Que Es Cadena de Valor
Que Es Cadena de Valor
Que Es Cadena de Valor
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos
fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación. Y en ese sentido este tipo de análisis permitiría identificar fuentes de
ventaja competitiva.
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Tomado de Apuntes del Profesor Luis Ayala Ruiz, adaptado por el Ing. Mario Cárdenas
b) Las Actividades de Apoyo (4) a las actividades primarias, como son la administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), y las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para
que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de
valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada una de las 9 categorías genéricas puede
dividirse en actividades discretas.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías
discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas
en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer
esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que
son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como
una maquina separada. Así, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para
los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas
y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor,
las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis
expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son
importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la
ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que
la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades
tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo.
Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen
la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de
servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo
después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería
seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con
frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma
que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se
llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino
que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos
productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor
general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias,
estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una
empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede
permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus
competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la
ventaja competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios
de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones
directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican
coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de
la cadena de la empresa.