HISTORIA DE TRIUNFO

Farmacia San Carlos

Un caso de auditoría
administrativa
Enrique Benjamín Franklin Fincowsky

Antecedentes y químicos. Luego firma otro contrato con Henna

e ingresa al mercado de mayoreo y menudeo en
En 1957, dos hermanos con deseo de triunfo gran parte de la zona centro del país.
obtuvieron un crédito que les permitió incursio-
nar en el negocio farmacéutico. Fundaron en la En 1975, formaliza una alianza con Colgate-
ciudad de Aguascalientes la “Farmacia San Car- Palmolive. Sus ventas se incrementan de tal modo
los”, con el propósito de brindar un servicio a la que se ve en la necesidad de duplicar la capaci-
comunidad y constituirse con el tiempo en una dad de sus instalaciones.
de las mejores farmacias de la ciudad.
En 1980, era tal su éxito que abrió una
En 1960, la farmacia formaliza una alianza sucursal con el nombre de Farmacia Laurel,
con Kimberly Clark y lanza al mercado una la cual no tuvo el mismo éxito en la venta de
línea muy amplia de productos desechables mayoreo, pero sí en la venta de medicinas.
convirtiéndose en el único distribuidor de
este tipo de productos en la zona. Debido a la creciente demanda y posicio-
namiento de las farmacias, en 1982 el consejo
En 1965, firma un importante contrato de de administración decidió constituir Comer-
distribución con los laboratorios CDROSA, lo cializadora San Carlos, la cual se consolidó al
cual le permite introducir todo tipo de aceites implementar de manera congruente sus eco-

Las pequeñas empresas representan una importante fuente de trabajo ya que, junto con las microempresas, son extraordinarias
fuentes de generación de empleo.
Su estructura les permite lograr ventajas tanto de flexibilidad como de adaptabilidad para adecuar las condiciones de su producción
y la aplicación de políticas y programas administrativos. Esto las habilita para incursionar en la innovación con un riesgo menor.
Este tipo de empresas frecuentemente son familiares, con capital aportado sobre todo por el dueño, el que generalmente se rodea
de familiares para dirigirlas, por lo que puede ejercer el control de todas las actividades.
Por lo general su crecimiento se sustenta en la reinversión o en aportaciones de la familia, la cual ejerce una administración empírica
más que profesional, lo que provoca que en ella predomine el personal no calificado.
La pequeña empresa dedica 40% de sus actividades al comercio, 27% a la transformación y 33% a la prestación de servicios.
En cuanto a su gestión administrativa, el pequeño empresario destina 49% de sus esfuerzos a dirigir, 29% a planear, 12% a organizar
y sólo 10% a controlar.

32 e n e r o • fe b rero 2007
nomías de alcance, ubicación y enfoque en el manejo de Empresas Industria Comercio Servicios Total
pedidos de mayoreo. Al mismo tiempo descentralizó las Micro 631 4390 1124 6145
cargas de trabajo y optimizó el tiempo de atención a sus Pequeña 216 78 112 406
clientes. Mediana 115 18 16 149
Grande 61 6 4 71
Esta estructura le permitió operar con eficiencia por Total 1023 4492 1256 6771
varios años más. Sin embargo, en 1999, debido a la muerte
de uno de los fundadores, comienzan a surgir ciertas dife-
rencias en el proceso de toma de decisiones, que ocasio- Ubicar su contexto por ciudad y municipio de manera
nan conflictos administrativos y problemas financieros, específica es relevante para poder precisar el peso que
los cuales, al cabo de dos años, provocan la venta de la tienen por área geográfica, producto de la concentración
empresa. de población e infraestructura de servicio. En el caso de la
ciudad de Aguascalientes también influye su condición de
De esta manera, en 2001, bajo la dirección de un nuevo capital del estado.
equipo de trabajo y otro estilo de administración, se puso
en marcha un proceso de reestructuración en el que se La representación gráfica de la distribución por tipo
replantearon estrategias, objetivos, metas y programas de de empresa y por industria se presenta en los siguientes
acción. cuadros:

Como consecuencia de esta iniciativa, a partir de 2002,

Empresas por ciudades y municipios
el nuevo consejo de administración opta por concentrar
Pabellón de Arteaga 33
sus actividades en una sola sede, pero de manera diversi-
Jesús María 104
ficada. Para tal efecto, se decide fortalecer el giro original
Cosío 2
a través de una diversificación relacionada, vinculando sus
San Francisco de los Romo 1
acciones con negocios comunes en uno o más componen-
Calvillo 7
tes de la cadena de valor de cada actividad.
El Llano 1
Asientos 3
En la actualidad, la farmacia ha logrado recuperar pres-
Tepezala 6
tigio y clientes, así como un margen de utilidad aceptable,
Aguascalientes 6517
con una expectativa de crecimiento de su ingreso anual
San José de Gracia 97
promedio de 20%.
Total 6771

El estado de Aguascalientes es una entidad fede-

rativa que cuenta con 6771 empresas, de las cuales Cabe destacar que en el giro en que se desempeña
4492, es decir, 66%, corresponden al sector comercio, la farmacia San Carlos, en la ciudad de Aguascalientes
como se puede apreciar en la estadística que se muestra se localizan 135 comercios similares equivalentes a 92%
a continuación: del total de empresas de esta naturaleza. Asimismo, es

La dimensión en que se aplica el proceso administrativo, en particular la dirección, es un indicador de que la administración de la
pequeña empresa recae de manera centralizada en su dueño, que concentra la mayoría de sus actividades en esta fase. En materia de
planeación —esfera que ocupa el segundo lugar de sus prioridades— predomina la de corto plazo. Por su parte, la organización es
empírica, por lo que la empresa carece de una estructura sólida. De manera irónica, el control ocupa la última posición, lo que propicia
la ausencia de elementos cualitativos y la abundancia de elementos cuantitativos amén de un desbalance planeación/control.
En lo que respecta a sus normas de operación, predominan las del área de producción y ventas. Las empresas que se dedican a la
transformación son las que definen de manera más regular sus estándares, orientados básicamente a la calidad de sus productos y, en
menor medida, al proceso de producción.
En consecuencia, la pequeña empresa debe poner especial atención a su razón de ser y a la manera en que encara sus actividades.
En igual forma, es conveniente que los intereses familiares y de la empresa no se confundan para evitar conflictos, especialmente
en la transmisión del poder de una generación a otra.

33 HISTORIA DE TRIUNFO
significativo que del total de empresas en el estado, sólo crecimiento y disponer de toda una gama de posibilida-
2.2% corresponde al giro. des para hacer frente de manera congruente a las deman-
dantes condiciones del mercado.
Farmacias por ciudades y municipios
(Farmacias, boticas y perfumerías) Es conveniente anotar que el marco de actuación para
Pabellón de Arteaga 1 implementar la auditoria administrativa en la empresa, que
Jesús María 2 ha servido para sustentar sus acciones, es el siguiente:
Cosío 0
San Francisco de los Romo 0 Visión
Calvillo 0 Ser la mejor empresa en el ramo farmacéutico y en el abas-
El Llano 1 tecimiento de productos de primera necesidad de toda la
Asientos 0 región.
Tepezala 0
Aguascalientes 135 Misión
San José de Gracia 8 Incrementar el bienestar de la sociedad a través de un ser-
Total 147 vicio competitivo que permita satisfacer las necesidades
de sus clientes mediante el suministro de medicamentos y
De acuerdo con la estadística de empresas en el estado productos de alta calidad.
de Aguascalientes, en particular con el número de farma-
cias, la oportunidad de negocio para San Carlos radica en Valores
que consolide una ventaja competitiva basada en bajos
costos, productos y servicios de calidad, velocidad de res-
puesta e innovación. • Responsabilidad

• Servicio

Justificación de la auditoría administrativa

• Honestidad

Con base en los resultados obtenidos y en el tipo de com-

• Rapidez

petencia que enfrenta la empresa, el consejo de administra-

ción autorizó la aplicación de una auditoría administrativa
para identificar las oportunidades de mejora que le per-
• Amabilidad

mitan ofrecer un mejor servicio a sus clientes y contar con Filosofía

condiciones de trabajo estables para su personal. Procurar la satisfacción de la sociedad mediante la venta
de productos farmacéuticos y de primera necesidad y
Es conveniente señalar que la iniciativa de introducir alta calidad a precios accesibles, con una atención ágil,
la auditoría administrativa obedece a la necesidad de amable y personalizada.
establecer una infraestructura técnica para mejorar sus-
tancialmente el desempeño de la empresa, garantizar un Estructura organizacional

En 1957, dos hermanos con

deseo de triunfo, fundaron
la “Farmacia San Carlos”,
con el propósito de brindar
un servicio a la comunidad.
34 e n e r o • fe b rero 2007
Elementos analizados Conclusiones generales de la auditoría
El proyecto de auditoría se concentró en las siguientes
etapas y funciones de proceso. Planeación
• La visión de la empresa debe traducirse y transmitirse
Planeación de manera tangible a los empleados, quienes no la
Propósito estratégico: definir el marco de actuación de la identifican y aprecian plenamente.
organización. • El enunciado de misión no ha logrado influir en la cul-
tura organizacional.

• Visión • La medición de los objetivos es sólo cuantitativa.

• Las estrategias y tácticas no descienden hasta los nive-

• Misión les operativos.

• Objetivos Organización
• La estructura organizacional es funcional y cumple con

• Estrategias/tácticas su propósito.
• La división y distribución de funciones es congruente
con la estructura y el flujo de actividades, aunque no
Dirección están documentadas de manera puntual las funciones
Propósito estratégico: tomar las decisiones pertinentes y los procedimientos.
para regular la gestión de la organización. • La cultura organizacional que prevalece deteriora de
manera paulatina las condiciones de trabajo.
4 Liderazgo
4 Comunicación Dirección
4 Motivación • La dirección de la farmacia recae en la gerencia general
4 Toma de decisiones la cual es reconocida por el ejercicio de su cargo, no
por su liderazgo.
Control • La comunicación formal es adecuada pero existe una
Propósito estratégico: medir el progreso de las acciones gran dosis de rumor.
en función del desempeño. • La motivación se fundamenta en la evaluación del des-
empeño más que en el trato personal, lo que frena la
4 Naturaleza creatividad y la innovación.
4 Niveles • El proceso de toma de decisiones reside en los dos
4 Proceso niveles superiores del organigrama.

Control
Resultados obtenidos • La naturaleza del control de las acciones se con-
centra en la retroalimentación.
• Los controles operacionales prevalecen por encima
de los estratégicos y tácticos.
• El proceso de control contiene un gran número de
acciones correctivas basadas en las normas apro-
badas.

Preguntas de repaso

1. ¿Cuáles son las competencias centrales de la

farmacia?

Las competencias centrales son la credibilidad y

arraigo que la farmacia tiene por ser una de las prime-
ras que se estableció en la ciudad de Aguascalientes.

35 HISTORIA DE TRIUNFO
Aunado a esto, su prestigio, capacidad instalada, calidad cimiento y disponer de toda una gama de posibilidades
de sus productos y servicio, ubicación física, distribución para hacer frente de manera congruente a las demandan-
única, facilidad para formar alianzas estratégicas y enfo- tes condiciones del mercado.
que a clientes.

2. ¿En qué forma afecta la sucesión no programada del

director de una empresa como la farmacia?
4. ¿Qué acciones deben tomarse para que los emplea-
dos de la farmacia identifiquen y acepten los enun-
ciados de visión y misión?

La falta de una sucesión programada es uno de los facto- Llevar a cabo un evento fuera de las instalaciones de la
res que inciden en la pérdida de oportunidades de nego- farmacia, de preferencia un fin de semana, en que los inte-
cio y, en muchos casos en su desaparición, por lo que es grantes convivan entre sí y destinen un tiempo para revi-
fundamental que la gerencia general tome las providen- sar los enunciados de visión y misión. Esta iniciativa debe
cias necesarias para perfilar un sucesor. Esta transición permitir fortalecer los enunciados o, en su caso, redefinir-
debe realizarse de manera sistémica y ordenada, para los conforme al consenso del grupo. Bajo esta óptica, los
facilitar la preparación progresiva del sucesor y la adapta- integrantes de la farmacia compartirán y harán suyos los
ción del personal de la empresa a las nuevas condiciones enunciados, lo que posibilitará un compromiso mayor y
de operación. más auténtico de todos.

3. ¿Qué representa para la farmacia la decisión de apli-

car una auditoría administrativa? 5. ¿De qué manera puede la farmacia afrontar el reto
de que sus estrategias y tácticas sean comprendidas
por todos los niveles que la componen?
El camino para identificar las oportunidades de mejora
que le permitan ofrecer un mejor servicio a sus clientes y Formando un equipo de trabajo que vincule a la geren-
contar con condiciones de trabajo estables para su per- cia general con sus mandos medios y operativos, el cual
sonal. Asimismo, para establecer una infraestructura para guíe sus acciones mediante una agenda de trabajo que
mejorar sustancialmente el desempeño de la farmacia, incluya el análisis estratégico fun-
garantizar su cre- cional y de negocio por nivel jerár-
quico y de conjunto; traducirlo en
tácticas específicas y asociarlo con
sus objetivos y metas.

36 e n e r o • fe b rero 2007
6. ¿Cómo se puede mejorar la cultura organizacional
de la farmacia? 9. ¿Qué mecanismos de control requiere la farmacia
para elevar su desempeño?

Alineando creencias, actitudes, valores, hábitos, costum- La farmacia requiere controles que permitan anticipar
bres, supuestos y formas de hacer las cosas que comparten o, por lo menos, resolver los problemas en tiempo real,
los miembros de la farmacia, fomentando el aprendizaje sin descuidar los valores culturales y la promoción de
por medio de anécdotas, rituales, ceremonias, símbo- un autocontrol por parte del personal. De igual manera,
los, lenguaje y actos diarios. Asimismo, amalgamando implementar controles que retroalimenten su funcio-
de manera paulatina la cultura burocrática prevaleciente namiento, como la evaluación del desempeño y la asis-
basada en la formalidad, racionalidad y orden, con una tencia y monitoreo del personal, así como equilibrar el
cultura de clan sustentada en la equidad, cooperación y control basado en normas y el cifrado en la igualdad. Esta
consideración. La conjunción de estos elementos privile- práctica tiende a fomentar la objetividad, flexibilidad, el
gia el auge de un contexto cultural alto con una comunica- ajuste a la cultura organizacional y el señalamiento de
ción y relaciones personales más sólidas. excepciones en puntos críticos para justificar su costo.

7. ¿Por qué hay un vacío de liderazgo?

Conclusión

Es innegable que el buen funcionamiento y el logro de

La propia dinámica y crecimiento de la farmacia ha propi- resultados positivos están fuertemente unidos, no sólo
ciado que la dirección de sus acciones se centre más en el con la forma de operar de las empresas, sino con su
cumplimiento de funciones que en la capacidad de convo- capacidad para evaluar sus acciones de manera puntual.
catoria. De esta manera, el poder, la influencia y la nego- De hecho, en la medida en que una empresa dispone de
ciación se han desarrollado de manera formal y conforme mecanismos de control acordes con sus posición com-
a una reglamentación más que a una apertura, empatía, petitiva, giro industrial y sector de actividad, mayor es la
inclusión y colaboración. De acuerdo con lo anotado, es probabilidad de lograr una exitosa incursión en el mer-
fundamental que la gerencia general enfoque su aten- cado en que participa.
ción en soluciones en lugar de que lo haga en problemas,
afirme el sentido de logro en el personal y articule un sis- La Auditoría Administrativa es, entonces, una alterna-
tema de valores para ganar y mantener su confianza. tiva idónea para provocar y promover un alto rendimiento,
a la luz de una disciplina sólida en su concepto y flexible

8. ¿Qué haría usted para fortalecer el proceso de toma

de decisiones en la farmacia?
en su comprensión, para impulsar a las empresas en el
camino a un desempeño superior.

Invitar a los integrantes de la farmacia, en particular a los

mandos de decisión, a analizar la forma de afrontar el
proceso de toma de decisiones para identificar y resol-
ver problemas. La identificación puede llevarse a cabo
mediante un monitoreo de las condiciones en que opera
la farmacia y su entorno, para determinar si el desem- Bibliografía
peño es satisfactorio y diagnosticar la causa de las ano- Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín, Auditoría
malías. La solución de problemas es viable a través de la Administrativa, Gestión estratégica del cambio, México,
Pearson/Prentice, 2007, 843 págs.
ponderación de cursos alternativos de acción para selec-
cionar y poner en práctica el idóneo. También, agilizar
las decisiones programadas, en las que existe una cer-
tidumbre relativa de que la alternativa elegida será exi-
tosa y, encarar el reto de las decisiones no programadas, Enrique Benjamín Franklin Fincowsky
mediante un enfoque racional, enfatizando la necesidad Doctor Honoris Causa en Administración
Académico de la FCA-UNAM y Consultor Independiente
de un análisis sistemático de los problemas, seguido de [email protected]
la elección e implementación de una alternativa con una http://www.pearsoneducación.net/franklin
secuencia lógica y gradual.

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