Gestion Proyectos Informaticos

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.
PRESENTACIN El presente estudio pretende destacar la importancia de la gestin de la informacin, conocimiento, inteligencia econmica (o cualquier otra denominacin que surja en un futuro prximo) para el fomento de la innovacin. De forma global en el trabajo de campo se realiza un anlisis de los diferentes aspectos en los que la informacin juega un importante papel para la mejora de los procesos de innovacin y se ofrece un conjunto de metodologas y tcnicas para la gestin de proyectos en este mbito. La estructura del estudio consta de dos partes diferentes pero complementarias, que pueden ayudar a comprender cual es la situacin real en la gestin de informacin tecnolgica, difusin de la I+D y gestin de la innovacin. Parte 1: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones. En esta parte se lleva a cabo un anlisis de los diferentes aspectos en los que la informacin puede contribuir a la competitividad empresarial, toma de decisiones estratgicas, conocimiento del entorno y de la propia realidad organizativa, as como al fomento y desarrollo de la innovacin tecnolgica en las empresas. Parte 2: Servicios de informacin tecnolgica,: una gua para la gestin de proyectos En esta parte se presenta un enfoque integrador de las distintas tcnicas, herramientas y metodologas aplicables a la gestin de proyectos de informacin para la difusin de la I+D y gestin de la innovacin. Las tcnicas se presentan como un apoyo a las diferentes etapas en la gestin de un proyecto, no poseen ningn nimo de exhaustividad y, en algunos casos, pueden ser complementarias entre ellas.
La metodologa usada en todo momento para el desarrollo de los contenidos que aqu se presentan ha sido utilizar estratgias de benchmarking, tanto para intentar adaptar los contenidos tericos como los prcticos y metodolgicos (derivados de disciplinas tan dispares como la economa, la informtica, la ingeniera industrial o la sociologa) al campo de actuacin de la documentacin. A modo de resumen podemos afirmar que el trabajo en su conjunto posee un marcado carcter divulgativo e intenta fomentar la puesta en prctica de las diferentes tcnicas para la gestin de informacin tecnolgica en las organizaciones. Finalmente, slo me queda agradecer a las personas que han contribuido de alguna u otra forma a que este proyecto de investigacin llegara a buen trmino. En primer lugar, a mi directora de proyecto: Nuria Lloret, de la que he aprendido constantemente. Seguidamente, a la institucin a la que se vincula el proyecto: AIMPLAS, donde he podido descubrir nuevas perspectivas para el desarrollo de la gestin de informacin y al tutor de proyecto, Jess Latorre. Tambin a los que me han prestado todo su apoyo: David Pic, Sergio Fernndez, Alvaro Muoz, Jos Carlos Garca, etc., y de forma muy especial un agradecimiento para las diseadoras grficas del proyecto: Marga Cabrera e Inma Alcaraz.
NDICE DE CONTENIDOS
1 2
Introduccin .......................................................................................... 4 La informacin en el marco de las polticas de I+DT......................... 6 2.1 En el mbito europeo .......................................................................... 6 2.1.1 La difusin de los conocimientos en los tratados europeos ......... 6 2.1.2 El Libro Verde de la Innovacin ................................................... 8 2.1.3 Los Programas Marco de I+D .................................................... 10 2.2 En el mbito nacional ........................................................................ 13 2.2.1 El Plan Nacional de I+D ............................................................. 13 2.2.2 Los Libros Verde y Blanco de la Innovacin .............................. 15 2.2.3 El Informe COTEC 1998 ............................................................ 17 2.3 En el mbito de la Comunidad Valenciana........................................ 18 3 La informacin como motor para la innovacin .............................. 19 3.1 La informacin y la innovacin tecnolgica ....................................... 19 3.2 El papel de la informacin en los procesos de innovacin ................ 20 3.3 Recursos de informacin para el fomento de la innovacin .............. 21 4 Las patentes en los procesos de innovacin................................... 24 4.1 La informacin contenida en las patentes ......................................... 24 4.2 Localizacin y utilizacin de las patentes .......................................... 26 4.3 La informacin de patentes en los proyectos de I+D......................... 27 4.4 Un caso prctico: El servicio Quick Scan .......................................... 29 5 La informacin en la vigilancia o prospectiva tecnolgica............. 31 5.1 Qu es la vigilancia tecnolgica? .................................................... 31 5.2 Objetivos de la vigilancia tecnolgica ................................................ 33 5.3 Metodologa de la vigilancia tecnolgica ........................................... 34 5.4 Un servicio de vigilancia tecnolgica ................................................. 35 5.5 Un caso prctico: Esp@cenet ........................................................... 37 6 La informacin en la transferencia de tecnologa............................ 38 6.1 El valor econmico de la informacin ................................................ 38 6.2 La difusin de la tecnologa............................................................... 40 6.3 El papel de las estructuras de interfaz en la difusin de la tec. ......... 43 6.4 Un caso prctico: El servicio de informacin CORDIS ...................... 46 7 Conclusiones ...................................................................................... 49 8 Bibliografa .......................................................................................... 51 9 Glosario, Siglas y Acrnimos ............................................................ 54 10 Anexos ................................................................................................. 55 10.1 Anexo 1: Bases de datos sobre patentes ...................................... 55 10.2 Anexo2: Informacin sobre el sistema de patentes ....................... 56
1 Introduccin
La gestin de la informacin en las organizaciones es un espacio de conocimiento en el que confluyen varias disciplinas: informtica, documentacin, marketing, sociologa, economa, etc., y que ha experimentado un gran crecimiento terico y metodolgico en los ltimos aos. Por el contrario, el desarrollo de la base terica y metodolgica en relacin a la gestin de informacin tecnolgica para el fomento de la innovacin ha sido muy escaso, situacin que se puede achacar al hecho de ser una actividad bsicamente pragmtica, que tradicionalmente ha sido llevada a cabo por los propios cientficos e investigadores. Los mayores esfuerzos en este sentido han venido dados por las publicaciones de organismos dependientes de la administracin, de entidades pblicas y privadas que desarrollan su actividad o parte de ella en este mbito (CDTI, CICYT, Fundacin COTEC, OEPM, etc.) o bien, fruto de acciones derivadas de la Comisin y diversos programas de investigacin europeos. Pero, desafortunadamente, an no se identifica la gestin de la informacin tecnolgica como una disciplina con identidad propia. En este contexto de imprecisin y de sedimentacin de una nueva disciplina, nos proponemos los siguientes objetivos: 1. Analizar la situacin de la gestin de informacin, difusin de conocimientos y transferencia de tecnologa en los textos oficiales de mbito europeo, nacional y regional (Comunidad Valenciana). 2. Demostrar la importancia global de la informacin como herramienta estratgica para la gestin empresarial y el desarrollo tecnolgico. 3. Presentar la necesidad de explotacin de la informacin contenida en las patentes como una condicin indispensable para el xito de cualquier proceso de investigacin, planificacin industrial, fabricacin, comercializacin o gestin.
4. Argumentar el importante papel de la informacin en la vigilancia tecnolgica y las ventajas del conocimiento del entorno empresarial y tecnolgico. 5. Difundir la necesidad de transferencia de tecnologa en todos los sentidos y direcciones, as como la adopcin de una filosofa empresarial que combine perfectamente las nociones de colaboracin y competitividad. Para satisfacer los objetivos anteriores el trabajo se estructura en una serie de epgrafes que pretenden argumentar la importancia de la informacin y su gestin en los diferentes procesos que tienen lugar en la innovacin tecnolgica. En desarrollo de los diferentes contenidos se ha intentado ofrecer una visin integradora, de forma que los destinatarios potenciales del estudio puedan abarcan una amplia variedad de posibilidades (no slo documentalistas, sino tambin gestores de proyectos, gestores de innovacin, informticos, economistas y, en general, todos los profesionales relacionados de una u otra forma con el mundo de la innovacin y la informacin). Sin duda la justificacin de este estudio se basa en la necesidad de construir un marco terico que englobe los posibles mbitos de actuacin de la gestin de informacin y documentacin en la investigacin cientfica, desarrollo tecnolgico e innovacin.
2 La informacin en el marco de las polticas de I+DT
2.1
En el mbito europeo
2.1.1 La difusin de los conocimientos en los tratados europeos En el mbito europeo el estudio de los aspectos relativos a la difusin de los conocimientos resultado de las actividades de investigacin, est directamente relacionado con los temas de propiedad intelectual y patentes. En el caso de la Comunidad, la definicin de propiedad intelectual en su sentido ms amplio, y aplicado al mbito cientfico y tcnico, fue asumida por el Consejo en una Declaracin conjunta con la Comisin 1 siguiendo lo dispuesto en el artculo 2 del Convenio por el que se establece la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual. De forma general, la explotacin de los resultados de la investigacin puede hacerse de tres formas diferentes: Difundiendo los conocimientos, mediante publicaciones, creacin de bases de datos, participacin en congresos, coloquios, exposiciones y, sobre todo, mediante actividades de formacin. Mediante la proteccin de los derechos de la propiedad intelectual, especialmente en lo que atae a la obtencin y gestin de patentes. A travs de la promocin industrial y comercial de los inventos obtenidos como consecuencia de la investigacin. La terminologa comunitaria en este aspecto es muy confusa y resulta complejo realizar un estudio donde est presente la separacin de los tres aspectos mencionados ms arriba. A partir del establecimiento del Acta nica Europea parece haberse asentado el uso del trmino difusin de los resultados.
1 COM (92) 202 final, de 6 de mayo de 1992. Declaracin conjunta del Consejo y la Comisin respeco a las negociaciones sobre aspectos relativos a los derechos de la propiedad intelectual de los acuerdos de cooperacin cientfica y tecnolgica entre la Comunidad Europea y terceros pases.
La primera mencin la realiza el Tratado CECA en su artculo 55, donde indica que los resultados de las investigaciones financiadas con cargo a la CECA sern puestas a disposicin de todos los interesados de la Comunidad y que la Alta Autoridad CECA se har cargo de la difusin de las mejoras tcnicas, especialmente en lo que concierne a los intercambios de patentes o a la concesin de licencias de explotacin. En el artculo 12 del Tratado CEEA se reconoce el derecho de los Estados miembros, personas y empresas a beneficiarse de licencias de uso no exclusivo de patentes, ttulos de proteccin provisional, modelos de utilidad o solicitudes de patentes que sean propiedad de la Comunidad, siempre que sean capaces de explotar las invenciones que stos protegen. Con la creacin del CCI a travs de su artculo 8 inicialmente slo dedicado a la investigacin nuclear- se efectuaban acciones de investigacin directamente por la Comunidad, cuyos resultados pertenecen a la misma. En el Tratado, la Comunidad se otorga el derecho de difundir conocimientos o de otorgar licencias de uso no exclusivas de invenciones relacionadas con la investigacin nuclear. En el artculo 130G del Tratado de la Unin Europea se recoge como una de las acciones de la Comunidad la c) Difusin y explotacin de los resultados de las actividades en materia de investigacin, desarrollo tecnolgico y demostracin comunitarios. Adems, en el artculo 130P se establece que al principio de cada ao, la Comisin presentar un informe al Parlamento Europeo y al Consejo. Dicho informe versar en particular sobre las actividades realizadas en materia de investigacin y desarrollo tecnolgico y de difusin de los resultados durante el ao precedente, as como sobre el programa de trabajo del ao en curso. Como vemos, la actuacin de la Comunidad para favorecer la difusin de los conocimientos de la investigacin se ha adaptado en cada momento a la situacin de la propia Comunidad, en cuanto a la ejecucin de la investigacin se refiere.
2.1.2 El Libro Verde de la Innovacin El Libro Verde de la Innovacin 2 supone un cambio radical respecto al tratamiento de la difusin de conocimientos, en el que se aunan las tecnologas de la informacin y los esfuerzos de las diferentes administraciones, los organismos intermedios y las propias empresas para sacar el mayor partido de lo que se denomina inteligencia econmica. Por inteligencia econmica se entiende el conjunto de las acciones coordinadas de investigacin, tratamiento y distribucin, con objeto de la explotacin de la informacin til a los protagonistas econmicos. En ella se incluye tambin la proteccin de la informacin considerada sensible para la empresa 3 . Paradjicamente, la creciente oferta de datos, gracias a las tecnologas de la informacin, no se traduce en un mejor conocimiento de las bazas tecnolgicas y econmicas ni en una mayor visibilidad de las alternativas estratgicas que se deben aplicar. Ningn agente econmico, y con ms razn la PYME, dispone de toda la informacin necesaria ni, l slo, cuenta con los medios necesarios para conseguirla, tratarla e interpretarla. Una buena parte de este tipo de informacin son los poderes pblicos, las universidades, los centros de investigacin, etc., quienes la producen o la poseen. Es cierto que en las grandes empresas y en las multinacionales, estas prcticas son bastante corrientes. Ocurre tambin que las empresas se unan para conjugar su informacin en clubs locales o temticos (clubs de exportadores, por ejemplo) o gracias a sus organizaciones representativas (asociaciones empresariales, uniones patronales, etc.).
Libro Verde de la Innovacin: comunicacin de la Sra. Cresson y el Sr. Bangemann de acuerdo con el Sr. Papoutsis adoptada por la Comisin el 20 de diciembre de 1995. Luxembourg: CECA-CE-CEA, 1996 Idem, p. 30-31
Debe por tanto realizarse un esfuerzo importante de sensibilizacin e informacin de las empresas sobre la inteligencia econmica y sus mtodos, as como para desarrollar una oferta fcilmente accesible de la informacin elaborada. Ahora bien, el dinamismo en la recogida de informacin estratgica, su difusin (cooperacin entre empresas, conjugacin de recursos con los poderes pblicos) y su proteccin no estn todava suficientemente generalizados en Europa. Las diferencias sociales y profesionales, el temor de la competencia y el secretismo hacen difcil la colaboracin entre empresas y administraciones. Por ello, es importante que cambien las actitudes individuales y colectivas para que se desarrolle el recurso de la inteligencia econmica. Las aportaciones que el Libro Verde de la Innovacin puede realizar en nuestro mbito de estudio no se quedan en la denominada inteligencia econmica, tambin hace hincapi en el trabajo de prospectiva como una tendencia para la convergencia real y realza las posibilidades que la sociedad de la informacin ofrece para el fomento de la innovacin. La intensificacin del trabajo de prospectiva, no solamente para aclarar las alternativas tecnolgicas posibles, sino tambin de forma ms duradera, la determinacin, gracias al dilogo entre las diferentes partes implicadas, de las condiciones y obstculos eventuales a la explotacin de las tecnologas. Estos estudios de prospectiva deben integrarse en una fase muy temprana del proceso de investigacin, con el fin de reducir los plazos de llegada al mercado 4 . La sociedad de la informacin es, por s misma, una herramienta bsica para el refuerzo de la capacidad de innovacin europea, ya se trate de aproximar a empresas, centros de investigacin y universidades, de hacer evolucionar los sistemas de educacin y formacin, de valorizar el escaln local y regional, de completar y preparar la movilidad de los estudiantes y los investigadores o de difundir los resultados de la alerta tecnolgica 5 .
4 5
Idem, p. 28 Idem, p. 22
2.1.3 Los Programas Marco de I+D En el I Programa Marco no existe ninguna actuacin relacionada con la difusin de conocimientos o transferencia de resultados de investigacin. En el II Programa Marco se pas a definir una lnea de accin concreta dotada con 55 millones de ecus. Los objetivos parecan estar centrados ms en la creacin de bancos de datos y difusin de la informacin que en la proteccin de patentes y proyectos de demostracin. En el III Programa Marco (1990-1994) desaparece esta accin, y en uno de los considerandos se especifica que la difusin debe precisarse en cada programa especfico, adems de contemplarse una accin centralizada de la difusin y aprovechamiento de los resultados, para lo cual se destinan 57 millones de ecus. El resultado del II programa fue la tarda aprobacin y puesta en marcha de un programa especfico para potenciar la difusin de los resultados de la investigacin, denominado Value 6 y que surte efectos positivos durante el III Programa Marco. En el IV Programa Marco (1994-1998), se apost por una potenciacin de la difusin de los resultados incluyendo la demostracin- (con un presupuesto de 430 millones de ecus), todo ello como consecuencia de varios factores: Se asumieron las indicaciones del artculo 130G del Tratado de la Unin Europea. Se consigui resaltar la importancia de la difusin a travs de los resultados obtenidos con los programas Value y Sprint 7 .
Decisin del Consejo 89/412/CEE, de 20 de junio de 1989, por la que se aprueba un programa especfico de difusin y utilizacin de los resultados de la investigacin cientfica y tecnolgica. DOCE L 200/23, de 13 de julio de 1989. Este programa estaba dentro del II Programa Marco y tuvo continuacin en el III con el nombre de Value II.
7
Decisin del Consejo 89/286/CEE, de 18 de abril de 1989, relativa a un programa estratgico para la innovacin y la transferencia de tecnologas. DOCE L 112/12, de 25 de abril de 1989.
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Proliferaron las crticas sobre la inadecuada difusin de los resultados a raz del Informe especial del Tribunal de Cuentas del ao 1991, de las resoluciones del PE y los comentarios del CES. Como consecuencia de ello apareci nueva normativa 8 sobre la difusin de los resultados. En el V Programa Marco (1998-2002), compuesto por cuatro programas temticos y tres horizontales, existe un programa horizontal denominado Innovacin y PYME que se refiere esencialmente a nuestro mbito de estudio y posee una dotacin econmica de 363 millones de euros 9 . El "Programa sobre innovacin y PYME" asume la misin de fomentar la innovacin y facilitar la participacin de las PYME en el mbito comunitario en coordinacin con la poltica de la empresa. Se sita en la encrucijada de las polticas comunitarias en materia de investigacin, innovacin y PYME, cumpliendo dos funciones bsicas: Como proveedor de servicios, el programa ofrece servicios de informacin y asistencia a las PYME innovadoras, a otras empresas y los agentes interesados. Presta asistencia a los programas especficos a la hora de abordar la innovacin y las PYME. Como centro de referencia, el programa recaba datos en materia de innovacin y analiza las tendencias, iniciativas y polticas a escala comunitaria y de los Estados miembros. Ofrece plataformas para el intercambio transnacional de experiencias y contribuye a las iniciativas polticas comunitarias.
8 Decisin del Consejo 94/762/CE, de 21 de noviembre de 1994 relativa a las normas de difusin de los resultados de las investigaciones de los programas especficos de investigacin, desarrollo tecnolgico y demostracin de la Comunidad Europea. DOCE L 306/5, de 30 de noviembre de 1994 y Reglamento CE n 2897/95 de la Comisin de 15 de diciembre de 1995 por el que se establecen las disposiciones de aplicacin de las normas fijadas en el artculo 1 de la decisin anterior. DOCE L 304/11, de 16 de diciembre de 1995.
Adems, existe una Decisin del Consejo, de 22 de diciembre de 1998 relativa a las normas de participacin de las empresas, centros de investigacin y universidades, y a las normas de difusin de los resultados de la investigacin para la ejecucin del quinto programa marco de la Comunidad Europea (1998-2002). DOCE L 26/46, de 1 de febrero de 1999.
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De las actividades especficas que constituyen el programa podemos destacar las siguientes, que responden perfectamente a nuestro mbito de estudio. III.A.2 Nuevos enfoques de la transferencia de tecnologa. Dentro de la presente accin, se crear un nuevo plan de "proyectos de innovacin", que combinarn la investigacin con un componente de demostracin y promovern la transferencia inicial de tecnologas no cubiertas por los programas temticos. En su componente de demostracin, contribuirn a la difusin y valorizacin transnacional de los resultados obtenidos mediante proyectos de transferencia y validacin de tecnologa. III.B.3 Inteligencia econmica y tecnolgica. El objetivo es utilizar las fuentes existentes para determinar sus necesidades y anticipar las tendencias del mercado y la tecnologa. Se utilizarn las redes, servicios e intermediarios de informacin existentes para proporcionar a las PYME la informacin y los anlisis que les permitan satisfacer esas necesidades y orientarlas hacia los instrumentos comunitarios ms adecuados. III.C.2. Servicios electrnicos de informacin y otros medios de difusin. La funcin del Servicio de Informacin sobre Investigacin y Desarrollo Comunitarios (CORDIS) como servicio de edicin y comunicacin de todo el programa marco se ver confirmada y ampliada, de manera que se prev que, en el 5 Programa Marco, todos los programas temticos utilicen CORDIS conjuntamente. A este fin, se ampliar la gama de servicios CORDIS y se simplificar su uso teniendo en cuenta las necesidades de los programas temticos. III.C.3 Propiedad intelectual. En el mbito de la propiedad intelectual, el programa consolidar plenamente y ampliar el "Servicio de ayuda ("Help Desk") DPI". El programa efectuar sus actividades tradicionales de proteccin de los resultados de IDT de la Unin Europea, promoviendo su utilizacin y apoyando los programas temticos (QUICK SCAN, ofertas de formacin para responsables de proyectos, etc.).
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2.2
En el mbito nacional
2.2.1 El Plan Nacional de I+D En 1996 da comienzo el III Plan Nacional de I+D (1996-1999), con el propsito fundamental de continuar en este perodo el esfuerzo inversor en investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico, lo que permitir que Espaa alcance en el futuro el grado de desarrollo necesario para situarse en el lugar que le corresponde en el mbito internacional. Por lo que se refiere a la planificacin de las actuaciones, la conclusin es que el Plan Nacional de I+D debe configurarse cada vez ms como un instrumento capaz de movilizar estas actividades hacia reas de especial inters socioeconmico y de dar solucin a los problemas especficos de la sociedad. Se considera preciso, adems, que se desarrollen enlaces adecuados de articulacin de los entornos cientfico, tecnolgico y productivo, con el objetivo de facilitar la difusin de conocimientos y la transferencia de resultados hacia el sector productivo, as como de incrementar los recursos humanos con capacitacin tecnolgica adecuada en las empresas 10 . Basndonos en las fuentes de la OCDE y del ISI para el ao 1996, podemos afirmar que la evolucin de los principales indicadores de resultados cientficos y tecnolgicos en Espaa siguen aumentando de forma sostenida.
Grfico 1. Produccin cientfica espaola (1990-1996)
20.000 15.000 10.000 5.000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 3 2 1 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Grfico 2. Cuota produccin cientfica espaola respecto al total mundial (1990-1996)
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Plan Nacional de I+D. Memoria de actividades del Plan Nacional de I+D en 1996. Madrid, Oficina de Ciencia y Tecnologa, Ministerio de la Presidencia, 1998, p. 7
13
Las publicaciones cientficas en las que figura algn investigador espaol representan, en el ao 1996, el 2,23% de la produccin cientfica mundial recogida en las bases de datos del Science Citation Index. Se han incrementado tambin de forma sustancial las solicitudes de patentes nacionales y de patentes en el extranjero, aunque se mantiene en niveles muy bajos la proporcin de solicitudes de patentes nacionales realizadas por residentes en el pas, que suponen tan slo el 4% del total.
Grfico 3. Cifras de solicitud de patentes espaolas (1990-1994)

60.000 40.000 20.000 1990 1991 1992 1993 1994 0 Patentes nac. Solicitadas Patentes nac. solicit. por residentes Patentes solicit. en el extranjero
Por otra parte, de acuerdo con los datos de la encuesta de transferencia de tecnologa que realiza el Ministerio de Industria y Energa a las empresas industriales desde el ao 1993, los ingresos tecnolgicos en 1995 supusieron 10.000 millones de pesetas, lo que indica un descenso del 20% respecto a 1994. En cambio, los pagos por tecnologa fueron un 8% superiores al ao anterior y ascendieron a 138.439 millones de pesetas, lo que supone una balanza negativa para la tecnologa espaola.
Grfico 4. Transferencia Internacional de Tecnologa en la Empresa Espaola (1993-1996)

150000 100000 50000 0 1993 1994 1995 1996
Ingresos Pagos Balanza
Fuente: COTEC 98, p. 41
14
2.2.2 Los Libros Verde y Blanco de la Innovacin En el Libro Verde (Documento para el debate del Sistema Espaol de Innovacin) 11 se establece que la planificacin de la poltica cientfica y tecnolgica de la Administracin del Estado debe basarse en dos instrumentos de igual rango: un Plan Nacional de I+D y un Plan Nacional Tecnolgico. Las polticas de fomento de la innovacin no deben circunscribirse de forma exclusiva a apoyar la realizacin de I+D. Su espectro debe ser ms amplio, tratando de extender el efecto de la innovacin a los sectores y empresas que no precisan investigar o no pueden hacerlo. De este modo, aparece como necesaria la creacin, junto al Plan Nacional de I+D, de un Plan Nacional Tecnolgico. El Plan Nacional Tecnolgico debe recoger, aglutinar y potenciar las actuaciones hoy dispersas de la Administracin central, como las acciones PETRI del actual Plan Nacional de I+D o las actuaciones del MINER y del CDTI en materia de difusin y de transferencia de tecnologa, adems de extenderlas en contenido y alcance. Las polticas de innovacin incluidas en el Plan Nacional Tecnolgico se deben extender al menos a los mbitos siguientes: La transferencia de tecnologa y la difusin de las innovaciones. La Administracin central debera establecer programas orientados a la transferencia de tecnologa en centros tecnolgicos y parques tecnolgicos... Seran asimismo convenientes programas de apoyo al registro de patentes. Por otra parte, es un hecho demostrado que las empresas aprenden principalmente de otras empresas 12 . Por lo tanto, las actuaciones de las administraciones a este respecto deberan orientarse a fomentar los intercambios de informacin entre las empresas, los proyectos de I+D conjuntos y, en general, todas las experiencias relacionadas con la formacin de redes de empresas.
Documento para el debate sobre el Sistema Espaol de Innovacin: Libro Verde. Madrid: Fundacin COTEC par la Innovacin Tecnolgica, 1997, p. 81-84
12 11
DANLBAAR, B. Research and technology management in enterprises: issues for Community Policy. Proyecto SAST, n 8. Documento EUR-15438-EN. Bruxelles: European Commission, 1993
15
El establecimiento de estrategias de innovacin en las empresas. Las administraciones pueden apoyarlas mediante el establecimiento de escenarios de evolucin de las tecnologas y el anlisis de las implicaciones que dicha evolucin supondra desde el punto de vista de la competitividad. Para ello, sera necesario que las administraciones desarrollasen una actividad continuada de prospectiva tecnolgica, que fuese estableciendo los citados escenarios de evolucin para los diferentes sectores. La capacidad de absorcin de innovaciones en las empresas. La mejora de la capacidad de absorcin de innovaciones en las empresas depende de la formacin de sus recursos humanos y de la adecuacin de sus procesos a las mismas. Por lo tanto, las polticas de innovacin deben incluir una componente de formacin de los recursos humanos, as como el apoyo a la realizacin de diagnsticos y auditoras tecnolgicas en las empresas.
En el Libro Blanco (El Sistema Espaol de Innovacin. Diagnsticos y Recomendaciones) 13 , cuando se habla de sistema pblico de I+D, se menciona que debe crecer tanto en sus aspectos cientficos como tecnolgicos. Debe hacerlo poniendo preferencialmente su atencin en las etapas de transferencia de tecnologa al tejido productivo. Finalmente, se realiza un diagnstico de la situacin actual en materia de innovacin y se dan una serie de recomendaciones, que podemos sintetizar en dos apartados: Se considera necesario que el sistema pblico de I+D preste ms atencin a las etapas de transferencia de tecnologa al tejido productivo, adaptando para ello el tamao y modos de gestin de sus OPI. El crecimiento del sistema pblico de I+D debe tener en cuenta las necesidades empresariales, que deben ser detectadas mediante los estudios de prospectiva que desarrolle la administracin.
13 El Sistema Espaol de Innovacin. Diagnsticos y recomendaciones: Libro Blanco. Madrid: Fundacin COTEC para la innovacin tecnolgica, 1998
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2.2.3 El Informe COTEC 1998 La innovacin, el proceso por el cual las empresas transforman sus productos y sus procesos productivos, constituye uno de los fines esenciales de la actividad empresarial. La innovacin es el motor del crecimiento de la empresa y, por ello, se establece en la empresa como un proceso permanente que da sentido a toda la actividad. La estrategia de innovacin de las empresas debe, en todo momento, evaluar las opciones y, en particular, la disyuntiva entre 14 : Innovacin en base a un esfuerzo de I+D propio (con recursos internos o externos, pero con el objetivo claro de obtener una ventaja competitiva unilateral). Innovacin en base a una adopcin de conocimientos y de tecnologas desarrolladas en el entorno de la empresa por otros agentes del Sistema Ciencia-Tecnologa-Empresa. El anlisis coste-beneficio de las alternativas que ofrecen estas diferentes fuentes de tecnologa, incorpora informaciones sobre la fluidez de los procesos de difusin de las nuevas tecnologas. En los pases industriales avanzados, inmersos en un proceso de competencia en productos y servicios derivados de las tecnologas ms avanzadas, los conocimientos de los fenmenos de difusin tecnolgica son esenciales para el buen funcionamiento de los procesos estratgicos de las empresas. En el Informe COTEC 98 se dedica una especial atencin al anlisis de los procesos de difusin (cuyo estudio ha empezado a hacerse en Espaa en poca reciente) y a la innovacin tecnolgica en las empresas, realizando un completo estudio de los indicadores de la relacin Tecnologa-Empresa y, concretamente: El esfuerzo tecnolgico de las empresas La proteccin de los resultados de la I+D empresarial La distribucin regional de la I+D empresarial La distribucin sectorial de la I+D empresarial
14
Informe COTEC 98. Tecnologa e innovacin en Espaa. Madrid: Fundacin COTEC para la Innovacin Tecnolgica, 1998, p. 65-66
17
2.3
En el mbito de la Comunidad Valenciana
El PEV 15 3 establece como una de sus lneas fundamentales el desarrollo de polticas de apoyo a las actividades productivas orientadas a elevar el nivel de productividad de las empresas valencianas, entre las cuales se encuentra en un lugar destacado la poltica de fomento de la innovacin y el desarrollo tecnolgico, en colaboracin con el sector privado. Considera como objetivo general el establecimiento de un proceso continuo de I+D que site a la economa valenciana en una posicin competitiva adecuada para afrontar el reto que supone la globalizacin de los mercados y la progresiva individualizacin de la demanda. Para ello se definen tres grandes programas de actuacin: Investigacin bsica y aplicada, Innovacin tecnolgica y Difusin tecnolgica 16 . De ellos nos centramos en el tercero. La rapidez con que se produce el cambio tcnico impone la necesidad de acelerar el proceso de difusin tecnolgica. Si la intervencin de la Administracin en las etapas de investigacin bsica y de innovacin tecnolgica es necesaria, en el terreno de la difusin tecnolgica esta intervencin es fundamental. Es por esto que la administracin actuar en tres frentes:
Reduccin de las barreras de informacin de las empresas sobre las actividades de I+D llevadas a cabo en los centros pblicos (a travs de servicios de informacin cientfico-tcnica) y, asimismo, ampliacin de los canales de informacin para que los centros puedan conocer las demandas tecnolgicas de las unidades de produccin. Los servicios de informacin cientfico-tcnica tambin han de asesorar a las empresas sobre disponibilidades y oportunidades tecnolgicas en el plano internacional. Poltica de formacin y reciclaje profesional del personal que permita una mejor y ms rpida valoracin del conjunto de tecnologas disponibles para los potenciales usuarios. Poltica de compras pblicas que incentive la innovacin y la difusin tecnolgica.
15
Programa Econmico Valenciano 3 (1994-1999)
16 Poltica de innovacin tecnolgica de la Comunidad Valenciana. Valencia: IMPIVA, Generalitat Valenciana, 1995
18
3 La informacin como motor para la innovacin
3.1
La informacin y la innovacin tecnolgica
Segn los resultados del CIS (Community Innovations Survey) 17 publicados en el Informe EIMS (European Innovation Monitoring System) n 36 titulado Technology Transfer, Information Flows and Collaboration: an analysis of the CIS, se puede afirmar que, para la mayora de los pases de la UE, la carencia de informacin, junto con las barreras financieras, constituye uno de los obstculos ms importantes para la innovacin. La actividad innovadora no sucede por casualidad, sino que requiere un conjunto de inputs, tales como: informacin, trabajo cualificado, mquinas o capital, financiacin y tiempo de gestin. Est claro que una empresa incapaz de obtener financiacin, tener recursos humanos adecuados y cierta capacidad de gestin no puede abordar una actividad de innovacin. Pero, de igual forma, existen un conjunto de barreras relacionadas con la informacin que limitan considerablemente la actividad innovadora (conocimiento cientfico bsico, nuevos productos y procesos, posibilidad de transferir ideas de laboratorio al sistema de produccin, nuevas tecnologas, nuevas especificaciones de producto, etc.). Sin estas informaciones el proceso de innovacin puede verse gravemente obstaculizado. La informacin es, por tanto, un recurso de inestimable valor que permite a cualquier empresa emprender y llevar a cabo con xito la actividad innovadora 18 . En cuanto a la importancia global que las empresas europeas conceden a la informacin, la siguiente tabla demuestra que el nivel de importancia aumenta con relacin al tamao de la empresa, hecho que se refleja en todos los pases de la UE, excepto en Grecia.
17
Los datos provienen de una muestra de em1presas de los diferentes estados miembros durante 1990-1992.
MCDONALD, Stuart. Information for innovation: managing change from an information perspective. Oxford: Oxford University Press, 1998
18
19
Las empresas utilizan una amplia variedad de fuentes de informacin para sus actividades de innovacin. Los datos de la encuesta CIS revelan que para las empresas europeas las fuentes de informacin internas continan siendo ms importantes que las externas, aunque la valoracin de las diferentes fuentes de informacin vara dependiendo del tamao de las empresas y de los diferentes sectores industriales.
Importancia Global de la Informacin

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 It De Be UK Lu Nl Dk No Ir Fr Pt Es Gr
Tamao empresa
>1000 501-1000 201-500 101-200 51-100 <50
Fuente: EIMS 36
3.2
El papel de la informacin en los procesos de innovacin
Se consideran cinco los principales inputs del sistema de innovacin tecnolgica: potencial humano, mquinas, financiacin, gestin e informacin. Se trata de analizar hasta qu punto la carencia informacin supone una barrera en los procesos de innovacin, o si, por el contrario, la innovacin no depende en ninguna medida de la informacin interna y externa disponible y sus barreras se centran en otros aspectos, tales como: potencial humano o fuentes de financiacin. Se concluye que a los tradicionales obstculos es necesario aadir la carencia de informacin como una de las barreras ms importantes y acuciantes para la innovacin en el marco de una sociedad de la informacin.
20
Los obstculos relacionados con la informacin que afectan directamente a la innovacin se pueden dividir en los siguientes 19 : Carencia de informacin tecnolgica Carencia de informacin sobre el mercado Deficiencias en la disponibilidad de servicios tcnicos externos Escasez de cooperacin con otras empresas o centros tecnolgicos Se ha demostrado que las empresas europeas consideran que la informacin tecnolgica es el factor ms importante en el sentido de que supone una verdadera barrera en la innovacin. La mayora de las polticas pblicas en todos los pases de la UE se centran en satisfacer las necesidades de las denominadas PYMEs. Por tanto, los resultados esperados a priori suponan que las pequeas empresas tienen mayores problemas de informacin, pero los datos demuestran que las PYMEs poseen una informacin potencial superior a las grandes empresas. Se trata de una situacin en la que se parte de la suposicin de que las grandes empresas son capaces de resolver los problemas relacionados con la carencia de informacin sin ningn tipo de ayuda pblica. Estos resultados ponen en tela de juicio las polticas actuales dirigidas en funcin del tamao de la empresa. 3.3 Recursos de informacin para el fomento de la innovacin
Como ya hemos visto, la informacin es una fuente de Know-How, de destrezas y experiencia para la empresa, adems de constituir por s misma un input en los procesos de I+D e innovacin. La informacin es parcialmente producida en la propia empresa, sin embargo las fuentes internas no son suficientes, sino que la empresa debe asimilar un conjunto de recursos de informacin externa (clientes, proveedores, organismos investigacin, asociaciones, etc.).
BOSWORTH, Derek; STONEMAN, Paul. EIMS Publication n 36: Technology Transfer, Information Flows and Collaboration: an analysis of the CIS. European Commission, DG XIII, The Innovation Programme, february 1996, p. 3.3
19
21
A partir de esta diferenciacin bsica entre fuentes de informacin interna y externa se pretende descubrir si existe alguna relacin entre la tipologa de recursos de informacin consumida con el tamao de la empresa y el sector empresarial o industrial en el que desarrolla sus actividades. En el informe EIMS n 36 se concluye que sin ninguna excepcin, en todos los pases, la informacin referente a la competencia es mucho ms importante para las grandes empresas que para las pequeas. En segundo lugar las grandes empresas dan mucho valor a la informacin de ferias y congresos, en cambio las pequeas empresas la informacin sobre materiales . Por tanto, se concluye que la importancia relativa de las diferentes fuentes de informacin vara considerablemente en relacin al tamao de la empresa. Otra forma de valorar la importancia de los recursos de informacin es realizando un anlisis de su importancia relativa en torno a sectores de actividad. De aqu se desprende que existen tres categoras bsicas: La informacin importante para todos los sectores (la informacin interna) La informacin importante para la mayora de sectores (proveedores, clientes y ferias) La informacin importante para un nmero reducido de sectores (congresos profesionales) Con el anlisis estadstico de los datos proporcionados por CIS relativos a la importancia de los documentos de patente en las actividades de innovacin podremos ofrecer un ejemplo claro de las conclusiones expuestas anteriormente. La importancia de las patentes como fuente de informacin aparece en la siguiente tabla, donde se demuestra que, excepto para Portugal, todos los pases presentan una relacin entre el tamao de las empresas y el uso de la informacin contenida en las patentes. El sistema de patentes es ms utilizado por las grandes empresas y, por tanto, las pequeas empresas, incluso cuando llevan a cabo actividades de innovacin, tienden a hacer menor uso del sistema de patentes.
22
Im portancia de la Inform acin de Patentes

16 14 12 10 8 6 4 2
Tam ao em presa
>1000 501-1000 201-500 101-200 51-100 <50
Fuente: EIMS 36
0 It De Be UK Lu Nl Dk No Ir Fr Pt Es
La distribucin por sectores en el uso de la informacin contenida en las patentes es muy heterognea. Aquellos que presentan un mayor nivel de utilizacin de este tipo de informacin son los sectores manufactureros segn el siguiente orden; NACE 24 (Qumica y productos qumicos), seguido de NACE 33 (Medicina e instrumentos de precisin), NACE 29 (Manufactura de maquinaria y equipamiento) y NACE 32 (Manufactura de radio, televisin y equipamiento de telecomunicaciones). Los resultados del anlisis de regresin entre las variables tamao de la empresa e importancia de la informacin de patentes muestra una fuerte dependencia entre las dos variables (coeficiente 0.09). Ello confirma el hecho de que las grandes empresas son ms propensas a buscar en bases de datos de patentes y hacen un mayor uso del sistema de patentes que las PYMEs. Adems, existen considerables variaciones de un pas a otro, siendo Alemania el que presenta un nivel ms alto en cuanto a valoracin de la importancia de la informacin contenida en las patentes. Es interesante que el prximo pas en la clasificacin sea Espaa, segn los analistas de la encuesta CIS, ello puede deberse al gran crecimiento y desarrollo de la industria espaola durante los aos 80. Pero, es ms lgico pensar que existen problemas en la seleccin de la muestra de empresas espaolas, de hecho, los analistas piensan que slo participaron las empresas de mayor actividad innovadora.
23
4 Las patentes en los procesos de innovacin

4.1 La informacin contenida en las patentes
La informacin tecnolgica es una condicin indispensable para el xito de cualquier proceso de investigacin, planificacin industrial, desarrollo, fabricacin, comercializacin y gestin. Los documentos de patente, como fuente de informacin tecnolgica, contienen ms del 80% de toda la informacin tcnica mundial 20 y constituyen un instrumento de estmulo de nuevas ideas y una respuesta a problemas tcnicos planteados, convirtindose en una de las fuentes de informacin ms completa, accesible, prctica y actualizada sobre los desarrollos innovadores en todas las reas tecnolgicas. La informacin de patentes no est destinada exclusivamente para su utilizacin por parte del cientfico o el tcnico. De hecho, son tan importantes sus posibles usos en el terreno del anlisis de riesgos, la planificacin estratgica o el marketing como en el de la investigacin y desarrollo (I+D). La informacin contenida en las patentes, como veremos, puede tener varios usos, la mayora de ellos relacionados con la promocin de la innovacin tecnolgica en un determinado mbito de conocimiento. Para un mejor anlisis, los posibles usos tecnolgicos de la informacin de patentes se han sintetizado en los siguientes apartados 21 : Proteccin legal de las invenciones. El uso ms conocido de una patente consiste en considerar la patente como el medio para evitar la vulneracin de una invencin protegida. A lo que hay que aadir la identificacin de tecnologa de libre uso (la no patentada) y la anticipacin a posibles reclamaciones por parte de otros titulares de patentes.
Afirmacin expresada en Patents for Innovation and Profit. Innovation & Technology Transfer, July 1997-Dossier. http://www.cordis.lu/itt/itt-en/97-4/dossier.htm (consultado en mayo de 1999)
21 Las patentes como fuentes de informacin tecnolgica.Madrid: Oficina Espaola de Patentes y Marcas,1994, p. 4-7 20
24
Ayudar en los programas de I+D y, particularmente, evitar duplicidad de esfuerzos. De hecho, segn la Oficina Europea Patentes, cada ao se gastan en Europa billones de euros reinventar y desarrollar ideas existentes debido a la carencia informacin.
la de en de
Proporcionar elementos para el estmulo de los planes de innovacin en las empresas. En este aspecto, la informacin de patentes puede ser utilizada para determinar el grado de avance en una determinada rea tecnolgica, el nivel de actividad innovadora en cuanto a solicitudes de patentes se refiere, la identidad de otras empresas que trabajan en la misma rea, etc. Seguimiento de las actividades de investigacin de los competidores. Las empresas, al patentar sus resultados de investigacin, difunden universalmente los sectores especficos en los que estn interesadas y, como consecuencia, pueden ser vigiladas por la competencia. Justificar o confirmar la oportunidad de ciertas inversiones. La bsqueda de patentes como paso previo a la realizacin de nuevas inversiones puede confirmar que una determinada tecnologa tiene o carece de un grado suficiente de estabilidad como para justificarlas o abandonarlas. Evaluacin de la innovacin tecnolgica, puesto que existe una relacin clara entre el grado de actividad en la produccin de patentes y el nivel de desarrollo tecnolgico, tanto para una empresa como para sectores industriales completos. Hasta el momento, y de forma generalizada en nuestro pas, se pensaba que la informacin de las patentes no supona nada relevante para la actividad empresarial. Pero los estudios y la prctica demuestran que tanto para los investigadores o industriales, cientficos o empresarios, la informacin contenida en las patentes es de vital importancia para el xito en su campo de actividad 22 .
22 SCOTT, Sue. The value of patent information in the innovation process. En: Pattinnova97: patents as an innovation tool, proccedings of the four European Congress of Patents. Luxembourg: OPOCE, 1998, p. 89
25
4.2
Localizacin y utilizacin de las patentes
Para la efectiva localizacin de los documentos de patente es importante conocer qu organismos son los encargados de su concesin y qu tipos de patentes existen. El siguiente cuadro presenta un esquema-resumen de la tipologa de patentes.
TIPOLOGA DE PATENTES
ORGANISMO
TIPO PATENTE
CDIGO (DE, IT...) [ES]
MBITO
Oficinas Nacionales de Patentes

[Oficina Espaola de Patentes y Marcas]
Patente Nacional
[Patente espaola]
Nacional
[Ley de Patentes,1986]
Oficina Europea de Patentes (EPO)
Patente Europea
EP
Organizacin Mundial de la Propiedad Industrial (WIPO)
Patente Internacional
WO
* Unin Europea
Patente Comunitaria
*??
Pases miembros de la Organizacin Europea de Patentes Pases firmantes del Tratado de Cooperacin de Patentes (PCT) Estados miembros de la Unin Europea
*An no ha entrado en vigor
Teniendo claro las diferentes vas para patentar y el funcionamiento de sistema de patentes nacional, europeo e internacional ser mucho ms sencillo conseguir la informacin adecuada para cada necesidad. En la actualidad, la informacin resultante del sistema de patentes est disponible en diversos formatos y fuentes de informacin (Internet 23 , bases de datos en CD-ROM, bibliotecas de oficinas de patentes, servicios comerciales, etc.)
23
Ver anexo 1: Bases de datos sobre patentes.
26
Existen diferentes problemas 24 inherentes a la localizacin de la informacin de patentes, entre ellos: el gran nmero de documentos existentes, los diferentes idiomas en que se encuentran escritos (aproximadamente el 45% de los documentos de patente publicados estn en japons), la complejidad de los descriptores, etc. Aunque, con los medios actuales 25 , cualquier persona con un mnimo de conocimientos sobre bsqueda de informacin puede localizar un conjunto amplio de informacin til. Adems de los conocimientos sobre bsqueda de informacin, es necesario poseer una visin general del funcionamiento del sistema de patentes 26 para facilitar la interpretacin eficiente de la informacin contenida en las patentes, as como para llevar a cabo buenas prcticas en el mbito de la I+DT.
4.3
La informacin de patentes en los proyectos de I+D
La realizacin de un proyecto de I+D pasa por una serie de etapas que pueden resumirse en las siguientes: concepcin de la idea de proyecto, definicin del proyecto, planificacin, desarrollo o ejecucin, obtencin de resultados y explotacin de los resultados obtenidos. A lo largo de las diferentes etapas la informacin que pueden facilitar las patentes incide de una forma fundamental y decisiva en el xito del proyecto 27 .
PINNOCK, Hugh. The nature of patent information. En: Pattinnova97: patents as an innovation tool, proccedings of the four European Congress of Patents. Luxembourg: OPOCE, 1998, p. 87
25 En este sentido cabe destacar el servicio Esp@cenet, como una iniciativa para promover el uso de la informacin de patentes entre las PYMEs europeas. 26 27
24
Ver anexo 2: Informacin sobre el sistema de patentes.
GUTIRREZ CARBAJAL, Miguel ngel. Servicios de apoyo de la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM) a las actividades de las entidades de innovacin y tecnologa. Funciones de la OEMP. Actividad registral. Servicios de informacin tecnolgica. Jornada FEDIT sobre Proteccin de la propiedad industrial (patentes) e intelectual en las entidades de innovacin y tecnologa. Madrid, 27 de mayo de 1999.
27
En la etapa de concepcin, cuando surgen y se examinan las ideas que van a conducir a la decisin de realizar un determinado proyecto de I+D, los documentos de patentes pueden aportar a los departamentos de I+D, centros de investigacin o unidades de interfaz una fuente riqusima de nuevas ideas 28 . Esta situacin se puede plasmar en la prctica en los denominados servicios de vigilancia tecnolgica, establecidos sobre determinados sectores que permiten a las empresas obtener informacin detallada sobre la evolucin y los avances de la tcnica en el mbito especfico donde desarrollan sus actividades o negocios. En la etapa de definicin del proyecto es fundamental la informacin de patentes con el fin de delimitar claramente el estado de la tcnica del que va a partir el proyecto, evitando de esta forma gastos 29 intiles en investigacin duplicada. En la etapa de obtencin de resultados y su explotacin, la informacin de patentes puede ser de gran utilidad, pues dadas las condiciones que se exigen, en general, a una invencin para que sea patentable, podr ser aconsejable realizar un anlisis de la patentabilidad antes de proceder a la solicitud de una patente, evitando as el riesgo de realizar unos gastos que pueden llegar a ser muy elevados. El anlisis de patentabilidad consiste en un estudio documental de bsqueda de precedentes que puedan destruir la novedad de la presunta invencin.
KNUDSEN, Frank. The strategic use of patent information in the early stages of an R&D policy. En: Pattinnova97: patents as an innovation tool, proccedings of the four European Congress of Patents. Luxembourg: OPOCE, 1998, p. 174
29 Un estudio alemn sugiere que el correcto uso de la informacin sobre patentes puede suponer un ahorro del 30% respecto a los costes totales de un proyecto de I+D. Afirmacin recogida en New Helpdesk to support Europes Innovators. CORDIS focus, n 121 of 2 November 1998.
28
28
4.4
Un caso prctico: El servicio Quick Scan
En los ltimos aos, las actividades de las empresas europeas en materia de proteccin industrial han ido muy por detrs de sus competidores de Estados Unidos y Japn 30 . De igual forma, un estudio de la EPO 31 muestra que 2/3 de las PYMEs europeas que generan innovaciones no hacen ningn tipo de uso del sistema de patentes, lo cual puede ser debido a los altos costes del sistema de patentes en la Unin Europea. Adems, el estudio de la EPO confirma que la informacin tcnica y de patentes es mucho menos valorada por las empresas europeas que por sus homlogas americanas o japonesas. Como consecuencia de ello, existe el peligro de que las actividades de I+D llevadas a cabo por empresas o instituciones de investigacin europeas no tengan en consideracin el estado del arte en su mbito de investigacin y, por lo tanto, corran el riesgo de re-inventar la rueda una y otra vez. El servicio Quick Scan 32 fue lanzado por al Comisin Europa y ofertado inicialmente en 1996 a 100 propuestas de proyecto elegidas para una fase de viabilidad inicial en el marco del programa INNOVATION (Technology Validation adn Technology Transfer). El contexto tcnico e innovador de las propuestas, que cubra una amplia variedad de disciplinas cientficas y tcnicas, fue objeto de un anlisis de novedad y comparado con el estado del arte realizado por la Search Division de la EPO.
30 31
European Report on Science and Technology Indicators. Luxembourg: OPOCE, 1994
Utilisation of patent protection in Europe. EPOSCRIPT, vol. 0 , European Patent Office, 1994
32
Intellectual Property Rights: Quick Scan, a novelty search service in the framework of EU&D Programmes. http://www.cordis.lu/ipr/src/scan.htm (consultado en marzo de 1999)
29
De forma genrica, los objetivos del servicio Quick Scan son, entre otros: Ayudar a identificar tendencias tecnolgicas futuras. Alertar a los proponentes de proyectos europeos sobre el estado del arte en el que se enmarca su propuesta. Evitar la duplicacin de los resultados de investigacin, promocionando una utilizacin eficiente de los recursos financieros del sector pblico. Promocionar el conocimiento del sistema de proteccin de patentes, as como destacar las patentes como una fuente inestimable de informacin tecnolgica. Tras el anlisis realizado por la EPO, los proponentes recibieron un informe y un conjunto de directrices sobre la forma de proceder en el establecimiento de una estrategia de propiedad industrial. De las 100 propuestas iniciales, slo 87 contenan suficiente informacin tcnica para realizar una bsqueda de patentes adecuada. Las bsquedas mostraron que slo 30 de las propuestas se podan considerar realmente innovadoras, en los 57 casos restantes fue cuestionada la novedad del proyecto o de partes del mismo. Como resultado de ello, 3 proyectos cambiaron radicamente su enfoque y 12 proyectos cambiaron su estrategia de proteccin industrial. Se estima que el ahorro como resultado del servicio Quick Scan fue alrededor del 3-5% respecto al coste total de todos los proyectos de esta lnea de accin. El coste total de Quick Scan, sin embargo, represent slo el 0,15% del total 33 . Actualmente el servicio Quick Scan tiene un gran xito y se considera esencial la realizacin de un estado del arte previo a la presentacin de cualquier proyecto europeo.
33 Patent for Innovation and Profit. Innovation & Tecnology Transfer, July 1997- Dossier. http://www.cordis.lu/itt/itt-en/97-4/dossier.htm (consultado en mayo de 1999)
30
5 La informacin en la vigilancia o prospectiva tecnolgica
5.1
Qu es la vigilancia tecnolgica?
Martn Pereda define vigilancia tecnolgica como: Conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explotar o predecir el futuro mediante el empleo de determinados mtodos y herramientas que permitan la consecucin de unos ciertos objetivos industriales o comerciales 34 . Por su parte, Fernando Palop y Jos M. Vicente definen vigilancia como la forma organizada, selectiva y permanente, de captar informacin del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios 35 . Dado que el concepto de vigilancia est actualmente en proceso de sedimentacin, coexisten distintas acepciones del mismo segn las funciones que se le atribuyan, los enfoques con que se le trate o las reas geogrficas donde se utilice. Aunque, hoy da, todo el mundo est de acuerdo en reconocer la importancia de vigilar el entorno, todava son escasas las empresas que estn verdaderamente comprometidas en un proceso de vigilancia del entorno y le dedican los recursos necesarios. La vigilancia del entorno es ciertamente la ms crtica, porque las empresas que no sepan detectar en l las seales fuertes o dbiles, indicadoras de oportunidades o de amenazas, estn condenadas irremisiblemente a desaparecer en un plazo ms o menos largo 36 .
MARTN PEREDA, J. A. Prospectiva tecnolgica: una introduccin a su metodologa y a su apliacin en distintos pases. COTEC Estudios, n 9, 1997, p. 6 PALOP, Fernando; VICENTE, Jos M. Vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, su potencial para la empresa espaola. COTEC Estudios, n 15, 1999, p.11
36 MORIN, Jaques; SEURAT, Richard. Gestin de los recursos tecnolgicos. Madrid: COTEC, 1998, p. 63 35
34
31
En la prctica, la vigilancia tecnolgica consiste en organizar las siguientes funciones 37 : Identificacin de los objetivos de la organizacin: que se corresponde con la identificacin de la necesidad de informacin. Bsqueda y adquisicin de la informacin. Verificacin y explotacin: trata de determinar cul es la credibilidad de las informaciones, qu tendencias sealan y cmo pueden interpretarse estas tendencias. Difusin y decisin: se especifica el destinatario/s de la informacin y en qu momento y de qu manera va a recibirla.
Grfico 5.1. Vigilancia Tecnolgica Funciones en Red
Identificacin Organizacin
Difusin Decisin
Base Documental
Investigacin Adquisicin
Verificacin Explotacin
Fuente: MORIN, 1997, p. 67
37
MORIN, Jaques; SEURAT, Richard. Gestin de los recursos tecnolgicos. Madrid: COTEC, 1998, p. 67
32
5.2
Objetivos de la vigilancia tecnolgica
El objetivo genrico se basa en anticipar las innovaciones tecnolgicas e informar sobre la situacin del mercado, con la intencin de que las empresas puedan adaptar sus medios, sistemas, materiales y tecnologas a la dinmica evolucin tecnolgica. Los objetivos especficos se pueden resumir en los siguientes: 1. Que las empresas conozcan de manera puntual y detallada, con suficiente anticipacin y a la vez con una visin amplia, imparcial, valorizada y contrastada por los anlisis y opiniones de expertos tecnolgicos, cules son las tendencias tecnolgicas dominantes a corto y medio plazo. 2. Que las empresas asimilen con facilidad cules son las opciones tecnolgicas existentes y las principales lneas de desarrollo que pueden afectar a su proceso productivo o producto, reforzndolas o relativizndolas con otras informaciones complementarias. 3. Que las empresas puedan anticiparse a los cambios del entorno y puedan reaccionar con tiempo, modificando si es necesario su estrategia a corto o medio plazo. 4. Que las empresas dispongan de informacin detallada sobre lo que se est investigando e innovando actualmente en su sector, sus competidores y sobre qe estn investigando, las empresas que ms innovan, los pases con mayor desarrollo tecnolgico, as como las diferentes opciones tecnolgicas en el momento de la planificacin de un proyecto de I+D.
33
5.3
Metodologa de la vigilancia tecnolgica
Para llevar a cabo una vigilancia tecnolgica es necesario disponer de un conjunto de informacin fiable y actualizada que ofrezca unas directrices. A diferencia de lo que se opinaba hace unos aos, no es suficiente con montar paneles de expertos o realizar encuestas a un nmero ms o menos grande de especialistas en el tema objeto de estudio. Es necesario, en paralelo, disponer de una serie de elementos de juicio que puedan contrastar los resultados y un conjunto lo ms amplio posible de datos que proporcionen un punto de partida seguro para descubrir las tendencias tecnolgicas. Para la obtencin de estos datos se pueden utilizar dos fuentes: los indicadores bibliomtricos y las patentes, dependiendo del mbito de aplicacin de la vigilancia tecnolgica (nacional, regional, sectorial o de empresas independientes). Los indicadores bibliomtricos son resultado del anlisis de la produccin cientfica (articulos tcnicos) internacional y se emplea para conocer la situacin relativa de un pas o un sector industrial respecto al contexto internacional. El anlisis de patentes constituye otra herramienta para realizar un anlisis sobre la situacin de un sector o de un entorno . En este caso, la informacin extrada hace ms hincapi en la vertiente industrial y tecnolgica que en la cientfica (indicadores bibliomtricos). Uno de los aspectos ms importantes en la metodologa de la vigilancia tecnolgica se refiere a la forma de extraer la informacin ms adecuada y fiable para obtener el fin deseado. Las dos tcnicas ms empleadas han sido la configuracin de paneles de debate y la realizacin de un tipo especial de encuesta dirigida, denominada Delphi. Tanto una como la otra tienen ventajas e inconvenientes. Por ello, es posible que una solucin mxta y completada con un anlisis de patentes sobre un mbito tcnolgico muy especializado sean la metodologa idnea para la realizacin de la vigilancia tecnolgica. Aunque cada organizacin u organismo ha de determinar en cada momento cul es la forma que mejor se adapta a sus necesidades y a sus fines. 34
5.4
Un servicio de vigilancia tecnolgica
El servicio de vigilancia tecnolgica pretende recoger e integrar las informaciones sobre desarrollos puramente tecnolgicos con otras informaciones de mercado, normativa, regulaciones, etc. Esta integracin y contraste entre informaciones puede servir para reforzar o para atenuar, segn casos, las previsiones sobre el potencial impacto que pueden tener ciertas tecnologas especficas. Pero, las prcticas de vigilancia tecnolgica basadas exclusivamente en la explotacin de los resultados obtenidos de las bases de datos pueden concluir con la deteccin de cuestiones de potencial inters, pero cuyos contenidos son demasiado genricos para las PYME. Resulta idneo un sistema de vigilancia tecnolgica en colaboracin, donde centros con diversas competencias aportan su experiencia de modo que el esfuerzo resultante se oriente lo ms posible a los intereses reales de la PYME. Se realiza especial hincapi en la creacin de un Comit de Vigilancia, encargado de coordinar la marcha del servicio de vigilancia. De este modo, se logra complementar la deteccin clsica de temas de inters, realizada a partir de informaciones formales extradas de bases de datos, con otras informaciones informales que son de mayor inters para las PYME. En el modelo de servicio propuesto 38 existen dos importanes agentes de impulso: El Comit de Vigilancia, que coordina el servicio, est formado por diferentes centros de apoyo a la innovacin y por empresas del sector. En el comit se proponen temas tecnolgicos, se evalan, se clasifican y se priorizan segn diversos parmetros. El Grupo de trabajo, que emite los informes de vigilancia, est formado por diferentes centros de apoyo a la innovacin que se encargan de recopilar y actualizar las informaciones existentes y realizar un informe divulgativo que exponga las diferentes opciones tecnolgicas en relacin a un tema de inters.
38 Se trata de una adaptacin del modelo de Servicio de Vigilancia Tecnolgica para el sector E+E, coordinado por la Fundacin Gaiker, AIMPLAS (Instituto Tecnolgico del Plstico) y CDE (Centro de Vigilancia, Normas y Patentes) y financiado parcialmente por la Iniciativa ATYCA 1997, en su apartado de Redes de Innovacin.
35
Con la aplicacin integral de este modelo de servicio de vigilancia tecnolgica en colaboracin se pretende hacer ms cortos y eficaces los procesos de innovacin en el mbito de la PYME. La vigilancia tecnolgica ayuda a la asimilacin de conocimiento externo por parte de la empresa que, tras un proceso de reflexin y anlisis interno, toma la decisin de abordar un proyecto de investigacin que suponga una innovacin tecnolgica.
Grfico 5.2. Vigilancia Tecnolgica en colaboracin
36
5.5
Un caso prctico: Esp@cenet
Esp@cenet es un servicio gratuito que proporciona respuestas a preguntas tales como: Qu hace mi competidor?, A quin pertenece esta patente?, Qu novedades tecnolgicas hay en el entorno de mi competencia?, etc. Con el objetivo de promover la utilizacin de la informacin de patentes y ampliar los canales existentes de difusin de la informacin de patentes, la Oficina Europea de Patentes (OEP) junto con los estados miembros de la Organizacin Europea de Patentes y la Comisin de la Unin Europea han lanzado un nuevo servicio llamado Esp@cenet, que es fcilmente accesible va Internet y de modo gratuito. Las oficinas de patentes de los estados miembros actan como suministradores del servicio y ofrecen el acceso a los usuarios directamente a travs de las pginas que cada una de ellas mantiene en Internet, reflejando as los requisitos particulares de cada nacin tales como la lengua, los enlaces a otras pginas y las funciones de ayuda. Los usuarios de Esp@cenet podrn tener acceso a los datos bibliogrficos de todas las patentes publicadas en los dos ltimos aos en cualquier estado miembro de la Organizacin Europea de Patentes, as como las de la Oficina Europea de Patentes y las de la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). Adems, se podrn obtener las imgenes de pgina completa en modo facsmil de los documentos recuperados, para facilitar un anlisis ms detallado de la invencin. En conclusin, Esp@cenet es un servicio orientado al gran pblico y, especialmente destinado a las pequeas y medianas empresas (PYME) como una nueva va para la obtencin de informacin tecnolgica, que contribuye decisivamente, entre otras cosas, a la vigilancia del entorno.
37
6 La informacin en la transferencia de tecnologa
6.1
El valor econmico de la informacin
La empresa necesita informacin para ser ms competitiva. Evidentemente, el mero acceso a la informacin no ofrece por s mismo un aumento de la competitividad. La informacin para que sea realmente til ha de ser utilizada para favorecer la innovacin. En este sentido, el Informe EIMS n 36 establece que la carencia de informacin constituye, actualmente, una de las barreras ms importantes en la innovacin 39 . El proceso de innovacin propuesto 40 debera seguir el siguiente esquema basado en la transferencia de informacin econmicamente til:
Hay dos formas posibles para que la informacin que necesitamos exista, o ha sido creda en nuestro mbito o ha sido transferida desde algn lugar.
39 BOSWORTH, Derek; STONEMAN, Paul. EIMS Publication n 36: Technology Transfer, Information Flows and Collaboration: an analysis of the CIS. European Commission, DG XIII, The Innovation Programme, february 1996, p. 6
LATORRE ZACARS, Jess; MARTNEZ USERO, Jos Angel. Servicios de informacin y alerta tecnolgica va Internet para el fomento de la innovacin en las PYME. Un enfoque bsico para la transferencia al mbito latinoamericano. Comunicacin presentada al VIII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestin Tecnolgica: Innovacin Tecnolgica para el III milenio, Valencia, 27, 28 y 29 de octubre de 1999.
40
38
Reinventar la rueda es una tarea lenta, incierta y cansada, pero la realidad es que la informacin es apenas transferida 41 . Recientes estudios de la EPO (Oficina Europea de Patentes), cuyos resultados aparecieron en la revista Innovation and Technology Transfer, July 1997, demuestran que slamente 59.000 empresas europeas han hecho uso del sistema de patentes en los ltimos cinco aos; ms an, unas 111.000 empresas innovadoras estn en situacin de aprovechar los beneficios del sistema de patentes pero dejan de hacerlo por falta de informacin. De hecho, se estima que se gastan en Europa varios billones de euros en reinventar y redisear ideas ya existentes debido a la carencia de informacin. Irrealmente se cree que toda la informacin necesaria para reconstruir las invenciones est contenida en los documentos de patente. Pero no es suficiente, puesto que es necesario completarla con un conjunto de informaciones de dominio pblico 42 . Los esfuerzos por transferir la informacin en forma de licencia de patente deja clara la necesidad de informacin tcita o sobreentendida, no existe en los documentos de patente una informacin explcita suficiente para reproducir la invencion. Todo ello es lgico puesto que lo que se intenta es proteger la innovacin de usos indebidos. La transferencia de la informacin de forma indiscriminada es sencilla, pero es semejante a gritar desde el tejado; la transferencia adecuada de la informacin en el momento adecuado y en el lugar adecuado es bastante difcil 43 . Se hace necesaria la existencia de canales formales e informales para recopilar y analizar toda la informacin til que llega a nuestra organizacin.
MCDONALD, Stuart. Information for innovation: managing change from an information perspective. Oxford: Oxford University Press, 1998, p. 72
42
41
Hace ya algunos aos, antes de acometer el desarrollo de un misil de alcance medio, los industriales interesados en el proyecto pusieron en marcha una investigacin documental para no caer en el grave pecado de reinventar lo que ya exista. Tres meses ms tarde, en un asunto clasificado como secreto, y utilizando slo datos disponibles en informes pblicos o en revistas especializadas, se pudieron reconstruir todos los elementos tcnicos (salvo dos) de un misi extranjero equivalente. Este ejemplo nos ensea que el 80% o 90% de la informacin necesaria para abordar un proyecto ya existe y est disponible, slo es necesario definir bien lo que se necesita y organizarse para buscarlo.
43 HIPPEL, Eric. Sticky information and the locus of problem solving: implications for innovations, Management Science, vo. 4, n 40, 1994, p. 429-439
39
El empresariado espaol (en un 90% compuesto por PYMEs) no sabe valorar sus activos intangibles (conocimientos tcnicos patentados o no, marcas, mtodos de trabajo, clientela, autorizaciones administrativas...) en la medida de lo que realmente valen desde el punto de vista econmico 44 . Ello supone que el tejido empresarial espaol an no tiene la capacidad para estimar de forma adecuada el valor econmico de la informacin. Llegamos a un punto en el que ya no es suficiente la mera valoracin econmica de la informacin, sino que es necesario adquirir la conciencia de que la informacin es un bien comn y existe la necesidad de transferirla al entorno. En este sentido es interesante reproducir una cita de Stuart Macdonald 45 : Compartir informacin es el mecanismo surgido para insistir en el hecho de que somos un negocio global y que hemos conseguido trabajar juntos... Ello puede no ser de tu inters y yo no espero un altruismo absoluto totalmente irreal porque gestionamos personas y necesitamos resultados- pero no podemos negarnos a ayudar. Es una conducta inaceptable.
6.2
La difusin de la tecnologa
Segn Rogers 46 , la difusin de la innovacin es el proceso mediante el cual una innovacin se comunica, a travs de ciertos canales, a los miembros de un sistema social. Generalmente la difusin de la tecnologa es un proceso lento que los gobiernos intentan acelerar para conseguir una industria nacional que produzca mejores productos y ms competitivos en el mercado, lo que supone un crecimiento econmico a corto plazo.
ESCARDINO MALVA, Alfredo. El sistema de patentes, a debate, Las provincias. Gua de la Economa, 22 de marzo de 1998, p. 3
45
44
MACDONALD, Stuart. Information, strategic change and the international firm. En: LAMBERTON, D. International Communication and Trade: essays in honour of Meheroo Jussawalla. Cheltenham: Hampton Press, 1996, p. 64 ROGERS, E. M. Diffusion of innovations, New York: Free Press, 1983.
46
40
Teniendo en cuenta las caractersticas del entorno productivo, la difusin de la tecnologa en Espaa se produce fundamentalmente por medio de contactos de carcter informal, ferias, foros y encuentros de clientes y proveedores, teniendo menor importancia la interaccin formal para cooperar en temas tecnolgicos con los otros elementos del Sistema Nacional de Innovacn: CPI, Institutos Tecnolgicos u otras empresas 47 . No se dispone de datos estadsticos que reflejen, a escala nacional o regional, la importancia de los canales de informacin tecnolgica utilizados por las empresas con un grado de representatividad aceptable. En un estudio emprico sobre Cooperacin entre empresas y sistemas productivos locales, realizado por el Centro de Estudios y Planificacin de la Universidad Autnoma de Barcelona en 1993, sobre una muestra de 234 empresas industriales distribuidas en 23 zonas diferentes se obtuvieron los resultados recogidos en el siguiente cuadro: Circuitos de Informacin Tecnolgica (%).
Para las empresas con innovaciones de producto Los clientes principales Ferias y congresos Asociaciones industriales Consultores externos y CPI Proveedores de maquinaria y componentes Otros Para las empresas con innovaciones de proceso El propio personal tcnico de la empresa Ferias y congresos Proveedores de maquinaria Asociaciones industriales Consultores externos y CPI Otros 41,9 20,8 17,3 3,5 8,1 8,4 35,2 32,9 6,6 5,6 5,2 14,5
Fuente: CEP, Universidad Autnoma de Barcelona, 1993
47
FERNNDEZ DE LUCIO, Ignacio; CONESA CEGARRA, Fernando. Estructuras de interfaz en el sistema espaol de innovacin, su papel en la difusin de tecnologa. Valencia: Centro de Tranferencia de Tecnologa, Universidad Politcnica de Valencia, 1996, p. 55
41
Para las empresas, las principales fuentes de informacin tecnolgica externa son las ferias y los congresos, los clientes y los proveedores de maquinaria. La informacin tecnolgica que reciben a partir de los CPI, asociaciones de investigacin y otros consultores externos se sita en un escaln inferior, en torno al 12%. Ms baja an es la informacin tecnolgica que reciben de otras empresas de su comarca, que supone nicamente el 3%. De los datos anteriores se puede deducir que los objetivos de las innovaciones de las empresas analizadas son los correspondientes a empresas seguidoras, no lderes, y que, ms que a innovaciones para el mercado global se refieren a innovaciones para las empresas. Actualmente se d por hecho que la difusin y transferencia de las innovaciones tecnolgicas deben ir unidas a la difusin de la innovacin organizacional 48 . El proceso de adopcin de una innovacin suele ser ms problemtico cuando se trata de innovacin organizacional que cuando se trata de innovacin tecnolgica. Algunos de los problemas 49 son:
Las soluciones en innovacin organizativa son menos explcitas que en innovacin tecnolgica y tienen que ser readaptadas a las condiciones de una empresa concreta. El proceso de adopcin, adaptacin y desarrollo de una innovacin organizativa es, generalmente, superior al de una innovacin tecnolgica (por ejemplo: la puesta en marcha de un sistema de calidad lleva ms tiempo que la puesta en funcionamiento de una nueva mquina). No existe un mercado para la adquisin, venta o licencia de este tipo de innovaciones. No existen organismos intermedios para describir, formalizar, estandarizar y difundir las ideas que representan una innovacin organizacional.
En 1965 StinchCombe prob que un diseo organizacional dominante en una industria denotaba una madurez tecnolgica concreta. STINCHCOMBE, A.L. Social structure and organizations. EN: MARC, J.G. Handbook of Organizations. Chicago: Rand MacNally, 1965.
49 EIMS Publication n 45. International Transfer of Organisational Innovation. European Commission, DG XIII, The Innovation Programme, june 1996, p. 17-21
48
42
Todo ello supone que la transferencia de tecnologa amplia sus horizontes y se complementa con la transferencia de las innovaciones organizativas que constituyen el valor aadido en la difusin de la innovacin. 6.3 El papel de las estructuras de interfaz en la difusin de la tecnologa
En el estudio realizado por el CTT de la Universidad Politcnica de Valencia en 1996 se define estructura de interfaz como aquellas unidades establecidas en un entorno o en su rea de influencia que, en materia de innovacin tecnolgica, dinamizan los elementos de dicho entorno o de otros y fomentan y catalizan las relaciones entre ellos 50 . Estas unidades de interfaz se pueden clasificar en diferentes grupos atendiendo a su localizacin en el entorno del sistema espaol de innovacin. Estructuras del entorno cientfico: Fundaciones Universidad-Empresa, Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigacin (OTRI), Centros de Innovacin y Tecnologa (CIT) y las Interfaces Especializadas del Entorno Cientfico. Estructuras del entorno tecnolgico: Institutos Tecnolgicos, Centros de Formacin y Asesoramiento, Centros de Servicios Tcnicos, Consultores Tecnolgicos. Estructuras del entorno productivo: Centros de Empresas e Innovacin (CEI), Parques Tecnolgicos y otras Unidades de Interfaz Empresariales. Estructuras del entorno financiero: Entidades de Capital de Riesgo y otras Unidades de Interfaz de la Administracin. La difusin de tecnologa y, de manera extensiva, de conocimientos, catalizada mediante las estructuras de interfaz, adquiere una relevancia mayor si se tiene en cuenta que influye directamente en la capacidad de adopcin de la tecnologa por parte de las empresas y en la posibilidad de que stas desarrollen estrategias de innovacin prximas a las de liderazgo y no a las de seguimiento.
50
FERNNDEZ DE LUCIO, Ignacio; CONESA CEGARRA, Fernando. Estructuras de interfaz en el sistema espaol de innovacin, su papel en la difusin de tecnologa. Valencia: Centro de Tranferencia de Tecnologa, Universidad Politcnica de Valencia, 1996,
43
En suma, la capacidad de difusin de las estructuras de interfaz se basa en su poder de articulacin, que depende, a su vez, de la dinamizacin que son capaces de imprimir a los elementos de los diferentes entornos. En cuanto a su modo de operar, las estructuras de interfaz pueden actuar como intermediarias entre elementos de un mismo entorno o de entornos diferentes o como movilizadoras de los elementos de uno o varios entornos para que se adopten determinados comportamientos. A veces, resulta difcil separar ambas labores porque suelen entremezclarse, no siendo fcil determinar el porcentaje de actividad dedicado a cada una de ellas, por lo que generalmente se utiliza el trmino ms amplio de dinamizacin. La capacidad de dinamizacin de cada estructura de interfaz depende de us modo de operar y tambin de sus caractersticas propias: tamao, presupuesto, grado de inserccin en su entorno, capacidad de su personal, etc. De conjunto del estudio realizado por el CTT 51 podemos extraer la siguientes conclusiones en relacin al papel de las estructuras de interfaz en la difusin de tecnologa. 1. El entorno cientfico posee un conjunto de estructuras de interfaz capaz de conseguir un estadio de dinamizacin aceptable entre sus elementos. Por su parte, los entornos tecnolgico, productivo y financiero estn poco dinamizados, aunque por diversos motivos. Los entornos tecnolgico y financiero porque carecen de estructuras de interfaz cuyo objetivo sea su dinamizacin, y el entorno productivo porque, an siendo objeto de la mayora de las estructuras de interfaz, stas actan de forma dbil y son insuficientes para llevar a cabo una labor eficaz en un colectivo tan numeroso, disperso y heterogneo.
51 FERNNDEZ DE LUCIO, Ignacio; CONESA CEGARRA, Fernando. Op. Cit., Parte 1: Conceptos, anlisis y conclusiones. Parte 2: Los sistemas regionales de innovacin y las estructuras de interfaz, p. 27-493
44
2. En cuanto al grado de relacin entre entornos, es elevado entre los diferentes entornos y la Administracin, pero prcticamente nula entre el entorno financiero privado y el resto de los entornos (se refiere exclusivamente a los aspectos relacionados con la innovacin tecnolgica). 3. La relacin entre los elementos de los entornos cientfico, tecnolgico y productivo es baja y sorprendente la escasez de relaciones estructuradas entre los entornos cientfico y tecnolgico, cuyos elementos ms a menudo colisionan que cooperan. Adems se percibe que los elementos del entorno tecnolgico tienen una tendencia a comportarse como los del entorno cientfico, acentuando su distanciamiento del entorno productivo. 4. La articulacin entre los entornos cientfico y productivo es tambin escasa, pero este hecho es menos grave que cuando se produce entre los entornos cientfico y tecnolgico y entre el tecnolgico y el productivo. Es grave, en cambio, que con demasiada frecuencia la I+D desarrollada por los elementos del entorno cientfico no coincida con las necesidades de las empresas de su regin. 5. Existe una escasa atencin del sistema financiero privado hacia los aspectos cientficos y tecnolgicos y, en general, a la innovacin. El sistema financiero espaol es fundamentalmente especulativo, sin demasiado inters en los problemas industriales y financiacin de desarrollos innovadores. Es necesario advertir que estas conclusiones se realizan a partir de los datos obtenidos en un estudio realizado en el ao 1996 y que actualmente la situacin puede ser bastante diversa, puesto que las ayudas de la Unin Europea y las ayudas nacionales para el fomento de la innovacin y la transferencia de tecnologa han supuesto un gran avance en este mbito y quiz sea el momento de realizar un nuevo estudio que permita estimar la evolucin y conocer los datos reales de la situacin actual.
45
6.4
Un caso prctico: El servicio de informacin CORDIS
CORDIS (COmmunity Research & Developmente Information Service) 52 es el servicio de informacin sobre investigacin y desarrollo comunitarios, constituye una iniciativa nica para reforzar la competitividad de las organizaciones europeas y representa un elemento esencial para el fomento de la I+D. Como parte integrante del programa INNOVACIN de la Comisin Europea, CORDIS proporciona informacin sobre una amplia gama de actividades de investigacin, desarrollo e innovacin emprendidas a nivel europeo. Adems, CORDIS es el punto de partida para: Mantenerse al da sobre la investigacin en curso. Establecer orientaciones estratgicas y tomar decisiones polticas. Identificar las posibles fuentes de financiacin para la investigacin y el desarrollo tecnolgico. Encontrar socios para cooperar en actividades de I+D y compartir los conocimientos. Formas consorcios transnacionales para la explotacin de los resultados de la investigacin. Obtener u otorgar licencias de tecnologa. Fomentar y localizar tecnologas transferibles. CORDIS tiene como objetivo ayudar a las empresas, y en particular a las PYME, a travs de las importantes etapas de la innovacin y la transferencia de tecnologa. Ofrece una amplia gama de servicios que le mantienen al corriente sobre las actividades de I+D e innovacin que se llevan a cabo en la Unin Europea.
52
http://www.cordis.lu/
46
Actualmente, se pueden identificar las siguientes bases de datos disponibles en CORDIS Notcias - Informacin diaria sobre aspectos clave de la I+D comunitaria: convocatoria de propuestas, licitaciones y manifestaciones. Programas Informacin detallada sobre todos los programas de investigacin financiados por la UE y los programas comunitarios de I+D relacionados. Proyectos - Informacin sobre proyectos concretos de investigacin que se llevan a cabo en el mbito de los programas. Contactos - Una lista de los puntos de contacto oficiales para informacin, asesoramiento o asistencia en materia de investigacin y desarrollo comunitarios. Publicaciones - Estudios, informes y documentos cientficos relativos a la investigacin comunitaria.
Acrnimos - Un diccionario de trminos de investigacin y desarrollo de la Comunidad.
Socios - Ayuda a buscar socios adecuados para colaborar o participar en proyectos UE. Resultados - Ayuda a promover o identificar resultados de investigacin y prototipos explotables.
Comdocumentos - Documentos oficiales relacionados con el proceso legislativo y de toma de decisiones de la UE. Biblioteca de documentos Doumentos oficiales como convocatorias de propuestas, programas de trabajo, guas informativas, informes de proyectos y orientaciones de participacin.
47
En cuanto a las estadsticas de acceso a estas bases de datos presetamos los datos de consulta de las diferentes bases de datos durante noviembre de 1996 El nmero de accesos a CORDIS a travs de Internet ya era muy elevado en 1996. Actualmente se considera el portal de la investigacin y desarrollo en la Unin Europea y constituye uno de los sitios ms visitados.
48
7 Conclusiones
A continuacin presentamos una serie de conclusiones que se pueden derivar de toda la argumentacin precedente y que pretenden constituir una sntesis de la situacin actual en materia de aprovechamiento de los recursos de informacin para el fomento de la innovacin tecnolgica en el marco de diferentes organizaciones. Se ha intentado que las conclusiones se adapten principalmente a la situacin real de la Comunidad Valenciana siempre y cuando exista informacin a este respecto. En el resto de los casos las conclusiones son aplicables a la situacin actual del panorama nacional. Las conclusiones, que aparecen numeradas a continuacin, las podemos resumir en 5 1. Existe una distinta formalizacin de los procesos de captacin y anlisis de la informacin por parte de la empresa que le permita optimizar toda la informacin que entra. Por ejemplo, el comercial ya no va a ver en una feria todo lo que puede vender, si no que adems va a saber como poner en manos del departamento de I+D esa novedad de la competencia. El departamento de I+D va a tener una comunicacin muy fluida con el departamento de produccin o procesos para comprobar si a partir de ciertos tipos de avances se pueden desarrollar productos. Por tanto, una gran comunicacin en el mbito de la empresa es clave. 2. El tejido industrial de la Comunidad Valenciana presenta condiciones favorables para la difusin de la informacin en todos sus aspectos. En este sentido, el carcter de nivel tecnolgico intermedio y de una penetracin exterior superior a la media nacional, y la agrupacin espacial de determinados sectores en distritos, o en forma de cluster, llevan por un lado a favorecer el sistema de difusin de informacin, conocimiento e innovacin 53 .
53
La Comunidad Valenciana ante la nueva sociedad de la informacin, ciencia, tecnologa y empresa. Valencia: Fundacin Universidad-Empresa de Valencia, ADEIT, 1996, p. 95
49
3. Las empresas de la Comunidad Valenciana realizan un uso insuficiente de de las posibilidades de la informacin tecnolgica derivada de las patentes 54 . Concretada, en que ni si quiera se est exigiendo en los programas pblicos autonmicos de I+D un preceptivo informe del estado del arte en base a patentes. 4. Hoy en da la vigilancia e inteligencia tecnolgica han dejado de ser un patrimonio de las grandes corporaciones industriales y estn cada vez ms al alcance de mayor nmero de empresas (PYMEs). Para ello las PYME pueden aprovechar una serie de medidas y herramientas bsicas propias, apoyarse en los Centros Tecnolgicos y compartir determinadas herramientas (como el scoutismo tecnolgico o la ingeniera inversa) mediante cooperacin con otras empresas. 5. El advenimiento de la sociedad de la informacin y del conocimiento pone en evidencia la necesidad de difundir entre nuestras empresas una cultura y prctica de gestionar y compartir el conocimiento como estrategia competitiva a largo plazo y de mejor adaptacin al cambio tecnolgico.
Afirmacin del Centro de Informacin Industrial y Patentes del IMPIVA recogida en La Comunidad Valenciana ante la nueva sociedad de la informacin, ciencia, tecnologa y empresa. Valencia: Fundacin Universidad-Empresa de Valencia, ADEIT, 1996, p. 97
54
50
8 Bibliografa
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51
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53
9 Glosario, Siglas y Acrnimos

CCI CDTI CE CICYT CIT CORDIS Centro Comn de Investigacin Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial Comunidad Europea Comisin Interministerial de Ciencia y Tecnologa Centro de Innovacin y Tecnologa Servicio de Informacin de la I+D Comunitaria (COmmunity Research & Development Information Service) Fundacin para la Innovacin Tecnolgica Centro Pblico de Investigacin Consejo Superior de Investigaciones Cientficas Investigacin y Desarrollo/Tecnolgico Instituto de la Pequea y Mediana Empresa Valenciana Institute for Scientific Information Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico Organismo Pblico de Investigacin Oficina de Transferencia de Resultados de Investigacin Oficina de Transferencia de Tecnologa Programa Nacional de Fomento de la Articulacin del Sistema Ciencia-Tecnologia-Industria Programa de Fomento de la Tecnologa Industrial Pequea y Mediana Empresa Unin Europea
COTEC CPI CSIC I+D/I+DT IMPIVA ISI OCDE OPI OTRI OTT PACTI
PFTI PYME UE
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10 Anexos
10.1 Anexo 1: Bases de datos sobre patentes GRATUITAS ESP@CENET: [http://www.dips.oepm.es/] : servicio de la Oficina Europea de Patentes y Marcas que permite la consulta de patentes espaolas, patentes de otros pases europeos, patentes europeas, patentes PCT, patentes de todo el mundo, o bien, slo patentes japonesas. Recoge ms de 30 millones de documentos de patente. IBM Patent Server: [www.patents.ibm.com/ibm.html] servidor web que permite acceso a las descripciones de patentes de la Oficina de Patentes y Marcas de los EE.UU en los ltimos 26 aos, as como a los ltimos 23 aos de imgenes. USPTO (US Patent and Trademark Office) Patent Databases: [patents.cnidr.org/access/access.html] incluye dos bases de datos de la Oficina de Patentes y Marcas de los EE.UU cuya consulta resulta gratuita: US Patent Bibliographic Database (patentes desde 1976 hasta la actualidad) y AIDS Patent Database. PCT Database: [pctgazette.wipo.int/eng/index.html] Para consultar la base de datos del Intellectual Property Organization es necesario pinchar en Search e introducir el siguiente nombre de usuario y contrasea. Username: guest. Password: guest. Shadow Patent Office: [www.spo.eds.com/patent.html] ofrece servicios de informacin sobre patentes, tanto de carcter gratuito como comerciales. CON TARIFA QPAT-US: [www.qpat.com/] dispone de un conjunto de bases de datos que permite buscar todas las patentes de los EE.UU desde 1974. Chemical Patents Plus: [casweb.cas.org/chempatplus/] ofrece la posibilidad de consultar el texto completo de todos los tipos de patentes gestionados por la Oficina de Patentes y Marcas de los EE.UU desde 1975 hasta la actualidad. DialogIP: [www.dialogselect.com/ip/] conjunto de bases de datos que permite realizar revisiones sobre los avances en el mbito de la patentes, marcas y copyright, porporciona imgenes y normas de propiedad industrial. Derwent Informations Patent Explorer:[ www.patentexplorer.com/secure/discovery.htm] potente herramienta de bsqueda de patentes europeas y norteamericanas.
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10.2 Anexo2: Informacin sobre el sistema de patentes
Qu es una patente? Patente de invencin es un ttulo de propiedad industrial para la proteccin de invenciones industriales que se consideren novedad, que hayan supuesto una actividad inventiva (es decir que no sea una obviedad), que tenga aplicacin industrial y una pormenorizada descripcin. Documento legal, publicado por una autoridad de expedicin de patentes, que da a su propietario, tambin denominado asignatario de la patente, derechos exclusivos para la explotacin de la invencin en el pas o pases concertados (Definicin extrada de la Ley 11/1986 de 20 de marzo (BOE 73 de 26/03/1986)) El concepto de patente puede ser confundido con el de Modelo de Utilidad que son aquellas invenciones que, siendo nuevas e implicando una actividad inventiva, consistan en dar a un objeto una configuracin, estructura o constitucin de la que se derive una ventaja prcticamente apreciable para su uso o fabricacin. Bsicamente el modelo de utilidad protege una invencin de menor rango inventivo que la patente. Adems la novedad exigida al modelo de utilidad es de carcter nacional, mientras que la patente se exige una novedad mundial. Qu es patentable? Una invencin es patentable cuando es nueva, implica una actividad inventiva y tiene aplicacin industrial. Una invencin es nueva cuando no forma parte del "estado de la tcnica" anterior. Se considera que implica una actividad inventiva cuando, al compararla con lo conocido, no resulta obvia para un experto en la materia. La caracterstica de aplicacin industrial supone que la invencin puede ser fabricada o utilizada en cualquier industria, entendida sta en el sentido ms amplio. El Convenio de Patentes Europeas establece las invenciones excluidas de la patentabilidad, tales como: Planes, reglas y mtodos para el ejercicio de actividades intelectuales, juegos, actividades econmicas-comerciales y los programas de ordenador (tan slo sern patentados cuando aporten alguna caracterstica tcnica a lo ya conocido en ese mbito). Los mtodos de tratamiento quirrgico o terapetico del cuerpo humano o animal (incluyendo mtodos de diagnstico).
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Quedan excluidos los medicamentos, instrumentos quirrgicos y similares. Las variedades vegetales o animales. Los descubrimientos, teoras cientficas y mtodos matemticos. Las obras literarias o artsticas, creaciones artsticas u obras cientficas (protegidas por los Derechos de Autor). Las formas de presentar la informacin. Las invenciones cuya publicacin o explotacin sea contraria al orden pblico o a las buenas costumbres y las razas animales Quin puede presentar una solicitud de patente? Cualquier persona natural o jurdica, o cualquier sociedad asimilada a una persona jurdica, independientemente de su nacionalidad, lugar de residencia o sede social. Cunto cuesta hacer una patente? Las diferencias de precios, a la hora de dar de alta una patente, entre Europa, EE.UU y Japn explicaran en gran medida la poca predisposicin de nuestras PYMEs, universidades e institutos tecnolgicos a certificar sus invenciones.Sobre este asunto J. Strauss realiz un estudio, en 1997, en el que comparaba el precio de una patente europea, con una patente japonesa y otra estadounidense. El resultado fue el siguiente: Pas Europa EE.UU Japn Coste (1997) 3.060.000 ptas 255.000 ptas 187.000 ptas
Los costes, en el caso europeo, son altos debido principalmente a los gastos de traduccin de los documentos. A ello se aade los gastos administrativos que cada estado designado carga. Los precios para las patentes de la Oficina Europea de Patentes (EPO), a 3 de junio de 1998, aparecen en la siguiente tabla: TASAS Depsito Bsqueda Tasa para cada estado designado Tasas de renovacin: 3 ao 5 ao + 10 ao Tasa de examen Concesin (hasta 35 pgs) Oposicines Trasposicin a solicitud internacional PESETAS 21.600 146.600 12.900 64.700 73.300 172.400 241.400 120.700 103.400 258.600
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Por cunto tiempo se establece la proteccin sobre una patente? La duracin de una patente vara de un pas a otro. Normalmente es entre 15-20 aos. Con la creacin de la EPO (Oficina Europea de Patentes), se ha normalizado la duracin de estos documentos establecindose en 20 aos para todos los pases de Europa Occidental. Adems, la EPO permite dar de alta una patente en varios pases a la vez, lo cual, supone un importante ahorro en trmites burocrticos. Vas administrativas para la solicitud de una patente El solicitante de una patente puede elegir hasta tres vas administrativas para solicitar a trmite una patente, dependiendo de la proteccin a que la quiera someter, el dinero que desee invertir y el tiempo que est dispuesto a esperar. Estas vas administrativas son: 1.- Va nacional: Se realiza a travs de la Oficina nacional, que en el caso espaol es la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM). La patente podr ser dada de alta en todos los pases que se quiera solicitndolo a las oficinas nacionales correspondientes. 2.- Va Europea: la patente europea y la patente comunitaria. Europa establece dos sistemas para realizar una patente: A.- Patente Europea. Tramitada a travs de la Oficina Europea de Patentes (EPO) da como resultado un haz de patentes nacionales, cada una traducida a la lengua de cada pas, y con un mbito geogrfico de proteccin limitado a esos mismos pases. Actualmente son 17 los paises adscritos al Convenio sobre concesin de patentes europeas. B.- Patente Comunitaria. Creada en 1989 a travs del Acuerdo sobre la Patente Comunitaria a da de hoy no ha sido puesta en prctica. A diferencia de la patente europea, la patente comunitaria abarca nicamente los pases miembros de la UE. El resultado final es un nico documento vlido para cualquier pas de la UE. El problema de los importantes costes derivados de las traducciones queda mitigado con esta modalidad, puesto que los costes iniciales correran a cargo de la UE, y el resto recaeran sobre el solicitante. Para reducir ms los costes se prevn descuentos de hasta un 50% en las tasas para las solicitudes que provengan de PYMES, universidades e institutos tecnolgicos. 58
3.- Va internacional. Sirve para unificar el trmite, pero no realiza la concesin de patentes. Por esta va se puede solicitar el alta en cualquiera de los ms de 80 pases adscritos al Tratado de Cooperacin en Patentes (PCT). Acogindose a esta va el inventor puede utilizar cualquiera de las oficinas nacionales de patentes como una sucursal de cualquier otra oficina nacional adscrita la PCT. Cmo es una patente y cmo se redacta el documento de patente? La solicitud de patente. En Espaa la OEPM tiene a la venta (y tambien disponibles en soporte electrnico) los formularios para la solicitud de patente. El siguiente grfico se muestra esquemticamente los documentos que deben incluirse en la solicitud de una patente de invencin. Aparte de la instancia, que se reduce a rellenar un formulario, el resto de los documentos deben redactarse de forma que puedan ser interpretados por un experto en la materia. DOCUMENTOS Instancia Descripcin Ttulo Sector de la tcnica Estado de la tcnica Explicacin de la invencin Descripcin de los dibujos Ejemplo(s) Aplicacin industrial Reivindicaciones CONTENIDO Formulario de la OEPM
Contiene un conjunto de documentos complementarios que van a permitir caracterizar unvocamente una patente de invencin.
Se define el objeto para el que se solicita la proteccin (lo no reivindicado no est protegido) Los necesarios para la ejemplificacin Descripcin breve de la patente
Dibujos Resumen
59
Estructura de una patente. Una vez que es concedida por una oficina acreditada, la patente pasa a ser un documento altamente reglamentado. Nada en ella es por casualidad. Cada dato o informacin est numerada para que cualquier persona, incluso sin conocer ni el idioma o la grafa de una lengua, pueda reconocer los campos de la misma. Un documento de patente se divide en varias partes, tal y como aparece en la siguiente tabla:
PARTES DEL DOCUMENTO
CONTENIDO En ella aparecen todos los datos bibliogrficos incluyendo un resumen. En la portada debe ser reconocida, a golpe de vista, el documento completo. Se describe la proteccin de la patente. Debe contener aquellos detalles que necesita el profesional cualificado para reproducir la invencin. Antecedentes de la invencin. Definen el objeto para el que se solicita la proteccin. Deben ser claras y concisas y tener como referente a la descripcin. Cuando existan
La portada
Las peticiones
La descripcin Estado de la tcnica
Las reivindicaciones
Los dibujos
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Parte 2: Servicios de informacin tecnolgica: una gua para la gestin de proyectos
PRESENTACIN El presente estudio pretende destacar la importancia de la gestin de la informacin, conocimiento, inteligencia econmica (o cualquier otra denominacin que surja en un futuro prximo) para el fomento de la innovacin. De forma global en el trabajo de campo se realiza un anlisis de los diferentes aspectos en los que la informacin juega un importante papel para la mejora de los procesos de innovacin y se ofrece un conjunto de metodologas y tcnicas para la gestin de proyectos en este mbito. La estructura del estudio consta de dos partes diferentes pero complementarias, que pueden ayudar a comprender cual es la situacin real en la gestin de informacin tecnolgica, difusin de la I+D y gestin de la innovacin. Parte I : Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones. En esta parte se lleva a cabo un anlisis de los diferentes aspectos en los que la informacin puede contribuir a la competitividad empresarial, toma de decisiones estratgicas, conocimiento del entorno y de la propia realidad organizativa, as como al fomento y desarrollo de la innovacin tecnolgica en las empresas. Parte 2: Parte 2: Servicios de informacin tecnolgica: una gua para la gestin de proyectos En esta parte se presenta un enfoque integrador de las distintas tcnicas, herramientas y metodologas aplicables a la gestin de proyectos de informacin para la difusin de la I+D y gestin de la innovacin. Las tcnicas se presentan como un apoyo a las diferentes etapas en la gestin de un proyecto, no poseen ningn nimo de exhaustividad y, en algunos casos, pueden ser complementarias entre ellas.
La metodologa usada en todo momento para el desarrollo de los contenidos que aqu se presentan ha sido utilizar estratgias de benchmarking, tanto para intentar adaptar los contenidos tericos como los prcticos y metodolgicos (derivados de disciplinas tan dispares como la economa, la informtica, la ingeniera industrial o la sociologa) al campo de actuacin de la documentacin. A modo de resumen podemos afirmar que el trabajo en su conjunto posee un marcado carcter divulgativo e intenta fomentar la puesta en prctica de las diferentes tcnicas para la gestin de informacin tecnolgica en las organizaciones. Finalmente, slo me queda agradecer a las personas que han contribuido de alguna u otra forma a que este proyecto de investigacin llegara a buen trmino. En primer lugar, a mi directora de proyecto: Nuria Lloret, de la que he aprendido constantemente. Seguidamente, a la institucin a la que se vincula el proyecto: AIMPLAS, donde he podido descubrir nuevas perspectivas para el desarrollo de la gestin de informacin y al tutor de proyecto, Jess Latorre. Tambin a los que me han prestado todo su apoyo: David Pic, Sergio Fernndez, Alvaro Muoz, Jos Carlos Garca, etc., y de forma muy especial un agradecimiento para las diseadoras grficas del proyecto: Marga Cabrera e Inma Alcaraz.
NDICE DE CONTENIDOS
1 2
Introduccin .......................................................................................... 4 Una aproximacin a la gestin de proyectos ..................................... 6 2.1 Los proyectos: definicin y caractersticas .......................................... 6 2.2 La gestin de proyectos ...................................................................... 7 2.3 La gestin de proyectos sobre tecnologas de la informacin ............. 7 2.4 El ciclo de vida del proyecto ................................................................ 9 3 La concepcin del proyecto............................................................... 10 3.1 HERRAMIENTAS DE GESTIN....................................................... 11 3.1.1 Directrices para el anlisis de necesidades empresariales ........ 11 3.1.2 Informe de viabilidad inicial ........................................................ 12 4 La definicin del proyecto.................................................................. 13 4.1 El tiempo y la programacin del proyecto.......................................... 14 4.2 Los recursos humanos del proyecto.................................................. 15 4.3 El coste del proyecto ......................................................................... 16 4.4 Los siete pasos de la planificacin .................................................... 18 4.5 HERRAMIENTAS DE GESTIN....................................................... 19 4.5.1 Diagrama de Gantt ..................................................................... 19 4.5.2 Diagrama de PERT .................................................................... 20 5 La ejecucin y control del proyecto .................................................. 22 5.1 HERRAMIENTAS DE GESTIN....................................................... 24 5.1.1 Procedimientos del sistema de informacin ............................... 24 5.1.2 Control de costes del proyecto ................................................... 25 5.1.3 Informes de progreso ................................................................. 27 6 La finalizacin y evaluacin del proyecto......................................... 28 6.1 HERRAMIENTAS DE GESTIN....................................................... 29 6.1.1 La evaluacin del sistema de informacin.................................. 29 6.1.2 La Documentacin del sistema .................................................. 30 7 Conclusiones ...................................................................................... 31 8 Bibliografa consultada ...................................................................... 32 9 Glosario ............................................................................................... 35 10 Anexos ................................................................................................. 37 10.1 Anexo 1: Normas para gestin de proyectos..................................... 37 10.2 Anexo 2: Software para gestin de proyectos ................................... 39 10.3 Anexo 3: Formulario para presupuesto de projectos......................... 40
1 Introduccin
Actualmente, las ayudas destinadas a proyectos que mejoren la innovacin entre las PYMEs son cada vez ms numerosas y condensan un mayor nmero de recursos, tanto en el mbito regional (IMPIVA, Conselleras) y nacional (CICYT, CDTI, etc.), como europeo (V Programa Marco). Por tanto, los proyectos relacionados con la creacin de productos y/o servicios de informacin para el fomento de la innovacin pueden constituir el medio de conseguir nuevos recursos para nuestra organizacin, ofrecer mejores servicios a nuestros clientes y adquirir nueva tecnologa. Las tendencias actuales en la creacin de servicios de informacin para el fomento de la innovacin tecnolgica se basan en la utilizacin de tecnologas innovadoras (agentes inteligentes, datamining, groupware, utilidades del comercio electrnico, etc.) para el suministro de servicios de alerta y vigilancia tecnolgica, asesoramiento empresarial, buenas prcticas en la puesta en marcha de proyectos I+D, deteccin de oportunidades de negocio, transferencia de tecnologa en red y, en general, todos aquellos servicios que puedan ofrecer un valor aadido o un medio para facilitar la puesta en marcha de nuevos proyectos de investigacin. La gua que se presenta a continuacin pretende configurase como una herramienta metodolgica para la creacin de servicios de informacin que fomenten la innovacin tecnolgica entre las empresas de un determinado sector, rea geogrfica o grupo empresarial,. Se trata de una gua orientada a las denominadas estructuras de interfaz para la innovacin (Fundaciones Universidad-Empresa, Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigacin (OTRI), Centros de Innovacin y Tecnologa (CIT), Institutos Tecnolgicos, Centros de Formacin y Asesoramiento, Centros de Servicios Tcnicos, Consultores Tecnolgicos, Centros de Empresas e Innovacin (CEI) y otras Unidades de Interfaz Empresariales, etc.), as como a otros centros y servicios que ofrezcan servicios de informacin a sus clientes (asociaciones, centros de documentacin, cmaras de comercio, etc.)
A grandes rasgos, esta gua puede ser til para: Conocer cundo una actividad debe gestionarse como un proyecto especfico y cundo no. Poseer un conocimiento global de las diferentes fases que se dan en la gestin de un proyecto y las actividades que integran. Utilizar diferentes tcnicas para obtener nuevas ideas de proyecto, planificar el proyecto, controlarlo y evaluarlo. Descubrir la importancia de realizar algunas actividades mediante la gestin de un proyecto, de forma que stas tengan asignados unos recursos, un tiempo y un conjunto de especificaciones a satisfacer.
2 Una aproximacin a la gestin de proyectos

2.1 Los proyectos: definicin y caractersticas
Una definicin muy interesante es la ofrecida por Cleland y King, que enfatiza las tres caractersticas fundamentales de todo proyecto: combinacin de recursos, organizacin temporal y propsito determinado.
Proyecto es la combinacin de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado
Cleland, D.I.; King, W.R. System, analysis and project management. New York: McGraw-Hill, 1975
En general, existen tres caractersticas que distinguen a los proyectos de otras actividades: 1. Orientados a la consecucin de un objetivo: este objetivo o conjunto de objetivos impulsan al proyecto y todos los trabajos de planificacin e implantacin son llevados a cabo para satisfacer el objetivo u objetivos prefijados. 2. Requieren la combinacin de recursos para la realizacin coordinada de actividades: los proyectos implican la realizacin de mltiples actividades que estn relacionadas entre s. Algunos trabajos no pueden ser ejecutados hasta que se hayan finalizado otros, otros debern realizarse en paralelo, etc. Si los trabajos pierden la sincronizacin entre s, todo el proyecto puede correr peligro. 3. Tienen una duracin limitada: los proyectos son temporales, tienen un principio y un fin bien definido. Gran parte del trabajo realizado durante el proyecto est dedicado a asegurarse de que ste se finalice en el plazo fijado.
2.2
La gestin de proyectos
Los proyectos tienen unas caractersticas que los diferencian del resto de actividades empresariales, por tanto, requieren de unas formas de gestin especiales. El primer paso es saber cundo tenemos que gestionar por proyectos y por qu puede resultar til este tipo de gestin. Debemos gestionar por proyectos CUANDO las actividades a realizar tengan las siguientes caractersticas: Actividades a realizar dentro de un perodo de tiempo, con unos resultados cuantificables y una fecha final. Actividades caracterizadas por su singularidad, infrecuencia, falta de precedente o gran nivel de incertidumbre. Actividades donde la consecucin de los objetivos (tiempo, coste, resultados) tiene una gran importancia. La gestin por proyectos resulta interesante para este tipo de actividades PORQUE ofrece una serie de prestaciones: Permite concetrar la atencin en estas actividades. Aumenta las posibilidades de xito en la realizacin y finalizacin de las actividades. Posibilita mantener el resto de la organizacin en sus actividades cotidianas, sin interrumpir su quehacer diario. 2.3 La gestin de proyectos sobre tecnologas de la informacin
De forma tradicional se ha entendido que las tcnicas de gestin de proyectos no podan ser utilizadas en los proyectos de sistemas de informacin, puesto que sus objetivos son confusos, cambian durante la construccin del sistema, no existen normas especficas y no se pueden estimar los resultados con precisin. 7
Actualmente la situacin es muy diferente, se puede aplicar bastante rigor en los procesos (existen metodologas especficas como Metrica, Merise, SSADM, UML, etc.), se recopilan estadsticas, se utilizan modelos y normas (MIL-STD 498, ISO/IEC 12207, etc.) y ya han aparecido en el mercado utilidades para la gestin de proyectos de informacin. A modo de ejemplo sobre las caractersticas propias y los factores de xito de los proyectos de sistemas de informacin recogemos los resultados del Informe CHAOS 1995, realizado por The Standish Group, basndose en una encuesta realizada a todas las empresas (grandes, medianas y pequeas) que poseen Sistema de Gestin de Informacin (MIS) en Estados Unidos. Los proyectos se pueden clasificar en tres tipos: Tipo 1: El proyecto se completa a tiempo, con el presupuesto y requerimientos estimados. Tipo 2: El proyecto se completa y es operativo, pero fuera del tiempo y presupuesto estimado, adems ofrece menos requerimientos de los preestablecidos. Tipo 3: El proyecto se cancela.
Proyectos de Sistemas de Informacin
Tipo 3 31%
Tipo 1 16%
Tipo 2 53%
Los resultados, que aparecen en el siguiente grfico, muestran un alto grado de proyectos sin xito. Slo el 16% presenta un xito global.
Todo ello nos permite valorar la necesidad de gestin de proyectos eficiente en el mbito de los sistemas de informacin que, por las caractersticas propias que presentan, pueden ser objeto de mayores riesgos.
2.4
El ciclo de vida del proyecto
El proyecto es una entidad con vida propia que se va desarrollando en el tiempo y las fases que lo constituyen se van sucediendo unas a otras, manteniendo, con frecuencia, algunos solapamientos. Cada programa, proyecto o producto tiene unas fases de desarrollo, que se conocen como ciclo de vida. Sin embargo, estas fases varan considerablemente dependiendo se trate del ciclo de vida de productos o de proyectos. Los proyectos, con independencia del sector al que pertenezcan, tienen un ciclo de vida semejante y se desarrollan en las siguientes fases:
Grfico 2.1. Ciclo de vida del projecto
Fase de Concepcin: se gesta el proyecto, se define la idea y se estima a groso modo la viabilidad y forma de llevarla a cabo. Fase de Definicin: se establece la planificacin, se identifican los recursos, plazos y especificaciones. Fase de Ejecucin y Control: se ha diseado un plan formal y se est preparado para llevar cabo el proyecto. Fase de Terminacin y Evaluacin: se termina el proyecto y se redactan los informes finales.
3 La concepcin del proyecto.

Los proyectos surgen de las necesidades existentes. Todo proceso de gestin del proyecto empieza cuando alguien, en algn lugar, tiene una necesidad que ha de ser atendida. Es muy importante en esta etapa de identificacin de la idea, definir bien los objetivos que se quieren conseguir con el proyecto, para lo cual se deber promover el dilogo y la creatividad dentro del equipo. Las principales acciones de la fase conceptual son: Deteccin de necesidades Definicin de la viabilidad inicial, tcnica, ambiental y econmica del proyecto a grandes rasgos. Justificacin del proyecto que puede venir determinada por un beneficio o ahorro econmico, una necesidad tcnica, un requisito legal, un aumento de la competitividad o por meras razones polticas. Anlisis de las posibles vas alternativas para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Respuestas previas a las preguntas: cunto cuesta el proyecto?, cundo estar disponible?, cmo se estructura el proyecto?. Establecimiento de una primera organizacin del proyecto. Las conclusiones obtenidas en esta primera fase llevarn a una de las siguientes decisiones por parte de la organizacin que plantea el proyecto. Aplazamiento o archivo para una posterior consideracin. Rechazo por no considerarse viable. Aceptacin y paso a la siguiente fase de estudio.
10
3.1
HERRAMIENTAS DE GESTIN
3.1.1 Directrices para el anlisis de necesidades empresariales En nuestro mbito, la fase de concepcin de la idea de proyecto es esencial y viene dada a partir de la deteccin de necesidades entre nuestros clientes. Para la deteccin y anlisis de indicadores de necesidad entre las empresas existen un conjunto de metodologas que permiten obtener informacin precisa sobre necesidades tecnolgicas y de informacin. A partir de los datos recopilados se puede realizar una estimacin de las diferentes alternativas para la oferta de servicios de informacin a medida. Los elementos bsicos para la preparacin del anlisis de necesidades aparecen recogidos en un documento resultante del programa INNOVATION (EIMS, N 18. Regional Actions for Innovation. Methodology in design, construction and operation of regional technology frameworks. Volume I: Analysis of SME needs. European Commission, January 1996), y pueden ser sintetizados en los siguientes puntos: Objetivo del anlisis (creacin de servicios de informacin a medida, evaluacin , etc.) Determinates de la innovacin (tamao de la empresa, sector, estruturas de innovacin regional, etc.) Mtodos para la recogida de informacin (estadsticas secundarias, grupos de trabajo, entrevistas, encuestas, auditoras tecnolgicas, etc.) Recursos de informacin disponibles para el anlisis (datos existentes sobre estructuras regionales, distribucin por sectores, comercio, produccin, etc.) Definicin del campo de investigacin (slo necesidades de informacin tecnolgica o tambin de I+D). Seleccin de una muestra adecuada de empresas (tamao, sector, mbito geogrfico, etc.) Eleccin del procedimiento/s para el tratamiento de los datos. Explotacin de los resultados para el diseo de servicios de informacin a medida. 11
Con estas mnimas directrices para el anlisis de necesidades tecnolgicas una organizacin puede estructurar un sistema propio que se adapte a las condiciones de su entorno industrial y conseguir la informacion necesaria sobre las necesidades reales de sus clientes, lo cual le ayudar decisivamente a la creacin de servicios de informacin eficientes. 3.1.2 Informe de viabilidad inicial Cuando se han estudiado las diferentes alternativas para la realizacin del proyecto, es necesario preparar un informe de viabilidad, que contiene los siguientes apartados:
Resumen ejecutivo Criterios de decisin Fuentes y fiabilidad de los datos Esquema de requerimientos Alternativas (A, B, C, D, etc) Comparacin de alternativas Recomendaciones
Alternativa A
Implicaciones econmicas Enfoque tcnico Riesgos Recursos Implicaciones para la organizacin Grfico 3.1. Informe de viabilidad
Un resumen ejecutivo, que incluye los objetivos del estudio, acciones, ventajas e inconvenientes y recomendaciones.
posibles
Criterios de decisin establecidos en funcin de la viabilidad estimada del proyecto, incluye como se ha calculado el cash-flow, el coste de los recursos y otras estimaciones del proyecto. Esquema de requerimientos de la solucin propuesta, donde se especifican las condiciones del sistema para que sea considerado adecuado. Alternativas para la realizacin del proyecto, en cada una de ellas se contemplan las implicaciones econmicas, un enfoque tcnico, los posibles riesgos, los recursos necesarios y los efectos que esta alternativa (positivos o negativos) conlleva para la organizacin. Comparacin de alternativas mediante grficos y tablas que muestran claramente las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. Recomendaciones de la persona o grupo de personas que preparan el informe de viabilidad. 12
4 La definicin del proyecto

Esta fase se corresponde con la planificacin del proyecto en la que se identifican definitivamente los recursos, plazos y especificaciones. Se realiza el estudio detallado del proyecto, lo que lleva consigo una reduccin importante el grado de incertidumbre as como una mayor cuantificacin y definicin de los costes y beneficios del proyecto a lo largo del tiempo. Como consecuencia de la planificacin resulta el documento formal del proyecto, que est constituido por un conjunto de documentos tcnicos, financieros, socioeconmicos, ambientales y de la propia organizacin para asegurar que la propuesta de inversin se pueda ejecutar con un mximo de garantas. En este momento es de vital importancia el estudio de las posibilidades de financiacin, hay que buscar y materializar las ayudas financieras de organismos internacionales, nacionales y regionales que puedan sufragar el proyecto. En la decisin final de acometer o no un determinado proyecto es esencial una adecuada coordinacin presupuestaria entre los recursos pblicos y privados o de la propia organizacin. Las principales acciones de la fase de definicin son: Ver el alcance del proyecto y estructurar el trabajo en funcin de las tareas a desarrollar y el tiempo disponible. Identificacin definitiva de los recursos humanos y no humanos necesarios. Definicin del coste real del proyecto y de los requisitos de rendimiento. Anlisis de los posibles riesgos y definicin de todas las interrelaciones, dentro y fuera del proyecto. Definicin de la organizacin del proyecto y asignacin de responsabilidades. Establecimiento del sistema de direccin o gestin del proyecto. Identificacin y preparacin previa de la documentacin requerida para implementar el sistema de informacin: normas, estrategias, caractersticas tcnicas, anlisis de requerimientos, procedimientos, descripcin de tareas, as como otros documentos de inters. 13
4.1
El tiempo y la programacin del proyecto
Una de las caractersticas esenciales de un proyecto es el establecimiento inicial y posterior control de su duracin. La planificacin inicial del proyecto, su correcta programacin y, en consecuencia, la fijacin de su duracin en el tiempo es una tarea imprescindible para el xito del mismo. De igual forma, gran parte del xito de la programacin reside en el acierto al fijar las duraciones, esto es, el tiempo necesario para realizar las distintas actividades del proyecto. En la programacin se fijan las fechas para la realizacin de las diferentes actividades, dentro de unos lmites coherentes con los objetivos generales del proyecto y los recursos disponibles. En la programacin tambin es necesario tener muy en cuenta los factores determinados por la relacin coste-tiempo: Una mayor utilizacin de los recursos disponibles (mayor coste), permite plazos de ejecucin ms cortos. Todo ello con un lmite inferior marcado por aquellas situaciones en que por muchos ms recursos que se asignen, existe una imposibilidad material de disminuir el plazo. Tambin existe un lmite superior por encima del cual, por mucho que se alargue la duracin del proyecto, hay unos recursos mnimos (coste mnimo) necesarios de los que no podemos prescindir. Todo ello viene justificado por la curva de costes totales, que resulta de sumar las curvas que representan los costes directos e indirectos.
Grfico 4.1. Curva de costes totales
Todos los cambios que se realicen en relacin a los parmetros coste-tiempo deben traducirse en una modificacin de la posicin y forma de la curva de costes totales, bien desplazndose hacia el eje de ordenadas (reduciendo el tiempo) o bien un desplazamiento vertical (mayor coste). Todo ello revela la ntima relacin entre coste-tiempo y cmo la planificacin es un excelente medio para ayudar a conseguir los objetivos del proyecto.
14
4.2
Los recursos humanos del proyecto
Los recursos humanos que participan en un proyecto los podemos dividir en dos grupos. Por un lado, el director del proyecto y, por otro, el equipo del proyecto. El director del proyecto Para que un proyecto pueda ser adecuadamente dirigido y gestionado es imprescindible el nombramiento de un director de proyecto con las capacidades y caractersticas idneas para garantizar la consecucin de los objetivos establecidos. El director del proyecto tiene un papel decisivo en la planificacin, ejecucin, coordinacin y control del proyecto. Constituye el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante la toma de decisiones tendentes a la consecucin de los objetivos. Entre las funciones del director podemos diferenciar funciones internas (proyecto+organizacin) y funciones externas (clientes, proveedores, auditores, etc.). Funciones internas Definir los objetivos del proyecto. Especificar el alcance del trabajo en funcin de los objetivos. Establecer una divisin racional del trabajo, definiendo las tareas de forma que el proyecto funcione como un todo. Asignar claramente cada tarea y especificar con claridad los objetivos de cada grupo y miembro del equipo del proyecto. Planificar, programar y controlar todo el proyecto, en especial: los costes, los plazos de ejecucin y los mtodos de ejecucin. Decidir medidas correctoras ante las desviaciones, estableciendo planes de accin. Realizar el control de gestin y supervisar la contabilidad del proyecto. Mantener activo todo el sistema de comunicacin del equipo del proyecto. Funciones externas Mantener las relaciones con la direccin de la organizacin, el cliente o clientes y otros agentes externos. Representar al equipo del proyecto o a su empresa ante terceros.
15
El equipo del proyecto En la gestin de proyectos, coexisten aspectos tcnicos y materiales con los de tipo humano y personal. Estos ltimos son los ms importantes porque condicionan decisivamente el xito o fracaso de un proyecto. Las principales acciones en la creacin del equipo del proyecto son: Establecer la divisin del trabajo. Definir la relacin de recursos humanos necesarios. Describir los puestos de trabajo y sus responsabilidades. Identificar los requisitos de cada puesto. Seleccionar el personal. Distribuir fsicamente al personal. Formar y adaptar el equipo. Establecer las relaciones de informacin. Establecer el sistema de planificacin y control. Establecer los mecanismos de enlace: reuniones, paneles, etc. La organizacin y administracin del trabajo de los miembros del proyecto es, probablemente, la actividad ms difcil de llevar a cabo. El equipo del proyecto debe poseer las siguientes caractersticas: Ser suficiente en nmero, aunque relativamente pequeo para poder ser manejable y controlable. Tener las capacidades profesionales adecuadas para dar respuestas a las diferentes especificaciones a cumplir. Dedicar un tiempo y esfuerzo ajustados a las necesidades tcnicas y a los objetivos del proyecto. Tener una mentalidad abierta y dinmica.
4.3
El coste del proyecto
Una estimacin precisa de los costes de un proyecto ofrece una base adecuada para un perfecto control de la gestin del proyecto. Antes de cualquier estimacin de costes es necesario hacer una lista de todas las tareas de las que consta el proyecto. Cualquier tarea pasada por alto dar como resultado un menosprecio del proyecto en su totalidad. Esto, a su vez, podra comprometer la planificacin del factor tiempo y de los recursos que haya que utilizar. Y lo que es an peor, habr que pagar el trabajo omitido, no en base al presupuesto, sino a los beneficios esperados.
16
La elaboracin de una lista de tareas detallada establece una base sobre la cual se pueden hacer las estimaciones presupuestarias. Estas estimaciones han de presentarse de una forma ordenada mediante formularios normalizados.
Grfico 4.2. Servicio de informacin va web: niveles estimativos
Proyecto global
Anlisis
Contenidos
Imagen
Programacin
A1
A2
C1
C2
I1
I2
P1
A21
A22
A23
C11
C12
I21
i22
P11
P12
En los formularios se podr asignar una hoja para cada divisin principal del proyecto, mientras que cada fila del formulario podra utilizarse para una sola tarea. Muchos intentos de disear formularios para presupuestos fracasan porque resultan demasiado ambiciosos. Las tasas salariales y porcentajes de gastos salariales se deben omitir de los encabezamientos de las columnas, ya que se trata de conceptos variables que cambian de vez en cuando.
Proyecto global Principales divisiones Plan Contenidos Imagen Programacin Tareas C1 Estructura de contenidos C2 Desarrollo de contenidos Actividades C11 Bases de datos C22 Estructura de las pginas
El formulario 1 debe disponer de una columna para resear los costes indirectos que correspondan a cada tarea (consumo de energa, mantenimiento, software comn, etc.). Las contingencias son los costes adicionales que pueden producirse como resultado de errores en el diseo. Podemos estimar que en un proyecto bien calculado, la media de permisibilidad de contingencias debe estar en torno al 5%. Si la cifra excede del 15% se debe plantear la posibilidad de reformar el presupuesto. Adems de lo expuesto, cuando la duracin de un proyecto exceda de un ao es necesario dejar un margen previo para paliar los efectos de la inflacin.
1
Ver anexo 3: Formulario para presupuesto de projectos.
17
4.4
Los siete pasos de la planificacin
Habiendo dejado claro que una planificacin de todos los recursos que tienen cabida en un proyecto resulta esencial para el xito integral del proyecto, en el siguiente grfico se presenta una secuencia de sietes pasos a seguir en la planificacin de todo proyecto, junto con los mtodos apropiados para su desarrollo.
PASOS A SEGUIR
Definir los objetivos: Tcnicos Financieros Programa Dividir el proyecto en partes Decidir lo que hay que hacer
MTODOS APROPIADOS
Especificaciones tcnicas de la solucin propuesta Estimacin de costes de la solucin propuesta Visualizacin grfica de la escala de tiempos real Preparar listas de divisin del trabajo (tareas+respons.) Diagramas de Gantt y Pert
Estimar la duracin de cada Tiempo early y Tiempo last (no tener en cuenta los actividad por separado recursos) Estimar la duracin global del Digramas de Pert y CPM proyecto Adaptar el programa recursos existentes Asignar tareas al personal a los Asignacin de recursos al diagrama de Gantt
Asinacin de personal al diagrama de Gantt
18
4.5
4.5.1 Diagrama de Gantt La tcnica ms elemental de programacin temporal es el diagrama de Gantt. Este procedimiento de representacin se denomina as por su creador Harry L. Gantt y consiste en un grfico donde se representa en el eje horizontal el tiempo o las fechas de realizacin del trabajo, y en el eje vertical cada una de las tareas que componen el trabajo a programar. Mediante barras horizontales se refleja el tiempo necesario para realizar cada tarea, ya que el tamao de la barra es proporcional a su duracin, inicindose en la fecha correspondiente en la escala horizontal y alcanzando hasta el final previsto. Mediante el sistema de sombreado de barras, se puede conocer en cualquier momento cul es el estado de ejecucin del projecto y las actividades que marchan por encima o por debajo del tiempo previsto, sirviendo de esta forma como un elemento de control.
Grfico 4.3. Diagrama de Gantt: Servicio de informacin va web
M mayo 1999 J junio 1999 J julio 1999
Id 1 2 3 4 5 6 7
Nombre de tarea Anlisis de necesidades Estructura de contenidos Desarrollo de contenidos Gua de estilo Imagen corporativa Programacin pginas activas Evaluacin
El diagrama de GANTT identifica claramente el programa de trabajo para la realizacin del proyecto web
Los grficos de Gantt son muy sencillos y, por ello, cuando se trata de representar proyectos complejos donde las tareas estn interrelacionadas, es decir, dependen algunas de otras, son complementados con otros mtodos, entre los que destacan los basados en la teora de grafos (PERT, CPM, GERT, etc.). 19
4.5.2 Diagrama de PERT El mtodo de PERT naci ante la necesidad que presentaban la planificacin, ejecucin y control de proyectos para coordinar un gran nmero de operaciones, que deban ser llevadas a cabo en un tiempo limitado y con unos medios tambin limitados. El nombre de PERT significa Program Evaluation and Review Techniques (Tcnicas de evaluacin y revisin de programas), y se puede definir como un mtodo de clculo de la planificacin que tiene en cuenta para cada actividad dos tiempos: optimista (early) y pesimista (last). En funcin de ellos, calcula el tiempo ms probable de duracin del proyecto. El estudio temporal de un proyecto va ms all del mero conocimiento de su duracin total. Interesa conocer, para cada actividad cundo es lo ms pronto que se puede iniciar (tiempo early) y cundo es lo ms tarde que se puede terminar (tiempo last) sin que afecte a la duracin total del proyecto. En el ejemplo que proponemos a continuacin, elaborado con el paquete de software para gestin de projectos Microsoft Project, cada tarea del proyecto se representa como un cuadro, llamado nodo. En el nodo, se pueden mostrar hasta cinco campos de informacin: nombre de la tarea, cdigo de la tarea, duracin actual, fecha de comienzo actual y fecha de fin actual. La lnea que conecta los nodos, llamada vnculo de tareas, refleja las dependencias entre tareas.
Nombre de la tarea
cdigo Fecha inicio
duracin Fecha fin
El borde de cada nodo indica si es una tarea resumen, una subtarea, un hito, si la tarea se encuentra en el camino crtico o no. En el ejemplo que proponemos a continuacin (dada su sencillez) slo aparecen tareas que pertenecen al camino crtico (con borde color rojo) y tareas que estn fuera del camino crtico (con borde negro fino). La tarea crtica es la que, si se retrasa, har que se retrase la finalizacin del proyecto. El camino crtico est compuesto por todas las tareas crticas. Los cambios en las tareas que pertenezcan al camino crtico provocarn un cambio ineludible en la fecha de finalizacin del proyecto. 20
El conocimiento de las tareas crticas ayuda al gestor del proyecto a asignar prioridades, distribuir adecuadamente los recursos y determinar el efecto de los posibles cambios en el proyecto. A continuacin se presenta un ejemplo de diagrama de PERT para el proyecto de Creacin de un servicio de informacin va web. Para tal fin se parte de una tabla con la estructura de las tareas que constituyen el proyecto, las actividades precedentes y su duracin.
ACTIVIDAD DURACIN DE LA ACTIVIDAD PRECEDENCIA DURACIN
A B C D E F G
Anlisis de necesidades Estructura de contenidos Desarrollo de contenidos Gua de estilo Imagen corporativa Programacin de pginas activas Evaluacin
-A A A D C,E F
7d 9d 12 d 8d 10 d 12 d 5d
A partir de la informacin contenida en la tabla de actividades y precedencias se construye el diagrama de PERT, que establece la relacin entre las diferentes tareas y disea el camino crtico.
Grfico 4.4. Diagrama de PERT: Servicio de informcin va web
Estructura de contenidos 2 9d
jue 3/06/99 mar 15/06/99
Anlisis de necesidades 1 7d
Desarrollo de contenidos 3 12d
Programacin pginas activas 6 12d mar 29/06/99mi 14/07/99
Evaluacin 7 5d
mar 25/05/99mi 2/06/99
jue 3/06/99 vie 18/06/99
jue 15/07/99 mi 21/07/99
Gua de estilo 4 8d
Imagen corporativa 5 10d
jue 3/06/99 lun 14/06/99
mar 15/06/99lun 28/06/99
21
5 La ejecucin y control del proyecto

Cuando se ha trazado un plan formal, estamos preparados para llevar a cabo el proyecto. En cierto sentido la ejecucin se encuentra en el corazn del proyecto, puesto que comprende el conjunto de actividades que hay que llevar a cabo. En esta fase el proyecto alcanza su madurez, transformdose las ideas en realidad. A medida que se realiza el proyecto, surge la necesidad de control para seguir lo ms fielmente el plan trazado, es por lo que los directores de proyecto llevan un seguimiento de forma continua del mismo. Observan lo que se ha hecho del proyecto, lo comparan con el plan, y determinan si existen importantes desviaciones entre ambas cosas. Desgraciadamente, una de las certezas en la gestin de proyectos es que habr desviaciones. La recogida y estudio de los datos sobre el avance del proyecto constituye la base de control para el proyecto. Con esta informacin, el director del proyecto dispone de varias posibilidades de actuacin para solucionar las desviaciones detectadas. El control del proyecto pretende contestar a las siguientes preguntas: qu se ha hecho? en qu punto nos encontramos? vamos de acuerdo al calendario? hay problemas pendientes de solucin? qu vamos a hacer? hacen falta nuevos planes de accin? El xito de una buena revisin del proyecto radica en una buena disciplina de reuniones donde se identifican las desviaciones y se establecen acciones correctoras. Las principales acciones de la fase de ejecucin y control son: Puesta al da de los planes detallados establecidos y definidos en las fases anteriores. Comienzo de la realizacin del proyecto. Preparacin de documentos y procedimientos para la implementacin.
22
Desarrollo de manuales tcnicos y documentacin complementaria que describa cmo se pretende que opere y se mantenga el resultado del proyecto. Utilizacin de los resultados de la utilizacin del sistema por parte de los usuarios o clientes del mismo. Evaluacin de la suficiencia tcnica, social y econmica del proyecto para el cumplimiento de sus fines. La administracin del proyecto supone, por tanto, utilizar las distintas alternativas: tiempo, costes, recursos de forma que se pueda conseguir la solucin ms econmica dentro del plazo de ejecucin establecido. Los elementos principales sobre los que se establece control son: objetivos del proyecto, planificacin y presupuesto. El control debe centrarse en los dos ltimos, programacin y presupuesto para corregir las posibles desviaciones. Sin embargo, si las desviaciones son importantes, puede ser necesario actuar tambin en la planificacin o incluso llegar a alterar los objetivos, sin desestimar la propia cancelacin del proyecto. El funcionamiento del sistema de control del proyecto se refleja en el siquiente esquema:
Grfico 5.1. Sistema de control del proyecto
23
5.1
5.1.1 Procedimientos del sistema de informacin El manual de procedimientos resultante de un proyecto recoger los procedimientos concernientes a todas las actividades que se lleven a cabo durante la realizacin del proyecto as como los procedimientos necesarios para la posterior utilizacin del sistema de informacin. Los procedimientos deben ser breves y concisos (los documentos largos no se leen) y tienen que ser perfectamente comprensibles tanto para las personas involucradas en el proyecto como para agentes externos. Los procedimientos describen las actividades concretas que componen el proyecto, las responsabilidades sobre las mismas (quin debe llevarlas a cabo) y cmo se deben ejecutar. La estructura del procedimiento es la siguiente: OBJETO: Descripcin de a qu afecta el procedimiento. ALCANCE: mbito de aplicacin. DEFINICIONES: Conceptos o terminologa especfica de la actividad que se est tratando y que pueda resultar ambigua. DOCUMENTACIN DE REFERENCIA: Se citan aquellos documentos que pueden tener relacin con el procedimiento descrito, generalmente normas de calidad. DESCRIPCIN: Explica cmo se realizan de forma operativa las actividades necesarias para cumplir los objetivos del procedimiento. En la descripcin se establece lo que hay que hacer, cmo, cundo y quin, definiendo claramente las responsabilidades para cada actividad descrita en el procedimiento. ANEXOS: Registros, formularios y formatos que se utilizan para ejecutar el procedimiento. Se pueden incluir grficos, diagramas de flujo, etc., que clarifiquen los mismos.
24
5.1.2 Control de costes del proyecto Los aspectos contables de los proyectos de I+D no difieren de un modo significativo de la contabilidad de otras reas. Los principales costes de un proyecto estn relacionados con los sueldos y las instalaciones, por tanto, el control debe dirigirse hacia la utilizacin eficaz del tiempo y de las instalaciones El presupuesto estimado para el proyecto, debidamente estructurado y con la codificacin adecuada en cada caso, ser la base inicial para el control de costes. Desde el punto de vista del control de costes en un proyecto es necesario desarrollar un sistema que posea los siguientes elementos:
Procedimiento para numerar los proyectos, necesario para identificar cada proyecto. Formulario de solicitud del projecto, que requiere una formulacin de los objetivos del proyecto, una descripcin de ste, las necesidades estimadas de recursos, los costes y los beneficios estimados.
SOLICITUD DE PROYECTO
Departamento:
Fecha:
Nmero:
Objetivo y descripcin del proyecto: Necesidades estimadas de recursos: Costes estimados: Beneficios estimados: Presentado por: Autorizado por:
Procedimiento para acumular los costes por proyectos, para asegurarse de que el importe gastado est en todo momento dentro del total autorizado.
FICHA DE COSTE DEL PROYECTO Nombre proyecto: Presupuesto: Gastado hasta la fecha: Saldo disponible Personal Fecha tcnico Director: Nmero:
Personal no tec.
Compras espec.
Salidas de Gastos mater. generales
Total
Pendiente
25
Pero el sistema establecido no permite la programacin y control de costes en el tiempo, para ello se utilizan las denominadas tcnicas de anlisis reticular. Un ejemplo de ello es la introduccin de la dimensin coste en un diagrama de PERT, para ello disponemos de la tcnica PERT/coste, que tiene por objetivo determinar la combinacin ptima costes para cumplir la fecha de terminacin del proyecto. Permite planificar y controlar los programas de actividades, evaluar el coste y rendimiento de cada actividad, as como predecir los costes y tiempos superiores a los previstos.
Grfico 5.2. Control de costes
26
5.1.3 Informes de progreso El control del proyecto significa la comparacin de los valores reales con las estimaciones iniciales. En consecuencia, es imprescindible disponer peridicamente de la informacin real sobre el desarrollo del proyecto a fin de comparar con lo estimado, analizar la situacin y efectuar las correciones necesarias para actualizar, y en caso necesario ajustar, la programacin de actividades futuras. Este conjunto de informacin se materializa en los denominados informes de progreso, que deben contener la siguiente informacin por tarea o actividad: Fecha reales de comienzo y fin. Porcentaje realizado de dicha actividad (medido en tiempo utilizado, trabajo real ejecutado y coste consumido). Tiempo, trabajo y costes previstos para terminar. Informacin de incidencias y previsiones a corto y medio plazo. Los informes de progreso pueden incluir otros tipos de informacin, que segn la naturaleza y necesidades del proyecto, el director del mismo considere oportuno incluir.
27
6 La finalizacin y evaluacin del proyecto

Los resultados del proyecto en cuanto a tiempo, coste y especificaciones dependern del grado en el que el proyecto se ajuste a lo planificado previamente y a la capacidad de reaccin ante desviaciones. Las evaluaciones se realizan a mitad del proyecto y tambin al final del mismo. Las evaluaciones al final del proyecto no tienen mucho impacto en el curso futuro del mismo, puesto que ste ya est terminado; pero ayudan a conocer cuales han sido los mayores problemas, en qu medida el proyecto final responde a los objetivos y requerimientos actuales y, de forma general, sirve de fuente de conocimiento y experiencia para futuros proyectos. En las evaluaciones a mitad de proyecto podemos utilizar los resultados para influir sobre el curso futuro del proyecto. De hecho, las consecuencias de las evaluaciones a mitad del proyecto pueden ser drsticas, desde la finalizacin prematura del mismo, el replanteamiento de sus metas o la reestructuracin del plan del proyecto. Las principales acciones de la fase de teminacin y evaluacin y control son: Cierre del proyecto. Evaluacin integral del proyecto. Desarrollo de planes por los que se transfiere la responsabilidad del proyecto terminado a las organizaciones de apoyo. Recomendaciones para la direccin de futuros proyectos. Cualquier otra leccin aprendida que sea til para el futuro.
28
6.1
6.1.1 La evaluacin del sistema de informacin En esta fase se crea, testea y documenta el sistema que ha sido especificado y diseado. En el testeo del sistema hay que marcarse unos objetivos, certificar que el sistema funciona, detectar los errores y realizar todas la mejoras necesarias para que el sistema cumpla los requerimientos. Esta actividad puede ser considerada como una parte del proceso de control de la calidad. Algunas claves para la evaluacin eficiente del sistema son: Los evaluadores independientes encuentran ms errores, por tanto, el sistema debe ser testeado por un grupo de personas diferentes a los creadores. Crear un guin para la evaluacin del sistema, de forma que se pueda utilizar la misma metodologa para evaluaciones posteriores y los resultados de las diferentes evaluaciones sean susceptibles de comparacin. Es conveniente realizar un test por cada requerimiento del sistema, para realizar un anlisis profundo y certificar si los resultados del sistema se corresponden con las especificaciones del cliente. El testeo del sistema de informacin hay que realizarlo por lo menos dos veces, la primera para encontrar errores y, ms tarde, para ver hasta que punto han sido solucionados los errores y las no conformidades dectectados. Adems de la evaluacin interna realizada por expertos en sistemas de informacin, es necesario que el sistema sea objeto de evaluaciones externas, tanto por parte de los futuros usuarios del sistema como por auditores profesionales. Tenemos entonces una triple evaluacin: 1. Evaluacin interna del sistema 2. Evaluacin externa de los usuarios 3. Evaluacin externa de expertos o auditora.
29
6.1.2 La Documentacin del sistema Para la elaboracin de la documentacin del sistema es necesario tener en cuenta quines van a ser sus usuarios, cul es el propsito de la documentacin y qu tipo de documentacin se requiere. En todas las fases anteriores (concepcin, definicin, ejecucin y control) se ha elaborado un conjunto de documentacin tcnica del sistema de informacin, pero la elaboracin de documentacin destinada a los usuarios del sistema requiere un nuevo anlisis y planificacin para responder a sus espectativas. Las caractersticas de la documentacin del sistema de informacin las podemos sintetizar en las siguientes: Medio de comunicacin adecuado, dependiendo de la audiencia. Por ejemplo la documentacin online es perfecta para los desarrolladores del sistema; para los usuarios, los documentos escritos con una buena introduccin y sumario o bien los documentos hipertextuales, que permiten la asociacin de ideas son la mejor solucin. Precisin, lo cual no supone que los documentos tengan que ser excesivamente cortos. A la hora de preparar un documento hay que tener en cuenta el objetivo para el que se produce. Por ejemplo, los manuales de usuario tienen que ser directos, con un lenguaje sencillo y repletos de grficos y ejemplos que ilustren el discurso. Claridad a la hora de expresar conceptos y explicar procesos. Los trminos poco comunes es necesario explicarlos o crear un glosario, con el fin de que los usuarios no tcnicos puedan entender el conjunto del documento. Facilidad de uso, los documentos han de estar bien estructurados, permitir al usuario obtener una visin rpida del conjunto del documento, as como encontrar la informacin relevante sin demasiado esfuerzo. Adems, se deben ofrecer referencias a otros documentos de forma que el usuario pueda profundizar. Conocimiento del sistema, cada documento debe ser preparado por la persona que mejor conozca un determinado aspecto del proyecto, asistido, si es necesario, por alguien que pueda redactar su conocimiento de la forma adecuada.
30
7 Conclusiones
La lectura de esta gua metodolgica habr marcado una pauta introductoria para aquellos profesionales interesados en la gestin de proyectos para la creacin de servicios de informacin. Sin embargo, aconsejo a todos una revisin de la bibliografa con el objeto de profundizar en aspectos concretos. Algunas de las conclusiones que se pueden extraer acerca de la metodologa de gestin de proyectos aplicada al mbito de la informacin y documentacin, y ms especificamente, a la creacin de servicios de informacin para el fomento de la innovacin, pueden ser sintetizadas en las siguientes:
1. La gestin de proyectos ofrece un conjunto de ventajas que aseguran el xito de las actividades que llevamos a cabo, adems de suponer un valor aadido sobre los servicios y productos resultantes, que responden a unos requerimientos y a unos niveles de calidad preestablecidos. 2. Los profesionales de la informacin que realicen sus actividades en el mbito de organizaciones deben conocer las bases de la gestin de proyectos, tanto para adquirir las destrezas suficientes para participar en los proyectos de sistemas de informacin como para gestionar proyectos que supongan la creacin de servicios y/o productos de informacin. 3. La intangibilidad de los materiales con los que se trabaja en informacin y documentacin supone una dificultad aadida. A modo de ejemplo, no es tan fcil calcular el precio de cierta informacin como podra serlo el precio de un pedido de ladrillos. 4. La gestin de proyectos es una va en la que se encuentran inmersos los sectores industriales y econmicos. Es por ello que el sector de la informacin y documentacin no puede permanecer ajeno a esta metodologa de realizacin de actividades de forma controlada, puesto que se considera uno de los modelos de gestin del prximo milenio.
31
8 Bibliografa consultada
ALBERICH, Carmen. El PERT: un instrumento de gestin de proyectos. Quaderns de salut pblica i administraci de serveis de salut, n 4, 1995. BACA URBINA, Gabriel. Evaluacin de proyectos: anlisis y administracin del riesgo. Madrid: McGraw-Hill, 1992 BURSTEIN, David; STASIOWSKI, Frank. Project management: manual de gestin de projectos para arquitectos, ingenieros e interioristas. Barcelona: Editoral GG, 1997. COMPANYS PASCUAL, Ramn; COROMINAS SUBIAS, Albert. Planificacin y rentabilidad de proyectos industriales. Barcelona: Marcombo, 1988. COS CASTILLO, Mauel de. Teora general del proyecto. Direccin de proyectos/Proyect management. Madrid: Sntesis, 1995. DIAZ MARTIN, Angel. El arte de dirigir proyectos. Vizcaya: Diaz Martn, 1995 GIL PECHUAN, Ignacio. GUARCH BERTOLIN, Juan Jos; PALACIOS MARQUS, Daniel. Implantacin de sistemas y TI en las organizaciones. Valencia: Servicio de Publicaciones UPV, 1998. GREEN, S G. Top management support of R&D projects: A strategic leadership perspective. IEEE Transactions on engineering management, 1995, vol. 42, no. 3, p. 223-232 Gua para la aplicacin de la norma ISO 9000 a bibliotecas y servicios de informacin y documentacin. Madrid: SEDIC, 1998 HALLOWS, Jolyon. The politics of projects - IT project management is more about people than technology. Datamation, 1997, vol. 43, no. 11, p. 105 110. 32
HIMMEL, Ethel; WILSON, William J. Planning for results: a public library transformation process. Chicago; London: ALA, 1998. JOHNSTON, Andrew K. A hackers guide to project management. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1996 KERZNER, Harold. Project Management, a system approach to planning, scheduling and controling. New York [etc.]: John Willey & Sons, 1997 LOCK, Dennis. Gestin de proyectos: planificacin , presupuesto, control y evaluacin de proyectos. Madrid:Paraninfo, 1990. McDONELL, Steve. Desarrollo y gestin de proyectos informticos. Madrid: McGraw-Hill, 1997. McLEOD, Graham; SMITH, Derek. Managing Information Tecnology Projects. Danvers, etc.:Boyd &Fraser, 1996 NIDULLI, Paola. Diseo de bibliotecas: gua para planificar y proyectar bibliotecas pblicas. Gijn: Trea, 1998. PERENTA BRAD, Jaime. Direccin y gestin de proyectos. Madrid: Daz de Santos, 1996. Project Management Software Guide - A listing of project management software packages, applications and vendors. IIE Solutions, 1995, vol. 27, no. 3, p. 36-37. Project Management Standards And Professional Certification. http://www.pmforum.org/prof/standard.htm (cosultado en junio de 1999) REISS, Geoff. Project management desmystified: todays tools and techniques. London: E & FN Spon, 1995. ROMERO LPEZ, C. Tcnicas de programacin y control de proyectos. Madrid: Pirmide, 1988.
33
SAATY, Thomas L. Reflections and Projections on Creativity in Operations Research and Management Science: A Pressing Need for a Shift in Paradigm. Operations research, 1998, vol. 46, no. 1, p. 9 -16. Standish Group. The CHAOS Report (1995). http://www.standishgroup.com/chaos.html (consultado en junio de 1999) Successful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review, 1998, vol. 0, no. 0, p. 43 -58. TRUEBA, Ignacio; CAZORLA, Adolfo; GRACIA, Juan Jos de. Proyectos empresariales: formulacin, evaluacin. Madrid: Mundi-Prensa, 1995. VARHOL, Peter. Project management on the Web - Moving project documentation to the Web brings broader access. Computer design, 1997, vol. 36, no. 11, p. 20 23 WILSON, R.M. Manual de control de costes. Bilbao: Deusto, 1992
34
9 Glosario
Actividad Tarea especfica del proyecto que requiere recursos y tiempo para ser completada. Auditora Actividad llevada a cabo por personal cualificado para determinar, mediante examen, investigacin o evaluacin, la adecuacin de los procedimientos establecidos y la efectividad de la implementacin. Camino crtico Secuencia de actividades que da lugar a la duracin ms larga del proyecto. Las actividades que lo componen no pueden alargarse sin que se retrase la fecha de finalizacin del proyecto. Cash-flow Cantidad de dinero generada por un proyecto, suma del beneficio despus de impuestos y amortizaciones. Ciclo de vida Modelo que representa los procesos, actividades y tareas que tienen lugar en el desarrollo, funcionamiento y mantenimiento del sistema, desde la definicin de sus requerimientos hasta su utilizacin. Cliente Persona u organizacin para quien se implementa el proyecto. CMP (Critical Path Method) Mtodo del clculo de la planificacin. A diferencia del PERT asigna un solo tiempo de duracin a cada actividad. Costes directos Aquellos que estn relacionados directamente con el objetivo del coste (tarea determinada del proyecto) y son inequvocamente identificables con l. Costes indirectos Aquellos que no se relacionan directamente con el objetivo del coste sino que son comunes a varias tareas del proyecto. Diagrama de GANTT Grfico que representa la duracin de cada tarea del proyecto en forma de barra horizontal. 35
Diagrama de PERT (Program Evaluation Review Technique) Mtodo de clculo de la planificacin que tiene en cuenta para cada actividad tres tiempos: optimista (early), medio y pesimista (last). En funcin de ellos, calcula el tiempo ms probable de duracin del proyecto. Diagramas de red Representacin lgica de las actividades que componen un proyecto (algunos ejemplos son: PERT, CPM, GERT, etc.). Documentacin Conjunto de informes escritos, tales como: informes finales, manuales de instruccin, planes de testeo, cdico del programa, historia del proyecto y otros tipos de informacin similar. Estimacin Prediccin de los costes, recursos o duracin de un proyecto. Estudio de viabilidad Anlsis realizado al inicio del ciclo de vida de un proyecto para determinar al viabilidad tcnica, econmica y comercial de un proyecto de sistema de informacin. No conformidad (Norma EN 28 402) Falta de cumplimiento de los requisitos especificados. Presupuesto Cantidad y distribucin del dinero basado en la estimacin de un proyecto para la fase de implementacin. Tarea Cada uno de los trabajos elementales en los que se divide el proyecto a los efectos de su planificacin. Tiempo early (ms temprano) Fecha en la que una determinada tarea puede empezar/finalizar si todas las actividades que le preceden, y ella misma en el caso de finalizacin, se desarrollan sin ningn retraso y lo antes posible. Tiempo last (ms tarde) Fecha ltima en la que una determinada tarea puede empezar/finalizar sin que se retrase el conjunto del proyecto. Cuando una actividad se empieza/finaliza en esta fecha entra en el camino crtico.
36
10 Anexos
10.1 Anexo 1: Normas para gestin de proyectos A continuacin se presentan el conjunto de normas sobre gestin de proyectos recopiladas a partir de diversas bsquedas en la base de datos Perinorm (junio de 1999). DIN 69901: 1987. Project controlling; project management; concepts. DIN 69904: 1998. Project business Project Elements and structures. management systems
VDI 2523: 1993. Project management for losgistics systems in materials handling and storing. OENORM A 6757: 1992. Value analysis (VA) management Planning, effectuating and controlling VA work. OENORM B 1801-3: 1999. Project management in construction Characteristique values. OENORM EN ECSS M 00A: 1997. Space Project Management Policy and Principles. OENORM EN ECSS M 10A: 1998. Space Project Management Project breakdown structures. OENORM EN ECSS M 20A: 1998. Space Project Management Project organisation. OENORM EN ECSS M 30A: 1998. Space Project Management Project phasing and planning. OENORM EN ECSS M 40A: 1998. Space Configuration management. 37 Project Management
OENORM EN ECSS M 50A: 1998. Space Information/Documentation.
Project Management
OENORM EN ECSS M 60A: 1998. Space Project Management Cost and schedule management. OENORM EN ISO 10007: 1997. Quality management Guidelines for configuration management (ISO 10007: 1995). OENORM EN ISO 10007: 1999. Quality management Integrated logistic support (ISO/DIS 16091: 1998) OENORM EN 13290-1. Space Project Management General requirementsPart 1: Policy and principles. IEEE 1058.1: 1987 / ANSI 1058: 1987. Software project management plans. AS/NZS 3905.16: 1998. Quality systems guidelines Guidelines to quality in project management. prEN 13290-1: 1998. Space Project Management General requirementsPart 1: policy and principles. PrEN ISO 16091: 1998. Space Project Management Integrated logistic support (ISO/DIS 16091:1998). ISO 10006: 1997. Quality management Guidelines to quality in project management.
38
10.2 Anexo 2: Software para gestin de proyectos
Hay muchos tipos disponibles de herramientas para la gestin de proyectos, desde los conocidos Microsoft Project o Symantec Time Line hasta los sistemas de gestin empresarial como Rationals Rose o Cadres Teamwork. Las herramientas tradicionales para la gestin de proyectos suelen ser baratas y fciles de usar, pero slamente permiten capturar y gestionar una pequea parte de la informacin que el equipo del proyecto necesita. Actualmente la tendencia del software para la gestin de proyectos se basa en la gestin compartida utilizando como medio de comunicacin una intranet corporativa. En estos sistemas, que trabajan de forma hipertextual, los diferentes participantes en un proyecto pueden remitir automticamente documentos o realizar cambios siempre que el sistema se lo permita (niveles de acceso). Adems, el sistema es capaz de generar informes de estado de forma automtica, permitiendo incluso la adaptacin de formatos segn la necesidad de cada participante. La seguridad en la gestin de la informacin sobre el proyecto es esencial, a tal efecto estos nuevos sistemas ofrecen los mtodos de seguridad caractersticos (nombre de usuario y palabra clave), incluyendo adems la encriptacin de los datos del proyecto para la transmisin de informacin a travs de Internet. Las nuevas prestaciones ofrecidas por los sistemas de gestin de proyectos que interactan con las aplicaciones de Internet suponen una ventaja competitiva, puesto que mejoran la comunicacin y coordinacin entre los miembros del equipo de un proyecto, que pueden estar geogrficamente distantes.
39
10.3 Anexo 3: Formulario para presupuesto de projectos
Proyecto: Servicio de informaci va web

Preparado por Fecha Fase / Tarea Dir. Proyecto 25 $ /hora Document. 20 $/hora Diseador 20$/hora Informtico 20$/hora B COSTES DIRECTOS DEL TRABAJO 115 h/2650$ COSTES DIRECTOS DE TRABAJO
Nmero: 001
CLCULO DE HONORARIOS
Cliente: OTL
C COSTES INDIRECTOS (+ Beneficio * 1,5) 9750
D OTROS COSTES DIRECTOS
E TOTAL B+C+D
F CONTINGENCIAS (@ 10%)
G HONORARIOS TOTALES
A.
Anlisis de necesidades
70 h/1750$
10 h/200$
10 h/200$
25 h/500$
2650
15050
1505
16555
B.
Estructura de contenidos
20 h/500$
60 h/1200$
20 h/400$
10 h/200$
110 h/2300$
2400
430
5130
513
5643
C.
Desarrollo de contenidos
20 h/500$
150 h/3000$
20 h/400$
10 h/200$
280 h/4100$
2550
120
6770
677
7447
D. Gua de estilo
30 h/750$
20 h/400$
150 h/3000$
25 h/500$
225 h/4650$
1720
160
6530
653
7183
E. Imagen corporativa
20 h/500$
20 h/400$
80 h/1600$
5 h/100$
125 h/2600$
2300
205
5105
510,5
5615,5
F. Programacin pginas
10 h/250$
20 h/400$
5 h/100$
260 h/5200$
295 h/5950$
4250
325
10525
1052,5
11577,5
G. Evaluacin
80 h/2000$
35 h/700$
20 h/400$
40 h/800$
175 h/3900$
500
240
6640
664
7304
TOTALES
250 h/6250$
315 h/6300$
305 h/6100
375 h/7500$
1325 h/26150$
23470
4130
55750
5575
61325
40

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Fuente: COTEC 98, p. 41

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Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

Im portancia de la Inform acin de Patentes

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

4 Las patentes en los procesos de innovacin

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

Localizacin y utilizacin de las patentes

CDIGO (DE, IT...) [ES]

Oficinas Nacionales de Patentes

Oficina Europea de Patentes (EPO)

Organizacin Mundial de la Propiedad Industrial (WIPO)

*An no ha entrado en vigor

Ver anexo 1: Bases de datos sobre patentes.

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

La informacin de patentes en los proyectos de I+D

Ver anexo 2: Informacin sobre el sistema de patentes.

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

Un caso prctico: El servicio Quick Scan

European Report on Science and Technology Indicators. Luxembourg: OPOCE, 1994

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

5 La informacin en la vigilancia o prospectiva tecnolgica

Parte I: Gestin de informacin para el fomento de la innovacin en las organizaciones.

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