CONTROL ESTADISTICO APLICADO A PROCESOS METALURGICO MINEROS

La calidad es inversamente proporcional a la variabilidad. En el caso de los procesos metalrgicos podemos afirmar que a mayor variabilidad, menor calidad. La mala calidad provoca importantes prdidas econmicas, desprestigio y prdida de clientes. Cmo disminuir las prdidas econmicas que genera la mala calidad? La respuesta a esta interrogante la podemos encontrar en la aplicacin del Control Estadstico a los procesos productivos y administrativos. El Control Estadstico de Procesos es una poderosa herramienta que mediante su correcta aplicacin permite mejorar la calidad, controlar prdidas y generar oportunidades de innovacin. Sin embargo, esta pod erosa herramienta funciona slo si los sistemas de generacin de datos (Muestreo, preparacin de muestras y anlisis qumico) operan con bajo error y adems, se reemplaza la media aritmtica como sistema de medida de la calidad de los procesos por el Cumplimiento de las Especificaciones de los procesos. En las pginas siguientes se mostrarn ejemplos de la aplicacin del Control Estadstico de Procesos a procesos metalrgicos basados en datos reales.

INTRODUCCIN

Esta pgina est destinada a mostrar las ventajas econmicas que se pueden obtener al aplicar el Control Estadstico de Procesos (CEP) a los procesos minero-metalrgicos (Chancado, molienda, flotacin, filtrado, fusin, conversin, refinacin, etc.) y otros procesos como los del cemento, cal, celulosa y otros. Adems se puede aplicar a los procesos de servicios. A los beneficios econmicos se pueden agregar un mejoramiento en la calidad de los productos y servicios obtenidos, en la productividad, en la competitividad, en la reduccin de prdidas y, algo muy importante, la obtencin de respaldo para la medicin y las acciones de control del medioambiente que las empresas implementen. Dadas las exigencias actuales fijadas por las autoridades gubernamentales, es de vital importancia el respaldo mencionado puesto que entrega argumentos a los representantes legales de las empresas para demostrar que las distintas emisiones de contaminantes derivadas de su accionar se encuentran dentro de los lmites establecidos por las autoridades. Por supuesto, esto tambin puede ser usado por las autoridades gubernamentales encargadas de velar por la calidad del medioambiente. Eliminando los controles actuales a travs de la media aritmtica y mediante el control a travs de un porcentaje del cumplimiento de las especificaciones se puede asegurar que las empresas cumplan realmente las normativas vigentes.

Para que el CEP se pueda aplicar con eficacia es fundamental que el muestreo sea de calidad y que sea representativo de los procesos. Si se realiza un somero anlisis veremos que la mayor parte de las acciones de relevancia econmica de las empresas parten con el muestreo. El minero que vende su mineral, la planta que compra el mineral, el que quiere vender una mina, comprar un producto, vender un producto, cambiar de tecnologa, comprar equipos nuevos, los responsables de proyectos, los trabajadores que esperan el pago de sus bonos de produccin, etc. etc. Todos, de alguna forma, se inician con un muestreo inicial o estn relacionados con el muestreo. El sistema de control propuesto aqu es tambin de gran inters para los accionistas, inversionistas en general, que han invertido sus ahorros en instrumentos financieros de distintas empresas con la expectativa de obtener la mejor rentabilidad posible para sus dineros. Como se ver ms adelante, tambin se les entregarn argumentos para que los hagan valer en las juntas de accionistas, en las cuales los directivos escogidos por ellos mismos y con muy buenos sueldos, dan cuenta de las marchas de las empresas. Los trabajadores y sus representantes sindicales tambin pueden obtener beneficios en la lectura de esta pgina, pues la forma en que se pueden ver los procesos y sus resultados son mucho ms amigables y fciles de comprender que de la forma tradicional actual. Esto les permitir defender en mejor forma sus derechos y obtener mejores condiciones laborales. No deben olvidar que en los buenos resultados de sus empresas no slo estn involucrados sus sueldos, sino que tambin en sus contratos estn incluidas gratificaciones, bonos de produccin y otros. Las Compaas Aseguradoras tambin pueden obtener beneficios de esta pgina puesto que al controlar el cumplimiento de los contratos con sus clientes a travs del cumplimiento de las especificaciones los siniestros a pagar debieran disminuir, debido a que las empresas se hacen ms transparentes y fciles de controlar en las revisiones semestrales o anuales establecidas en los contratos.

CONDICIONES POSIBLES EN QUE SE PUEDE ENCONTRAR UN PROCESO.

Es importante recordar que los procesos generalmente se encuentran en una de estas tres condiciones: y y y Donde creemos que el proceso se encuentra. Donde realmente se encuentra el proceso. Donde deseamos que el proceso se encuentre.

Disponer de la informacin necesaria en el momento oportuno es fundamental para saber dnde se encuentra el proceso. Mientras esto no se tenga presente es poco probable llevar el proceso hacia las mejores condiciones operacionales. El saber que est ocurriendo permite identificar con facilidad las causas asignables de la variabilidad que una vez identificadas, es posible minimizarlas y/o eliminarlas. El no saber que est ocurriendo puede tener consecuencias econmicas desastrosas para

una empresa.

En la Figura 1 se pueden observar las tres condiciones posibles de un proceso. La condicin correspondiente a donde creemos que el proceso se encuentra (lo que creemos que el proceso es, color celeste), dura hasta que se realiza el anlisis de los datos y a travs de l se obtiene informacin y conocimiento sobre el proceso que permite determinar dnde realmente se encuentra el proceso (lo que el proceso es, color verde). De aqu en adelante se pueden tomar las acciones necesarias destinadas a llevar el proceso hacia donde se desea que est. El objetivo final es la generacin de VAN. Los sistemas de generacin de informacin de muchas empresas no siempre siguen la trayectoria de los datos que mejor muestran la variabilidad de los procesos. Es rentable seguir haciendo siempre lo mismo o lleg el momento de innovar al respecto? Esta pregunta nos lleva a las siguientes interrogantes a los responsables y administradores de procesos:

En la situacin actual, pueden afirmar que saben dnde se encuentran sus procesos?

y y y y y y

Dnde les gustara que se encontraran? Qu han hecho para llegar hasta dnde estn ahora sus procesos? Qu deberan hacer o dejar de hacer para llevar sus procesos desde dnde estn hasta donde quieren que estn? Tienen una fuerza laboral altamente capacitada para convertirlos en una empresa de bajo costo y alta calidad? Sus procesos tienen especificaciones? Las especificaciones, si existen, fueron establecidas considerando la variabilidad de los procesos?

CONTROL DE PROCESOS Y LA MEDIA ARITMTICA.

La mayor parte de las empresas minero - metalrgicos controlan sus procesos por medio de la media aritmtica. Es la media una buena forma de medir y controlar los procesos, cules son sus ventajas y sus desventajas? Veamos el siguiente grfico correspondiente a una escoria de convertidores

En el grfico de la Figura 2 observamos tres procesos, A, B y D. Los tres procesos tienen la misma media. Sin un mayor anlisis queda claro que los tres procesos son completamente distintos entre s, a pesar de tener la misma media. Veamos en la siguiente tabla los resultados del anlisis de los datos de cada uno de los tres procesos

Lo primero que podemos asegurar es que la variabilidad de los procesos es medible y si la podemos medir la podemos controlar. En la tabla 1 vemos que la Desviacin Estndar y la Varianza de los procesos son distintas para cada uno de ellos. El Coeficiente de Variacin muestra que la variabilidad ms alta corresponde a los procesos A y B y que el proceso D, cuya variabilidad es muy baja, permanece siempre muy cerca y alrededor de la media. Sin embargo, si suponemos que la media obtenida es la media deseada y si medimos y controlamos estos procesos slo con esta media, podemos cometer el error de decir que bajo cualquier condicin estos procesos tienen b uen comportamiento, lo cual segn vemos en el grfico y tabla no es as, y con toda seguridad la calidad del producto obtenido es distinto en cada uno de los casos. Es necesario tener presente que la calidad es inversamente proporcional a la variabilidad. Desde este punto de vista el producto obtenido en el proceso B es el de ms baja calidad y el de mayor calidad es el producto obtenido en el proceso D. La media debiera ser utilizada slo cuando la dispersin es baja. Cuando la dispersin es alta el u so de la media para medir y controlar procesos puede generar graves problemas. La media oculta informacin importante que es imprescindible si se desea obtener el control de un proceso. Oculta prdidas y variabilidad, no deja ver oportunidades de crear val or, no deja ver la condicin real de un proceso, aumenta la incertidumbre y no da respaldo para tomar las mejores decisiones. Es adems responsable de esas largas y tensas reuniones en que todos los participantes defienden posiciones o dan opiniones sin respaldo y favorece la cultura de la complacencia, tan daina para los resultados econmicos de las empresas.

CONTROL DE PROCESOS Y CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES. VENTAJAS.

Si agregamos los Lmites de Especificaciones (ESPECIFICACIONES) y el TARGET (Media deseada Targeted Average) a los requerimientos que estos procesos deben cumplir vemos que estas diferencias entre los procesos se hacen aun ms patentes. Pero antes de continuar definamos que se entiende por Especificaciones y TARGET: Lmites de Especificaciones: Es una lista lgica de deseos de cmo queremos que nuestro proceso se comporte y para su confeccin deben estar todos de acuerdo con ella. Las especificaciones deben ser conocidas por todos, desde el gerente hasta el operador de un proceso. Esta lista de deseos debe ser realizable y debe

indicar tres valores o parmetros para cada una de las variables que se desea controlar. Los parmetros son los siguientes: y y y Especificacin Superior (US): (Upper Specification) Valor ms alto aceptable para el proceso, donde la variable se puede y se debe controlar. Media Objetivo (TA): (Targeted Average) Media objetivo, ideal para el proceso. Especificacin Inferior (LS): (Lower Specification) Valor ms bajo aceptable para el proceso, donde la variable se puede y se debe controlar.

Los Lmites de Especificaciones nos muestran cuando el producto o servicio es aceptable o no y condicionan la satisfaccin del cliente y no deben ser confundidos con los Lmites de Control que corresponden a los lmites de cmo el proceso est hoy da en base a los datos observados. Los lmites de Control permiten controlar la estabilidad del proceso con respecto a algn indicador de calidad requerido. Estos lmites determinan la satisfaccin del proceso. Como veremos, fijar Especificaciones reales para un proceso necesariamente pasa por el estudio y comprensin de su variabilidad. No cumplir con esta condicin lleva a establecer especificaciones irreales que se fijan arbitrariamente, slo segn los objetivos que se desean obtener y sin tener en cuenta ni conocer la variabilidad natural del proceso. En los ejemplos que se vern ms adelante esto quedar claramente establecido. Si fijamos el TARGET en 7% de cobre, aun los tres procesos podran considerarse como cumpliendo con un buen cometido, puesto que la media deseada est muy prxima a la media real de los procesos (7,24% Cu), pero veamos como se observa esto en el grfico de la Figura 3. Figura 3 Media Procesos A - B - D - Media -TARGET

Si adems complementamos lo anterior manifestando que los procesos deben cumplir con las siguientes Especificaciones: y y Especificacin Superior: 8% Cobre (Cu) Especificacin Inferior: 6% Cobre (Cu)

Vemos que al examinar los procesos (Figura 4) ya no queda ninguna duda de que usar la media para medirlos y controlarlos no es una buena idea debido a que no da una indicacin correcta de lo que realmente est ocurriendo en un proceso. Esto puede llevar a los operadores y respo nsables de los procesos a cometer errores que pueden transformarse en prdidas de calidad y prdidas de produccin por aumento de los rechazos, multas por incumplimiento de Especificaciones, prdidas de clientes y desprestigio que generar graves prdidas econmicas.

Segn podemos ver en el Grfico de la Figura 4 el nico proceso que est cumpliendo con las especificaciones es el proceso D. Si a los conceptos anteriores agregamos el PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES podemos asegurar que medir y controlar los procesos con la media es un grave error que puede afectar el estado de resultados de las empresas. Veamos en forma independiente el comportamiento de cada uno de los procesos con respecto a las Especificaciones y al Porcentaje de Cumplimiento de las Especificaciones, para ello vamos a usar la Curva de Densidad de la Distribucin de los datos del proceso (Campana de Gauss). Comencemos analizando el proceso A en el grfico de la figura 5. En el vemos la importancia de medir y controlar los procesos por medio del Porcentaje de Cumplimiento de las Especificaciones, la media est muy cerca del TARGET y el proceso aparentemente parece estar bajo control. La diferencia se hace patente en el grfico de la Figura 6 con la aplicacin de las especificaciones en la medicin y el control del proceso. Este grfico nos muestra que el proceso A cumple las especificaciones slo en un 25,5%. El resto, correspondiente al 74,5% del proceso, est fuera de las especificaciones requeridas. Vemos ac que el uso de la media impide conocer el verdadero estado del proceso.

Veamos el siguiente ejemplo: y Dnde creemos que el proceso est

En una planta concentradora se generan 2.057.000 toneladas de colas secas por mes, con una ley de 0,124% de Cu. Esto corresponde a 2.550,7 toneladas de Cu fino que se pierden en las colas y se depositan en el tranque de relaves. La informacin de esta ley es determinada a travs de muestreo manual y anlisis qumico va hmeda. Esta situacin se mantiene durante 10 aos. Despus de esta fecha la administracin de la empresa decide instalar una estacin de muestreo de ltima generacin en la descarga de la canal de relaves. Para los efectos de este ejemplo no consideraremos las variaciones del dlar y consideraremos como fijo el precio de US $ 1,5 por libra de cobre. Dnde realmente se encuentra el proceso Como consecuencia de este nuevo muestreo los resultados de las leyes en las colas suben desde 0,124 a 0,220% de Cu. Al efectuar el clculo a travs de esta nueva ley, el Cu fino en las colas sube a 4.525,4 toneladas. La diferencia corresponde a 1.974,72 toneladas ms de Cu fino no recuperadas. Como consecuencia de esta diferencia se dejaron de percibir US $ 6.516.576 por mes, de acuerdo al siguiente clcu lo: 0,22-0,124 = 0,096 % Cu x 2.057.000 toneladas de colas/100 = 1974,72 toneladas extras de Cu fino que se fueron en las colas 1.974,72 toneladas x 2.200 libras/tonelada = 4.344.384 libras x 1,50 US $/libra = US $ 6.516.576/mes no considerados en ningn sistema contable (Costo oculto) Si la cifra de US $ 6.516.576/mes la multiplicamos por 12 obtenemos la cifra de US $ 78.198.912/ao. Como establecimos en el planteamiento inicial de este ejemplo, esta situacin se mantuvo durante 10 aos, o sea, se dejaron de percibir ingresos por un total de US $ 781.989.120 Esta prdida no slo afect a la empresa, tambin afect a los trabajadores por estar involucrados sus bonos de produccin y gratificaciones, al gobierno porque recaud menos impuestos con lo cual tambin se afect a la comunidad por haber menos recursos disponibles para beneficiarla, al medio ambiente porque el tranque de relaves disminuy su capacidad y eso hace que a la larga se tenga que usar nuevos terrenos para construir un nuevo tranque de relaves, etc.

Dnde deseamos que el proceso se encuentre Disponer de la informacin necesaria en el momento oportuno es fundamental para saber dnde se encuentra el proceso. Mientras esto no se tenga presente es poco probable llevar el proceso hacia las mejores condiciones operacionales. El saber que est ocurriendo permite identificar con facilidad las causas asignables de la variabilidad que una vez identificadas, es posible minimizarlas y/o eliminarlas. Como hemos visto, el no saber que est ocurriendo puede tener consecuencias econmicas desastrosas para una empresa. En el ejemplo anterior, el saber lo que est ocurriendo permite comenzar a tomar acciones para mejorar la recuperacin metalrgica y reducir la perdida de Cu fino en las colas.

Los sistemas de generacin de informacin de muchas empresas no siempre siguen la trayectoria de los datos que mejor muestran la variabilidad de los procesos. Viviendo en la era de la informacin es curioso y lamentable que se contine usando un sistema de control y de toma de decisiones que justamente oculta o deforma dicha informacin, generando incertidumbre en vez de informacin. En el grfico de la Figura 7 observamos que la variabilidad del Proceso B es bastante ms alta que la del Proceso A. Al igual que el caso anterior, si slo nos quedamos en lo acostumbrado y continuamos midiendo y controlando los procesos

con la media, lo ms probable es que los resultados que se obtengan no sean todo lo bueno que esperamos.

En el grfico de la Figura 8, correspondiente al proceso B vemos que el porcentaje de cumplimiento de las especificaciones es slo de un 9,6%. Sin embargo, al igual que en el proceso A, la media se encuentra muy prxima al TARGET, lo cual indicara que el proceso est bajo control, que por supuesto, dista bastante de ser real. Por desgracia esto est sucediendo todos los das en muchas empresas. Es rentable seguir haciendo siempre lo mismo o lleg el momento de innovar al respecto? Esta pregunta nos lleva a las siguientes interrogantes a los responsables y administradores de procesos: y y y y y y y En la situacin actual, pueden afirmar que saben dnde se encuentran sus procesos? Dnde les gustara que se encontraran? Qu han hecho para llegar hasta dnde estn ahora sus procesos? Qu deberan hacer o dejar de hacer para llevar sus procesos desde dnde estn hasta donde quieren que estn? Tienen una fuerza laboral altamente capacitada para convertirlos en una empresa de bajo costo y alta calidad? Sus procesos tienen especificaciones? Las especificaciones, si existen, fueron establecidas considerando la variabilidad de los procesos?

Los grficos de las Figuras 9 y 10 muestran el comportamiento del proceso D. El proceso D en la prctica cumple en un 100% con las especificaciones. Se supone que con esto deberamos darnos por satisfechos, pero si trabajamos bajo un sistema de Mejoramiento Continuo, esto no basta y el mejoramiento debe continuar, e indudablemente, este proceso se puede mejorar aun ms tomando acciones que lo centren con respecto al TARGET y disminuyendo su variabilidad (dispersin). No debemos olvidar que los objetivos de mejora permanentes para cualquier proceso son: y y y Mantener el proceso dentro de las especificaciones. Mantener el proceso centrado con respecto al TARGET. Reducir la variabilidad.

Es importante tener presente que la variabilidad provoca prdidas aun manteniendo un proceso dentro de las especificaciones. A menor dispersin menor prdida. La pregunta es: Es usted de los que controlan sus procesos slo mediante la media? Si es as, la mala noticia es que probablemente sus resultados econmicos no han sido todo lo bueno que podran haber sido y que seguramente perdi buenas oportunidades de agregar valor. La buena noticia es que probablemente tenga muchas oportunidades de mejoramiento que las puede traducir en beneficios econmicos para su empresa.

ESPECIFICACIONES. CMO SE FIJAN?

Como sealamos antes, fijar Especificaciones reales para un proceso necesariamente pasa por el estudio y comprensin de su variabilidad. Vemoslo a travs del siguiente ejemplo: La administracin superior de una empresa, con el fin de mejorar los indicadores de la molienda de mineral y mejorar el porcentaje de recuperacin metalrgica de cobre, compra un nuevo sistema automtico de control para su divisin de molienda de mineral compuesta de 15 molinos de bolas. El mejor comportamiento de la molienda y del sistema automtico de control se obtiene cuando el porcentaje +3 mallas del mineral chancado de alimentacin a los molinos se encuentra entre 50% y 40%, con un ideal de 45%. De acuerdo a esto la administracin fija para la Planta de Chancado las siguientes especificaciones: Especificacin Superior Target Especificacin Inferior : 50% + 3 mallas : 45% + 3 mallas : 40% + 3 mallas

La administracin llega a un acuerdo con los trabajadores para el pago de un bono de produccin indexado a la obtencin de un mnimo de 60% de cumplimiento de las especificaciones. Las especificaciones tambin fueron incluidas como indicadores en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y las metas, al igual que en el caso del bono de produccin, corresponden al cumplimiento mnimo del 60% de las especificaciones. En los grficos de las figuras siguientes analizaremos el ejemplo anterior. El grfico de la Figura 11 nos muestra los datos y la media del proceso de chancado. En la figura 12 se ha agregado la media mvil, la cual se usa muy poco para el control de los procesos, y que sin embargo, es de gran ayuda puesto que sirve para eliminar el ruido en los procesos que como el de este ejemplo, tienen mucha dispersin. Por medio de la media mvil podemos ver otras situaciones que de otra forma quedaran ocultas en el ruido.

Los grfico de las Figuras 13 y 14 nos muestran que las especificaciones fijadas por la Administracin estn lejos de poder ser cumplidas en el proceso de chancado. La razn?, no tener en cuenta la variabilidad del proceso para fijarlas. Los gerentes y niveles ms altos de la administracin no tienen claro el concepto de

variabilidad y tampoco le dan la importancia necesaria a la campana de Gauss, cuyo uso, como hemos visto, es de gran utilidad y tan grfica que puede ser comprendida por todos los involucr ados en la medicin y el control de los procesos. Otro error que se suele cometer es en relacin a la determinacin de la Capacidad de los Procesos. Se encarga a personal interno o a empresas externas su determinacin olvidando que el objetivo del Anlisis de Capacidad es determinar la variacin natural (causas aleatorias) de un proceso, una vez que se han minimizado o eliminado los efectos de todos los factores ajenos que no contribuyen al mismo. (Causas asignables o atribuibles). En muchas ocasiones se paga por conocer la Capacidad de un Proceso y se recibe una Capacidad que no corresponde a la realidad puesto que antes no se han minimizado o eliminado las causas asignables.

Otro hecho importante que se debe tener en cuenta es que muchas veces las especificaciones que se establecen para la medicin y control de los procesos corresponden tambin a los lmites establecidos en las fichas de calidad de las Normas ISO 9000. En el caso de la Figuras 14, adems de no cumplirse con las especificaciones establecidas y las metas establecidas en el tablero de control del cuadro de mando integral, tampoco se estara cumpliendo con lo establecido en la Norma ISO 9000, lo cual puede ser causa de no conformidad que puede llegar a ser considerada mayor y poner en entredicho la certificacin. (Normalmente lograda con mucho esfuerzo) Hay empresas certificadoras cuyos auditores no verifican el cumplimiento de estas fichas. Esto, por supuesto, contribuye a mantener el statu quo existente y esta causa (externa) tambin excluye la posibilidad de obtener mejores resultados econmicos en las empresas y no asegura la calidad esperada por los clientes que les compran sus productos. Estos pueden ser de mejor calidad. Otro damnificado con esta situacin es el tablero de control del Balanced Scorecard debido a que cuando las metas se fijan sin considerar la variabilidad del proceso se suele cometer el error de establecer metas (especificaciones) que en la prctica son incumplibles. Esto, por supuesto, adems de hacer pensar a lo s trabajadores que este sistema de administracin es inadecuado, crea problemas en todos los niveles de la organizacin relacionados con el proceso: y y y La administracin superior no est contenta puesto que no se estn cumpliendo las metas. Los responsables (dueos) de los procesos se sienten permanentemente cuestionados. Los operadores de los procesos tambin se sienten cuestionados y permanentemente trabajan bajo una presin que no corresponde.

Los representantes de los trabajadores (dirigentes sindicales) continuamente estn recibiendo quejas de los trabajadores pues son incapaces de cumplir las metas y no reciben el pago esperado por sus bonos de produccin. En general hay descontento y esto no es sano para la buena marcha de la empresa.

Una de las muchas ventajas que tiene medir y controlar los procesos a travs del Porcentaje de Cumplimiento de las Especificaciones es que permite focalizar el trabajo de todos los involucrados en un proceso, desde el gerente general hasta el ltimo trabajador de pri mera lnea. Todos, dentro de sus respectivos mbitos, tienen como responsabilidad mantener el proceso dentro de especificaciones y con baja dispersin y centrado.

TRABAJADORES Y ESPECIFICACIONES

Qu problemas genera, en este caso, fijar especificaciones sin considerar la variabilidad del proceso? Algunos de ellos son: y y El cumplimiento real de las especificaciones es slo de un 25,13%. (Figura 14) No hay pago de bono de produccin para los trabajadores. Esto crea insatisfaccin, frustracin y baja de la moral y roces permanentes con los dirigentes sindicales. Los trabajadores pueden realizar acciones destinadas a obtener de alguna forma el pago del bono por el cumplimiento de las especificaciones: Esto puede ocurrir por medio de extraccin de muestras no programadas cuyas granulometras cumplen con el porcentaje +3 Mallas requerido; la no extraccin de las muestras programadas destinadas a la medicin de la granulometra en los horarios establecidos, sino que cuando se cree que esta est ms cercana a la exigida; guardar muestras cuya granulometra corresponde a la requerida y cambiarlas por aquellas muestras que no estn dentro de la establecida; manipulacin de los pesmetros para aumentar el tonelaje procesado, etc. Imposibilidad de cumplir en las condiciones actuales con las metas establecidas en el Cuadro de Mando Integral. Esto se traduce en un ambiente de trabajo tenso entre todos los integrantes de la unidad. Cada vez que se llega al momento de revisin de las metas se genera angustia entre los responsables de la unidad y los trabajadores puesto que baja su calificacin semestral o anual y se sienten permanentemente cuestionados. Se genera incertidumbre ante la toma de decisiones. No se sabe bien qu es lo que est ocurriendo en el proceso de chancado ni cules son los problemas reales. No debe haber nada ms intil que dar solucin al problema errneo, adems esto impide ser proactivo y permanentemente se est slo reaccionando ante los cambios (buenos o malos) del proceso de chancado. Reclamo permanente del personal de molienda por no recibir por parte de la Planta de chancado el mineral de la granulometra que les permite obtener los mejores resultados. Esta situacin tambin les afecta en el cumplimiento de las metas de su Cuadro de Mando Integral.

Como vemos, en el cumplimiento de las metas tambin estn involucrados los trabajadores y sus sindicatos a travs del pago de bonos de distintos tipos. Hay

ocasiones en que el pago de bonos est asociado a una meta de consumo de algn insumo, como por ejemplo, el consumo de cal viva o de cuarzo. En ambos casos puede haber aumentos o disminucin de consumos que no dependen de la calidad del trabajo realizado por los trabajadores sino que a las caractersticas reales con que llegan a sus lugares de usos. Por ejemplo, si baja la ley de la cal se aumenta su consumo, ante esto, en condiciones normales de operacin, los trabajadores no pueden hacer nada puesto que la ley no depende de lo que ellos hagan o dejen de hacer. Lo mismo ocurre en el caso de incumplimiento por parte del proveedor de la granulometra especificada. Su no cumplimiento tambin puede llevar tambin a aumentar su consumo y los trabajadores tampoco pueden hacer nada. Ante situaciones de este tipo, los trabajadores y la administracin deben estudiar muy bien lo que desean y acuerdan para no caer en conflictos que slo provocan problemas a ambos. Para que todo esto funcione con eficacia los trabajadores deben disponer de la informacin necesaria en el momento oportuno. Uno de los mayores problemas radica en que muchas veces se opera solamente en base a datos individuales que se valoran slo en cuanto a que si cumplen o no con la media y, cualquier anlisis de datos se ve slo en funcin de la tendencia en relacin a cuan cerca o lejos se est de la media del proceso. Muchos trabajadores no saben cmo usar la informacin y, por lo tanto, deben ser capacitados para hacerlos competentes en la forma de usarla para hacerla productiva. Tambin deben tener claro cul es la informacin que necesitan y cul es la que no necesitan. Esta capacitacin debe estar enfocada en prepararlos para tomar decisiones, con ello deben ser capaces de reconocer los patrones que muestran que es lo que hay en un proceso, no lo que se cree que hay. Tambin deben reconocer las oportunidades de crear valor en el momento oportuno.

CULTURA DE AUTOCOMPLACENCIA

Normalmente en las reuniones se gasta mucho tiempo analizando un proceso desde el punto de vista de lo que se cree que est ocurriendo en el proceso puesto que n o hay respaldo que indique con claridad qu es lo que est ocurriendo. Una de las ventajas de trabajar sobre la base del cumplimiento de las especificaciones es que las reuniones se hacen ms productivas puesto que todos llegan a ella con conocimiento acerca de lo que se debe tratar y lograr, adems todos vuelven a sus trabajos con una responsabilidad asignada que deben cumplir. Esto tiene adems la particularidad de ser el primer paso en la eliminacin de la cultura de la autocomplacencia que es uno de los principales obstculos para realizar los cambios necesarios para mejorar el estado de resultados. La cultura de la autocomplacencia se da a todo nivel y debido a ello siempre hay una resistencia subterrnea de este tipo de trabajadores que se oponen a cualquier cambio que los saque de sus rutinas y/o que les pueda generar situaciones indeseables e incmodas. Este tipo de trabajadores sobreviven ao tras ao en las empresas, reciben sus sueldos a fines de mes y siguen viviendo as cmodamente hasta el prximo fin de mes. Estos trabajadores son un lastre peligroso para las empresas, tienen gran poder y se mueven siempre tratando de abortar cualquier cambio que no les sea satisfactorio y,definitivamente, no les es agrada que se sepa,

con respaldo, qu es lo que est ocurriendo en sus procesos puesto que bajo estas circunstancias aparecen problemas que han permanecido ocultos (costos ocultos) durante mucho tiempo. Saben de la existencia de problemas en sus reas de responsabilidad y en las reas vecinas, pero prefieren no hacerse problemas ni hacerles problemas a sus vecinos y as continan viviendo cmodamente. Su filosofa del trabajo es Yo no te doy problemas ni t me los das a m. No soportan que se sepa que en sus reas de responsabilidad existen problemas y tratan a toda costa de mantenerlos ocultos. Trabajar bajo el concepto del porcentaje de cumplimiento los obliga a realizar los trabajos asignados y a hacerse responsables por ellos puesto que en las reuniones deben dar cuenta de dichos trabajos. Es comn que en muchas reuniones los participantes lleguen con actitudes reactivas a defender lo que hacen en sus trabajos y el trabajo que se hace en sus respectivas reas. Como no se tiene bien claro lo que ocurre en los procesos se dan muchas situaciones ambiguas que crean confusiones y divergencias de opiniones que se traducen en constantes desencuentros y recriminaciones mutuas que no conducen a nada. Cuando la informacin existe, es clara y respaldada, se terminan la ambigedad y la confusin y de ser reactivo se pasa a ser proactivo, todos enfocados en obtener la misma meta, cada uno desde sus respectivos puestos de trabajo. Desde este punto de vista las reuniones por rea productiva debieran comenzar con cuatro grficos: y y y y Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento Cumplimiento real actualizado de la unidad o rea requerido o esperado a la fecha de la unidad o rea general de la empresa actualizado esperado de la empresa a la fecha.

Los cuatros grficos deben estar ubicados en un lugar principal y bien visibles para todos los asistentes. De esta forma los anlisis, ideas y decisiones estarn todas enfocadas en las variaciones que expliquen las diferencias entre el cumplimiento esperado y el cumplimiento real a la fecha. Cada trabajador debe tener muy clara su responsabilidad en cuanto a lo que debe hacer, cmo debe hacerlo y cmo influye lo que hace en las ganancias o prdidas de su empresa. Con esto se evita dirigir los esfuerzos a solucionar problemas equivocados o que ap ortan muy poco a los resultados econmicos de la empresa. No debe haber nada ms intil que dar la solucin equivocada al problema equivocado. En la INTRANET de cada empresa debieran de estar en forma permanente los grficos por rea del cumplimiento esperado, el del cumplimiento realmente logrado y el listado de las acciones acordadas en las reuniones destinadas a reducir esta brecha. Tambin debiera estar en pantalla el cumplimiento general de la empresa para que todos conozcan lo que est ocurriendo y tengan claro qu es lo que deben hacer o no hacer para lograr los resultados esperados. Se deben dejar de lado las creencias, el conocimiento aparente y las peligrosas medias verdades que se adoptan en muchas situaciones. La respuesta a la siguiente pregunta: creemos que esto es verdad o sabemos que lo es? debiera pasar siempre por lo siguiente: NADA DE PRESUMIR, SLO HECHOS

Porcentaje del Cumplimiento de Especificaciones

MUESTREO Y VARIABILIDAD

Todo lo que hemos visto hasta el momento funciona slo s los datos son representativos de lo que realmente est ocurriendo en el proceso, o sea, si su contenido de error es bajo. Esto nos lleva a hacer ver la importancia del muestreo, originador de los datos. Cuando hablamos de muestreo representativo nos referimos a que las muestras extradas deben representar al proceso (una pulpa, por ejemplo) en cuanto a sus propiedades qumicas, fsicas y mineralgicas. Veamos algunos conceptos en relacin al muestreo: A travs del muestreo se obtienen los datos que una vez analizados entregan la informacin necesaria para identificar qu es lo que est ocurriendo en un proceso. Desde este punto de vista se entiende por muestreo la extraccin de las muestras, su preparacin y anlisis qumico o instrumental. La extraccin de las muestras debe cumplir con las normas de muestreo establecidas por Pier Gy que aseguran la extraccin de muestras con bajo contenido de error. A menor error mayor precisin y menor incertidumbre, lo cual mejora la calidad de las decisiones tomadas a todo nivel de responsabilidad. Los componentes de la variabilidad de los procesos son: y Error de Muestreo

y y y

Variabilidad Natural del proceso Variabilidad generada por ciclos Tendencia del proceso

Una breve descripcin de los componentes de la variabilidad nos dice que: Error de Muestreo (Error de extraccin de la muestra + error de preparacin de la muestra + error de anlisis qumico o instrumental de la muestra): Cualquier medicin est sujeta a errores y, por consiguiente, la credibilidad de los datos puede ser sospechosa. Cuando el error de muestreo es muy alto se pierde la informacin del proceso y se introduce una variabilidad que no existe en el, es decir, en un momento dado podemos estar tratando de reducir una variabilidad que slo est en los anlisis de los datos de las muestras extradas, procesadas y analizadas, y no en el proceso mismo. Variabilidad natural o normal del proceso: Corresponde slo a causas aleatorias (causas naturales o no asignables). Se deben a una amplia variedad de causas que estn presentes en forma permanente y son de difcil identificacin. Cada una de estas causas es un componente muy pequeo en la variabilidad total del proceso y la suma de su contribucin es medible. Son inherentes al proceso y poco controlables por los operadores de los procesos. Su eliminacin o reduccin requiere de una decisin gerencial para la asignacin de recursos para mejorar el sistema. (Reemplazo de equipos, nuevas tecnologas, etc.) La variabilidad generada por Ciclos y la Tendenc ia del proceso junto con el Error de Muestreo corresponden a variabilidad atribuible a causas identificables, no al azar (causas asignables). Se pueden individualizar y controlar hasta un mnimo valor econmico. Se dice que un proceso est bajo control est adstico cuando su variabilidad es solamente el resultado de causas aleatorias. Veamos el siguiente ejemplo basado en el contenido de Fierro en un concentrado de cobre (Figura 17): Error de muestreo (en rojo) es alto, Variabilidad natural del proceso (en azul) Variabilidad cclica (en amarillo) Tendencia del proceso : 61,6% : 3,7%

: 12,7% : 22,0%

Hemos dicho que un error de muestreo muy alto oculta informacin de lo que realmente est ocurriendo en el proceso. Si reducimos el error de muestreo qu va a ocurrir con los otros componentes de la variabilidad, como cambiarn su composicin porcentual? Veamos qu es lo que ocurre en los grficos de las Figuras

16 y 17. Vemos que al reducir el error de muestreo desde 61,6% hasta slo 1,% aumentan su porcentaje la variabilidad natural del proceso desde 3,67% hasta 37,15% y la tendencia del proceso aumenta desde 22% hasta 47,84%. La variacin por ciclos tambin tiene un ligero aumento. Est claro que si seguimos manteniendo un error de muestreo tan alto va a ser muy difcil que podamos mantener bajo control el proceso. En el grfico de la Figura 16 se nos presenta una variabilidad que no es la real del proceso, entonces sobre qu actuamos para reducir la variabilidad?. En el grfico de la Figura 17 queda claro que las dos causas principales de variabilidad son la tendencia del proceso y la variabilidad natural del proceso. Sobre esta ltima causa los operadores pueden hacer muy poco pues, como hemos mencionado antes, no depende de ellos, pero s pueden actuar para determinar qu es lo que est causando una variabilidad tan alta en la tendencia del proceso y reducirla. Recordemos que la variabilidad es inversamente proporcional a la calidad y que los resultados estn tambin en relacin inversa a los costos y, indudablemente, el actuar a ciegas como ocurre en el grfico de la Figura 16 va a afectar los costos y el estado de resultados. Todos los ejecutivos de las empresas desean caminar exactamente en el sentido contrario, quieren bajos costos y un excelente estado de resultados. Para ello, como camino principal buscan innovar, pero ser fcil innovar en estas condiciones en que ni siquiera se sabe bien qu est ocuriendo en el proceso? En ocasiones el error de muestreo es tn alto que sera mejor no tomar muestras ya que lo nico que se consigue es confundir ms a los operadores de los procesos. Por supuesto que se puede decidir no extraer muestras y vivir sin informacin, pero qu sucede con los resultados econmicos..?. Cunto tiempo y dinero se ha desperdiciado realizando investigaciones y trabajos con datos que no dan ninguna garanta de su calidad y su representatividad? Es difcil entender cmo las empresas, sobre todo las grandes y medianas, que han invertido muchas veces millones de dlares en adquirir costosos sistema de informacin en lnea y estaciones de muestreo automticas no les sacan todo el potencial de posibilidades de uso que tienen. Muchas veces los sistemas de extraccin de muestras quedan abandonados en cuanto a su mantencin y adems los encargados de su operacin muchas veces son trabajadores que no tiene las competencias necesarias y, por lo tanto, no entienden la importancia que tiene generar informacin de calidad para los resultados de la empresa. Debe quedar claro que no basta con tener y cumplir una lista de chequeo para mantener el cortador de muestras en norma, aseado y con la mantencin al da. Lo anterior debe complementarse con la frecuencia de muestreo adecuada y la cantidad de muestra necesaria que se debe extraer para asegurar la representatividad de los procesos. Muchas veces tambin se da la paradoja de que la supervisin gasta tiempo y dinero en reuniones tratando de buscar la explicacin a un cambio brusco de algn indicador sin saber que un operador de una estacin de muestreo, que por encontrar muy pesado el balde receptor de la muestra que deba trasladar, bot parte de ella para hacer su traslado ms cmodo. Lo primero que un ingeniero debiera averiguar antes de encargar o iniciar un trabajo de anlisis o investigacin es: y Las muestras provienen de un muestreo automtico o manual? (El muestreo manual por definicin es malo)

y y y y

Estn en norma (bajo porcentaje de error) los sistemas automticos de muestreo utilizados? Cul es la frecuencia de muestreo y la cantidad de muestra que se utiliz? Quin prepara y qu protocolo usa en la preparacin de las muestras? Los anlisis son qumicos o instrumentales?

En la Figura 18 vemos el Variograma de un proceso cclico. Al analizar el variograma (ejemplo real) vemos que con el intervalo de muestreo actual (frecuencia de muestreo) jams vamos a darnos cuenta que tenemos cclos en este proceso. Los ciclos por definicin son malos pues provocan prdidas. Desde este punto de vista, si no sabemos que los tenemos, cmo podemos minimizarlos o eliminarlos?