo intangible y el incremento en la velocidad del cambio tecnolgico. En este entorno, es muy importante la capacidad para asimilar, adaptar, mejorar y desarrollar las nuevas tecnologas. Para tener xito en la nueva economa, los trabajadores deben estar mejor formados y ms especializados, pero al mismo tiempo deben ser ms adaptables, ms flexibles y estar entrenados, segn los nuevos estndares mundiales.
358
CAPITULO: IX ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIN 9.1. Diseo de la organizacin El diseo de la organizacin, es el proceso de determinacin de la estructura y relaciones de autoridad de una organizacin entera, como medio para la puesta en prctica de las estrategias y planes que recogen las metas de la organizacin. La estructura representa los cimientos sobre los que se erige y funciona la organizacin, de manera que los gestores deben disear una estructura organizativa, que realce la estrategia global de la organizacin. A los gestores, se les presentan muchas alternativas para el desarrollo de una estructura organizativa. Qu son las metas? Las metas son los resultados por alcanzar. Indican la direccin, que deben seguir decisiones y acciones. El diseo organizacional, no es ms que la suma de las decisiones administrativas para la implementacin de una estrategia y, como objetivo ltimo, el cumplimiento de las metas de la organizacin. El diseo de la organizacin implica coordinar estas dimensiones y decidir en qu medida la organizacin se especializar, se centralizar, la delegacin de autoridad, la departamentalizacin, el alcance del control, etc. Las fuerzas que afectan el diseo organizacional est constituido por: estructura, tecnologa y procesamiento de informacin. Que dependen de las fuerza del entorno como: culturales, competitivas, tecnolgicas y poltico-legales; y de las estrategias internas como: 359
nivel corporativo, niveles de unidades empresariales y funcional de desempeo. Es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo.
Existen dos modelos de diseo organizativo: 1) El modelo mecanicista y 2) el modelo orgnico. 1) El modelo mecanicista. Diseo organizacional en el que las actividades se dividen en tareas especializadas y la toma de decisiones se centraliza en lo ms alto de la organizacin. Organizacin rgida, que pretende alcanzar altos niveles de produccin y de eficiencia a travs de reglamentaciones, trabajos especializados y autoridad centralizada. Las caractersticas ms notables de la burocracia de Weber, constituyen una descripcin muy apropiada del modelo mecanicista: a) Las tareas son altamente especializadas. b) Las tareas tienden a conservar definiciones rgidas, a menos que la alta direccin haga cambios. c) A cada empleado se le prescriben papeles especficos: derechos, obligaciones y mtodos tcnicos. d) La estructura de control, autoridad y comunicacin es jerrquica.
360
e) La comunicacin es fundamentalmente vertical, entre superior y subordinado. f) La comunicacin adopta principalmente la forma de instrucciones y decisiones emitidas, por los superiores y de informacin, y solicitudes de decisiones presentadas por los subordinados. Como puede verse, ste es un tipo extremo de organizacin, que tal vez no coincida con el tipo de organizacin en la que uno ha trabajado o en la que le gustara trabajar. Es importante considerar, sin embargo, el modelo mecanicista como un extremo de un continuo y al modelo orgnico como el otro extremo. Ni uno, ni otro extremo, son el modelo ideal de diseo de la organizacin y en realidad las organizaciones, suelen experimentar cambios con el correr del tiempo. Nos detendremos ms adelante en otras formas de diseo organizacional, de ndole ms o menos burocrtica. 2) El modelo orgnico. Diseo organizacional que enfatiza el trabajo en equipo, la comunicacin abierta y la descentralizacin de la toma de decisiones. Una organizacin, que pretende maximizar la flexibilidad y la adaptabilidad. Fomenta una mayor utilizacin del potencial humano y reduce el inters por la especializacin del trabajo, por el estatus y por el rango. En el modelo orgnico, las relaciones horizontales y laterales, revisten en este modelo tanta importancia, como las relaciones verticales. En una estructura orgnica la caracterstica del modelo, es la siguiente: a) Las tareas tienden a ser interdependientes. b) Las tareas se ajustan continuamente y se definen mediante la interaccin. c) Se acepta los papeles generalizadas (la responsabilidad del cumplimiento de tareas escapa a la definicin de papeles especficos). d) La estructura de control, autoridad y comunicacin forma una red. 361
e) La comunicacin es tanto vertical como horizontal, dependiendo del punto de origen de la informacin necesaria. f) La comunicacin adopta principalmente la forma de informacin y asesora entre todos los niveles. La organizacin de tipo orgnico introduce a las personas en un ambiente propicio para el trabajo y les infunde una sensacin de vala y de importancia personal. De este modo, en este tipo de organizacin los gestores estimulan y motivan al personal a realizar su potencial humano y profesional. Este modelo de organizacin suele inclinarse hacia la descentralizacin, establecindose flujos de comunicacin por toda la organizacin en lugar de limitarlos estrictamente a los que se realizan travs de la cadena de mando. La departamentalizacin se basara preferentemente en el producto y en la clientela en lugar de basarse en funciones. Comparacin del modelo organizacional: orgnica (horizontal) y mecnica (vertical). Organizacin orgnica Organizacin mecnica Descentralizada Jerarqua de autoridad Centralizada Pocos Reglas y procedimientos Muchos Ambiguo Divisin del trabajo Preciso Amplio mbito de control Estrecho Informal y personal Coordinacin Formal e impersonal. _______________________________________________________ El modelo orgnico describe una organizacin, que puede calificarse como ms humana. Sin embargo, esto no significa que en el modelo mecanicista todo sea malo, o que en el modelo orgnico todo es bueno. Conviene recordar, que estamos ante un continuo. Entre los 362
dos extremos polares, son posibles muchos diseos alternativos de organizacin, algunos de ellos todava por descubrir. Hay otros modelos de diseo de organizacin: matricial, multidivisional y de red. 1) Organizacin matricial. El diseo matricial pretende aprovechar las ventajas y disminuir los inconvenientes de los diseos mecanicista y orgnico. Una organizacin matricial es un entramado de organizacin transfuncional, que establece mltiples lneas de autoridad y distribuye al personal en equipos que trabajan en tareas especficas durante un perodo de tiempo limitado. Alcanzados los objetivos previstos, los miembros de un equipo regresan a sus departamentos o unidades de origen. Los fundamentos de la organizacin son los departamentos funcionales y sobre ellos se superpone un cierto nmero de productos o departamentos provisionales. La organizacin matricial se utiliz por primera vez en la industria aeroespacial, pero se la encuentra actualmente en todo tipo de organizaciones pblicas y privadas. 2) Organizacin multidivisional. La organizacin multidivisional (Forma-M), ha aparecido en Europa occidental y en los Estados Unidos durante los ltimos 50 aos. Es una organizacin de alto rendimiento cuyas unidades operativas o divisiones son parcialmente interdependientes. De este modo, el producto de cada divisin es diferente del de otras divisiones, aunque todas ellas comparten fundamentos comunes, como la tecnologa, las habilidades y la informacin. Con este diseo se pretende lograr un equilibrio entre la autonoma de las divisiones y el control sobre ellas. La estructura de Forma-M, presenta toda la ambigedad que es comn a muchas organizaciones. Es decir, cada divisin es parcialmente independiente, y al mismo tiempo, parcialmente 363
dependiente del resto de la organizacin. Por ejemplo, la IBM siendo una organizacin gigantesca y centralizada, no poda reaccionar con rapidez debido a un mercado competitivo y en continuo cambio. Con la Forma-M se espera, que cada divisin opere de manera independiente con el fin de maximizar sus beneficios y que cuente con la autonoma suficiente para adoptar decisiones oportunas. 3) Organizacin modelo de red. Una organizacin de red es una relacin flexible, algunas veces provisional, entre fabricantes, compradores, proveedores e incluso clientes. Se trata de un diseo dinmico en el que sus principales componentes pueden ser ensamblados o desensamblados para hacer frente a las condiciones competitivas cambiantes. Una de las principales ventajas de las redes, es que cada uno de sus miembros puede concentrarse en las actividades que mejor sabe hacer. Sus miembros se mantienen juntos mediante contratos y el deseo de alcanzar objetivos comunes y no por la existencia de una jerarqua de tipo tradicional.
Este diseo est ganando popularidad no slo en Estados Unidos, sino en todo el mundo. Pueden aadir miembros al operar en un contexto global. Pueden descartarse los miembros, que no produzcan resultados o que, ya no sean necesarios. Es una nueva modalidad de estructura organizativa, est cambiando el medio ambiente global de los negocios. Por ejemplo, la fbrica de coches BMW, utiliza una organizacin de red global; para ser ms eficientes, contrata todas las dems actividades con otras empresas. El propsito de este tipo de organizaciones, es el de ayudar a las personas a lograr la excelencia en todos los aspectos de sus vidas. La competencia global del siglo XXI obligar a los empresarios, hasta cierto punto al menos, a disear estructuras organizativas de red global. Es difcil imaginar, que la organizacin tradicional logre sobrevivir en este ambiente. 364
Elementos para el diseo de las organizaciones en general: a) Estructura. A travs del diseo de la estructura de la organizacin, se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir; establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. La estructura formal, es un elemento fundamental para proporcionar el ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades, que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. b) Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. c) Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. d) Jerarqua. La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. e) Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. La importancia del diseo de la organizacin. Las decisiones sobre el diseo de la organizacin con frecuencia incluye, el diagnstico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin, el poder y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional, representa los resultados de un proceso de toma de decisiones, como: a) El ambiente externo, b) la motivacin de la organizacin, c) la capacidad de la organizacin, y d) rendimiento de la organizacin (ver la figura). 365
Los puntos bsicos para el diseo de la organizacin son: 1) Todo aquello que se ha planeado, se debe implementar y lograr los objetivos planeados. 2) Una relacin entre el cliente y los trabajadores. 3) Formar lderes para fomentar el liderazgo. 4) Productividad. 5) Compromiso (nosotros, equipo y valores), ver a la organizacin como familia. 6) Saber las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin. 7) Saber entender, que el recurso humano es primordial. 8) La flexibilidad y rigidez de la organizacin.
366
9.1.1. Aspectos de la lectura del organigrama El organigrama o la foto de la familia. El organigrama es, al igual que aquellas viejas fotos familiares en que estn los abuelos, los padres, los tos, primos y hermanos, un ordenamiento y jerarquizacin, sobre la realidad percibida en los vnculos y relaciones.
Un organigrama, sirve para indicar grficamente la estructura organizativa de una empresa u organizacin. Es preciso y condicin sinequanm, que el mismo refleje fielmente la estructura organizativa. Grafica la divisin jerrquica, que ostenta una empresa, ya que adems de ser una herramienta muy til para mostrarle al afuera cmo es su disposicin y funciones principales, servir internamente para que los empleados de la empresa u organizacin conozcan sus caractersticas generales. Asimismo, como el lugar y funcin, que ocuparan en la misma.
367
Todo organigrama entonces, nos da ese tipo de informacin: las preferencias, las jerarquas, lo importante, lo accesorio, lo valorado y lo descuidado. 1) En primer lugar. Genera una representacin jerrquica donde hay un arriba y un abajo, con todas sus connotaciones, algo que ha sido difcil de evitar inclusive en organizaciones del tipo social, cooperativo, etc. Algunas organizaciones han ensayado con distinto xito, confeccionar organigramas circulares, de forma que todos se ubiquen a igual distancia de un centro, o inclusive organigramas invertidos, donde el cliente y quienes le dan servicio estn en la cspide. El organigrama determina quienes son jerarqua y quienes son subordinados o pares, configurando una escala que normalmente se refleja en lo salarial, y tambin; en el estatus derivado de las distintas posibilidades de incidir en la toma de decisiones, manejo de presupuesto, denominacin y notoriedad del cargo, etc. Esta jerarqua es tambin comparable a una familia, que trae aparejadas los roles y funciones de sta. 2) En segundo trmino. Delimita las reas de responsabilidad o territorios, estableciendo las posibilidades de los temas que se deben o pueden abarcar en un rea y a su vez, la limitacin respecto a los que se asignan a otros. Esto va a generar por un lado las posibilidades de especializacin, pero tambin las reas y todos los fenmenos referidos al manejo de lmites, poder y de relaciones. Adicionalmente, habr quienes tengan ms o menos territorio y recursos, estableciendo un nuevo parmetro de comparacin posible. Suelen aparecer las dinmicas referidas al poder, la competencia, sentimientos de postergacin o necesidad de sobresalir. Pueden subyacer aspectos como las dinmicas entre hermanos y a los sentimientos de postergacin o favoritismo respecto a los padres. 368
3) En tercer lugar. Condiciona en la mayora de los casos el flujo de comunicaciones, en la medida que los canales formales se deben a la estructura. Inclusive en aquellas organizaciones en que se busca que las comunicaciones sean ms horizontales, existe siempre un cuidado por parte del empleado por tener al tanto a sus superiores de lo que se comunica, por lo menos en sus aspectos ms relevantes. Esto dar pie a los acuerdos o convenciones respecto al deber ser de la comunicacin, los sentimientos de formar parte o de postergacin, etc. 4) En cuarto lugar. En la estructura organizativa, se reflejan los diferentes permisos para actuar con diferentes grados de independencia, en lo que se llama los grados de centralizacin o descentralizacin. Cuando las decisiones se toman al mayor nivel jerrquico nos encontramos con una organizacin centralizada, mientras que cuando las decisiones se pueden tomar a niveles ms bajos o lejanos a los centros de poder, la organizacin es descentralizada. 9.1.2. Dimensiones del diseo organizacional La visin de los sistemas pertenece a las actividades dinmicas y existentes en el interior de las organizaciones. El siguiente paso para entender a las organizaciones, es observar las dimensiones y describir las caractersticas especficas del diseo organizacional. a) Las dimensiones estructurales Estas dimensiones describen a las organizaciones de la misma forma en que los rasgos fsicos y de la personalidad, que describen a la gente. Estas, son: 1) La formalizacin, 2) la especializacin, 3) la jerarqua de la autoridad, 4) la centralizacin, 5) el profesionalismo, y 6) las razones del personal. 369
1) La formalizacin. Pertenece a la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La documentacin incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones, manual de organizacin y funciones (MOF) y manuales de polticas o planes de desarrollo. Estos documentos escritos describen el comportamiento y las actividades. La formalizacin muchas veces se mide, mediante el simple conteo del nmero de pginas de documentacin, que existe dentro de una organizacin. 2) La especializacin. Es el grado al cual las tareas organizacionales estn subdivididas en trabajos separados. Si la especializacin es alta, cada empleado desempear slo una pequea variedad de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados desempearn una gama amplia de tareas en sus trabajos. 3) La jerarqua de autoridad. Se refiere, quin reporta a quin y el tramo de control de cada gerente o directivo. La jerarqua est relacionada con el tramo de control, nmero de empleados que le reportan a un supervisor. 4) La centralizacin. Se refiere al nivel jerrquico que la autoridad tiene para tomar una decisin. Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la organizacin es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles organizaciones ms bajos, es descentralizada. 5) El profesionalismo. Es el nivel de educacin y capacitacin formales, que tienen los empleados. Es considerado alto, cuando se requiere, que los empleados hayan tenido largos perodos de capacitacin para ocupar puestos en la organizacin. Por lo general, se mide como el nmero promedio de aos de educacin de los empleados. 6) Las razones de personal. Se refieren al desarrollo de las personas en relacin con diferentes funciones y departamentos. Incluyen las proporciones de personal administrativo, de personal 370
secretarial, de equipo profesional, de empleados con actividades indirectas en relacin con las directas. b) Dimensiones contextuales Son los siguientes: 1) El tamao, 2) la tecnologa organizacional, y 3) el entorno. 1) El tamao. Es la magnitud organizacional reflejada en el nmero de personas que hay en la organizacin. Se puede medir la organizacin como un todo o para componentes especficos, como una fbrica o divisin, como las organizaciones son sistemas sociales, el tamao generalmente se mide por el nmero de empleados. 2) La tecnologa organizacional. Se refiere a las herramientas, tcnicas y acciones, que se emplean para transformar las entradas en salidas. Est relacionada con la forma en que la organizacin en realidad genera los productos y servicios, que provee a los clientes e incluye cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de informacin avanzada e internet.
3) El entorno. Incluye los elementos, que se encuentran fuera de los lmites de la organizacin. Los elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera. 371
c) Las metas y estrategia Definen el propsito y las tcnicas competitivas, que la distinguen de otras organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como una declaracin perdurable del propsito de la compaa. Una estrategia es el plan de accin, que describe la distribucin de los recursos y las actividades para hacer frente al entorno, y para alcanzar las metas organizacionales. d) La cultura organizacional Es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los empleados. Estos valores bsicos pueden referirse al comportamiento tico, al compromiso con los empleados, a la efectividad o al servicio al cliente, y representan el elemento aglutinante, que mantiene unidos a los miembros de la organizacin. e) Niveles de diseo El control por niveles y las estructuras, es importante para consultores de gestin, y han determinado que el nmero ideal de colaboradores, que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida de la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente, porque; el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. f) El control por niveles y la coordinacin El control por niveles y la coordinacin, puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Todo ello variar en funcin de que exista un control de niveles, 372
grande o pequeo, es decir; una estructura pequea, mediana o grande. Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas. Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida, que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa. Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organizacin pequea, tambin es necesario, que sus gestores se preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en otras organizaciones superiores. 9.1.3. Ambiente externo e interno de la organizacin a) Ambiente externo de la organizacin. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de productos o servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos: 1) Los elementos de accin indirecta (microentorno) y 2) elementos de accin directa (microentorno). 1) Elementos de accin indirecta (macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa, pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa. 2) Elementos de accin directa (microentorno), grupos de Inters externo. Ejercen influencia directa en las actividades de la 373
organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos. b) Ambiente interno de la organizacin. Llamado clima organizacional. Grupos o elementos de inters interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y caen dentro del mbito, y responsabilidad de un director o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin. 9.2. El proceso del diseo organizacional El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones y los miembros de la organizacin, ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace, que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: 1) hacia el interior de su organizacin, y 2) hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin, pero hoy; es importante el entorno externo, poltico, econmico, social y cultural. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin, son: 1) La divisin del trabajo, 2) la departamentalizacin, 3) la jerarqua, y 4) la coordinacin. 1) La divisin del trabajo. Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras. Merced a esta divisin cada obrero o empleado, se ocupa siempre de la misma clase de operaciones y entre todos los obreros o empleados de una fbrica y/o institucin, se alcanza un resultado comn por la reunin de sus esfuerzos. 2) La departamentalizacin. Constituye reas distributivas de una empresa y/o institucin, en las que un administrador (Supervisor o jefe), tiene autoridad sobre la ejecucin de actividades especficas. Existen cinco formas comunes de departamentalizacin: funcional, geogrfica, de productos, de procesos y de clientes. 374
3) La jerarqua. Establecer una jerarqua dentro de la organizacin permite evitar las relaciones contradictorias de autoridad, a travs de la jerarqua se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados. Adems, de define la estructura organizacional de cualquier organismo. El patrn jerrquico presenta dos caractersticas definitorias: a) Asimetra, A tiene autoridad sobre B, y este no la tiene sobre A. b) Transitividad, A tiene autoridad sobre B y B la tiene sobre C y D, A tiene entonces autoridad sobre C y D. La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones: a) Asegurar comportamiento coordinado, dentro de un grupo. b) Controla e impone la responsabilidad del individuo, ante aquellos que poseen autoridad. 4) La coordinacin. La coordinacin consiste en la integracin y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un conjunto de tareas compartidas. Los trminos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. El diseo organizacional es conjunto de medios, que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo, en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado, que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.
375
Esquema de la Metodologa para el Diseo Organizacional
El esquema de la metodologa para el diseo organizacional debe ayudar y facilitar a los miembros de la organizacin a llevar a cabo el trabajo de identificacin de factores (objetivos y actividades), el anlisis de factores (sensibilidad: incidencia sobre los objetivos, proximidad o asociacin) y el diseo de la organizacin (estructuracin de actividades y la estructuracin de decisiones). El diseo es un medio, para llegar a un fin. El desafo para los gerentes es disear una estructura organizacional, que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia. 9.2.1. Etapas del proceso del diseo organizacional Las etapas del proceso del diseo organizacional, es la distribucin formal de los empleados dentro de una organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseo organizacional, como el proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: 1) Especializacin del trabajo, 2) departamentalizacin, 3) cadena de mando, 4) amplitud de control, 5) centralizacin y descentralizacin, y 6) formalizacin. 376
1) Especializacin del trabajo. Este trmino se usa para describir el grado en el que las actividades de una organizacin, se dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo, es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales, se especializan en llevar a cabo parte de una actividad ms que toda la actividad.
La mayora de los gerentes de hoy ven la especializacin del trabajo, un mecanismo de organizacin importante, pero no como una fuente de productividad sin fin. Reconocen las economas que proporciona en ciertos tipos de trabajo, pero tambin los problemas, que crea cuando se lleva a los extremos. 2) Departamentalizacin. Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin. Sus divisiones son: a) La departamentalizacin funcional. Agrupa los trabajos segn las funciones desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el propsito y el trabajo de la organizacin. 377
b) La departamentalizacin de productos. Agrupa los trabajos por lnea de productos. En este enfoque, cada rea importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente, que es responsable de todo lo que tiene, que ver con esa lnea de productos. c) La departamentalizacin geogrfica. Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografa, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quiz las regiones estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el Pacfico. d) La departamentalizacin de procesos. Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. e) La departamentalizacin de clientes. Se usa para estar al tanto de las necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos. 3) Cadena de mando. Es la lnea continua de autoridad, que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin informa a quin. Ayuda a los problemas a responder preguntas como: A quin recurro si tengo un problema? o ante quin soy responsable? Est constituido por: a) Autoridad, b) responsabilidad, y c) unidad de mando. a) Autoridad. Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir, al personal qu hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinacin, los gerentes de una organizacin forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. b) Responsabilidad. Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, stos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada. c) Unidad de mando. Ayuda a mantener el concepto de una lnea continua de autoridad. Este principio afirma, que una persona debe informar slo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de mltiples jefes pueden crear problemas. 378
4) Amplitud de control. Determina el nmero de niveles y gerentes, que tiene una organizacin. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, ms eficiente ser la organizacin. El punto de vista contemporneo de la amplitud de control reconoce, que diversos factores influyen en el nmero adecuado de empleados, que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores estn las destrezas y capacidades del gerente y los empleados, y las caractersticas del trabajo que se realiza. 5) Centralizacin y descentralizacin. Ante todo, debe advertirse que, es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa. La administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin forzosamente exige, que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. La administracin centralizada, delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa, es quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio, es ms posible y an 379
conveniente, la mayor centralizacin, porque; el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin, porque; el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive, es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello; es conveniente, que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. Muchas instituciones cuentan con jefes realmente capacitados y aportan positivamente en el funcionamiento de sus organizaciones. c) La cantidad de controles que puedan establecerse. De hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control. Ventajas de la descentralizacin: La descentralizacin permite, que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin, proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque: a) Los jefes estn ms cerca del punto, donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes. b) Permite aumentar la eficiencia, aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse, en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos. 380
d) Permite la formacin de ejecutivos, locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales. Desventajas de la descentralizacin: a) Falta de uniformidad en las decisiones. b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz. c) Falta de jefes capacitados. 6. Formalizacin. La formalizacin es el parmetro de diseo, segn el cual se establecen comportamientos homogneos dentro de la organizacin. El comportamiento se puede formalizar, segn el puesto de trabajo, por ejemplo, en el caso de produccin rgida. La formalizacin segn el puesto, es cuando la organizacin atribuye al puesto, una serie de caractersticas del comportamiento, que tiene que tener la persona, que ocupa ese puesto. Por regla general, este comportamiento se documenta por escrito en la descripcin formal del puesto. Tambin se puede formalizar mediante el flujo de trabajo. En este caso, se especifican las caractersticas de un producto concreto. Se da sobre todo en la produccin por pedidos. La formalizacin puede ser segn las reglas. Lo que se trata, es de determinar lo que puede hacer y lo que no, cada una de las personas que ocupan un puesto en la organizacin. Segn la formalizacin hay 2 tipos de organizaciones o empresas: a) Organizaciones burocrticas, y b) empresas orgnicas.
381
a) Organizaciones burocrticas. Existe una alta formalizacin, entorno adecuado y estable. b) Empresas orgnicas. Son aquellas con baja formalizacin de comportamiento, es decir; que utiliza poco las reglas o los mtodos como sistema de coordinacin. La adaptacin mutua es el mtodo de coordinacin. Son adecuadas para entornos turbulentos. Las personas, que quieren trabajar en empresas orgnicas son diferentes a las personas, que buscan empresas burocrticas. 9.2.2. Control organizacional El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en el entorno de la organizacin, una definicin adecuada lo describe, como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente, que trabaja en la organizacin, con el propsito de alcanzar los objetivos importantes. La gente que labora en una organizacin tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego; procesos de pensamiento y ejecucin, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando as, la necesidad del control. El termino control tiene una connotacin negativa para la mayora de la gente, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin. Los controles son medidas que permiten garantizar, que las decisiones, acciones y resultados sean congruentes con los planes. El control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales. Los administradores y otros empleados, no pueden planear eficazmente sin informacin precisa y oportuna. Los controles proporcionan parte de esta informacin esencial. Controles preventivos y correctivos Existen dos tipos generales de controles organizacionales: a) Los preventivos, y b) los correctivos. 382
a) Los controles preventivos. Son los mecanismos destinados a disminuir errores y por tanto, reducir al mnimo las necesidades de acciones correctivas b) Los controles correctivos. Son mecanismos destinados a reducir o eliminar conductas o resultados indeseables y a conseguir resultados, por lo tanto, el apego a los reglamentos y normas de la organizacin. Fuentes de control Se conocen, cuatro fuentes bsicas de control en la mayora de las organizaciones, estas son: a) Los grupos interesados, b) la organizacin misma, c) los grupos, y d) los individuos. a) El control de los grupos interesados. Se refiere a las presiones de fuentes externas sobre las organizaciones para que modifiquen sus conductas. b) Control organizacional. Se refiere a las reglas y procedimientos formales, para la prevencin o correccin de desviaciones de los planes y el cumplimiento de las metas deseadas. c) El control grupal. Se refiere a las normas y valores, que comparten los miembros de grupos y mantienen mediante premios y castigos. d) El autocontrol individual. Consiste en los mecanismos orientadores, que operan consiente e inconscientemente, dentro de cada persona. Las normas de profesionalismo, son un punto de referencia cada vez ms importante para el autocontrol individual. 9.2.3. El impacto de la tecnologa en el diseo organizacional La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico, cuando se refiere al hecho de que, es la tecnologa la que determina y no influencia 383
simplemente, la estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo, por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo. 1) La tecnologa de la informacin. La informacin es importante a causa de que todas las actividades de una organizacin suponen el procesamiento de informacin. Se pueden clasificar, dos tipos de informacin: vertical y lateral. a) Sistema de informacin vertical. Es una estrategia de procedimiento de informacin para el eficiente envo de informacin hacia lo alto de la organizacin. b) Sistema de informacin de relaciones laterales. Es una estrategia de procesamiento de informacin, con lo cul la toma de decisiones, se aleja de las manos de quienes tienen acceso a la informacin necesaria para hacerlo. Los mtodos son: - Establecimiento de contacto directo con los empleados o departamentos. - Creacin de un nuevo puesto para la integracin de la informacin. La tecnologa de informacin, ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organizacin. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeo individual o de equipos, ha permitido a los 384
empleados tener informacin ms completa para tomar decisiones ms rpidas y ha proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar, y compartir informacin. Adems, la tecnologa de la informacin ha hecho posible que en las organizaciones las personas estn disponibles, en cualquier momento, sin importar donde estn. Los empleados no tienen, que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de la organizacin.
2) Cmo afecta la tecnologa de la informacin a las organizaciones. Se conoce como tecnologa de la informacin (TI), a la utilizacin de tecnologa, especficamente computadoras y ordenadores electrnicos, para el manejo y procesamiento de informacin. Especficamente la captura, transformacin, almacenamiento, proteccin, recuperacin de datos e informacin. Los empleados necesitan informacin para tomar decisiones y realizar su trabajo. La comunicacin y el intercambio de informacin entre los miembros de la organizacin, ya no estn limitados por la geografa, ni el tiempo. Desde el surgimiento de internet, se ha incorporado masivamente a la tecnologa de informacin (TI), el aspecto de comunicacin, con lo cual se suele hacer referencia a un tema an ms amplio, conocido como tecnologa de informacin y comunicaciones, o TIC. 385
El departamento o equipo, que dentro de una organizacin ejerce las funciones de TI, se encarga de estudiar, disear, desarrollar, implementar y administrar, los sistemas de informacin utilizados para el manejo de datos e informacin de toda la organizacin. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware. Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participacin de informacin y la integracin de las decisiones y el trabajo a travs de toda una organizacin, tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios econmicos de la tecnologa de la informacin son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicolgicas. 9.3. Efectividad organizacional La efectividad organizacional, es el grado en el cual una organizacin materializa sus metas. La efectividad, es un concepto amplio. Implcitamente toma en consideracin una gama de variables tanto en los niveles organizacionales como departamentales. La respuesta a la efectividad organizacional, suele integrar seis elementos: 1) Procesos de trabajo. 2) Sistemas de informacin. 3) Gente. 4) Cultura y Liderazgo. 5) Estructura. 6) Conocimiento. La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin, que empeora, puesto; que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, 386
habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. En medio de una bsqueda tan frentica de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque; su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. La forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere, decir; que habr tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado.
Hay tres enfoques o modelos organizacionales a travs de los cuales podemos entender la efectividad organizacional: 1) El modelo de sistema natural, 2) el modelo de metas, y 3) el modelo de procesos de toma de decisiones. Cuyas caractersticas y peculiar manejo del concepto, se puede ver en el cuadro siguiente: Modelos, caractersticas y efectividad Modelo Caractersticas Efectividad Modelo de sistema La organizacin es una La efectividad del 387
natural
entidad con cierto nivel sistema implica la de autonoma, con salida de productos o interdependencia con el servicios en una medio ambiente, con el cantidad que asegura la que intercambia continuidad y las informacin y energa. adecuadas entradas al Se considera como un sistema. sistema de optimizacin. La organizacin tiene La efectividad de la propsitos definidos. Es organizacin est una entidad planeada y representada por el controlada que sirve a logro de metas los propsitos de sus Modelo de metas econmicas o directores y accionistas, asociadas a la vigencia as como de otros de los valores grupos de influencia perseguidos por sus dentro o fuera de la lderes. organizacin. La efectividad de la organizacin estar asociada a la optimizacin de los La organizacin maneja procesos para la Modelo de flujos de informacin obtencin, procesos de toma que le permite decidir y almacenamiento, de decisiones contrastar los efectos recuperacin, de esas decisiones. distribucin, interpretacin y descargo de la informacin.
388
Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad, que no obliga, a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. Enfoques de contingencia para la efectividad. Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organizacin. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente, que las rodea y esos recursos a su vez se transforman en productos, que son devueltos de nuevo al entorno. a) El enfoque basado en las metas. Para la efectividad organizacional, se refiere a la produccin y si la organizacin alcanza sus metas en trminos de los niveles de produccin deseados. b) El enfoque basado en recursos. Evala la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar, s la organizacin en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeo. c) El enfoque basado en el proceso interno. Observa las actividades internas y evala la efectividad, mediante indicadores de la salud y eficiencia internas de la organizacin. Efectividad: enfoques de metas, recursos y proceso interno Enfoque Enfoque Enfoque basado en basado en las basado en el proceso interno metas recursos Definicin Consiste en Capacidad La efectividad de especificar las de la mide en virtud de la metas de organizacin salud y eficiencia produccin y para obtener interna de la evaluar qu tan recursos organizacin. Por bien se estn escasos y ejemplo, en que los alcanzando. valiosos e empleados estn integrarlos y satisfechos. administrarlo 389
Indicadore s
Las metas operativas son las ms importantes a evaluar, ya que han probado ser ms tiles que las oficiales para medir la efectividad.
s exitosamente . Capacidad de la organizacin para obtener recursos de su ambiente y responder a los cambios de su entorno.; capacidad de los directivos para percibir las caracterstica s del entorno y para utilizar recursos tangibles e intangibles.
Utilidad
Se utiliza preferentement e en las organizaciones de negocios, ya
Es valioso cuando otros indicadores son difciles de obtener,
Es la eficiencia econmica organizacional que, a su vez, tiene 7 indicadores: slida cultura corporativa y clima laboral positivo; espritu de trabajo en equipo; compaerismo y confianza entre trabajadores; toma de decisiones cercana a las fuentes de informacin; comunicacin sin distorsiones; recompensa a directivos por desempeo y creacin de grupos de trabajo e; interaccin interorganizacionale s. Es importante ya que el uso eficiente de recursos y el armnico funcionamiento de la
390
que la produccin es fcilmente medible, por lo que se miden la rentabilidad, crecimiento y participacin en el mercado, entre otros. 9.4. Innovacin y cambio
como en una organizacin sin fines de lucro.
organizacin son formas de evaluacin.
En la actualidad, todas las compaas deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter Gamble, estn buscando cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar. Algunas compaas, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material 391
aislante Thinsulate, las fibras Scotch-Brite, y miles de productos diferentes, son famosas por su innovacin. Actualmente, innovar no es una eleccin, sino una obligacin del mercado. El da de hoy nadie puede dudar, que la innovacin es indispensable para ser competitivo. La cultura de 3M promueve un espritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos. Sin embargo, para muchas compaas grandes y establecidas ha sido muy difcil conservar ese espritu emprendedor, y continuar en busca de formas, con las que pueda alentar el cambio y la innovacin para mantener el ritmo de los cambios del entorno. 9.4.1. Innovar o perecer: la funcin estratgica del cambio Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura, necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio, para tener acceso a nueva tecnologa de informacin (TI). Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no slo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnolgico, la integracin econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas, han generado una economa globalizada que afecta a todos los negocios, desde los ms grandes hasta los ms pequeos y crea ms desafos as como oportunidades. Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratgico y cultural, de adicionar innovaciones 392
continuas y rpidas en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos. 1) Los cambios pueden ser segn su motivacin: a) Cambio compulsivo. En su forma ms comn, el cambio es compulsivo. Nace de la comprobacin de que el progreso est hecho de cambios y deduce que todo cambio es progreso. No necesita un modelo de cambio o un objetivo explcito, el cambio es suficiente en s mismo. b) Cambio imitativo. El cambio imitativo sigue un modelo pero contina sin objetivo. Si nuestros competidores cambian sus estructuras, nosotros debemos hacer otro tanto para poder seguir siendo competitivos. c) Cambio creador. Es la esencia de la estrategia, motor de las estructuras de la empresa. Requiere un objetivo y un modelo, esto es, un concepto integrado de la empresa en su medio. 2) Los cambios pueden ser segn su origen: a) Cambio inducido. Es aqul que se origina en el seno de la organizacin. b) Cambio no planeado. Es el que se produce principalmente por la influencia del contexto. 3) Los cambios pueden ser segn su magnitud: a) Cambio a gran escala. b) Cambios menores. 4) Los Cambios pueden ser segn su ritmo: a) Cambio gradual o paulatino. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas, que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan slo una de sus partes.
393
b) Cambio radical. El cambio radical, rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo. 5) Los cambios pueden ser segn su enfoque: a) Cambio estructural y/o tecnolgico. Habr de ejercer considerable presin en los miembros de la empresa. b) Cambio teraputico. Consistente en aconsejar y alentar a agentes de la organizacin, para que modifiquen sus actitudes y comportamiento de acuerdo con algn modelo que se proponga. Determinacin de la necesidad de cambio. Si bien, los cambios audaces con un alto potencial de transformacin consiguen en una gran cantidad de atencin y pueden ser poderosos para una organizacin. La investigacin reciente indica que el cambio paulatino, es decir; la implementacin progresiva de pequeas ideas, como en Toyota, produce con mayor frecuencia una ventaja competitiva sostenible. En muchas ocasiones, la necesidad de cambio en las organizaciones se origina fuera de estas transformaciones socioeconmicas, tecnolgicas o cuando se establece una nueva legislacin. En estos casos suele haber opciones respecto de cmo cambiar. Veamos un ejemplo, a una organizacin no se le permite seguir funcionando como cooperativa de trabajo, porque las actividades que se realizan son de abastecimiento y consumo. Por lo tanto, hay que cambiar el objeto social. No hay posibilidad de eleccin; el margen dentro del cual puede moverse la organizacin en relacin al cambio es nulo, debe hacerlo. Debe hacerlo y no puede elegir si quiere cambiar o no. 9.4.2. Tipos de cambio estratgico Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratgica: a) La 394
tecnologa, b) Los productos y los servicios, c) la estrategia y la estructura, y d) la cultura. a) La innovacin tecnolgica. El impacto de las nuevas tecnologas de la informacin ha acelerado los niveles de competencia, por lo que no cabe sorprenderse de que cada vez ms los casos de absentismo laboral relacionados con el estrs inducido por el trabajo. Como consecuencia de las innovaciones tecnolgicas y de la adaptacin de los trabajadores y trabajadoras a las mismas, surge el denominado tecnoestrs, causado por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, a travs del ordenador, de manera saludable. Los procesos de innovacin tecnolgica pueden incidir en: a) El puesto de trabajo, su desempeo, competencias requeridas y cualificaciones. b) El bienestar psicolgico y la calidad de vida laboral. c) Los planes de carrera y promocin en la empresa. d) Las relaciones interpersonales y la comunicacin en la empresa. e) La estructura y los procesos organizacionales. d) El estilo de direccin o liderazgo en la empresa. e) La estructura del empleo en el mercado de trabajo. Los procesos de innovacin tecnolgica vienen a afectar en diversos aspectos organizacionales y laborales. Se suelen producir transformaciones en las tareas y puestos de trabajo y tambin cambios en los sistemas de produccin, en la supervisin y en las estructuras y formas organizacionales. b) Los cambios en los productos y los servicios. Influyen a la generacin de productos o servicios de una organizacin. Los nuevos productos suponen pequeas adaptaciones a productos existentes o bien, lneas completas de nuevos productos. Por lo general, se 395
disean nuevos productos y servicios para incrementar la participacin de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.
c) Los cambios en la estrategia y la estructura. Pertenecen al dominio directivo de una organizacin. ste implica la supervisin y administracin de la organizacin. Estos cambios son en la estructura organizacional; la administracin estratgica; las polticas; los sistemas de recompensa; las relaciones laborales; los dispositivos de coordinacin; los sistemas de administracin de informacin y control; y los sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la estructura y los sistemas son jerrquicos, es decir; corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnologa con frecuencia transitan de los niveles bajos a los ms altos. Un cambio en un sistema instituido por la direccin en una empresa o universidad podra ser un nuevo plan de remuneracin por mritos. La reduccin de personal corporativo y la adopcin de una organizacin horizontal por equipos, son otros ejemplos de cambios estructurales y jerrquicos. d) Los cambios culturales. Se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. stos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados, es decir; son cambios en la mentalidad y no en la tecnologa, la estructura o los productos. 396
9.4.3. Elementos para el cambio exitoso En las investigaciones referentes a la innovacin, el cambio organizacional se considera como la adopcin de una nueva idea o comportamiento por parte de una organizacin. a) Ideas. Ninguna compaa puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el cambio es la expresin en el entorno de las mismas. Una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto directivo, o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en una organizacin, Las ideas pueden provenir de dentro o de fuera de la organizacin. La creatividad interna es un elemento esencial para el cambio organizacional. La creatividad es la generacin de nuevas ideas que pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las oportunidades. b) Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre el desempeo real y el deseado en una organizacin. Los directivos tratan de infundir la sensacin de urgencia de manera que otros puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis proporciona una sensacin indudable de urgencia. No obstante, en muchos casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen que reconocer una necesidad y comunicarla a los dems. Un estudio sobre innovacin realizado en las empresas industriales. c) Adopcin. La adopcin ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones, optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Para un cambio organizacional importante, la decisin puede requerir la firma de un documento legal de parte del consejo de administracin. Para un cambio pequeo, la adopcin puede ocurrir mediante la aprobacin informal de un gerente medio. 397
d) Implementacin. La implementacin ocurre cuando los miembros de la -organizacin ponen en prctica una nueva idea; tcnica o comportamiento. Puede ser necesaria la adquisicin de materiales y equipo, y los trabajadores pueden tener que capacitarse para utilizar la nueva idea. La implementacin es una etapa muy importante debido a que sin ella, las etapas previas se habran realizado en vano. La implementacin del cambio con frecuencia es la parte ms difcil del proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningn cambio habr tenido lugar en realidad. 9.5. Cambio tecnolgico Cambio tecnolgico. Es la mejora en los conocimientos sobre los mtodos de produccin o de nuevos productos, que afectan la productividad y la produccin, y puede fomentar la competencia entre empresas. En el mundo contemporneo de los negocios, es probable que cualquier compaa que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologas, en pocos aos salga del negocio. Las organizaciones enfrentan una contradiccin cuando se trata de cambio tecnolgico, debido a que, las condiciones que promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas para la produccin rutinaria. Una organizacin innovadora est caracterizada por su flexibilidad y empleados con empowerment y la ausencia de reglas de trabajo rgidas.
398
La flexibilidad de una organizacin orgnica se atribuye a la libertad de la gente para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las organizaciones orgnicas fomentan el proceso de innovacin ascendente. Las ideas de los empleados de los niveles medios e inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas y de experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga la innovacin con su nfasis en las reglas y regulaciones, pero muchas veces es la mejor estructura para generar de manera eficiente productos rutinarios. 9.5.1. Enfoque ambidiestro (o cambiar de cultura de gestin) Cambiar la cultura de gestin (EA), o cualquier empresa establecida para que adopten innovaciones a largo plazo constituye todo un reto. Los recientes paradigmas han refinado la idea de gestin de proceso de las estructuras orgnicas, en contraposicin a las mecanicistas en lo que respecta a la creacin de innovacin frente a su utilizacin. La iniciacin y utilizacin del cambio tienen dos procesos distintos. Las caractersticas orgnicas como la descentralizacin y la libertad de los empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas condiciones con frecuencia dificultan la implementacin de un cambio debido a que es menos probable, que el personal acceda a l. 399
Un remedio para la organizacin es utilizar un enfoque ambidiestro, es decir; incorporar estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creacin como para la implementacin de la innovacin. Otra forma es observar los elementos de diseo organizacional importantes para explorar ideas nuevas, en comparacin con los elementos de diseo ms adecuados para explotar las capacidades existentes. La exploracin implica fomentar la creatividad y desarrollar ideas nuevas, mientras; que la explotacin entraa la implementacin de esos propsitos para generar productos rutinarios. La organizacin puede ser diseada para comportarse de una forma orgnica y explorar nuevas habilidades, o de una forma mecanicista para explotar y utilizarlas. 9.5.2. Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico Algunas tcnicas utilizadas por las compaas para mantener un enfoque ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espritu emprendedor corporativo. 1) Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la creacin de una estructura orgnica por parte de una organizacin cuando as lo requiere la iniciacin de ideas nuevas. Algunas formas en que las organizaciones tienen estructuras alternantes para lograr el enfoque ambidiestro son las siguientes: a) Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el comienzo de la innovacin est asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el de diseo y el de anlisis de sistemas, generan cambios para su adopcin en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgnica para facilitar la generacin de nuevas ideas y tcnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a 400
tener una estructura mecanicista ms adecuada para la produccin eficiente. b) Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una tcnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estn limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequea compaa dentro de una gran compaa. Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo especial es un grupo independiente, pequeo, informal, altamente autnomo y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas trascendentales para el negocio. Y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas transcendentales para el negocio. c) Espritu emprendedor corporativo. El espritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que produzcan un nmero de equipos de riesgo pero tambin intenta liberar la energa creativa de todos los empleados en la organizacin. Una consecuencia importante del espritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espritu emprendedor corporativo es el impulso a los campeones de ideas. Tiene una gran cantidad de nombres como defensores, o agente de cambio. Ellos proporcionan el tiempo y la energa para hacer a las cosas sucedan. Luchan por superar la resistencia natural al cambio y convencer a los dems del merito de una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la organizacin.
401
2) Los campeones de ideas. Por lo general se clasifican en dos tipos. a) El campen tcnico, o campen de producto, es la persona que genera y desarrolla una idea o una innovacin tecnolgica y est dedicado a ella, incluso al grado de arriesgar su posicin de prestigio. b) El campen de administracin, acta como defensor y patrocinador a fin de proteger y promover una idea dentro de la organizacin. El campen administrador busca la aplicacin potencial y goza de prestigio y autoridad para hacer que la idea se escuche y que le sean asignados recursos. Los campeones tcnicos y administrativos con frecuencia trabajan unidos debido a que la idea tcnica tendr una oportunidad mayor de xito si el administrador puede encontrar un patrocinador para ella. Nuevos productos y servicios. A pesar de que las ideas que recin se analizaron son importantes para el producto y el servicio as como para los cambios tecnolgicos, existen otros factores que se deben considerar. De muchas formas, los, nuevos productos y servicios son un caso especial de innovacin debido a que son utilizados por clientes externos a la organizacin. ndice de xito de un nuevo producto. La investigacin ha explorado la enorme incertidumbre relacionada con el desarrollo y venta de nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede implicar para las organizaciones, tan slo considere fracasos como el reproductor de videodiscos de RCA, que perdi aproximadamente $500 millones, o TV-Cable Week de Time Incorporated, que perdi $47 millones. Pfizer Inc., invirti ms de $70 millones en el desarrollo y prueba de un medicamento para anti-envejecimiento antes que fracasara en las etapas de prueba finales. Desarrollar y elaborar productos, que no funcionen es parte del negocio en todas las industrias. Cada ao cientos de nuevos productos alimenticios se pierden. Las organizaciones estimen riesgos debido a que la innovacin de productos es una de las formas ms importantes en 402
que las compaas se adaptan a los cambios en los mercados, las tecnologas y la competencia. Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos fracasa despus de su introduccin y otro 10% desaparezca en cinco aos. Cada ao aparecen ms de 25,000 nuevos productos, lo que incluye ms de 5,000 nuevos juguetes. Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres etapas de desarrollo: El perfeccionamiento tcnico, la comercializacin y el xito de mercado. Razones para el xito de los nuevos productos. La siguiente pregunta que la investigacin deba responder fue, por qu algunos productos son ms exitosos que otros? Estudios posteriores indicaron que el xito de las innovaciones estaba relacionado con la colaboracin entre los departamentos tcnicos y de marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser convincentes desde el punto de vista tecnolgico y tambin hechos con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio denominado proyecto SAPPHO concluy lo siguiente: 1) Las compaas innovadoras exitosas. Tenan una mejor comprensin de las necesidades de sus clientes y ponan una mayor atencin al marketing. 2) Estas negociaciones triunfadoras. Hacan un uso ms efectivo de la tecnologa y de las recomendaciones externas, aunque en forma interna llevarn a cabo ms trabajo. 3) El apoyo de la alta direccin. Es importante en estas empresas, provena de personas de mayor edad y con una mayor autoridad. 9.5.3. Modelo de coordinacin horizontal El diseo organizacional para alcanzar la innovacin de nuevos productos implica tres componentes: a) La especializacin 403
departamental, c) la interconexin de fronteras, y d) la coordinacin horizontal. a) Especializacin. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de investigacin y desarrollo, el de marketing y el de produccin. El componente de especializacin implica, que los trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre s y tienen capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas. b) Interconexin de fronteras. Este componente implica, que cada departamento involucrado en los productos tiene una relacin con sectores relevantes en el entorno. El personal de investigacin y desarrollo est vinculado con asociaciones de profesionistas y con colegas en otros departamentos similares. Est al tanto, de los recientes desarrollos cientficos. El personal de marketing est muy vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores. c) Coordinacin horizontal. Este componente significa que la gente de produccin, de marketing y la tcnica comparten las ideas y la informacin. La gente de investigacin informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos tcnicos para saber si stos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del cliente e informacin al departamento de investigacin y desarrollo para que ste los use en el diseo de nuevos productos. Se coordina con la de fabricacin, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de produccin de manera que los costos no sean exorbitantes. La coordinacin horizontal, que utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la variedad de informacin para el desarrollo de nuevos productos, lo qu permite su diseo para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar problemas de manufactura y marketing. 404
9.5.4. Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad Se est convirtiendo en un arma estratgica importante en el mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad, las compaas estn aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en productos y servicios de una manera increblemente rpida. No importa si el enfoque se denomina modelo de vinculacin horizontal, ingeniera concurrente, compaas sin muros, enfoque paralelo, o conexin simultnea de departamentos, el punto esencial es el mismo: a) Lograr que la gente trabaje. En conjunto en un proyecto de manera simultnea y no de forma secuencial. b) La competencia basada en el tiempo. Significa lanzar productos y servicios con ms rapidez que la competencia, lo que da a las compaas una ventaja competitiva. Equipos de ciclo rpido como una forma de promover los proyectos muy importantes y entregar productos y servicios con ms rapidez que la competencia. Un equipo de ciclo rpido es multidisciplinario y algunas veces multinacional, que trabaja con plazos de entrega muy restringidos y al que, se le proporcionan altos niveles de recursos de la compaa y empowerment, para poner en marcha un proyecto de desarrollo de productos acelerado. Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad son globales, debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos en forma tal, que satisfagan las diversas necesidades de los clientes de todo el mundo.
405
Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas competitivas. Las organizaciones estn suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de decisiones. Existe un cambio enrgico hacia las estructuras ms horizontales, con equipos de trabajadores de lnea de frente con empowerment (herramienta de la calidad total, mejora continua de la organizacin). El empowerment, son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten: el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Caractersticas de equipos con empowerment: 1) Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. 2) Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo, y el proceso de informacin. 3) El equipo proporciona, ideas para la estrategia de negocios. 4) Son comprometidos, flexibles y creativos. 406
5) Coordinan e intercambian, con otros equipos y organizaciones. 6) Se mejora la honestidad, las relaciones con los dems y la confianza. 7) Tienen una actitud, positiva y son entusiastas. El empowerment (potenciacin o fortalecimiento), es un proceso estratgico, que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente; para tomar decisiones y resolver problemas, por su propia cuenta. Algunas compaas, estn alejndose por completo de las formas de organizacin tradicionales y adoptando estrategias, y estructuras de redes virtuales. 9.5.5. El enfoque de centro dual El enfoque de centro dual para la innovacin organizacional compara los cambios administrativos y tcnicos. Los cambios administrativos pertenecen al diseo y la estructura de la organizacin misma, lo que incluye la reestructuracin. Mientras que el aspecto tcnico incluye: conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo; as como, las tcnicas y mtodos de trabajo, que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos ciudadanos, las agencias de bienestar social, las burocracias gubernamentales y muchas empresas de negocios, pueden conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro administrativo y un centro tcnico. Cada uno tiene sus propios empleados, tareas y dominio del entorno. La innovacin se puede originar en cualquier centro: administrativo o tcnico.
407
a) Lo administrativo. Ocurren con menos frecuencia, que los cambios tcnicos. Suceden como respuesta a diferentes sectores del entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios tecnolgicos. El enfoque de centro dual para la innovacin organizacional identifica, los procesos asociados con el cambio administrativo. b) Los tcnicos. Ocurren con mayor frecuencia, que los cambios administrativos. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa son la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionada con el ciclo de vida del producto. 9.5.6. Cambio cultural Las organizaciones estn compuestas por personas y por sus relaciones mutuas. Al igual que la sociedad, las organizaciones tienen una herencia cultural, poseen patrones distintivos de sentimientos y de creencias colectivas, que son transmitidas a los nuevos miembros del grupo. Cambio cultural, implica transformar fundamentalmente la forma en que, el trabajo se realiza, dentro de una organizacin. Por lo comn, genera un compromiso renovado y empowerment (fortalecimiento de calidad), para los empleados, as; como un lazo ms slido entre la empresa y sus clientes. Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologas y los productos no suceden de manera aislada, y las transformaciones en cualquiera de estas tambin implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas tecnologas, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos. En la mentalidad de los empleados debe tenerse en cuenta la reingeniera y la adopcin de formas horizontales de organizacin, 408
una mayor diversidad de trabajadores y clientes, y la transformacin en una organizacin que aprende. La fuerza para el cambio cultural, son los siguientes: a) Organizacin horizontal y reingeniera. La reingeniera implica el rediseo de una organizacin vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Esto cambia la forma en que los directores y los empleados, necesitan pensar acerca de cmo se realizar el trabajo y se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el empleado, la colaboracin, la transmisin de informacin y la satisfaccin de las necesidades del cliente. El cambio en las personas es la parte ms desconcertante, molesta, inquietante y confusa. En la organizacin horizontal, los directivos y los trabajadores de la lnea de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y cooperacin. Los directivos deben cambiar su forma de pensar, para considerar a los trabajadores como colegas y no como los clientes de un engrane. Los trabajadores aprenden a aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel de responsabilidad que esto conlleva. b) Diversidad. La diversidad es la multitud de formas que presentan las organizaciones. Muchas organizaciones estn implementando, mtodos de reclutamiento nuevos, de enseanza y de promocin. Programas de capacitacin para la diversidad; polticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminacin racial; y nuevos programas de prestaciones, que responden a una fuerza de trabajo ms diversa es necesaria. Si la cultura sobre la que se basa, una organizacin no cambia, todos los dems esfuerzos, que apoyen la diversidad fracasarn. c) La organizacin que aprende. La organizacin, que aprende implica el derrumbe de fronteras, tanto dentro, como entre las 409
organizaciones, para crear compaas enfocadas en la transmisin de conocimiento y el aprendizaje continuo. Las estructuras se vuelven horizontales y entraan equipos con empowerment, que trabajen en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para desempear las tareas, y el conocimiento y control de los mismos, son dominio de los empleados, no de los supervisores. La informacin, se comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta direccin. Adems, los empleados, clientes, proveedores y socios ejercen una funcin en la determinacin de la direccin estratgica organizacional. Una organizacin, que aprende no puede existir sin una cultura, que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la participacin de los empleados. Las intervenciones de desarrollo organizacional. Implican la capacitacin de grupos especficos o de todos en una empresa. Para que las actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el cambio, las tcnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar las capacidades de las personas a travs del desarrollo organizacional, que incluye lo siguiente: a) Intervencin para un grupo grande. La mayora de las actividades de desarrollo organizacional inciales, implican a grupos pequeos y se enfocan en un cambio paulatino. El enfoque de intervencin en grupo grande de participantes de la organizacin, es bueno para analizar los problemas, las oportunidades y planear el cambio. Una intervencin en grupos grandes puede involucrar de 50 a 500 personas, tiene una duracin de varios das. El escenario debe ser fuera de la empresa, exento de la interferencia, las distracciones no permite a los participantes enfocarse, en nuevas formas de hacer las cosas. 410
b) Formacin de equipo. La formacin de equipo promueve la idea de que la gente, que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo. Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las metas y los procesos de toma de decisiones, la comunicacin, la creatividad y el liderazgo. Se puede planear para superar los problemas y mejorar los resultados. Las actividades de formacin de equipos, tambin se utilizan en muchas compaas para capacitar a la fuerza de tarea, los comits y grupos de desarrollo de nuevos productos. c) Actividades interdepartamentales. Los representantes de los diferentes departamentos, se unen en un lugar comn para exponer los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear mejoras en la comunicacin, y la coordinacin. Por ejemplo, un negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros archivados de otras compaas, se dio cuenta de que las reuniones interdepartamentales, eran un medio clave para construir una cultura basada en el espritu de equipo y el enfoque hacia el cliente. Un rea existente en la cual el desarrollo organizacional puede producir una accin importante, es en la valoracin de la diversidad mediante el fomento de un cambio cultural. Las organizaciones actuales se estn adaptando de manera continua a la incertidumbre del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones del desarrollo organizacional, pueden responder a estas nuevas realidades a medida; que las compaas luchan, por crear una capacidad mayor de aprendizaje y crecimiento. 9.5.7. Estrategias para la implementacin del cambio La implementacin del cambio, es la parte crucial del proceso de innovacin y la ms difcil. El cambio con frecuencia es perturbador y poco confortable para los directivos, as como para los empleados. El marcador de libros, explora cmo los directivos pueden mejorar la 411
implementacin del cambio, al entender los aspectos emocionales del proceso de transformacin. Lo que es complejo, dinmico y confuso, y su implementacin requiere de un liderazgo fuerte y persistente. Las estrategias para la implementacin del cambo son: a) Liderazgo para el cambio. La necesidad de cambio dentro de las organizaciones y la exigencia de lderes, que puedan dirigir con xito el cambio, contina en aumento. Un estilo, conocido como liderazgo transformacional, es el ms adecuado para producir el cambio. Los lderes de alto nivel que utilizan, el estilo de liderazgo transformacional mejoran la innovacin organizacional en forma directa, mediante la creacin de una percepcin de apremio e indirectamente; mediante la creacin de un entorno, que promueva la exploracin, la experimentacin, la toma de riesgos y la transmisin de ideas. b) El cambio exitoso. Puede suceder slo cuando los empleados estn dispuestos a dedicar el tiempo y la energa necesaria para lograr nuevas metas, as como para resistir la tensin y las dificultades posibles. Los lderes tambin, establecen un compromiso en toda la organizacin, al conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. 1) En la primera etapa. Preparacin, los empleados escuchan acerca del cambio a travs de memorandos, en juntas, con discursos o en contacto con el personal y se dan cuenta, de que ste afectar directamente su trabajo. 2) En la segunda etapa. Aceptacin, los lderes deben ayudar a los empleados a desarrollar una comprensin del impacto total del cambio y de los resultados positivos de realizarlo, la decisin para implementarlo ya est tomada. 3) En la tercera etapa. Es la etapa de compromiso, que implica los pasos para la instalacin e institucionalizacin. En esta etapa final de 412
la institucionalizacin, los empleados ven el cambio no como algo nuevo, sino como algo normal y una parte integral de las operaciones organizacionales. 9.5.8. Barreras para el cambio Las barreras para el cambio son: a) Enfoque excesivo en los costos. La direccin puede tener, la mentalidad de que los costos son indispensables y quiz no puedan apreciar, la importancia de un cambio, que no est enfocado en los costos. b) No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producir, tanto lecciones negativas como positivas. La educacin puede ser necesaria, para ayudar a los directivos y a los empleados a percibir ms aspectos positivos, que negativos c) Falta de coordinacin y cooperacin. Con mucha frecuencia, la fragmentacin organizacional y el conflicto, son resultado de la falta de coordinacin para la implementacin del cambio. d) Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados, temen a la incertidumbre asociada con el cambio. La comunicacin constante es necesaria de manera, que los empleados sepan lo que est sucediendo y entender, cmo se ver afectado su trabajo. e) Miedo a la prdida. Los directivos y los empleados pueden temer a la prdida de poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos casos, la implementacin debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar con tanto cuidado, como sea posible en el proceso de cambio.
413
9.5.9. Tcnicas de implementacin 1) Establecer un carcter de urgencia para el cambio. Una vez que los directivos identifican una verdadera necesidad de cambio, necesitan aplacar la resistencia, mediante la creacin de una percepcin de la necesidad urgente del cambio. Las crisis organizacionales, pueden ayudar a movilizar a los empleados y a los que estn, dispuestos a invertir el tiempo y la energa necesarios para adoptar, las nuevas tcnicas o los procedimientos. 2) Establecer una coalicin que gue el cambio. Los administradores del cambio deben construir una coalicin de personas de toda la organizacin, que tengan el suficiente poder e influencia para guiar el proceso de cambio. Para que la implementacin sea exitosa, es necesario un compromiso compartido con la necesidad y las posibilidades. El apoyo de los altos directivos, es crucial para cualquier proyecto importante y la falta de apoyo de la alta direccin, es una de las causas ms frecuentes del fracaso de la implementacin.
414
3) Crear una visin y estrategia para el cambio. Los lderes, que han llevado a su empresa a travs de transformaciones exitosas importantes, muchas veces tienen algo en comn: se centran en formular, articular una visin y una estrategia, que guiar el proceso de cambio. Incluso para un pequeo cambio, una visin de cmo puede mejorarse el futuro y de los planes, para llegar all, son importantes las motivaciones para la transformacin. 4) Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la idea correcta muchas veces supone algunos procedimientos de bsqueda. Hablar con otros directivos, asignar una fuerza de tarea para investigar el problema, enviar una solicitud a los proveedores, o pedir a la gente creativa de la organizacin, que desarrolle una solucin. La realizacin de una nueva idea, requiere condiciones orgnicas. Esta es, una buena oportunidad para alentar a los empleados a participar, debido a que ellos necesitan, libertad de pensar y explorar nuevas opciones. 5) Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio. Muchas buenas ideas nunca son utilizadas debido a que los directivos no anticipan, o no se preparan, para la resistencia al cambio de parte de los consumidores, empleados y otros directivos. No importa qu tan impresionantes, sean las caractersticas de desempeo de una innovacin. Si su implementacin entra en conflicto con algunos intereses y entonces, pone en peligro, algunas alianzas de la organizacin. 6) Coordinacin con las necesidades y metas de los usuarios. La mejor estrategia para superar la resistencia, es asegurarse de que el cambio satisfaga una necesidad real. Los empleados en el departamento de investigacin y desarrollo, con frecuencia tienen grandes ideas para resolver los problemas existentes. Esto sucede debido a que los iniciadores no consultan con los usuarios pretendidos. La resistencia puede ser frustrante para los directivos, pero cuando es moderada, es buena, para una organizacin. 415
7) Comunicacin y capacitacin. La comunicacin, significa informar a los usuarios acerca de la necesidad del cambio, las consecuencias de un cambio propuesto, y tambin implica impedir rumores, malos entendidos y resentimiento. La comunicacin abierta con frecuencia, ofrece a los directivos la oportunidad de explicar, qu pasos se llevarn a cabo para asegurar, que el cambio no tenga consecuencias adversas para los trabajadores. La capacitacin tambin es necesaria, para ayudar a los empleados a entender y manejar su funcin en el proceso de cambio. 8) Un entorno que ofrece seguridad psicolgica. La seguridad psicolgica significa, que la gente siente la confianza de que no ser puesta en ridculo o rechazadas, por otras en la organizacin. La gente necesita sentirse segura y capaz de realizar los cambios, que se les pide que hagan. El cambio requiere, que la gente est dispuesta a asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente, pero muchas personas temen intentar algo nuevo, y piensan que pueden ser avergonzados en caso de que fallen o se equivoquen. Los directivos promueven la seguridad psicolgica, mediante la creacin de un clima de confianza y respeto mutuo en la organizacin. 9) Participacin e implicacin. La participacin prematura al inicio del cambio, debe ser parte de la implementacin. La participacin da a los implicados la sensacin de control sobre la actividad de cambio. La entienden mejor y se comprometen con la implementacin exitosa. 10) Fuerza y coercin. Como ltimo recurso, los directivos pueden superar la resistencia a travs de amenazas a los empleados con la prdida de promociones o de empleos, o despidos y transferencias. Es decir, el poder de los directivos se utiliza para avasallar a la resistencia. En la mayora de los casos, este enfoque no es aconsejable, debido a que genera, en la gente rencor con los administradores del cambio y, por lo tanto; ste puede ser saboteado.
416
11) Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos independientes, los nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines especficos o fuerza de tarea, son formas de enfocar la energa tanto en la creacin, como en la implementacin. Un departamento separado, tiene la libertad de crear una nueva tecnologa, que se ajuste a una necesidad preliminar. 9.6. Tecnologas de informacin El mundo de la comunicacin no es lo que sola ser, los gerentes tienen el reto de mantener sus organizaciones funcionando sin problemas, mejorar continuamente las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque tanto la organizacin como el ambiente cambien con rapidez.
Aun cuando la tecnologa cambiante ha sido una fuente significativa de la incertidumbre ambiental, que enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos tecnolgicos han permitido a los gerentes coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados, en formas que conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnologa de la informacin, toca ahora, cada aspecto de los negocios de casi toda empresa. 417
9.7. El sistema de roles El trmino rol, tomado del vocabulario del teatro, hace referencia al papel, que est asignado a cada actor en una obra. El rol tiene que ver con la conducta socialmente exigida a los individuos, en virtud de la posicin o situacin social, en la que se encuentran. Etimolgicamente Rol (en plural roles), proviene del francs rle. En la palabra castellana Rol significa lista, enumeracin o nmina; adems ha adquirido otros significados, por influencia del ingls role (funcin que alguien o algo cumple, papel de un actor). Se entiende por rol, el papel que desempean los integrantes de un grupo dentro del mismo, pero que depende del inter-juego dinmico del grupo y no de las caractersticas de cada individuo. El rol, puede ser entendido como el papel, que pone en prctica la persona en el drama social o en un sentido ms preciso, como el sistema de expectativas sociales, que acompaan a la presentacin pblica de los sujetos de un determinado estado social o estatus. Para que un rol exista en un grupo, debe haber un depositante, que es quien asigna el rol; un depositario, en quien recae la conducta asignada por el depositante y lo depositado; la conducta que se asigna a un cierto integrante del grupo.
De aqu, se puede hablar de cuatro tipos de roles: 418
1) El rol asignado. Es un rol necesitado por el grupo, que puede ser o no asumido por el sujeto. 2) El rol asumido. Es un rol que se le adjudica a un sujeto y que es necesitado por el grupo, y cuya asuncin puede llevar a provocar estereotipos. 3) El rol complementario. Es aquel que se da en funcin de otros roles designados a los integrantes del grupo, tiene la finalidad de guardar una homeostasis (estabilidad), y puede ser positiva o negativa (informador vs. emisario). 4) El rol suplementario. El rol suplementario, es aquel que se da en funcin a la competencia en un grupo y que afecta de manera tangible o palpable, el buen logro de la tarea (obra o actividad). Roles de tareas y sociales
Roles de tareas Definir un problema u objetivo para el grupo. Solicitar hechos, ideas u opiniones a los participantes. Aportar hechos, ideas u opiniones. Aclarar situaciones confusas, dar ejemplos o brindar estructuras. Resumir el anlisis o las discusiones. Determinar si se lleg o no a un acuerdo. Establecer un compromiso verbal o por escrito. Roles sociales Apoyar las contribuciones de otros y alentarlos mediante reconocimientos. Percibir el estado de nimo del grupo y ayudar a que sus miembros tengan conciencia de l. Reducir la tensin y conciliar desacuerdos. Modificar la posicin propia y admitir los errores. Facilitar la participacin de todos los integrantes. Evaluar la efectividad del grupo. Llevar a cabo actividades sociales y culturales, que permitan la interaccin del grupo.
419
De acuerdo a Lucas Marn (2002), en la perspectiva formal, los roles practicados en una empresa, en forma resumida pueden ser: 1) Rol del directivo, 2) roles del obrero, y 3) roles de los mandos intermedios. 1) El rol del directivo: a) Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol directivo. b) Diseo y puesta en prctica de las polticas de la empresa. c) Vigilancia de los programas de accin. d) Determinacin del esquema ideal de las relaciones personales y sociales. e) Conocimiento tcnico de management, es decir; la tcnica de direccin y gestin de la empresa. Los motivos ms importantes por lo que, se sienten atrados por el rol directivo son: a) El deseo de realizacin. De obtener resultados, motivo principal. b) El deseo de transmisin patrimonial. Apropiacin de algunas ventajas. c) Renumeracin mayor. Ventajas econmicas. d) Prestigio social. Estilo de vida. e) Poder. Control de conductas. 2) Los roles del obrero: a) El plan genrico. Objetivos. b) Realizacin de tareas manuales. Manipulacin productiva. c) Su situacin en el proceso productivo. El trabajo. e) Realizacin de tareas concretas. Divisin del trabajo. f) Situacin cambiante. Tecnologa y condicin de trabajo. 420
Disfunciones del rol de los obreros son: a) Las circunstancias fsicas: monotona, fatiga, rutina, aislamiento, etc. b) La frustracin. Necesidad de logro. c) La incapacidad y aislamiento. Participacin. d) Inflexibilidad de las normas. Movilidad de status. e) Inseguridad. Social y econmica. f) Desconocimiento de la tecnologa manejada. Tarea reducida y montono. 3) Los roles de los mandos intermedios: a) Transmisin y puesta en prctica de los rdenes. Proceso productivo. b) Conocimientos tcnicos. Estudios y experiencia. c) Conocimientos administrativos. Seccin o grupo de trabajo. d) Manejo de personas. Condiciones personales. e) Una cierta comprensin. Proceso productivo. Disfunciones del rol de mandos intermedios: a) Trabajo con smbolos abstractos, componente intelectual: reglamentos, normas, planes, etc. b) Prestigio. Papel superior, que el obrero u otro no reconoce.
421
Consideramos, que los procesos de interaccin, que ocurren en los grupos, los roles estn determinados por: 1) El acceso a los recursos. Los bienes e instrumentos de que dispone el grupo, frecuentemente se distribuyen de forma desigual y no siempre equitativa, entre todos sus miembros. 2) El control de las personas. La divisin del trabajo asociada a la complejidad de las situaciones en las que actan los grupos requiere de crecientes niveles de coordinacin, que, a su vez, exigen que se ejerza control sobre las actividades, que realizan los subgrupos y los individuos. 3) El status de los miembros del grupo. La percepcin que tienen los miembros de un grupo acerca de la contribucin real y potencial, que cada uno de ellos hace o puede hacer al logro de los objetivos colectivos, inducen niveles de influencia, y de prestigio diferenciados y jerarquizados. 4) El grado de solidaridad o de identificacin. Los procesos de compartimentacin y especializacin, que se producen en los grupos es frecuente, que determinen una disminucin del nivel de solidaridad, que existe entre sus integrantes.
422
Estos determinantes producen una diferenciacin de roles, que explica una buena parte de la dinmica interna del grupo, en una organizacin. Cuando se trabaja en una empresa, cada uno va a su trabajo, entablar conversacin con otras no es frecuente. Las personas, estn ms dedicadas a su trabajo. Sin embargo, en el momento de las reuniones la tensin y el objetivo del trabajo desaparece, la personalidad y rasgo del carcter aparece dejando al descubierto a la persona. Es decir; que pueden cambiar bastante entre su vida profesional y lo que, es diferente del trabajo. Existen 7 tipos de personalidades en general. Los autores no se ponen de acuerdo en este aspecto y unas veces se dan ms, y otras menos. 1) Rol de lder. Podramos decir, que es la personalidad fuerte de un grupo, aquel al que van a seguir una vez, que expresa o comunica algo. 2. Rol demorador. Es conciliador del grupo, una persona que sabe escuchar y calmar a los dems. 3) Rol de experto. Esta persona sera el sabiondo, en el mejor sentido de la palabra, del grupo, una persona que sabe mucho y que adems lo comunica a los dems. Esto hace, que algunos lo vean como algo despectivo, porque; piensan que sabe ms, es ms aclamado. 3) Rol clarificador. Una persona extrovertida, que no tiene miedo a hacer miles de preguntas, hasta que todo queda bien explicado y sabe qu es lo que, tiene que hacer, cmo y cundo. 4) Rol acelerador. Este es uno de los roles, que menos se debe dar. Se trata de una persona, que tiene poca paciencia y que, cuando alguien del grupo (por ejemplo del rol clarificador); alarga las reuniones o se preguntan cosas, que para l no tienen sentido se 423
acaba desesperando y puede perder los papeles. Es una persona, que va directamente al asunto, sin pedir explicaciones. 5) Rol alentador. Es una persona que motiva, slo con sus palabras o con su persona. Este rol es uno de los ms importantes, que debera existir en una empresa y pocas veces, se consigue una persona as. 6) Rol jovial. El gracioso del trabajo. Esa persona que hace rer, que no se toma en serio nada, que cuenta chistes, etc. 7) Rol de lder institucional. Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Es el que lleva ms tiempo en la empresa y puede ser tambin, el que tenga mayor autoridad en la misma. Es una persona muy crtica, que pone iniciativa a todo lo que se decida hacer. Por lo tanto, generalmente es motivador en las organizaciones. De acuerdo al esquema se puede visualizar la correlacin motivacin, desempeo, recompensas y satisfaccin.
9.8. Los estudios recientes acerca de los roles Se caracterizan en nueve roles, fundamentales:
424
a) Cerebro. Estas personas, son la principal fuente de ideas e innovacin para el equipo. Proporcionan las ideas importantes para que los dems trabajen, de ah que su labor principal sea cuando se inicia un proyecto o cuando se queda estancado. Ya que es necesario pensar y mostrar alternativas inventivas inteligentes. A pesar de que sus ideas en ocasiones pueden verse carentes de prctica y algo extremas. Su principal arma es la imaginacin, mostrando una tendencia a no tener en cuenta detalles prcticos de diseo y de ejecucin. Prefieren el trabajo en solitario manteniendo la distancia del resto del grupo, se muestran algo introvertidos, pudiendo mostrar dificultad para entenderse con personas, que no son iguales a ellos. Probablemente sean muy directos, por lo que se pueden buscar problemas con los dems, al criticar sus ideas. Reaccionan fuertemente, tanto ante la crtica como ante el halago. No se recomienda, que muchas personas con este tipo de rol preferido trabajen juntas, ya que el tiempo lo utilizan demostrando la superioridad de una idea sobre otra. b) Monitor-evaluador. Son personas con dificultades ante las respuestas emocionales, ya que son poco demostrativos en esta rea. Suelen ser lentos a la hora de decidir, porque; piensan detenidamente los pro y los contra de la misma, destacndose por su habilidad de anlisis, de ah que puedan ocupar cargos directivos dentro de la empresa. Son fiables, con una alta capacidad para la crtica, emitiendo juicios bien razonados, objetividad y mostrndose como el punto intermedio entre las ideas del cerebro y la fuerza del impulsor. Son poco imaginativos y espontneos, con falta de tacto para expresar sus anlisis y conclusiones. Debido a su alto criticismo, pueden herir la sensibilidad del equipo. c) Especialista. Se dice de las personas, que analizan desde todos los puntos de vista las ideas y sugerencias que se presentan, tanto 425
las internas como las externas al equipo, toma en cuenta su viabilidad y adecuacin a los objetivos, que presentan como equipo. Llegan a emitir juicios de manera prudente, utilizando un alto razonamiento crtico. Su labor principal dentro del equipo, es proporcionar precisamente el despliegue de todas sus habilidades en la materia, llegando a ser expertos por la dedicacin a su actividad. Como jefes, dominan perfectamente su rea de trabajo, hacen que las personas sientan un mayor respeto hacia ellos. Son muy dedicados al trabajo, presumen de ser expertos y tener bastantes conocimientos tericos, se dedican a mostrarse como buenos profesionales defendiendo siempre su rea de trabajo. Por lo general, son personas que muestran poco inters hacia los dems. e) Impulsor. Se dice son quienes estimulan e impulsan hacia la accin. Son muy motivados, con tendencia a competir y desafiar, con necesidad de adquirir nuevos logros, generando accin y realizando su trabajo en relacin con la presin, que tengan sobre s mismos. Siempre tratan de imponer algn criterio, que determina en las actividades o las discusiones a escala grupal. Se plantea que entre todos, es el rol ms competitivo. Hay una cierta tendencia a competir, desafiar, realizar todos los cambios que considera adecuados sin importarle nada. Se ven con mucha energa, gustndole el hecho de impulsar a los dems hacia la accin, mostrndose intolerantes ante la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengao. Generalmente, son muy enrgicos, con la posibilidad de buscar alternativas, para vencer todos los obstculos. Se manifiestan impacientes e irritables, generan conflictos y discusiones entre los dems miembros del grupo, pero los superan rpido y sin dificultad. No manifiestan dificultad a la hora de tomar decisiones, un tanto impopulares, ni para salir adelante ante los cambios, que se produzcan. Es difcil, el grupo que tenga ms de un impulsor debido a sus caractersticas, por lo que suele haber uno dentro de los mismos. Son 426
muy eficaces cuando deben garantizar una accin positiva, manifestando una tendencia a eliminar cualquier disidencia. f) Implementador. Son la fuente principal de transformacin de las ideas, en acciones dentro del equipo. Muestran un sentido comn prctico, son sistemticos, eficientes, disciplinados y conservadores. Transforman todas las cosas en tareas concretas y realizables de manera, que los miembros del equipo puedan llevarlas a cabo. Debido a su alta capacidad de la prctica en ocasiones, son un poco duros juzgando a las personas, que no poseen la misma habilidad. Se sienten motivados con el trabajo duro y prctico mostrando claridad, ante lo que resulta factible. Aportan mtodos y tcnicas necesarios para llevar la teora a la prctica. Son muy leales en el trabajo y hacen, lo que sea necesario hacer. Requieren, orden y estabilidad. Muestran poca capacidad de flexibilidad y un gran anhelo por poner en marcha los planes, incluso antes de que los mismos hayan sido totalmente elaborados. Relucen sus habilidades organizativas y la capacidad de enfrentamiento a distintas cosas. g) Finalizador. Se destaca en personas que no comienzan una actividad, que no puedan finalizar. Centrados en los detalles y en el seguimiento continuo de cada actividad en todas sus etapas, hasta que se haya cumplido buscando siempre la perfeccin. Son muy buenos cuando las tareas requieren concentracin y exactitud. Se muestran preocupados, por lo que puede estar mal hecho, por lo que comprueban todos los detalles y buscando errores. Imprimen sentido de urgencia dentro del equipo y son muy estrictos a la hora de cumplir, los plazos establecidos. Son personas disciplinadas, esforzadas, introvertidas, preocupadas por el orden y por cumplir los plazos. Normalmente se resisten a delegar prefiriendo resolver las cosas por s mismos. Manifiestan un tanto de intolerancia ante las personas, que son muy relajadas en el trabajo. Cuando dirigen obtienen buenos resultados y se evidencia 427
mucha preocupacin, por la precisin y los detalles. Demuestran falta de comprensin, hacia los roles ms informales y creativos del equipo. h) Investigador de recursos. Este rol lo desempean personas, que exploran los recursos del exterior y establecen contactos, que pueden ser tiles para el equipo. Exploran las informaciones, el desarrollo, las ideas y oportunidades, que le ofrece el exterior llegando a negociar adecuadamente cualquier situacin. No generan por s mismos ideas originales, sino que llevan a cabo un proceso de captacin de ideas de otros para desarrollarlas despus. Son muy extrovertidos y por esto muchos los quieren, mantienen as buenas relaciones, adems son entusiastas, curiosos, comunicativos, con la posibilidad de hacer amigos con gran facilidad. Buenos comunicadores, tanto dentro como fuera del equipo. Debido a estas cualidades en los trabajos, en solitario son ineficaces y se aburren, pero tambin, tienen la capacidad de responder espontneamente y obtienen con facilidad informacin de otras personas. Se encargan de mantener al equipo, en contacto con la realidad de su entorno. Manifiestan mucha vitalidad y optimismo, estando dispuestos siempre a nuevos proyectos, ms cuando el encanto de la nueva oportunidad ha pasado demuestran su prdida de inters. i) Coordinador. Son las personas, que gozan de una gran habilidad para organizar, motivar y controlar las actividades del equipo; logrando, que todos trabajen juntos en vistas a cumplir metas comunes de un trabajo compartido. Coordinan los esfuerzos para alcanzar metas y objetivos, no siendo necesaria la ocupacin de una posicin formal de director. Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las prioridades, fijan los roles de la tarea y los lmites del trabajo de los 428
otros miembros del equipo. Suelen trabajar ms cmodos con personas de su mismo nivel, no con subordinados. Presentan la habilidad de descubrir los talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecucin de los objetivos del grupo, adems pueden dirigir uno conformado por personas de dismiles habilidades y caractersticas, llegando incluso a trabajar con gente difcil sin dificultad alguna. Despliegan sus caractersticas de madurez, confianza en s mismos, buena comunicacin y escucha, adems de saberse expresar muy bien y mostrarse tranquilos ante los dems. En algunos momentos se puede apreciar una tendencia a chocar con los impulsores debido a las diferencias en los estilos de direccin y si la competencia con ellos es fuerte, pueden, incluso, abandonar su rol. Bajo presin se endurecen, muestran rigidez y obstinacin, llegando en ocasiones a dejar de reconocer las aportaciones de otros miembros del grupo. j) Cohesionador. Son los que ms fomentan la unidad y las relaciones armoniosas, entre todos los miembros. Son sensibles, agradables, sociables, preocupados por los dems, flexibles, diplomticos, con habilidad para la escucha, comprensin y fidelidad tanto hacia los individuos como hacia el equipo. Son muy aceptados y populares. En momentos crticos pueden responder con alguna indecisin ya que, pueden no darle la necesaria prioridad a la tarea ni a las exigencias que requiere. Tratan de evitar los conflictos generados, en algunos casos por los impulsores, cerebros y monitores evaluadores, por lo que; fomentan la unidad y las relaciones armoniosas. 9.9. Roles de liderazgo en el grupo Definicin. Se define al liderazgo, como la capacidad para influir en un grupo, con el objeto de alcanzar metas.
429
Los roles de liderazgo en el grupo, es fundamental la comunicacin entre sus integrantes, de esta manera se convierte en uno de sus pilares. Cada uno de los miembros del grupo juega su propio rol. El rol en el grupo significa, el comportamiento, que se espera de una persona en funcin de la posicin, formal o informal, que ocupa en el grupo. De acuerdo a los diferentes autores, en los grupos o equipos, los roles son rotativos y tambin no lo son. Es importante, que exista cierta flexibilidad por parte de los integrantes de un grupo y/o equipo, dado que dependiendo de las situaciones a resolver, los roles pueden variar, sobre todo el rol del lder. En los tiempos que corren no es conveniente hablar de autoridad cuando hablamos de liderazgo. Ya que es el jefe/patrn, el que existe por la autoridad, mientras; que el lder, es por el respeto y la admiracin. Otra de las diferencias bsicas entre patrn y lder, es que el primero sabe cmo se hacen las cosas; mientras, que el lder ensea como se deben hacer. El patrn dice vaya. El lder dice vamos. El jefe llega a tiempo. El lder llega adelantado. El lder debe guiar siempre con el ejemplo, ms que con la palabra. Porque, como deca el gran maestro Jos ingenieros, parafraseando un antiguo adagio latino, la leccin del ejemplo, es ms elocuente, que las palabras, porque; las palabras se lo lleva el viento. Los tiempos futuros son los tiempos del liderazgo. La situacin est difcil y continuar as. A los gerentes del nuevo mundo global y competitivo les van a pedir, que reduzcan gastos y mantengan feliz a todo el mundo, mientras; que las porciones se hacen cada vez ms chicas. Sern presionados para producir cambios profundos. En otras 430
palabras: tendrn que liderar. De lo contrario ellos tambin corren el riesgo de ser reemplazados. No hay que olvidar el famoso refrn empresario, que dice: Errar es humano, perdonar no es poltica de la empresa. Los lderes pueden surgir del grupo y tambin en razn de la designacin formal para dirigirlo. Dispone de una personalidad y un carisma, que implica una superioridad indiscutible. Es decir; posee el don de la palabra que convoca, y el efecto que logra, es que el grupo proyecte en l sus aspiraciones y deseos. Por esa razn, goza de un arraigo y una popularidad extremos. Para alcanzar las metas de liderazgo de grupo, hay seis correctos: procesos correctos, estructura correcta, personas correctas, informacin correcta, decisiones correctas y recompensas correctas. El sistema de liderazgo, de acuerdo al grfico, nos muestra, que se inicia con la planificacin estratgica de necesidades; luego, pasa a la direccin, planificacin, ejecucin de planes, reconocimiento y recompensa, aprender y mejorar.
Hay cuatro roles especficos, que permiten liderar efectivamente, logrando resultados significativos y duraderos. 431
1) Encontrar caminos. Crear una visin que conecte, lo que los clientes estn deseosos por obtener, con lo que nosotros estamos deseosos por dar. 2) Alinear. Crear un sistema de trabajo tcnicamente elegante. 3) Facultar. Liberar el talento, la energa y la contribucin de las personas. 4) Modelar. Construir confianza con otros. Existen tres necesidades bsicas comunes a cualquier grupo, que requiera de liderazgo: a) La primera necesidad. Es tener una direccin en comn. b) La segunda necesidad. Es tener la motivacin, razn por la cual trabajar juntos hacia esa direccin. c) La tercera necesidad. Es tener algn grado de gua, tanto el grupo como los individuos deben saber si estn, o no en el camino correcto y que deben hacer al respecto. Los aspectos que sostienen al liderazgo y estn en relacin con la historia del grupo, la interaccin entre ellos y su lder, los componentes solidarios; que se despliegan, etc., generalmente posee un determinado carisma, que tiene relacin directa con el imaginario de la sociedad a la que pertenece. Eso produce en consecuencia, el fenmeno de identificacin grupal y se lo toma como un modelo. El lder, es el jefe/gua de una institucin o empresa, se distingue de las dems personas, porque; busca sistemticamente la innovacin, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en prctica. Es el dirigente, que va a la cabeza; es el lder de las esperanzas de un grupo, de una empresa, de un pas. 432
Los grupos tienden a requerir dos tipos de liderazgo, el lder de tareas y el lder social. a) El trabajo del lder de tareas. En una junta es ayudar, que el grupo logre sus objetivos y no los pierda de vista. La idea es proporcionar la estructura necesaria para que se exprese el problema, se presenten y busquen hechos pertinentes, se resuman peridicamente los avances y se busque consenso. b) La funcin del lder social. Es restaurar y mantener las relaciones de grupo mediante le reconocimiento de contribuciones, la conciliacin de desacuerdos y desempeo de una funcin de apoyo, que ayude al desarrollo del grupo.
Existen cinco prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias:
1) Desafiar el proceso. Los lderes corren riesgos. Aunque muchas personas atribuyen sus xitos a la suerte o a estar en el lugar correcto en el momento indicado, ninguna de ellas permanece sentada esperando a que el destino les sonra. Los lderes buscan y aceptan los desafos. Los lderes son pioneros, estn dispuestas a avanzar hacia lo desconocido, preparados para aceptar los riesgos, innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas, y mejores formas de hacer las cosas. 2) Inspirar una visin compartida. Los lderes imaginan un futuro atractivo y emocionante para su organizacin. Son capaces de avistar ms all del horizonte del tiempo e imaginan las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus seguidores al llegar a destino. El liderazgo es un dilogo, no un monlogo. 433
3) Habilitar a otros para actuar. El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Los lderes consiguen apoyo y ayuda de todos aquellos que debern hacer funcionar el proyecto. Comprometen a todos los que debern vivir con los resultados, y posibilitan que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor de s cuando se siente dbil, incompetente o aislado. 4) Servir de modelo. El respeto se gana a travs de la propia conducta. Los lderes dan el ejemplo. Generan compromiso a travs de actitudes cotidianas. Para poder servir de modelos deben tener en claro sus principios orientadores y tener creencias que defender. Impulsan los proyectos en una direccin determinada, evalan el desempeo, brindan feedback y adoptan medidas correctivas.
5) Brindar aliento. Los lderes brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando. Dicho estmulo puede provenir de grandes gestos o actitudes simples. El objetivo, es mostrar a las personas que son capaces de triunfar. El compromiso del lder, en este caso, es el de reconocer las contribuciones individuales al xito del proyecto y celebrar los logros del equipo. 434
Liderazgo los tiene unidos a sus seguidores
9.10. Los tipos de liderazgo Los tipos de liderazgo derivan en diversas opiniones, que van desde considerar que son pocos, hasta una gran variedad de divisiones del mismo, en funcin de los enfoques o formas de la autoridad. As como otros establecen, que el liderazgo es uno solo. Por ejemplo, la clasificacin en funcin de las personas y especialidad, los lderes pueden ser:
435
Podramos evaluar tres tipos de liderazgo o formas de autoridad: a) Autcrata. Se define un lder como autcrata cuando se hace cargo de toda la responsabilidad, toma la iniciativa de acciones, direccin, motivacin y control. Desprendindose la posibilidad de la auto-competencia en la cual el lder considera que l, es el nico capacitado para la toma de decisiones, adoptando una posicin de fuerza y control por encima de sus subordinados, exigiendo obediencia a los mismos.
436
b) Participativo o democrtico. Es cuando el liderazgo permite a travs de la consulta, la opinin, la contribucin de los subalternos, busca la eficacia desde todos los ngulos posibles, para el logro de los objetivos; sin dejar de marcar las directrices, ni delegar decisiones finales. La direccin participativa, se basa en un concepto positivo de la posicin existencial: Yo estoy bien y t ests bien. Se considera, que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera de llegar a grandes logros, es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin comn. Las personas tienen sus valores, motivaciones, necesidades y sentimientos ya sean mandos o colaboradores; lo importante radica en entender y encauzar las relaciones del equipo. El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Las tcnicas como: resolucin de problemas, reuniones, delegacin, comunicacin, calidad, organizacin; son 437
estudiadas y desarrolladas adaptndose a las necesidades propias de la empresa y de las personas, que la componen. Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas. El clima de trabajo es sano, positivo, motivador; y la imagen de empresa, mandos y colaboradores, es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores, se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa, de la que emana sano prestigio. En este nivel de liderazgo, se adopta una postura estimuladora de las capacidades individuales, induciendo a la responsabilidad, control e integracin, donde el lder no se impone autoritariamente, pero nunca deja de marcar el camino a seguir.
c) Liberal. Este tipo de lder, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para, que este enfoque tenga un resultado final.
438
Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a veces genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. El lder liberal deja total accin a los subordinados. Ser lder: ventajas y desventajas sobre el liderazgo SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices. -Se da sentido humano a la administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.
-La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando estrs y preocupaciones. 9.11. Responsabilidad del lder Milijus (2010), detalla las responsabilidades del lder en una organizacin, tales como: 1) La determinacin realista de los objetivos, de desempeo; en trminos de calidad, cantidad y seguridad. 439
2) Proporcionar a los trabajadores, los recursos necesarios para desempear sus tareas. 3) Comunicar a los trabajadores lo que, se espera especficamente de ellos. 4) Proporcionar una estructura, adecuada de recompensas para estimular el desempeo. 5) Delegar autoridad, cuando sea necesario e invitar a la participacin cuando sea posible. 6) Eliminar impedimentos, para lograr un desempeo eficaz. 7) Elogiar el desempeo y comunicar, los resultados de las evaluaciones. 8) Mostrar, consideracin personal hacia el empleado. La mayor parte de los lderes ejercen su actividad en forma intuitiva, como parte de su personalidad; circunstancia que influye decisivamente en el estilo de administracin, que desplegar en la organizacin. Otras consideraciones sobre el lder. Adems de todo lo anterior, consideramos, que todo lder debe: a) Comprender, las tendencias econmicas y polticas del entorno, y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. b) Poseer capacidad, para formular estrategias. c) Identificar, los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. d) Fomentar, una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. e) Redisear, procesos e implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder).
440
Saber autoevaluarse, para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales, para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa. tica y responsabilidad social 1) La tica, es el conjunto de valores y reglas que definen, qu es una conducta correcta y qu una conducta incorrecta. Indican cuando es aceptable un comportamiento y cundo es inaceptable. En un sentido ms amplio, la tica comprende: la distincin entre hechos consumados y suposiciones, la definicin de todo problema en trminos morales, y aplicacin de principios morales a una situacin. El sistema de decisiones y comportamiento tico, se identifican cuatro niveles: social, legal, organizacional e individual. a) El nivel social. Gran parte de las opiniones sobre aquello, que se considera tico proviene de la sociedad en la que tiene lugar el comportamiento. Por ejemplo, los empresarios daan el ambiente con tal de mantener sus utilidades. b) El nivel legal. Es frecuente que lo que una sociedad interpreta como moral o inmoral se exprese en ltima instancia en resoluciones judiciales y en la expedicin de leyes. Las leyes son valores y normas de una sociedad cuyo cumplimiento es vigilado por los tribunales. La legalidad de acciones y decisiones no las convierte necesariamente en ticas. Por ejemplo, se ha condenado a los empleadores por despedir a los empleados, que se negaron a mentir en una audiencia legislativa, por infringir una importante poltica pblica. c) El nivel organizacional. La propia organizacin puede determinar si el comportamiento de sus empleados y agentes es moral o inmoral. La influencia organizacional bsica es la que ejerce la alta direccin mediante su compromiso con una conducta tica. Por ejemplo, 441
nfasis en la tica empresarial en programas de capacitacin y desarrollo. d) Nivel individual. A pesar de las interpretaciones sociales, legales y organizacionales acerca de lo tico, todos poseemos valores propios y una conciencia sobre lo correcto y lo incorrecto. Se distingue dos etapas de decisiones y comportamientos ticos en el trabajo: la etapa de obediencia y castigo; la etapa instrumental; la etapa interpersonal; la etapa de ley y orden; la etapa de contrato social; y la etapa de principios universales. La conducta correcta se determina por aquello que satisface el inters personal del individuo. Los modelos ticos, para la toma de decisiones pueden ser: utilitaristas, de derechos morales y de justicia. a) Modelo utilitarista. Forma de administracin basada en juzgar el efecto de las decisiones y el comportamiento en los dems con la meta bsica de procurar el mayor beneficio para el mayor nmero de personas. b) Modelo de derechos morales. Esquema que juzga decisiones y conductas de acuerdo con su congruencia con libertades, y privilegios individuales y colectivos. c) Modelo de justicia. Juicio de las decisiones y el comportamiento segn su congruencia con la distribucin equitativa, justa e imparcial de beneficios (retribuciones) y costos entre individuo y grupos. 2) Responsabilidad social. Los debates sobre diversos conceptos de la responsabilidad social de las organizaciones, reflejan los conflictos creados por tres modelos ticos, que acabamos de exponer.
442
Existen tres concepciones de aceptacin comn, de responsabilidad social como son: la tradicional, hacia los grupos de inters, y la afirmativa. a) La responsabilidad social tradicional. Opinin de que las organizaciones deben servir a los intereses de los accionistas. En otras palabras, la principal obligacin de los administradores, es elevar al mximo las utilidades de los accionistas y sus intereses a largo plazo. b) Responsabilidad social hacia los grupos de inters. Conviccin de que los administradores y los empleados, tienen obligaciones hacia grupos identificados, que se ven afectados por los logros de la organizacin y que a su vez pueden afectar ese cumplimiento de metas. Los grupos de inters, son aquellos con poder potencial o real para influir en las decisiones y actos de una organizacin. c) La responsabilidad social afirmativa. Conviccin de que los administradores y los empleados tienen la obligacin de evitar problemas, al prever cambios en el entorno, al combinar las metas de la organizacin con los de los grupos de inters y los del pblico, adems de promover los intereses mutuos. Como ya se seal, este concepto, se apoya fuertemente en los modelos ticos de justicia y derechos morales.
443
Nocin de narcisismo La expresin narcisismo, segn Gilles Lipovetky (2006), hace alusin al mito de Narciso y se refiere al amor a si mismo; que es necesario para la vida. Los problemas en la vida de relacin surgen de acuerdo a la intensidad y fijeza de dicha estructura, y da cuenta de determinados comportamientos en la sociedad del hiperconsumo. El desarrollo del narcisismo es concomitante con los primeros momentos de la vida, cuando el sujeto se toma a si mismo como objeto de amor, antes de poder elegir a los objetos exteriores. Ocurre de esta manera, por el estado de indiferenciacin del yo inicial del ser humano. Ese momento narcisista de la vida se comporta como una fase evolutiva, o sea que se modifica con el desarrollo y la diferenciacin, yo-no/yo (otros). Se correspondera con la creencia del nio en la omnipotencia del pensamiento. Cuando el yo est maduro (diferenciado), tambin tiene una estructura narcisista, es diferente de la anterior, porque; ya se estableci la relacin con el otro, y est en condiciones de sostener una relacin con arreglo a fines. En este momento de la vida existe la posibilidad de separar, qu es lo que corresponde al sujeto, qu al objeto y mantenerse en un relativo equilibrio. 444
El ideal de yo con sus aspiraciones, es una formacin narcisista, que no se abandona. Por lo tanto, desde all se trazan los proyectos vitales con la posibilidad de llevarlos a cabo exitosamente (o no). Tambin es de donde surge la relacin con los otros y vara segn la persona, teniendo cada uno su propio estilo. El narcisismo del sujeto, con aptitud de lder, posee un elevado cuntum de amor a s mismo; y su aspiracin, es llegar a la meta. Aunque le cueste la vida, ya que la vida en si misma, no es lo que le proporciona mayor placer, sino alcanzar el objetivo. Es una persona que posee un don, que consiste en tener fuerte incidencia sobre el estado de nimo de los dems y stos lo siguen, porque; refleja lo que ellos esperan sin una transmisin explcita de las necesidades ms profundas. La elevada carga de amor a si mismo (del lder), junto con la intensa tendencia de lograr un objetivo, produce generalmente pasiones opuestas: seguidores fanticos y oponentes, que van aumentando a lo largo de su gestin.
445
446
CAPITULO: X LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL, AUTORIDAD Y PODER 10.1. Naturaleza del lenguaje y proceso de comunicacin
10.1.1. Naturaleza del lenguaje Se llama lenguaje (del latn, lingua), al sistema de comunicacin. El trmino lenguaje en sentido amplio se aplica a diferentes sistemas de comunicacin, desde el simbolismo matemtico hasta la notacin musical. En el caso de seres humanos, el lenguaje permite abstraer y comunicar conceptos (proceso psquico). A travs de contextos fsico (fonacin) y fisiolgico (audicin e imagen acstica), tanto naturales como artificiales.
El lenguaje humano. Se basa en la capacidad de los seres humanos para comunicarse por medio de signos. Principalmente utilizando, el signo lingstico. Hay diversos tipos de lenguaje (Ej. Oral y escrito). El lenguaje humano se caracteriza por su aspecto creativo, esto es la 447
capacidad, que posee un hablante para combinar las unidades lingsticas en oraciones. La comunicacin se realiza principalmente por medio de las palabras, que son signos consistentes materialmente en sonidos. En La naturaleza del lenguaje humano, hay cuatro niveles de interaccin social: 1) Utilizacin de seales. Transmisin y recepcin de un mensaje mediante cdigos arbitrarios y no-ambiguos. 2) Comunicacin. Uso intencional de seales y retroalimentacin. 3) Comunicacin simblica. Con seales especializadas, discretas, contextuales y capaces de desplazamiento. 4) Comunicacin lingstica. Conjunto de fonemas, basada en signo lingstico por medio de la palabra. Hay algunas interacciones que no son lenguaje. Por ejemplo, el grito de un nio no utiliza seales. Marcar un territorio es comunicacin pero no es simblica, pues carece de desplazamiento, no es discreta, ni especializada. El lenguaje corporal, es comunicacin simblica, pero no lenguaje. No tiene estructura productiva-combinatoria. 10.1.2. Proceso de comunicacin La comunicacin, es la transferencia de informacin y entendimiento entre personas, por medio de smbolos con significados. La comunicacin, es un medio de intercambio y compartimiento de ideas, actitudes, valores, opiniones y datos objetivos. La comunicacin, utilizando el lenguaje humano en una organizacin o en grupo de personas, depende del carcter de los interlocutores y del estado de su relacin interpersonal entre el emisor y el receptor. En el campo de la comunicacin, es importante escuchar para captar 448
el marco de referencia del emisor. Comunicar exige un continuo esfuerzo de escucha. La comunicacin desempea una funcin de gran importancia en los roles interpersonales (Emblemtica, de lder, de enlace); roles informativos (De vigilancia, de propaganda, de vocero); y roles de toma de decisiones (Emprendedor, de manejo de dificultades, de negociador). Sin una comunicacin eficaz, es muy poco, los que los administradores pueden lograr. El proceso de comunicacin, se compone de seis elementos bsicos: a) Emisor (codificador), b) receptor (decodificador), c) mensaje, d) canales, e) retroalimentacin, y f) percepcin.
449
a) Emisor (codificador). El emisor es la fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaz, tras de lo cual codifica el mensaje. La codificacin consiste en la traduccin de ideas u opiniones a un medio escrito, visual u oral, que transmita un significado perseguido. A todas las formas de comunicacin se aplican cinco principios para la mejor precisin de la codificacin: pertinencia, sencillez, organizacin, repeticin y enfoque. 1) Pertinencia. El mensaje debe tener contenido y significado, para lo cul es necesario seleccionar cuidadosamente las palabras, smbolos o gestos, que habrn de conformarlo. 2) Sencillez. El mensaje debe formularse en los trminos ms sencillos posibles, lo cual implica reducir el nmero de palabras, smbolos y gestos con los que se pretende comunicar ideas u opiniones. 3) Organizacin. El mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten su comprensin. Antes de proceder a un nuevo punto, es necesario concluir cabalmente el anterior. 4) Repeticin. Los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos veces. La repeticin es particularmente importante en la comunicacin oral, en la que se corre el riesgo de que, las palabras no sean claramente escuchadas o plenamente comprendidas la primera vez. 5) Enfoque. Es preciso conceder particular atencin a los aspectos esenciales, o puntos principales, del mensaje. Este debe ser claro y en l debe prescindirse de detalles innecesarios. En la comunicacin oral, es necesario hacer hincapi en los puntos ms significativos 450
mediante cambios en el tono de voz, pausas, gestos o expresiones faciales. En la comunicacin escrita se pueden subrayar las oraciones, frases o palabras ms importantes. b) Receptor (decodificador). El receptor, es la persona que recibe y decodifica (o interpreta), el mensaje del emisor. La decodificacin, es la traduccin de mensajes a una versin comprensible para el receptor. Uno de los principales requisitos, que debe cubrir el receptor, es la capacidad para escuchar. Escuchar, es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo. c) Mensaje. El mensaje contiene smbolos verbales (orales y escritos) y claves no verbales que representan la informacin, que el emisor desea transmitir al receptor. Los administradores y dems empleados, se sirven de tres tipos de mensajes: no verbales, verbales y escritos. 1) Mensajes no verbales. Uso de expresiones, faciales, movimientos y lenguaje corporal para la transmisin de significados. 2) Mensajes verbales. La comunicacin oral tiene lugar en encuentros personales y conversaciones telefnicas. La comunicacin verbal eficaz, requiere del emisor: 1) La codificacin del mensaje en palabras (y seales no verbales), que lo transmitan con toda precisin al receptor, 2) la transmisin del mensaje en forma organizada, y 3) la eliminacin de distracciones. 3) Mensajes escritos. En las organizaciones se emplean muchas modalidades de mensajes (como informes, memorandums, cartas y boletines). Tales mensajes son los ms indicados, cuando la informacin debe distribuirse entre muchas personas dispersas en diversos lugares y cuando es preciso integrar en un expediente el 451
documento as distribuido. Para que un mensaje escrito sea recomendable, se recomienda seguir los siguientes pasos: - El mensaje debe redactarse teniendo en mente al receptor. - El contenido del mensaje debe pensarse detenidamente con toda anticipacin. - El mensaje debe ser lo ms breve posible, sin palabras, ni ideas extravagantes. - El mensaje debe organizarse con todo cuidado. El mensaje ganar en legibilidad, s se emplean palabras sencillas y oraciones breves y claras. d) Canales. Curso que sigue un mensaje entre el emisor y el receptor. La abundancia de la informacin, es la capacidad de un canal de comunicacin para transmitir informacin. Hay canales descendentes y ascendentes, horizontales e informales. 1) Canal descendente. Curso de comunicacin, que usan los administradores para enviar mensajes a sus empleados o clientes. 2) Canales ascendentes. Curso por el cul, los subordinados envan informacin a sus superiores. 3) Canales horizontales. Curso de comunicacin utilizado por los administradores y otros empleados para comunicarse entre lneas departamentales. 4) Canales informales. Sistema de comunicacin informal en una organizacin.
452
e) Retroalimentacin (feedback). Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar, que el mensaje se recibi y comprendi. La retroalimentacin debe poseer las siguientes caractersticas: 1) Debe ser til. Si el receptor del mensaje proporciona una retroalimentacin, que enriquece la informacin del emisor, es probable que sea til la retroalimentacin. 2) Debe ser descriptiva, no evaluativo. Si el receptor responde al mensaje en forma descriptiva, es probable que la retroalimentacin sea eficaz. Si reacciona en forma evaluativo (o enjuiciadora), es probable que la retroalimentacin sea ineficaz o provoque incluso una falta de comunicacin. 3) Debe ser especfico, no general. El receptor debe responder especficamente a los argumentos planteados y las preguntas formuladas en el mensaje. Si responde con generalidades, la retroalimentacin puede indicar evasin o falta de compresin. 4) Debe ser oportuno. La recepcin, y por tanto la eficacia, de la retroalimentacin, se ve influida por el contexto en que ocurre. Dar retroalimentacin de desempeo a una persona durante el intermedio de un partido de ftbol o en una comida, es diferente a proporcionarla en la oficina. 5) No debe ser abrumadora. La comunicacin oral depende en gran medida de la memoria. Cuando estn implicadas grandes cantidades de informacin la retroalimentacin oral es menos eficaz, que la retroalimentacin escrita.
453
f) Percepcin. Significado atribuido o un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen. Algunos problemas de comunicacin pueden deberse a dos problemas de percepcin: la percepcin selectiva y la creacin de estereotipos. 1) Percepcin selectiva. Proceso de eliminacin de informacin, que una persona no desea o debe evitar. 2) Creacin de estereotipos. Aceptacin de supuestos, sobre los individuos con base exclusivamente en su pertenencia a un gnero, raza, edad u otro grupo. Los estereotipos distorsionan la realidad, ya que con ellos se pretende atribuir a todas las personas de cierta categora las mismas caractersticas.
454
El proceso de comunicacin influye en las relaciones interpersonales de los individuos, que forman una organizacin, porque; sin la comunicacin no podemos dar a conocer muchos puntos de vista cuando se opina sobre algo. Por ejemplo, en la comunicacin interpersonal, estoy comunicando mi punto de vista con respecto a lo que pienso y opino de l. El proceso de comunicacin consta de un emisor y un receptor, son las partes ms importantes para que la comunicacin se lleve acabo. Un emisor se comporta como una persona, que toma el mando para poder dar a conocer lo que quiera decir; y un receptor, es el que escucha con atencin para poder comprender lo que el emisor, quiere decirle.
Desde esta perspectiva el gerente seria el subordinador (emisor) y los trabajadores serian los subordinados (receptor), el subordinador enva un mensaje a los subordinados, que deben de comprender y acatar para, que la empresa salga a delante. La comunicacin es fundamental, que sin comunicacin las personas no pueden llegar a establecer ninguna relacin interpersonal y concretar algo en la vida.
455
10.2. Formas de lenguaje en la comunicacin organizacional Dentro de las organizaciones se pueden emplear diversas formas de lenguaje, aunque la forma ms simple de comunicacin siempre ser el habla (verbal, la palabra). El Lenguaje verbal: puede ser oral o escrita. Los smbolos que utiliza el lenguaje verbal, tanto en su forma oral, como en su forma escrita, son las palabras. Es indispensable, que emisor y receptor, manejen el mismo idioma y por lo tanto, conozcan las mismas palabras. Sin embargo, una misma palabra puede tener diversos significados y es primordial llegar a un acuerdo convencional del significado, que tendr un smbolo, es decir; una palabra determinada. Para decidir el significado, es importante el contexto en que se est utilizando la palabra, esto es el ambiente, y la cultura de los miembros de la organizacin. Debemos emplear palabras comunes, que predomina en la cultura de la organizacin, palabras que preferentemente todos conozcan y sean fciles de comprender. En el caso de palabras, que puedan prestarse a confusin, necesitamos primero identificar esas palabras clave, dentro del contexto de otras palabras y smbolos, y reducir al mnimo su confusin limitando su sentido. Los buenos comunicadores se centran en la idea central, ms que en las palabras. La legibilidad, es el proceso de clarificar la comunicacin, haciendo ms comprensible la escritura y el habla, sin rebuscamientos y sustituyendo las frases complejas por ideas simples. En la comunicacin, tenemos el lenguaje verbal forma: a) Oral, y b) escrito. 10.2.1. El Lenguaje verbal forma oral
Es la forma de comunicacin ms rpida y simple, y tiene la ventaja de que la retroalimentacin, se puede recibir de manera inmediata.
456
Las dos formas de comunicacin oral, comnmente empleadas en las organizaciones son: a) El habla en la comunicacin cara a cara (interpersonal). b) El habla a travs de un aparato como son: el telfono o los micrfonos y altavoces. La comunicacin cara a cara, permite mejor la retroalimentacin inmediata. Adems de hablar y escuchar, podemos ver y observar movimientos, gesticulaciones. Percibir el tono de la voz y la inflexin, que se le da, a lo que se dice. Todo esto representa una gran ventaja, que no tiene la comunicacin telefnica, o a travs de otro aparato. Aunque tambin sea realizada oralmente, ya que no se puede ver a la contraparte, que nos dice ms de lo que expresa con palabras. Es importante expresarse oralmente y ms importante, es saber escuchar. Gua para saber escuchar: 1) Deje hablar. No puede escuchar a los dems, si siempre se la pasa hablando. 2) Escuche con una mente abierta. No establezca juicios previos, centre su atencin en el mensaje y decdase a sacar el mayor provecho posible del encuentro. 3) Haga que su interlocutor se sienta cmodo. Deje de hacer cualquier otra cosa que no sea escuchar, ayude a la persona a hablar libremente, elimine todo gesto, actitud o movimiento de rechazo. Muestre inters atendiendo para comprender y no se muestre predispuesto para rebatir. 4) Centre su atencin en lo que le estn diciendo. Concntrese en el contenido del mensaje y no en la forma. No se distraiga con los tics nerviosos, muletillas o fallas de pronunciacin de su interlocutor, deje lo superficial y vaya al ncleo de la comunicacin. 457
5) Elimine las distracciones. No mueva papeles ni tamborilee, prevenga o elimine cualquier posible interferencia. Si hay mucho ruido externo cierre la puerta o vaya a un rea ms aislada. 6) Conserve la calma. Sea paciente, no se precipite en hacer juicios, no interrumpa, espere a que la otra persona termine de hablar, antes de dar una respuesta. No se aleje o corte la comunicacin bruscamente. No pierda el control, una persona irritada puede malinterpretar o tergiversar la comunicacin. 7) Muestre empata con los que hablan. Trate de ponerse mentalmente en el lugar de su interlocutor y ver las cosas desde su perspectiva. 8) Centre su atencin en las ideas principales. Identifique las ideas principales en lo que la persona dice, esto ser lo que deber recordar ms tarde, detectando la esencia de la conversacin, el resto se recordar como ideas de soporte. 9) Escuche la totalidad del mensaje. Evite por otro lado, la tendencia a resumir, no prejuzgue o crea adivinar lo que le van a decir, con las primeras palabras que dice su interlocutor, ni lo corte dando por supuesto el resto. Usted, puede estar equivocado y adelantando juicios errneos. 10) Haga preguntas. Esto estimula al hablante y le muestra su inters y que lo est escuchando. Por otra parte, hacer preguntas permite la retroalimentacin o correcciones a tiempo de las malas interpretaciones. Adems, hacer preguntas ayuda a conocer mejor los argumentos o razones del que habla. 11) Evite en lo posible las discusiones y las crticas. Tanto unas como otras, suelen poner a la gente a la defensiva y como reaccin pueden engorilarse encerrndose en s mismos o enojarse, y aunque usted gane la discusin, en realidad pierde. 12) No se deje llevar por sus emociones. Ciertas palabras, frases o el tono de voz en que se dicen, provocan emociones en el oyente, 458
aprenda a controlarse para no interrumpir la comunicacin. Ni asumir una actitud negativa o ponerse a la defensiva, asuma la posicin neutral. 13) No suee despierto. Muchos malos oyentes, se van mentalmente de la conversacin, porque; empiezan a pensar en otras cosas, a veces se conectan y se desconectan de la comunicacin perdiendo gran parte del mensaje. Sintoncese con su interlocutor y evite cualquier pensamiento distractor tomando una parte activa en la conversacin, haciendo preguntas, identificando los elementos clave, leyendo lo que dice entre lneas el hablante. Examine las evidencias y saque sus conclusiones sobre la situacin. 14) Enfrntese al material complicado. Algunos temas son de difcil comprensin para el que escucha y resultan difciles de seguir. No se intimide, aproveche para aprender, realice preguntas. No se asle, ni deje que una presentacin complicada lo desanime. Recuerde que la naturaleza nos ha dado dos odos y una lengua, lo cual podra indicar, que debemos emplear el doble del tiempo en escuchar ms que en hablar. As como disponemos de dos odos, deberamos utilizar uno para entender y otro para sentir. Los que toman decisiones y no saben escuchar, tienen una mayor probabilidad de equivocarse en sus decisiones, porque; cuentan con menos informacin, que puede ser til para tomar buenas decisiones. 10.2.2. El Lenguaje verbal forma escrito
La comunicacin escrita puede tomar muchas formas: cartas, memorandums, oficios, circulares, folletos, boletines, informes, reportes, peridicos, revistas, volantes, etc. El material escrito en las empresas o instituciones, generalmente estn dirigidos a empleados, a clientes y el pblico en general. 459
Con la utilizacin de la jerga profesional y el lenguaje tcnico, se ha hecho cada vez ms difcil la lectura y comprensin de la comunicacin escrita en las organizaciones, y se ha olvidado que el propsito de estas formas de comunicacin no es impresionar sino hacerse entender. Existe una gran necesidad de tener muy presentes las caractersticas de los receptores y sus exigencias. Es necesario adaptar a su nivel el uso de las palabras, clarificando los tecnicismos y eliminando los intelectualismos, y evitar las barreras en la comunicacin.
Normas para una buena redaccin 1) Utilice palabras y frases simples. 2) Utilice palabras breves y conocidas. 3) Utilice ejemplos, grficas y figuras; que permitan ver ms objetivamente las ideas. 4) Utilice de preferencia oraciones y prrafos cortos. 5) Use de preferencia verbos en su modalidad activa. Ejemplo, el jefe aprob, en lugar de fue aprobado por el jefe. 6) Utilice slo las palabras necesarias y elimine lo superfluo.
460
El ndice de niebla, mide el grado de dificultad para entender un escrito. Entre mayor sea el ndice de niebla, mayor ser la dificultad de los trabajadores para entender el mensaje. Reglas para disminuir el ndice de niebla de un escrito: 1) Escoja al azar un prrafo de muestra y cuente las palabras considerando incluso las preposiciones como a, y las conjunciones como y, o. 2) Calcule el promedio de palabras por frase. Esto se logra dividiendo el nmero total de palabras de la muestra entre el nmero de frases. 3) Calcule el porcentaje de palabras difciles de la muestra. Cuente el nmero de palabras difciles de la muestra y divdalo entre el nmero total de palabras. 4) Incluya cada palabra de cuatro slabas o ms como difcil. 5) Excluya las palabras de cuatro slabas o ms, si empiezan con maysculas, excepto las que lleven mayscula, porque; inician una frase. 6) Excluya las palabras de cuatro slabas o ms que sean diminutivos, aumentativos y adverbios terminados con el sufijo mente. 7) Excluya todas las formas de verbos, que al conjugarlos se convierten en palabras de cuatro slabas o ms. 8) Sume el promedio de palabras por frase, al porcentaje de palabras difciles. Despus multiplique esta suma por 4 con el fin, de obtener el nivel o calificacin de legibilidad. Medios de la comunicacin orales y escritos: Las redes sociales. Reuniones o juntas peridicas. 461
Entrevistas personalizadas. Crculos de calidad. Las notas de obligada respuesta. Telfonos de servicios. Correo electrnico. Buzn de sugerencias. Encuestas. Sistema de sugerencias (cartas al director, etc.). En la actualidad las herramientas de comunicacin electrnica son ms necesarias y eficaces para la comunicacin ascendente en una empresa, pues el personal realiza de manera correcta sus objetivos sin distracciones. Estas son: el correo electrnico y las redes sociales. a) El correo electrnico El correo electrnico es la modalidad comunicativa ms dinmica de la red. Es una de las mejores herramientas para la comunicacin ascendente en una organizacin. Pues tiene como objetivo transmitir mensajes de manera inmediata. Es una de las aplicaciones de la tecnologa informtica. Sirve para transferir mensajes entre usuarios y favorecer la comprensin, de la informacin antes enviada a los empleados. Esclarece los malos entendidos de las responsabilidades, de situaciones no previstas, etc. Es decir, es una herramienta operativa institucional eficaz. Hoy con la modernidad, casi todas las empresas e instituciones lo poseen. Por ejemplo, las universidades, las grandes corporaciones, etc.
462
b) Las redes sociales. Las redes sociales como Twitter, Myspace y Facebook, son herramientas importantes para una organizacin, pues son formas de interaccin social, que permiten el intercambio dinmico entre las personas, que laboran en la empresa y los directivos de la misma. As como tambin, sirven para poder identificar las necesidades y problemticas, que se originan en la empresa. Las redes sirven para potenciar un equilibrio en la empresa.
Las redes sociales, son estrategias, sistemas que todo el tiempo estn en constante construccin de informacin. Cuya forma narrativa es informal y bastante breve a partir de la mensajera instantnea, como los mensajes cortos en el caso de Twitter, que permite slo 140 463
caracteres. Los trabajadores y directivos tienen acceso a estas redes. As ellos no solo manifiestan sus inquietudes o inconformidades, tambin aprovechan para mandar saludos o publicar sus estados de nimo, etc. La informacin se va actualizando cada vez, que los miembros de estas redes publican algn comentario, es decir; cada 2 o 3 das, posteriormente se dan respuesta a sus comentarios. Las ventajas de la tecnologa, en este tipo de comunicacin electrnica, ascendente son muchas e impresionantes. Dentro de la empresa, las ventajas de este tipo de herramientas comprenden la distribucin de ms informacin, la velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes. Sin embargo, las desventajas estn en la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interaccin ms amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexin acerca de lo que el comunicador, est pensando o transmitiendo. La principal desventaja (trampa), en este nivel es no escuchar, la mayora de las veces por falta de hbito; otra cuando, en algn punto de la escala se corta la comunicacin hacia arriba por una creencia compartida. 10.3. Comunicacin en una organizacin moderna
La comunicacin en una organizacin moderna, constituye ante todo una composicin social de seres humanos, en donde, es preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que; se logren los fines, que la organizacin se propone. El factor esencial de la conducta de las personas en una organizacin, es la accin comunicativa en todas sus direcciones y en todos los niveles; a travs de los mecanismos del proceso de comunicacin, en el que se distingue a los canales de comunicacin. Es decir; a la lnea de personas a travs de las cuales pasan los mensajes y la utilizacin de las tecnologas. 464
El flujo de la comunicacin, en una organizacin moderna, toma tres valores. El vertical: descendente y el ascendente; luego, el horizontal: del mismo rango u orden jerrquico; y la comunicacin: formal e informal.
10.3.1.
La comunicacin vertical: descendente y ascendente
1) Comunicacin vertical descendente. La comunicacin descendente se produce cuando se transmite informacin desde las posiciones jerrquicas superiores hacia las inferiores. La principal utilidad de la comunicacin descendente, es la emisin de directrices de un superior a sus subordinados. sta ayudar a clarificar polticas, metas, etc. Se realiza a travs de memorandums, informes, instructivos, reglamentos, manuales de organizacin, peridicos y revistas internos, folletos, comunicados, diagramas, 465
videos. Esta informacin le dar sentido de direccin al trabajo, orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas. Es el enlace entre los distintos niveles jerrquicos de la estructura formal. Permite mantener informados a los miembros de una organizacin, de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas informacin, sobre lo que deben hacer, el cmo y qu, se espera de ellas. Las barreras que dificultan la comunicacin descendente son los siguientes: 1) El estilo de mando. Porque, ste condiciona la calidad y la intensidad de la comunicacin. Ejemplo: un estilo de mando predominantemente impositivo. 2) Falta de habilidad. Convocar a un grupo de subordinados para explicarles un cambio y atender, a sus preguntas requiere unas habilidades, que raras veces posee el jefe tradicional, acostumbrado al ordeno y mando. Por esta razn, todo programa de mayor apertura en la comunicacin, debe ir acompaado de las correspondientes acciones formativas (capacitaciones). 3) Temor a perder el poder. La informacin, es una fuente de poder. Si se comparte, se puede perder poder. Sin embargo, el jefe reacio a informar difcilmente se ganar la confianza de sus subordinados y, consiguientemente, no obtendr la autoridad moral necesaria para que la comunicacin ascendente fluya espontneamente. Las barreras posibles en este nivel, son los estilos autoritarios de direccin y la creencia de que, una clara comunicacin pueda ser tomada como un signo de debilidad. Ciertas dificultades tambin se producen en empresas de organizacin muy compleja, o con diferentes sedes y algunas muy alejadas de otras. 466
La eleccin de los canales: La direccin tiene entre s, tres canales posibles: a) Los representantes del personal, b) la lnea de mando, y c) el contacto directo. a) Los representantes del personal. Este canal viene marcado por las siguientes consideraciones: En primer lugar, por el riesgo de deformacin de la informacin, debido a las presiones sindicales en juego. En segundo lugar, por las exigencias legales vigentes. En tercer lugar, por el hecho de que este canal, de un modo u otro, representa al personal y, consiguientemente merece consideracin y respeto, con las oportunas cautelas. b) La lnea de mando. Este canal tampoco est exento del riesgo de la deformacin, o de que la informacin no baje hasta la base. Depende del clima de la organizacin y dado, que la informacin en la oficina es una tctica para conservar su influencia. c) El contacto directo. Ya sea a travs de reuniones, de boletines, de circulares o de otros medios de comunicacin de masas, es el que tiene menos riesgo de informacin. El costo depende del medio utilizado. El contacto personal directo es probablemente el procedimiento ms costoso, en cuanto consume; el tiempo y el esfuerzo de la direccin. Si embargo, si se tiene la habilidad y la disposicin para hacerlo, sus frutos compensan el esfuerzo. 2) La comunicacin vertical ascendente. La comunicacin ascendente se refiere a los mensajes, que los empleados envan a sus administradores o a otros jefes, que ocupan puestos ms altos dentro de la organizacin. Es el flujo de comunicacin hacia arriba, que surge de los niveles bajos de la empresa o institucin y su recorrido es justo. Es al contrario de la descendente, nace en la base 467
de los colaboradores y se dirige, siguiendo diferentes caminos en funcin de cmo estn organizados los canales formales de comunicacin, hacia la alta direccin de la empresa. Es muy importante, puesto que permite, una correcta comunicacin. Enfatiza la necesidad de recibir informaciones altamente precisas, no premia la retroalimentacin positiva, simplemente; crea una dinmica, que permite el ascenso tanto de comunicaciones positivas como negativas, que se aproximen al mximo a la realidad de la organizacin en cualquiera de sus reas, departamentos o lugares de trabajo. Este tipo de comunicacin suministra retroalimentacin de los subordinados. Establece un camino de oportunidad para recibir sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la alta direccin. Se realiza a travs de programas de: sugerencias, encuestas, procedimientos de quejas. Es una poltica de puertas abiertas, dilogo y entrevistas, y reuniones de grupo. Objetivos de la comunicacin ascendente. El objetivo fundamental de la comunicacin ascendente, es favorecer el dialogo social en la empresa o institucin, para que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos. Que afloren las energas y potencialidades ocultas, para lograr el mximo aprovechamiento de las ideas, as como favorecer el auto anlisis, la reflexin y estimular el consenso. Utilidad de la comunicacin ascendente. La comunicacin ascendente sirve primordialmente como vehculo de retroalimentacin, cerrando el ciclo de la comunicacin descendente para garantizar, que se codifique y decodifique correctamente la informacin. Es decir, proporciona a los directivos el feedback adecuado acerca de asuntos y problemas actuales de la 468
organizacin, necesarios a la hora de tomar decisiones para dirigir con eficacia. 10.3.2. La comunicacin horizontal
Es la comunicacin, que se desarrolla entre dos personas del mismo nivel jerrquico. Es una comunicacin muy til para la integracin de los grupos de trabajo, para la socializacin necesaria entre las personas y para hacer eficiente el trabajo de los grupos y equipos de trabajo. La mayora de los mensajes que transitan formalmente en forma horizontal, tienen por objetivo la integracin y coordinacin.
En la comunicacin horizontal, es importante que se fomente el buen entendimiento, porque; esto permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel, lo cual favorece la coordinacin de diferentes actividades y el conocimiento de las labores, que se desarrollan en las instituciones o empresas. Asimismo, genera espritu de cuerpo y clima de trabajo en comn. Facilita la disolucin de rumores y malos entendidos. Permite la creacin de confianza y compaerismo. Algunas trampas en la comunicacin surgen en este nivel cuando existe la creencia de que uno mismo o mi seccin, es ms 469
importante que otros. Tambin por el uso de lenguajes o jergas especficos, que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento. 10.3.3. La comunicacin formal e informal
1) La comunicacin formal. Es la comunicacin en donde el mensaje, se origina en un integrante de un determinado nivel jerrquico, y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel. Siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa o institucin. La comunicacin formal define el conjunto de normas de comunicacin en la empresa. Bsicamente, transmite la forma en que cada trabajador de la organizacin, tiene que actuar para garantizar la relacin, que han de establecer los empleados entre s. Cumple dos objetivos primordiales: a) Motivar a los trabajadores, y b) facilitar la toma de decisiones. Esta comunicacin suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, telfonos, internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Existen diferentes canales formales de comunicacin en una empresa, los ms utilizados son: a) En la comunicacin escrita, destacan las cartas y los memorndums. Estos ltimos son breves y concretos, y de circulacin interna. b) En la comunicacin verbal, se emplean los dilogos de aquellos trabajadores, que sirven como filtros formales. Si queremos hablar con nuestro superior, posiblemente antes lo hagamos con su secretaria.
470
c) Manuales, cuya misin es marcar los diferentes procesos, que ha de seguir la empresa ante una situacin determinada. Son muy tiles para los trabajadores recin incorporados. d) Informes y actas, en ambos hay informacin estandarizada y casi siempre aparecen firmados. e) Expediente, su principal caracterstica es que est en constante actualizacin, ya que se van incorporando datos sobre un tema concreto. Requiere la participacin de todos los departamentos.
2) La comunicacin informal. Es la comunicacin en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa, sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir los canales establecidos formalmente por la empresa. Un ejemplo de este tipo de comunicacin, es el rumor, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. El rumor puede ser negativo para la empresa, s es que, crea un ambiente de tensin, expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal y surge el rumor de que, podra haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro, crendose un clima de tensin. La forma de evitar los efectos negativos de la comunicacin informal, es aumentando la calidad de la comunicacin formal. Por ejemplo, haciendo que sta ltima llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno. En el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo, hubiese sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal. 471
Otra forma de hacer frente a la comunicacin informal, es evitando que la comunicacin formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participacin y las propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicacin informal puede resultar beneficiosa para la empresa. Por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicacin formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya ms rpido por la empresa; algo que permite en mayor medida la comunicacin informal, logrando de ese modo, una comunicacin formal ms eficaz. 10.4. La autoridad y poder
La autoridad pertenece estrictamente a los actos humanos. La palabra autoridad viene del latn auctoritas. El vocablo autoridad autoritas, proviene del verbo augure que significa aumentar. En este primer significado, se considera, que los que estn en posicin de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una lnea de accin o de pensamiento. El trmino autoridad tiene origen romano y era comnmente concebido como parte de una triloga, persona que inclua la religin y la tradicin. El concepto de autoridad apareci en Roma, que quiere decir; que es el poder del mejor poder. El poder es un hecho real. Una voluntad se impone a otra, por el ejercicio de la fuerza. En cambio, la autoridad est unida a la legitimidad, dignidad, calidad, excelencia de una institucin o de una persona. La nocin de autoridad ha sido tratada en filosofa y en sociologa, en particular por Max Weber. En el sentido moderno del trmino, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio, que otorga un derecho a dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior y subordinado; como una 472
cualidad, que una orden, se cumpla como base de un comportamiento. Adems de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad tambin se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del mbito sociolgico existen varias relaciones, que pueden ser consideradas de autoridad. En una organizacin administrativa del gobierno o como autoridad acadmica, en este ltimo sentido, es sinnimo de preparacin o competencia. El poder desde el punto de vista de la organizacin del Estado, puede ser considerado como el poder ejercido por una persona legitimada por una institucin o razn, conforme a unas funciones que le son generalmente reconocidas. Cuando una persona tiene autoridad se deduce, que tiene actitud para mandar o imponer su punto de vista o hacerse respetar. As, cuando el individuo tiene la autoridad o si se quiere, est autorizada a actuar, a ejercer un determinado poder. En este mbito, la autoridad est ligada a potestad. Fuera del mbito institucional del Estado, autoridad puede suponer en ocasiones algo distinto a la posibilidad de ejercer la fuerza para imponer las cosas o potestad. La autoridad tambin la tiene alguien que, debido a su capacidad o carisma en un mbito, por sus conocimientos o dignidad, puede ejercer sobre otros una influencia a la hora de que tomen ciertas decisiones. En este sentido, muchos rganos consultivos tienen mucha autoridad sobre la materia objeto de las consultas.
473
La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende: como dominacin. Es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del grupo determinado, para mandatos especficos. Afirma que en el caso concreto esta dominacin (autoridad), puede descansar en los ms diversos motivos de sumisin, que se dan por habituacin o por arreglos a fines. La obediencia, es esencial para que se ejerza la autoridad. Habla de tres tipos de autoridad la carismtica, legal y tradicional. 10.4.1. La autoridad y los estilos de mando en las organizaciones
Se presentan generalmente, cuatro estilos de mando o direccin: a) autoritario, b) individualista, c) democrtico, y e) participativo.
474
a) Autoritario. Por autoritarismo se entiende, en general, una autoridad opresiva, que aplasta la libertad e impide la crtica. Existen dos tipos de estilo autoritario: el absolutista y el paternalista. Las caractersticas de una autoridad, estilo autoritario absolutista son: autoridad principalmente moral, claridad de pensamiento, capacidad de sntesis y cordialidad. Presenta la ventaja de una mayor rapidez y eficacia momentnea, pero mantiene inmaduros a los miembros del grupo, que acaban en un estado de desinters; ya que el jefe toma las decisiones, y sus hombres estn all para ejecutarlas, l sabe ms y por eso es el jefe, es muy personalista en cuanto a alabanzas y crticas. Las caractersticas de una autoridad, estilo autoritario paternalista son: la autoridad tiene que ver con el respeto, el acogimiento, la confianza, la paciencia, estmulo a la vida y la alabanza. La autoridad paternal aspira a hacerse innecesaria, porque; ello demuestra que los dems van creciendo y van teniendo vida propia, han sido capacitados para poder tomar las decisiones oportunas segn las circunstancias. b) Individualista. Esta autoridad, deja hacer, tiene gran respeto a los dems y libertad del individuo, lo que favorece la expresin personal, pero es poco eficaz. Es lgico y sincero, trata de convencer 475
y para ello utiliza el razonamiento y si el subordinado le convence a l no duda en aceptar su punta de vista. c) Democrtico. Esta autoridad, debe estar siempre dedicado al grupo, favorece la madurez de cada miembro del grupo, potenciando las discusiones vivas y realistas pero presenta el inconveniente de grandes prdidas de tiempo. Vive abierto a la cooperacin, todo plan es materia de discusin en la entrevista y en el grupo, trata de ser objetivo a la hora de criticar y ve en la participacin, una medida de eficacia para lograr los objetivos de la empresa y para que, el trabajador se realice. d) Participativo. Esta autoridad, es considerado como participativo, cuando reafirma su actuacin en muchas situaciones diferentes. Adopta un estilo de contingencia, demostrando con su actuacin, que pueden haber diversidad de estilo y que los mismos, sabindolos administrar pueden conducir al xito.
10.5. Poder en el ejercicio de la autoridad En las organizaciones, las relaciones de autoridad y trabajo, exige reglas. El ejercicio de la autoridad, es la facultad y funcin ineludible en toda actividad en la organizacin, segn los casos, requiere ser reglamentados. A su vez, la aplicacin efectiva de tales disposiciones 476
exige, que stas sean vistas y tenidas de manera generalizada, como obligatorias de cumplimiento, mediante la autoridad legal de la empresa, la presin colectiva o por la institucin delegada. Su ausencia o quiebra, entraa anarqua. Se distinguen las siguientes clases: ) La amenaza de castigo. 2) La expectativa del premio. 3) La legitimacin. 4) La identificacin. 5) La pericia a saber. a) El poder basado en el castigo. Esa forma de poder supone, que por parte del superior, un control sobre los medios de los que depende el subordinado para satisfacer sus necesidades. El castigo, es esencialmente una privacin de estos medios.
El predominio de esta forma de poder, tiene las siguientes implicaciones y consecuencias: 1) Difcilmente el superior tiene un control completo sobre los medios de los que depende el subordinado, para satisfacer sus necesidades. Tenemos, que recurrir a casos lmite para encontrar situaciones en las que se da, el poder casi absoluto. Ejemplo: los campos de concentracin.
477
2) El ejercicio de esta forma de poder, exige un continuo esfuerzo de observacin, ya que, de no ser as, el subordinado burlara las normas. 3) El predominio de esta forma de poder, tiende a despertar hostilidad por parte del subordinado, lo cul obliga al superior a acentuar el castigo. De otro modo, se genera una espiral de hostilidad que es difcil de parar. 4) El acento en esta forma de poder dificulta el ejercicio de otras formas de poder. Ejemplo: el premio, ya que son percibidas como signos de debilidad. b) El poder basado en el premio. Esta forma de poder tambin supone por parte del superior, un control sobre los medios de que depende, el subordinado para satisfacer sus necesidades. A diferencia del castigo, que es esencialmente, una privacin de estos medios, el premio consiste en una concesin. El premio puede adoptar diversas formas: dinero, elogio, status, etc. De todas ellas, el dinero, bajo la modalidad de sueldo, incentivo, prima o gratificacin; es el premio por excelencia en las organizaciones modernas. c) La legitimacin. Decimos que una persona tiene un poder basado en la legitimacin, cuando el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices dentro de un mbito definido de trabajo. Esta forma de poder tiene los siguientes ingredientes: 1) Un marco institucional. La empresa, la sociedad poltica, una organizacin en general, es el orden.
478
2) Un reconocimiento de la normativa encarnada por este marco institucional, en virtud del cul el superior, investido de autoridad, es legitimado para gobernar legalmente establecido. 3) El poder viene al superior por el cargo que ocupa, ms que por sus cualidades personales, aunque supone unas cualidades personales mnimas. d) La identificacin. Consiste con un sistema de ideales. Esta forma de poder puede acompaar y frecuentemente acompaa al poder basado en la legitimacin. e) La pericia a saber. Entre estas cualidades est la capacidad para resolver problemas en el mbito relevante para el superior, y para el subordinado. Conclusin. Por lo tanto, el poder est ntimamente relacionado con la capacidad de mandar, ordenar, disponer y sealar; qu hay que hacer, dnde, cundo, cmo y quin; por medio de la actuacin ms tpica, que es la autoridad, que se ejerce. Las personas que ocupan cargos en los niveles estratgicos, tcticos y operativos, s desean ser exitosos desarrollan diferentes estilos de poder, que pueden variar desde un estilo eminentemente democrtico a un estilo totalmente totalitario. Ordenar y mandar, se ejecuta en un escenario social, que est representado por dos componentes inseparables: a) El que influye, y b) los que son influidos. La gente por naturaleza es sociable y el fenmeno de la autoridad, est directamente relacionado con el estilo transaccional entre l y de sus ms cercanos colaboradores.
479
480
CAPITULO XI: CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
11.1.
Cultura organizacional
La cultura organizacional. Una cultura organizacional es el patrn propio de supuestos, valores y normas compartidos, que modela las actividades de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas de una organizacin. Segn Schein (1989), cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas, que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver, sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna. Y que funciona suficientemente bien para ser consideradas validas, y por ende; de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. La cultura organizacional de acuerdo a Hellriegel y john W. Slocum (1998), es como la personalidad organizacional, la cual se revela a travs de los empleados en general. Lo mismo que la personalidad individual, la cultura organizacional consta de patrones y expectativas previsibles, que determinan: a) La resolucin de problemas, cumplimiento de metas y trato con clientes importantes, proveedores y otros grupos interesados. b) Las relaciones de los miembros entre s. c) Las percepciones, ideas y sensaciones de los miembros sobre las soluciones aplicadas en el pasado a la resolucin de diversos problemas. 481
d) La medicin de resultados, y e) El establecimiento de premios y castigos. Los tipos de cultura organizacional pueden ser: 1) Burocrticas, 2) de clan, 3) empresarial, y 4) de mercado. 1) Cultura burocrtica. Una organizacin cuyos empleados valoran la formalizacin, las reglas, los procedimientos estndares de operacin y coordinacin jerrquica posee una cultura burocrtica. Como se recordar, los intereses a largo plazo de una burocracia son la predecibilidad, la eficiencia y la estabilidad. Sus miembros valoran altamente la estandarizacin de los bienes y del servicio al cliente. Los administradores conciben su papel como el de coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas. 2) Cultura de clan. La tradicin, lealtad, compromiso personal, amplia socializacin, trabajo en equipo, autodeterminacin e influencia social son los atributos de la cultura de clan. Los miembros de esta cultura aceptan que su obligacin va ms all del simple intercambio de trabajo por salario, saben que sus contribuciones a la organizacin (las horas trabajadas por semana, por ejemplo), pueden exceder todo acuerdo contractual. El compromiso a largo plazo del individuo con la organizacin (lealtad), se intercambia por el compromiso a largo plazo de la organizacin con el individuo (seguridad). 3) Cultura emprendedora. Altos niveles de dinamismo, creatividad y aceptacin de grandes riesgos caracterizan a la cultura emprendedora. En ella prevalece el compromiso con la experimentacin, la innovacin y la vanguardia. Esta cultura no solo reacciona rpidamente a cambios en el entorno, sino que adems genera cambios. Eficacia significa ofrecer nuevos y excepcionales productos a fin de crecer velozmente. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento y son por lo tanto motivo de aliento y retribucin. 482
4) Cultura de mercado. El logro de las metas medibles y deseables, especialmente de carcter financiero y de mercado (crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin del mercado, por ejemplo), caracterizan a la cultura de mercado. En la organizacin se imponen una intensa competitividad y la orientacin a las utilidades. En una cultura de mercado, las relaciones entre los individuos y organizacin son contractuales, esto es, las obligaciones de cada parte se determinan de comn acuerdo con toda anticipacin. En este sentido, la orientacin al control formal es sumamente estable, el individuo es responsable de cierto nivel de desempeo, mientras que la organizacin promete a cambio un nivel especfico de retribuciones. A mayores niveles de desempeo corresponden mayores niveles de retribucin, de acuerdo con lo previsto en un programa convenido. Cultura organizacional
483
La cultura organizacional, internamente se sustenta en valores y creencias compartidos, tiene que ver con estructuras y estilos de direccin; con el direccionamiento estratgico y talento humano; con el sistema de apoyo y autonoma individual; y finalmente con el sistema de reconocimiento y recompensa, y al estimulo al riesgo. Por lo tanto, la cultura organizacional, subraya la importancia de los valores y creencias compartidos, y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo, que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias, que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos; como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Esta definicin sugiere, que la cultura organizacional cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables, que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones muy importantes como son: a) Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. b) Facilitar el compromiso con algo mayor, que el yo mismo. c) Reforzar la estabilidad del sistema organizacional. d) Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. La resultante de la cultura organizacional, est influenciada por la 484
cultura global, del pas, de la localidad y de la cultura organizacional interna.
11.2. Niveles de cultura organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin, que est presente en todas las funciones y acciones, que realizan todos sus miembros de las organizaciones. Se destacan tres niveles, segn Sheen (1988): 1) Los artefactos visibles, 2) los valores expuestos, y 3) las presunciones bsicas (Ver el grfico siguiente). Niveles de cultura organizacional
485
1. El primer nivel. Es el de los artefactos visibles (artefactos y creaciones), que comprende el ambiente fsico de la organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura, pero nunca podremos saber su esencia. 2. El segundo nivel. Es el de los valores (mayor grado de conciencia), que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros, claves de la organizacin. Un riesgo, que se corre en la observacin de este nivel, es que el, nos puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son. Los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa, son por ejemplo: altruismo, trabajo, compromiso institucional, etc. 3. El tercer nivel. Son las presunciones bsicas (La necesidad de confiar en que las cosas ocurren de una cierta manera lleva con frecuencia al error), que revelan la forma como un grupo social percibe, piensa, siente, juzga y acta. Este ultimo nivel esta compuesto por las cinco presunciones bsicas: a) Con relacin al entorno, b) la naturaleza de la realidad, tiempo y espacio, c) la naturaleza del gnero humano, d) la naturaleza de la actividad humana, y e) la naturaleza de las relaciones humanas.
486
Estos niveles de cultura organizacional, son importantes tomar en cuenta, para el anlisis de la coherencia entre artefactos visibles, valores y las presunciones bsicas en las conductas reales en la organizacin.
11.3. Formacin y consolidacin de la cultura organizacional La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, como seala Tvares (1993), pues ella se va formando gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura, siendo esta transformacin procesal.
Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura, es la permanencia de su cuerpo de funcionarios. Una empresa con rotacin muy excesiva, difcilmente llega a consolidar valores pues la 487
formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales, sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece, una identidad o marca reconocible, cuando exterioriza formas variadas de una visin de mundo y un modo propio de hacer las cosas. La cohesin de grupo es el campo frtil, que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein, afirma que en la formacin de la cultura, se exige que la organizacin tenga una misin bsica y objetivos derivados de esta misin. As como estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos; un sistema de informacin; y tambin un sentido de anlisis, para separar los procesos y estructuras, que no son compatibles con los objetivos. Para que estos objetivos se lleven a la prctica, es necesario que el grupo posea: 1) Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas. 2) Una forma de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. 3) Forma de exigir autoridad, poder, status, propiedad y otros recursos. 4) Normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando el clima o estilo apropiado. 5) Criterios de recompensas y puniciones. 6) Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes. Estos son problemas no resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc. La visin de mundo de los fundadores, tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos los que 488
definen, la forma de actuacin de la empresa y los problemas de adaptacin. Adems, establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. Los fundadores, imprimen su visin de mundo, a la visin de mundo que tendr la empresa en lo futuro. Schein, los considera elemento-clave en el proceso de formacin de la cultura, la visin, que proponen para enfrentar los problemas y de cmo gerenciar la organizacin. La visin de la organizacin, define el papel, que esta ir a desempear en el entorno-sociedad. Estas pautas de orientacin, contienen los significados aprendidos por la experiencia vivida en las organizaciones y de las fallas; la forma de actuar y pensar; el lenguaje utilizado; las definiciones de papeles; actividades y objetivos, que forman la cultura organizacional. Freitas, seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Los adeptos de la teora X de McGregor, tienden a asumir, que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y, asumen la multiplicidad de culturas por reconocer y las diferencias existentes entre los diversos grupos. Mc Gregor, formula la llamada teora X en los siguientes trminos: 1) El hombre corriente es indolente por naturaleza, trabaja lo menos que puede. 2) Carece de ambicin, detesta la responsabilidad y prefiere ser dirigido. 3) Acostumbra a ser egocntrico e indiferente a las necesidades organizativas. 4) Por naturaleza se muestra resistente al cambio. 5) Es de carcter crdulo, no muy despierto y presa fcil del charlatn y del demagogo. 489
La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea, ms esto no es una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales, que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin, transformacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de compromiso, su motivacin y sus resultados en trminos de productividad, e inclusive su permanencia en la organizacin. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo organizacional contribuye en gran medida al aprendizaje del nuevo miembro. Las formas de enseanza son mltiples: conscientes o inconscientes, positivo o negativo. Necesarios para transmitir normas y valores, que resultan vlidos. El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formacin, tienen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo. Por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su direccin, contribuye de manera importante a su xito, esto es; que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integracin interna, y adaptacin externa de la cultura. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura, es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia; entonces, el proceso fluye y contribuye a la formacin de colectivos ms fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los resultados de efectividad organizacional.
490
La formacin de la cultura organizacional, est constituidos por: 1) Los integrantes del grupo. 2) Estilo y orientacin en la toma de decisiones. 3) Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica. 1) Los integrantes del grupo. Las personas en la organizacin influyen en los nuevos miembros con las caractersticas propias de su personalidad como son: sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. Por ejemplo, el personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse, el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. 2) Estilo y orientacin en la toma de decisiones. El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje hacindolo, ms fcil o difcil, ms lento o ms rpido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia, concluyen en sus investigaciones, que no existe un esquema o patrn de caractersticas absolutas para clasificar a un empresario y/o directivo. Esto mucho tiene que ver con la actividad, que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo nico de direccin, sino combinaciones y tendencias; as como se considera, que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptar, el que est en correspondencia con los valores centrales del grupo, que dirige. 3) Reforzamiento positivo, crtica y auto crtica. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje, en tanto; que los nuevos miembros llegan a la organizacin con un nivel de inseguridad, dado por su propio desconocimiento e inexperiencia. La conducta humana exige, que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseanza, que se queda grabada en la persona o grupo y fortalece los valores culturales. 491
La sancin constructiva, la crtica y autocrtica. Son parte integrante de la cultura democrtica, tanto en su forma y en su sistematicidad, en su contenido, que se reflejan en los valores y en las normas existentes. 11.4. Cambio organizacional La idea de cambio, est asociado a la antigua idea de progreso y tambin a la de bienestar. Est asociado a la bsqueda de algo mejor y vinculada generalmente, con la evolucin y el crecimiento en un sentido positivo. Cambio, es la accin de pasar, variar, alterar o mudar de un estado a otro. Cambio organizacional, se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones, que sufre por fuerzas internas o externas, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural, que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican, en internas y externas. a) Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan 492
como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Ejemplo: son las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. b) Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza. Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural. Por ejemplo, el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando sucede esto estamos en presencia de los cambios genricos. Otro factor a considerar, es que si los cambios originan una nueva conducta, entonces; esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo. Todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. Muchos autores consideran, que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento de los individuos, que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias. Es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: 493
a) El Aprendizaje, involucra cambios. b) Hay aprendizaje, cuando se observa cambios de conductas. c) Los cambios, deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. En cambio, los cambios organizacionales, surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provechoso. En este proceso de transformacin, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas, que tratan de oponerse (resistencia al cambio). Es por ello, que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. Por ejemplo: 1) La tradicin dice: Esto siempre fue hecho de esta manera 2) La religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. 3) La revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro presidente quiere, que hagamos las cosas de esta manera, nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera. 4) Lo racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos, la resolucin conflictiva a travs de seguidos debates y adoptamos la decisin, que resista a varias discusiones 5) La tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos. 6) El test cientfico: Nuestras investigaciones muestran, que este es el camino para hacer las cosas. Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integralmente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, los procesos de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En 494
el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas, que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: fuerzas internas y fuerzas externas. Las fuerza externas e internas para el cambio
11.4.1. Elementos de cambio organizacional Cualquier cambio organizacional, que se realice, debe ser analizado, sobre todo con la lgica del cambio en las instituciones pblicas, universidades y empresas privadas, porque; un cambio debe cumplir previas condiciones en el intento de cambio tales como: la necesidad y la posibilidad de cambio como son: 1) La necesidad del cambio (N), debe estar convenientemente analizada, definida y aceptada por todos los que participan en proceso de cambio (en ingls, stakeholders), que viene a incluir a toda la empresa e incluso a sus accionistas, en este caso. 2) En la posibilidad del cambio (K), hay que sopesar los riesgos de embarcarse en el cambio, as como los riesgos de dejar las cosas como estn. Esos riesgos han de estar claros para todos los 495
participantes y han de servir, entre otras cosas, de motivacin y justificacin del proceso de cambio. 3) El proceso de cambio debe tener unos objetivos claros, cuantificables, aceptados por los participantes y que no slo encajen en la estrategia de la empresa, sino que ayuden notablemente a que la empresa consiga sus objetivos estratgicos globales. 4) Sin las herramientas adecuadas (personas, habilidades, metodologa y tecnologa), no hay nada que hacer. En lo que se refiere a las personas, es necesario que tengan las habilidades requeridas y, adems, el tiempo disponible que le exija su implicacin en el proyecto. 5) Dada la compleja situacin de partida, sin apoyo de la direccin no hay nada que hacer. En estas condiciones, un proyecto limitado en sus objetivos o en sus medios, que no vea eliminados los obstculos identificados a priori o que no reciba el respaldo inequvoco de la ms alta direccin est, inevitablemente, abocado al fracaso. 6) Al principio del proyecto, hay que definir las mtricas que se van a controlar durante toda su duracin y establecer los procesos de recopilacin, control y reaccin necesarios para que sean de utilidad. Sin medicin, no hay control. 7) La comunicacin, es esencial para entre otras cosas, asegurar la implicacin de los participantes necesarios, reducir tensiones y eliminar obstculos. En general, hay que lograr ilusionar a la organizacin y mantener el momento (cintico) del proyecto en la mente de aquellos que tienen algo que decir sobre l para evitar oposicin.
496
11.4.2. La singularidad de cada proceso de cambio No todos los cambios son iguales, ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes, que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir 497
significativamente en cada caso. Todo esto hace, que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar, cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores, que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta, cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura, que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso de cambio. 11.4.3. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente, porque; ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas, es muy fcil volver a los antiguos padrones de 498
funcionamiento. La teora de cambio, de Kurt Lewin, distingue tres momentos: a) La descristalizacin, b) el movimiento, y c) la recrislatizacin. De esta manera estructur un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores, tal como se puede observar en el grfico siguiente:
1) Descongelar (descristalizacin). Implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin, poder fcilmente verla y aceptarla. 2) El cambio (movimiento). Implica un agente de cambio entrenando que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin, irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio; internalizndolos, as no percibieren su eficacia en el desempeo. 3) Recongelar (recristalizacin). Significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
499
El cambio, es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: a) Una situacin inicial, de la que queremos salir, y b) una situacin objetivo de llegada, que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin (movimiento).
500
En el grfico podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia, que trae consigo la situacin inicial y luego, de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales, ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio, es ms frgil (es un proceso). El desafo en todo este proceso es claro. Consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad, que el cambio requiere, y por otra parte; en reducir la duracin de la transicin, pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos, para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades, que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones, no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: a) Resultados finales negativos peores, que los que existan en el punto de partida o beneficios slo marginales. b) Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso 501
c) Retrocesos a viejas prcticas, luego de cierto tiempo con el descrdito, que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros. d) Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal. e) El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles. Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones, tienen un impacto muy positivo y otras, en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica, que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin, son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas. Por ejemplo, la firma consultora Arthur Andersen, realizo hace 4 aos una encuesta entre empresas, que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito. Los resultados son bastante sorpresivos:
502
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Slo un 13% (4% + 9%), de los entrevistados muestran niveles aceptables de conformidad, quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos, un nmero importante manifiesta algn tipo de dudas (27% y 33%) y otros no saben (27%). El anlisis tambin indica, que la mayora de las empresas, que declararon estar conformes con los resultados del cambio, dedicaron una cantidad de recursos para atender la problemtica de la transicin. 11.4.4. Por qu fracasan las iniciativas de cambio? Una encuesta realizada por la revista Information Week (2010), revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones especficos. En la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista Information Week.
503
Lo interesante de esta investigacin, destaca que la mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos tcnicos. Las ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes, las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho ms los enfoques, ms efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. 11.4.5. La resistencia al cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre las causas de fracaso mencionadas, sobre la resistencia al cambio. Douglas Smith (2009), en su texto Taking Charge of Change, menciona que: La ignorancia de la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar, es lo que mata el cambio y no la resistencia en s misma. La resistencia al cambio, es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los motivos, que pueden ocasionarla? Son no conocer, no poder y no querer. Resistencia al cambio
504
1) En primer lugar. En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas, que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: a) La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. Entonces se resiste a cualquier tipo de cambio, si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo el cambio y cual ser su impacto, se requiere comunicacin en trminos personales. b) La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio, exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia su grupo de trabajo, su sector, su gerencia; sin considerar los beneficios globales, que obtiene la empresa en su conjunto. 2) En segundo lugar. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente, porque perciben que no pueden cambiar. Pero, sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer, o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad, que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: a) El tipo de cultura organizacional, que castiga excesivamente el error. b) La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto. c) Las dificultades, para el trabajo en equipo necesario, para revisar todo el esquema de interacciones, que propone el cambio. d) La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos.
505
e) La sensacin de que el verdadero cambio, no puede producirse. Los agentes del cambio perciben, que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. 3) Por ltimo. Si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empiezan a tener mucha importancia en la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente, no quieren cambiar, ya que consideran, que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: a) El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo, en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados. b) La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema, no son totalmente predecibles y esto genera temor, por falta de confianza en sus resultados. c) La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas. d) La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe, que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas, y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida la percepcin de trabajar ms. Pero tambin, es cierto que pueden aparecer algunos sentimientos positivos como el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. 506
11.5. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo al socilogo Piotr Sztompka (1995) y William Bribges (1997), autores especializados en cambio y gestin de la organizacin, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal, el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.
a) El primero. Tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el dejar ir algo. c) El segundo. Es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas, deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender, que el cambio no sucede sin este proceso. d) El tercero. Es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Revisemos, entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal, en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias, que pueden aplicarse. 1) La finalizacin (percepcin del cambio) Durante la etapa de finalizacin del viejo estado, los actores del cambio suelen presentar los siguientes efectos: a) Algunos de ellos perciben. Que pierden y otros, que ganan con el cambio. En esta etapa resulta prioritario saber, que se modifica. 507
b) Presentar el caso. El porqu del cambio, con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visin, eventualmente es imprescindible remover los obstculos, que dificultan la concrecin de la visin y la misin. Generar sentido de urgencia: a) Crear un equipo de direccin fuerte. Desde el primer momento. Formar un grupo, que sustente el cambio; incrementar permanentemente el nmero de personas, que se suman para responder por el cambio. b) Comprender las prdidas. Que sienten las personas de una manera tal, que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener, una interrelacin lo ms personalizado posible. c) Asegurarse de que en definitiva. Todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y bloqueos en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo, que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera, quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: a) Dar a la gente. Informacin precisa, sobre el cambio y su secuencia, en la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin. b) Definir. Claramente lo que ha finalizado, y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin. c) Permitir. Que la gente guarde, su pasado con orgullo y no con culpa, manejar con sumo cuidado la comunicacin. 508
d) Fomentar. La participacin, de la mayor cantidad posible de individuos afectados, crear energa en torno del cambio. La finalizacin, es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. 2) La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. a) Se pierde el anclaje, del modelo de referencia. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems, porque; no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se permanece por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: 1) Proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible, y 2) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. b) La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hacen sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin de quiebre, implica tareas como lo siguiente: a) Partir de una visin. Global y sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones. b) Sostener el cambio. Con comunicacin y entrenamiento, compartir informacin y generar solidaridad. 509
c) Atenuar los riesgos. De cometer errores, revisar los premios y castigos. d) Usar equipos. De trabajo como implementado por el cambio, verdaderos actin teams. e) Privilegiar. Las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados, poner a la gente a aprender haciendo, probar y ver, que funciona y qu no. Ser indulgente. Se pierde el foco. Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: a) Definir objetivos. Metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones. b) Mantener el performance. Como objetivo primario del cambio en la necesidad de xito. c) Establecer un sistema de control. Que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback (retroalimentacin). La etapa de transicin, es una etapa de dudas y de improductividad. 3) El nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen. Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos, empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades de consulta, el desaliento, cuando se pensaba que el camino llegaba a su fin. 510
Es necesario: a) Obtener y exhibir. Los xitos rpidos, que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora. b) Establecer smbolos. Del nuevo orden de cosas, reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias. c) Asignar a todo el mundo. Una funcin, convertirlos a todos, partcipes del cambio. d) Comunicar. Comunicar y comunicar. Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: a) Definir claramente. Quien est a cargo y de qu. b) Concentrarse en cmo hacerlo. Y no en temas relacionados con el poder. c) Revisar. Polticas, alcances, funciones, estndares y procesos. d) Reforzar el cambio. De abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites. e) Vigilar. Las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar. El ejemplo, es mostrar firmeza y decisin. 11.6. Una estructura para facilitar procesos de cambio De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica, que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: a) Comunicar. La necesidad de cambio. 511
b) Obtener. Una visin compartida. c) Generar. El compromiso de los lderes. d) Facilitar. La participacin del personal. e) Pensar. Sobre la organizacin en forma integrada. f) Medir. El performance. La formula del modelo de cambio o ecuacin para el cambio es la siguiente:
Donde: D= Insatisfaccin. V= Visin F= Primeros pasos R= Resistencia al cambio
512
La ecuacin para el cambio, puede ayudar a entender, que los componentes deben estar presentes, para poder superar la resistencia al cambio en una organizacin. a) Descontento. b) Visin del cul, es el futuro posible, y c) Primeros pasos realizables para alcanzar esa visin. Si uno de los tres, es cero o cercano a cero, el producto tambin ser cero o cercano a cero y la resistencia al cambio ser dominante. El siguiente cuadro muestra la ecuacin del cambio, tomando en cuenta los elementos estructurales de la organizacin. La ecuacin del cambio
La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo. Con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado 513
efecto cascada sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta, que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje, que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico, que nos dice, que de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin. El establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas, con la estrategia buscada e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes. Es posible que los resultados no sean los esperados o que, se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio (no hay accin). La necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque; tiene enorme influencia en la voluntad, que pondrn las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente, observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.
514
11.7. Las reacciones ante percepciones negativas El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional, que va variando, segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dado, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso, y debe ser tratada de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
515
Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin e internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin. Conclusin. En las empresas o instituciones, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional, que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa, que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa, universidades, etc. Imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio. Cambio, es la accin o efecto de cambiar o pasar de un estado a otro, tomarlo o poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial.
516
Hoy, el paradigma parece ser, quin no se adapte al cambio morir en el camino. El cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El ambiente en general, que envuelve a las organizaciones, est en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien, la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de auto-conocimiento. En este cambio, como 517
proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales, no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos, para que nuestros valores y principios, que representan nuestros equilibrios tengan un lugar en la persona y en la empresa. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin; deben planificarse adecuadamente en base a la realidad objetiva.
518
CAPITULO: XII LAS INSTITUCIONES SOCIALES 12.1. Las instituciones
Etimologa de institucin. Derivado del origen etimolgico de institutio (en latn educacin), una institucin es un establecimiento u organismo, que realiza una labor social de tipo educativo y cultural como los institutos de enseanza o investigacin, o los museos. Del mismo origen, vienen instruccin, instructor e institutriz. La palabra Institucin se reserva para grupos o prcticas pblicas o casi pblicas. En el lenguaje de la sociologa, una institucin puede ser un grupo o una prctica social, su finalidad de las instituciones es servir intereses amplios antes que estrechos y en formas aceptadas, y permanentes. El trmino institucin no tiene por qu ser un lugar fsico. Hay muchos grados de instituciones, formales e informales. El estudio de estas instituciones es de gran valor para entender muchos comportamientos sociales, polticos, econmicos, etc.
519
12.2. Origen de las instituciones El origen de las instituciones, se dio en Grecia hace 2.500 aos a.C., fueron en las polis, donde se organizaron las primeras instituciones para la mejor forma de gobierno y progreso social. La polis helnico, era un sistema feudal con una constitucin donde determinaban acuerdos, tenan sus asambleas populares y estas decidan el control sobre los jueces, la elaboracin de las leyes, las decisiones sobre el destino y control de la ciudad. La enseanza que deja la cultura griega, fue as la formacin de diferentes instituciones para regular positivamente las conductas sociales.
Las instituciones son mecanismos de orden social y cooperacin que procuran normalizar el comportamiento de un grupo de individuos, que puede ser reducido o coincidir con una sociedad entera. Las instituciones en dicho sentido trascienden las voluntades individuales al identificarse con la imposicin de un propsito, en teora considerado como un bien social, es decir; normal para se grupo. Su mecanismo de funcionamiento vara ampliamente en cada caso, aunque se destaca la elaboracin de numerosas reglas o normas, que suelen ser poco flexibles. 520
El trmino institucin se aplica por lo general a las normas de conducta y costumbres consideradas importantes para una sociedad, como las particulares organizaciones formales de gobierno y servicio pblico. Como estructuras y mecanismos de orden social en la especie humana, las instituciones son uno de los principales objetos de estudio en las ciencias sociales, como la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica, la economa y la administracin entre otras. Las instituciones son tambin un tema de estudio central para el derecho, el rgimen formal para la elaboracin e implantacin de reglas. La creacin y evolucin de las instituciones es un asunto, desde luego; que ha jugado un papel preponderante en la historia de las sociedades, existiendo incluso una historia de las instituciones dedicada a su estudio. El institucionalismo, es un enfoque particular o tendencia de algunas corrientes dentro de estas ciencias sociales. 12.3. Definicin y caractersticas de las instituciones
Qu es una institucin? El concepto sociolgico. Una institucin no es un edificio ni un grupo. Una institucin, es un sistema de normas para alcanzar alguna meta o actividad, que las personas consideran importante, o ms formalmente, un grupo organizado de costumbres y tradiciones centradas en una actividad importante. Es parte de la cultura, un sector estandarizado de modo de vida de un pueblo. La institucin, es definida como un sistema de pautas sociales, relativamente permanente y organizado, que formula ciertas conductas sancionadas y unificadas, con el propsito de satisfacer y responder a las necesidades bsicas de una sociedad. El mundo institucional es actividad humana objetivada. La tarea de las instituciones consiste en acumular sentidos y ponerlos a disposicin del individuo, tanto para sus acciones en situaciones 521
particulares como para toda su conducta de vida. Una institucin, es una forma relativa y regulada de hacer algo. Las instituciones son mecanismos de orden social y cooperacin, que gobiernan el comportamiento de un grupo de individuos. Es decir, son comportamientos regulados de una sociedad, procesos estructurados mediante los cuales las personas llevan a cabo sus actividades. La sociologa, ha aislado y clasificado, en tres categoras de caractersticas distintas y comunes a las instituciones como son: 1) Los smbolos culturales, 2) los cdigos de comportamiento, y 3) la ideologa. Como lo especificamos a continuacin: 1) Los smbolos culturales. Son seales de identificacin, que sirven para advertir la presencia de una institucin: estos smbolos pueden ser materializados o inmateriales: la bandera, el himno nacional, etc. 2) Los cdigos de comportamiento. Son reglas formales de conducta y tradiciones informales, propias de ciertos roles. Si bien existen cdigos de comportamientos comunes a todas las personas generalmente son reconocidos, no hay ninguna garanta de que haya individuos que se desven de tales pautas. 3) La ideologa. Es un sistema de ideas interdependientes, compartidas por un grupo. Una ideologa justifica un inters particular social, moral, econmico o poltico del grupo y explica el universo en trminos aceptable. Las caractersticas generales de las instituciones son las siguientes: a) Tienen origen social, c) satisfacen necesidades, y c) tienen pautas culturales. a) Tienen un origen social. 522
b) Satisfacen necesidades sociales especficas. c) Las pautas culturales, que informan una institucin son impuestas y sus ideales son aceptados, por la gran mayora de los miembros de la sociedad. Las caractersticas especficas de una institucin son los siguientes: a) La institucin. Es intencionada y tiene como meta la satisfaccin de una necesidad social. b) La institucin tiene un contenido relativamente permanente. Las pautas, roles y relaciones, que realicen las personas en una determinada cultura. c) La institucin est estructurada, organizada o coordinada. Los componentes tienden a mantenerse en cohesin y a reforzarse mutuamente. d) Cada institucin. Es una estructura unificada en el sentido de que funciona como una unidad, aunque sea interdependiente de otras instituciones. e) La institucin est cargada de valor. Pues las repetidas pautas de comportamiento, se vuelven cdigos normativos de conducta. De acuerdo con esta descripcin de las caractersticas de la institucin, Joseph H. Fischter (1982), concluye que una: Institucin es un sistema relativamente permanente de pautas, roles y relaciones que las personas realizan, segn determinadas formas sancionadas y unificadas, con objeto de satisfacer necesidades sociales bsicas en la sociedad. Las instituciones son creaciones sociales, destinadas a ordenar y gobernar a los individuos, que resultan esenciales para el desarrollo y mantenimiento de las complejas relaciones de sus ciudadanos, y de los pases entre si, en la sociedad moderna. 523
Para comprender las instituciones debemos desarrollar la capacidad de ver en ellas al mismo tiempo: estabilidad y cambio, reproduccin y transformacin. Las instituciones como instrumentos sociales, tienen atribuidas unas funciones, que les dan un sentido prctico y acercan, esa percepcin conceptual a los ciudadanos de la forma siguiente: a) Las instituciones como simplificadoras de comportamiento social. Los modos de actuar y pensar quedan regularizados cuando entran a formar parte de una sociedad dada. b) Las instituciones proporcionan, como consecuencia, roles y relaciones. Estos son productos humanos y las instituciones al proporcionar estos roles y conductas preexistentes en los que los individuos desarrollan sus capacidades y habilidades son importantes. c) Las instituciones son un elemento vital para la estabilizacin de la cultura de la sociedad. La cultura otorga un valor a la sociedad, y la institucin proporciona una seguridad a lo aprobado por la mayora de la sociedad. d) La institucin tiende a regular el comportamiento social. Las instituciones como construccin de las demandas sociales, contienen las exigencias de los individuos y, en consecuencia, aportan la esencia de cmo deben pensar y actuar las personas. e) Producir y distribuir bienes y servicios. Cualquier grupo formalizado debe facilitar a sus miembros los bienes necesarios y deseados. Siendo estas las principales funciones de las instituciones. Ahora bien, no todo lo que ofrece la institucin, es funcional o positivo para el colectivo social. Las instituciones como entes creados, por seres humanos y secundados por la mayora, tambin tienen su disfuncionalidad como son: 524
a) Las instituciones son en muchas ocasiones un obstculo. Al progreso social como consecuencia de la estabilizacin y el conservadurismo del comportamiento, lo que implica una rigidez y una oposicin a los cambios. b) Las instituciones son frustradoras de los individuos. La sociedad, por su propia naturaleza y necesidad social, desempea un control social. Debido a su rigidez, las instituciones no abren el dispositivo a aquellos tomados como diferentes o desviados. c) Las instituciones generan dispersin de responsabilidad. El acomodamiento de las instituciones implica el mantenimiento de los comportamientos rutinarios, de manera que no se adapten a las nuevas demandas sociales y a su vez ningn miembro de la institucin toma las riendas para cambiarlas. Las instituciones sociales son ncleos bsicos de la organizacin social, comunes a todas las sociedades y encargadas de solventar algunos de sus problemas fundamentales. Si bien, cuando las sociedades crean las instituciones, lo hacen con objeto de cubrir las demandas sociales. Estas demandas dependern de la sociedad en la que vivamos. Es as, que la conducta institucional no es universal, y aunque las instituciones sociales bsicas estn presentes en todas las culturas, y sociedades, los principios y normas reguladores varan de unas sociedades a otras. Talcott Parsons (1976), distingue tres tipos de instituciones desde la perspectiva sociolgica: 1) Instituciones relacionales, 2) instituciones regulativas, y 3) instituciones culturales. 1) Instituciones relacionales, son los que definen expectativas de rol recprocas con independencia del contenido del inters.
525
2) Instituciones regulativas, son los que definen los lmites de la legitimidad de la persecucin de intereses privados con respecto a metas y medios. Estos son: a) Instrumental, integracin de metas privadas con valores comunes y definicin de medios legtimos. b) Expresiva, que regulan las acciones, situaciones, personas, ocasiones y cnones del gusto expresivo permisibles. c) Moral, que definen las reas permisibles de responsabilidad moral para la persona y la sub-colectividad. 3) Instituciones culturales, son los que definen las obligaciones de aceptar las pautas culturales, convirtiendo la aceptacin privada en deber institucionalizado, como son: a) Creencias cognitivas. b) Sistemas de smbolos expresivos. c) Obligaciones morales privadas. Parsons, tambin menciona, que dentro de las instituciones se pueden distinguir dos niveles o formas de analizar una misma realidad, que pueden confundirse, estas seran: a) Las Instituciones, como organizaciones y otras colectividades, de las que tiene sentido decir; que uno es miembro, por ejemplo: la universidad. b) Las instituciones, como constelaciones o complejos de normas y principios, que regulan por medio de la ley y otros mecanismos de control social, la accin y las relaciones sociales, por ejemplo en el mbito econmico el contrato.
526
12.4.
La institucionalizacin y procesos institucionalizantes
1) La institucionalizacin. Consiste en el establecimiento de normas definidas, que determinan posiciones de estatus y funciones de rol para el comportamiento. La institucionalizacin implica el reemplazo del comportamiento espontneo o experimental por un comportamiento esperado, llevado a cabo segn pautas, regular y predecible. En el comportamiento institucionalizado, una serie de relaciones sociales se institucionalizan cuando: 1) Se ha desarrollado un sistema regular de estatus y roles. 2) Se han aceptado generalmente en la sociedad las expectativas de ese sistema de estatus y roles. Cuando algunas actividades importantes se han regularizado, rutnizado, esperado y aprobados, este comportamiento se ha institucionalizado. Conforme un grupo o prctica se institucionaliza, se observan dos resultados: a) Las actividades desarrolladas, de acuerdo con un patrn indefinido se estabilizan, como sucede en el caso en que la pausa o breck para tomar caf en la oficina o el trabajo se convierte en un derecho y un ritual; y b) La accin que es meramente instrumental, se vuelve valiosa de por s o de alguna otra manera, contribuye a la solidaridad del grupo. 2) Los procesos institucionalizantes. Existen cuatro procesos institucionalizantes, importantes en la historia de la vida de las asociaciones, estas son: 1) la formalizacin, 2) el automantenimiento, 3) la infusin con valores y 4) el desarrollo de una composicin y base social distintivas. 527
a) La formalizacin. Es la transformacin de grupos y prcticas informales en instituciones reconocidas por la ley y formalmente establecidos ocurre en forma continua, no solo dentro de las asociaciones, sino tambin en la sociedad mayor. Por ejemplo, muchas prcticas preexistentes y deberes relacionados con el matrimonio y la vida familiar se formalizan en la ley de relaciones domsticas. Similarmente, las ordenanzas relativas a la clasificacin por zonas en una ciudad, a menudo dan la prueba formal a pautas de uso de la tierra, que ya se han desarrollado de una manera no planeada. La formalizacin, es un modo de aumentar el control. Las prcticas, antes espontneas, que eran gobernadas solamente por la tradicin, o por la costumbre en la interaccin personal y de grupos, quedan sujetas a reglas y limitaciones explcitas. Para citar un caso ms simple, cuando se formaliza en la oficina el periodo informal para tomar caf, la prctica se vuelve legal, pero tambin es controlada ms fcilmente. b) El automantenimiento y conservatismo. La bsqueda de la permanencia y la estabilidad tambin produce la institucionalizacin. La demanda de seguridad ocurre por lo general ms bien al principio de la historia de la vida de una organizacin, porque; mucha gente y especialmente los lderes, tienen un inters en su continuada existencia a: 1) El mantenimiento de la organizacin como una empresa en funcin, 2) al reducir el mnimo los riesgos y 3) alcanzar objetivos de largo plazo, antes de corto alcance. Los lderes estn dispuestos a sacrificar las ganancias rpidas en aras de la seguridad orgnica. c) La infusin de valores. Cuando un individuo se identifica con una organizacin o se habita a sus mtodos, o de alguna otra manera mezcla su personalidad con ella, la organizacin se convierte para l en una valiosa fuente de satisfaccin personal. Los cambios administrativos, son difciles cuando los individuos estn habituados e identificados, con procedimientos por largo tiempo establecidos. La 528
infusin de valores ayuda a institucionalizar a la organizacin, dndole una mayor estabilidad e integracin social, transformndola de una mera herramienta en algo, que es evaluado de por s. Si una organizacin es simplemente un instrumento, que se puede gastar, se le altera o se le deja a un lado, cuando se dispone de una herramienta ms eficiente. Si la infusin de valor ha tenido lugar, sin embargo, hay una resistencia al cambio. La gente tiene la sensacin de una prdida personal, la identidad del grupo o comunidad parece en alguna manera como alterada, aceptan consideraciones econmicas o tcnicas slo renuentemente. Desde el punto de vista de la comunidad nacional, la mayora de los muchos miles de organizaciones no son evaluadas de por s, aunque ciertos principios en los que se basan, tales como la libertad de palabra o de competencia, pueden tener profundas races culturales. Con algunas muy importantes excepciones, tales como la Corte Suprema, cuando cualquier organizacin particular es amenazada, no se levanta un clamor nacional. d) El desarrollo de una composicin social y base social distintas. En sus actividades cotidianas, la organizacin toma muchas clases de decisiones. La mayora son fcilmente revisadas y no tienen efecto permanente. Otras decisiones, sin embargo, son ms obligatorias y le imparten a la organizacin un carcter particular, especialmente cuando la composicin de la organizacin es afectada. La base social de una organizacin est estrechamente relacionada con su composicin social. Muchas organizaciones tales como los grupos de presin poltica, estn relacionadas con una clientela o membresa particular, de cuyo apoyo dependen. A causa de esta dependencia, el personal y los mtodos de organizacin, tienden a reflejar las caractersticas sociales de la membresa. El anlisis de la base social de una organizacin puede revelar las presiones, que se ejercen sobre ella y ayudar a comprender su evolucin histrica y el papel, que desempea en la comunidad. 529
12.5.
Modelo y plan de institucionalizacin
1) El modelo de institucionalizacin. Expone que el compromiso y el esfuerzo de la organizacin hacia la institucionalizacin, progresar a travs de distintas fases. El esfuerzo requerido para mover a la organizacin a travs de esos estadios debe construirse rpidamente antes de alcanzar la fase de pruebas. A partir de este punto, el esfuerzo requerido es mayor para conseguir la adopcin y la institucionalizacin. Los pasos del modelo son los siguientes: a) Contacto, b) conciencia, c) entendimiento, d) pruebas, e) adopcin, y 6) institucionalizacin (ver figura).
a) El contacto. En esta fase se informa a los usuarios finales de la aplicacin sobre el nuevo software. Conviene, que los mensajes lleguen por distintos canales (redundancia).
530
b) Conciencia. En esta fase el usuario final adquiere conciencia de que la aplicacin va a desplegarse en la organizacin. Se debe asegurar que todos los usuarios entienden el cambio potencial, que supone este despliegue. c) Entendimiento. Los usuarios necesitan entender las implicaciones, que tiene la implantacin de la nueva aplicacin para que tomen la decisin de apoyarla o no. d) Pruebas. Se realizan pruebas piloto en un entorno de riesgo limitado con grupos de usuarios. Debe asegurarse que los recursos y soporte estn disponibles para que el piloto sea un xito. e) Adopcin. Se facilita el uso de la aplicacin en situaciones reales a travs de recursos, soporte y apoyo del sponsor. 6) Institutionalizacin. Si el proceso ha sido un xito, la aplicacin se incorporar a los procesos operativos de la organizacin. La consolidacin se produce a partir de sucesivas iteraciones del modelo de compromiso.
2) Plan de institucionalizacin. Este modelo de compromiso y esfuerzo, exige desplegar una serie de prcticas para institucionalizar la aplicacin implantada.
531
a) Gestin del compromiso. Describe el conjunto de acciones planificadas, que deben realizarse para asegurar el uso de la nueva aplicacin de gestin de proyectos perdure en el tiempo. Esta gestin obliga a: 1) Mantener una poltica documentada para gestionar el compromiso 2) Asignar roles con distinta responsabilidad para apoyar y asesorar sobre el uso de la nueva aplicacin y procesos. b) Comunicacin, formacin, recursos y soporte. Constituyen las prcticas de capacidad y de ejecucin: 1) Existen responsables, que se aseguran de que los usuarios finales se involucran en el uso de la nueva aplicacin. 2) Los usuarios y participantes del proyecto, reciben la preparacin necesaria para desempear sus funciones, adquieren competencias y reciben la informacin, y orientacin necesaria. 3) Se definen y documentan, las prcticas y procedimientos para el uso de la aplicacin, y ejecucin de los procesos. 4) Se aportan, los recursos: apoyo, soporte, para el uso de la aplicacin y ejecucin de los procesos. 532
Siempre, nos ha parecido que en los proyectos de implantacin de aplicaciones, donde el roll out (evolucin) implica formar a cientos o miles de usuarios, el Learning (educacin a distancia), puede ser un elemento clave para: 1) Formar, de manera masiva en poco tiempo. 2) Recoger, la traza de los usuarios (medir). 3) Permite, que los usuarios aprendan haciendo, es decir; a travs de la clonacin de la aplicacin, que se despliega podemos trabajar con simulaciones. 4) Bajo determinadas condiciones, ser ms eficientes en la gestin de la formacin frente a la alternativa presencial. 5) Facilita, enormemente la formacin de nuevos usuarios cuando hay rotaciones. Existen variedad de herramientas, que clonan aplicaciones, merecen destacar especialmente, las de ltima generacin, tipo Assima.
c) Medicin y anlisis. Contiene dos elementos: estado y efecto. 1) Estado. Se realizan mediciones para determinar el estado del proceso de institucionalizacin. 2) Efecto. Las mediciones se realizan para determinar la efectividad de las actividades de institucionalizacin. 4) Verificacin. Etapas para asegurar la conformidad con lo establecido en las polticas y procedimientos. 1) Aseguramiento. Un rol con responsabilidad verifica, que las actividades de institucionalizacin se realizan de acuerdo a las polticas, prcticas y procedimientos documentados.
533
2) Vigilancia. El responsable de proyecto peridicamente revisa las actividades, estado, y resultados para tomar decisiones al respecto.
12.6.
Roles individuales, sociales, institucionalizado y comportamiento institucional
Etimologa. El trmino Rol (en plural roles), es una palabra castellana que significa lista, enumeracin o nmina; adems ha adquirido otros significados por influencia del ingls role (funcin que alguien o algo cumple, papel de un actor), que proviene del francs role. Ejemplo, roles de un equipo de trabajo. Los elementos principales del rol son las reglas de accin, entendidas stas como lgicas de accin, socialmente vlidas o reconocidas, vistas como incorporadas en los agentes, se dividen en derechos y deberes.
534
Rol individual. Se refieren a nuestras actividades cotidianas. Los roles nos habilitan para formular mentalmente nuestra conducta de modo de acomodar nuestra accin a la de los dems. Su propsito es algn objetivo individual, que no es relevante, ni a la tarea del grupo, ni al funcionamiento del grupo como tal. Los roles nos afectan como un conjunto de normas, que definen nuestras obligaciones en diversas categoras sociales: vecino, anciano, abogado, sacerdote, nio, estudiante, empresario, director, jefe, empleado, trabajador. Rol social. Se refiere al conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos, definidos social y culturalmente, que se esperan, que una persona (actor social); cumpla o ejerza de acuerdo a su estatus social adquirido o atribuido. Dentro de las instituciones los roles sociales se determinan a partir de orientaciones normativas y encauzados hacia un objetivo compartido. Las instituciones, en efecto, coordinan los diversos papeles y normas con el objeto de encauzar la conducta humana en el logro de diversas finalidades.
535
A su vez, los roles son sociales, porque; se corresponden con posiciones sociales y contribuyen a establecer las identidades sociales de los actores en las diversas situaciones. Por ejemplo, un director o jefe puede esperar determinadas conductas de su trabajador; pero no de cualquier trabajador, solo puede esperar las mismas respuestas de su trabajador.
Rol institucionalizado. Es una serie de expectativas de comportamiento, que limitan la libertad de opcin de una persona. Cada institucin tiene su grupo de asociaciones, mediante las cuales las personas practican las normas de esa institucin. Todos los jueces actan en forma muy semejante, cuando estn en el estrado, sin embargo; en otras ocasiones difieren mucho entre s.
No todos los roles estn institucionalizados. Un rol que, si lo es, este es una serie de expectativas de comportamiento, que limitan la libertad de opinin de una persona. El comportamiento de rol institucionalizado. Se gua por las expectativas del rol y no por las preferencias personales. Las 536
diferencias individuales de personalidad afectan el comportamiento institucional en algn grado. El carcter controlador de la institucin, enfatizan dos aspectos principales: su carcter ideal fija, al cual el comportamiento de la gente tiene que adaptarse; y su cualidad cambiante a partir de las eventuales influencias, que pueden tener sobre los roles al ejercerlos, los individuos y sus acciones. Los conflictos, que surgen dentro de una asociacin a veces se deben a choques de personalidad, pero con mayor frecuencia al choque de los roles institucionales. Estos roles requieren con frecuencia, que se tomen medidas que enfurecen a otras personas.
12.7.
Distincin de roles en el equipo de trabajo
Hay una distincin prctica entre aquel los roles facilitadores , que ayudan al buen fu ncionamiento del equipo; y roles negativos, son aqu ellos que perturban la vida asociativa. Los roles facilitadores, son los siguientes:
537
Roles fac ilitadores
538
El iniciador, es aquel miembro de la asociacin del que surgen iniciativ as, ideas para llevar a cabo. El integrador, saca las ideas clave de todas aportaciones del grupo, coord ina y encauza propuestas. las las
El conciliador, in tenta rebajar las tensiones y posponen las posturas divergentes, sacando lo positivo de amba s. El alentador, es aquel que reconoce la labor de lo s compaeros, acepta los aportes de cada miem bro, es positivo y solidario . El activador, recuerda el trabajo a realizar, impulsa al grupo a conseguir la meta propues ta. Concreta y ayuda a participar al grupo, sin perder el tie mpo. El interrogador, necesita aclaraciones de lo que se propone, no slo para l, sino para el grupo. El compendiador, rescata las aportaciones y pone al grupo en el punto preciso de trabajo . El opinante, transmite datos , pero con su aportacin personal, con v aloraciones y puntos de vista . El informante, transmite la informacin r equerida o transmite experiencias similares , que ayuden a aclarar o a reforzar una postura . El orientador, al igual que el compendiador , recuerda al equipo en que momento estamos para no divagar y no perder de vista el obje tivo de la reunin. 539
El transigente, es capaz de ceder su postura para ayudar a un buen funcionamien to y rebajar tension es, pero sin perder su personalidad, slo consensua ndo la decisin ms oportuna. El evaluador, pone en duda que una labor o la forma de llevarla a cabo, para mejorarla. El seguidor pasivo, muestra su aceptacin, pero sin participar. Muestra in ters , pero no se mu estra como miembro activo.
Estos roles, en muchas ocasiones se funden. Muchos de nosotros llevamos ms de uno a la prctica, e incluso, dependiendo del momento emocional y de la situacin del equipo, podemos conjugarlo con algn rol negativo. Los roles negativos son los siguientes:
540
Roles negat ivos
El dominador, es el que desea que s u postura sea aceptada por todos. Si lo necesita manipula r al grupo con distintas artimaas para convencer a los miembros. El grupo termina pensando que la decisin la han tomado e llos y no po r insistencia de una persona. El sabelotodo, opina en todo momento , pero altanera . Es un rol poco aceptado por e l gru po. con
El hablador, siempre tiene una palabra sobre cualquier tema. In terrumpe a sus compaeros, emplea discursos largos, aunque a veces vacos de conte nid o. Le gusta ser escuchado. El obstinado, no ba ja la guardia en sus propuestas y no admite tolerar o tras propuestas. Al contr ario que el transigente pude defender su postura a muerte. El patota, al contrario que el seguidor pasivo, no muestra ningn inters en aportar ni en recibir. 541
El desertor, no suele hacerse partcipe de lo que se decide, porque parece no estar, salvo que haya algo de inters personal en las in tervenciones.
Lo importante de este desglose de roles , que se pueden cumplir en los equipos de trabajo es el conocimiento que cada uno podemos tener de ellos. Para comprender cmo est el grupo, cmo somos cada uno de los miembros, incluidos nosotros mismos y as poder incluir la tolerancia, la escucha y el respeto como valores primordiales. 12.8. Caractersticas de roles y funciones institucionales Las caractersticas de los roles institucionales, nos indica la diferenciacin y asignacin de roles, es algo fundamental en los grupos pues implica una divisin de las tareas entre los miembros, lo cual facilita la consecucin de metas y objetivos; contribuye a ordenar la propia existencia del grupo al estar unidos por: smbolos culturales, cdigos de comportamiento unidos al sistema de normas, e ideologas en ultima instancia; forman parte de la autodefinicin de los individuos en el grupo. 542
Las caractersticas de roles institucionales son los siguientes: a) Smbolos culturales. Los smbolos son un recuerdo abreviado de la institucin, que recuerdan por ejemplo la lealtad al gobierno (bandera), a la religin (crucifijo), etc.
b) Cdigos de comportamiento. Las personas comprometidas en un comportamiento institucional, deben prepararse para desempear sus roles apropiados. Estos se expresan con frecuencia en cdigos formales (votos matrimoniales, cdigo de tica, etc.), pero aun as no es garanta del desempeo apropiado del rol.
Los roles institucionales pueden desempearse con el mejor de los xitos por aquellos, que han interiorizado el comportamiento y las actitudes propias del rol. 543
c) Ideologas. Es un sistema de ideas, que sanciona un conjunto de normas. Estas explican por que debera actuarse en esa forma y por que algunas veces dejan de actuar como se debera. La ideologa de una institucin, incluye tanto las creencias centrales de la institucin, como la justificacin racional de la aplicacin de las normas institucionales a los problemas de la vida. Funciones institucionales: manifiestas y latentes Las instituciones tienen funciones manifiestas, que son objetivos declarados de la institucin y latentes que son esperadas y que pueden no ser reconocidos o, si se reconocen, consideradas como subproductos. 1. Funciones manifiestas. Hay funciones que las personas suponen y esperan que la institucin desempee. Las familias deberan cuidar de los nios, las instituciones econmicas deberan producir y distribuir bienes y dirigir el flujo del capital a donde se necesita, las escuelas deberan educar a los jvenes. Las funciones manifiestas son obvias, admitidas y generalmente aplaudidas. 2. Funciones latentes. Son consecuencias imprevistas y no esperadas de las instituciones. Las funciones latentes de una institucin pueden ser 1) apoyar la funcin manifiesta, 2) ser irrelevantes o 3) socavar las funciones manifiestas. En conclusin son aquellos resultados que no se pretenden ni planean. Las instituciones tienen lderes y se encuentran interrelacionadas, de modo que los cambios en una institucin afectan a las otras en una relacin continua de causa y efecto. 12.9. Otros tipos de instituciones sociales
Las personas, se agrupan para hacer frente a sus necesidades, encuentran algunas pautas factibles, que se cristalizan en instituciones, mediante la repeticin, en costumbres regulares. 544
Los principales tipos de instituciones sociales, son: 1) Familiares, transmiten pautas de conducta, es la que da lugar al comienzo de toda la dinmica de la sociedad, en ellas estn contenidas las costumbres y tradiciones de una organizacin social. 2) Educativas, que forman y dan pautas, abarca las actividades relativas a la cultura, el arte y la educacin. 3) Econmicas, que transforman y administran los recursos naturales, constituye todo lo que involucra la industria, el comercio, la banca y los servicios encargados de producir, financiar y otros. 4) Polticas, regula la conducta del grupo, el centro de la poltica es el gobierno o el Estado que cubre todos los campos de accin de los hombres, lo cul viene a ser las leyes y reglamentos que rigen a la sociedad. 5) Religiosas, se crean en torno a cultos de fe, son organizaciones relacionadas con las creencias de los seres humanos; como protestantismo, catolicismo y otros. 6) Profesionales, que forman cuadros especializados.
545
Otros tipos de instituciones, pueden ser: 1) Segn la propiedad, pueden ser pblicas (gobierno) y privadas (particulares). 2) Segn el servicio que ofrece, sociales y cvicas. Las instituciones surgen como productos organizados, en gran parte no planeados y en otras en forma natural en la vida social. 12.10. Institucin de la familia La familia como institucin social. La familia, es la institucin social bsica a partir de la cul se han desarrollado otras instituciones, conforme a la creciente complejidad cultural las ha hecho necesarias. La institucin familiar es el sistema que regula, estabiliza y estandariza las relaciones sexuales y la procreacin de la prole. Su forma ms propagada es la de la unin mongama de varn y mujer, que viven juntamente con los hijos en un hogar. Dentro de ella estn contenidas las sub-instituciones de noviazgo, matrimonio, cuidado de los nios, parentesco por afinidad y otras. Si pensamos en una institucin como un conjunto de roles complementarios en torno a funciones estratgicas, es probable que el ejemplo ms inmediato y completo que se nos ocurra sea la familia. En efecto, en ella hay una cristalizacin de roles a partir de unas relaciones de sangre, que se da en todas las sociedades. Los roles principales son los dos esposos vinculados mediante la institucin matrimonial, pero existe tambin el rol de hijo, el hermano y multitud de roles menores (abuelo, suegro, yerno, to, sobrino, etc.), perfectamente definidos. Dos puntos bsicos a considerar en la institucin familiar son: el matrimonio y la prohibicin del incesto. La familia en distintos momentos histricos, se ha pasado de la 546
familia extensa a la familia nuclear. La historia del progreso humano, se puede dividir en tres etapas: estado salvaje, barbarie y civilizacin; corresponde a cada una de ellas, un tipo de familia: promiscuidad, matrimonio de grupo y poligamia, y monogamia. Federico Engels, distingue en la ltima etapa, la monogamia en sentido etimolgico, se refiere al matrimonio basado en el amor; y la monogamia histrica supone un matrimonio convenido por las familias. Los antroplogos hablan de familia extensa, como sistema de organizacin familiar tpico de la sociedad preindustrial. En las sociedades ms primitivas existan dos o tres ncleos familiares, a menudo unidos por vnculos de parentesco, que se desplazaban juntos parte del ao, pero que; se dispersaban en las estaciones en que escaseaban los alimentos. La familia era una unidad econmica, los hombres cazaban mientras que las mujeres recogan y preparaban los alimentos, y cuidaban de los nios. En este tipo de sociedades era normal el infanticidio y la expulsin del ncleo familiar de los enfermos, que no podan trabajar. La familia en la sociedad industrial, es de tipo nuclear (pequea unidad constituida por los padres y unos dos hijos). Segn los estudios de algunos socilogos, en Inglaterra hay varios tipos de organizacin familiar, las cuales varan segn factores como la industria dominante de la localidad, el medio ambiente rural o urbano, escocs o ingls. Las dos grandes ventajas, que presenta la familia nuclear en la sociedad industrial, son la movilidad geogrfica y la movilidad social. La familia, ha pasado de ser una unidad de produccin a una unidad de consumo y la crisis actual corresponde a un momento de cambio y de bsqueda de nuevas formas organizativas. El alto porcentaje de divorcios, los movimientos de liberacin de la mujer, las comunas, etc., estn en la base de nuevas frmulas familiares en busca de una 547
renovada identidad familiar que se acomode a los grandes cambios sociales. La familia es un fenmeno histrico y debe ser considerada como un fenmeno social total. El resultado, es que no puede hablarse tericamente de la familia en general, sino nicamente de tipos de familia tan numerosas como las religiones, las clases sociales y los subgrupos existentes en el interior de la sociedad global. Dado el hecho de que en muchas sociedades, un hombre puede tener varias esposas y muchos hijos, todos los cuales se consideran como miembros de una familia. En otras sociedades, una pareja vive con los familiares de la esposa. La pareja y los hijos se consideran, no como una familia distinta, sino como parte de un grupo mayor. Entre los humanos hay familia, porque; hay matrimonio. El matrimonio es una relacin estable de cohabitacin sexual y domiciliar, entre un hombre y una mujer, la cual es reconocida por la sociedad como una institucin domiciliar y educativa de la prole que pueda surgir. Tambin, se denomina matrimonio, al rito mediante el cual, la mayora de las culturas sancionan la formacin de esta relacin estable relativa.
La familia, define, A. Giddens (2000), como: Grupo de personas, que residen habitualmente en la misma vivienda familiar, comparten 548
los gastos ocasionados por el uso de la vivienda y/o la alimentacin y estn vinculados por lazos de sangre, ya sean de sangre o poltico. Familia es un grupo social de parentesco, en el que el acceso sexual esta permitido entre los miembros adultos, en el que la reproduccin ocurre legtimamente, el grupo es responsable frente a la sociedad del cuidado y educacin de los hijos y es, adems, una unidad econmica, por lo menos de consumo. La familia, se considera como la unidad social bsica, como la institucin fundamental. Como grupo social fundamental, la vida familiar genera una intensidad de emociones, de satisfacciones sexuales y de exigencias con respecto a nuestros esfuerzos y lealtad y a las funciones, en lo que se refiere a la educacin y al cuidado del nio. El matrimonio adopta diversas formas. Dos son las fundamentales: la monogamia en la que, l conyugue posee un solo esposo(a) en un momento dado y la poligamia, en la que la pluralidad de esposos o esposas queda permitida por la colectividad. A partir de esta definicin se derivan las principales funciones de la familia: a) La regulacin del comportamiento sexual. b) La reproduccin a fines de crear descendencia. c) La socializacin de los hijos. Tales funciones son generalizadas y explican el carcter de la universalidad de la familia. Los estudios realizados conllevan a distinguir los siguientes tipos de familia: 1) La familia nuclear: es la unidad familiar bsica que se compone de esposo (padre), esposa (madre) e hijos. Estos ltimos pueden ser la descendencia biolgica de la pareja o miembros adoptados por la familia. 2) La familia extensa: se compone de mas de una unidad nuclear, se extiende mas all de dos generaciones y esta basada en los 549
vnculos de sangre de una gran cantidad de personas, incluyendo a los padres, nios, abuelos, tos, tas, sobrinos, primos y dems. 3) La familia compuesta: descansa en el matrimonio plural. En la poligamia, un hombre y varias esposas, la forma de familia compuesta ms frecuente y generalmente la ms popular, el hombre desempea el papel de esposo y padre en varias familias nucleares y las une por tanto en un grupo familiar ms amplio. Caractersticas y diferencias entre la familia tradicional y la familia moderna. Familia tradicional: 1) El parentesco es el principio de organizacin de la sociedad. 2) La familia extendida es la unidad bsica de residencia y de las funciones domsticas. 3) El hogar y el trabajo se fusionan; el hogar es el centro de produccin. 4) Poca movilidad geogrfica y social; los hijos heredan el status y el rol de los padres. 5) Altas tasas de fertilidad y de mortalidad, especialmente durante la infancia. 6) Las obligaciones con los parientes tienen prioridad por encima del logro individual. 7) Se da especial importancia al deber, la tradicin, la sumisin del individuo a la autoridad y las necesidades de la familia. 8) Los hijos se consideran como individuos tiles econmicos emocionalmente, aunque la subordinacin y la dependencia a los padres puede continuar hasta que estos mueran. 9) Confusin de los lmites entre el hogar y la comunidad principal; alto grado de sociabilidad comunal. 550
Familia moderna: 1) El parentesco esta separado de las esferas socioeconmicas y poltica. 2) La familia nuclear es la unidad bsica de residencia y de las funciones domsticas. 3) El hogar y el trabajo esta separados; el hogar es el centro consumo. 4) Alta movilidad social y geogrfica; los hijos logran su propio sus propios roles y posiciones sociales. 5) Tasas de fertilidad bajas y controladas y tasas de mortalidad bajas, especialmente durante la infancia. 6) Las obligaciones con los parientes pierden importancia a favor del logro individual. 7) Los derechos individuales, la igualdad, la realizacin personal y la bsqueda de la felicidad tienen una marcada importancia. 8) Gran preocupacin por el desarrollo de los hijos, la adaptacin inmediata y el futuro potencial; despus de llegar a la edad adulta, los hijos se separan de la autoridad paterna. 9) Lnea bien marcada entre el hogar y el mundo exterior; el hogar se considera como un refugio privado; se da mayor importancia a la privacidad familiar. La familia es la institucin universal. La nica, aparte de la religin formalmente desarrollada en todas las sociedades. Los papeles vinculados a ella influyen a todos los miembros de la sociedad. Todos nacen en una familia y la mayora crean una propia. En nuestra sociedad solo una pequea minora queda sin contraer matrimonio y por tanto sin desempear los papeles correspondientes; pero no escapa al de hijo o hija, ni quiz al de hermano o hermana. Los restantes papeles institucionales son ms marginales, ya que una 551
persona puede tener el papel mnimo en cualquiera de estos terrenos.
La familia, es tambin la ms multifuncional de todas las instituciones, aunque en nuestra sociedad, muchas de sus actividades tradicionales hayan pasado parcialmente a otras. Todava quedan sociedades en las que la familia, continua ejerciendo las funciones: educativas, religiosas protectoras, recreativas y productivas. Pero van cambiando, como en la estadounidense las cumplan, no hace mucho tiempo, hasta que la industrializacin; urbanizacin; especializacin y secularizacin; crecientes fueron privndola de la mayora de ellas. El desplazamiento progresivo de funciones, fuera del circulo familiar ha producido disgusto a muchos, porque; el modelo tradicional de familia, ha adquirido una cualidad ideal en los mores de toda separacin de ese ideal se considera una perdida de valores sagrados. La familia de otros tiempos, con su ambiente rural, con muchos hijos, su carcter multifuncional y sus papeles patriarcales, se convirti en el patrn ideal de cmo debiera ser la familia, y la actual familia urbana es, por todos conceptos totalmente distinta de este modelo, lo cual crea cierta intranquilidad en las personas, que todava basan sus valores en l. 552
No falta quien la acuse de incapacidad para la misin encomendada, de que no cumple con su deber, sea por negligencia deliberada o por torpeza moral. Pero, evidentemente, esas recriminaciones son absurdas, porque la familia no es una persona ni una cosa, sino un patrn cultural. Vive en el comportamiento de sus miembros, nicos responsables de sus actos. Adems de esa transferencia de funciones, no refleja tanto el fracaso de la familia, como la capacidad de las dems instituciones para desempearlas mejor que ella. La antigua familia numerosa sola proporcionarse a s misma de diversiones, porque; era el nico patrn cultural organizado de que poda disponerse para ese fin, pero hoy; el cine del barrio o la televisin y otros, proporcionan una diversin mucho ms perfecta, en cierto aspecto a darse a s misma la familia ms genial. No solo hay que considerar las instituciones como ejecutoras de ciertas funciones, sino tambin, como realizadoras de ciertos valores. El concepto de funcin implica, las necesidades, que satisface la institucin, los que son ms o menos continuas. El concepto de valor social implica, que las posibilidades de satisfacer y fomentar esos valores carecen virtualmente de lmites. Como institucin social, la familia puede considerarse correctora, reafirmadora y ampliadora de valores de sus miembros, hacindoles participar de nuevas experiencias con otros. Las funciones familiares han sido transferidas a otras instituciones, muchas veces, no porque; la familia, sea incapaz de cumplir con su deber, sino porque; esas otras instituciones, proporcionan un medio mucho, ms eficaz de conseguir los mismos propsitos.
553
Resumen. La familia, es el nico grupo primario regulado institucionalmente, por los lazos de parentesco: polticos y de sangre, estn reconocidos y regulados socialmente. 1) La familia tiene dos (2), instituciones de control: a) Matrimonio: regulacin de los lazos de afinidad o polticos. b) Filiacin: regulacin de los lazos de sangre. 2) Segn lazo de parentesco predominante: a) Consangunea (lazo de sangre, familia extensa). b) Conyugal (lazo de afinidad, familia nuclear). c) Relacin parental (padres e hijos). d) Relaciones fraternas (hermanos). 3) Segn acceso al matrimonio: a) Universal/restringido, b) Endogmica/exogmica, c) Arreglado/libre. 4) Segn distribucin de autoridad: matriarcal/patriarcal. 5) Segn transmisin del linaje: patrilneal y matrilneal. 6) Segn posicin del individuo: de orientacin (origen) y de procreacin 7) Funciones de la familia: a) Segn, Murdock: 554
1. Sexual. 2. Reproductiva. 3. Econmica. 4. Educativa. b) Segn, Kingsley Davies: 1. Reproduccin. 2. Mantenimiento (fsico y emocional). 3. Ubicacin social y socializacin. 8) Prdida de funciones: a) Sexual y reproductiva (tradicional). b) Econmica (slo unidad de consumo). c) Educativa y socializacin (compartida con otras instituciones). d) Mantiene slo la de mantenimiento y la econmica (en tiempos de crisis). 9) Funciones del matrimonio: a) Divisin del trabajo por sexo y edad. b) Transmisin de la herencia patrimonial, jurdica de status y de poder. c) Transmisin de derechos entre conyugues. d) Creacin de ligmenes nuevos inter-familiares. e) Reconocimiento publico de la relacin. 10) Tipo de hogar: a) Familiar: 1. Nuclear 2. Ampliado. 3. Compuesto. b) No familiar: 1. Unipersonal. 2. De co-residentes.
555
12.11. La institucin educativa La institucin educativa, es fundamentalmente el proceso sistematizado de socializacin, que tiene lugar informalmente en el hogar y en el cuadro cultural general, y formalmente en la compleja organizacin docente de la sociedad. Dentro de la estructura de esta institucin se hallan dispositivos subsidiarios como los exmenes, calificaciones y grados, el trabajo en casa y el sistema de ttulos. La educacin es la institucin social, que esta orientado a la formacin, transmisin y comunicacin del conocimiento. En las habilidades y valores de la sociedad, el rol de la familia, es fundamental en el proceso de socializacin y educacin de nios, jvenes y adultos, indicando con esto que la educacin no se limita a la escuela. En el trayecto de la historia, el conocimiento ha transformado a la sociedad y a la economa. La educacin necesita tanto de la formacin tcnica, cientfica y profesional, como de sueos y utopas. La educacin en su forma moderna, implica la instruccin de alumnos dentro de locales escolares especialmente diseados, comenz a surgir al difundirse el texto impreso y al aumentar los niveles de alfabetizacin. Haba ms personas en ms lugares que podan retener, reproducir y consumir el conocimiento. Con la industrializacin, el trabajo se hizo ms especializado y el conocimiento se fue adquiriendo de una forma cada vez ms abstracta en la capacidad de leer, escribir y calcular; en vez de tener un carcter prctico.
556
La expansin de la educacin en el siglo XX, ha estado estrechamente vinculada a la idea de que era necesario, una mano de obra alfabetizada y disciplinada. Aunque los reformadores han considerado el uso de la educacin para todos como un medio de reducir las desigualdades, su influencia a este respecto es bastante limitada. La educacin tiende a expresar y confirmar las desigualdades existentes ms que actuar para cambiarlas. Los socilogos Durkheim y Parson (1985), consideran que la escuela es una sociedad en pequeo, que socializa en valores universales frente a los de carcter particular de la familia. Por eso la escuela representa para el nio: 1. Una emancipacin respecto a su relacin primaria emocional. 2. Una interiorizacin de normas y de valores, que se sitan por encima de lo que aprende nicamente por medio de su familia. 3. Una diferenciacin de clase sobre la base, tanto del logro real, como de una evaluacin diferencial de ese logro y desde el punto de vista de la sociedad. 4. Una seleccin y atribucin de recursos humanos respecto al sistema de roles de los adultos. 557
La educacin debe desempear el papel de antdoto contra numerosas deformaciones del hombre y de la sociedad. El conocimiento es el nico recurso significativo. Los adicionales factores de la produccin: La tierra, el trabajo, y el capital no han desaparecido, pero han pasado a ser secundarios. Hoy se esta aplicando el conocimiento al conocimiento (sociedad del conocimiento), este es el tercer paso y tal vez el ltimo en la transformacin del conocimiento. El conocimiento cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad; crea una nueva dinmica econmica. Asimismo, crea una nueva concepcin de la vida, a travs de la educacin las personas han obtenidos innumerables logros sociales; relacionados con la movilidad, el ascenso, progreso social, mejores ingresos. Con lo cual se contribuye al desarrollo y a la realizacin personal. Pero adems, la educacin formal integra a la los individuos poltica y socialmente dentro de la cultura principal de la sociedad, enfatizando y reproduciendo los valores culturales dominantes. En tal sentido, la escolaridad es considerada como una va para el logro de oportunidades. Las escuelas apartan a los nios y jvenes del mundo privado, y de las reglamentaciones familiares para socializarlos en un mundo publico, en la cual las reglas impersonales y los status sociales, reemplazan las relaciones personales privadas. En las escuelas, los nios aprenden a adaptarse a una institucin jerrquica, en donde el poder y los privilegios, se distribuyen en forma impersonal y desigual. Las nuevas exigencias educativas del mercado demandan una transformacin radical del sistema de educacin a partir del cual la escuela, habr de proporcionar una educacin universal de alto nivel, infundirle a los estudiantes en todos los niveles y de toda edad, la motivacin para aprender y la disciplina para continuar aprendiendo. La educacin, tiene que estar abiertas tanto a las personas, que por cualquier razn no tuvieron acceso a una capacitacin superior en 558
sus aos tempranos. Por otro lado, la escolaridad no puede ser el monopolio exclusivo de las escuelas. La educacin, tiene que saturar a toda la sociedad y las organizaciones, que dan empleo: las empresas, las oficinas gubernamentales, las instituciones tienen que apoyarlo.
En el marco de la dinmica de la sociedad actual y de los rpidos cambios tecnolgicos, convertidos en paradigmas tericos, se requiere que; los mdicos, los abogados, los ingenieros, los socilogos etc. Vuelvan a la escuelas profesionales cada cierto tiempo para mantenerse actualizados y que su conocimiento no caiga en la obsolescencia. La nueva sociedad demanda, que el sistema educativo produzca personas educadas como un requerimiento universal de la sociedad de conocimientos y adems, porque; es global en su dinero, en su economa, en sus carreras, en su tecnologa y sobre todo en su 559
informacin. Esta nueva sociedad, dominada por el conocimiento requiere, que un nuevo tipo de liderazgo; pueda enfocar las tradiciones locales, particulares, separadas, en un concepto comn de excelencia y de respeto mutuo; para poder vivir en un mundo cada vez ms global, respetando lo nacional. En este proceso de transformacin de la sociedad, el cambio ms grande, que habr de producirse ser el conocimiento, en su forma y en su contenido, en su significado; en su responsabilidad y en lo que significa, ser una persona educada. 12.12. La institucin del Estado Un Estado existe donde hay aparato poltico de gobierno: instituciones como un parlamento o congreso y funcionarios pblicos civiles; que rige sobre un territorio dado, y cuya autoridad est respaldada por un sistema legal y por la capacidad de emplear la fuerza de las armas para implantar sus polticas. Todos los estados modernos son estados-nacin, en los que el aparato del gobierno reclama para s determinados territorios, posee cdigo de leyes formalizado y tiene respaldo, que da el control de la fuerza militar. Los estados-nacin han ido naciendo en diversos momentos en cada parte del mundo, por ejemplo, el Per en 1821. Sin embargo, algunas de sus caractersticas principales contrastan bastante con las de los estados de las civilizaciones tradicionales, como en el caso nuestro, los pueblos originarios andinos de la sierra, amaznicos de la selva y la chala de la costa. Los elementos del Estado son: a) Soberana. Los territorios gobernados por los estados tradicionales estaban poco definidos y el control que se ejerca el gobierno central era bastante dbil. La idea de la soberana, que un gobierno tenga autoridad sobre una zona con fronteras claramente sealadas, dentro de las cules ejerce el poder supremo, tena poca relevancia para los estados tradicionales. Por el contrario, todos los estados-nacin son soberanos. 560
b) Ciudadana. En los estados tradicionales, la mayora de la poblacin gobernada por el rey o emperador tena poca conciencia o inters por aquellos que la regan, y tampoco disfrutaba de ningn derecho o influencia de tipo poltico. Normalmente, slo las clases dominantes o los grupos ms opulentos posean un sentido de pertenencia a una comunidad poltica general. En contraposicin, en los estados modernos la mayora de los que viven dentro de las fronteras del sistema poltico son ciudadanos, tienen derechos y deberes, y saben que son parte de una nacin. Aunque existen refugiados polticos o aptridas, casi todos los habitantes del mundo actual son miembros de un determinado orden poltico nacional. c) Nacionalismo. Los estados-nacin se relacionan con la aparicin del nacionalismo, que puede definirse como un conjunto de smbolos y creencias que proporciona un sentimiento de pertenencia a una nica comunidad poltica. De este modo, los individuos se sienten orgullosos de ser peruanos, bolivianos, ecuatorianos y sienten que pertenecen a esas naciones. Probablemente las personas siempre se han identificado de alguna manera con un grupo social u otro. Ya sea con su familia, pueblo, comunidad de sangre o comunidad religiosa. El nacionalismo, sin embargo, slo hace su aparicin con el desarrollo del Estado moderno. Es la manifestacin principal del sentimiento de identificacin con una determinada comunidad soberana.
Estado puede adquirir estas caractersticas no necesariamente en la secuencia indicada, como las siguientes: 561
a) Capacidad de externalizar su poder. Es decir, obtener el reconocimiento de otros Estados. b) Capacidad de institucionalizar su autoridad. Significa la creacin de organismos para imponer la coercin, como por ejemplo, las fuerzas armadas, crceles y tribunales. b) Capacidad de diferenciar su control. Esto es, contar con un conjunto de instituciones profesionalizadas para aplicaciones especficas, entre las que son importantes aquellas que permiten la recaudacin de impuestos y otros recursos de forma controlada. c) Capacidad de internalizar una identidad colectiva. Creando smbolos generadores de pertenencia e identificacin comn, diferencindola de aquella de otro Estado, por ejemplo, teniendo himno, escudo y bandera propia. El Estado. Etimologa. Origen de la palabra ESTADO. Proviene del Latn STATUS, expresa orden. Nicols Maquiavelo (1513), en el texto: El prncipe, acu la palabra STATO, que significa Estado. Trmino utilizado hoy para designar la organizacin poltica de las sociedades modernas en Estado-Nacin. El Estado es un concepto poltico, que se refiere a una forma de organizacin social soberana y coercitiva, formada por un conjunto de instituciones, que tiene el poder de regular la vida nacional en un territorio determinado. Los principales elementos del Estado son: a) El pueblo o ciudadana. Poblacin urbana y rural: 1) Ciudadanos que residen en el territorio nacional. 2) Ciudadanos con vnculos de idioma, costumbres, historia y religin. c) Posee territorio. Es el espacio geogrfico: 1) Subsuelo, suelo, espacio areo y dominio martimo. 2) Territorio delimitado por fronteras. 562
b) Rgimen poltico. Autoridad o gobierno: 1) Se organizan por ley las autoridades. 2) Instituciones de gobierno ejercen autoridad y soberana. Max Weber (1944), define al Estado moderno como: Orden jurdico y administrativo cuyos preceptos pueden cambiarse. Por dicho orden, es por el cual se orienta la actividad (accin de la asociacin) del cuadro administrativo, a su vez regulada por preceptos instituidos y el cual pretende tener validez, no solo frente a los miembros de la asociacin, sino tambin respecto a toda accin ejecutada en el territorio dominado por este. En este concepto de Weber, ya est demostrando, segn nuestra percepcin, el naciente carcter monopolista y dominante del poder estatal, cualidad tan presente en los estados de hoy en da. Tambin creemos, es aqu donde Weber, se reafirma como uno de los pilares de la teora sociolgica moderna, al hacer esta diferenciacin entre el Estado como institucin histrica y el Estado moderno, ya sujeto a los cambios y variaciones impuestos por los tiempos modernos.
Conceptos afines Existen otros conceptos que argumentan el papel, la funcin y la dinmica del Estado, son tales como poder, dominacin y poder poltico en las instituciones dentro del sistema poltico. Weber (1969), define el poder como la Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relacin social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad; es decir, encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas.
563
Weber, dice por dominacin, debe entenderse, la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas; por disciplina debe entenderse la probabilidad de encontrar obediencia para su mandato por parte de un conjunto de personas que, en virtud de actitudes arraigadas; sea pronta, simple y automtica. Existen tres tipos puros de dominacin legtima: de carcter racional, de carcter tradicional y de carcter carismtico. Explica Weber, que la nocin de voluntad de poder es algo primario, se encuentra en la naturaleza humana o, en todo caso, deriva de ella. El poder no puede (como entiende Weber), relativizarse ni econmicamente ni de ninguna otra manera. Weber, coincide con De Jouvenel, cuando sostiene que en todo poder, hay relaciones de mando-obediencia, pero agrega; que esta relacin radica en la dominacin. Porque, es por medio de la dominacin, una de las formas en que el poder se expresa, en donde se manifiesta la capacidad de suscitar obediencia. Cuando este poder natural, que se expresa en forma de dominacin se organiza racionalmente, se constituye en poder estatal, que se caracteriza por el uso de la coercin o de la violencia legitimada. La fundamentacin de Weber nos remonta a la concepcin hobbesiana del poder poltico, en cuanto que se expresa organizado en el Estado, nica entidad oficial capaz y con derecho a usar la fuerza. El poder poltico, en Weber es una accin estratgica orientado a fines, como aquella que el actor: 1) Define el fin que quiere o le interesa alcanzar, y 2) combina e instrumenta los medios que son necesarios o eficientes en la consecucin d aquel fin. Puesto que se 564
trata de una accin social, el actor para la consecucin de sus fines ha de incidir sobre la voluntad y el comportamiento de otros actores. Extendiendo esa definicin los autores posteriores han intentado una aproximacin a la conceptualizacin de poder poltico en base a la clasificacin de las formas de poder. Algunos como Nolberto Bobbio, han sealado las formas de poder en relacin a los componentes del sistema social, articulando en tres subsistemas, a saber, la organizacin de las fuerzas productivas, la organizacin del consenso y la organizacin del poder coactivo.
La definicin de poltica que sugiere Bobbio, se refiere a los medios del que se sirve quien detenta el poder para obtener los efectos deseados y dependiendo de eso se puede definir la clase de poder. Sealando tipologas: el poder econmico (el de la riqueza), el ideolgico (del saber) y lo poltico (de la fuerza). Llegando a definir el poder poltico de la siguiente manera: El poder poltico es definido como aquel poder que est en posibilidad de recurrir en ltima instancia a la fuerza (y que es capaz de hacerlo porque detenta su monopolio. Por ello este poder ha sido considerado, segn Bobbio como poder supremo, es decir, el poder cuya posesin distingue en toda sociedad al grupo dominante. El poder coactivo es aquel, del que el grupo social tiene necesidad para defenderse de ataques 565
externos o para impedir su disgregacin. El instrumento decisorio para la imposicin de la propia voluntad es el uso de la fuerza. Esto conceptos de poder es, desde una perspectiva social, son favorables para la colocacin de poder en un individuo, dependen de cualidades y potencialidades de este, no obstante esta ventajosa posicin no siempre depende de factores nicamente humanos, sino de todo un contexto e interrelacin con el medio, lo que expresa que este poder tendr un verdadero enfoque social cuando el mandato, que se expone sea obedecido.
Funciones del Estado y sus cuadros administrativos Muchas son las funciones del estado y sus cuadros administrativos, que sirven para ejercer el poder, entre las principales son: a) Los funcionarios estatales y burocracia : vital para su funcionamiento administrativo y manejo eficaz de su Nacin. Es necesario que exista un cuerpo de funcionarios que est abocado de lleno a la tarea. b) Monopolio fiscal: es necesario que posea el completo control de las rentas, impuestos y dems ingresos, para su sustento. Utiliza su Burocracia para este fin. c) Ejrcito permanente: precisa de una institucin armada que lo proteja ante amenaza extranjera, interna y se dedique a formar defensa para l. d) Monopolio de la fuerza legal: para poder ser un Estado es necesario que estados modernos y contemporneos desarrollen el uso exclusivo, y legtimo del la fuerza para poder asegurar el orden interno. Es por esto que el Poder Legislativo crea leyes que son obligatorias, el Poder Ejecutivo controla con el uso de mecanismos coactivos su cumplimiento y Poder Judicial las aplica y ejecuta con el uso de la fuerza, que es legtimo. 566
Tipos y formas de Estado Una primera y clsica clasificacin de los Estados hace referencia a la centralizacin y descentralizacin del Poder, diferencindose entre Estados unitarios y estados de estructura compleja, siendo estos ltimos, generalmente, las federaciones y las confederaciones, as como otros tipos intermedios. El derecho internacional da tambin otra clasificacin de los Estados segn su capacidad de obrar en las relaciones internacionales: 1) Por un lado, estn los Estados con plena capacidad de obrar, es decir, que puede ejercer todas sus capacidades como Estado soberano e independiente. En este caso se encuentran casi todos los Estados del Mundo. 2) Por otro lado, se encuentran aquellos Estados con limitaciones en su capacidad de obrar por distintas cuestiones. As, dentro de esta tipologa se puede observar, a su vez, una segunda clasificacin de stos: a) Estados neutrales. Aqullos que se abstienen en participar en conflictos internacionales. Esta neutralidad se ha ido adaptando en funcin de: Si posee neutralidad absoluta por disposicin constitucional. Es el caso de Suiza. Tambin Suecia entre 1807 hasta 1993 mantuvo una neutralidad absoluta en asuntos internacionales. Si es un pas neutralizado. Son Estados neutrales respecto de alguien y de algo concreto. Es una neutralidad impuesta por un tratado internacional, una disposicin constitucional o por sancin internacional. Fue el caso de Austria, que en 1956, tras la retirada de las fuerzas ocupantes de Francia, Reino Unido, Estados Unidos y la URSS, stas redactaron 567
una constitucin donde se dispuso que Austria deba ser neutral respecto a las cuatro fuerzas firmantes. b) Estado soberano que renuncia a ejercer sus competencias internacionales. Son Estados dependientes en materias de relaciones internacionales. Suele ser el caso de micro-estados, que dejan o ceden las relaciones internacionales a un tercer Estado, bien circundante, bien con las que mantenga buenas relaciones. Es el caso de San Marino, que encomienda las relaciones internacionales a Italia; de Liechtenstein, que se la cede a Suiza, o Mnaco a Francia. c) Estado libre asociado. Es un Estado independiente pero en el que un tercer Estado asume una parte de sus competencias exteriores, as como otras materias tales como la defensa, la economa o la representacin diplomtica y consular. Es el caso de Puerto Rico respecto a Estados Unidos. d) Estados bajo administracin fiduciaria. Son una especie de Estado tutelado de una forma parecida a lo que fueron los Estados bajo mandato, no posibles actualmente y bajo protectorado. La Sociedad Internacional protege o asume la tutela de ese Estado como medida cautelar o transitoria en tiempos de crisis. Fue el caso de Namibia hasta 1998. e) Estados soberanos no reconocidos internacionalmente. Son Estados soberanos e independientes pero al no ser reconocidos por ningn otro tienen muy limitada su capacidad de obrar. Puede no ser reconocido bien por una sancin internacional, bien por presiones de un tercer pas (caso de Taiwn, no reconocido por evitar enfrentamientos con la RP China, aunque mantiene una gran actividad internacional), bien por desinters (caso de Somalilandia). Otro caso referente a esto fueron los bantustanes, nicamente reconocidos por Sudfrica y rechazados por el resto de la Comunidad Internacional.
568
El Estado es uno de las pocas instituciones, que sobreviven sin una evolucin importante en su estructura y funcionamiento, con excepcin de su crecimiento. El Estado moderno fue creado con la revolucin industrial, pero el mundo y la dinmica de la sociedad, ha cambiado mucho desde del siglo XIX al siglo XXI. Por ejemplo, mientras las empresas modernas, que fueron creadas durante la revolucin industrial, cambian gilmente su dinmica cada vez, que el mercado lo demanda, los Estados poco cambian sus leyes de la misma forma como la sociedad cambia.
Crtica al Estado. El enfoque crtico difiere adems entre el institucionalismo y el clasismo, como factor determinante de la naturaleza del Estado. Algunas concepciones como el anarquismo consideran conveniente la total desaparicin de los Estados, en favor del ejercicio soberano de la libertad individual a travs de asociaciones y organizaciones libres. Otras concepciones aceptan la existencia del Estado, con mayor o menor autoridad o potestad, pero difieren en cuanto cual debiera ser su forma de organizacin y el alcance de sus facultades. a) Teora anarquista. El anarquismo sostiene que el Estado es la estructura de poder que pretende tener el monopolio del uso de la fuerza sobre un territorio y su poblacin, y que es reconocido como tal por los estados vecinos. Los elementos ms aparentes que sealan del poder del estado son: 1) El control de fronteras. 2) La recaudacin de impuestos. 3) La emisin de moneda. 4) Un cuerpo de polica y un ejrcito de bandera comn. 5) Un sistema burocrtico administrado por trabajadores funcionarios. Se le critica la falsa ostentacin de la seguridad, defensa, proteccin social y justicia de la poblacin; ejerciendo en realidad un gobierno 569
obligatorio y violentando la soberana individual y la no coaccin. Los anarquistas sealan que el Estado es una institucin represora para mantener un orden econmico y de poder concreto vinculado al poder pblico. Le atribuyen al Estado, buena parte de los males que aquejan a la humanidad contempornea como la pobreza, crisis econmicas, las guerras, la injusticia social, etc. b) Teora marxista. Por su parte los marxistas afirman que cualquier Estado tiene un carcter de clase, y que no es ms que el aparato armado y administrativo, que ejerce los intereses de la clase social dominante. Por tanto aspiran a la conquista del poder poltico por parte de la clase trabajadora, la destruccin del Estado burgus y la construccin de un necesario Estado obrero como paso de transicin hacia el socialismo y el comunismo, una sociedad donde a largo plazo no habr Estado por haberse superado las contradicciones y luchas entre las clases sociales. Se discute sobre la viabilidad de la eliminacin de las condiciones de la existencia burguesa, supuesto para el paso de la sociedad enajenada a la comunista. c) Teora del liberalismo. Desde el liberalismo se aboga por la reduccin del papel del Estado al mnimo necesario (Estado mnimo), desde un sentido civil para el respeto de las libertades bsicas, es decir; el Estado debera encargarse de la seguridad (ejrcito y polica para garantizar las libertades ciudadanas) y de la justicia (poder judicial independiente del poder poltico). En ningn caso el Estado debe servir para ejercer la coaccin de quitar a unos individuos para dar a otros, y deben ser los agentes privados los que regulen el mercado a travs del sistema de precios, asignando a cada cosa el valor que realmente tiene. d) Integrismo. Las ideologas integristas defienden la concepcin del Estado supeditada a la religin que profesan. Es algo habitual en los pases musulmanes.
570
e) La Razn de Estado. En defensa del bien comn de la totalidad de la poblacin, que engloba el Estado o de la pervivencia del mismo, se utiliza frecuentemente la llamada Razn de Estado, trmino acuado por Nicols Maquiavelo, por la que dicho Estado, perjudica o afecta de una u otra forma a personas o grupos de personas, en pro del resto de individuos que lo conforman, generalmente obviando las propias normas legales o morales que lo rigen. Tal es el argumento esgrimido, por ejemplo, en ciertos asesinatos selectivos o en ciertos casos de Terrorismo de Estado.
12.13. Institucin econmica: trabajo y consumo El problema econmico central en las instituciones econmicas modernas son: la asignacin de recursos escasos susceptibles de usos alternativos para satisfacer las necesidades de los individuos que son ilimitadas. De la eficiencia de la distribucin de recursos depende la actuacin del Estado, el mercado y los cuerpos sociales intermedios (estamentos). Todo acto econmico mira al futuro, es una previsin para el futuro. Los actos econmicos bsicos: consumir y producir (trabajar) miran siempre al futuro y son interdependientes: la produccin de hoy mira al consumo de maana y el consumo de maana mira a la produccin de pasado maana. La actividad econmica es una actividad dinmica, inmersa en el tiempo. Desde la revolucin industrial la economa ha ido diseando diferentes modelos productivos adecuados a unos ideales e intereses polticos. La revolucin industrial conllev una nueva forma de organizar socialmente el trabajo, el siguiente paso recay en la mecanizacin para producir bienes y servicios hasta llegar a los modelos productivos actuales. Hoy, la economa, como el trabajo, tiene grandes implicaciones en la vida de las personas.
571
Para explicar muchos aspectos de la sociedad industrial. Weber, se apoya en dos conceptos clave en sus planteamientos tericos: racionalidad y organizacin. Establece unas caractersticas propias del capitalismo occidental, de la forma siguiente: a) La organizacin racional-capitalista del trabajo formalmente libre: una estricta organizacin racional del trabajo sobre la base del uso racional de la tecnologa constituye la caracterstica ms especfica del capitalismo moderno. b) La separacin de la economa: domestica y la industria, y la congruente contabilidad racional. c) El desarrollo del proletariado: como clase social con intereses opuestos a los empresarios, la divisin del trabajo sobre bases tcnicas determina la diferenciacin social en cada una de las profesiones y la organizacin econmica de los mercados. Existen diferentes sistemas econmicos para resolver dicho problema, siendo el libre mercado el ms eficaz para asignar recursos en funcin de necesidades reales. Ahora bien, Los recursos humanos empiezan a cobrar gran trascendencia en el nivel de competitividad de la empresa, por lo que el grado de implicacin y bienestar con la que los trabajadores desarrollen su trabajo ser clave. Prcticas generalizadas: participacin en la fijacin de objetivos (negociacin) y delegacin de tareas y responsabilidades. Respetando la dignidad de los trabajadores la actividad econmica ser ms productiva y eficiente. 1) El trabajo En una institucin econmica el trabajo del hombre, es uno de los recursos ms importantes en la actividad econmica. El trabajo es la ejecucin de tareas que precisan de un esfuerzo fsico y mental, y que tienen como objetivo la produccin de bienes y servicios que respondan a las necesidades humanas. Muchos trabajos importantes 572
como el domstico o el voluntario, no estn renumerados. Una ocupacin es un trabajo que se realiza a cambio de un salario regular. En todas las culturas el trabajo es la base del sistema econmico. Una peculiaridad del sistema econmico de las sociedades modernas es el desarrollo de una divisin del trabajo sumamente compleja y diversificada. La divisin del trabajo supone la parcelacin de ste en diferentes ocupaciones que precisan de una especializacin. Uno de los resultados de este proceso es la interdependencia econmica, por la que todos dependemos de los dems para mantener nuestra forma de vida. Una de las manifestaciones de esta divisin es el taylorismo una organizacin cientfica, que fragmenta el trabajo en tareas simples cuya duracin puede medirse y organizarse. El fordismo llev los principios de la organizacin cientfica a una produccin a gran escala vinculado a los mercados de masas. El taylorismo y el fordismo pueden considerarse sistemas de baja confianza que maximizan la alienacin del trabajador. Un sistema de alta confianza es el que permite que los trabajadores controlen el ritmo, e incluso el contenido, de sus tareas. En este siglo, se ha producido grandes cambios en el sistema ocupacional. Ha sido especialmente importante el aumento relativo de los trabajos no manuales, a costa de los manuales. No obstante, la interpretacin de estos cambios no est clara. Algunos autores hablan de la aparicin de un trabajador de cartera que lleva consigo diferentes habilidades y que ser capaza de ir fcilmente de un trabajo a otro. En la naturaleza y organizacin del trabajo estn teniendo lugar cambios fundamentales que, seguramente tendrn una importancia an mayor en el futuro. Sin embargo el trabajo renumerado sigue siendo para mucha gente la forma clave de generar los recursos necesarios para llevar una vida variada.
573
En 1984 Claus Offe, fue el primero en advertir que el trabajo estaba en crisis, responsabilizando de tal hecho a los siguientes procesos: a) Creciente diversificacin y pluralidad de la fuerza de trabajo. b) La disminucin de la jornada laboral en el tiempo vital. c) La prdida de la cantidad de trabajo. Por otro lado, Castells (1998), expone que probablemente debamos hablar del mito del fin del trabajo y analizar el asunto como una transformacin del trabajo y del empleo en la sociedad y afrontarlo como un asunto de extraordinaria importancia social. Carnoy (2001), aboga por esta tesis de manifestar: el empleo no est desapareciendo, pero el trabajo est sufriendo un cambio profundo. Por ejemplo, alta cualificacin, aumento de trabajo femenino y la robotizacin con la automatizacin electrnica. 2) Consumo Consumo. Del latn: Cosumere, que significa gastar o destruir, es la accin y efecto de consumir o gastar, bien sean productos, y otros gneros de vida efmera, o bienes y servicios, como la energa, entendiendo por consumir como el hecho de utilizar estos productos y servicios para satisfacer necesidades primarias y secundarias. El 574
consumo masivo ha dado lugar al consumismo y a la denominada sociedad de consumo.
En trminos puramente econmicos se entiende por consumo la etapa final del proceso econmico, especialmente del productivo, definida como el momento en que un bien o servicio produce alguna utilidad al sujeto consumidor. En este sentido hay bienes y servicios que directamente se destruyen en el acto del consumo, mientras que con otros; lo que sucede es que, su consumo consiste en su transformacin en otro tipo de bienes o servicios diferentes. El consumo, por tanto, comprende las adquisiciones de bienes y servicios por parte de cualquier sujeto econmico (tanto el sector privado como las administraciones pblicas). Significa satisfacer las necesidades presentes o futuras y se le considera el ltimo proceso econmico. Constituye una actividad de tipo circular en tanto, que el ser humano produce para poder consumir y a su vez el consumo genera produccin. El consumo, dependiendo como se realice, puede dividirse en tres tipos: experimental, ocasional y habitual. Se dice que un consumo es 575
experimental cuando las personas lo adquieren a modo de experiencia, para conocer o comprobar un nuevo producto. Se habla de consumo ocasional cuando los individuos adquieren el producto para satisfacer las necesidades. El consumo habitual se refiere a las actividades cotidianas del consumo de las personas. Ahora bien, el consumo no slo es un hecho econmico, pues como expresaba Emilio Durkheim, el valor de las cosas no depende solamente de sus propiedades objetivas, sino tambin de la opinin que se tiene acerca de ellas. Es decir, no slo afecta lo que producimos, sino tambin los cambios en las pautas de consumo, en este sentido han variado profundamente esas pautas por dos motivos: uno, la aparicin de la publicidad, y otro, el crecimiento mundial de los grandes centros comerciales o grandes superficies, por ejemplo la construccin de la Real plaza en la ciudad de Juliaca en el 2010. El consumo es una relacin social compleja, que se despliega, al menos, a travs de tres instituciones que generan, desarrollan y articulan las prcticas sociales del consumo. Las tres instituciones son: a) El consumo como institucin econmica, cuyo objetivo es la rentabilidad permanente del proceso de produccin capitalista de los objetos y mercancas del consumo, ya que ste tiene un irrenunciable valor de cambio econmico. Se establece un mecanismo de destruccin-reposicin, tanto fsica como simblica. b) Tambin el consumo es una institucin cultural, mediante la cul se produce y se reproduce la necesaria diferenciacin social de los consumidores a travs del mensaje publicitario y de las prcticas inducidas de emulacin y competencia. La publicidad se convierte por tanto en una institucin ideolgico-cultural. 576
c) El consumo tambin es una institucin poltica, primero porque a travs de las instituciones pblicas contribuye a garantizar las condiciones bsicas de seguridad econmica y social y de legitimacin sociopoltica. Y segundo, porque el consumo como institucin poltica garantiza la satisfaccin de determinadas necesidades o valores de uso que toda sociedad considera fundamentales en un momento determinado.
En las sociedades avanzadas, ha dado lugar a la aparicin de empresas exclusivamente dedicadas a fomentar y disear modos de consumo. En lo referente a la actividad empresarial Ritzer (1996), describa la existencia de una McDonalizacin de la sociedad, al consumo racionalizado de comida rpida. La tesis se fundamenta en cuatro patrones de consumo: a) Canalizar los productos, a travs de un tema principal, lo que significa focalizar el objeto a vender, en un contexto de organizacin cientfica del trabajo (venta de hamburguesas de los hermanos McDonald). b) Un consumo hibrido, el tipo de producto que se ofrece se vincula a otro, con un contenido muy diferente (coca cola o inca cola). c) La comercializacin, la promocin y venta de bienes de consumo protegido por derechos. 577
d) Trabajo representativo, es el que adopta la dramaturgia de Goffman, en que el trabajo se parece a una representacin teatral. Es decir, el trabajo sale a la platea con las vestimentas propias de la obra que va ha representar, mostrando una imagen de que su trabajo es una diversin. La suma de estos factores ha desembocado en un deterioro de los valores morales, que trasladan al sujeto y a la colectividad a un materialismo exacerbado y a pautas de consumo-tipo moda. Tambin ha contribuido a cierta exclusin social, porque no todo individuo puede acceder a l. Para el antroplogo Nstor Garca Canclini, el consumo es: El conjunto de procesos socioculturales en los que se realizan la apropiacin y los usos de los productos. Para el socilogo Jeremy Rifkin, el fomento del consumo se produjo en los aos 20 en Estados Unidos para aliviar la sobreproduccin, motivada por un aumento de la productividad y una bajada de la demanda por la existencia de un alto nmero de desempleados; debido a los cambios tecnolgicos, que encontr en el marketing (mercadotecnia y publicidad), la herramienta para incrementar, dirigir y controlar el consumo.
Pilles Lipovetsky (2007), en su texto: La felicidad paradjica, sostiene que el tiempo de las revoluciones polticas ha concluido, 578
ante nosotros tenemos el de la reestabilizacin de la cultura de consumista y el de la reinvencin permanente del consumo y los estilos de vida. En un futuro lejano aparecer una nueva jerarqua de bienes y valores. La sociedad de hiperconsumo habr vivido su vida, cediendo el paso a otras prioridades, a un nuevo imaginario de la vida en sociedad y del vivir bien. Asimismo, los medios de informacin han desempeado un papel emancipador fundamental, al difundir en el conjunto del cuerpo social, los valores del hedonismo y la libertad.
Los estudios econmicos muestran, que la renta es el principal determinante del consumo y del ahorro. Los ricos ahorran ms que los pobres, tanto en trminos absolutos como en trminos porcentuales. Las personas muy pobres, no pueden ahorrar nada; ms bien, si tienen alguna riqueza o pueden pedir prstamos, tienden a desahorrar. Es decir, tienden a gastar ms de lo que ganan, reduciendo as el ahorro acumulado o endeudndose ms, es decir; se produce un sobreendeudamiento. Profundizando en esta influencia se pueden analizar las principales fuerzas, que afectan al gasto de los consumidores. Los factores de la vida y la subsistencia de un pas, son los que determinan el ritmo de su gasto de consumo.
579
12.14. Las instituciones religiosas La institucin religiosa satisface la necesidad social bsica del hombre de establecer relaciones con Dios. Se manifiesta por medio de creencias y las formas de culto practicadas en comn. Incluye siempre sistemas morales y ticos, indican lo bueno y lo malo, en las pautas de comportamiento, externas y conceptuales. Instituciones subsidiarias son las relaciones entre el clero y los seglares, los sistemas de oracin y las disposiciones para el servicio religioso. En algunos lugares hay prcticas de magia y supersticin institucionalizadas por grupos religiosos. E. Durkheim, conceba la religin como un remedio simblico para la sociedad, pero reuniendo todas las interpretaciones compartidas o comunes de la realidad (representaciones colectivas), hasta transformarlas en una visin coherente del mundo. En este proceso sentaba las bases de una moral social (conciencia colectiva). Berger y Luckman, en cambio, consideraba que las instituciones religiosas en las sociedades modernas ya no pueden reclamar esta posicin, ya que han dejado de ser la nicas portadoras de rdenes globales en la formacin de valores y sentido, puesto que el pluralismo tiende a desestabilizar el estatus de lo dado o conferido los sistemas de sentidos y sistemas tradicionales de valores, que han orientado la accin y han sustentado la identidad de las personas. La religin (del latn religare o re-legere), es un sistema de la actividad humana, compuesto por creencias y prcticas acerca de lo considerado como divino o sagrado, tanto personales como colectivas, de tipo existencial, moral y espiritual. El origen de la religin, se remonta, generalmente, al antiguo cercano oriente y puede clasificarse en tres categoras bsicas: politesta, 580
pantesta y monotesta. El atesmo es una creencia moderna, que result del perodo de la ilustracin del siglo XVIII. a) El origen de la religin politesta. Se piensa que el politesmo (creer en muchos dioses), se origin con el Hinduismo cerca del 2.500 a.C. El politesmo, era tambin la religin de muchas otras culturas antiguas, incluyendo: Asiria, Babilonia, Egipto, Grecia y Roma. b) El origen de la religin pantesta. El pantesmo (creer que todo es Dios), prevaleci en numerosas culturas antiguas. La creencia de que el universo mismo era divino, fue tipificada en las creencias animistas de las culturas africanas y de los indios americanos. Generalmente, el pantesmo es el principio de que dios, est en todo y todo es dios. Por lo tanto, la naturaleza es tambin parte de dios. c) El origen de la religin monotesta. El monotesmo (creer en un Dios), es el fundamento de la lnea de religiones judocristiana-musulmana, las cuales; comenzaron con un hombre llamado Abraham, cerca del 2.000 a.C. A partir de este momento en la historia, Dios comenz a revelarse al mundo a travs de la nacin de Israel. Durante este periodo Dios, revel lo que se convertira en el Antiguo Testamento de la Biblia, relatando la historia de Israel con carcter de leyes de Dios. La variedad de creencias e instituciones religiosas, es tan inmensa que los estudiosos, han encontrado grandes dificultades a la hora de llegar a una definicin generalmente aceptada. En occidente, la mayora de la gente identifica la religin con el cristianismo, una creencia en un ser supremo, que nos ordena comportarnos de forma moral en esta tierra y promete un ms all, que ha de venir. Sin embargo, en realidad no podemos definir la religin en su conjunto en estos trminos. Estas creencias, y muchos otros aspectos del cristianismo, estn ausentes de la mayora de las religiones del mundo. 581
Las instituciones religiosas en cifras, la mayora de las diversas religiones gozan de buenos creyentes en nmero de seguidores y su nmero, ha aumentado en todo el mundo. En los pases con anteriores regmenes comunistas la religin, se ha revitalizado a una velocidad sorprendente como muestran los casos de Rusia y China. No existen hasta la fecha unas estadsticas fiables del nmero de seguidores de las religiones del mundo. Cada religin suele aportar sus propios clculos estimativos, que a menudo suelen sumar seguidores, sin criterios demasiado cientficos; tales como geografa, ritos tempranos de iniciacin (bautismos, etc.), o la pertenencia familiar. En la siguiente estadstica, se muestra el clculo estimativo aportado por las diferentes religiones. Cristianismo: 2.100 millones; Islam: 1.820 millones; Budismo: de 200 millones a 1600 millones; Hinduismo: 900 millones; Religin tradicional china: 394 millones; Religiones indgenas: 300 millones; Religiones afroamericanas: 100 millones; Sijismo: 23 millones; Espiritismo: 15 millones; Judasmo: 13,3 millones; Baha: 5 millones; 582
Gnosticismo: 6 millones; Jainismo: 4,2 millones; Shintosmo: 4 millones; Caodasmo: 4 millones; Zoroastrismo: 2,6 millones; Tenriky: 2 millones; Neopaganismo: 1 milln; Unitarismo universalista/Unitarismo + Universalismo: 0,8 millones; Rastafariansmo: 0,6 millones; Secularismo/agnosticismo/atesmo: 1.100 millones. Marx, Durkheim y Weber, identifican ciertas caractersticas generales de la religin, y en ciertos aspectos, las ideas de unos y otros se complementan. La religin, tiene implicaciones ideolgicas, rdenes sociales preestablecidos, fuerza emocional en la comunidad de creyentes, nfasis en el ritual y en el ceremonial. Algunas otras caractersticas especficas, son las siguientes: a) Miedo al castigo de su dios. b) Prometen salvacin o vida eterna. c) Hacen obedecer principios morales por miedo al castigo de su dios, sin que realmente, se entienda las razones. d) Obligan a no cuestionarla, no dudar y obedecer ciegamente.
583
Tipos de instituciones religiosas en el mundo. Las principales religiones actualmente practicadas en el mundo, por orden alfabtico, son los siguientes: Budismo. Fundada por Siddhartha Gautama (Buda Gautama o el Buda), en el siglo VI a. C. Actualmente extendida por todo el mundo a excepcin de la mayora de pases africanos. Theravada. Rama ms antigua del budismo, surgida alrededor de la primera compilacin budista escrita. Asentada originalmente en India y el Sudeste asitico. Mahayana. Movimiento de reforma surgido en el siglo I. Es el ms numeroso actualmente. Asentada originalmente en China, Japn y el sudeste asitico. Vashraiana. Parte del mahayana, pero definido propiamente por su influencia del tantrismo hind. Asentada, originalmente en la regin de los Himalayas, Kalmukia, Japn y Mongolia. 584
Confucianismo. Sistema tico y moral, que rige la sociedad china. No es propiamente una religin, esta denominacin es discutida. Cristianismo. Centrada en la figura de Jess de Nazaret (siglo I). Presente en casi todo el mundo, excepto el norte de frica y gran parte de Asia (presente en Rusia, antiguos pases soviticos asiticos y Filipinas). Iglesia catlica. Iglesia proveniente del cristianismo en Europa Occidental. Principalmente en Amrica Latina y Canada en Amrica. Buena parte de Europa suroccidental, adems de Hungra, Irlanda, Croacia, Eslovaquia, Polonia y Lituania. Filipinas, Timor y Lbano en Asia. Uganda, Burundi, Cabo Verde, Angola, Repblica del Congo, Repblica Democrtica del Congo, Gabn, Camern, Ruanda, Seychelles, Santo Tom y Prncipe y Guinea Ecuatorial en frica. Islas Marianas, Kiribati y Palau en Oceana. Iglesias orientales catlicas: agrupa a 22 iglesias, que aceptan la autoridad del papa catlico romano pero mantienen ritos independientes. Iglesia ortodoxa: iglesia proveniente del cristianismo en Europa Oriental y Asia Menor. Est presente principalmente en Rusia, Grecia, y buena parte de la Europa del este (excepto Albania, Croacia, Hungra, Eslovaquia y Polonia), adems de Georgia, Kazajistn y Chipre en Asia. Actualmente se ha expandido alrededor del mundo principalmente debido a los emigrantes de esos territorios. Iglesia copta. Iglesia proveniente del cristianismo en frica. Su origen radica en el patriarcado de Alejandra, que se separ del resto del cristianismo en el ao 457. Se trata de los cristianos nativos de Egipto (coptos), de teologa no calcedoniana. Principalmente en Egipto, Etiopa y Eritrea. Movimiento Rastafari. Rama surgida de la Iglesia Copta, que considera a Haile Selassie, un enviado de Dios para la liberacin de frica. 585
Iglesia Anglicana. Surgida por la escisin creada por Enrique VIII (1491-1547), de la iglesia catlica romana. Se considern, as mismos como catlicos y como la va media entre catolicismo y protestantismo. Son la religin predominante en Inglaterra, Nigeria y Australia. Protestantismo. Conjunto de iglesias cristianas aparecidas desde el siglo XVI, tras la reforma de Martn Lutero y escindidas de la Iglesia Catlica. Actualmente, es la religin mayoritaria en el Norte de Europa; Estados Unidos, Bahamas, Antigua y Barbuda, Jamaica, Barbados y San Vicente y las Granadinas en Amrica. Nigeria, Lesoto, Botsuana, Namibia, Kenia, Swazilandia y Sudfrica en frica. Australia, Nueva Zelanda, Fiji, Micronesia, Papa Nueva Guinea, Tonga y Tuval en Oceana. Luteranismo. Fundado por Martn Lutero (1483-1546), rechazando la autoridad del papa catlico. Es la religin predominante en Alemania, Suecia, Finlandia, Noruega, Estonia, Dinamarca, Letonia e Islandia. Calvinistas. Profesan el espritu de Juan Calvino (1509-1564). Actualmente agrupa a numerosas iglesias protestantes de Australia y EE. UU. Predominan en Escocia. Baptista. Surgido en el siglo XVII, desde el protestantismo. Metodismo. Movimiento surgido desde el protestantismo en Gran Bretaa, en el siglo XVIII. Extendida por EE. UU.. Pentecostalismo. Movimiento impulsado en 1901, por Charles Fox Parham, predicador metodista de EE. UU. Cuqueros. Movimiento protestante fundado en el siglo XVII en Inglaterra, rechaza la jerarquizacin del protestantismo y se centra en la luz interior o chispa divina en cada ser humano. Unitarios. Nace a partir del pensamiento desarrollado principalmente por Miguel Servet y Fausto Socino en el siglo XVI, niega la Santsima Trinidad y afirma el uso de la razn en la religin. 586
Universalistas. Surge del metodismo ingls, aunque arraiga principalmente en EE. UU., afirma la salvacin universal y la inexistencia del infierno. Iglesia Unificada de Cristo. Formada en 1957, agrupa a iglesias reformadas, evanglicas y congregacionales de EE. UU. Adventistas. Familia de iglesias protestantes de carcter conservador o literalista, la mayora originadas en EE. UU. Adventistas cristianos. Fundada en 1860. Davidianos. Fundada en el siglo XX. Cristadelfianos. Fundada en 1844, son evanglicos de teologa unitarista. Conferencia General de Dios. Fundada en 1921. Iglesia Adventista del Sptimo Da. Fundada en 1863. Iglesia de Dios y los Santos de Cristo. Fundada en 1896. Adventistas del Sptimo Da. Fundada en 1845. Espiritismo. Fundado en Francia en 1857. Escuela cientficofilosfica, y religiosa. Basado en la codificacin de Allan Kardec. Testigos de Jehov. Fundada en 1870 y conocidos como los estudiantes de la Biblia hasta 1931. Presentes en 236 pases. Mormonismo. Fundada el 6 de abril de 1830, por Jos Smith hijo. Su nombre oficial es: La Iglesia de Jesucristo de los Santos de los ltimos Das Bahasmo. Fundada por Bahullh (1817-1892), considerado por sus partidarios como el prometido de todas las religiones. Su enseanza central, es la unidad de la humanidad. Hinduismo. Originada en India. Agrupa distintas creencias alrededor de las Escrituras vdicas (aprox. del siglo X a. C.), la cultura de textos y religin de la India. Shivasmo. Se centra en el dios Shiv; sus seguidores se llaman shivastas. El texto ms antiguo es del siglo V a. C. aprox. 587
Vaishnavismo. Se centra en la deidad Vishn. Advaita Vedanta. Basada en la doctrina vedanta y el prasthana trayi (los tres textos cannicos de la doctrinas hinduistas). Indgenas. Religiones practicadas por grupos y sociedades tribales y clnicas de todo el mundo. Tribales de frica, Amrica, Asia, Oceana y Europa: lapones, esquimales, aborgenes, maores, shinto japoneses, son de carcter mgico, chamnico y animista (Animismo, Brujera, Chamanismo, Fetichismo y Totemismo). Australianas. Practicadas por los aborgenes de Australia, suelen usar la interpretacin de sueos. Americanas. Realizan un culto a la naturaleza y pueden utilizar plantas, y elementos psicoactivos como el peyote. Andinas. Recogen elementos de la mitologa inca y de otras antiguas, realizando un sincretismo chamanista. Mexicanas. Recogen elementos de la mitologa azteca y maya realizando un sincretismo chamanista. Africanas. Agrupan multitud de creencias transmitidas oralmente. Yoruba (yorub). De ella se derivan multitud de sincretismos en toda Amrica. Vud. Originada en frica Occidental y asentada en el Caribe y sur de EE. UU. Santera. Originada desde un sincretismo entre el animismo y las creencias cristianas. Candombl. De origen totmico, es un sincretismo de religiones afrobrasileas. Kimbanda. Originada en Brasil por el sincretismo del cristianismo con religiones africanas y creencias cristianas.
588
Umbanda. Originada desde un sincretismo entre candombl, el kardecismo espiritualista y las creencias cristianas. Asia. Que incluyen los cultos animistas y chamnicos. Bn. Religin tradicional de Tbet. Chamanismo. Extendido por toda Asia en poblaciones tribales. Chondogyo: de Corea. La religin. Tradicional China. Islam. Basada en las enseanzas del Corn, transmitido por el profeta Mahoma (nacido en el 570 d. C.). Chiismo (shii). Siguen el Ahl al-Bayt o autoridad de la familia de Muhammad y sus descendientes. Es la segunda afiliacin ms grande al islam. Sunismo (sunni). A diferencia de los chies, los sunes aceptan el califato de Abu Bakr (573-634). Es la rama ms grande del islam. Sufismo. El sufismo no es propiamente una rama del Islam, sino una tradicin mstica, que aparece tanto con seguidores chies como sunes. Judos. Orando en la sinagoga en Yom Kipur, por Adolph Gottlieb Jainismo. Fundado en la India en el siglo VI a. C. por Mahavira. Judasmo. Basado en las enseanzas de la Tor. Principalmente en Israel, pero despus de la dispora estn extendidos en el mundo. Conservador. Llamado Maserti. Sealan la importancia del movimiento sionista en el judasmo. Secular. El judasmo secular es aquel que se ve independiente de organizaciones. Judaismo Ortodoxo. Llamado Haredi. Es la lnea teolgica ms conservadora del judasmo. Shinto. Religin nativa de Japn, en su origen chamnica y animista. Es seguida por muchos japoneses. 589
Sijismo. Fundada por Gur Nanak en el siglo XV en la India, en la regin del Panyab. Mandesmo. Una religin muy antigua, que parece ser descendiente del gnosticismo antiguo y rinde culto a Juan el Bautista. Probablemente son los sabios mencionados en el Corn. Cuenta con 38.000 seguidores, casi todos en Iraq. Neopaganismo. Se refiere a todos los movimientos religiosos que reconstruyen antiguas creencias del paganismo, principalmente europeo. Sus principales ramas son: satr. Neopaganismo fundamentado en las creencias de los antiguos nrdicos y germanos. Dodecatesmo. Neopaganismo dado a creer en los Dioses Griegos. Celtismo. Neopaganismo celta. Etenismo. Eopaganismo germano. Kemetismo. Neopaganismo egipcio. Nuevo culto neopagano de afroamericanos hacen uso del trmino en Estados Unidos. Algunos de estos cultos, es de carcter destructivo. Kemet significa negro predicando as diversos grados de supremaca negra. Neodruidismo. Neopaganismo druida. Romuva. Neopaganismo bltico. Streghera. Brujera ritual italiana. Wicca. Religin neopagana que retoma las tradiciones de la antigua religin de la brujera. Samaritanismo. Una rama disidente del judasmo, muy antigua, con sede en Samaria (Israel), que es pretalmdica y de hecho, no reconoce al Talmud. Taosmo. Conjunto de enseanzas filosficas y religiosas originadas en China partir de Lao-Tse (Laozi) en el siglo VI a. C. Yazidismo. Una religin autctona de Kurdistn de influencias islmicas y zorostricas seguida por alrededor de 200.000 kurdos. 590
Profesan culto a los ngeles y arcngeles de las religiones abrahmicas dndoles una explicacin propia. Zoroastrismo. De orgenes inciertos, aparece como religin alrededor del siglo V a. C. Sus enseanzas se basan en el profeta y poeta Zoroastro del antiguo Imperio persa. Se habla de religiones para hacer referencia a formas especficas de manifestacin del fenmeno religioso, compartidas por los diferentes grupos humanos. Hay religiones que estn organizadas de formas ms o menos rgidas, mientras que otras carecen de estructura formal y estn integradas en las tradiciones culturales de la sociedad o etnia en la que se practican. El trmino hace referencia, tanto a las creencias y prcticas personales, como a ritos y enseanzas colectivas. En las sociedades, a lo largo de la historia, tambin han sido frecuentes las llamadas guerras de religin y las teocracias, es decir; sociedades provistas de un gobierno cuya legitimidad, que descansa en un sistema de ideas religiosas. En ellas se atribua un valor divino al soberano de la civilizacin, Mesopotamia, Egipto, Roma, Tbet y el imperio Inca son significativos. En estos casos la ley, es a la vez autoridad jurdica y religiosa. Un ejemplo contemporneo que sobrevive es el Reino Unido, en donde la reina es gobernadora suprema de la iglesia anglicana los territorios de Inglaterra y Gales, en donde aprueba el nombramiento de obispos dentro de dichos territorios. En el siglo XX, Talcott Parsons, deja constancia de la relacin entre la religin y la sociedad, incluida la ciberntica: genera valores, modifica las normas, influye en los roles sociales, y da una gua para los sistemas de la sociedad, de la personalidad y del comportamiento. Su sistema es considerado, como una nueva aplicacin de teoras evolucionistas a la religin. 591
La religin ha sido para algunas sociedades un smbolo de su identidad. Del mismo modo, la religin aparece como pieza fundamental en la ordenacin moral de las sociedades y actuando de manera influyente en su orden legislativo. Esta relacin puede ser vista como beneficiosa o perjudicial, segn como ha evolucionado esa acomodacin. 12.15. Las instituciones corporativas o de profesionales La institucin corporativa no es ms que un paso adelante en el perfeccionamiento de la organizacin profesional. En efecto, la institucin corporativa, ms all de los egosmos profesionales, tiende a promover el bien comn superior de la sociedad entera, dentro del campo de la economa nacional, ampliando los lazos de unin entre las diversas profesiones. Se parte de este fundamento: de que todos, y por consiguiente tambin los poderosos sindicatos de obreros y patronos, deben tender al bien comn general, que no pueden descuidar o abandonar por una excesiva atencin a sus bienes particulares. Para buscar con ms eficacia ese bien comn general deben coordinar sus esfuerzos, y para coordinar esos esfuerzos nada mejor que unirse. Tal es la institucin corporativa. La institucin corporativa, que no es ms, que la organizacin profesional en su pleno desenvolvimiento, es decir; es: Un cuerpo pblico, intermedio entre las empresas privadas y el Estado, encargado de la gestin del bien comn general en el seno de una profesin. As como las familias, se unen para fundar la sociedad conyugal, de igual forma, el Municipio y la Regin, son sociedades polticas infraestatales; de parecida manera, los sindicatos, ya sean obreros, ya sean de patronos, se unen en una organizacin superior, que es la 592
institucin corporativa. La institucin corporativa ms que una nueva sociedad, es un organismo con miras al bien comn de la sociedad civil, con miras al bien comn del Estado. 12.16. Las instituciones sociales Las instituciones sociales tienen como funciones, ayudar a las personas cuando estas las requieren o necesitan. Prestar ayuda a las personas de las comunidades, pueblos, barrios, ciudades o pases. Hay instituciones sociales de diversos tipos: 1) Instituciones sociales de emergencia. Son instituciones que ayudan a las personas en caso de una emergencia o de una urgencia. Por ejemplo: accidentes, robos, incendios, etc. Ellos son, el hospital, la polica, el serenazgo y seguridad ciudadana. 2) Instituciones sociales de servicio pblico. Son instituciones que con su trabajo ayudan o benefician a las personas de una comunidad, barrio, ciudad o pas. Algunas de ellas pueden ser: Municipalidad, correo y biblioteca. 3) Instituciones sociales de servicio voluntariado. Son instituciones donde trabajan personas que ayudan a otras personas, sin recibir un sueldo por ello. Algunas de ellas pueden: Defensa Civil, bomberos, hogar de nios, etc. 4) Instituciones sociales de cultura y recreacin. Son instituciones que permiten, que las personas se diviertan y recreen. Satisface la necesidad social de descanso fsico y mental. Algunas de ellas pueden ser: juegos, deportes, danzas, cines, zoolgicos, museos, etc. As como los sistemas estticos de arte, msica, pintura y teatro. 5) Instituciones sociales de proteccin al medio ambiente. Son instituciones que cuidan y protegen a la naturaleza y a los seres vivos. Por ejemplo: bosques, ros, lagos, animales, etc. Algunas de ellas pueden ser: El ministerio del Medio ambiente del Per, que agrupa a instituciones como: Consejo Nacional del Medio Ambiente 593
(CONAN); Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA); Direccin General de Salud Ambiental (DIGESA); Instituto del Mar del Per (IMARPE); de Ministerio de Energa y Minas: Programa de adecuacin y Manejo Ambiental (PAMA).
12.17. Las instituciones totales De acuerdo al socilogo Irving Goffman (1982), el concepto de las instituciones totales, sirve para designar un lugar de residencia o trabajo, donde un gran nmero de individuos en igual situacin, aislados de la sociedad por un periodo apreciable de tiempo, comparten en su encierro una rutina diaria, administrada formalmente. Ejemplos tpicos de instituciones totales, son las crceles o los hospitales psiquitricos.
La caracterstica central de las instituciones totales, segn Goffman, es la ruptura de un ordenamiento social bsico en la sociedad moderna: la distincin entre los espacios de juego, descanso y trabajo, en los que por lo general se interacta con distintos coparticipantes, bajo autoridades diversas y sin respetar un plan administrativo muy estricto. Las instituciones totales se caracterizan por tener: a) Todas las dimensiones de la vida. Se desarrollan en el mismo lugar y bajo una nica autoridad. 594
b) Todas las etapas de la actividad cotidiana de cada miembro de la institucin total. Se llevan a cabo en la compaa inmediata de un gran nmero de otros miembros, a los que se da el mismo trato y de los que, se requiere que hagan juntos las mismas cosas. c) Todas las actividades cotidianas estn estrictamente programadas. De modo que la actividad, que se realiza en un momento determinado conduce a la siguiente; y toda la secuencia de actividades se impone jerrquicamente, mediante un sistema de normas formales explcitas y un cuerpo administrativo. d) Las diversas actividades obligatorias. Se integran en un nico plan racional, deliberadamente creado para lograr los objetivos propios de la institucin. Conclusin. Las instituciones muestran, la manera como han ido evolucionando las sociedades a travs del tiempo. Las instituciones son cuerpos normativos, jurdicos y culturales, conformados por un conjunto de ideas, creencias, valores, reglas que condicionan las formas intercambio social. Las instituciones estn integradas por personas que la forman e incluso, es mucho mas que las personas que lo integran, porque; una institucin puede ser un grupo o una prctica social. La finalidad de las instituciones como los mencionados: la educativa, el estado, las universidades pblicas, es servir intereses amplios antes que estrechos y al hacerlo as, a travs de formas aceptadas y permanentes, tienen legitimidad social. La fuerza positiva de las instituciones sociales debe estar compuesta de autonoma reglamentada, protagonismo, respeto permanente a los objetivos de su creacin, de independencia de criterios y la prctica de valores ticos institucionales. La fortaleza de las instituciones son los atributos positivos mencionados, incide directamente en el desarrollo nacional del pas y 595
de la localidad. El rol de los actores ciudadanos y jurdicos, es muy importante en el surgimiento de las instituciones organizadas, que posibilitaran las interrelaciones y el autopoiesis de las organizaciones sociales de carcter racional.
596
BIBLIOGRAFA ANDERSEN, A (1998): Prcticas de Gerencia del Siglo XXI. Espaa, Palma. BELVIN, M. (1993): Equipos directivos: El por qu de su xito o fracaso. Espaa, Sociales. BECKHAR, R. (1992) Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental Change in Organizations. San Francisco; London: Jossey-Bass. BLAU y Scout. (2008): Teora estructuralista de administracin. Alemania, Suppport. CARNOY (2001): Innovacin y sociedad red. Espaa, Gidesa. CHIAVENATO, Idalberto (1999): Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxico, McGraw Hill. Quinta Edicin. DOUGLAS, Smit. (2009): An Administrative Approach to the Resolution. EE.UU. Universty of Illion. FAYOL, Henry. (1990): Administracin General e Industrial. Lima, Per, Universitas. FANTOVA, Fernando. (2001): La gestin de organizaciones no lucrativas. Espaa, Editorial CCS. GOFFMAN, Erving. (1982): Sociologa. Buenos Aires, Tiempo. GALBRAITH, John. (1974): El nuevo estado industrial. Espaa. Alianza. GIBSON, J., Ivancevich, J. Donnelly, J. (2001): Las Organizaciones (Comportamiento, estructura, procesos) (10ma ed.). Chile, Mc Graw Hill Editores. 597
GIDDENS, Anthony. (2000): Sociologa. Madrid, Alianza. ETZIONI, Amital. (1965): Organizaciones modernas. Mxico, Uteha. HERNANDEZ, S. y Rodrguez (2005): Administracin. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. McGraw Hill. Segunda Edicin. SCHEIN (1984): Cultura organizacional. Madrid, Ariel. SZTOMPKA, Piortr. (1993): Sociologa del cambio social. Espaa, Alianza. HERSEY, P., Blanchard, K. Johnson, D. (1998): Administracin del comportamiento organizacional (7 ed.). Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana. MAYNTZ, Renate. (1990): sociologa de la organizacin. Espaa, Alianza. MINTZBERG. (1984): Estructuracin de las organizaciones. Espaa, Ariel. MCGREGOR, D. (2001): El factor humano en la Empresa. Venezuela, Deusto. RODRIGUEZ, Dario. (1992): Diagnstico Organizacional. Chile, Universidad Catlica de Chile. RITZER, George. (1996): La McDonalizacin de la sociedad. Espaa, Ariel. REEVE, J. (2002). Motivacin y Emocin. Mxico, D.F.: McGraw-Hill Interamericana RODRIGUEZ, U.Catlica. Dario. (2001): Gestin organizacional. Chile,
ROBIN, S. (2004): Comportamiento organizacional. Mxico, Pearson Educacin. 598
STANFORD, Naomi. (2010): Diseo de organizacin. Lima, ColeccinEconoma. LUCAS, Marn. (2002): Sociologa de las organizaciones. Madrid, McGraw-Hill. LUCAS, Marn. A. (1995): Sociologa para la empresa. Espaa, McGraw-Hill. LILIENFELD, Robert. (1984): Teora de Sistemas. Mxico, Trillas. LIPOVETSKY, G. (2007): La felicidad paradjica. Espaa, Anagrama. LIPOVETSKY, G. (2008): Los tiempos hipermodernos. Espaa, Anagrama. PARSONS, Talcote. (1976): El sistema social. Madrid, Espaa, Biblioteca occidente. PERROW, Charles. (1991): Sociologa de las organizaciones. Madrid, McGraw-Hill. TAYLOR, Frederick. (1990): Principios de la Administracin Cientfica. Lima, Per,Universitas. THOMAS, K. (2001): Motivacin y plenitud 8 horas al da, Mxico, Grijalbo. VALERO, Matas. (2007): Las instituciones y organizaciones sociales. Espaa, Pirmide. VROOM, V. y Decci, E (comp.), (1999): Motivacin y alta direccin, Mxico, Trillas. VELASQUEZ, G. (2006): Sociologa de la organizacin. Mxico, Limusa. PINILLOS, J.L. (1980): Observaciones sobre psicologa cientfica. Anlisis y Modificacin de Conducta. Espaa. Rabasa.
599
PARSONS, Talcote. (1976): El sistema social. Espaa. Revista de occidente. IVANCEVICH, John y otros. (1997): Gestin: calidad y competitividad. Mexico, McGraw-Hill. KRISBERG, Louis. (1975): Sociologa de los conflictos sociales. Mxico. Trillas. WEBER, Max. (1969): Economa y sociedad. Mxico, FCE. WEB. (2010): Pgina. Per. Google. KAST, F. Rosenzweig, J. (1996): Administracin en las organizaciones: Enfoque de Sistemas y de Contingencia. Mxico, Trillas. KEYNES, John. (1985): Critica de la economa clsica. Madrid, Altamira.
600
Biografa del autor
Hernn Alberto Jove Quimper. Docente de la Facultad de Ciencias sociales de la escuela profesional de sociologa. Es socilogo, maestro en la especialidad de Desarrollo rural y con estudios concluidos: doctorado en Ciencias sociales. Prest sus servicios en diversas instituciones de investigacin de desarrollo de la UNAP, Instituto de Investigaciones para el Desarrollo (IIDSA), entre 1979-82; Representante de la UNAP, Bicentenario del Prcer Pedro Vilcapaza, Moroorco-Azngaro, entre 1982-83; Centro de Desarrollo Rural de la UNA (CDR), entre 1983-85; docente en las Facultades de: Ciencias Agrarias e Ing Agrcola (FICA), entre 1985-94; Director de la Escuela Profesional de Sociologa, entre 1994-96 y 2005-06; Director de la Oficina de Bienestar Universitario (OGBU), entre 1995-98; Director de la Oficina de Recursos del Aprendizaje (OURA), entre 2000-03; Director de la Maestra Desarrollo Rural (EPG), entre 2007-09; es actual docente de la escuela profesional de sociologa y de la Escuela 601
Post-grado de Desarrollo Rural y Ciencias Sociales, UNAP. Otros servicios a la institucin universitaria de la UNAP, como directivo del Deportivo Universitario, que lleg a la finalsima de la Copa Per, Lima, entre 1995-98; miembro de la Asamblea Universitaria; Inspectora y control de la UNAP. Y a la sociedad como deportista en ftbol y atletismo, subcampen nacional de juegos Deportivos Tupac Amaru-Chiclayo, 1974; miembro de la Federacin Folklrica de Puno, 1990-92; Asesor de la Federacin Agraria Rumi Maqui-Puno y Federacin de Trabajadores 1979-85; as como muchos servicios en materia de proyectos y titulaciones a las Comunidades Campesinas; asesor de Grupos Campesinos, y organizador de las Multicomunales de Chupa y Arapa-Azngaro entre otros.
602

Sociologia de Las Organizaciones para Imprimir

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Sociologia de Las Organizaciones para Imprimir

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sociologia de Las Organizaciones para Imprimir

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

Hernn Alberto Jove Quimper SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

ELEMENTOS Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 173

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

6.4.7. 6.4.8. 6.4.9.

6.4.11. Teora de la Motivacin Intrnseca de Kenneth Thomas268

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

Caractersticas personales en los conflictos de grupo 315

Modelo tradicional o artesano: la produccin artesana 331

CAPITULO: IX ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIN 9.1. Diseo de la organizacin

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

Enfoque ambidiestro (o cambiar de cultura de gestin) 399

Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad 405

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

Responsabilidad del lder

Formas de lenguaje en la comunicacin organizacional456

Formacin y consolidacin de la cultura organizacional 487

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

El proceso de cambio desde el punto de vista personal 507

La institucionalizacin y procesos institucionalizantes 527

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

580 592 593 594 597

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

CAPITULO: I LAS ORGANIZACIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

Clasificacin de las organizaciones

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

Las organizaciones y la sociedad

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES