Todos Los Practicos

Recursos Humanos
CASOS Y EJERCICIOS
Profesor Titular: Lic. R. Mazzanti
Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra

Universidad del CEMA
Recursos Humanos
Programa MADE Comisión “ 2A
“ – Año 2005
Comisión “ 2A “ – Año 2005

Programa MADE
Tabla de contenidos
Práctico 1: Gestión de RRHH..................................................................3

Práctico 3: Motivación............................................................................7
Práctico 4: Barreras para el aprendizaje..............................................10
Práctico 5: Gestión de cambio.............................................................11
Práctico 6: Encuesta de clima laboral..................................................17
Práctico 7: Tablero de comando...........................................................20
Práctico 8: Conflicto laboral.................................................................23
Práctico 9: Remuneraciones................................................................25
Práctico 10: Beneficios.........................................................................27
Práctico 11: Selección de personal......................................................29
Práctico 12: Evaluación integral..........................................................30
Profesor titular: Lic. R. Mazzanti
2
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 1: Gestión de RRHH
1- ¿Qué función cumple y cómo está organizada el área de RRHH

en la empresa en la que usted trabaja?
2- ¿Qué lugar ocupa RRHH en la estructura?
3- ¿Qué denominación recibe el puesto del responsable de los

Recursos Humanos y de quién depende?
4- Enuncie las medidas referidas al capital humano tomadas por la

organización a la que pertenece para enfrentar alguna situación
de crisis
5- ¿Qué aprendizajes (cambios en los modelos de pensamiento o de

acción) se derivaron de la situaciones planteadas?
6- ¿Qué problemáticas piensa usted que son prioritarias en cuanto

a la gestión de Recursos Humanos de ahora en adelante?
7- ¿Usted cree que el rol de recursos humanos tiene alto impacto

en los resultados del negocio? Porqué?
3
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Practico 2: Estrategia de RRHH
Caso “Crisis en CONSUR S.A.”
TURNA Corp., consorcio español que opera internacionalmente en el

ramo de hotelería y turismo, adquirió hace cinco años la mayoría del
paquete accionario de CONSUR S.A., complejo hotelero situado en un
valle cordillerano en el sur del país, siguiendo su estrategia de ampliar
la oferta de servicios a los mercados internacionales.
CONSUR S.A., con más de treinta años de existencia, gozaba de

cierto prestigio en la zona y estaba considerado como un centro de
descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precios moderados
y orientado a clientes de poder adquisitivo medio, fundamentalmente
nacionales.
CONSUR contaba con una dotación de 230 empleados fijos,

cantidad que llegaba a duplicarse en temporada alta, mediante la
contratación temporaria de personal, que se reclutaba
preferentemente en la región.
Tras la adquisición de las acciones, TURNA realizó fuertes

inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se
redecoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de
categoría, se creó un centro de deportes de invierno y turismo de
aventura y en definitiva, se amplió la oferta de servicios de tal manera
que CONSUR pasó a ser uno de los centros de turismo más
importantes del país.
A través de campañas publicitarias y promociones desde el primer

año se logró un buen nivel de ocupación, los resultados del negocio
eran satisfactorios y se pronosticaba un futuro esperanzador. No
obstante, a partir del tercer año las cosas comenzaron a empeorar, la
situación se fue deteriorando poco a poco y actualmente, llevan casi
dos años sumergidos en una importante crisis.
Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante

los últimos meses, con el objeto de contar con un diagnóstico preciso
que permita determinar las causas de la declinación y en consecuencia
definir la estrategia adecuada para superar la crisis, el Directorio de
4
Recursos Humanos
“ – Año 2005
TURNA, resolvió contratar los servicios de un consultor externo, quien

de inmediato puso manos a la obra.
El análisis de la información existente ponía de manifiesto que la

tecnología instalada era la más sofisticada y que se habían efectuado
reorganizaciones, creándose nuevas unidades mas acordes para
responder a las demandas de un entorno internacional, altamente
competitivo, complejo, cambiante e incierto. En un informe interno
enviado por el Directorio al Gerente del Complejo Hotelero, se
recalcaba la necesidad de aprovechar todas aquellas oportunidades de
negocio que surgían del mercado, como así también, estar
especialmente atentos a las acciones emprendidas por la competencia
que pudieran afectar el negocio.
El plan estratégico que se diseñó en ese momento, precisaba con

minuciosidad tanto las acciones a emprender como los objetivos a
alcanzar, es decir, nada de improvisación ni cosas dejadas al azar.
Finalizado su análisis el consultor decidió mantener una reunión con
el Gerente del Complejo: Sr. H. Borja, persona con más de 30 años de
experiencia y que se había desarrollado en la propia empresa. Su
lealtad era el valor más reconocido el cual, junto con su capacidad de
trabajo, lo habían llevado a ese puesto de alta responsabilidad.
Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones

y muy estricto en lo que se refiere al cumplimiento de las obligaciones.
Su empeño había sido siempre contar con normas y procedimientos
que dejaran bien claras las responsabilidades de cada uno de los
integrantes de la empresa.
Durante la conversación mantenida, Borja puso en evidencia que no

entendía las razones de la declinación de la empresa. Las políticas
eran las de siempre, y las prácticas de gestión eran las mismas que se
venían utilizando y con las cuales, hasta hace poco tiempo las cosas
habían funcionado muy bien. No obstante, las quejas del personal
venían en aumento, inclusive de algunos de sus colaboradores más
cercanos. Borja no comprendía muy bien porqué, pero era evidente
que el clima de trabajo se estaba deteriorando aceleradamente.
Con el objeto de conocer las líneas de gestión de Recursos

Humanos, el consultor efectuó algunas preguntas al respecto, a lo que
el Sr. Borja contestó lo siguiente:
5
Recursos Humanos
“ – Año 2005
• “El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto

no entiendo porqué antes eran buenos y eficaces y ahora no lo
son”.
• “Todos tienen definida su categoría laboral en base al puesto
que ocupaban y conocen exactamente sus obligaciones”.
• “El compromiso, identificación y colaboración con la Empresa
parece que ya no existe”.
• “Los responsables de las nuevas unidades organizacionales
fueron elegidos entre las personas con más antigüedad en la
Empresa”.
• “Al personal se le paga en función de su puesto de trabajo y
como siempre se ha hecho, se le exige el cumplimiento de los
estándares establecidos”.
• “La reorganización interna que se realizó oportunamente, ha
conducido a una nueva forma de trabajar, con mayor sentido de
grupo”.
• “La cantidad – en aumento -, de las quejas de los clientes, pone
de manifiesto que el complejo sistema de calidad que nos diseñó
una consultora externa especializada, no está dando los
resultados esperados”.
• “El servicio de restaurante no funciona del todo bien y el sistema
informático que controla el funcionamiento de gran parte del
hotel, está más tiempo parado que funcionando”
Consigna
1. ¿Qué cambios hubo en la estrategia del negocio?

2. ¿Hay alineación de la estrategia de RRHH con la estrategia del
negocio?
3. ¿Qué aspectos de la gestión parecen no haber sido tenidos en
cuenta?
4. Efectúe algunos comentarios sobre el modelo de gestión del Sr.
Borja?
5. ¿Es este modelo adecuado a la nueva demanda del entorno?
6. Sugiera una politica de gestión de recursos humanos a partir de
los requerimientos actuales.
6
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 3: Motivación
Caso “Daniel K”
Soy Ingeniero Mecánico, Jefe del Departamento de Ingeniería de

Motores de una importante industria automotriz. Uno de nuestros
ingenieros de diseño: Federico, de 32 años, me tiene especialmente
preocupado. Federico es uno de nuestros mejores diseñadores y está
con nosotros desde hace unos tres años. Anteriormente, luego de
haber finalizado la carrera, trabajó también en el departamento de
ingeniería de una fábrica de engranajes líder.
Hace aproximadamente un año y medio, le asignamos una tarea

especial, consistente en efectuar algunas modificaciones en la cámara
de combustión del modelo 913, que permitieran mejorar la
performance de este viejo pero noble motor.
Como era de esperar Federico, que es bastante ambicioso, se

entregó de lleno al proyecto. Es soltero y no parece tener novia pese a
que es un tipo bien parecido, gana bastante bien y siempre se lo ve
bien vestido. Durante ese período, dedicó gran parte de su tiempo libre
al trabajo y habitualmente hacía horas extras hasta las 10 de la noche,
que yo autorizaba sin comentarios. Estábamos seguros que su trabajo
tendría excelentes resultados. Y así fue: pasados unos 11 meses,
Federico presentó una serie de modificaciones que deberían aumentar
la potencia del motor sin incrementar considerablemente el consumo
de combustible.
Como consecuencia de ello, se hicieron algunos prototipos que al

ser puestos en experimentación en los bancos de prueba, confirmaron
las expectativas de Federico: en efecto, el rendimiento del motor
aumentó en el orden del 9.4%.
Al felicitarlo por su trabajo, me pidió que lo autorizara a continuar

con el proyecto, ya que pensaba que aún podían obtenerse más
mejoras en el rendimiento. Sus colaboradores: un ingeniero junior, dos
técnicos proyectistas y tres operarios de prototipos, solo lo aprecian
por su extraordinario talento creativo. Entre ellos le llaman “el cheto”
porque siempre está vestido a la moda y maneja un moderno auto
deportivo.
7
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Mi problema, por lo tanto, es el siguiente: ¿le doy a Federico un

nuevo proyecto –que hay algunos con cierta demora- o lo autorizo para
que siga trabajando un tiempo más con su grupo, dedicándose al
rendimiento del motor? Me decidí por la segunda opción, y ese ha sido
mi error. ¿Por qué?
Un tiempo después, Federico me sorprendió con una idea

prácticamente revolucionaria en la modificación de cilindros, cámaras
de combustión y perfiles de pistones, que podría mejorar
considerablemente el consumo del motor.
He sido diseñador de motores, y debo confesar que el proyecto me

entusiasmó. No obstante, tuve que destruir la idea de Federico. Al
conversar del proyecto con mi superior, me comentó que en casa
matriz, estaba bastante avanzada la idea de reemplazar el “913” por
un motor de nueva generación que cumpliera con las normas “Euro 2”,
por lo cual, era sumamente difícil que aprobaran inversiones para
nuevas modificaciones.
Federico opinó que entonces le llevaría su idea a la competencia. Le

recordé que según su contrato y el Código de ética de la Empresa, solo
podría utilizar una invención propia hecha en nuestra fábrica, si esta
no la utilizaba durante cinco años. Tendría que esperar ese tiempo.
Finalmente, asigné a Federico un nuevo proyecto.
Actualmente, he observado que se comporta de modo cortés y

educado pero totalmente impersonal. Y la semana pasada tuve por
primera vez una fea impresión: en la reunión de rutina de los lunes por
la mañana, me dio la sensación que Federico olía a alcohol.
Consigna
1- A partir del caso piense de qué manera la situación planteada

impacta en la motivación de Federico. Teniendo en cuenta el
concepto de la organización como “sistema” piense qué factores
referentes a la gestión de los RRHH pueden modificarse o
podrían haberse previsto.
2- ¿Qué puedo hacer para motivar a Federico para que siga

trabajando a su ritmo habitual?
3- ¿Qué sugerencias le haría usted a Daniel?
8
Recursos Humanos
“ – Año 2005
4- En la organización en la que usted trabaja cómo se plantea la

motivación del personal.
5- ¿Cuáles son según su criterio los factores de su entorno laboral

que desmotivan a los empleados? Menciónelos y explique
porqué.
9
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 4: Barreras para el aprendizaje
Uno de los obstáculos que puede afrontar el aprendizaje en equipo

es la existencia de temas que todos necesitan discutir pero no se tocan
para no ofender a ciertas personas ni violar un tabú tácito. Cuando la
gente desea hablar sobre ellos, estos temas resultan ser factores
críticos en la elaboración del plan estratégico, la resolución del
problema actual, la creación de la visión del equipo o la capacitación
para el aprendizaje.
Ejemplos: los resultados de nuestras evaluaciones de desempeño

siempre llegan con tres o seis meses de retraso; el presidente de la
compañía no se presta al diálogo. Siempre quiere tener la última
palabra. Nadie le habla de lo que es importante.
Consigna:
Enunciar un problema “indiscutible” en el ámbito laboral al que

pertenecen. Intercambiar los indiscutibles que surgieron en cada
equipo y descubrir las categorías a las que pertenecen.
Se analiza:
1. Cuál es la amenaza que se oculta detrás del indiscutible?

2. ¿Qué modelo mental permitió la persistencia de esta estructura?
3. ¿Qué impide que este tema se discuta con seriedad?
4. ¿Cuáles son las consecuencias indeseadas del indiscutible en el
pasado, presente y futuro?
5. ¿En qué medida este indiscutible respalda u obstruye nuestra
capacidad para el aprendizaje en equipo?
6. ¿Cómo se relaciona este indiscutible con la visión y los valores
que tenemos en la empresa?
7. ¿Qué deseamos hacer acerca de este indiscutible?
10
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 5: Gestión de cambio
Caso “Indumentaria Deportiva S.A.”
Jorge Martínez, Director de Producción de “Indumentaria

Deportiva S.A.”, llegó temprano a la reunión. Se sirvió un café,
buscó un asiento y se quedó pensativo: esperaba con ansiedad este
momento en el cual, Martín Garramendi, Gerente General de la
Compañía, anunciaría una nueva etapa en la empresa: el
“empowerment”
Un par de semanas antes, durante una breve reunión de dirección,

Martín les había adelantado sus ideas al respecto. Martín era un tipo
dinámico de 44 años. Lo habían contratado para revitalizar la empresa,
que con 50 años en el mercado de ropa y calzado deportivo, había sido
líder en producción y ventas, aunque ahora las cosas no marchaban
tan bien.
A partir del 98, el market share había comenzado a declinar hasta

llegar a fines del 2001 al punto más bajo en la historia. La competencia
externa era fuerte, es cierto, pero las ideas sobre nuevos productos
eran escasas, las comunicaciones interdepartamentales no existían y
la moral era muy baja.
Desde el fin de la convertibilidad, Martín había tratado con relativo

éxito, de darle un nuevo impulso a la empresa. Había instalado nueva
tecnología y promovido una nueva filosofía de servicio al cliente, sin
embargo las cosas evolucionaban demasiado lentamente y había poca
motivación.
Ahora, se dirigía con firmeza al frente del auditorio, dispuesto a dar

su mensaje.
“Nos enfrentamos a una competencia creciente y necesitamos

nuevas ideas, nuevas energías.” –comenzó-. “Un nuevo espíritu para
hacer que esta Compañía sea grande nuevamente...y la fuente de ese
cambio son ustedes” –se detuvo para lograr efecto dramático-, “Cada
uno de ustedes”.
Luego, pasó de estas generalidades apasionadas a cosas más

específicas. “Con esta campaña de empowerment, estarán más
informados acerca de cómo funciona la empresa, trabajarán con sus
11
Recursos Humanos
“ – Año 2005
compañeros en forma más creativa y, lo que es más importante, si

hacemos las cosas bien, podrán cumplir con sus aspiraciones”.
“Nada mal, nada mal” –pensaba Jorge-, La Empresa necesitaba

nuevos vientos de esperanza, especialmente después de los últimos
años. El trabajo que había sido desafiante y entretenido, se había ido
transformando en algo rutinario y estresante. Mientras reflexionaba
acerca del mensaje de Martín, miró de reojo a Enrique Laporte, uno de
sus más cercanos amigos y veterano en la Empresa. Cuando éste lo
vio, hizo disimuladamente un movimiento circular con el índice de su
mano izquierda, como indicando que creía que alguien estaba un poco
loco.
Reunión en la oficina de Enrique:
“Creo que es un nuevo disparate” –dijo-. “Ya probó con el

downsizing, después con la reingeniería, más tarde la reestructuración
y ahora el empowerment. ¿Qué es eso???. Si Martín quiere realmente
mejorar la Empresa, debería darnos un aumento de sueldo”.
Esa mañana, Enrique estaba sumamente ofuscado. Trabajador

dedicado, informado y muy protector de su gente, Enrique, ingeniero
industrial, era como un viejo artesano dispuesto a enfrentarse con
cualquiera que no comprendiera las reglas del arte. Era sumamente
leal a la Empresa, pero su obstinación y energía lo transformaban en
un potencial obstáculo para los cambios de gestión.
Jorge trató de defender el empowerment. “¿Por qué no le das una

oportunidad?” –comentó-. “Sabés cuanto intenté hacer mejoras en la
producción. Somos lentos en la entrega de productos y en los cambios
de diseño, pero no he logrado convencer a los otros departamentos
para que trabajen con nosotros en resolver los problemas. Si no
cambiamos nos vamos a quedar sin trabajo: Martín puede decidirse a
tercerizar la producción, o los accionistas a instalarse en otro lado...”
“Si” –refutó Enrique-, “El riesgo existe pero el empowerment no

salvará nuestro trabajo. Solo habrá reuniones interminables, un
montón de plata gastada en consultores y una gran pérdida de tiempo.
Esas modas como el empowerment jamás reemplazan el trabajo duro
y la confianza en la gente que ha estado años en la Empresa. Si nos
dejan trabajar en paz podemos trabajar bien como lo hemos hecho
siempre”
12
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Jorge sabía que no había argumento válido cuando Enrique se ponía

en una posición inflexible. Para imponer cualquier cambio, Martín
debería convencer a “muchos enriques”, cosa que Jorge creía muy
difícil de lograr.
El equipo autodirigido:
Unas semanas después, en la Sala de Reuniones de realizó la

primer reunión del equipo de producción. Estaban Jorge, Enrique y
representantes de Diseño, Marketing y Ventas.
Susana Stábile, una joven consultora de una firma internacional,

lideraba la reunión sobre como implementar el programa de
empowerment. Proyectó una filmina y comenzó a hablar.
“Empowerment significa un montón de cosas para muchas personas,
pero para mi...” –usando un puntero láser subrayaba las palabras en
la pantalla-, “...el empowerment es el método para construir,
desarrollar y aumentar el poder de la gente a través de la cooperación.
Compartiendo y trabajando juntos”. –Entregó un material escrito y
continuó hablando mientras alzaba la voz-. “Como gerentes, todos
ustedes tendrán nuevos roles: entrenador, desarrollador de recursos.
Estarán involucrados en nuevas relaciones: ayudando, informando,
motivando y evaluando a la gente” –con el láser, señaló la palabra
confianza- “Esta es la piedra angular de cualquier relación. Sin
confianza, ningún esquema de empowerment puede tener éxito”.
La consultora continuó explicando que la tarea del equipo era

optimizar la entrega de productos a los locales de venta. Jorge estaba
encantado. Precisamente en eso había estado trabajando sin
resultados durante el año anterior.
Luego, Susana comenzó a describir como funcionaría el grupo: El

equipo se dirigiría por si mismo y tendrían oportunidad de probar los
nuevos roles. Podrían estructurarse como lo desearan, disponer de
toda la información necesaria y contar con cualquier recurso disponible
en la Empresa. Enfatizaba que debían trabajar juntos en la búsqueda
de consensos y estar convencidos de las soluciones que propusieran.
Una vez que determinaran las soluciones, deberían hacer informes
escritos y presentaciones orales para los líderes de cada departamento
y para Martín.
Jorge miró a Enrique y casi podía ver la palabra disparate flotando

sobre su cabeza. “Dále una oportunidad Enrique” –pensó-.
13
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Jorge brindó al equipo todos los recursos y oportunidades a su

alcance y se entusiasmó con su nuevo rol de líder. El equipo comenzó
su proyecto con entusiasmo y con altos deseos de logro. Los
integrantes, estaban verdaderamente motivados en la etapa inicial y
para Jorge, el comportamiento del grupo fue una revelación.
En lugar de discusiones y peleas, la gente trabajaba unida y la

confianza florecía. Los miembros se involucraron con el negocio,
aprendieron técnicas de marketing, diseño, producción e información
de ventas. Visitaron negocios de distribución y hablaron con
vendedores y clientes.
Más importante aun, se reunieron con Martín para comprender

mejor su propia visión del empowerment y éste había sido todavía más
persuasivo en la intimidad de su oficina que en la Sala de Reuniones.
Les habló con pasión de cuanto quería que la Empresa fuera
competitiva nuevamente. Martín, deportista desde joven, era usuario
casi fanático de los equipos producidos por la Empresa.
“Esta era una gran compañía” –había dicho dirigiéndose al equipo-,

“El empowerment puede hacernos grandes otra vez, ya que pone el
poder y la decisión en sus manos, que es donde deben estar. El mundo
cambia demasiado rápido y las empresas debemos adaptarnos. No
puede ser de otra manera”.
Siguió diciendo que el equipo era vital para el éxito de los esfuerzos
de cambio. Había elegido el área de producción para la experiencia
piloto porque, en muchas empresas consultadas, esa era el área en la
cual el empowerment había mostrado los progresos más rápidos. Lo
que ellos produjeran, serviría de ejemplo para los futuros equipos.
El mensaje de Martín inspiró al equipo. Se las arreglaron para

completar todos sus informes a tiempo trabajando fuera de hora y
algunos fines de semana. Pensaban que sus ideas eran innovadoras y
relativamente fáciles de lograr: dejar que un gerente siguiera el diseño
de un producto a través de las ventas a clientes, hacer la información
sobre futuros productos accesible a la gente de ventas, hacer
rotaciones de personal para dar una visión del trabajo de otros y
establecer una Intranet para intercambiar información entre
departamentos y comunicarse con los clientes.
14
Recursos Humanos
“ – Año 2005
El sábado, cuando terminaron el informe final, el ánimo era muy

bueno. Jorge estaba optimista y el clima de equipo le recordaba la
camaradería del equipo de fútbol de la universidad.
Enrique seguía escéptico: “Nunca sabrás lo que puede suceder

hasta que la rueda esté en el camino”. –dijo-.
La resistencia:
Lamentablemente, Enrique estaba en lo cierto.
Una semana después, el equipo estaba efectuando su presentación

oral frente a un Gerente General pleno de entusiasmo. Martín había
iniciado la reunión alabando el esfuerzo realizado y mostrándose
deseoso de escuchar el informe. No obstante, al rato de haberse
iniciado la explicación de las propuestas, se disculpó diciendo que
tenía una reunión urgente con una importante cadena de
supermercados.
Sin la presencia de Martín, las cosas se complicaron. Primero, Elisa

Fernández de Recursos Humanos dijo que expandir la responsabilidad
de los gerentes y rotar a la gente, aunque fuera por tiempo corto,
podía destruir la detallada evaluación de tareas que acababan de
finalizar.
Alejandro Wells, de Finanzas, opinó que permitir a los vendedores

hacer desembolsos podía ser una tentación para vendedores y clientes
poco éticos.
Ricardo Valiño, de Legales, dijo que dar información indiscriminada

sobre productos futuros podía alentar el espionaje industrial.
Manuel Tonelli, de Planeamiento, no estaba convencido que la

gente de ventas fuera a comprender lo complicado de la producción
por lo cual iban a interferir permanentemente el proceso con sus
solicitudes de información.
Finalmente, los gerentes concluyeron que, si bien el equipo había

realizado un gran comienzo, era necesario un mayor análisis y contar
con información adicional, antes de considerar las decisiones.
Los miembros del grupo estaban desalentados. Habían confiado,

pero parecía que sus esfuerzos no valían la pena y significaban una
15
Recursos Humanos
“ – Año 2005
pérdida de tiempo. Jorge pensó que Enrique se lo había advertido

desde el principio. Y, como de costumbre, Enrique tenía la frase justa:
“Te corrieron con la vaina” –comentó mientras regresaban a la oficina-.
Jorge cerró la puerta de su oficina y se quedó repasando los hechos.

¿Que debía hacer en el futuro?: Callarse, tal vez significaría
discontinuar la producción y tercerizar. Podía confrontar a Martín sobre
su sinceridad acerca del empowerment; o bien continuar lenta y
silenciosamente con las reformas esperando un apoyo posterior.
Ninguna respuesta era fácil y Jorge pensó en la alternativa de buscar
un nuevo trabajo y dejar la empresa por la cual se preocupaba
realmente y en la cual, había disfrutado trabajar.
Consigna
1. Defina los problemas a resolver y analice las causas de la cultura

de la organización, de las deficiencias en la gestión y de las
diferencias individuales que llevaron a la situación planteada.
2. Piense en un programa de RRHH que pueda implementar para

remontar la situación. Determine los objetivos y las políticas
inmediatas y a largo plazo que formarían parte de dicho plan así
como las personas que podrían conformar su equipo.
16
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 6: Encuesta de clima laboral
Caso “Industrias TOP S.A.”
La empresa fue fundada por el Ing° Manuel Tapokian, hace 15

años, para producir licuadoras.
Durante los primeros cinco años, la empresa fue aumentando en
producción hasta alcanzar el 30% del mercado. Su competidor más
cercano llegaba al 25%.
Al segundo año de vida, trabajaban en TOP, 80 personas. Al
finalizar el quinto año, su dotación alcanzaba a 400.
Todas las decisiones estratégicas y tácticas siempre fueron
tomadas por el Ing° Tapokian.
Durante el sexto año, se hacía difícil aumentar la producción ya
que la planta estaba trabajando casi al máximo de su capacidad. Por
tal razón el Ing° Tapokian pensó en expandir la planta, ya que si no
podía aumentar la producción perdería mercado.
Al final del sexto año, TOP y su competidor principal, tenían el 25%
del mercado cada uno. En ese momento, pensó en: duplicar la
capacidad instalada, incorporar dos modelos nuevos de licuadora y
fabricar algunos componentes para bajar costos y mejorar las
utilidades.
Después de varios estudios, se tomaron las decisiones: a) comprar
una nueva planta que estaría en funcionamiento a partir del octavo
año, b) a partir de ese momento, incorporar 150 personas más, con lo
que la planta funcionaría al 50%, c) a partir del noveno año, incorporar
70 personas más y comenzar con la fabricación de componentes.
Todo se puso en práctica según lo planeado. La empresa creció
pero no mejoraron ni la participación de mercado, ni la rentabilidad
final. Tapokian no encontraba explicación a lo que sucedía y se
encontraba cada día con menos tiempo para planificar. En la medida
que el Ing° había continuado controlando personalmente todas las
actividades, los gerentes no estaban en condiciones de tomar
decisiones por su cuenta y lo consultaban permanentemente sobre los
temas de las distintas áreas de responsabilidad.
A partir de décimo año, el Ing° Tapokian decide asociarse con su
amigo, el Cont. Mauricio Honker, considerado un especialista en
planeamiento. Honker se dedicaría a la administración y el
planeamiento estratégico, en tanto Tapokian seguiría cumpliendo las
funciones operativas.
Ya comenzado el año once, Honker sugiere diversificar la
producción para reducir el riesgo de fabricar tres modelos del mismo
producto. Por lo tanto, luego de los estudios de factibilidad, deciden
17
Recursos Humanos
“ – Año 2005
fabricar aspiradoras y cafeteras eléctricas, ya que aprovecharían los

mismos canales de distribución.
Durante el año doce, la empresa tenía 800 personas trabajando, y
notaban que debían bajar los precios de las licuadoras para colocar
toda la producción. Honker estimaba que debía abandonarse la
producción de licuadoras, para concentrarse en las cafeteras, producto
de mejor rentabilidad y más fácil de vender. Tapokian se opuso
terminantemente,”...la empresa siempre había sido líder en licuadoras
y por lo tanto tenía una porción importante del mercado, además había
sido creada para fabricar licuadoras y no podían abandonar ese
mercado...”. Por lo tanto deberían buscar mejores planes de ventas,
bajar los costos, mejorar la productividad, hacer más publicidad, pero
no bajar la producción.
No obstante, Honker sostenía que si seguían produciendo tal
cantidad de licuadoras, no podrían tomar el nuevo mercado de
cafeteras que estaban iniciando y en el cual para poder crecer y ser
dominantes, debían producir grandes cantidades.
Finalmente, Tapokian aceptó aumentar la producción de cafeteras,
siempre y cuando no se disminuyera la producción de licuadoras.
Cabe destacar que el planeamiento de esta empresa se basaba en
el presupuesto de producción anual, por lo tanto, se trataba de
producir con una metodología adecuada para bajar tiempos standard y
costos. Se buscaba comprar a mejores precios sin fijarse demasiado en
la calidad. En el año trece, compraron un nuevo edificio e incorporaron
más personal. Con cerca de mil empleados, la empresa se hacía difícil
de manejar, por lo cual siguiendo la sugerencia de Honker, aplicarían
la Dirección por Objetivos para descentralizar.
Pero aplicar este sistema les resultaba difícil y sumamente
complicado ya que los gerentes no estaban preparados para ello.
La empresa logró alcanzar el 30% del mercado de cafeteras con
buena rentabilidad, pero tenían grandes pérdidas con la venta de
licuadoras. La producción de aspiradoras, siempre había sido baja y de
difícil colocación en el mercado, ya que la mayor venta la realizaban
los fabricantes tradicionales. La participación de TOP en este producto
no alcanzaba a superar el 3%, trabajando prácticamente al costo.
En el año catorce, la situación se hizo insostenible: la empresa no
daba utilidades, el manejo era sumamente complicado y Tapokian,
trabajando 14 horas diarias, no alcanzaba a solucionar los problemas
urgentes.
Finalmente, ya en el año quince, un Tapokian cansado y con
algunos problemas de salud, decidió llamar al representante local de
una consultora internacional, para analizar la venta de la empresa.
18
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Consigna:
1- A partir de caso Top. Usted como responsable de RRHH propone

tomar una encuesta de clima como parte de una investigación
del nivel de satisfacción y las actitudes de sus empleados en
cuanto a su grado de involucración y compromiso ya que se
detectaron fisuras en los comportamientos esperados.
2- Los indicadores de estas fisuras pueden ser:
a) atraso en el cumplimiento de programas, fijación pobre de metas

b) reiterada actitud de reclamo por inequidad en la política de
remuneraciones
c) migración de algunos empleados de su compañìa a la
competencia
3- Tenga en cuenta que a partir de los resultados de esa encuesta y

del relevamiento de otros datos surgidos de entrevistas y
observaciones usted diseñará una estrategia para la resolución
del problema en cuestión. Por lo tanto el diseño de la encuesta
tiene que estar de acuerdo con el objetivo planteado.
19
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 7: Tablero de comando
Gestión de RRHH: Área de desarrollo de carrrera
En este área se realizan los planeamientos de carrera y las

promociones del personal.
Planeamiento de Carrera
Es un proceso por el cual se coordina y explicita el desarrollo y los
movimientos del personal para el futuro.
Se realizarán actividades o se tomarán medidas que tiendan a
contribuir tanto a mejorar las áreas que necesitan desarrollarse, como
a reforzar las que evidencian ser puntos fuertes. Esto se llevará a cabo
a través de acciones de capacitación, rotaciones, transferencias,
asignaciones especiales, participación en proyectos, liderazgo de
grupos, etc.
Pasos a seguir para realizar una plan de carrera

Para ello se realizarán Planes de Revisión de la calidad de los
recursos humanos con que cuenta la empresa, para:
♦ Conocer la reserva de potencial con que se cuenta.
♦ Identificar y desarrollar al personal con potencial de acuerdo a
las necesidades y a los tiempos previstos.
♦ Asignar y administrar correctamente el presupuesto de
capacitación y desarrollo.
♦ Desarrollar acciones correctivas respecto de aquellos que
evidencien un desempeño marginal.
♦ Que la principal fuente de búsqueda sea la de candidatos
internos cuando se produzcan vacantes en la estructura del personal.
El análisis se realizará de la siguiente forma:

♦ Listado de personal con alto potencial: el objetivo de la empresa
es identificar alrededor de un 30% de población identificada con alto
potencial.
♦ Matriz Potencial/Desarrollo: realizar una matriz que permita
visualizar a las Gerencias la distribución del personal de acuerdo a los
ejes de Potencial y Desarrollo.
♦ Hoja de datos personales: en este documento se podrá volcar
toda la información que permita planear las necesidades de
capacitación para el personal con alto potencial.
20
Recursos Humanos
“ – Año 2005
También se realizarán Cuadros de Reemplazo anuales que permitan

identificar a aquellas personas que puedan reemplazar los puestos
gerenciales.
Con respecto al Desarrollo de Carrera la empresa será responsable
de administrar eficazmente la reserva de los empleados con potencial,
en especial si se trata de profesionales, para lo cual se confeccionarán
Planes de Desarrollo, diseñando un programa que les permita crecer
profesionalmente a lo largo de un período determinado de tiempo.
El lapso cubrirá un período de 3 a 5 años focalizándolo hacia el
primer puesto con responsabilidad que el empleado pueda alcanzar.
Esto será actualizado anualmente para documentar los pasos
cumplidos y necesidades detectadas.
Se deberán identificar los aspectos más importante para mejorar,
que podrán ser:
♦ Necesidades, oportunidades, evolución de la organización, del
sector, empresa, etc.
♦ Analizar objetivamente el desarrollo que puede alcanzar el
empleado.
♦ Cuales son los intereses y aspiraciones que tiene el empleado.
Una vez analizados estos aspectos se identificará el puesto que

pueda cubrir el empleado y se analizarán las necesidades de
capacitación, que podrán ser:
♦ Experiencia en supervisión
♦ Coordinador de grupos
♦ Costos y presupuestación
♦ Operaciones
♦ Marketing
♦ Finanzas
Los cuadros de reemplazo se realizarán en tiempo y forma con los

candidatos que podrán cubrir las posiciones vacantes en la empresa y
podrán ser:
♦ Reemplazos repentinos o inmediatos, para los cuales deberán
estar preparados los candidatos a través de capacitación y rotación de
puestos.
♦ Reemplazos que se puedan alcanzar un período de hasta 1 año,
de 1 a 3 años y de 3 a 5 años.
Una vez completado el Cuadro de Reemplazo se revisará con

Recursos Humanos y presentado a la Dirección para su aprobación
final. Una vez aprobado se comunicará a los interesados para
centrarse en los tiempos previstos para las diferentes acciones.
21
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Promociones
Es un proceso que nos permite, ante la necesidad de cubrir un
puesto de trabajo de nivel medio o alto, mediante una evaluación de
potencial, obtener los mejores candidatos.
Pasos a seguir para realizar las promociones
1. Al presentarse una vacante en un nivel medio o alto, se le

solicitará a Empleos la descripción de puestos del mismo y las
Evaluaciones de Potencial del personal.
2. Se realizará un análisis para identificar a los ocupantes con el
mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por
los candidatos a éste.
3. Realizar entrevistas en profundidad a los ocupantes del puesto
objetivo y de los que preceden, tanto a los de desempeño superior
como a los de desempeño adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y
como lo hacen, utilizando entrevistas de incidentes críticos.
4. Se presentará a la Dirección quienes son los posibles candidatos
para que ésta tome la decisión final.
5. Una vez determinado quien será el candidato se informará a
todos los sectores involucrados.
6. Por último, se realizará una entrevista con el candidato ele
elegido para comunicarle que ha sido promocionado y cuales serán las
funciones que tendrá que desarrollar.
Consigna
1. A partir de los procesos del area de desarrollo construya un

tablero de comando con los indicadores de control de gestión de
los rrhh. (Consultar guía para la confección de un tablero de
comando on-line)
22
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 8: Conflicto laboral
Caso “Print S.A.”
Print S.A es la editorial de la revista de periodismo deportivo EL

CLASICO que se distribuye en forma semanal los lunes a todo el país.
El segmento de mercado al que apunta está conformado por hombres
entre 18 y 40 anos, hinchas de equipos de fútbol. Su participación en
el mercado es del 30% siguiendo al lider que tiene el 44%.
En el año 1999,año de lanzamiento, su estrategia de negocio se
basaba en una amplia red de distribución en toda Capital Federal y
Gran Bs. As.que garantizaba la exposición y venta de la revista en
35.000 bocas de expendio.
A partir del año 2001 la empresa centra sus esfuerzos en entregar
un producto de mayor calidad tanto en presentación de notas
periodísticas e imagen y amplía su cobertura de torneos y
competencias internacionales y mundiales.
La editorial cuenta con una dotación de 127 personas que se
desempeñan en cuatro áreas que se reportan en forma directa a la
Gerencia General y ésta, a su vez, a los accionistas. Estas son
Administración y Finanzas, Comercial, Personal y Redacción que
agrupa las actividades primarias de la empresa.Dentro de Redacción
diferenciamos, a su vez, las siguientes secciones:
• Fotografía
• Redacción
• Armado
• Diseño
• Edición
Descripción de la situación:
Ernesto Rodríguez, tiene 45 años de edad, casado con tres hijos. Es

fotógrafo profesional y se desempeñaba como jefe de fotografía desde
la publicación del N. 1 de la revista, su salario a diciembre de 2001 era
de $3000 brutos todo incluído.
Sus tareas habituales eran asignación y distribución de notas,
asistencia técnica y de materiales, trasnsmisión y recepción del
material fotográfico del evento y colaboración en la edición y posterior
revelado.
Con motivo de la disputa la final de la Copa Intercontinental de
fútbol, Ernesto fue enviado para realizar la cobertura del evento. El
viaje tenía además como fin realizar un trabajo de investigación y
sondeo de tecnologías en transmisión de datos que aseguraran calidad
23
Recursos Humanos
“ – Año 2005
de imagen, contactar un proveedor de internet, análisis de costos que

permitiera montar una infraestructura para la cobertura del Mundial en
el 2002.
En la segunda semana de enero del 2002 en una reunión con el
Gerente General, la empresa le notificó, aludiendo a la situación
económica del país, que se prescindía de sus servicios disponiendo de
su liquidación a fin de mes. La cifra de su liquidación es un 40% menor
que la correspondiente indemnización según la ley laboral vigente a
Diciembre de 2001.
El factor sorpresa de la noticia recibida hizo que Rodriguez tuviera
poco margen de maniobra y los resultados de la negociación no fueran
favorables para él. La empresa argumenta que no tiene disponibilidad
en efectivo de la suma de la indemnización con lo cual no plantea otra
salida más que la de la vía legal.
Rodríguez analiza su situación considerando por demás injusto su
despido ya que durante todos sus años de trabajo su desempeño fue
reconocido como satisfactorio, su relación con sus subordinados era
buena. Decide solicitar asesoramiento legal para presentar una
demanda en la cual exige el pago de la doble indemnización y además
un reconocimiento especial por su aporte profesional en la
infraestrutura diseñada por él de la cual la empresa hará usufructo en
el mundial 2002.
Consigna
El grupo deberá desarrollar la estrategia de negociación de la

empresa que permita acuerdo entre las partes. Su análisis de la
situación debe estar contemplado en el marco de la legislación
vigente, incluyendo la que se ha dictado para este período de
excepción, relativas a la indemnización por despido sin causa.
(Consultar legislación laboral on-line)
24
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 9: Remuneraciones
1. Establezca una escala de sueldos para el personal mensualizado,

que conste de 12 categorias, considerando que la categoria 1
corresponde al puesto de menor nivel, cuyo sueldo inicial es de
$500 y la categoria 12 y la categoria 12 corresponde al puesto
más alto, con un sueldo inicial de $6.166.
2. Tenga en cuenta que la amplitud de la categoría es del 50% y

que usted deberá establecer la progresión porcentual que hay
entre ellas.
Categoría Sueldo Sueldo

s mínimo Punto Medio Máximo
1 500 625 750
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 6.166 7.707 9.248
25
Recursos Humanos
“ – Año 2005
3. Represente la escala gráficamente
Sueldo
s
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
1 1 1 Categori
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 as
26
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 10: Beneficios
Realice un cuadro, como el que le ofrecemos, con la información de

la empresa donde ud. se desempeña o alguna otra a la que tenga
acceso, indicando quiénes participan y en qué proporcion contribuyen
a financiar los diferentes beneficios que corresponden a cada uno de
los niveles de personal.
BENEFICIOS Jerarquico Mensualizado Jornalizado

Empres Person Empres Person Empres Person
a al a al a al
Comedor en planta
Tickets
Vehiculo
Subsidio por
vacaciones
Aguinaldo doble
Seguro de vida
Plan de retiro
Médico en planta
Medicamentos
Obra social prepaga
Subsidio por
transporte
Subsidio guarderia
Centro recreativo
Turismo
Préstamos
Biblioteca
Otros:
27
Recursos Humanos
“ – Año 2005
28
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 11: Selección de personal
1. Seleccionar dos de los siguientos puestos:
• Ingeniero de desarrollo de producto

• Gerente de marketing
• Jefe de planta (estampado)
• Gerente de finanzas
• Supervisor de mantenimiento eléctrico
• Analista senior de costos industriales
• Ingeniero de control de calidad
• Jefe de producto (marketing)
2. Definir el perfil de los puestos indicando:
• El objetivo del puesto

• Las responsabilidades y amplitud del cargo
• Las competencias claves requeridas
• A quién/quiénes reporta
• Condiciones de contratación
3. Ahora piense en el perfil de los potenciales candidatos

especificando las competencias requeridas para la función
elegida.
• Formación
• Edad
• Experiencia profesional
• Rasgos de personalidad
• Habilidades específicas
4. Por último elabore un aviso para cubrir los puestos incluyendo el

tipo de empresa, su localización y la oferta de algún plan de
beneficios adicionales, para lograr atraer a un buen postulante.
29
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Práctico 12: Evaluación integral
Caso “Johnson & Johnson”
Para proponer una perspectiva mas amplia para la evaluación del

desempeño y para fomentar el desarrollo de los empleados, el Centro
de Tecnología Avanzada de Comportamiento de Johnson & Johnson con
sede en Denver, Colorado, instituyó un sistema de retroalimentación
integral. El nuevo sistema permite a los empleados comparar sus
percepciones con las de otros, como superiores, compañeros,
subordinados y clientes externos.
Según los ejecutivos de la empresa, el punto más importante en la
implementación del sistema es elegir a los evaluadores correctos. Para
integrar el grupo adecuado de calificadores, los empleados desarrollan
una lista de clientes clave internos y externos con quienes interactúan
y luego recomiendan de cinco a diez personas para que funcionen
como evaluadores. El supervisor de cada persona tiene la
responsabilidad final de la evaluación y asegura que se seleccionen los
evaluadores apropiados. Esto ayuda a prevenir que los evaluados
manipulen la selección con clientes y compañeros que los apoyen y
que les otorguen una calificación más elevada.
Una vez que los gerentes decidan quién realizará la evaluación, se
ponen en claro los criterios según los cuales se evaluará a la persona.
Como el supervisor está más al tanto de las tareas y metas del trabajo
del evaluado, de manera ideal los diversos evaluadores califican sólo
las conductas o incidentes de trabajo que observaron de manera
directa. El formulario de la evaluación integral de JJ incluye puntos
como:
El empleado
• Da seguimiento oportuno a los problemas, decisiones y
solicitudes?
• Comunica con claridad sus expectativas y necesidades?
• Comparte información o ayuda a los demás?
• Escucha a otros?
• Establece planes para satisfacer necesidades futuras?
• Respeta los tiempos establecidos?
Los evaluadores asignan puntos a estos datos en una escala de 1

(requiere mejora) a 10 (sobresaliente). Asimismo, cuentan con espacio
para exhibir sus comentarios.
El supervisor del empleado es responsable de resumir los datos y
determinar la calificación final del desempeño. Esto representa una
30
Recursos Humanos
“ – Año 2005
combinación de los comentarios y evaluaciones de cada evaluador y

de la retroalimentación del supervisor sobre el desempeño del
evaluado. Por lo general, los gerentes incluyen una puntuación media y
un intervalo de distribución para cada dato.
Con base en la experiencia que JJ acumuló hasta ahora, parece que
no es posible tomar la evaluación al pie de la letra. La clave es buscar
tendencias o patrones en los datos. Si hay dudas se puede solicitar
retroalimentación adicional de los evaluadores. Después de resumir los
datos, el supervisor hace una entrevista de evaluación con el
empleado que se evaluó.
Para garantizar la justicia, se da a los evaluadores la opción del
anonimato o de la retroalimentación abierta. Si el evaluador solicita el
anonimato, el supervisor no debe revelar su identidad al evaluado al
analizar el desempeño. Si desea ser conocido, el supervisor puede
preguntar al evaluador acerca de la retroalimentacion del evaluado.
En este sentido, se espera que la evaluación integral sea menos una
herramienta de evaluación y más un sistema completo para mejorar la
comunicación , facilitar el desarrollo de la persona y mejorar el
desempeño.
Preguntas:
1. Cuáles son las ventajas y desventajas de la evaluación integral

de J & J?
2. Considera que el sistema de evaluación es útil? Qué mejoras

sugeriría?
3. Qué piensa del anonimato? Se debería fomentar que los

evaluadores fueran conocidos? Fundamente porqué.
31
Recursos Humanos
“ – Año 2005
ANEXO
32
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Inventario de estilos de aprendizaje
Normas para el Inventario de Estilos de Aprendizaje
Este inventario se diseñó para evaluar su método de

aprendizaje. Al completar el inventario, adjudique un rango
elevado a aquellas palabras que mejor caracterizan su
manera de aprender y uno bajo a las que menos la
caracterizan.
Es posible que encuentre difícil elegir las palabras que mejor describen su
estilo de aprendizaje, porque no hay respuestas correctas o incorrectas. Las
distintas características que figuran en el inventario son igualmente buenas.
El propósito del inventario es describir cómo aprende Ud. no evaluar su
capacidad de aprendizaje.
Instrucciones:
Abajo hay nueve conjuntos de cuatro palabras. Ordene cada conjunto,

asignando:
1. Un 4 a la palabra que mejor caracteriza su estilo de aprendizaje,
2. Un 3 a la palabra que le sigue en orden de acierto,
3. Un 2 a la siguiente
4. Un 1 a la menos característica.
• Ponga especial cuidado en asignar un número distinto a cada

una de las palabras del conjunto.
• No se aceptan empates.
• Obtenido el puntaje, vuélquelo en la gráfica de página 2.
1. Discriminador Tentativo Comprometid Práctico

o
2. Receptivo Pertinente Analítico Imparcial
3. Sensitivo Observador Juicioso Emprendedor
4. Receptivo Arriesgado Evaluativo Consciente
5. Intuitivo Productivo Lógico Interrogativo
6. Abstracto Observador Concreto Activo
7. Orientado al Reflexivo Orientado al Pragmático
presente futuro
8. Experiencia Observación Conceptualiza Experimenta-
-ción ción
9. Apasionado Reservado Racional Responsable
Para el Para el Para el Para el
33
Recursos Humanos
“ – Año 2005
puntaje puntaje puntaje puntaje

EC sume los OR sume los CA sume los EA sume los
items: items: items: items:
2, 3, 4, 5, 7 1, 3, 6, 7, 8 2, 3, 4, 5, 8 1, 3, 6, 7, 8
y8 y9 y9 y9
PERFIL DE ESTILOS DE APRENDIZAJE
EXPERIENCIA
CONCRETA
EXPERIMEN-
TACION OBSERVACIO
ACTIVA N
REFLEXIVA
CONCEPTUALIZACION
ABSTRACTA
34
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Cuestionario de prevención de stress
1. Patrones Negativos
Las siguientes afirmaciones reflejan actitudes y formas de pensar que
en general generar stress y frustración
A. Autocrítica y Culpabilidad Muy

de
De
acuerd
En Muy en
desacuerdo desacuerd
Acuerd o o
o
1. Generalmente soy muy critico con mi 3 2 1 0
desempeño
2. Me exijo cosas que no exigiría a otros 3 2 1 0
3. Nunca creo que lo que hice es 3 2 1 0
suficientemente bueno
4. Espero críticas de los otros por mi 3 2 1 0
trabajo
5. Me enojo mucho conmigo mismo cuando 3 2 1 0
las cosas no salen como planee
6. Cuando tengo éxito, creo que no lo 3 2 1 0
merezco
7. No pienso mucho acerca de mi mismo 3 2 1 0
8. Cuando algo ocurre, me encuentro a mi 3 2 1 0
mismo pensando en todas las
alternativas posibles por las cuales todo
saldrá mal
9. A menudo me encuentro en situaciones 3 2 1 0
desagradables que encuentro difícil
cambiar
10. A menudo me involucro en problemas 3 2 1 0
que no puedo resolver
11. No siento que tengo demasiado control 3 2 1 0
sobre los hechos de mi vida
12. Ansiedad y pensamientos negativos me 3 2 1 0
distraen mientras estoy haciendo algo
Total A
2. Control Activo de los problemas

Indique con un circulo que tan a menudo utiliza este tipo de
comportamiento para enfrentar un problema
35
Recursos Humanos
“ – Año 2005
A. Búsqueda de Soporte A A R N
m v ar u
e ec a n
n es m c
u e a
d nt
o e
1. Encuentro alguien en quien delegar 3 2 1 0
2. Lo comparto con alguien 3 2 1 0
3. Hablo del problema con otras personas y comparto mis 3 2 1 0
sentimientos
4. Busco información de otras personas 3 2 1 0
5. Intento encontrar alguien que me ayude a resolverlo 3 2 1 0
6. Lo converso con alguien en quien confio 3 2 1 0
7. Busco consejo en amigos 3 2 1 0
8. Converso sobre el problema con un profesional 3 2 1 0
9. Lo comparto con mi familia 3 2 1 0
Total A
B. Acción Directa
1. Tomo más precauciones para hacer un buen trabajo 3 2 1 0

2. Termino la tarea inmediatamente 3 2 1 0
3. Hago lo mejor posible bajo esas circunstancias 3 2 1 0
4. Intento cambiar mi manera de ver la situación 3 2 1 0
5. Pongo las cosas en su lugar, no permito que me 3 2 1 0
desborden
6. Me anticipo y planeo como encarar los desafíos 3 2 1 0
7. Pienso vaeios planes alternativos 3 2 1 0
8. Hago saber a los demás cuando estoy molesta o a 3 2 1 0
disgusto
9. Hago saber a los demás que la tarea es demasiada o 3 2 1 0
que estoy muy ocupada
10. Negocio para que la tarea sea mas manejable 3 2 1 0
Total B
3. Redes de Soporte
36
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Haga un circulo alrededor del numero que mejor describa que tan
cierta esta cada afirmación , tal como lo siente en este momento
Soporte familiar (o intimo) M ci P N

u er oc o
y to o e
ci ci s
er er ci
to to er
to
1. Mi familia(o amigos intimos) pasan tiempo conmigo 3 2 1 0
cuando lo preciso
2. Mi familia (o amigos intimos) comprenden cuando estoy 3 2 1 0
disgustado
3. Me siento querido y aceptado por ellos 3 2 1 0
4. Mi familia me permite hacer cosas nuevas y realizar 3 2 1 0
cambios en mi vida
5. Mi familia me da lo que yo les doy 3 2 1 0
6. Mi pareja me acepta sexualmente 3 2 1 0
7. La calidad de tiempo que paso con mi familia es buena 3 2 1 0
8. Me siento cercano a mi familia 3 2 1 0
9. Puedo dar a mi familia lo que quiero 3 2 1 0
10. Me siento importante para mi familia 3 2 1 0
11. Siento que soy honesto con los miembros de mi familia 3 2 1 0
y ellos tambien lo son conmigo
12. Puedo pedir ayuda a mi familia cuando la preciso 3 2 1 0
Total A
Soporte en el trabajo
1. Cuando tengo problemas puedo buscar ayuda en 3 2 1 0

compañeros
2. La gente con la que trabajo se preocupa por mi como 3 2 1 0
persona
3. Siento que puedo discutirr con mi jefe sobre mis tareas 3 2 1 0
4. En general no temo que mis compañeros me critiquen a 3 2 1 0
mis espaldas
5. La gente en mi trabajo esta mas comprometida en 3 2 1 0
hacer las cosas que en competir entre si
6. Hay gente con la que diariamente converso 3 2 1 0
informalmente
37
Recursos Humanos
“ – Año 2005
7. Siento que mis habilidades son valoradas en el trabajo 3 2 1 0

8. La información es compartida por las personas que la 3 2 1 0
precisan abiertamente
9. Cuando no puedo resolver algo, lo puedo compartir con 3 2 1 0
mis compañeros y me ayudarán
10. Puedo solicitar ayuda y guia de mi jefe 3 2 1 0
11. Cuando la gente esta contrariada por algo en el trabajo, 3 2 1 0
suele conversar sobre eso
12. La gente da todo de si para completar las tareas que se 3 2 1 0
solicitan
Total B
38
Recursos Humanos
“ – Año 2005
TAT- Análisis Motivacional

Introducción
El propósito de esta actividad es ayudar a identificar, sin puntuar en detalle, los

impulsos motivacionales expresados en las historias ilustradas.
Las figuras del TAT, han sido creadas para estimular la reflexión y la discusión, no
necesariamente para medir en forma absoluta las motivaciones.
El tema central del ejercicio es aceptar que las personas tenemos distintas
necesidades motivacionales y como consecuencia vemos el mundo de diferentes
maneras. La tarea de un gerente, consiste precisamente en tomar conciencia e
integrar efectivamente esas diferencias reales.
Consigna
Primera parte: resolución individual
1.- Observe la imagen durante 10/15 segundos y escriba la historia que le sugiere.
2.- Trabajando rápidamente, no dedique más de 5 minutos a la descripción de la

situación. Explique:
¿Qué está sucediendo?

¿Quién es la gente?
¿Qué ha llevado hasta esta situación?
¿Eso es algo que sucedió en el pasado?
¿Qué están pensando? ¿Qué quieren? Cada uno de ellos.
¿Qué sucederá? ¿Qué será hecho?
3.- Cuando Ud. termine su historia, o su tiempo concluya, pase a la próxima figura.
Segunda parte: resolución grupal
En equipo (preferentemente de 3, aunque pueden ser más), cada integrante lee su

historia a los demás.
Luego de un análisis y discusión, el grupo por consenso asigna un puntaje a cada

impulso detectado en la historia. Puede utilizarse una escala de 0 a 3:
0 = nada presente
1 = escasa presencia
2 = moderada presencia
3 = fuerte presencia
39
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Repetir este procedimiento hasta que todas las historias de todos los integrantes del
equipo hayan sido puntuadas y volcadas en el formulario que sigue.
Este criterio ayudará a determinar cuáles de los impulsos motivacionales están

presentes en la historia y cuáles son los predominantes. Es posible que la historia no
contenga ninguno, o los tres, u otros tales como: agresión, inseguridad, ambición,
sexo, hambre, etc.
Claves para la puntuación:
La motivación hacia el logro está presente en una historia cuando algo de lo que
sigue ocurre:
1- Alguien en la historia está preocupado por un estándar de excelencia. El

individuo quiere ganar o hacer un buen papel en una competencia. La persona
se ha auto-impuesto está dares para un buen desempeño, o está
emocionalmente involucrado en alcanzar una meta.
Estándares de excelencia pueden ser inferidos por el uso de palabras como
bien o mejor o
palabras similares, cuando son usadas para evaluar desempeño.
2- Alguien en la historia está involucrado en alcanzar una meta única. Como un

intento o una creación artística. Aquí el estándar de excelencia puede ser
inferido y no necesita estar explícitamente expresado.
3- Alguien en la historia, está involucrado en una meta a largo plazo. Como un
invento o una creación artística. Aquí el estándar de excelencia puede ser
inferido y no necesariamente explicitado.
La motivación hacia el poder está presente en una historia cuando algo de lo que
sigue ocurre:
1- la gente describe acciones en donde expresas su poder. Por ejemplo: acciones

fuertes, enérgicas y convincentes, como asaltos, ataques, persecuciones y
capturas, insultos verbales, amenazas, acusaciones, reprimendas, crímenes o
explotación sexual; todo ello implica la presencia de motivación hacia el
poder.
2- Hay enunciados, manifestaciones, acerca de alguien prestando ayuda,
asistencia, consejo o apoyo que no fue solicitado por la otra persona.
3- Hay manifestaciones que indican que alguien está tratando de controlar a otra
persona, regulando su comportamiento o buscando información que pueda
afectar la vida o las acciones del otro. Ejemplo de esta última categoría son
las búsquedas, investigaciones y averiguaciones sobre alguien.
4- Alguien tratando de persuadir, influenciar, convencer, sobornar o discutir con
otra persona, pero no con el motivo de llegar a un acuerdo o entendimiento.
Mencionar un desacuerdo no es suficiente para calificar una motivación como
orientada al poder, debe haber una acción o un deseo hacia la acción que
tenga el objetivo de cambiar la opinión del otro.
5- Alguien tratando de impresionar a otra persona o al mundo todo. O alguien en
la historia es descrito como preocupado por su reputación o posición. Relatos
creativos, publicidad, tratando de ganar una elección o identificándose
40
Recursos Humanos
“ – Año 2005
íntimamente con otra persona que se postula para un cargo, buscando fama y
notoriedad, son todos indicadores de poder.
6- Alguien hace algo que provoca emociones positivas o negativas en otros,
como placer, gusto, asombro, gratitud, miedo, respeto, celos, etc.
La motivación hacia la afiliación está presente cuando algo de lo que sigue

ocurre:
1. Alguien en la historia está preocupado por establecer, mantener o

restablecer una relación emocional positiva, con otra persona. La
amistad es el tipo básico de relación emocional positiva y el enunciar
que dos personajes en la historia son amigos sería una mínima base
para calificar la imagen como orientada a la afiliación. Otras relaciones
como padre- hijo o amante-amante, deben solo ser calificadas si tienen
la cualidad de calidez y compasión implícita en la definición dada.
2. Hay un relato acerca de una persona que gusta o desea ser agradable
para otra persona, o que alguien tiene algún sentimiento similar sobre
otro. Por otro lado, si una allegada relación personal ha sido
interrumpida o rota la imagen puede ser calificada si alguien siente
tristeza, pesar o actúa para restablecer el vínculo.
3. También califique si la historia enuncia actividades afiliativas como
fiestas, reuniones, visitas o pequeñas y relajadas conversaciones,
como una charla. De todos modos si la naturaleza afiliativa de la
situación está explícitamente negada en la historia, describiéndola
como una reunión de negocios o un debate con enojo, la imagen no es
calificada. Acciones amistosas como consolar o estar preocupado
acerca del bienestar o felicidad de otra persona, son calificadas,
excepto cuando estas acciones están prescriptas culturalmente por los
vínculos (ejemplo padre-hijo). En otras palabras tiene que haber
evidencia que la actividad formada no está motivada exclusivamente
por un sentido de obligación.
41
Recursos Humanos
“ – Año 2005
4-
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES PRESENTES, SEGÚN LA TEORÍA DE MC.
CLELLAND.
HISTORIA IMPULSO Part.1 Part.2 Part.3 Part.4 Part.5 Totales

Logro
1 Poder
Afiliación
Otro
Logro
2 Poder
Afiliación
Otro
Logro
3 Poder
Afiliación
Otro
Logro
4 Poder
Afiliación
Otro
Logro
5 Poder
Afiliación
Otro
Logro
6 Poder
Afiliación
Otro
Logro
Totales Poder
Afiliación
Otro
42
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Test de Cameron
N° Item
1 Características Dominantes Cultura Actual Cultura Deseada

Brinda contexto personal afectivo.
Gran familia. La gente comparte mucho
a de sí mismo 0 25
Dinámica e incentiva el emprendimiento.

Gente dispuesta a perseverar para
b lograr objetivos y asumir riesgos 30 40
Muy estructurada y formalizada.
Procedimientos burocráticos que
c gobiernan a la gente 20 0
Orientada a la competencia. Mayor
interés en lograr que el trabajo sea
hecho. Conducta orientada a la
d producción y al logro de objetivos 50 35
100 100
2 Líder Organizacional Cultura Actual Cultura Deseada
a Mentor, facilitador, figura paternal 0 20

Entrepreneur, innovador, tomador de
b riesgos 40 30
Coordinador, organizador, experto
c eficiente 50 40
d Duro dirigente, productor, competidor 10 10
100 100
3 Factor de cohesión Cultura Actual Cultura Deseada
43
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Lealtad y compromiso. Cohesión y

trabajo en equipo son características
a de la organización 30 30
b Se focaliza en la innovación y desarrollo 0 10
Procedimientos formales, reglas o

c políticas. Organización uniforme 30 25
Enfasis puesto en la producción y en el

logro de objetivos. La agresividad en el
d mercado es un tema común 40 35
100 100
4 Clima organizacional Cultura Actual Cultura Deseada
Participativo y confortable. Gran

confianza mutua. Miembros abiertos
a entre sí 20 30
Enfatiza el dinamismo y el encontrarse

dispuesto a enfrentar nuevos desafíos.
El tratar nuevas cosas y el aprendizaje
b por "prueba y error" son comunes 30 30
Enfatiza la permanencia y la
estabilidad. Las expectativas con
respecto a los procedimientos son
c claras y deben ser cumplidas 30 30
Competitivo y de confrontación. Enfasis

d en la derrota de la competencia 20 10
100 100
5 Criterio de éxito Cultura Actual Cultura Deseada
44
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Se define sobre la base del desarrollo

de los RRHH, trabajo en equipo e
a interés por la gente 20 30
Se define sobre la base de la tenencia
del producto único o más reciente.
b Líder en innovación 20 20
Se define sobre la base de la
eficiencia. Entrega confiable,
producción a bajo costo, parejo
c inventario 20 20
Se define sobre la base de la
penetración en el mercado y en el
market share. Ser el número uno es un
d objetivo fundamental 40 30
100 100
6 Estilo de Management Cultura Actual Cultura Deseada

Trabajo en equipo, consenso,
a participación 30 30
Iniciativa individual, innovación,
b libertad, originalidad 20 20
Seguridad en el empleo, permanencia en
c el puesto y predictibilidad 10 20
Conducción de la competitividad, la
d producción y el logro de objetivos 40 30
100 100
Resumen
Respuesta/Pregunta A B C D
1 0 25 30 40 20 0 50 35
2 0 20 40 30 50 40 10 10
3 30 30 0 10 30 25 40 35
4 20 40 30 30 30 20 20 10
5 20 30 20 20 20 20 40 30
45
Recursos Humanos
“ – Año 2005
6 30 30 20 20 10 20 40 30
Total 100 175 140 150 160 125 200 150
Promedio 17 29 23 25 27 21 33 25
A
Cultura Flexibilidad
actual B
17 23
Interna Externa
27
33
C Rigidez (Control)
Flexibilidad B D
A
29
25
Interna Externa
21 25
Cultura deseada
C Rigidez (Control) D
46
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Conclusiones
1. La fortaleza detectada en la empresa XYZ es su efectividad. Los

resultados del Test de Cameron coinciden con nuestra visión intuitiva
de la cultura organizacional de la empresa.
2. Una debilidad es su fidelidad. Falta conciencia de grupo, trabajo en
equipo, sentido de pertenencia.
3. Las reglas y procedimientos están claramente definidos en la
empresa analizada.
4. La cultura deseada es más equilibrada que la cultura de la empresa
XYZ.
47
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Analisis del comportamiento directivo
Objetivo y generalidades
Este ejercicio tiene el propósito de brindar información acerca de su propio

estilo de conducción y liderazgo.
Consiste en 20 situaciones típicas de trabajo que incluyen al
supervisor/jefe/gerente y uno o más integrantes de su equipo.
Para cada situación hay 4 alternativas posibles de acción.
Instrucciones
1. Asuma la posición de supervisor/líder en cada una de las 20 situaciones.

2. Elija la alternativa que mejor describa cuál sería su comportamiento en la
situación presentada y márquela dibujando un círculo a su alrededor.
3. Marque únicamente una sola alternativa para cada una de las 20 situaciones.
N° SITUACION ALTERNATIVAS
A. Le pediría el reporte. Explicaría lo que quiere en el mismo y
Usted le ha pedido a un
revisaría el desempeño diariamente.
integrante del equipo que le
prepare un informe sobre la
B. Le daría más tiempo para completar el trabajo.
adquisición de nuevo equipo para
1
el área. Generalmente esta
C. Le diría lo que espera y cuándo quiere el informe listo.
persona realiza sus tareas a
Discutiría con el porqué se ha retrasado.
tiempo, pero en este caso el
informe está retrasado. Usted...
D. Hablaría con el y lo animaría a terminar el trabajo.
El equipo interdepartamental que A. Le diría exactamente lo que se requiere y seguiría muy de
usted coordina ha estado cerca su progreso.
trabajando con esfuerzo para
completar el resumen de gestión B. Le preguntaría si hay algo que usted puede hacer para
de la división. Se le ha asignado ayudarlo y apoyaría su entusiasmo por ser un nuevo integrante.
un nuevo integrante quien tiene
que completar unas cifras sobre C. Especificaría tanto la forma como los requerimientos de
2 costos para la semana próxima. información, aunque teniendo en cuenta las ideas o sugerencias que
Este, está emocionado y pudiera hacer el nuevo integrante.
entusiasmado por la oportunidad
de aprender más y participar en D. Le daría la bienvenida al equipo y lo pondría en contacto con
el equipo, pero no tiene la menor otros integrantes que pudieran ayudarlo a prepararse para presentar las
idea acerca de los requerimientos cifras de costos.
del equipo y la forma del informe.
Usted...
A. Continuaría dirigiendo y siguiendo de cerca sus esfuerzos
para completar la tarea.
Recientemente ha comenzado a
tener problemas con alguien de
B. Continuaría supervisando su trabajo de cerca y trataría de
su equipo. Está desanimado y
averiguar acerca de sus actitudes y sentimientos sobre la asignación de
solo termina su trabajo después
la tarea.
3 de varios llamados de atención.
Usted sospecha que no tiene
C. Lo involucraría en formas de resolver el problema, le
todas las habilidades necesarias
ofrecería apoyo y usaría sus ideas para completar el trabajo.
para completar una tarea
prioritaria que le asignó. Usted...
D. Le haría saber que esta tarea es muy importante y le pediría
que se ponga en contacto con usted si tiene preguntas o problemas.
4 Generalmente con su estímulo y A. Destacaría la necesidad de mejorar la eficiencia y pediría al
dirección, el equipo trabaja grupo que solucione los problemas por si mismo.
eficientemente. No obstante
48
Recursos Humanos
“ – Año 2005
B. Se aseguraría que se cumplan los plazos y la calidad del

últimamente el rendimiento ha trabajo sea buena, pero hablaría con el grupo para obtener sugerencias.
bajado de manera notable, lo que
ha preocupado a sus superiores y C. Informaría al grupo que es lo que usted espera exactamente
se lo han hecho saber. El grupo y cuales podrían ser las consecuencias si continúa la baja eficiencia.
necesita mejorar sus Revisaría con mayor frecuencia el desempeño.
competencias para aumentar la
eficiencia. Usted... D. Ayudaría al grupo a determinar que es lo que hay que hacer
y los estimularía a tomar las decisiones necesarias.
Por restricciones presupuestarias
se ha hecho necesario reducir A. Se haría cargo del trabajo pero se preocuparía de escuchar
costos. Usted ha solicitado a un sus sugerencias.
integrante muy experimentado
del equipo que efectúe un B. Le asignaría igual el trabajo y dejaría que el determine como
análisis al respecto. Esta persona hacerlo.
5 ha trabajado en varios sectores y
en el pasado se ha mostrado C. Discutiría la situación con él. Lo estimularía a aceptar la
deseoso de ayudar. Usted sabe asignación en base a su conocimiento y experiencia
que tiene capacidad para hacer el
trabajo, pero él se muestra D. Le indicaría precisamente lo que tiene que hacer y lo
indiferente a la importancia de la supervisaría de cerca.
tarea. Usted...
A. Analizaría los problemas y diseñaría algunas alternativas de
Uno de los integrantes mas solución.
productivos y eficientes de su
equipo, ha solicitado ayuda para B. Continuaría permitiendo que busque las soluciones
hacer un trabajo. Normalmente el apropiadas por si mismo.
6 trabaja eficazmente por si mismo,
pero últimamente han surgido C. Determinaría e implementaría alguna solución apropiada,
algunos problemas de trabajo pero trabajaría junto con él para resolver los problemas.
que el siente que no los puede
resolver por si mismo. Usted... D. Discutiría sobre los problemas con él y apoyaría sus
esfuerzos para encontrar las soluciones apropiadas.
Le ha pedido a uno de sus A. Discutiría sobre el trabajo con él apoyando su capacidad
empleados más antiguos que se para hacerlo. Resaltaría su buena actuación en el pasado.
haga cargo de un nuevo trabajo
que resulta sumamente B. Definiría las actividades necesarias para completar el
importante para el futuro del trabajo con éxito y lo revisaría regularmente para ver como van las cosas.
7 equipo. Normalmente y con su
apoyo ha actuado bien en sus C. Lo dejaría que él determine como hacer el trabajo. Le
otras responsabilidades pero pediría que hable con usted si se presenta algún problema.
ahora, si bien se muestra
entusiasmado, no sabe por dónde D. Especificaría lo que tiene que hacer incluyendo las ideas que
empezar. Usted... pudiera tener al respecto
A. Escucharía sus preocupaciones y le haría saber que tiene
confianza en su competencia.
Un integrante del equipo se
siente inseguro respecto de un B. Le aclararía la asignación y consideraría todas las
trabajo que le ha encomendado. sugerencias que pudiera hacer.
8
Es muy competente y tiene la
habilidad para hacerlo con C. Le diría exactamente lo que tiene que hacer y revisaría con
eficiencia. Usted... frecuencia el desempeño.
D. Lo dejaría resolver los problemas por si mismo.

9 Su equipo le ha pedido que A. Permitiría la participación del personal en un nuevo plan de
considere algunos cambios en el trabajo y apoyaría las sugerencias efectuadas.
plan de trabajo. Habitualmente
usted ha estimulado y tenido en B. Diseñaría e implementaría el plan usted mismo,
cuenta sus sugerencias. En este incorporando las recomendaciones del equipo.
caso, ellos parecen concientes y
convencidos de la necesidad del C. Facilitaría que el equipo formule e implemente el plan por si
cambio y están listos para sugerir mismo.
y probar alternativas. El equipo
es competente y trabaja bien. D. Diseñaría usted el nuevo plan y seguiría de cerca su
49
Recursos Humanos
“ – Año 2005
Usted... implementación.
Ha llegado media hora tarde a
una reunión con su equipo. Todos A. Reafirmaría el objetivo de la reunión y los dejaría funcionar
los integrantes están presentes sin dirección, excepto cuando pidan su intervención
pero a su llegada no han
comenzado a tratar los temas. B. Tomaría control de inmediato y dirigiría al grupo al
Como el grupo suele funcionar tratamiento de los temas.
10 muy bien, a usted le sorprende
enterarse que a pesar de que un C. Dirigiría la interacción del grupo hacia los objetivos y los
par de integrantes intentaron estimularía a discutir acerca de sus problemas y sentimientos.
comenzar la reunión, no
encontraron cooperación ni D. Pediría que traten los objetivos y proporcionaría todo el
ánimo en la mayoría de los apoyo y estímulo posibles.
demás. Usted...
A. Lo dejaría que funcione solo proporcionando apoyo y
estímulo.
Un integrante del equipo muestra
un excelente nivel de desempeño B. Resaltaría la importancia de los objetivos y plazos,
con su estímulo y apoyo pero con dirigiendo sus esfuerzos hacia la realización de las tareas.
11 escasa dirección. Le ha asignado
tareas similares para el próximo C. Hablaría con él y establecería metas y objetivos tomando en
ejercicio y debe decidir como cuenta sus sugerencias.
supervisarlo. Usted...
D. Le pediría establezca objetivos y metas apoyando sus
esfuerzos.
Tradicionalmente ha dirigido de
cerca a su equipo. La
A. Asignaría el trabajo, asegurándose que sepan exactamente
productividad es alta y las
lo que tienen que hacer y los supervisaría de cerca.
personas trabajan bien en
conjunto. Reconociendo estas
B. Les daría el trabajo, les diría que está muy satisfecho con la
habilidades usted considera que
actuación pasada y que está seguro que cumplirán bien esta asignación
12 pueden trabajar por si mismos,
ha dirigido sus energías hacia
C. Se aseguraría que saben lo que usted quiere que hagan,
nuevas áreas y los resultados
pero incorporaría cualquier sugerencia útil que hicieran.
continuaron siendo buenos.
Ahora tiene que pedirles que
D. Los dejaría a ellos que determinen como hacer el trabajo.
acepten trabajo adicional.
Usted...
A. Lo dejaría determinar en que consiste el trabajo y como
hacerlo.
Le han asignado un nuevo
integrante quien deberá efectuar B. Lo informaría exactamente de lo que debe hacer, le diría lo
un trabajo de importancia. que espera de él y lo supervisaría de cerca.
13 Aunque le falta experiencia, es
proactivo y tiene confianza en sí C. Lo informaría sobre lo que usted quiere que haga y tomaría
mismo y en sus competencias en cuenta sus sugerencias.
para hacer el trabajo. Usted...
D. Estimularía su iniciativa y entusiasmo y le preguntaría como
emprendería el trabajo.
Le han pedido que incremente la A. Le pediría se haga cargo del proyecto estimulando y
productividad del área en un 10% apoyando su esfuerzo.
y usted sabe que es posible con
su intervención activa. Para ello, B. Discutiría el proyecto con él. Le explicaría como quiere el
deberá delegar el desarrollo de trabajo y vería si tiene algunas ideas.
un nuevo sistema de control de
14
costos a un integrante del C. Le asignaría el proyecto y dejaría que él determine como
equipo. Quien usted está hacerlo.
considerando, tiene bastante
experiencia en el tema pero no D. Le asignaría el proyecto y prepararía un memorando
está seguro de poder hacerlo detallado explicando todos los pasos necesarios para terminar el
solo. Usted... proyecto.
15 Un empleado ha presentado una A. Aceptaría la sugerencia y lo dirigiría en su realización
sugerencia para una modificación
en un proceso que parece muy B. Discutiría con él la sugerencia y apoyaría sus esfuerzos para
50
Recursos Humanos
“ – Año 2005
implementarla.
razonable. Anteriormente ha
presentado e implementado otras
C. Organizaría la implementación pero teniendo en cuenta sus
sugerencias útiles y productivas
ideas.
y usted tiene confianza en su
capacidad. Usted...
D. Le daría la responsabilidad de implementar la sugerencia.
A. Asistiría a las reuniones pero dejaría que el grupo trabaje tal
Un problema familiar le ha
como lo hizo en las dos primeras.
impedido asistir a las dos
primeras reuniones de un comité
B. Asumiría el control del comité y comenzaría a dirigir las
bajo su dirección. Cuando
actividades.
concurre a la tercera, encuentra
16
que el grupo está funcionando
C. Apoyaría el esfuerzo realizado y haría lo posible para que los
bien y progresando hacia la meta
integrantes del comité siguieran involucrados.
lo que lo hace dudar sobre como
se integrará al equipo y cual será
D. Comenzaría a dirigir las actividades incorporando las
su rol. Usted...
sugerencias del equipo.
A. Proporcionaría apoyo y estímulo continuos a los integrantes

del grupo.
Su equipo es muy competente y
capaz de trabajar sin dirección.
B. Dirigiría y supervisaría de cerca las actividades del equipo.
Generalmente usted ha delegado
17
responsabilidades y los
C. Continuaría dejando que el grupo trabaje solo.
resultados han sido excelentes.
Usted...
D. Dirigiría sus esfuerzos y solicitaría sugerencias
permanentemente.
A. Se aseguraría de dirigir la implementación del nuevo

procedimiento, involucrando al grupo en discusiones sobre las mejores
Se ha decidido instalar un alternativas.
procedimiento nuevo en su
división. En el pasado, ante B. Dirigiría al grupo muy de cerca en el uso inicial del nuevo
innovaciones similares, el grupo procedimiento.
18
se mostraba deseoso de
utilizarlos pero inicialmente, le C. Estimularía la cooperación del grupo en la implementación
faltaban algunas habilidades para solicitando y aceptando sus sugerencias.
hacerlo. Usted...
D. Permitiría que el grupo implemente por sí mismo el nuevo
procedimiento.
Ha sido designado gerente de la A. Discutiría con ellos sobre su bajo desempeño y apoyaría
división. Durante la gestión esfuerzos para especificar medidas correctivas.
anterior, la gente funcionaba
adecuadamente con considerable B. Organizaría y dirigiría la acción correctiva necesaria,
apoyo y estímulo. No obstante solicitando sugerencias del grupo.
19 desde su promoción parecen más
interesados en actividades C. Señalaría los problemas y permitiría que los integrantes del
sociales que en cumplir sus equipo definan sus propias responsabilidades y tareas.
responsabilidades. El desempeño
ha empeorado D. Redefiniría roles, responsabilidades y resultados esperados.
considerablemente. Usted... Revisaría frecuentemente para verificar la mejora de la actuación.
A. Le explicaría que es lo que tiene que hacer y como hacerlo,
pero escucharía las razones por las que se resiste a aceptar.
Un empleado se resiste a aceptar
B. Le daría el nuevo trabajo y lo dejaría que determinara la
una nueva responsabilidad. Se ha
mejor forma de hacerlo.
desempeñado bien en otras
20
tareas encomendadas, pero tiene
C. Lo animaría a probar y facilitaría su desempeño ayudándole
poca experiencia en el área
a resolver problemas.
donde lo quiere asignar. Usted...
D. Le indicaría exactamente lo que tiene que hacer y revisaría
con frecuencia el desempeño.
51
Recursos Humanos
“ – Año 2005
52

Todos Los Practicos

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

Todos Los Practicos

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Todos Los Practicos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Recursos Humanos

Profesor Titular: Lic. R. Mazzanti

Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra

Comisión “ 2A “ – Año 2005

Práctico 1: Gestión de RRHH..................................................................3

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

Práctico 1: Gestión de RRHH

1- ¿Qué función cumple y cómo está organizada el área de RRHH

2- ¿Qué lugar ocupa RRHH en la estructura?

3- ¿Qué denominación recibe el puesto del responsable de los

4- Enuncie las medidas referidas al capital humano tomadas por la

5- ¿Qué aprendizajes (cambios en los modelos de pensamiento o de

6- ¿Qué problemáticas piensa usted que son prioritarias en cuanto

7- ¿Usted cree que el rol de recursos humanos tiene alto impacto

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

Practico 2: Estrategia de RRHH

Caso “Crisis en CONSUR S.A.”

TURNA Corp., consorcio español que opera internacionalmente en el

CONSUR S.A., con más de treinta años de existencia, gozaba de

CONSUR contaba con una dotación de 230 empleados fijos,

Tras la adquisición de las acciones, TURNA realizó fuertes

A través de campañas publicitarias y promociones desde el primer

Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

TURNA, resolvió contratar los servicios de un consultor externo, quien

El análisis de la información existente ponía de manifiesto que la

El plan estratégico que se diseñó en ese momento, precisaba con

Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones

Durante la conversación mantenida, Borja puso en evidencia que no

Con el objeto de conocer las líneas de gestión de Recursos

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

• “El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto

1. ¿Qué cambios hubo en la estrategia del negocio?

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

Soy Ingeniero Mecánico, Jefe del Departamento de Ingeniería de

Hace aproximadamente un año y medio, le asignamos una tarea

Como era de esperar Federico, que es bastante ambicioso, se

Como consecuencia de ello, se hicieron algunos prototipos que al

Al felicitarlo por su trabajo, me pidió que lo autorizara a continuar

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

Mi problema, por lo tanto, es el siguiente: ¿le doy a Federico un

Un tiempo después, Federico me sorprendió con una idea

He sido diseñador de motores, y debo confesar que el proyecto me

Federico opinó que entonces le llevaría su idea a la competencia. Le

Actualmente, he observado que se comporta de modo cortés y

1- A partir del caso piense de qué manera la situación planteada

2- ¿Qué puedo hacer para motivar a Federico para que siga

3- ¿Qué sugerencias le haría usted a Daniel?

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

4- En la organización en la que usted trabaja cómo se plantea la

5- ¿Cuáles son según su criterio los factores de su entorno laboral

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

Práctico 4: Barreras para el aprendizaje

Uno de los obstáculos que puede afrontar el aprendizaje en equipo

Ejemplos: los resultados de nuestras evaluaciones de desempeño

Enunciar un problema “indiscutible” en el ámbito laboral al que

1. Cuál es la amenaza que se oculta detrás del indiscutible?

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

Práctico 5: Gestión de cambio