SEIS SIGMA, FILOSOFA DE GESTIN

DE LA CALIDAD: ESTUDIO TERICO Y

SU POSIBLE APLICACIN EN EL PER
Eduardo Alonso Snchez Ruiz
Piura, 11 de Abril de 2005

FACULTAD DE INGENIERA
rea Departamental de Ingeniera Industrial y Sistemas

Abril 2005

SEIS SIGMA, FILOSOFA DE GESTIN DE LA CALIDAD: ESTUDIO TERICO Y SU POSIBLE APLICACIN

EN EL PER

Esta obra est bajo una licencia

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Repositorio institucional PIRHUA Universidad de Piura

UNIVERSIDAD DE PIURA
FACULTAD DE INGENIERA

Seis Sigma, filosofa de gestin de la calidad: estudio terico y su posible aplicacin

en el Per

Tesis para optar el Ttulo de

Ingeniero Industrial y de Sistemas

Eduardo Alonso Snchez Ruiz

Asesor: Ing. Juan Ricardo Palma Lama

Piura, Marzo 2005

A mis padres, Lalo y Marce,

por su constante apoyo y dedicacin.

Prlogo
La calidad nos invade. Este siglo ser por lo visto y sin duda alguna, el siglo de la
calidad: Para hacer efectiva esta revolucin en todo el mundo, las economas
requerirn varias dcadas: todo el siglo XXI. Por eso, mientras el siglo XX ha sido el
`siglo de la productividad, el siglo XXI ser conocido como `siglo de la calidad.
(Juran, 2001) Palabra de gur. Pero la calidad ya est aqu. Descubierta. Ineludible.
Real e imperativa. No se debe ir muy lejos para encontrarla.
La calidad es ya un principio fundamental de la gestin de empresas. La calidad como
obligacin en la agenda del directivo de nuestro tiempo. Por ejemplo, en un anlisis de
contenido de las estrategias de negocio documentadas de 530 compaas
norteamericanas se encontr que la mayora de ellas hacan mencin explcita junto a la
obtencin de beneficios empresariales, al concepto de calidad. La calidad pues, como
referente imprescindible.
La calidad es cosa de todos. La calidad, es simple y llanamente satisfacer al cliente
La calidad como filosofa para hacer a todos ms felices. El cliente como razn del
trabajo de cada uno de nosotros. Y como una obligacin individual en nuestro trabajo.
La calidad como regla verdadera en el lugar de trabajo. Esta filosofa est vigente y se
llama Seis Sigma.
El ao pasado (2004) ms empresas peruanas (Industrias del envase, Kodak Per,
Telefnica del Per, etc.) anunciaron la implantacin de la filosofa Seis Sigma para
conseguir la excelencia en calidad, uno de los objetivos prioritarios en su empeo de
mejorar los ndices de atencin al cliente. Esta noticia reitera el compromiso de estas
empresas por ofrecer servicios con un nivel de calidad que consiga mantener e
incrementar el liderazgo en su sector.
La calidad Seis Sigma es hacer las cosas perfectas y como las quiere el cliente, es darle
la calidad que a l le interesa. Seis Sigma implica acordar con un cliente qu
caractersticas de un producto o servicio son importantes para l y luego drselas de un
modo casi perfecto, libre de fallos. El resto de Seis Sigma, el soporte estadstico que

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tambin se presenta en esta tesis es slo un medio y no el fin. Se quiere que los
procesos estn sin defectos para que los clientes estn satisfechos, por eso se miden
peridicamente para as ver el progreso que se hace.
Muchas compaas se conforman con lograr un 99 por ciento de calidad en sus
productos o servicios. Pero no se aceptara ese nivel de fallos por ejemplo en vuelos
areos, en alumbramientos de bebs, o en operaciones quirrgicas. En estos casos se
quisiera el 100 por ciento de calidad.
Al respecto, Csar Alierta Izuel, Presidente de Telefnica. S.A. manifiesta: Si bien es
cierto que los escpticos siempre pueden aducir aquello de que si algo funciona, por
qu cambiarlo?, no es menos cierto que las organizaciones que pretendan ser las
mejores en su gnero deberan plantearse la cuestin: y si hay algo que puede
funcionar mucho mejor, por qu no probarlo?.
Seis Sigma es un proceso que tiene como objetivo cuantificado cometer 3,4 errores
entre un milln de oportunidades de cometerlos. Esas oportunidades de cometer errores
se cuantifican en aquellas caractersticas que el cliente han dicho que son importantes
para l. Se pretende dar al cliente un producto o servicio prcticamente sin defectos
pero centrado en aquello que es para l de veras realmente importante.
Durante la elaboracin de esta tesis descubr que Seis Sigma es adems una forma de
trabajar, una disciplina de trabajo rigurosa, una metodologa de mayor impacto que la de
gestin de calidad total. Se disea un proceso, se mide, se analiza, se mejora y se
controla. Estas etapas sirven para cualquier tipo de proceso, administrativo, financiero,
fabricacin o servicio al cliente. Eso implica que es til para cualquier tipo de empresa,
no slo para el entorno de produccin.
Por supuesto se requiere una organizacin que d soporte al programa y la participacin
y el compromiso a todos los niveles de la empresa. Adems se requiere formacin
especfica en las herramientas y metodologa Seis Sigma. Todas las empresas que han
apostado por este programa han invertido mucho en formacin, pero la han recuperado
con creces, mediante ahorros derivados de proyectos que han reducido sus costes de no
calidad. Se debe tener en cuenta que Seis Sigma no es slo teora, sino prctica, ya que
exige a todo el personal formado en esta tcnica que lleve a cabo proyectos de mejora
de procesos que tengan un impacto econmico en la empresa.
La tesis que he desarrollado permitir conocer los contenidos y beneficios de la
metodologa Seis Sigma e identificar las fases de ejecucin de un plan de
implementacin de esta metodologa. Asimismo, comprender que mejorando procesos
clave dentro de la organizacin y eliminando defectos sistemticos desaparecern las
variaciones que inciden negativamente en los procesos.
Finalmente, pero no por ello menos importante debo agradecer a mi asesor, el ingeniero
Juan Ricardo Palma por su apoyo durante la elaboracin de este trabajo. Agradezco
tambin a mis compaeros de trabajo: el Dr. Csar Angulo Bustos por mostrarme el
mundo de Seis Sigma; y la Dra. Susana Vegas Chiyn por su constante empuje y
presin a finalizar esta tesis. Mencin especial aparte a mi padre Eduardo Snchez
Huapaya y tambin a Jezenia Aguirre Hernndez, quines me ayudaron a corregir con
mucha paciencia y empeo el trabajo. Estoy en deuda con todos ellos. GRACIAS!

Resumen
Esta tesis se desarroll siguiendo dos fases bien establecidas: la fase heurstica
(recoleccin de todo tipo de informacin respecto a Seis Sigma: libros, revistas,
entrevistas personales con eruditos en el tema, y comunicacin constante con
consultoras nacionales e internacionales) y la fase hermenutica (anlisis de toda la
informacin recogida).
A travs de tres partes bien definidas se busca: primero, brindar un breve enfoque sobre
el concepto y la evolucin de la calidad a travs de la historia de la humanidad;
segundo, conocer y comprender la filosofa de gestin Seis Sigma, resaltar sus
beneficios, entender las funciones y responsabilidades de sus participantes, identificar
sus fases de ejecucin, y las herramientas necesarias; y por ltimo, se presenta un
pequeo anlisis de esta metodologa aplicada a empresas peruanas, as como tambin
recomendaciones para su implementacin.
Como conclusin se determina que en el Per s es posible mejorar procesos clave
dentro de las organizaciones y eliminar defectos sistemticos, desapareciendo las
variaciones que inciden negativamente en los procesos o servicios. Es decir, hay
empresas aptas para la aplicacin de la filosofa de gestin Seis Sigma.

Prlogo

Resumen

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ndice

Introduccin

Captulo 1
Breve Historia de la Calidad

1.- Pre-historia e historia de la calidad

1.1.- El hombre de las cavernas
1.2.- La usufuctura
1.3.- La manufactura
1.4.- Los artesanos

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2.- Historia de la Gestin

2.1.- La revolucin industrial
2.2.- Industrializacin y divisin del trabajo
2.3.- Antes de la Segunda Guerra Mundial
2.4.- Durante la Segunda Guerra Mundial
2.5.- Post Guerra
2.6.- Los 60s y 70s
2.7.- Aseguramiento de la Calidad
2.8.- Los 80s en Japn
2.9.- Los 90s
2.9.1.- TQM
2.9.2.- Seis Sigma

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3.- Resumen de la historia de la Gestin de la Calidad

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Captulo 2
Seis Sigma, un sistema de gestin

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1.- Enfoques del sistema de gestin de calidad Seis Sigma

1.1.- Medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso
1.1.1.- El significado de medir en
1.1.2.- Propsito del desarrollo de la medida de calidad en
1.2.- Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero
1.2.1.- Fundamentos del enfoque estratgico Seis Sigma
1.2.1.1.- Costos de No Calidad
1.2.1.2.- Relacin con proveedores
1.2.1.3.- Dentro de la empresa
2.- Elementos crticos de Seis Sigma
2.1.- Principio 1: enfoque genuino en el cliente

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2.2.- Principio 2: direccin basada en datos y hechos
2.3.- Principio 3: los procesos estn donde est la accin
2.4.- Principio 4: direccin preactiva
2.5.- Principio 5: colaboracin sin barreras
2.6.- Principio 6: buscar la perfeccin; tolerar el fallo
3.- Seis Sigma, segn los expertos, ms que un programa de calidad
3.1.- Fermn Gmez en su libro Seis Sigma
3.2.- Peter S. Pande en su libro What is Six Sigma?
3.3.- Grez Brue en su libro Six Sigma for Managers

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Captulo 3
El poder de la gente. Quin hace qu?

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1.- Los jugadores claves y cules son sus roles

1.1- Lderes ejecutivos
1.1.1- Condicin sine qua non: la responsabilidad
1.1.2.- Responsabilidad
1.1.3.- Confianza
1.1.4.- Integridad
1.1.5.- Paciencia
1.2.- Champions
1.3.- Master Black Belt
1.4.- Black Belts
1.4.1.- Seleccionando a los Black Belts
1.4.2.- Certificacin de los Master Black Belt y los BB
1.5.- Green Belts

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Captulo 4
El poder del proceso: Los cinco pasos de Seis Sigma

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1.- Los equipos de Seis Sigma

1.1.- El ciclo de vida del equipo DMAMC
1.1.1.- Fase 1: identificacin y seleccin de proyectos
1.1.2.- Fase 2: formacin del equipo
1.1.3.- Fase 3: desarrollo del documento marco del proyecto
1.1.4.- Fase 4: formacin del equipo
1.1.5.- Fase 5: ejecucin del DMAMC e implantacin soluciones
1.1.6.- Fase 6: traspaso de la solucin

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2.- El modelo de resolucin de problemas del Sistema Seis Sigma

2.1.-La ecuacin de los pocos factores vitales: Y = f (X)

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3.- Metodologa DMAMC

3.1.- D Fase de Definir
3.2.- M Fase de Medir

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3.2.1.- El estudio de R&R (Repetibilidad y Reproducibilidad)
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3.2.2.- Cuestiones a plantearse en la fase de Medir
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3.3.- A Fase de Analizar
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3.3.1.- Ciclo de anlisis
3.4.- M Fase de Mejorar

3.5.- C Fase de Controlar
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4.- Tareas de Control Especfico

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Captulo 5
Las herramientas en el poder de la gente durante el proceso

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1.- Evolucin de las herramientas estadsticas para la mejora de calidad

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2.- Las herramientas ms aplicadas en un proyecto Seis Sigma

2.1.- Brainstorming (tormenta de ideas)
2.2.- Diagramas de afinidad
2.3.- Votacin mltiple
2.4.- Estructura en rbol
2.5.- Diagramas y grficos
2.5.1.- Histogramas
2.5.2.- Diagramas de Pareto
2.5.3.- Diagramas de Causa Efecto
2.5.4.- Diagrama de dispersin o correlacin
2.6.- Mapa del proceso
2.7.- Anlisis del Sistema de Medida (AMS)
2.8.- La casa de la calidad matriz XY
2.9.- Capacidad del proceso
2.10.- Estudio de mltiples variables
2.11.- Anlisis del valor (y del no valor) aadido
2.12.- Anlisis del flujo del proceso
2.13.- Muestreo
2.14.- Test de hiptesis
2.15.- Anlisis de Modo de Falla y Efectos (AMFE)
2.16.- Diseo de experimentos (DDE)
2.17.- Plan de Control
2.17.1.- El grfico de control
2.18.- Mtodos de Gestin de Proyectos
2.19.- Anlisis de problemas potenciales
2.20.- Anlisis de grupos afectados
2.21.- Diagrama de Campos de Fuerzas

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Captulo 6
Seis Sigma en el Per

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1.- Telefnica del Per S.A.

1.1.- Informacin sobre la empresa

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1.2.- Cmo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa?
1.3.- Seis Sigma en la actualidad en Telefnica
1.4.- Equipos de mejora en Telefnica del Per
1.5.- Herramientas de mejora en Telefnica
1.6.- Proyectos ms importantes

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2.- Ferreyros S.A.

2.1.- Informacin de la empresa
2.2.- Cmo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa?
2.3.- Seis Sigma en la actualidad en Ferreyros
2.4.- Los equipos de mejora de Ferreyros
2.5.- Metodologa de mejora en Ferreyros
2.6.- Los proyectos de mejora ms importantes

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3.- BHP Billiton Tintaya S.A.

3.1.- Los equipos de mejora en BHP Billiton Tintaya S.A.
3.2.- Seis Sigma en la actualidad en Tintaya
3.3.- Los proyectos de mejora ms importantes en Tintaya

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4.- Seis Sigma en el Per bajo el enfoque de una consultora

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5.- Cmo se puede implementar Seis Sigma en el Per?

5.1.- Itinerario 1: la transformacin del negocio
5.2.- Itinerario 2: mejora estratgica
5.3.- Itinerario 3: resolucin de problemas
5.4.- Cul ruta es la correcta?

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6.- Conclusiones
6.1.- Claves para el xito

Bibliografa
Anexo A-1
Anexo A-2
Anexo A-3
Anexo A-4

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100

103

Introduccin
El trmino ' Seis Sigma ' define la medida ptima de calidad, conocida como 3,4
defectos por un milln de acontecimientos. La de carta griega (sigma) es un trmino
matemtico que simplemente representa una medida de variacin, como la extensin
alrededor del promedio de cualquier proceso. El valor de sigma, o la desviacin
estndar, indican cmo cualquier proceso funciona. Mientras ms alto el valor, menos
sern los defectos por milln de oportunidades.
Seis Sigma tambin es el uso disciplinado de las herramientas estadsticas de resolucin
de problemas que indican gastos derrochadores y dirige pasos exactos para la mejora.
La puesta en prctica de la metodologa Seis Sigma est arraigada dentro de DMAMC,
una acrnimo que significa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y el Controlar. Estos
instrumentos aplican una metodologa refinada de medida y descubrimiento para
entender totalmente tanto el funcionamiento como las variables claves que afectan la
calidad de productos y servicios. Seis Sigma es el pico de calidad - la eliminacin
virtual de defectos de cada producto o proceso en una organizacin.
El eje de esta tesis ser la filosofa de gestin Seis Sigma. Entendida sta como la
metodologa capaz de reducir la variabilidad de los procesos por medios estadsticos en
base a datos. Implicando con feliz consecuencia la satisfaccin de los clientes y
aumento de los beneficios cumpliendo con los objetivos de la direccin.
En primer lugar, en el Captulo 1 trazar una historia del concepto de la calidad, lo cual
permita dar un enfoque general de la calidad a travs de la historia de la humanidad.
Esta historia comienza desde mucho antes del descubrimiento japons de la calidad.
Desde la era del hombre en las cavernas hasta la calidad como una filosofa de gestin.
Muchas veces los conceptos desarrollados en la antigedad fueron dejados de lado para
volver a ser aplicados cientos de aos despus.

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A continuacin, me centrar en el corazn de la metodologa Seis Sigma. Los captulos
intermedios de esta tesis (Cap. 2 al Cap. 5) abarcarn el concepto de la metodologa, los
personajes que actan en ella, el camino que se debe seguir y las herramientas a utilizar.
En el Captulo 2 se determina el concepto de la filosofa de gestin Seis Sigma desde
dos enfoques: una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso, producto o
servicio y un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio. Se
da mayor profundidad al segundo enfoque de este concepto.
El Captulo 3 explica las caractersticas de los artfices que tienen a cargo el desarrollo
de esta metodologa. Su denominacin, su grado de preparacin y formacin, sus roles
a desempear, su grado de compromiso con los objetivos de la direccin, sus funciones
especficas dentro de estos equipos de trabajo as como tambin las expectativas que la
empresa tiene sobre ellos.
El Captulo 4 es el ms importante porque explica la metodologa que hace que toda
esta maravilla sea verdad. La metodologa DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar) es perfecta para resolver problemas satisfaciendo los primordiales
requerimientos de los clientes.
El Captulo 5 detalla las herramientas Seis Sigma que se usan en esta metodologa,
considerando que cualquier tcnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un
negocio o un proceso, califica para ser una herramienta Seis Sigma. Herramientas
importantes para tener una clara perspectiva de cmo funciona Seis Sigma. Se
profundiza ms en aquellas de poca difusin
Y por ltimo en el Captulo 6 estn plasmadas las experiencias reales de tres grandes
empresas peruanas que se han lanzado en la aplicacin de esta metodologa: Telefnica
del Per S.A., BHP Billiton Tintaya S.A. y Ferreyros S.A. Tambin muestra
conclusiones y sugerencias de la implementacin de Seis Sigma en el Per, basados en
las experiencias de la consultora Ernst & Young como socio colaborador de muchas
empresas importantes que vienen implementando la metodologa Seis Sigma.

Captulo 1
Dentro de la evolucin de la organizacin industrial, parece interesante revisar la
transformacin que se ha producido en las empresas en la prctica de la funcin de calidad,
que a todas luces ha estado presidida por la bsqueda incansable del incremento del valor
aadido para los clientes o servicios producidos.
Esta transformacin se ha sustentado sobre varios factores, entre los cuales pueden
destacarse los siguientes:

La calidad como factor de supervivencia.

La calidad y la productividad como conceptos indisociables.
La satisfaccin del cliente final, por encima de todo.
La multiplicacin de los expertos en calidad.
La correlacin entre la calidad y la logstica.
La necesidad de dominar los medios.
La atencin al hombre como el principal factor clave de la calidad.

Se puede afirmar que, hoy en da, la calidad ha dejado de ser un factor competitivo para
transformarse en el principal factor de supervivencia, ya que aquellos productos o servicios
que no puedan, como mnimo; seguir la evolucin de sus competidores, sern expulsados
sin miramientos de los mercados.
Dicho en otros trminos, an en un escenario empresarial cuya calidad sea ptima, si no
hay otros fuertes factores de acompaamiento no se est asegurando la rentabilidad del
negocio. Se debe aceptar, por tanto, que se ha producido una verdadera mutacin en el
concepto de la calidad.
Sin embargo, la calidad sigue siendo un importante factor de seduccin y, por lo tanto, las
empresas intentan, desde el principio de la concepcin, que sus productos o servicios
satisfagan las necesidades potenciales y reales de sus clientes.

Tambin se afirma que para que las empresas puedan desarrollarse y asegurar su
perennidad, est claro que deben conseguir nuevos clientes. Normalmente, estos no
conocen o conocen mal a las empresas.
Por lo tanto estos clientes tienen que ser sorprendidos y convencidos de la superioridad de
los productos y servicios de las mismas y, una vez seducidos, las empresas tiene que
satisfacerles desde el instante en que han aceptado confiar en ellas para que los nuevos
clientes, en permanente cautividad, sean fieles a los productos y/o servicios de las marcas
en las que confiaron.
Se ve, pues, que ms all de nuevas definiciones o modas, la calidad est al servicio de la
estrategia de las empresas, y esto no puede olvidarse en las cadenas conductoras de los
procesos de la calidad total, pero se constata con cierta frecuencia que, a veces la
satisfaccin del prximo cliente prima sobre la del cliente final.
La ms importante de estas estrategias que al mismo tiempo tambin logra mejoras
significativas en calidad, particin del mercado, mrgenes de ganancia y reduccin de
costos, es la aplicacin del sistema Seis Sigma. Esta metodologa presenta la importancia
de reducir la variacin, los defectos y errores en todos los procesos a travs de una
organizacin, para as lograr aumentar la cuota de mercado, minimizar los costos e
incrementar los mrgenes de ganancia.
En los siguientes captulos se explicar la estrategia y los elementos para implementar la
metodologa (definir el proceso, medirlo, analizar sus datos, mejorarlo y controlarlo) para
la reduccin de la variabilidad y el logro de Seis Sigma.
Antes de ello se entrar en detalle brevemente sobre la historia evolutiva de la calidad
como concepto y de la gestin de la calidad en las organizaciones. En los siguientes
apartados se hablar de lo que puede considerarse la prehistoria de la calidad,
posteriormente se tratar de la labor de los artesanos y finalmente se tratar con mayor
profundidad cada una de las fases de la gestin de la calidad.

1.-

Pre-historia e historia de la calidad

La idea de la calidad no es un invento de hoy en da. Ha estado presente durante toda la

humanidad.
1.1.-

El hombre de las cavernas

El hombre que viva en las cavernas (Figura 1.1 - pgina 5) tena como principal actividad
abastecerse de comida, y viva prcticamente de la recoleccin de los productos que
encontraba en la naturaleza. Ellos eran seres nmadas, y su organizacin era simple, y
muy parecida a la de ciertos grupos de animales, tenan un lder, y todos realizaban la
misma actividad, la recoleccin. Y guardaban respeto hacia las mujeres. En esta era,
tambin llamada de recoleccin, la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo
mejor.

Figura 1.1. El hombre viva en las cavernas

1.2.-

La Usufuctura

El siguiente paso para el hombre, fue la usufuctura, que consista en elaborar un producto
que l mismo usaba. En esta poca se identific la idea de calidad con la de un trabajo
bien hecho.
Para esta actividad, el hombre desarroll los primeros conocimientos cientficos que tuvo,
para poder elaborar las herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc. como arcos,
flechas, cuchillos, vestimentas, etc. A parte de ayudarle a mejorar sus tcnicas de caza, le
sirvieron para las guerras, y para almacenar los alimentos. Y as mejorar su posicin ante la
naturaleza.
Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta que l poda mejorar la calidad de sus
alimentos, as que decidi experimentar y mejorar desde sus armas hasta sus mtodos de
agricultura y as fue como desarroll su propia tecnologa, pasando a la era de los metales.
Para el primer hombre inventor, la calidad dej de ser slo un juicio, para convertirse en la
satisfaccin de sus necesidades.
As es como surge la administracin de la calidad, en la que con el propsito de cambiar su
posicin competitiva ante la vida, desarrollaron conocimientos y actividades para lograrlo.
Desde entonces, la administracin de la calidad, surge como un proceso para mejorar el
conocimiento y la posicin del hombre.
1.3.-

La manufactura

Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y

fue necesario modificar los sistemas de organizacin y los lderes se convirtieron en
gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenz
a centralizarse.

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Este mismo crecimiento exigi que las tareas se organizaran de una forma ms
perfeccionada, y el trabajo se especializ de tal forma que surgieron los artesanos, y los
especialistas; y se cre la burocracia.
El artesano destacaba por la elaboracin de determinado producto: el fundidor, fabricaba
armas, herramientas y utensilios; el curtidor, curta las pieles; el alfarero elaboraba vasijas
y artculos de barro; etc.
Otro tipo de especialistas eran los sacerdotes y el curandero, los primeros servidores
pblicos eran ancianos guerreros y gobernantes. Todo esto se puede apreciar si
brevemente analizamos algunas de las antiguas culturas, por ejemplo:

Los pueblos como los mayas y los griegos tenan a maestros dedicados al estudio
de las ciencias.

En los tiempos de los antiguos emperadores chinos exista una profunda

preocupacin por el trabajo bien hecho. Los artesanos fabricaban unas figuras de
arcilla en forma de soldados a pie y a caballo que se enterraban con los
emperadores chinos (Ejercito Terracota Figura 1.2.). Cada una de estas figuras
llevaba la identificacin del artesano que lo haba elaborado, para que en caso de
encontrar errores saber a quien castigar. Este castigo sirvi para que aprendieran
que siempre es mejor hacer las cosas bien desde la primera vez.

Figura 1.2. Ejrcito Terracota

La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al

nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas
estaba regida por el Cdigo De Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un
constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".

Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la

calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad
insatisfactoria.

En el antiguo Egipto nos encontramos con el que puede ser considerado el primer
sistema de calidad documentado en la Tierra. Se trata de El libro de los muertos
que contena procedimientos detallados que deban ser seguidos para preparar el
cuerpo y alma para la vida despus de la muerte. El descubrimiento de la tumba de
Tutankhamon mostr que estos procedimientos fueron estrictamente seguidos (El
antiguo Egipto Figura 1.3.). Otros ejemplos de que la calidad estaba presente en
esta cultura son las pirmides egipcias.

Figura 1.3. El antiguo Egipto

1.4.-

Los artesanos

El desarrollo de la gestin de calidad va inevitablemente unido al desarrollo de la

economa y los sistemas de produccin. Los artesanos abundaron hasta antes de 1900, los
cuales tenan una relacin directa con sus clientes, conocan de primera mano tanto los
deseos como las quejas de los mismos. En la Figura 1.4. se puede observar esta direccin
directa entre artesanos y clientes.

Contacto
con el
cliente

Diseo del
producto

Compra de
materias
primas

Realizacin
del
producto

Figura 1.4. Relacin entre Artesano - Cliente

Entrega del
producto

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El artesano desarrollaba todas las fases del producto, desde la compra de las materias
primas hasta las labores de venta del producto terminado. Se encargaba de inspeccionar
cada una de las etapas de fabricacin del producto. Las inspecciones no ocurran
nicamente al final de cada una de las fases, si no que se inspeccionaba continuamente
para no enviar producto defectuoso a las etapas siguientes.
Los artesanos fabricaban artculos siguiendo unas especificaciones, pero como los procesos
no estaban automatizados, era difcil que todos los productos fueran iguales y por tanto no
podan ser intercambiables.
Los artesanos no producan grandes cantidades de artculos debido a su limitacin
productiva. Generalmente, vendan todo lo que producan. Los artesanos se agruparon en
gremios para asegurar un alto nivel de calidad del producto.

2.-

Historia de la Gestin de la Calidad

La historia de la gestin de la calidad comienza a partir de finales del siglo XIX, luego de
la aparicin de los artesanos, fecha a partir de la cual el concepto de calidad se ha ido
desarrollando profundamente, pero con anterioridad a estas fechas, como ya se ha
explicado, ya haban ido apareciendo huellas de lo que conducira a lo que se entiende hoy
en da por calidad.
2.1.-

La revolucin industrial

Debido al continuo crecimiento de la poblacin, se desarrollaron rutas comerciales y esto a

su vez trajo como consecuencia que subiera la demanda de productos manufactureros. Se
inici la industrializacin, y los pequeos talleres fueron reemplazados por las grandes
fbricas, y los mercados de consumidores. Es as como cambi el nfasis de la
administracin de calidad, ahora con la nueva maquinaria se produca en masas.
Poco a poco, con el desarrollo de la sociedad y sus leyes, combinado con la complejidad en
el manejo del negocio de las fbricas, se requiri que las tareas administrativas se
especializaran.
Como se mencion antes, el artesano era el responsable del control de la calidad, puesto
que slo l realizaba los artculos en todo el ciclo de calidad. Pero con el aumento de la
demanda, aument el volumen de produccin y se tuvo que delegar algunas de sus
actividades para otras personas.
2.2.-

Industrializacin y divisin del trabajo

La administracin cientfica de Frederick W. Taylor nace en el siglo XIX. Con esta se

logr que las fbricas revolucionaran los mtodos de produccin y as aumentar los niveles
de productividad. A este movimiento se le llamo la Segunda Guerra Industrial.
Mediante estudios de los mtodos de trabajo, Taylor propuso a las fbricas que se
dividieran las tareas con el objetivo de aumentar la produccin sin tener que aumentar el
nmero de trabajadores calificados.

9
En ese tiempo la planeacin era llevada a cabo por los supervisores y sus trabajadores,
quienes segn Taylor no estaban calificados para esa tarea, ni para tomar decisiones. Es
decir, que los trabajos fueron divididos en tareas individuales producidas por trabajadores
especializados
Gracias a Taylor se hizo posible una gran expansin de la manufactura y el consumismo,
naciendo as grandes empresas como la de Henry Ford.
La administracin de la calidad creci hasta el grado de establecer estndares a seguir en el
trabajo, a organizar funciones y desarrollar nuevos mtodos.
Esta produccin masiva trajo como consecuencia un aumento de la productividad, pero una
disminucin de los niveles de calidad del producto. La calidad del producto dependa
nicamente de la inspeccin del producto final. Exista una divisin entre produccin e
inspeccin. Los productores estaban encargados nicamente de la cantidad y los
inspectores de la calidad a travs de la inspeccin, de separar producto defectuoso de
producto correcto. El producto defectuoso se reprocesaba o se tiraba. Los productos se
caracterizaban por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se volvi ms
exigente y todo convergi a producir.
De esto deriva que en los aos 20, la Western Electric Company crea un departamento de
inspeccin independiente para respaldar a las compaas operativas de la Bell Telephone.
De este departamento nacen los pioneros del aseguramiento de la calidad; Walter Shewart,
Harold Dodge, y George Edward.
En 1924 W.A. Shewart dise una grfica de estadsticas para controlar las variables de un
producto. Y as inici la era del control estadstico de la calidad. Shewart tambin es el
creador del Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), que ms tarde los japoneses
rebautizaron como Ciclo Deming.
La calidad as entendida en esta poca era cara porque consista en rechazar el producto
defectuoso, lo que supone un primer coste, y posteriormente se trataba de recuperar estos
productos defectuosos, lo que supona otro coste adicional.
Las reclamaciones de los clientes ya no son directamente recibidas por el productor, es
decir, se rompe definitivamente la relacin productor cliente que exista en tiempos
pasados.
2.3.-

Antes de la Segunda Guerra Mundial

En 1931, Walter Shewhart public "Economic Control of Quality of Manufactured

Products" (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se
plantean los principios bsicos del control de la calidad, sobre la base de mtodos
estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control pasando de la inspeccin al
100% del producto a un control del proceso. Realizando controles intermedios en el
proceso se evitaba seguir procesando un producto defectuoso. Se vio que era mejor y ms
fiable controlar el proceso que el producto. Si se consigue tener los parmetros del proceso
en unos niveles aceptables, se conseguir obtener producto correcto y adems no ser
necesario controlar el producto final

10
La calidad es ahora dependiente del departamento de produccin. El proceso de deteccin
de errores y correccin de los mismos sigue siendo reactivo. No se proponen actividades
de prevencin.
A Shewart se le considera, por este hito, como el padre del Control de Calidad Moderno.
Diez aos ms tarde se publicaron los Estndares Z conocidos como los estndares de la
Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el anlisis de datos y su
aplicacin durante la produccin. Y tambin en 1941 Leslie E. Simons public "Un
Manual de Mtodos Estadsticos para Ingenieros".
Estos tres aportes eran los nicos pilares en que se sustentaba el campo del control de
calidad durante los aos cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la
calidad y el mejoramiento no tenan mayor relevancia para las empresas, sino hasta 1947,
fecha en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un
video llamado "Control de Calidad Moderno" con el objetivo de promover los aspectos
bsicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la
gerencia : cuadros de control, histogramas, lmites para grficos de barras y cuadros R, as
como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendi a la empresa y fue utilizado en muchas
otras durante dcadas. Sin embargo, la verdadera importancia de la calidad no se asentara
en occidente sino hasta los aos 80 como se explicar ms adelante.
2.4.-

Durante la Segunda Guerra Mundial

Durante la Segunda Guerra Mundial, los militares estadounidenses comienzan a utilizar

procedimientos estadsticos de muestreo, y establecer requisitos o normas estrictas a sus
proveedores. Se crean las tablas de muestreo "MIL-STD" (Military Standar, norma
militar).
Se puede afirmar que en los aos 40 hubo un gran desarrollo en el campo de la calidad y
surgieron famosos gurs en calidad tales como Deming, Juran, Crosby, Shingo, Taguchi e
Ishikawa. A partir de 1941 se ofrecan en las universidades americanas cursos sobre
mtodos estadsticos aplicables a la produccin y en el ao 1946 se fund la American
Society of Quality Control.
2.5.-

Post Guerra

La Segunda Guerra Mundial se termin en el ao 1945, debido a que los japoneses se

rindieron al ver truncados sus objetivos de expandirse. El comando supremo de las fuerzas
aliadas tom el control de Japn y estableci un cuartel general en Tokio al mando del
general Douglas MacArthur.
Pero este cuartel tuvo varios problemas y uno de los ms importantes fue que
constantemente se interrumpan las comunicaciones. Al tratar de resolver este problema se
dieron cuenta que la calidad de los bulbos era muy mala y que adems haba sido
destruidas el 10 % de la red telefnica.
Con la experiencia de su derrota, los japoneses visualizaron el cumplimiento de sus
objetivos mediante el comercio, y comenzaron la transformacin de su industria blica a la
del consumo; pero sus productos de exportacin eran de muy mala calidad, y decididos a
resolver sus problemas, hicieron un proyecto nacional para mejorar la calidad de los

11
productos japoneses, y utilizaron a la administracin de la calidad como una herramienta
que les servira para competir en el mercado mundial.
La Federacin Japonesa de Organizaciones Econmicas, logr que las empresas japonesas
actuaran de una manera colectiva, y mandaron a sus ms altos ejecutivos a aprender cmo
otras compaas extranjeras manejaban el control de calidad, y con literatura que haba
sido traducida al japons sobre este tema, comenzaron a aprender, adems de las continuas
conferencias que ofrecan expertos en el tema. Se piensa que fue esta unidad entre las
empresas y el gobierno, la que hizo posible el milagro econmico japons.
Durante la dcada de los aos 50s, los japoneses hacen suyas las ideas del Control de
Calidad para mejorar la tan golpeada economa nipona de postguerra. Nace el JUSE
(Unin of Japanese Scientists and Engineers - Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses), entidad independiente del gobierno y no lucrativa, que ana a un grupo de
empresarios, gente del gobierno y acadmicos. Pronto, sta se da a la tarea de desarrollar y
difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas. Para ello, invitan al Japn en 1950
al Dr. Walter Shewart, quien no se encontraba disponible, por lo que la invitacin se hace
extensiva al Dr. W. Edward Deming, profesor de la Universidad de Columbia, para que
dictara una serie de seminarios y conferencias por espacio de 2 meses. Deming introduce
en el Japn mucho de los conceptos actuales del Control de Calidad moderno; el Control
de Calidad Estadstico y el PHVA de Shewart.
En 1951, y como resultado de esta visita, los japoneses crean el Premio Deming de la
calidad para motivar a las empresas al mejoramiento continuo (kaizen). Deming ofreci
una serie de conferencias a ingenieros japoneses sobre mtodos estadsticos y sobre la
responsabilidad de la calidad a personal gerencial de alto nivel. Su parecer -- publicado en
Out of the Crisis -- se basa en catorce puntos entre los que se incluyen tres ingredientes de
calidad: mejora continua, propsito constante y conocimiento profundo
Sin embargo, el exagerado nfasis en los mtodos estadsticos que hace Deming unido a la
poca motivacin de parte de la alta direccin empresarial, hicieron que el JUSE invitara en
1954 al Dr. Joseph M. Juran, para que diera un seminario a ejecutivos y directores de
departamento y seccin. Juran consigue resolver estos problemas y se inicia en el Japn
una transicin gradual desde el Control de Calidad Estadstico al Control de Calidad Total.
Durante la visita de Jospeh M. Juran al Japn en 1954 se contribuy a destacar el
importante compromiso del rea gerencial por el logro de la calidad. Valindose de los
siguientes conceptos: que se capacite al personal en la gestin para la calidad y que se
mejore la calidad a un ritmo sin precedentes, los japoneses fijaron normas de calidad que
despus se adoptaron en todo el mundo.
2.6.-

Los 60s y 70s

Philip B. Crosby (empresario y consultor estadounidense) cre el movimiento cero

defectos en Martin-Marietta durante la dcada de 1960, promoviendo el concepto de
hacer las cosas correctamente desde el principio. Escribi en 1979 el best seller La
calidad es libre.

12
En 1962, Kaoru Ishikawa (empresario y consultor japons) constituy los Crculos de
Control de Calidad en Japn a fin de lograr el mejoramiento de la calidad. Los empleados
japoneses aprendieron y aplicaron tcnicas estadsticas sencillas.
En noviembre de 1962, JUSE, que tena la tarea de desarrollar y difundir las ideas del
Control de Calidad en el Japn, organiz la primera conferencia de control de calidad para
supervisores, enfocada a todos aquellos supervisores a nivel operativo. Poco a poco, los
primeros miembros de los crculos de calidad fueron capaces de aplicar sus propios
conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las partes de los
procesos productivos. En Mayo de 1963 se llev a cabo la "Primera Conferencia de
Crculo de Control de Calidad" en la ciudad de Sendai y fue el inicio de lo que podemos
llamar "El Milagro Japons", pues con rapidez acelerada fueron creciendo el nmero de
crculos y conferencias, al grado de que la oficina central no fue suficiente, teniendo que
hacer oficinas regionales para su control. Este vertiginoso crecimiento lleva a datos como
de 100,000 crculos.
Durante los aos sesenta Shigueo Shingo desarrolla el sistema Poka Yoke y los sistemas de
inspeccin en la fuente y para 1977 plantea formalmente el Cero Control de Calidad como
una estrategia para conseguir el "Cero Defecto", ZD, lo cual -a su criterio- nunca se
conseguira con la forma en que el Control Estadstico de la Calidad enfocaba el problema.
En 1972, Yoji Akao y colaboradores desarrollan el DFC (Despliegue de la funcin de
calidad), en el astillero de la Mitsubishi en Kobe, profundizando y centrando los conceptos
de Hoshin Kanri. Se comienzan a utilizar las matrices de la casa de la calidad.
Durante los 70s Estados Unidos sufre la importacin masiva de productos japoneses de
mejor calidad y mucho ms baratos.
2.7.-

Aseguramiento de la Calidad

En paralelo con la evolucin de los Sistemas de Calidad, los departamentos de calidad

tenan como funcin el "Aseguramiento de la Calidad" y tuvieron un fuerte desarrollo,
apoyados en la creacin de ingenieras, compuestas por personal con importantes
conocimientos de tcnicas de calidad y fiabilidad, que empezaron a dirigir sus esfuerzos
hacia la prevencin de los defectos.
El aseguramiento de la calidad se origina en la necesidad de la industria militar y espacial
de Estados Unidos, durante los aos 50 y 60, de ofrecer unos productos ajustados a unas
especificaciones dadas.
La calidad pasa de un enfoque limitado al rea de produccin a un enfoque ms amplio en
el que se implican a todas las partes de la organizacin. (Feigenbaum, 1961). Se pasa de un
enfoque de deteccin de errores a un enfoque de prevencin en el que lo importante es
encontrar las races de los problemas y corregirlas, buscando soluciones y estandarizando
estas soluciones para que no vuelvan a ocurrir los errores. (Juran, 1951).
En estas fechas, se empez a manejar conceptos con los que actualmente estamos
familiarizados como "Manual de Calidad", "Auditoras de Calidad", etc. cuyas definiciones
estn en el Anexo A-1. Tambin, fueron apareciendo diferentes normativas
internacionales, que sirvieron de gua y ayuda a todo el proceso que se est comentando.

13
Actualmente en nuestro entorno, la Organizacin Internacional de Normalizacin IS0,
compuesta por diferentes organismos nacionales, es la ms arraigada y es la autora de las
Normas IS0 9000 relativas a los Modelos de Aseguramiento de Calidad, Gestin de
Calidad y Elementos de los Sistemas de Calidad, as como de las Guas de uso y seleccin
de las citadas normas.
A finales de los 80s y comienzo de los 90s, las empresas necesitaron demostrar a sus
clientes que los Sistemas de Calidad que tenan implantados garantizaban la calidad de sus
productos y servicios. Como consecuencia de esta necesidad y utilizando la existencia de la
normativa internacional, como IS0, PECAL etc. y de Organismos Nacionales de
Certificacin, empezaron a solicitar certificados que aseguraban que cumplan los
requisitos de las citadas normativas.
El aseguramiento de la calidad (no enfocada hacia la mejora) pone nfasis en los
productos desde su diseo hasta el momento de envo al cliente y concentra sus esfuerzos
en definir los procesos que permiten obtener productos acordes con las especificaciones.
Se trata de proporcionar la confianza al cliente de que se cumplirn los requisitos de la
calidad.
El objetivo que persigue el aseguramiento de la calidad es evitar que el producto
defectuoso llegue al cliente y buscar la manera de evitar que los errores se produzcan de
forma repetitiva.
Los factores claves que sirven de base a este enfoque de aseguramiento de la calidad son
los siguientes:

Prevencin de errores. Es menos costoso evitar los errores que permitir que se
produzcan. Este razonamiento de carcter econmico estimula el inters de los
directivos en un problema que antes era nicamente considerado de los ingenieros y
del personal tcnico.

Control total de calidad. No se pueden obtener productos de calidad si el nico

departamento implicado es el de produccin. Feigenbaum pone nfasis en que la
calidad es tarea de todos, por lo que se debe aplicar desde el diseo de los
productos hasta la entrega del producto al cliente. Este control total de la calidad
exige un diseo de un sistema de calidad que interconecte las diferentes reas de la
empresa con un nico objetivo comn.

nfasis en el diseo de los productos. Se pretende un diseo de los productos que

aseguren un funcionamiento aceptable del producto a lo largo de su ciclo de vida.
Se busca prevenir los fallos antes de que estos ocurran. Los ingenieros deben
disear los productos de tal manera que stos sean lo ms fiables posibles.

Uniformidad y conformidad de productos y procesos. El diseo del producto da

lugar al diseo del proceso de produccin siguiendo unas especificaciones de
trabajo. Si se siguen estas especificaciones de trabajo y los procesos se mantienen
uniformes, aseguraremos que el producto est libre de defectos. Proporcionamos la
confianza al cliente de que fabricamos conforme unas especificaciones y siempre
fabricamos de la misma manera.

14

Compromiso de los trabajadores. El movimiento de cero defectos promovido por

Crosby, introduce en este enfoque de aseguramiento de la calidad, la atencin a los
recursos humanos. Si queremos obtener un trabajo perfecto, hay que buscar el
compromiso de los trabajadores. Crosby considera tres fuentes de error: la falta de
conocimientos, la falta de atencin y la falta de medios. La direccin debe procurar
que no ocurra ninguna de estas tres circunstancias, y si los trabajadores estn
motivados los errores no se producirn, o por lo menos disminuirn
considerablemente.

Este enfoque de aseguramiento de la calidad origin que se publicaran unas normas

internacionales que recogan los principios que toda organizacin deba poseer para
disponer de un sistema de aseguramiento de la calidad. Estas normas son las normas ISO
9000 cuya primera versin se public en 1987. La primera revisin tuvo lugar en el ao
1994 y la segunda y ltima revisin se public en el 2000.
Por lo que se ha ido explicando en este enfoque de aseguramiento de la calidad, se puede
deducir que tener implantado un sistema de aseguramiento de la calidad en una
organizacin viene acompaado de una documentacin que dependiendo del tamao y
actividad de la empresa puede llegar a ser ms o menos compleja.
En general la documentacin de un sistema de aseguramiento de la calidad est formado
por:

2.8.-

Manual de la calidad.
Procedimientos.
Registros.
Instrucciones de trabajo.
Los 80s en Japn

En los 80s Japn se convierte en la primera potencia econmica del planeta.

En esos aos, Genichi Taguchi plantea la Funcin Taguchi de prdida. En 1987 se crea el
Premio Nacional Malcolm Baldrige en unas condiciones y trminos similares al de
Deming. Tan solo un ao despus, en Europa, catorce de las primeras grandes empresas
crean la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM). Unos aos despus la
EFQM crea el premio y modelo de todos conocido, que hoy denominamos Modelo para la
Excelencia.
Es justamente en los aos 80s, tal como se haba mencionado antes, que el mundo
occidental comienza a tomar conciencia de la Gestin de la Calidad, y comienza a adoptar
gran parte de las ideas y prcticas del Control de Calidad japons para producir los
cambios que se requeran en sus respectivos pases, as pues se comienza hablar de TQM
(Gestin de la Calidad Total).
Tanto en Europa como en EEUU se comenzaron a preocupar por la fuerza que la Gestin
de Calidad dio a la industria japonesa y a la vez se convencieron que la Gestin de Calidad
Total es un bien para toda la sociedad.

15
2.9.-

Los 90s

2.9.1.- Gestin de la calidad total (Total Quality Management TQM)

La Calidad Total es una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga
de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto a los que
compran sus productos o servicios, como a los que trabajan en la empresa, as como los
accionistas o la sociedad en general y todo ello respetando el entorno medio ambiental y
colaborando en su desarrollo.
Durante este perodo se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento
concreto de la empresa, sino de todos los integrantes de la organizacin. Se pretende
demostrar que si se esfuerzan en lograr la calidad, se conseguir realmente.
Adems no se habla ya solamente de calidad del producto, sino que se avanza un paso ms
y se comienza a hablar tambin de la calidad de los procesos y de la calidad de los
sistemas. Es decir, por fin se reconoce que para lograr un producto final de calidad,
tambin los procesos y sistemas empleados en la ejecucin del producto deben ser de
calidad.
Por tanto el TQM es la implantacin de la calidad en todos los niveles de la organizacin:
conseguir que hasta el ltimo empleado de la empresa est empeado en el logro de la
calidad.
Se trata de volver a la idea de los artesanos, donde ellos estaban en contacto directo con el
cliente, saban lo que el cliente quera y saban si el cliente estaba contento con el trabajo
que ellos haban realizado.
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente

(interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos

llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero
no un fin).

Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en

equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el

fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.

Identificacin y Gestin de los procesos clave de la organizacin, superando las

barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos sobre gestin basada en la

intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

16
Los modelos de Calidad Total tienen varios puntos en comn, siendo los principales:

Orientacin al cliente, a la satisfaccin de sus necesidades y expectativas.

Liderazgo de la direccin, para crear una cultura de calidad en la organizacin, con

una poltica y estrategia bien definidas, con unos objetivos claros, y con sistemas y
mtodos que permitan alcanzar los objetivos establecidos.

Participacin de todos los empleados, comprometidos, adecuadamente formados y

motivados para integrarse en el proceso de mejora continua, basado en el trabajo en
equipo y en la utilizacin de las tcnicas y herramientas de calidad, por todos los
niveles de la organizacin.

Mejora continua, para alcanzar los niveles mximos de calidad y competitividad.

Un sistema de gestin de calidad total tiene por objetivo la mejora de los resultados en el
sentido ms amplio: satisfaccin del cliente, mejora de la calidad del producto o servicio
entregado, satisfaccin del trabajador, incremento de la competitividad, satisfaccin de la
sociedad.
En definitiva, la filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que
fomenta la mejora continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Se puede definir
esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y
el proveedor, cuando esto sea posible).
2.9.2.- Seis Sigma
Seis Sigma aparece como una herramienta de mejora totalmente integrada dentro de la
gestin de la empresa y con seas de identidad propia. Esta historia comienza en la dcada
de los aos ochenta en Motorola, empresa donde primero fue desarrollado y probado. En
1983, el ingeniero Bill Smith concluy que, si un producto era defectuoso y se correga
durante la produccin, entonces otros defectos probablemente se estaban pasando por alto
y posteriormente seran detectados por los clientes. En otras palabras, los ndices de fallos
en el proceso eran muy superiores a los indicados por los controles finales de productos.
Cul era su argumento? Si los productos se montaban completamente libres de defecto,
entonces probablemente no les fallaran ms tarde a los clientes.
Este fue el punto de partida de Seis Sigma. El doctor Mikel Harry, fundador del Instituto
de Investigacin Seis Sigma de Motorola, posteriormente puli la metodologa, para no
slo eliminar las prdidas en los procesos, sino tambin convertirla en moneda de
crecimiento, sin importar el tipo especfico de servicio, producto o sector de mercado.
Como se explicar en mayor detalle en los siguientes captulos, Seis Sigma mide y refleja
estadsticamente la capacidad real de los procesos, correlacionndolos con caractersticas
como los defectos por unidad y la probabilidad de xito o de fallo. Su valor radica en
transformar una visin cultural basada en la complacencia, a una basada en el logro en toda
una gama de sectores industriales.

17

Hay gente que, cuando escucha por primera vez los conceptos de Seis Sigma, se queja de
que es similar a los esfuerzos de Calidad Total de los ltimos 15 20 aos. De hecho,
los orgenes de muchos de los principios y herramientas de Seis Sigma se basan en las
enseanzas de pensadores influyentes del mundo de la calidad, como W. Edwards Deming
y Joseph Juran. En algunas empresas, como General Electric y Motorola, los trminos Seis
Sigma y calidad suelen ir unidos. Por tanto, es cierto que, de alguna manera, la
expansin de Seis Sigma anuncia un renacimiento del movimiento de la calidad.
Como se ver en detalle en el Captulo 2, Seis Sigma es un sistema nuevo muy mejorado.
Sin embargo, tambin hay seguridad que se va a encontrar muchas cosas nuevas y de que
se vern herramientas familiares aplicadas con mayor impacto a la competitividad
empresarial y a los resultados. Por tanto, en adelante, ser perfectamente correcto que se
piense en Seis Sigma como en TQM tomando esteroides.
A propsito de estas diferencias, el autor de The Six Sigma Way Peter S. Pande1 explica
muy claramente las diferencias entre estos dos sistemas. En el Anexo A-2 (Diferencias
entre La Gestin de la Calidad Total y La Metodologa Seis Sigma) explica en detalle las
diferencias que existen.

3.-

Resumen de la historia de la Gestin de la Calidad

A manera de resumen se muestra a continuacin la Tabla 1.1 que indica que a lo largo de
la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto a su evolucin histrica. Para ello, se describir en cada una de las etapas el
concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.
Tabla 1.1. Evolucin histrica del trmino Calidad

Etapa
Artesanal

Revolucin
Industrial

Segunda
Guerra
Mundial

Concepto
Finalidad
Hacer
las
cosas
bien Satisfacer al cliente.
independientemente del coste o Satisfacer al artesano, por el trabajo
esfuerzo necesario para ello.
bien hecho.
Crear un producto nico.
Hacer
muchas
cosas
no Satisfacer una gran demanda de
importando que sean de calidad
bienes.
(Se identifica Produccin con Obtener beneficios.
Calidad).
Asegurar
la
eficacia
del Garantizar la disponibilidad de un
armamento sin importar el costo,
armamento eficaz en la cantidad y
con la mayor y ms rpida
el momento preciso.
produccin (Eficacia + Plazo =
Calidad).

Peter S. Pande es presidente de Pivotal Resources, Inc., una firma consultora lder que ha ayudado a
compaas como Citicorp y Chevron a implementar el Sistema Seis Sigma. Es coautor del bestseller What
is Six Sigma.

18
Post
Guerra Hacer las cosas bien a la Minimizar costes mediante la
primera.
(Japn)
Calidad.
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Post
Guerra Producir, cuanto ms mejor.
Satisfacer la gran demanda de
(Resto
del
bienes causada por la guerra.
mundo)
Control
de Tcnicas de inspeccin en Satisfacer las necesidades tcnicas
Produccin para evitar la salida
Calidad
del producto.
de bienes defectuosos.
Aseguramiento Sistemas y Procedimientos de la Satisfacer al cliente externo como
organizacin para evitar que se
de la Calidad
interno.
produzcan bienes defectuosos.
Ser altamente competitivo.
Mejora continua.
Calidad Total Teora de la administracin Satisfacer tanto al cliente externo
empresarial centrada en la
como interno.
permanente satisfaccin de las Ser altamente competitivo.
expectativas del cliente.
Mejora continua.
Modelos
de No slo gestionar la calidad, sino Asegurar la sustentabilidad de las
desarrollar la calidad de la organizaciones en el tiempo a travs
excelencia
gestin.
de la satisfaccin de todos los
involucrados, o partes interesadas, en
su xito: accionistas, dueos o
mandantes;
trabajadores;
proveedores;
clientes
y
la
comunidad.
Esta evolucin ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad,
y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este
fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del
producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor
parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia.
En el Anexo A-3 se puede conocer un poco ms detallado los aportes de los grandes gurs
a la Gestin de la Calidad.

Captulo 2
La prensa especializada suele describir Seis Sigma como un mtodo altamente tcnico
utilizado por ingenieros y estadsticos para perfeccionar los productos y los procesos. En
parte, es cierto. Las medidas y la estadstica son un ingrediente clave para la mejora Seis
Sigma, pero no lo son todo.
Otra definicin de Seis Sigma es que es un objetivo de cuasi-perfeccin en la
satisfaccin de las necesidades del cliente. De hecho, el trmino Seis Sigma en s hace
referencia a un objetivo de rendimiento (procedente de la estadstica) de slo 3,4 defectos
por cada milln de actividades u oportunidades. Es una meta que muy pocas empresas o
procesos pueden decir que han logrado.
Otra forma de definir Seis Sigma es como un esfuerzo de cambio de cultura radical para
posicionar a una empresa, de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla ms
productiva y competitiva. Considerando el compromiso con Seis Sigma a nivel de toda la
empresa en lugares como General Electric o Motorola, el cambio de cultura es
ciertamente una forma vlida de describir Seis Sigma. Pero tambin es posible hacer
Seis Sigma sin realizar un asalto frontal a la cultura de su empresa.
Si todas estas definiciones (medida, objetivo o cambio de cultura) no son completamente
exactas, cul es el mejor modo de definir Seis Sigma? Basado en la experiencia de las
grandes empresas pioneras de este sistema y en los ejemplos que aporta el creciente
nmero de empresas que buscan las mejoras que ofrece Seis Sigma, se ha desarrollado una
definicin que capta la amplitud y flexibilidad de este mtodo como un sistema para
incrementar el rendimiento:

Seis Sigma: un sistema completo y flexible para conseguir,

mantener y maximizar el xito en los negocios. Seis Sigma
funciona especialmente gracias a una comprensin total de las

20

necesidades del cliente, del uso disciplinado del anlisis de los

hechos y datos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y
reinvencin de los procesos empresariales.
Los tipos de xito empresarial que pueden lograrse son numerosos, ya que existe una
gran variedad de beneficios probados del Sistema Seis Sigma, entre los que se incluyen:

1.-

Reduccin de defectos.
Reduccin de costos.
Mejora de la productividad.
Aumento de la cuota de mercado.
Fidelizacin de clientes.
Reduccin del tiempo de ciclo.
Cambio de cultura.
Desarrollo de productos y servicios.

Enfoques del sistema de gestin de calidad Seis Sigma

Como se ha mencionado, comprender qu es Seis Sigma no requiere ninguna habilidad en

especial, ni formacin en estadstica. De hecho, en este presente trabajo, se desarrollar
desde 2 distintos enfoques:

1.1.-

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso, producto o servicio.

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeo de primer nivel en un mbito global.
Medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso, producto o servicio

Antes de empezar a analizar este enfoque se explicar un concepto bsico en Seis Sigma:
la sigma.
La sigma es un trmino utilizado en estadstica para representar la desviacin estndar,
un indicador del grado de variacin en una serie de medidas o en un proceso. Esto
obligar a definir en mayor detalle la desviacin estndar y la variacin.

Variacin es cualquier diferencia cuantificable entre medidas individuales.

Cualquier proceso de mejora debera reducir su variacin, a fin de cumplir ms
consistentemente las expectativas del cliente.

La desviacin estndar es una forma estadstica de describir cunta variacin

existe en un conjunto de datos, en un grupo de artculos o en un proceso con
respecto a la media.

Para poder entender mejor estos conceptos y de esta manera explicar la definicin de Seis
Sigma segn este enfoque, se partir de un ejemplo sencillo que ilustra lo que se va
definiendo.

21
Ejemplo.- empresa nortea que produce chifles y los envasa en bolsitas para
consumo nacional, por el momento la empresa slo cuenta con una
presentacin para el cliente final. El peso de estas bolsitas de chifles debe
ser de 120 gramos.
Si aleatoriamente, se toman unas 100 bolsitas de la lnea de envasado y se pesan, se
obtienen 100 datos. Con estos 100 datos se puede definir el valor medio y la desviacin
estndar, as como tambin muchas otras medidas estadsticas, de este conjunto de datos.
Se define a como el valor medio y a como la desviacin estndar.
Ahora si se traza el histograma correspondiente de este conjunto de datos se podra usar
cada vez intervalos de menor amplitud y obtener finalmente un histograma que nos dara
un perfil, tomando el punto medio de la altura de los rectngulos, similar a la funcin de
densidad de probabilidad de la Figura 2.1. Es decir, la densidad de probabilidad es como
un histograma hecho con todas las unidades que constituyen la poblacin que estudiamos
estadsticamente.
Esta funcin de probabilidad, como la variable es aleatoria, tiene forma de campana. Se
cumple la denominada ley normal o de Laplace- Gauss que desempea un papel muy
importante en la estadstica.

La ley sigue la frmula:

Figura 2.1. Funcin de densidad de probabilidad

Si cambia cambia la forma de la campana. Es decir, si se hace pequea, la campana

se hace ms estrecha, menos dispersin; en cambio si aumenta la campana se hace ms
ancha, ms dispersin. Esto se ilustra en la Figura 2.2.:

22

Figura 2.2. Curvas normales con distintas desviaciones estndar

Tambin se puede dar el caso que vare el valor medio. Si vara se modifica la posicin
de la campana, lo que es lgico ya que es el valor medio. En la Figura 2.3, se ilustra el
caso en que tanto el valor medio (como la desviacin estndar () varan.

Figura 2.3. Curvas normales con distintas

desviaciones estndares y medias
Despus de realizar un estudio de mercado, la empresa de chifles descubri que, es
prioridad N 1 para el cliente, contar con una bolsita de chifles con el peso exacto que se
ofrece.
Entonces se mide un intervalo clave para el cliente que se tiene especificada con unas
determinadas tolerancias que se denominan superior (LCS) e inferior (LCI) respecto al
valor de 120g, denominado valor nominal.
Los valores de LCS y LCI son 126g y 114g respectivamente. Esto permite cumplir con las
expectativas del consumidor.
Es decir si la bolsita se encuentra fuera de estas
especificaciones, se considerar como un producto defectuoso, ya que no satisfacer las
necesidades del comsumidor. Siempre que la magnitud est dentro del intervalo LCS-LCI

23
se dir que el producto es conforme o de calidad. En este caso, se sigue una de las ideas
de Philip B. Crosby2 que considera calidad como sinnimo de cumplimiento de las
especificaciones.
Antes de continuar es necesario definir un concepto estadstico ms, que es vital para
entender a la perfeccin Seis Sigma. Es decir, entender como se relaciona todos estos
conceptos de la variacin, la desviacin estndar y las curvas con lo que es Seis Sigma:
La Capacidad de Proceso.
El ndice de capacidad (Cp) de un proceso se expresa normalmente como la anchura de
proceso (la diferencia entre el LCS y el LCI) dividido por seis veces la desviacin estndar
(seis sigma) del proceso:
Cp = ( LCS LCI ) / 6
Es decir, cunto mayor sea el Cp, menor variacin tendr el proceso. En el caso de la
empresa de chifles, con una tolerancia de +/- 6g respecto a la media ideal, se tendra los
siguientes niveles de sigma de calidad, dependiendo del valor de la desviacin estndar:

Si 6,0g, se tendra un proceso de llenado de nivel de un sigma de calidad.

Si 3,0g, se tendra un proceso de llenado de nivel de dos sigma de calidad.
Si 2,0g, se tendra un proceso de llenado de nivel de tres sigma de calidad.
Si 1,5g, se tendra un proceso de llenado de nivel de cuatro sigma de calidad.
Si 1,2g, se tendra un proceso de llenado de nivel de cinco sigma de calidad.
Si 1,0g, se tendra un proceso de llenado de nivel de SEIS SIGMA de calidad.

Es decir, alcanzar un nivel de Seis Sigma de calidad implicara reducir la desviacin

estndar de este proceso (muy poca dispersin) de forma que abarquen 12 en el intervalo
definido por las tolerancias (LCS LCI)El ndice de capacidad (Cp) de este proceso Seis
Sigma es Cp = 2.
La importancia de contar con un proceso Seis Sigma de Cp = 2 radica en que fuera del
intervalo habra un 0.0000002 por ciento, es decir, con esa tan baja ese producto tendra
menos de 0.002 dpm (defectos por milln) de productos. Esto es Seis Sigma. Se puede
apreciar un proceso con una magnitud especificada con este nivel de calidad en la Figura
2.4.

Philip B. Crosby como encargado de calidad en Martin Marietta (1957 1965) desarroll el concepto de
Cero defectos. Por este programa fue condecorado al Mrito por el Ministerio de Defensa de los Estados
Unidos.
2

24
LCI

LCS

Figura 2.4. Seis Sigma centrado

Sin embargo, si el nmero de datos aumenta, ahora por ejemplo, se pesan 200 000 bolsitas
distintas de chifles se descubre que no siempre coincide con el valor objetivo (120g),
sino que vara aleatoriamente dentro de un cierto margen, debido al desgaste de tiles,
diferencias de materiales, etc. En el modelo Seis Sigma de Mikel Harry3 se parte de la
hiptesis que se deriva a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como
mximo hasta 1,5 desfase = d. Una explicacin en mayor detalle del Por qu? de este
desfase se encuentra en el Anexo A-4.
Es necesario comprender que el concepto de capacidad de proceso cambia si es que existe
un desfase con respecto al valor medio. Ahora se halla el ndice de capacidad de un
proceso con desfase (Cpk) de la siguiente manera:
Cpk = ( LCS LCI 2*d) / 6
Si se hacen los anlisis respectivos tomando como desfase (d) el valor de 1,5 con
respecto al valor de la media, se obtienen los siguientes resultados:

Un proceso con nivel un sigma de calidad cuenta con el 30.85% de productos

dentro de las especificaciones.
Un proceso con nivel dos sigma de calidad cuenta con el 69.15% de productos
dentro de las especificaciones.
Un proceso con nivel tres sigma de calidad cuenta con el 93.32% de productos
dentro de las especificaciones.
Un proceso con nivel cuatro sigma de calidad cuenta con el 99.3790% de
productos dentro de las especificaciones.
Un proceso con nivel cinco sigma de calidad cuenta con el 99.9767% de productos
dentro de las especificaciones.

Doctor Mikel Harry, fundador del Instituto de Investigacin Seis Sigma de Motorola.

25

Un proceso con nivel Seis Sigma de calidad cuenta con el 99.99966% de productos
dentro de las especificaciones.

Es decir para lograr un nivel Seis Sigma, se tendra que contar con que el 99.9997 por 100
bolsitas dentro de las especificaciones! Esto es prcticamente la perfeccin. De hecho por
cada milln de bolsitas que se pesara (lo que significara mucho pltano) significa que slo
tendra 3 o 4 bolsitas fuera de especificacin. A partir de aqu proviene el concepto de Seis
Sigma ms conocido a nivel mundial.

Nivel de Calidad 6 defectos por milln

Se puede apreciar un proceso con una magnitud especificada con este nivel de calidad y
un desfase de 1,5 en la Figura 2.5.
LCI

LCS

Figura 2.5. Seis Sigma descentrado en 1,5 sigma

Este nmero (Seis Sigma) tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los
procesos pero que stas estn controladas. Se considera un nivel de calidad excelente y,
por tanto, un objetivo estratgico a alcanzar si una empresa pretende la satisfaccin de sus
clientes.
1.1.1.- El significado de medir en
Por lo mismo que interesa el resultado de un partido de ftbol, sin un nmero, sin
cuantificar no se sabra nunca si se es el mejor, no se podra competir y ganar: slo se
estara entrenando pero nunca se podra decir que se est compitiendo y que se ha ganado.

26
Bajo el marco competitivo actual se necesita continuamente medir; disponer de datos para
focalizar los esfuerzos de mejora, para gestionar la empresa.
Por ejemplo, usando esta escala en se puede comparar una empresa de nivel 6 con una
empresa que tenga un nivel de 4 . Esta empresa ltima tendra 6 210 dpm (defectos por
milln). se sera el caso de una empresa que probablemente se dira, es buena en
trminos de calidad, pero seguro que no es la mejor de su sector, que estara mucho ms
cerca de los 3,4 dpm.
1.1.2.- Propsito del desarrollo de la medida de calidad en sigma
La medida en sigma fue desarrollada para ayudar a:
1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas de
las medidas que tradicionalmente han usado empresas, como con las horas
laborales, los costes y el volumen de ventas, evalan cosas que no estn
relacionadas con lo que realmente le preocupa al cliente.
2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. Usando la
escala en sigma, se puede evaluar y comparar la prestacin de, siguiendo con el
mismo ejemplo, preparar los chifles y pesar las bolsitas de chifles, dos actividades
muy distintas pero crticas.
El primer paso para calcular el nivel sigma o para comprender su significado es entender
qu esperan sus clientes. En el lenguaje de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas
de los clientes se llaman CTQs (del ingls Critical to Quality = Crticos Para la Calidad).
En el ejemplo de los chifles uno de los requerimientos claves del cliente es el peso exacto.
Otros requerimientos estn relacionados con la textura de los chifles, el punto de sal, y as
por el estilo. De hecho, una de las claves de Seis Sigma es comprender mejor y evaluar
cun bien opera un proceso con respecto a todos sus CTQs, no slo uno o dos.
La Tabla 2.1 resume los niveles de desempeo en sigma relacionndolos con el nmero de
defectos por milln de oportunidades o actividades y el valor del ndice de capacidad.
Tabla 2.1. Niveles de desempeo en sigma
Nivel en
sigma (

Defectos por
milln de
oportunidades
(centrada)

ndice de
Capacidad
(Cp)

Defectos por
milln de
oportunidades
(desfase 1.5
sigma)

ndice de
Capacidad
(Cpk)

+/- 6

0.002

3,4

1.5

0.57
63
2700
45500
317300

1.66
1.33
1
0.66
0.33

233
6 210
66 807
308 537
690 000

1.17
0.83
0.5
0.17
-0.17

+/+/+/+/+/-

5
4
3
2
1

27
1.2.-

Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero

Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis

Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones.
Los esfuerzos Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente.

Reducir el tiempo de ciclo.
Reducir los defectos.

Las mejoras en estas reas normalmente representan grandes ahorros de costes para los
negocios, as como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y
construirse una reputacin de empresa excelente en productos y servicios.
Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocio de una organizacin, Seis
Sigma no es slo una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial.
Bsicamente, la estrategia competitiva de Seis Sigma segn Enric Barba4 es la siguiente:
Implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestin
empresarial basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento
derivado del proceso estadstico de datos, con el fin de determinar las
acciones oportunas para lograr una calidad que represente un ndice final
de defectos del producto de slo 3,4 dpm.
Conseguir el objetivo de Seis Sigma requiere mucho ms que mejoras pequeas,
incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las reas de la empresa.
La medida y la subsiguiente mejora de la calidad en los productos son absolutamente
esenciales si se quiere lograr la excelencia en produccin. Una empresa debe analizar
primero cul es su nivel de calidad medido en sigmas en cada una de sus secciones a partir
del nmero de defectos por milln de sus productos o servicios.
No basta con una calidad 4La mayora de empresas que se embarcan en la iniciativa 6
suelen partir de niveles entre 3,5 y 4 que en principio no parecen tan malos. Pero es
un nivel de calidad insuficiente. Es mucho fcil entenderlo a travs del siguiente ejemplo:
En 1991, hubo cuatro accidentes de los 6 800 000 vuelos comerciales en
EE.UU. Eso implica 0.588 dpm un nivel de defectos equivalentes a 6,5. En
cambio, el transporte de maletas se calcula que tiene una calidad del orden de
4, es decir 6 210 dpm (el nivel de dpm en este caso se mide contado del
nmero de maletas daadas, retrasadas o perdidas sobre el total de
transportadas). Eso representa 42 228 maletas afectadas.

Enric Barba es Doctor Ingeniero de Telecomunicacin, Master en Gestin y Organizacin de Empresas y

Master Black Belt por la Six Sigma Academy. Es autor de Ingeniera Concurrente: Gua para su
implantacin en la empresa.

28
Por qu hay diferencia entre el nivel de calidad del proceso asociado al
transporte de maletas y la calidad de proceso asociado al transporte areo?
La respuesta es evidente. Hay una cierta tolerancia de la direccin de las
empresas areas en cuanto a la calidad de sus servicios; su razonamiento es
que apuestan por las vidas de los pasajeros pero que el tema de las maletas no
es tan importante. Pero, no est cambiando la situacin? En un entorno
competitivo, si yo fuera pasajero habitual de una compaa recomendara a
una lnea area que tiene mala reputacin en cuanto a la seguridad del avin?
No puede ser una mala estrategia a mediano plazo olvidarse del nivel de
calidad del transporte de maletas?
En ese sentido, la escala en sigma proporciona un instrumento preciso para medir la
calidad de la empresa a partir de la calidad de sus productos y nos permite un
benchmarking, una comparacin de los esfuerzos realizados en el mbito interno y externo.
1.2.1.- Fundamentos del enfoque estratgico Seis Sigma
El fundamento del enfoque estratgico Seis Sigma resulta muy simple:
1.2.1.1.-

Costes de No Calidad

Se busca reducir el nmero de defectos del producto o servicio logrando un nivel mayor de
sigma (, en bsqueda del nivel 6 en el producto acabado, es decir, 3,4 defectos por
milln, y con ello reducir al mnimo los costes asociados a los problemas de calidad en la
empresa.
Si una empresa mejora el ndice de calidad medido en sigma significa que ha reducido sus
defectos por milln y, por tanto, ha mejorado la calidad de sus productos. Al lograrlo
notar que se reducen los costes asociados a la baja calidad del producto (en muchos casos
no cuantificados), sobretodo los costes de reproceso y de garantas. Eso se traducir en
una mejora de la cifra de resultados del negocio. Adems, aumentar la competitividad de
la empresa.
Se consideran costes de no calidad los costes derivados de la falta de calidad, de la no
conformidad o no cumplimiento de las especificaciones de los clientes o de no alcanzar los
niveles de calidad requeridos. Incluyen los fallos y errores en el diseo, desarrollo y
produccin antes y despus de la entrega al cliente (garanta, etc.) que provocan su
insatisfaccin. Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente
puede optar por la competencia, arrastrando consigo a otros posibles clientes potenciales.
Una vez que se haya calculado los costes de no calidad y qu porcentaje sobre la cifra de
ventas representan, se tiene que calcular su nivel de defectos por milln de productos
acabados y mediante la tabla correspondiente obtener un nivel de calidad en sigma. Los
costes de no calidad aumentan a medida que baja el nivel de sigma. Se comprobar que
vale la pena usar la calidad del producto como una estrategia competitiva: la cuenta de
resultados mejorar.

29
1.2.1.2.-

Relacin con proveedores

El papel que desempean los proveedores resulta fundamental para que Seis Sigma llegue
a implantarse de forma efectiva. Los proveedores constituyen el primer eslabn de la
cadena, y sobre ellos habr que actuar para obtener calidad desde el origen ya que no
depende exclusivamente de nuestra organizacin, sino que vendr supeditada por grado de
calidad que nos sirvan los proveedores. Es muy importante trabajar conjuntamente con
ellos y que asuman la responsabilidad de proporcionar niveles de calidad acordes a los que
tiene proyectados la propia empresa.
1.2.1.3.-

Dentro de la empresa

Tener buenos proveedores es una condicin necesaria pero no suficiente. Se requiere

adems, tomar acciones en el mbito interno que mejoren el nivel de calidad en sigmas de
todas las secciones que intervienen en la secuencia del proceso productivo, as como en el
rea de diseo, pues, tambin produccin y diseo afectan la variabilidad del producto,
como se pone de manifiesto en la Figura 2.6.

Mrgenes de
Capacidad de
diseo
proceso
inadecuado
insuficiente
Variacin
en
componentes y
materiales

Figura 2.6. Las fuentes bsicas de la

variabilidad del producto
Por otra parte, la estrategia Seis Sigma reduce los costes globales de la compaa mediante
la mejora de la calidad del producto acabado hasta cifras muy bajas, ya que est
demostrada la experiencia de una alta correlacin entre los defectos por milln de
productos y los costes de no calidad de una compaa.
Para tal objetivo, ya no basta con frases ingeniosas que motiven al personal; se necesitan
nuevos enfoques, un nuevo marco de actuacin del personal para lograr el nivel Seis Sigma
en la calidad del producto.
Se requiere una reingeniera de los procesos, un replanteamiento radical del modo en que
se ejecutan las actividades en la empresa, para poder identificar los factores que causan los
defectos y poder posteriormente neutralizarlos. Eso requerir formacin del personal
involucrado en la empresa.

30
Cada uno de este personal se responsabilizar de liderar ao tras ao proyectos que
reducirn los costes de la baja calidad asociados a procesos o productos con el subsiguiente
impacto en la cuenta de resultados. Ah est el retorno de la inversin en formacin, en
esos proyectos que tienen un gran impacto econmico al reducir los costes de baja calidad
de los productos.
La correcta gestin de la empresa, orientada a lograr la calidad Seis Sigma, supondr tomar
como punto de partida de toda la actividad empresarial y sus procesos, al cliente final de
los productos y servicios y disponer la organizacin adecuada para que toda esta actividad
est directamente encaminada a satisfacer sus requerimientos.

2.-

Elementos crticos de Seis Sigma

Se puede dividir los elementos crticos de Seis Sigma en seis principios. Estos principios
soportados por las muchas herramientas y mtodos Seis Sigma que se presentar a lo largo
de esta tesis- ayudarn a tener una vista preliminar de cmo ser Seis Sigma en la
organizacin.
2.1.-

Principio 1: enfoque genuino en el cliente

A menudo las empresas que lanzan Seis Sigma se han sorprendido de descubrir lo poco
que comprenden de verdad a sus clientes.
En Seis Sigma, el enfoque en el cliente es la prioridad principal. Por ejemplo, las medidas
del nivel de desempeo en Seis Sigma, empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma
se definen por su impacto en la satisfaccin y creacin de valor para el cliente.
2.2.-

Principio 2: direccin basada en datos y hechos

Seis Sigma lleva el concepto de la direccin basada en hechos a un nivel nuevo y ms

poderoso. A pesar de la atencin dada en los ltimos aos a mejores sistemas de
informacin, la gestin del conocimiento y temas por el estilo, la realidad es que muchas
decisiones empresariales an se toman en base a opiniones e hiptesis. La disciplina Seis
Sigma empieza por clarificar qu medidas son claves para medir cmo va el negocio, y
luego pasa a la toma de datos y el anlisis de variables claves. As, los problemas pueden
ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente.
En un nivel ms prctico, Seis Sigma ayuda a los directivos a contestar dos preguntas
esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas en datos:
1. Qu datos/informacin realmente necesito?
2. Cmo usamos esos datos/informacin del modo ms ventajoso?
2.3.-

Principio 3: los procesos estn donde est la accin

Sea que est enfocado en disear productos y servicios, en medir el desempeo, en mejorar
la eficiencia o la satisfaccin del cliente, o incluso en hacer funcionar el negocio, Seis
Sigma coloca al proceso como el vehculo clave del xito. Una de las mejoras ms
remarcables en los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha, ha sido el convencer a los

31
ejecutivos y directivos en particular en funciones e industrias basadas en servicios que
dominar los procesos es la forma de crear ventaja competitiva al darle valor a los clientes.
2.4.-

Principio 4: direccin proactiva

De una manera muy simple, ser proactivo significa actuar con antelacin a los sucesos en
lugar de reaccionar a ellos. En el mundo real, sin embargo, una direccin proactiva
significa adoptar hbitos que son a menudo, prcticas empresariales abandonadas: definir
metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevencin de problemas en lugar de actuar como bomberos y cuestionarse por qu se
hacen las cosas en lugar de defenderlas ciegamente?
En lugar de ser aburrido o excesivamente analtico, el ser proactivo de verdad es un punto
de partida para la creatividad y el cambio efectivo. Seis Sigma, como se ver, contiene
herramientas y prcticas que reemplazan los hbitos reactivos con un estilo de direccin
dinmico, receptivo, proactivo.
2.5.-

Principio 5: colaboracin sin barreras

El trabajar sin barreras ha sido uno de los elementos clave en el xito de Jack Welch 5.
Aos antes de lanzar Seis Sigma, el entonces presidente de General Electric (GE) trabajaba
para derribar las barreras y mejorar el trabajo en equipo dentro y a travs de las reas
funcionales. Las oportunidades disponibles mediante una mejor colaboracin dentro de las
empresas y con los proveedores y clientes son enormes. Miles de millones de dlares se
pierden cada da debido a la desconexin o a la competencia total entre grupos que
deberan estar trabajando para una causa comn: proveer valor al cliente.
2.6.-

Principio 6: buscar la perfeccin; tolerar el fallo

Cmo se puede sentir impulso a lograr la perfeccin y sin embargo tolerar el fallo? En
esencia, si se piensa, ambas ideas son complementarias. Ninguna compaa se podr
acercar al nivel Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y sistemas, que siempre envuelven
algn riesgo. Si la gente que ve maneras posibles de acercarse a la perfeccin, tiene
demasiado miedo de las consecuencias de sus errores, nunca las ensayar.
Afortunadamente, las tcnicas que se revisarn para mejorar el desempeo incluyen una
buena dosis de gestin del riesgo de modo que el impacto de revs o un fallo quede
limitado. La realidad es que, cualquier compaa que haga Seis Sigma su meta, tendr que
mantener la presin para ser cada vez ms perfecta, mientras que tendr que estar dispuesta
a aceptar y manejar reveses ocasionales.

3.-

Seis Sigma, segn los expertos, ms que un programa de calidad

3.1.-

Fermn Gmez6 en su libro Seis Sigma

Jack Welch Presidente de General Electric inici en 1996 la era Seis Sigma con un coeficiente de 3,5 sigma
de calidad y un porcentaje de 2%. Actualmente posee 6 Sigma de calidad en muchos de sus procesos.
6
Fermn Gmez Fraile. es Licenciado en Qumicas. Ingeniero y Auditor de Calidad por la Fundacin
Confemetal, miembro de la ASQ (American Society for Quality). Socio-Director de ADS Quality.

32
Afirma que Seis Sigma no es slo una iniciativa de calidad y menciona la diferencia entre
TQM y Seis Sigma.
La diferencia entre Seis Sigma y otros mtodos conocidos como Calidad Total, TQM
(Total Quality Management), etc., residen en la forma de aplicar las herramientas comunes
a todos estos mtodos y en su integracin con los propsitos y objetivos de la organizacin,
como un todo. La integracin y participacin de todos los niveles y funciones dentro de la
organizacin es factor clave, respaldado por el compromiso de la Direccin y una actitud
proactiva de la satisfaccin tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como
necesidades y objetivos de la propia organizacin.
Tabla 2.2. Diferencias entre Calidad
Tradicional y Seis Sigma
Calidad Tradicional
Est centralizada. Su estructura es rgida y
de enfoque reactivo.
No hay una aplicacin estructurada de las
herramientas de mejora.
No se tiene soporte en la aplicacin de las
herramientas de mejora.
Su uso es
localizado y aislado.
La toma de decisiones se efecta sobre la
base de presentimientos y datos vagos.
Se aplican remedios provisionales o parches.
Slo se corrige en vez de prevenir.
No se establecen planes estructurados de
formacin y capacitacin para la aplicacin
de las tcnicas estadsticas requeridas.
Se enfoca solamente en la inspeccin para la
deteccin de los defectos (variables clave de
salida del proceso). Post mortem.

3.2.-

Seis Sigma
Esta descentralizada en una estructura
constituida para la deteccin y solucin.
Se hace uso estructurado de las herramientas
de mejora y de las tcnicas estadsticas para
la solucin de problemas.
Se provee toda una estructura de apoyo y
capacitacin al personal, para el empleo de
herramientas de mejora.
La toma de decisiones se basa en datos
precisos y objetivos.
Se va a la causa raz para implementar
soluciones slidas y efectivas y as prevenir
la recurrencia de los problemas.
Se establecen planes de entrenamiento
estructurados para la aplicacin de las
tcnicas estadsticas requeridas.
Se enfoca hacia el control de las variables
claves de entrada al proceso, las cuales
generan la salida o producto deseado del
proceso.

Peter S. Pande en su libro What is Six Sigma?

Afirma que hay tres caractersticas claves que diferencian Seis Sigma de los antiguos
programas de mejora de calidad.
1. La Metodologa Seis Sigma est enfocado en el cliente. Se convierte casi en una
obsesin el mantener a la vista las necesidades de los clientes externos, impulsando
el esfuerzo de mejora. (La mayora de los Clientes Externos no son los que
compran los productos y servicios de su negocio.)
2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En GE,
por ejemplo, el programa Seis Sigma supuso los siguientes ahorros en relacin a los
costes:

33

En 1996, retornos de 150 millones de dlares, frente a unos costes de 200

millones de dlares.
En 1997, retornos de 600 millones de dlares, frente a unos costes de 400
millones de dlares.
En 1998, retornos de ms de 1.000 millones de dlares, frente a unos costes
de 400 millones de dlares.

3. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms que
proyectos de mejora. La alta direccin y los directivos por toda la empresa
aprenden las herramientas y los conceptos de Seis Sigma: nuevos enfoques sobre el
modo de pensar, de planificar y de ejecutar para conseguir resultados. De muchas
maneras, Seis Sigma trata de cmo poner en prctica la idea de trabajar de modo
ms inteligente, no ms duro.

3.3.-

Greg Brue7 en su libro Six Sigma for Managers

Las empresas existen por un nico objetivo, servir de forma rentable a los clientes. De
modo que cualquier iniciativa de resolucin de problemas debera hacer lo mismo. Seis
Sigma utiliza recursos para solucionar problemas identificables y crnicos. Demuestra su
vala al unir sus resultados con la cuenta de resultados de la empresa.
Los programas de calidad ponen un fundamento valioso en crear una mentalidad de
calidad. Pero ms importante que esto es que, uno de los principales criterios en la
eleccin de los proyectos de Seis Sigma es su retorno econmico a la cuenta de resultados
como resultado de los esfuerzos a tiempo completo de recursos dedicados.
Seis Sigma no es una teora. Es la prctica de descubrir los pocos factores vitales que ms
le importan y repercutan directamente en su cuenta de resultados.
Seis Sigma es un esfuerzo activo, complicado, que pone en funcionamiento herramientas
prcticas para eliminar de raz los defectos en todos los niveles de una organizacin. No es
un ejercicio terico: no se piensa en Seis Sigma, sino que se aplica.
Puesto que Seis Sigma est directamente relacionado con los resultados econmicos,
genera resultados reales. Utiliza los recursos ms disponibles en una organizacin, su
activo humano. Esto implica que los resultados positivos y tangibles aparecen
consecuentemente en cualquier momento y lugar, en el que los empleados estn
comprometidos en la implantacin de las tcnicas de Seis Sigma.
Seis Sigma no es un programa de formacin. Por su puesto, los profesionales son
entrenados en la metodologa para asegurar una correcta implementacin y unos
resultados. Pero Seis Sigma es una estrategia empresarial que promueve un cambio
cultural en todos los niveles. Penetrando en los departamentos, los grupos funcionales y en
todos los niveles de direccin, Seis Sigma vara la perspectiva y las prcticas de todos en la
organizacin.
7

Grez Brue es Presidente Ejecutivo de Six Sigma Consultants, Inc. y Master Black Belt, ha implementado la
metodologa Seis Sigma en algunas de las ms prestigiosas compaas del mundo.

34

Desde los empleados en las lneas de montaje y los contables hasta los directores de
operaciones y personal de recursos humanos, la formacin consiste simplemente en la
implantacin del mtodo, facilitar la transformacin y alcanzar los resultados financieros
mediante el ataque a los defectos crnicos con las herramientas estadsticas de eficiencia
probada.
Como se ha visto, Seis Sigma es capaz de producir resultados impresionantes. Pero
lograrlos requiere mucho trabajo en equipo. Significa tener sistemas que suministren a los
clientes lo que stos quieren cuando lo quieran. Significa darles a los empleados tiempo y
formacin para vencer los desafos del trabajo con herramientas, algunas bsicas, otras
sofisticadas.

Captulo 3
La funcin que desempea cada participante en el proyecto es uno de los elementos
fundamentales del Sistema Seis Sigma. Es el poder de la gente.
Volviendo a la analoga del captulo anterior, cualquier entrenador de ftbol sabe que cada
uno de los jugadores ha de tener una funcin especfica, perfectamente definida y que, si la
incumple, ha de pagar las consecuencias. Del mismo modo que si tiene xito en la
empresa ha de ser recompensado. Y ese principio sirve para todos los casos, desde el lder
del equipo hasta el asistente de los vestuarios.
Roger W. Hoerl8 public un excelente artculo en la IEEE Engineering Management
Review titulado Seis Sigma y el futuro de la profesin de la calidad. Dentro de sus
brillantes aportaciones, una favorita es:
Los das de las grandes Organizaciones de Calidad en las instalaciones de produccin o en
las oficinas centrales corporativas son una cuestin del pasado. Existe an un papel para
profesionales de la calidad, pero ser uno distinto al actual.
El primer motivo de reflexin que se debe plantear para la aplicacin de Seis Sigma es:
Cul es la estructura de calidad de la organizacin, y cmo se piensa transformar segn el
modelo empresarial que se pretende?
Sin ninguna duda la implantacin de la filosofa Seis Sigma requiere que los directivos,
tcnicos y otros responsables del departamento de calidad, o de Seis Sigma hablando de
forma ms general, sean capaces de desempear el nuevo papel de gestores del sistema de

Roger W. Hoerl es un gran lder en la implementacin de Seis Sigma en la General Electric.

Recientemente ha ganado American Society of Quality's 2002 Brumbaugh Award. Autor de Leading Six
Sigma (Financial Times-Prentice Hall, 2003).

36
calidad y de proporcionar tcnicas especficas especializadas a los grupos de operacin y
de marketing.
Dennis Sester9, lo expres muy sucintamente: Seis Sigma no es un producto que puede
comprarse. Es un compromiso.
No se debe afrontar un proyecto de la envergadura de Seis Sigma si no se est dispuesto a
realizar los cambios en la organizacin que dicho enfoque requiere. Las tcnicas
estadsticas que dichos profesionales debern no solamente conocer sino adems ser
capaces de ensear, abarcan un amplio abanico desde los simples histogramas hasta el
diseo de experimentos. Debern tambin conocer y practicar otras tcnicas no
estadsticas como los diagramas de proceso y los de causa-efectos entre otros que se
explicarn en el Captulo 5.
Seis Sigma alterar necesariamente el status quo. Despus de todo, como se ha
mencionado en el captulo anterior, si se est utilizando Seis Sigma, se va a producir una
gran interrupcin, o incluso un tumulto, pues se redefinir la descripcin de puestos de
trabajo y las actividades sern cambiadas de forma radical. Esto deber suceder para
realizar cambios reales y permanentes. Seis Sigma no puede ser dirigido desde la banca:
es un deporte de contacto que establece nuevas reglas de juego y busca resultados ms
elevados! Todo el mundo es jugador, independientemente de su posicin individual en la
empresa.
Sin embargo, es importante puntualizar que no todos estn capacitados para cargar con
todas las responsabilidades de Seis Sigma. Se deber elegir correctamente quin dirigir
los proyectos, quin participar en los equipos y quin perseguir los objetivos mediante el
uso de las varias herramientas de Seis Sigma como son las mtricas y otras medidas
estadsticas. Se necesita la mezcla correcta de talentos adecuados para reenfocar los
proyectos Seis Sigma.

1.-

Quines son los jugadores clave y cules son sus roles?

Bsicamente, hay cinco (Figura 3.1.):

Lderes ejecutivos: para comprometerse con Seis Sigma y promoverla por toda la
organizacin.

Champions: (Campeones) para luchar por la causa de los Black Belts y eliminar
los obstculos.

Master Black Belt: (Master Cinturn Negro) para servir como entrenador, mentor
y gua.

Black Belts: (Cinturones negros) para trabajar a tiempo completo en los proyectos.

Green Belts: (Cinturones verdes) para asistir a los Black Belts a tiempo parcial.

Dennos Sester es vicepresidente corporativo de Motorola Service.

37

Figura 3.1. Organizacin: estructura

1.1.-

Lderes ejecutivos

El papel fundamental de los lderes ejecutivos es decidir implantar Seis Sigma, para
promocionarla pblicamente a travs de toda la organizacin. Los lderes de la empresa
debern lanzar y reforzar la visin global de Seis Sigma para conseguir el apoyo y la
participacin de todos. Es importante que Seis Sigma se trate como una iniciativa a nivel
de toda la empresa: no est de ms insistir en este punto. Y a medida que empiece esta
iniciativa de cambios en la compaa, el liderazgo visible es crucial. Cohesiona a los
empleados, otorga legitimidad a sus proyectos y manda la seal ms clara que Seis Sigma
y sus resultados objetivos son la mayor prioridad para la empresa.
Pero qu conllevan exactamente las responsabilidades de los ejecutivos? Existen algunos
aspectos importantes que ayudan a construir y engrandecer los cimientos de una
responsabilidad exitosa de la direccin ejecutiva.
1.1.1.- Condicin sine qua non: la responsabilidad
Independientemente del papel designado, que cada participante desempea en la iniciativa
Seis Sigma, todos debern tener la completa responsabilidad en sus reas individuales.
Dicho de una manera simple: ser responsable significa tener que rendir cuentas, ser digno
de confianza y fiable. Es importante que todos los participantes reconozcan este punto

38
como su obligacin: desde los Green Belt hasta los actos para la obtencin de los ptimos
resultados.
1.1.2.- Determinacin
Los participantes necesitan mostrar determinacin. Deben estar resueltos a creer
firmemente que Seis Sigma tendr xito. Despus del anuncio inicial a bombo y platillo de
la introduccin de Seis Sigma, los ejecutivos deberan estar determinados a obtener la
formacin, comprender los ahorros, perpetuar el uso de las mtricas, exhibir los logros
alcanzados por los Black Belts, marcar hitos claves y mantener la iniciativa global en
marcha.
El Presidente Ejecutivo que implant Seis Sigma en General Electric, dijo que Seis Sigma
era una parte del cdigo gentico del futuro liderazgo en esa compaa.
De arriba abajo, pasando por todos los puntos de la organizacin, los lderes ejecutivos
pueden inspirar y promover la cultura de Seis Sigma que continuamente produce
resultados.
1.1.3.- Confianza
Los ejecutivos deben mostrar de forma activa confianza, no slo en el mtodo Seis Sigma,
sino tambin en las personas encargadas de llevarlo a cabo. Al mostrar su confianza de
forma activa con recompensas e incentivos, los lderes de la compaa inspiran un
compromiso sostenido y un esfuerzo a sus empleados. Cuando un ejecutivo hace saber a
sus empleados que l o ella cree en ellos, apoya sus xitos y aplaude sus talentos, los
empleados le respondern de la misma manera. La confianza es un motivador poderoso.
Y deben tener en mente que la confianza no es slo halagos y felicitaciones. Puede
basarse en hechos y datos que resulten de las mtricas del proyecto; los ejecutivos pueden
sealar resultados especficos y probar que esa confianza dada en un Champion, en un
Black Belt o en el equipo de proyecto ha sido validada. Tal y como dice el viejo dicho,
no es fanfarronear si se puede hacer.
1.1.4.- Integridad
Los ejecutivos debern respaldar al sistema con integridad. Necesitan hacer lo que dicen
que van a hacer. Esto inspira una confianza siempre creciente entre los equipos de
proyectos en los que los ejecutivos cumplen con su palabra y demuestran que hay sustento
tras las afirmaciones. Al cumplir con los compromisos y mantenerse fiel a un propsito
mencionado, los ejecutivos demuestran un alto grado de liderazgo tico. La integridad
estimula la lealtad y el respeto, dos motivadores para los empleados de toda la
organizacin.
1.1.5.- Paciencia
Los lderes ejecutivos son responsables de practicar y modelar la paciencia. Esto puede
parecer obvio, pero es realmente complicado de llevar a cabo en un ambiente empresarial
que demanda resultados instantneos y respuestas inmediatas. Los proyectos de Seis

39
Sigma llevan su tiempo; el saltarse alguna de las fases o acelerar el proceso pondr en serio
peligro los resultados.
Los ejecutivos de la compaa tienen una oportunidad de oro para desarrollar la relacin
con sus empleados cuando demuestran su determinacin, confianza, integridad y paciencia.
Al predicar con el ejemplo, destacan entre la multitud y muestran que Seis Sigma es mucho
ms que la ltima moda en teora empresarial. Los ejecutivos deben dejar patente que
estn activamente comprometidos en liderar y facilitar los excitantes cambios en la
organizacin, as como apoyar por completo a los empleados que impulsan esos cambios.
Corresponde tambin al lder ejecutivo el establecimiento de los objetivos del proyecto
durante sus diversas fases de implantacin. En la Tabla 3.1 se muestra los objetivos
ideales a alcanzar en el periodo de 3 aos en los procesos crticos (hay que considerar que
esto depende mucho del tipo de empresa).
Tabla 3.1. Objetivos Seis Sigma

FORMACIN

1er ao
1 Champion
2 Black Belt
10 Green Belt
8

2do ao
2 Champion
Master Black Belt
8 Black Belt
24 Green Belt
44

US$ 1 700 000

US$ 7 600 000

US$ 23 000 000

10 000 dpm

1 350 dpm

3,4 dpm

PROYECTOS
FINALIZADOS
AHORRO MEDIO
POR PROYECTO
CALIDAD

1.2.-

3ro ao
2 Champion
2 Master Black Belt
20 Black Belt
80 Green Belt
200

Champions

Los Champions son esenciales en el xito o fracaso de cualquier iniciativa de Seis Sigma.
El concepto de Champion se remonta a la Edad Media, y proviene de un vocablo
asociado al campo de batalla. Un Champion era alguien que se bata en el campo de
batalla por una causa. En Seis Sigma, un Champion es un defensor que lucha por la causa
de los Black Belts, remueven obstculos (funcionales, financieros, personales o similares)
de tal forma que los Black Belts puedan realizar su trabajo.
Los Champions estn ms prximos a los procesos y no es una exageracin decir que son
sus propietarios en todos los sentidos. Dependiendo del tamao de la compaa, los
Champions se eligen de las filas de ejecutivos y directivos. Los Champions tienen la
responsabilidad diaria de supervisar y dirigir cada uno de los elementos crticos. Deben
informar a la alta direccin acerca del progreso de los proyectos y deben apoyar a sus
equipos. Los Champions deben asegurarse de que los proyectos escogidos se alinean con
la estrategia ejecutiva y de que sta puede ser fcilmente entendida y aceptada por los
equipos de los proyectos.

40
Los Champions son los encargados de seleccionar a los candidatos a Black Belt, de
identificar las reas de proyecto y de establecer metas claras y medibles para los proyectos.
Deben hacer lo imprescindible para mantener los proyectos al da.
A pesar que el Black Belt y los equipos de proyectos estn a la caza de los defectos y del
despilfarro, es el Champion el que elige el proyecto y controla su rendimiento. Los
Champions deben comprender a fondo la estrategia y la disciplina de Seis Sigma y ser
capaces de ensear a otros acerca de sus herramientas e implementacin. Los Champions
dirigen y movilizan a los equipos para que realicen cambios duraderos. Tambin se
aseguran de que los equipos compartan lo que han aprendido transfiriendo su conocimiento
a otras reas e incrementando los resultados de forma exponencial.
Deben estar completamente comprometidos en el proceso, asignando como mnimo entre
un 20% y un 30% de su tiempo, a fin de asegurarse de que los Black Belt estn
progresando en sus proyectos y efectuando cambios duraderos. Es trabajo del Champion
identificar y eliminar los obstculos para que los Black Belts puedan centrarse en sus
proyectos y alcanzar resultados que impacten la cuenta de resultados. No puede hacerlo
desde la banca; los Champions deben estar en primera lnea de batalla! Los Champions
hacen las funciones de abogados y defensores, de mentores y entrenadores. El Champion
es en ltima instancia el responsable del proyecto Seis Sigma.
La iniciativa en Seis Sigma provoca ms resistencia al cambio que otros anteriores
sistemas de calidad, pues requiere ms esfuerzo en formacin y por tanto puede poner en
evidencia algunas limitaciones. Est ms orientada al resultado personal o al de pequeos
equipos a los que exige resultados contrastables en contraposicin a otras iniciativas ms
enfocadas al trabajo en grupo en las que a pesar de su riqueza participativa es ms difcil
poner en evidencia algunas limitaciones individuales.
El Champion se enfrentar a tpicas tomas de posicin tales como:

Seis Sigma es una iniciativa ms, de la oficina central, para mantenerse y

mantenernos ocupados.
Otra vez la ley del pndulo: antes nos decan que acturamos con rapidez sin que
los excesivos anlisis paralizasen nuestra actividad; ahora deberemos mostrar datos
para cualquier mejora que propongamos.
No tenemos suficiente tiempo para realizar nuestro trabajo diario para que adems
tengamos que volver a estudiar las asignaturas de nuestra poca estudiantil que casi
nunca hemos utilizado durante nuestra vida profesional.
Si el grupo de desarrollo hiciera bien su trabajo, los productos sera fcilmente
producibles dentro de los mrgenes del cliente. Sera mucho ms rentable aplicar
Seis Sigma a su departamento que no al nuestro.
Ya me gustara ver a este profesor aplicar sus teoras de diseo de experimentos en
mi producto. Una cosa es jugar con una catapulta y la otra es disear un producto
con cientos de variables que pueden afectar su funcionamiento final.

El Champion debe prestar especial atencin a la seleccin de las primeras personas que se
deben involucrar en el proyecto. La seleccin de los Master Black Belt es fundamental,
pues en ellos recaer una de las funciones principales como es el asesoramiento y la tutora
a los expertos y especialistas en Seis Sigma.

41
Para finalizar este apartado, algunas consultoras recomiendan que los Champions sigan un
perodo de formacin de una semana. Porque es cierto que Seis Sigma, adems de su
contenido de fondo, aporta una terminologa y una serie de aspectos formales que un
Champion debera conocer para comunicarse ms fcilmente con el resto de la
organizacin.
1.3.-

Master Black Belt

Esta funcin la acostumbra a realizar inicialmente un miembro del equipo del socio de
implementacin, es decir miembro de la consultora que asesora la implementacin de Seis
Sigma.
El Master Black Belt trabaja como entrenador, mentor y gua. l o ella ponen al tanto al
Champion, le ayudan a seleccionar al personal adecuado y le asisten en la revisin y
seleccin de proyectos que le permitirn obtener aquellos dlares escondidos que pretende
conseguir.
Una vez se tenga encaminada la iniciativa Seis Sigma, se haya establecido todos los
elementos necesarios, se haya designado y entrenando al personal en sus funciones, se
haya empezado los proyectos y se haya cosechado algunos resultados, se podr graduar a
miembros del equipo al nivel de Master Black Belt. Esto asegurar no slo la
supervivencia de la iniciativa, sino tambin el xito sostenido. Las iniciativas Seis Sigma
deben ser autoperdurables; a medida que los miembros del equipo ganan en experiencia y
algunos se convierten en Master Black Belt, se estar en el camino correcto hacia el
sostenimiento de los resultados Seis Sigma.
El Master Black Belt es un experto en las herramientas y tcticas de Seis Sigma, as como
una fuente valiosa en trminos de experiencia tcnica e histrica. Maestro, mentor y
agente principal del cambio, el Master Black Belt asegura que la infraestructura necesaria
est disponible y que los Black Belt estn formados. Enfocan el 100% de sus esfuerzos en
la mejora de procesos.
Un aspecto clave del rol de un Master Black Belt es su capacidad para facilitar, de forma
hbil, la resolucin de problemas sin tener que hacerse cargo de un proyecto. En este
sentido, los miembros del equipo tienen la seguridad de haber escogido el mejor proyecto,
que estn utilizando correctamente las herramientas y de que encontrarn las fuentes
ocultas de despilfarro, todo sin perder autonoma, responsabilidad o la habilidad de dirigir
el cambio.
Un Master Black Belt es un activo de gran valor cuando empieza su iniciativa Seis Sigma,
coordinando y colaborando con la alta direccin, aconsejando y entrenando a los Black
Belt y finalmente, manteniendo al Champion centrado en lo que es realmente importante
en la seleccin de los proyectos e implementacin de Seis Sigma.
1.4.-

Black Belts

Los Black Belts trabajan a tiempo completo en los proyectos seleccionados. Como lderes
del equipo y jefes de proyecto, los Black Belts son esenciales para el xito de Seis Sigma.
Estn entrenados para indagar en los problemas crnicos y de alto impacto, y arreglarlos
con las tcnicas y prcticas de Seis Sigma. Parece bastante sencillo; arreglan los

42
problemas, eliminan los defectos y encuentran el dinero, pero implica mucho esfuerzo,
trabajo y dedicacin.
El papel del Black Belt es de gran responsabilidad y disciplina, es la columna vertebral de
la cultura Seis Sigma. Los Black Belts pasan de la teora a la accin. Siguiendo los pasos
a continuacin mencionados: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, los Black
Belt ordenan los datos, separan la opinin de los hechos y presentan en trminos
cuantificables los pocos factores vitales que causan problemas de productividad y
rentabilidad.
Aunque los Champions son los responsables de lograr los resultados econmicos, puesto
que seleccionan los proyectos y monitorizan el progreso, los Black Belt son los
responsables de realizar el trabajo. Persiguen incansables los objetivos del proyecto, se
esfuerzan por comprender las causas y efectos de los defectos, y desarrollan los pasos
necesarios para eliminarlos de forma permanente. Son elegidos para solucionar los
problemas dentro del marco de Seis Sigma para la mejora de calidad.
Un black belt deber conocer a fondo el conjunto de herramientas Seis Sigma. La mayora
de ellas se desarrollarn en el Captulo 5, otras son de amplia divulgacin. En la siguiente
Figura 3.2 se muestra de forma muy general la caja de herramientas que un experto (Black
Belt) debe conocer suficientemente bien para poder actuar como tutor de especialistas en
Seis Sigma.

Figura 3.2. Herramientas para Seis Sigma

43
A la vista de la Figura 3.2 resulta evidente que el nivel de conocimientos en tcnicas de
calidad y en estadstica que van a requerir los expertos es equivalente o superior al que se
adquiere por ejemplo en diversas especialidades de ingeniera.
El nmero de horas de formacin que precisar un Black Belt depender de su punto de
partida pero en ningn caso se estimara inferior a cien horas. En el caso de una persona
recin titulada es probable que acceda muy rpidamente a los conocimientos tericos y al
dominio de las tcnicas relacionadas en el cuadro antes expuesto. Pero un experto en Seis
Sigma es una persona capaz de mejorar los procesos y por tanto no podr hacerlo sin un
mnimo conocimiento de los mismos. En el caso contrario se situaran los profesionales
con varios aos de experiencia, buenos conocedores de los procesos de sus respectivas
empresas, pero que en la mayora de los casos no se han visto en la necesidad de aplicar la
totalidad de las herramientas que un correcto planteamiento Seis Sigma exigen, y por eso
las tienen olvidadas.
En resumen se puede mencionar que los Black Belt se encuentran en el ncleo, trabajando
los proyectos con el 100% de dedicacin para arreglar problemas crnicos de costes. Se
aseguran de que aquello que se mejora permanezca mejorado! Los Black Belt manejan
los riesgos, ayudan a establecer la direccin y lideran el camino hacia ganancias radicales
en la calidad de productos o servicios.
1.4.1.- Seleccionando a los Black Belts
Tal y como se ha comentado, los proyectos de los Black Belts son fundamentales para Seis
Sigma, por sus importantes responsabilidades como expertos tcnicos, lderes de equipos y
jefes de proyecto. Un Champion debe tener mucho cuidado a la hora de designar a los
Black Belts. Por tanto, cmo selecciona un Champion a los empleados para este rol?
Primero, no sirve cualquier empleado como candidato a Black Belt. Como ya se ha
explicado, es una disciplina a tiempo completo que combina la habilidad de liderazgo,
habilidades tcnicas, algn conocimiento estadstico, la habilidad de comunicarse de forma
clara y una curiosidad motivada. Si el Champion conoce a los miembros de su plantilla,
sus habilidades y su desempeo, podr determinar de modo preciso quin puede ser un
buen candidato. Los Black Belts son los lderes tcnicos y los agentes del cambio, los
jugadores clave que implementan los principios, las tcnicas y las herramientas de Seis
Sigma. Los Black Belt con xito normalmente comparten los siguientes rasgos:

Trabajan bien tanto por su cuenta como en equipo

Permanecen calmados baja extrema presin.
Se anticipan a los problemas y actan sobre ellos inmediatamente.
Respetan a sus compaeros de trabajo y son respetados por ellos.
Inspiran a los dems.
Son capaces de delegar tareas a otros miembros del equipo y de coordinar sus
esfuerzos.
Comprenden y reconocen las habilidades y limitaciones de sus compaeros de
trabajo.
Demuestran una preocupacin sincera por los dems, de lo que necesitan o quieren.
Aceptan las crticas correctamente.
Estn preocupados por los actuales procesos y resultados y quieren mejorar el
sistema.

44

Disponen de la inteligencia e inters para aprender a aplicar las herramientas de

Seis Sigma.

1.4.2.- Certificacin de los Master Black Belt y Black Belt

Debido a que son los roles ms especializados y tcnicos en Seis Sigma, los Black Belts y
los Master Black Belt suelen estar sujetos a una certificacin, usualmente mediante la
aprobacin de un test y de completar un determinado nmero de proyectos. Sin embargo,
no existe una normativa formal u oficial para la certificacin, de modo que los criterios no
son consistentes. En algunas compaas la certificacin es un punto esencial, en cambio en
otras se da ms nfasis a los resultados.
Pasar a desempear un rol en Seis Sigma puede a la vez excitar y asustar a mucha gente,
aunque se puede afirmar que muy pocos de los que han pasado a desempear estas nuevas
y a veces extraas responsabilidades lo han lamentado. La mayora de los testimonios
admiten que el trabajo era un desafo y requera mucha energa y esfuerzo.
1.5.-

Green Belts

Los Green Belts ayudan a los Black Belts en su rea funcional. Trabajan en proyectos a
tiempo parcial, normalmente en reas especficas y delimitadas. Aplican las herramientas
estadsticas de Seis Sigma para examinar y solucionar los problemas crnicos en proyectos
dentro de sus trabajos normales. En este sentido, el conocimiento se transfiere y se utiliza
en aplicaciones an ms especficas.
Tambin ayudan a los Black Belts a conseguir ms, en menos tiempo. Pueden ayudar a
recoger o analizar los datos, realizar experimentos o conducir otras tareas importantes en
un proyecto. Son miembros de un equipo con suficiente comprensin de Seis Sigma como
para compartir las herramientas y transformar la cultura de la compaa desde sus
cimientos. Trabajando en un modo complementario con los Lderes Ejecutivos, los
Champions y los Black Belts, los Green Belts son las abejas obreras esenciales en
conseguir resultados econmicos.
A continuacin se menciona algunos ejemplos que un Green Belt debera resolver con
facilidad:

Si el porcentaje defectuoso de un componente es de un 0,5 por ciento, cul es la

probabilidad de que en una muestra de 150 componentes elegidos al azar no exista
ninguna pieza mala?, cul sera la probabilidad que en la misma muestra existiera
como mximo dos defectos?

Una muestra de 200 ejes de la produccin da el siguiente resultado de su dimensin

crtica dimetro exterior:
Media:
44397 mm.
Desviacin estndar: 0.01 mm.
Suponiendo que los lmites inferior y superior sean respectivamente de 44.90 mm. y
45.00 mm. Qu porcentaje de ejes defectuosos se estarn produciendo, suponiendo
que los dimetros presentan una distribucin normal?

45

Un fabricante de una pieza de plstico inyectado desea realizar un experimento para

confirmar qu factores inciden en el peso final de la pieza. Decide experimentar con
dos tipos de material, con la presin y la temperatura del molde y el tiempo de ciclo.
Construir la matriz del diseo de experimento para identificarlos. Una vez
eliminados dos factores que supuestamente no afectan al peso de la pieza, realizar la
factorial completa que permita cuantificar y optimizar los otros dos factores.

Todos son formados en Seis Sigma para que todo el mundo hable el mismo idioma y luche
por las mismas metas. se es el poder de Seis Sigma. Es la primera filosofa de gestin
que implica a todos los escalones jerrquicos, de arriba abajo, de forma que todo el mundo
est en la misma onda.

Captulo 4
Ahora que se han explicado los roles y las responsabilidades de los implicados en un
proyecto Seis Sigma, se ver el ncleo de la cuestin: los pasos a seguir para aplicar Seis
Sigma.
An la ms pequea desviacin en un proceso puede generar grandes consecuencias.
Desviacin, variacin, defectos o despilfarro, llmese como se llame, el resultado final es
siempre el mismo: es un costo para la empresa! No importa el sector, sea manufacturero,
distribucin u otros servicios, cualquier fuente de despilfarro (oculta en cualquiera de los
procesos) drena dlares que deberan ir a la cuenta de resultados.
Al implementar el ncleo de la metodologa de Seis Sigma, se dispondr de las
herramientas que le permitirn identificar, corregir y controlar los elementos crticos para
la calidad (CTQ) tan importantes para los clientes y para reducir el costo de no calidad.

1.-

Los equipos de Seis Sigma

Los equipos de mejora, resolucin de problemas y diseo de procesos son los componentes
ms visibles y activos de una iniciativa Seis Sigma, en especial los primeros. Estos
equipos, se crean para resolver problemas organizativos y para capitalizar una
oportunidad. Liderados por un Black Belt o Green Belt, los equipos, de entre tres a diez
miembros (cinco o seis es lo recomendable) representan diferentes partes del proceso sobre
el que se trabaja.
Una de las cosas ms atrayentes de los equipos Seis Sigma es su diversidad. Los
miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios, habilidades y
experiencia. En el equipo, todos son iguales y las contribuciones de cada miembro son
claves para lograr las mejoras radicales que busca la iniciativa Seis Sigma.
Al juntar gente diversa en un equipo, es crtico tener un proceso comn o modelo, que
todos puedan compartir para lograr que se haga el trabajo. La respuesta a esta necesidad

48
en Seis Sigma es el proceso DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
Siguiendo este proceso, un conjunto de cinco pasos, flexible pero poderoso, para lograr que
las mejoras sucedan y se mantengan, el equipo pasa de una declaracin del problema a una
implementacin de la solucin, con muchas actividades en medio. El DMAMC es la clave
para el mtodo de solucin de problemas de Seis Sigma; de hecho, es justo decir que es el
mtodo de solucin de problemas.
Al trabajar mediante el proceso DMAMC el equipo tambin interacciona con
organizaciones ms grandes, entrevistando a clientes, recogiendo datos, y hablando con
gente cuyo trabajo puede verse afectado por las recomendaciones del equipo.
Desde luego que los equipos Seis Sigma o equipos DMAMC no surgen espontneamente.
Resultan muy importantes los pasos que llevan a seleccionar los proyectos, formar el
equipo, y desplazar el trabajo del equipo al mundo real. En este captulo se explicar los
pasos de formar y disolver un equipo DMAMC. Tambin se explicar los pasos del
modelo de resolucin de problemas DMAMC. Las herramientas a usar en este modelo se
explicarn en el siguiente captulo.
1.1.-

El ciclo de vida del equipo DMAMC

El ciclo de vida de casi todos los equipos DMAMC consta de varias amplias fases, aunque
estas fases variarn de una compaa a otra.
1.1.1.- Fase 1: indentificacin y seleccin de proyectos
En esta fase, la direccin revisa una lista de proyectos potenciales Seis Sigma y selecciona
los ms prometedores para ser atacados por el equipo. Fijar prioridades adecuadas es
difcil pero muy importante para que valga la pena el trabajo en equipo.
Se aconseja a los directivos escoger proyectos que tengan significado y sean manejables.
Un proyecto tiene que tener un beneficio real para el negocio y los clientes y tiene que ser
suficientemente pequeo como para que el equipo lo lleve a cabo. Al final de esta fase, el
equipo de liderazgo debera haber identificado problemas de alta prioridad y haberles dado
un marco preliminar.
El desafo del grupo es claro, articular la necesidad del proyecto para la empresa. Por
ejemplo, cunto le cuesta el problema a la empresa? cunto ser el impacto de mejora?
Normalmente tambin se selecciona un Champion para cada proyecto.
1.1.2.- Fase 2: formacin del equipo
Junto al reconocimiento del problema viene la seleccin del equipo y del lder del equipo
(Black Belt o Green Belt). Naturalmente, las dos acciones estn relacionadas. La
direccin intentar seleccionar los miembros del equipo entre los que tienen un buen
conocimiento operativo de la situacin pero que no estn involucrados en ella que puedan
ser parte del problema.
Los directivos inteligentes se dan cuenta de que la participacin en un equipo DMAMC no
puede darse a gente intil. Si se escoge a alguien para un equipo significa que es

49
considerado como alguien con la inteligencia y la energa como para contribuir
enormemente al proyecto.
1.1.3.- Fase 3: desarrollo del documento marco del proyecto
El documento marco del proyecto es clave ya que provee una gua estricta para el
problema o proyecto. Incluye la razn para llevar a cabo el proyecto, la meta, un plan
bsico del proyecto, el mbito y otras consideraciones, y una revisin de los papeles y
responsabilidades. Tpicamente, partes del borrador del documento son preparadas por el
Champion y refinadas por el equipo. De hecho, el documento normalmente cambia a lo
largo del desarrollo de la metodologa DMAMC.
1.1.4.- Fase 4: formacin del equipo
La formacin es prioridad nmero uno en Seis Sigma. De hecho, algunos expertos dicen
que el trmino formacin no es el ms correcto porque mucho tiempo de clase se
invierte trabajando de verdad en el proyecto del Black Belt o del equipo.
El enfoque de la formacin se da en el proceso DMAMC y en las herramientas.
Normalmente, esta formacin dura de una a cuatro semanas. El tiempo total no obstante se
alarga. Despus de la primera semana el lder del equipo y/o los miembros del equipo
vuelven a su trabajo regular pero reservan una porcin significativa de su tiempo para
trabajar en el proyecto. Despus de un intervalo entre dos y cinco semanas viene la
segunda sesin de formacin, luego otro perodo de trabajo y as sucesivamente.
1.1.5.- Fase 5: ejecucin del DMAMC e implantacin de soluciones
Casi todos los equipos DMAMC son responsables de implementar sus propias soluciones,
no slo de traspasarlas a otro grupo. Los equipos deben desarrollar los planes de proyecto,
la formacin, el piloto, los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de
ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan midiendo y controlando los
resultados durante un tiempo significativo.
1.1.6.- Fase 6: traspaso de la solucin
Desde luego con el tiempo, el equipo DMAMC se disolver y los miembros volvern a sus
trabajos regulares o pasarn a trabajar en otro proyecto. Debido a que suelen trabajar en
las reas afectadas por la solucin, los miembros del equipo a menudo se mueven para
ayudar a la direccin a gestionar el nuevo proceso o solucin y asegurar el xito.
El traspaso est a veces marcado por una ceremonia formal en la que el propietario oficial,
al que se le suele llamar Propietario del Proceso de la solucin, acepta la responsabilidad
de mantener las ganancias logradas por el equipo. Algo tambin importante es que los
miembros del equipo DMAMC toman un nuevo conjunto de habilidades y experiencia para
aplicar en cuestiones que surgen en el da a da.

2.-

El modelo de resolucin de problemas del Sistema Seis Sigma

Como se explic brevemente en el apartado anterior, el acrnimo DMAMC representa las

cinco fases en la metodologa de Seis Sigma:

50

Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar

Como prcticamente todo lo dems que se hace en Seis Sigma, DMAMC implica pasos
necesarios en una secuencia, cada uno de los cuales es clave para alcanzar los resultados
deseados. No puede saltarse una fase o saltar entre cuatro o cinco fases y esperar obtener
resultados crebles. No tiene sentido empezar con Controlar, por ejemplo, y volver a
Medir o Definir. Al seguir todos los pasos en su de debido orden y al completar las tareas
de cada uno de ellos, se podr comprender, evaluar y trabajar de forma precisa en todos los
aspectos de los elementos CTQ que influyen en la respuesta dado por el proceso.
Como he explicado ya en captulos anteriores, Seis Sigma implica muchas estadsticas y
ecuaciones, pero estas no deben sobrepasarse. Seis Sigma no es simplemente un programa
estadstico; ms bien ensea a utilizar la estadstica y cmo comprender su valor, a fin de
tomar decisiones racionales y medibles acerca de los procesos de su empresa.
El objetivo no es elaborar pginas y pginas de estadsticas; es producir resultados Seis
Sigma y revelar las fuentes ocultas de dinero que de otro modo nunca se descubrira. Las
medidas estadsticas y las mtricas son la clave para encontrar esas oportunidades ocultas.
2.1.-

La ecuacin de los pocos factores vitales: Y = f (X)

El uso de una ecuacin clave es fundamental para Seis Sigma, una ecuacin que defina
cules son los pocos factores vitales necesarios que necesitan ser medidos, analizados,
mejorados y controlados para la consecucin de los resultados econmicos. Los pocos
factores vitales son aquellos factores que explican de forma directa la relacin causa
efecto en la salida del proceso. Tpicamente, existen media docena o menos de factores
que afectan en mayor grado la calidad de las salidas en ese proceso, an cuando haya
centenares de pasos en los que un defecto pudiera ocurrir.
Al utilizar el DMAMC, se puede dar cuenta rpidamente de que el xito depende de la
precisin y exactitud del anlisis estadstico y de las formulaciones matemticas. Y por
encima de todo ello, se encuentra la ecuacin de los pocos factores vitales: Y = f (X).
Y es el resultado de un proceso; es una funcin de las Xs, las variables claves (los pocos
factores vitales) en un proceso. Y es la caracterstica de calidad que est tratando de
alcanzar. Al identificar las Xs, se podrn medir, analizar, mejorar y controlar para
conseguir los resultados ptimos en el menor tiempo. Al reunir todos los elementos del
proceso en la ecuacin, se obtendr los pocos factores vitales que mejor predicen el
resultado. Una vez se tenga un resultado predecible, podr realizar los cambios que
reduzcan sus costos. Bsicamente, la ecuacin le permite identificar lo que desconoca, y
se es el poder del conocimiento de Seis Sigma en accin.
Cuando se identifique esos factores, se podr concentrar los esfuerzos donde el impacto y
el retorno de la inversin sean ms grandes. La Figura 4.1 muestra las caractersticas de un
proceso, Y = f (X1).

51

PROCESO

OUTPUTS

INPUTS

Mtricas

X1

Mtricas

Mtricas

X2

Figura 4.1. Caractersticas de un proceso que demuestra

Y = f (X)
En la tabla 4.1 se explicar brevemente las cinco fases del DMAMC de Seis Sigma, antes
de entrar en detalle de cada fase.
Tabla 4.1. Las cinco fases del DMAMC de Seis Sigma
Fase de Definir
1. Identificar los problemas ms importantes en sus procesos.
2. Elegir un proyecto para combatir uno o ms de los problemas y definir los
parmetros de ese proyecto.
3. Determinar los pocos factores vitales a medir, analizar, mejorar y controlar.
Fase de Medir
4. Elegir la(s) caracterstica(s) crtica(s) para la calidad (CTQ) en el producto o
proceso; decir CTQ Y.
5. Definir los estndares de rendimiento para Y.
6. Validar el sistema de medida para Y.
7. Establecer la capacidad del proceso en la creacin de Y.
Fase de Analizar
8. Definir las mejoras objetivas para Y.
9. Identificar las fuentes de variacin en Y.
10. Examinar las causas potenciales para el cambio en Y e identificar los pocos
vitales Xi*.
Fase de Mejora
11. Descubrir la relacin de variables entre los pocos vitales Xi*.
12. Establecer las tolerancias operativas en los pocos vitales Xi*.
13. Validar el sistema de medida para los pocos vitales Xi*.
Fase de Controlar
14. Determinar la habilidad para controlar los pocos vitales Xi*
15. Implementar un sistema de control de proceso de los pocos vitales Xi*

52

3.-

Metodologa DMAMC

A pesar de todo esto, puede surgir la pregunta: Qu hace que el modelo DMAMC sea
diferente o mejor que otras tcnicas de resolucin de problemas? DMAMC como
conjunto de letras o pasos no es mejor. Pero lo que es mejor es lo que se hace a medida
que se mueve por las cinco etapas del DMAMC. Las mayores diferencias o ventajas del
DMAMC probablemente resultan ser siete puntos:
1. Medir el problema. En DMAMC no se puede solo asumir que se entiende de que
va el problema; tiene que probarlo (validarlo) con hechos.
2. Enfocarse en el cliente. El cliente externo es siempre importante, incluso si se est
intentando recortar costes en un proceso.
3. Verificar la causa raz. En el pasado, que era malo, si un equipo estaba de
acuerdo en una causa, eso era prueba suficiente. En la actualidad, que es mejor, un
mundo Seis Sigma, se tiene que probar esa causa con, de nuevo, hechos y datos.
4. Romper con los malos hbitos. Las soluciones que resulten de proyectos
DMAMC no deberan ser cambios menores en antiguos procesos. Un cambio de
verdad y con resultados requiere nuevas soluciones creativas.
5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones descubrir sus
fallos es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma y de un buen sentido
comn.
6. Medir los resultados. Como se nota, el seguimiento de cualquier solucin es
verificar su impacto real: una mayor confianza en los hechos.
7. Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nuevas prcticas desarrolladas por un
equipo DMAMC puede morir rpidamente si no se alimenta y si no se le da apoyo.
El lograr que el cambio dure es la clave final a este enfoque de resolucin de
problemas ms progresivo.
Hay ms en el DMAMC que estas siete ventajas, pero stas son seguramente las ms
importantes. A medida que se revise las cinco etapas, se obtendr una mejor idea de cmo
funciona el proceso.
3.1.-

D Fase de Definir

Es importante que se empiece Seis Sigma definiendo de forma clara el problema. Este es
el propsito de la fase de Definir.
Primero se debe definir los aspectos crnicos grandes en el departamento u organizacin.
Es fundamental que se defina los parmetros del proyecto. Expresado en un documento
denominado Project Chart2 se necesita analizar el alcance del proyecto y comprender
desde el principio lo que se quiere conseguir con l. Comprendiendo su alcance y su
secuencia de forma exacta se definirn las reglas del proyecto, su duracin, lo que
examinar, sus metas, las herramientas y el personal necesario para alcanzarlas.

53
Este documento, aunque vara de una empresa a otra, tpicamente incluye:

Un plan de negocio: Por qu se ha elegido esta oportunidad?

Declaraciones del problema/oportunidad y objetivos: Cul es el problema

especfico o el dao que queremos solucionar, y qu resultados buscamos?

Limitaciones/hiptesis: Qu limitaciones se aplicarn al proyecto y qu

expectativas de recursos se han hecho?

mbito: Cunto del proceso y/o del rango de cuestiones a tratar est incluido en
el proyecto?

Protagonistas y papeles: Quines son los miembros del equipo, el Champion y

otros interesados?

Plan preliminar: Cundo se completar cada fase (D,M,A,M,C)?

Mediante este plan del proyecto se pretende definir y limitar el mbito del proyecto,
clarificar los resultados que se busca, confirmar el valor del negocio, fijar los lmites y los
recursos para el equipo, y ayudar al equipo a comunicar sus objetivos y planes. Este plan
de proyecto es la primera autorizacin, y a menudo la ms importante, que debe dar el
Champion del proyecto antes de que el equipo siga adelante.
Una vez llegado a este punto, se entrega el proyecto a los Black Belts. Ellos formarn el
equipo de proyecto para seguir analizando los elementos CTQ, es decir, lograr una idea
clara sobre lo que quieren los clientes en especial los clientes externos, cuya decisin de
compra determina si la compaa contina ganando dinero, creciendo y as sucesivamente,
para entonces empezar a resolver los problemas.
Este trabajo que requiere lograr la voz del cliente (VOC = Voice of the Customer) puede
ser un desafo. Los clientes mismos a menudo no estn seguros de lo que quieren y tienen
problemas para expresarlo. Pero en cambio son generalmente muy buenos en describir lo
que no quieren. De modo que el equipo debe escuchar la voz del cliente y traducir el
lenguaje de ste en unos requerimientos significativos como se ilustra en la Tabla 4.2
.
Tabla 4.2. Traduciendo la VOC en requerimientos del cliente
El cliente dice:
Sus entregas
llevan mucho tiempo
No saba que slo tena 7
das para devolverles esto
y me devolvieran el dinero

Significado para
la empresa.
Se nos ve como lentos a la
hora de hacer las entregas
previstas.
Tenemos una norma de
devoluciones poco clara o
demasiada estricta.

Requerimiento del cliente

Los pedidos deben entregarse
en 3 das laborales tras la
recepcin del pedido.
Una clara comunicacin de
la norma de devoluciones
es esencial.

54
Una herramienta que ayuda a escuchar la voz del cliente es el Anlisis Kano. El modelo
del Dr. Noriaki Kano10 permite priorizar los requerimientos del consumidor (no todos son
iguales) basado en el impacto de su satisfaccin final.
Kano determina que hay tres tipos de necesidades o requerimientos por parte del
consumidor (Figura 4.2.):

Calidad esperada: el consumidor espera que estas necesidades sean satisfechas por
la empresa. Si ellas no son cubiertas, el consumidor estar completamente
insatisfecho. Pero si estas son cubiertas, el consumidor no estar particularmente
satisfecho (p. ej. La seguridad de un vuelo comercial).

Calidad unidimensional: estas necesidades tienen un efecto lineal en la

satisfaccin del consumidor. A mayores necesidades cubiertas, ms satisfecho
queda el consumidor. (p. ej. Pasajes areos baratos)

Calidad atrayente: estas necesidades no causan insatisfaccin cuando no son

cubiertas, pero s causan satisfaccin cuando son cubiertas (p. ej. Una aerolnea que
sirve chocolate caliente con galletas en su vuelo).
Entender y priorizar las necesidades y expectativas del cliente
Insatisfecho

Percepcin del cliente

Atributos del producto / servicio

Neutral

Insuficiente

Satisfecho
Suficiente

Sensacin de Satisfaccin

Calidad
atrayente
Caracterstica de Calidad Satisfecha

Calidad
esperada
Calidad
unidimensional

Figura 4.2. Anlisis Kano

10

Prof. Dr. Noriaki Kano es Profesor del Departamento de Direccin Industrial e Ingeniera desde 1982 y
fue Decano de la Facultad de Ingeniera durante 1998-2000, en la Universidad de Ciencias de Tokio (TUS).

55
Aunque cualquier proyecto es necesariamente un evento limitado, no se debe limitar la
calidad de los resultados por no comprender por completo su alcance y sus criterios de
objetivos. Cuanto ms se conozca, ms probable ser que se encuentre aquello que se est
buscando.
El definir los proyectos es la primera fase en el mtodo de Seis Sigma. Ahora se puede
pasar a solucionar los problemas con las restantes fases del mtodo.
3.2.-

M Fase de Medir

La etapa de Medir es una continuacin lgica a la de Definir y es un puente a la siguiente,

Analizar. La etapa de Medir tiene dos objetivos principales.
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente,
sta es una informacin crtica para refinar y completar el primer documento
completo del marco del proyecto.
2. Empezar a obtener los datos y los nmeros que nos puedan dar las claves para
identificar las causas del problema.
Hay que recordar que, los equipos Seis Sigma adoptan una visin del proceso del negocio
y usan esta visin para fijar prioridades y tomar buenas decisiones sobre las medidas que
se necesitan. La Figura 4.1. (pgina 51) tambin muestra que un proceso tiene tres
categoras principales de medidas:

Salida o Resultado: los resultados finales del proceso. Las medidas en la salida se
enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas) y en los
resultados de impacto a ms largo plazo (beneficios, satisfaccin del cliente, etc.).

Proceso: elementos que se pueden seguir y medir. Normalmente ayudan al equipo

a empezar a sealar las causas del problema.

Entrada: elementos que entran en el proceso y se transforman en las salidas.

Desde luego, unas malas entradas crean unas malas salidas, de modo que las
medidas a las entradas pueden tambin ayudar a identificar las causas de un
problema.

La primera prioridad del equipo DMAMC es casi siempre las medidas en la salida,
porque son las que mejor cuantifican los problemas actuales. Esta medida de referencia se
usar para completar el documento marco del proyecto, siguiendo el primer objetivo
principal mencionado al inicio de este apartado; a veces si el problema resulta ser ms
pequeo o diferente de lo que se esperaba, se puede cancelar o modificar. En la Figura 4.3.
se muestra los tipos y ejemplos de medidas.

56

P Entradas Proceso Salidas C

Entrega a tiempo
Volumen de pedido
Tipo de pedido
Defectos a la entrada

Tiempo de ciclo
Reproceso interno
Coste unitario
Horas formacin

Entrega a tiempo
Pedido completo
Defectos Prod./Serv.
Coste total

Figura 4.3. Tipos y ejemplos de medida

Antes de empezar con esta fase, primero se deber identificar los procesos internos
cruciales que influyen en las medidas CTQ, que son las Ys, los resultados del proceso.
Una vez que se sepa cules son, entonces se podr medir los defectos generados en el
proceso y qu tan profundamente afectan a su estndar de CTQ.
As, por ejemplo: si el cliente espera un cierto estndar a un cierto precio, debe identificar
los pocos factores vitales que afectan a esa expectativa. Esto es fundamental, ya que el
determinar los pocos factores vitales permite concentrar los esfuerzos y los recursos.
Entonces podr medir el impacto de los defectos en esas reas. Se debe hacer hincapi en
que los defectos son caractersticas medibles de un proceso o de su salida y que no entran
dentro de los lmites aceptables para el cliente o especificaciones.
Una vez que se ha determinado qu se va a medir, el equipo DMAMC prepara un plan de
toma de datos. ste es el momento en que los miembros del equipo se mueven de la
confortable sala de conferencias o de la sala de formacin al mundo real, intentando
conseguir gente que ayude a contar y cuantificar qu ocurre en el negocio.
Algunas de las tcnicas ms importantes que se aprenden en los cursos sobre DMAMC son
la toma de datos, cunto tomar (muestreo) y cun a menudo. Conseguir la cooperacin de
los clientes, los colegas y los proveedores suele ser crtico. De hecho, la mayora de las
veces que alguien se relaciona por primera vez con proyectos Seis Sigma es cuando se le
pide que ayude a la toma de datos.
Luego de identificar los defectos, entonces se podr preguntar cunto dinero se ahorrara si
stos fueran eliminados. Al hacerlo, se est conectado directamente el trabajo del proyecto
con el impacto en dlares, relacionando la calidad mejorada con la rentabilidad mejorada.
sta es una relacin directa y medible entre defectos y dlares. En la fase de Medir, se
puede descubrir esa relacin de manera exacta.
La fase de Medir se completa cuando un Black Belt puede medir con xito los defectos
generados por un proceso clave que afecte a la caracterstica CTQ. En la fase de Medir, el
Black Belt realiza un anlisis del sistema de medidas, que incluye estudios de
incertidumbre de la medida y una valuacin rigurosa de la capacidad de los procesos.

57
Antes de proseguir es muy importante explicar una herramienta fundamental dentro de la
fase de Medir, el Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad, el resto de las utilizadas
tambin en esta fase sern explicadas en el Captulo 5.
3.2.1.- El estudio de R&R (repetibilidad y reproducibilidad)
Es un estudio que asegura que el sistema de medida es estadsticamente slido. Se puede
considerar un medidor de confianza. Mide cmo se est midiendo, para que se sepa que
los sistemas estn midiendo de forma precisa y adecuada.
Un anlisis de R&R consiste en una serie de pasos. Abarcan la calibracin del instrumento
real de medida, con varios miembros del equipo realizando ensayos de muestras aleatorias
en un nmero de pruebas, y finalmente evaluando los datos estadsticos para ver su solidez.
Bsicamente, el estudio juega dos papeles:

Puede alertar de cualquier discrepancia dentro de las medidas definidas, para que se
pueda corregir al inicio del proyecto, ms que descubrir que los datos tienen fallos
meses ms tarde.

Puede validar que lo que se est haciendo es creble, que se est utilizando las
mtricas que no slo tienen sentido, sino, que adems le proporcionan la
informacin que se necesita para reducir o eliminar defectos.

El estudio de R&R repite medidas bajo varias condiciones, para contrastar la medida con
estos cuatro criterios esenciales:

Precisin. Cun precisas son sus medidas?

Repetibilidad. Si la misma persona y/o equipo mide el mismo artculo ms de una

vez, sern los resultados iguales?

Reproducibilidad. Si otras personas y/o otros equipos miden el mismo artculo,

sern los resultados iguales?

Estabilidad. Cambiarn la precisin, la repetibilidad y/o la reproducibilidad con

el tiempo?

Los estudios de R&R permiten que los Black Belts determinen si sus datos son precisos,
repetitivos, reproducibles y estables o no, cualidades esenciales para hacer cualquier
progreso en mejora de un proceso.
3.2.2.- Cuestiones a plantearse en la fase de Medir
Las cuestiones a ser planteadas son:

Cules son los procesos de los que soy responsable y quin es mi cliente?
Cules son los miembros relacionados con el proceso? Cul es su grado de
trabajo en equipo?

58

Cules de los procesos de los que uno se debe responsabilizar tienen una
necesidad de mejora ms urgente? En qu evidencias se sustenta dicha
conclusin?
Cul es el diagrama de flujo de los procesos seleccionados? Disponemos de un
sistema para medir sus variables crticas?
Disponemos de forma fiable de las especificaciones de nuestro cliente? En qu
datos nos basamos para afirmarlo?
Podemos calcular la capacidad de nuestro proceso?
Conocemos las causas de variabilidad de nuestro proceso? Estamos en
condiciones de tomar los primeros datos?

Un hito comn en la etapa de Medir es desarrollar una medida inicial del nivel en sigma
para el proyecto que intentamos mejorar. Como ya se ha mencionado antes, el nivel en
sigma es bueno para ayudar a comparar el nivel de desempeo de procesos muy diferentes
y relacionarlos con los requerimientos del cliente. Con una lectura del nmero de defectos
o de salidas errneas de un proceso, podemos calcular ese nivel inicial. El Anexo A-5
explica como calcular el Nivel de Calidad Sigma.
En conclusin la fase de Medir consiste en: hacer un mapa del proceso, evaluar el sistema
de medida, utilizar las mtricas y estimar la lnea de referencia de la capacidad del proceso.
Esta fase est realmente completa cuando los Black Belts pueden identificar los pocos
factores vitales (Xs), demostrando la capacidad del proceso y establecer un sistema de
medida vlido.
3.3.-

A Fase de Analizar

Llegados a este punto, se trata de comprender por qu se producen los defectos y plantear
qu razones mltiples (nuevamente, las Xs) son identificadas como causantes. Dicho de
otro modo, el equipo de Black Belt se preguntar qu entradas afectan las salidas.
A veces, las causas races de un problema son evidentes. Cuando lo son, los equipos
pueden moverse rpidamente a travs del anlisis. A menudo, sin embargo, las causas
races estn enterradas debajo de montones de papel y de procesos obsoletos, perdidas
entre las complejidades de mucha gente haciendo el trabajo a su manera y sin
documentarlos, ao tras ao. Cuando esto ocurre, el equipo puede necesitar invertir
semanas o meses aplicando una serie de herramientas y ensayando varias ideas antes de
finalmente cerrar el caso.
Uno de los principios de una buena resolucin de problemas mediante el DMAMC es
considerar muchos tipos de causas, a fin de no permitir que la experiencia pasada o
perjuicios ofusquen el juicio del equipo. Algunas de las categoras de causas comunes a
explorar son:

Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados para ejecutar el trabajo.

Mquinas: la tecnologa, por ejemplo, ordenadores, fotocopiadoras o equipos de
produccin usado en el proceso de trabajo.
Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos y ficheros que,
con fallos, tendrn un impacto negativo en la Salida.
Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para
cambiar la gente en base a lo que se midi y a cmo ha medido.

59

Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones

econmicas que impactan en cmo se lleva a cabo un proceso o negocio.
Personas: una variable clara que afecta cmo todo el resto de elementos se
combina para producir los resultados del negocio.

3.3.1.- Ciclo de Anlisis

Los equipos DMAMC enfocan su bsqueda de las causas mediante lo que se llama el Ciclo
de Anlisis. El ciclo empieza mediante la combinacin de la experiencia, los datos,
medidas y una revisin del proceso y entonces se procede a formular una hiptesis inicial
sobre la causa. El equipo entonces busca ms datos y otras evidencias para ver si encaja
con la causa sospechosa. El ciclo de anlisis contina, refinando la hiptesis o
rechazndola hasta que la verdadera causa raz se identifica y verifica con los datos.
Uno de los grandes desafos en la etapa de Analizar es usar las herramientas adecuadas.
Con suerte, con herramientas simples se puede describir la causa. Cuando las causas son
ms profundas o cuando la relacin entre el problema y otros factores es compleja y oculta,
es probable que se requiera tcnicas estadsticas avanzadas para identificar y verificar la
causa.
Al hacer el mapa y medir los procesos e identificar las variables de entrada que pueden
afectar los atributos crticos para la calidad, probablemente se llegar a algunas
suposiciones acerca de la relacin entre su mtrica de negocio (la medida de defecto crtico
para la calidad, en la Y) y las entradas (los factores, las Xs) que le afectan. Por tanto,
ahora podr formular hiptesis y tests estadsticos para determinar qu factores son
fundamentales para el resultado.
Aqu es donde la fase de Analizar empieza un nuevo ciclo, al realizar toda una serie de
tests de hiptesis. El ciclo consta de los siguientes pasos:
1. Desarrollar las hiptesis sobre la(s) causa(s).
2. Analizar el proceso y/o datos.
3. Si la hiptesis es correcta, aadir la causa(s) a la lista de los pocos factores vitales.
Si la hiptesis es incorrecta, hay perfeccionarla y volver al paso 2 o rechazarla y
volver al paso 1.
El test de hiptesis utiliza una serie de anlisis detallado para el clculo de la probabilidad
de que los factores que ha identificado como los pocos vitales sean realmente aquellos con
mayor impacto en los aspectos crticos para la calidad del resultado. Se pasar entonces de
las conclusiones estadsticas a disear soluciones prcticas, y a desarrollar planes para
tomar acciones correctivas.
Cuando los equipos de proyecto estn en la fase de Analizar, continuamente estn haciendo
un brainstorming (tormenta de ideas) en un sentido estadstico, estn desafiando el status
quo (estado actual) e investigando realmente qu pocos factores vitales estn influenciando
el resultado de un determinado proceso, eliminando los muchos triviales para revelar los
pocos significativos.

60
Una vez que se tenga claros los pocos factores vitales que con ms probabilidad son la
causa de la mayora de las variaciones, est preparado para continuar hasta la siguiente
etapa, la de Mejorar.
3.4.-

M Fase de Mejorar

Esta etapa la solucin y la accin es a la que muchos se sienten tentados a saltar desde
el inicio del proyecto.
De hecho, el hbito de empezar a resolver un problema sin primero entenderlo es tan
fuerte que muchos equipos consideran un desafo adherirse al rigor objetivo del proceso
DMAMC. Sin embargo, cuando se ve el valor de hacer preguntas, de verificar las
hiptesis y de usar datos, los miembros de equipo se dan cuenta de cunto mejor es el
enfoque Seis Sigma.
Antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven a revisar el documento
marco del proyecto y modifican las declaraciones de problema y objetivo para que reflejen
sus descubrimientos hasta este punto. Es comn tambin reafirmar el valor del proyecto
con los Champions del equipo. Los equipos tambin modifican el mbito del proyecto, en
base a una mejor comprensin del problema y del proceso. Pero una vez que el equipo ha
realineado los objetivos, la etapa de Mejorar permite planificar y lograr los resultados.
Es decir que tras medir cuidadosamente (a veces concienzudamente) y analizar la
situacin, se ha llegado al excitante punto de probar de verdad la teora para encontrar la
ecuacin que solucione el problema. En la fase de Mejorar, se confirma las variables clave
y se cuantifica los efectos de esas variables en los resultados crticos para la calidad (Ys).
Como resultado, se podr identificar el mximo margen aceptable para cada variable a fin
de asegurar que el sistema de medida pueda de hecho medir esa variacin.
Al llegar a la fase de Mejorar, se puede modificar cada variable para que permanezca
dentro del margen aceptable. Cuando se puede activar o desactivar un defecto para
mejorar por completo ambos lados de la ecuacin Y = f (X), se puede manipular los pocos
factores vitales (X) a fin de alcanzar el resultado deseado (Y)
Sorprendentemente, esto es ms fcil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas de
verdad que ataquen las causas principales del problema y que el equipo que trabaja en el
proceso las considere factibles no se encuentran fcilmente. Y una vez que esas nuevas
ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e implementarse.
Por qu las nuevas soluciones de verdad son tan costosas? Una razn puede ser que el
equipo ha estado acostumbrado a los enfoques actuales (en la medida y el anlisis) por
tanto tiempo que le cuesta librarse de esa manera de pensar. La otra razn es que las
soluciones de verdad creativas son siempre escasas.
Diversos ejercicios de creatividad ayudan al equipo a sacudir su modo de pensar y enfocar
la generacin de ideas con nuevos mtodos. El equipo tambin puede examinar otras
empresas y otras divisiones de la empresa para ver si pueden tomar prestadas de ellas
mejores prcticas.

61
Una vez que se han propuesto varias soluciones potenciales, las tcnicas analticas regresan
y se usan varios criterios, incluyendo costes y beneficios probables, para seleccionar las
soluciones ms prometedoras y prcticas. La solucin final o series de cambio deben ser
siempre aprobadas por el Champion y, a menudo, por el equipo entero de liderazgo.
En este punto, Mejorar pasa a ser Implementar. (De hecho, algunos expertos aaden una I
al proceso y le llaman DMAMIC)
La implementacin no es una actividad de hazlo ya. Las soluciones DMAMC tienen que
gestionarse con cuidado y verificarse. Es casi obligatorio hacer una implementacin piloto
a pequea escala; los equipos tienen que hacer un cuidadoso anlisis de problemas
potenciales para determinar qu puede ir mal y prevenir o manejar dificultades. Los
nuevos cambios tienen que venderse a los miembros de la organizacin cuya
participacin es crtica. Hay que tomar datos para seguir y verificar el impacto (y
consecuencias inesperadas) de la solucin.
3.5.-

C Fase de Controlar

El mtodo DMAMC aleja de la mentalidad del yo pienso, yo creo o me parece. El

DMAMC se basa en hechos medibles para erradicar el despilfarro y la ineficiencia. Es el
conjunto de herramientas definitivas para la mejora de la calidad duradera, validada por los
resultados econmicos. Es el ncleo del mtodo de solucin de problemas de Seis Sigma.
A menudo se describe a las organizaciones y los procesos como gomas elsticas. Se puede
trabajar duro y estirarlas mucho dndoles incluso formas nuevas e interesantes, pero
inmediatamente que las suelte, vuelven a la forma original.
Precisamente, el principal objetivo de la etapa Controlar es evitar ese efecto de regresar a
los viejos hbitos y procesos. De hecho, el que se logre un impacto a largo plazo en la
forma que trabaja la gente y de asegurarse que dure, depende tanto de la persuasin y de la
venta de ideas como de la medicin y control de los resultados. Ambos son esenciales.
Explicado desde otro enfoque, la fase de Controlar es cuando se mantiene los cambios que
se realizaron en las Xs de la ecuacin a fin de sustentar las mejoras en las Ys resultantes.
En esta fase, se sigue documentando y controlando los procesos por medio de las mtricas
que se defini y otras herramientas de medida para evaluar su capacidad a lo largo del
tiempo. En algunos casos, la fase de Controlar nunca existe, porque ha eliminado el
problema por completo.
Siguiendo con la secuencia lgica del DMAMC, la fase de Controlar le permite mantener
un nivel alto de calidad y productividad. Al hacer un mapa de sus procesos, y al medir y
analizar cada factor, sabe cmo mejorar y controlarlos. Estos mecanismos de control
pueden ser tanto macros como micros en su extensin.
Ahora se sabe lo que se debe hacer para conseguir cambios duraderos y provechosos. Se
sabe lo que funciona y lo que no funciona. Ahora se dispone de un mapa para mantener el
rumbo correcto.

62

4.-

Tareas de Control Especfico

Las tareas que los Black Belts y equipos DMAMC deben completar incluyen:

Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios

implementados.
Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedan surgir.
Ayudar a fijar la atencin de la direccin en unas pocas medidas crticas que les
den informacin actual sobre los resultados del proyecto (la Y) y tambin de las
medidas clave de procesos (las X)

Desde el punto de vista del personal, el equipo debe:

Vender el proyecto mediante presentaciones y demostraciones.

Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encargan del da a da del
proceso.
Asegurarse del apoyo de la direccin para los objetivos a largo plazo del proyecto.

El proceso de resolucin de problemas DMAMC y las fases del ciclo del proyecto van
mano a mano. A menudo se refieren al DMAMC como iterativo. Esto significa que la
lnea de Definir a Controlar no es recta sino que a menudo va hacia delante y hacia atrs,
revisando hiptesis preliminares y complementando temas sobre lo que se pasa por
encima.
En un sentido, lo nico que es inviolable durante un proyecto Seis Sigma es la necesidad
de ser flexible al tratar con el cambio continuo, la habilidad de absorber e interpretar la
informacin y la necesidad de permanecer abierto y atento a las aportaciones de grupos de
inters dentro y fuera del equipo inmediato.
El xito final del proyecto Seis Sigma descansa en los que hacen el trabajo en el rea en la
que se enfoc el proyecto. Idealmente, cuando esta gente vea el valor de las nuevas
soluciones desarrolladas por el proceso DMAMC y los resultados que ofrecen tambin
empezarn a comprender el potencial que el sistema Seis Sigma puede ofrecer.
Un equipo que puede lograr todo esto tiene pocos lmites a su potencial para resolver
problemas y mejorar el nivel de desempeo de la empresa.

Captulo 5

De algn modo, cualquier tcnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un negocio
o un proceso, califica para ser una herramienta Seis Sigma. Pero algunas tcnicas son
especialmente claves para planificar y ejecutar proyectos Seis Sigma, mejor que otras. Es
necesario comprender cules son estas herramientas para tener una clara perspectiva de
cmo funciona Seis Sigma.
Como ya se ha mencionado, trabajar bajo el entorno de Seis Sigma es mucho ms que
trabajo en equipo. Implica utilizar una serie de tcnicas para ayudar a desarrollar y fabricar
productos de calidad. Se explicar la mayora de las herramientas que se usan en un
proyecto Seis Sigma, dndoles mayor nfasis a las menos conocidas.

1.-

Evolucin de las herramientas estadsticas para la mejora de

calidad

Si se observa la evolucin de mtodos estadsticos empleados para la mejora de calidad,

muy estrechamente relacionado con la historia que se cont en el Captulo 1, se tiene en
primer lugar la inspeccin como tcnica ms antigua para lograr la calidad, que permite
detectar problemas generados en el producto una vez fabricados para que no alcancen al
cliente. En esta fase se emplean tcnicas de muestreo, en ingls conocidas como SQC
(Statical Quality Control), que corresponde al Control Estadstico de Calidad (CEC). Este
mtodo supone un coste elevado, pues se est rechazando productos fabricados, por tanto
la calidad global es baja.
Posteriormente, aparecera en los EE.UU., el SPC (Statical Process Control) o CEP
(Control Estadstico de Procesos). Este mtodo permite un control en tiempo real sobre la
calidad, y adems alguna correccin en el desarrollo del proceso, mantenindolo bajo

64
control. El coste en este caso ser medio, pues, aunque no se rechazan productos
defectuosos, s que puede llegar a producir paradas durante el proceso, que se traducen en
su correspondiente coste. Finalmente, aparece el DDE (Diseo de Experimentos),
convirtindose en la herramienta de calidad a medio y largo plazo, actuando antes del
proceso, optimizando el diseo del producto, que aunque exige un coste inicial
considerable, se puede considerar una inversin de muy alto rendimiento, al lograr una alta
calidad; por tanto se puede considerar el coste global como medio. (Ver Tabla 5.1)
Tabla 5.1. Evolucin de los mtodos
estadsticos como herramientas de calidad

2.-

ACTIVIDAD
Inspeccin

MOMENTO
Despus del proceso

TIEMPO
Pasado

COSTE
Alto

CALIDAD
Baja

SPC

Durante el proceso

Presente

Medio

Media

DEE

Antes del proceso

Futuro

Bajo

Alta

Las herramientas ms aplicadas en un proyecto Seis Sigma

Las herramientas aplicadas en el mtodo de mejora DMAMC son las siguientes:

Fase de Definir
Brainstorming (Tormenta de ideas)
Diagrama de afinidad
Votacin mltiple
Estructura en rbol
El mapa del proceso
Fase de Medir
Brainstorming (Tormenta de ideas)
Diagrama de afinidad
Votacin mltiple
Estructura en rbol
Anlisis del sistema de medida
La casa de la calidad (QFD)
Capacidad del proceso
Fase de Analizar
Brainstorming (Tormenta de ideas)
Anlisis del valor (y del no valor) aadido
Anlisis del flujo del proceso
Muestreo
Test de hiptesis
Estudio de mltiples variables
Diagramas y Grficos

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o Histogramas
o Diagrama de Pareto
o Diagrama de Causa-Efecto
o Grficas temporales o de tendencia
o Dispersin o correlacin
Anlisis de modo de fallos (AMFE)
Diseo de Experimentos
Test de significacin estadsticas
Correlacin y regresin

Fase de Mejorar
Diagrama de afinidad
Votacin mltiple
Estructura en rbol
Diseo de experimentos
Fase de Controlar
Plan de control
Mtodo de gestin de proyectos
Anlisis de los grupos afectados
Anlisis de problemas potenciales y AMFE
Diagrama de campo de fuerzas
Documentacin del proceso
Cuadro de mando integral e indicadores del proceso
Los equipos de proyectos Seis Sigma usan estas herramientas de mejora en funcin de la
complejidad del proceso, producto o proyecto. Como se puede observar, muchas de las
herramientas son usadas en varias de las fases del modelo de solucin DMAMC.
Como ya se ha mencionado, la meta de este captulo es slo una breve explicacin de las
ms importantes herramientas que puedan reducir la variabilidad en los tres procesos que
afectan ms a la calidad de produccin: diseo, produccin y aprovisionamiento.
2.1.-

Brainstorming (tormenta de ideas)

El brainstorming es una herramienta valiosa a probar durante la fase de Definir, de Medir,

de Analizar y para la generacin de ideas durante la fase de Mejorar. Es un mtodo para
generar ideas. Los participantes se centran en un problema o en una oportunidad y en
obtener tantas ideas e impulsarlas tanto como sea posible.
Durante el brainstorming, no existe la crtica o discusin de las ideas; el objetivo es generar
ideas y expandir el pensamiento acerca de un problema u oportunidad. A medida que los
participantes mencionen sus ideas, alguien deber recoger estas ideas en una tabla o en un
block de papel de grandes dimensiones que se monta sobre un soporte.
Entonces despus del brainstorming, el equipo puede analizar los resultados y examinar las
mejores ideas. Un problema con esta tcnica es que todo el mundo piensa que la domina,
cuando en realidad, lleva trabajo y disciplina ser de verdad creativo.

66

2.2.-

Diagrama de afinidad

Un diagrama de afinidad es una agrupacin de ideas u opciones en categoras. Suele ser la

continuacin de una tormenta de ideas y ayuda a sintetizar y evaluar ideas. Por ejemplo,
despus de listar qu clientes entrevistar, el equipo puede crear un diagrama de afinidad de
esa lista creando las categoras de clientes nuevos, antiguos y perdidos.
Como la tormenta de ideas, los diagramas de afinidad tienen diversas variaciones. El
mejor mtodo es que la gente est en silencio y agrupe las ideas sin hablar entre ellos.
2.3.-

Votacin mltiple

Los equipos usan la votacin mltiple para reducir el nmero de ideas u opciones. Se usa
tambin a continuacin de una tormenta de ideas. Cada participante dispone de un nmero
de votos. Las opciones que logran el mayor nmero de votos sern objeto de un anlisis o
consideracin ms profundo.
2.4.-

Estructura en rbol

Un rbol de estructura se usa para mostrar los enlaces o jerarqua entre las ideas resultado
de las tormentas de ideas. Se puede usar esta tcnica para ligar las necesidades principales
de los clientes, tales como un valor adecuado o ms requerimientos especficos como bajo
coste de instalacin, bajo coste de mantenimiento y as sucesivamente.
2.5.-

Diagramas y grficos

2.5.1.- Histogramas
Si se pudiera recoger datos sobre un proceso en el cual todos los factores (hombre,
mquina, material, mtodo, etc.) fueran perfectamente constantes, los datos sobre cada uno
de estos factores conservaran su valor. Sin embargo, en la realidad es imposible mantener
todos los factores constantes, no pueden ser perfectamente constantes. Es inevitable que
los valores en un conjunto de informacin tengan variaciones. Los valores que toma un
factor a travs del tiempo no son siempre los mismos, pero eso no quiere decir que estn
determinados de una manera desordenada. Aunque los valores cambian todo el tiempo,
estn gobernados por cierta regla, y sta es que los datos tienen una determinada
distribucin.
Un histograma (Figura 5.1.), un tipo de grfico de barras, muestra la distribucin o
variacin de los datos sobre un rango: tamao, edad, coste, intervalo de tiempo, peso y as
por el estilo. (Un diagrama de Pareto en cambio, como se ver en el siguiente apartado,
divide los datos por categoras)

67

Figura 5.1. Histograma

Al analizar los histogramas, se puede mirar la forma de las barras o la curva (en este caso
sigue la distribucin normal), la anchura o rango (del mayor a menor) de la muestra o el
nmero de sucesos de barras. Si se coloca los requerimientos del cliente en un histograma,
se podr fcilmente ver si se est satisfaciendo o no las necesidades de los clientes.
2.5.2.- Diagramas de Pareto
Se sabe que los problemas de calidad se presentan como prdidas (productos defectuosos y
su costo). Es muy importante aclarar el patrn de la distribucin de la prdida. La
mayora de las prdidas se debern a unos pocos tipos de defectos, y estos defectos pueden
atribuirse a un nmero muy pequeo de causas. Si se identifican las causas de estos pocos
defectos vitales, se podr eliminar casi todas las prdidas, concentrndose en esas causas
particulares y dejando de lado por el momento otros muchos defectos triviales. El uso del
diagrama de Pareto permite solucionar este tipo de problema con eficiencia.
El economista italiano V. Pareto present en 1897 una frmula que demostraba que la
distribucin del ingreso es desigual, esto es, que el 20% de las personas posea el 80% de
las riquezas de un pas. En 1907, el economista M.C. Lorenz expres una teora similar por
medio de diagramas.
En el campo del control de calidad, el Dr. J.M. Juran11 aplic el mtodo del diagrama de
Lorenz como frmula para clasificar los problemas de calidad en los pocos vitales y los
muchos triviales, y llam a este mtodo: Anlisis de Pareto. Seal que, en muchos
casos, la mayora de los defectos y de los costos se deben a un nmero relativamente
pequeo de causas.
Es decir, un Diagrama Pareto es un grfico de barras que subdivide un grupo en categoras
y las compara desde la mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas ms importantes
de un problema o de los contribuyentes a una causa. El diagrama de Pareto le ayuda a
descubrir cules de las cuestiones o problemas tiene el mayor impacto, de modo que se

11

Jospeh Juran es gur americano que aport enormemente a la Gestin de la Calidad. Su aporte ms
importante fue el desarrollo de las Seis fases para solucionar un problema

68
pueda enfocar el proyecto y las soluciones en pocas cuestiones, pero que sean las de mayor
impacto.
A continuacin, en la Figura 5.2. se muestra un ejemplo de un Diagrama de Pareto y sus
caractersticas, en donde se analiza las causas de insatisfaccin de clientes con el Servicio
de Cajeros Automticos:

B C D

Figura 5.2. Diagrama de Pareto

Siendo:
A:
B:
C:
D:
E:
F:
G:
H:

Error en dispensar dinero

Suma equivocada acreditada
rea del cajero sucia
Recibo ilegible
Largas filas
ATM daado
Los billetes nuevos se pegan
Otros

2.5.3.- Diagrama Causa-Efecto

Es una tcnica muy popular o tambin llamada espina de pescado o Ishikawa. Este
diagrama se usa en sesiones de tormentas de ideas para determinar posibles causas de un
problema (o efecto), y coloca las posibles causas en grupos o afinidades; las causas que
llevan a otras causas se unen como en una estructura de rbol. El valor del diagrama de
causa-efecto es ayudar a reunir las ideas colectivas de un equipo sobre qu puede ocasionar

69
un problema y ayudar a los miembros del equipo a pensar en todas las causas posibles
mediante clarificar las categoras principales.
Se sabe que el resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores, y es
posible encontrar la relacin causa-efecto de estos factores. Se puede determinar la
estructura o una relacin mltiple de causa-efecto observndola sistemticamente. Es
difcil solucionar problemas complicados sin tener en cuenta esta estructura, la cual consta
de una cadena de causas y efectos, y el mtodo para expresar esto en forma sencilla y fcil
es un diagrama de causa-efecto.
Los diagramas causa-efecto no dirn la causa concreta. Ms bien, ayudarn a desarrollar
hiptesis adecuadas sobre dnde enfocar la medida y hacer un anlisis ms profundo sobre
la causa raz.
Una forma muy utilizada de agrupamiento de causas es las 4M: mquina, mano de obra,
mtodo y materiales. A continuacin en la Figura 5.3 se muestra un sencillo ejemplo.

Figura 5.3. Diagrama de Ishikawa

Actualmente, el diagrama se usa no solamente para observar las caractersticas de calidad
de los productos sino tambin en otros campos, y ha sido ampliamente aplicado en todo el
mundo.
2.5.4.- Diagrama de dispersin o correlacin
Un diagrama de dispersin busca la relacin directa entre dos factores de un proceso,
normalmente para ver si estn correlacionados, es decir, que un cambio en uno ocasione un
cambio en el otro. Si dos medidas muestran una relacin, una puede ser causa de la otra.
Sin embargo, eso puede que no sea cierto, de modo que tiene que ser prudente en sus
conclusiones.

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La correlacin es una palabra muy utilizada e incorrectamente empleada en el mbito
empresarial. La correlacin como concepto estadstico es el grado de relacin entre
variables. Para que los factores estn correlacionados deber existir una relacin causaefecto, no simplemente una coincidencia. La entrada debe afectar a la salida, la ya
explicada ecuacin Y= f (X).
Un estudio de correlacin se utiliza para cuantificar la relacin, si es que existe, entre dos
series de puntos de datos. La grfica tpica utilizada en el estudio de correlacin es un
diagrama de dispersin. Un grfico de dispersin de puntos proporciona una buena
disposicin visual de la relacin entre dos series de puntos de datos. Para crear un
diagrama de dispersin, los valores de una serie de datos se representan a lo largo de un eje
y los valores de la otra serie de datos se representan en el otro eje.
El coeficiente de correlacin es un nmero comprendido entre -1 y +1 que mide el grado
en el que dos variables estn linealmente relacionadas:

Si las dos variables tienen una perfecta relacin lineal con pendiente positiva, el
coeficiente de correlacin es +1; si existe correlacin positiva, siempre que una
variable tenga un valor elevado o un valor bajo, tambin lo tendr la otra. Tal
como se ilustra en la Figura 5.4.

Figura 5.4. Coeficiente de correlacin positivo

Si dos variables tienen una perfecta relacin lineal con pendiente negativa, el
coeficiente de correlacin es -1; si existe correlacin negativa, siempre que una
variable tenga un valor elevado, la otra tendr un valor bajo. Tal como se muestra
en la Figura 5.5.

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Figura 5.5. Coeficiente de correlacin negativo

Un coeficiente de
relacin lineal.

2.6.-

Mapa del proceso

correlacin de 0 significa que las variables no tienen una

Herramienta utilizada con mayor frecuencia durante la fase de Medir del DMAMC (y
tambin durante la fase de Definir), el mapa del proceso es una importante herramienta que
ayuda a comprender cada aspecto de cada entrada o salida. Ayuda a documentar el
proceso para que pueda mantener el control y reducir la variacin debida a los cambios con
el tiempo.
Las etapas para elaborar el mapa del proceso son muy sencillas pero extensas: se deber
listar todas las entradas y las salidas y (todos los pasos, todos los tiempos de ciclo, etc.) Es
justo decir que, por lo general todo tiene asociado un proceso, existen entradas y salidas,
con una distribucin y una variacin que tiene lugar en cualquier escenario que pueda
imaginar. Al avanzar con el mapa del proceso, se podr identificar los factores que
proporcionan un valor aadido y los que carecen de dicho valor en sus procesos. Se har
una lista y se clasificar cada paso en este contexto, escarbando ms y ms profundamente
para asegurarse que se ha documentado por completo cada factor que afecta a cada paso en
ese proceso. Una vez se conozcan todas entradas y los factores se podrn designarlos
como externos e internos y determinar si su efecto es beneficioso o perjudicial. Entonces,
se podr definir las especificaciones operativas y preguntar acerca de las expectativas a
lograr para este proceso en particular.
La clave fundamental para elaborar un mapa del proceso es desarrollar una imagen exacta
y global del sistema del proceso completo. La herramienta estndar es el diagrama de
flujo, un esquema para mostrar operaciones, puntos de decisin, retrasos, movimientos,
traspasos, bucles de proceso y controles de inspecciones. Al dividir el proceso en pasos, el
diagrama de flujo simplifica el anlisis del proceso. Al elaborar un mapa de sus procesos,
es igualmente importante plantear dos preguntas clave: para cada paso, se deber preguntar
por qu se hace y cmo se sabe que es beneficioso.
Los smbolos comnmente utilizados en los mapas de procesos se pueden apreciar en la
Figura 5.6, estos son:

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Figura 5.6. Smbolos usados en un mapa de proceso

En una palabra, un mapa de proceso es un documento vivo: ayuda a documentar el
proceso para que pueda mantener el control sobre los cambios y estar alerta con las
variaciones para cuando empiecen a aflorar con el tiempo. En la Figura 5.7 se muestra un
ejemplo simple de un mapa de proceso.

Figura 5.7 Mapa de proceso

Los directivos pueden utilizar el mapa del proceso como un sistema de comprobacin para
conseguir el resultado deseado. Los mapas de proceso mantienen a los miembros clave del
equipo y a los recursos enfocados e involucrados, y les ayuda a identificar los beneficios y
las oportunidades de atacar los cuellos de botella, las limitaciones primordiales u otros
problemas de materiales. Por ltimo, tambin pueden utilizarse proactivamente en la
eliminacin de obstculos.

73
2.7.-

Anlisis del Sistema de Medida (AMS)

El objetivo de esta herramienta clave es asegurar que el sistema de medida sea

estadsticamente confiable, que sea tan exacto como preciso cada vez que se utiliza.
Realizado durante la fase de Medir, el anlisis de sistema de medida (MSA - Measure
System Analysis) determina si puede o no realizar una cierta medida, repetirla o
reproducirla, usando distintas personas para que realicen la misma medida. Lo ideal es
asegurarse de que todos los sistemas de medida funcionen independientemente y
correctamente al 100% de las veces; si no, se arriesga a que los datos sean errneos.
Dentro de las herramientas MSA existe otra herramienta especfica, el estudio de
repetibilidad y reproducibilidad (R&R), explicado con bastante detalle en el Captulo 4,
que compara los instrumentos de medida con otros. El estudio de R&R, asegura que se
mide lo que se piensa que se est midiendo. Analiza las unidades de medida y el nmero
de variables, calibra el instrumento de medida y entonces elige, de forma aleatoria,
muestras para medir por distintos operadores. Una vez que las pruebas se completan, el
estudio muestra dnde se encuentran los errores y toma acciones correctivas.
El rol del Champion aqu es involucrar a todos los miembros del equipo y acelerar
cualquier accin necesaria para corregir su sistema de medida, puesto que el proyecto no
puede avanzar sin ello. Nuevamente, para maximizar la inversin considerable de tiempo
y de recursos involucrados en un proyecto Seis Sigma, se deber estar seguro de que se
est midiendo lo correcto en forma correcta para obtener resultados correctos.
2.8.-

La casa de la calidad matriz XY

Para la aplicacin de esta herramienta, es necesario que se hayan definido quines son los
clientes externos e internos, que se haya evaluado, la calidad que desean y que se haya
analizado el mercado, quedando por abordar la manera de establecer las especificaciones
de diseo y de fabricacin. Esta herramienta rene las habilidades de marketing, diseo
tcnico y fabricacin desde el primer momento en que se concibe el proyecto, y asegura
que se diseen productos que reflejen las necesidades y los deseos de los clientes.
Utilizando esta herramienta, las empresas pueden reconciliar las necesidades de los clientes
con las limitaciones de diseo y de fabricacin. El modelo es muy flexible, y permite a la
empresa registrar la importancia que tiene para el cliente cada caracterstica, y la relativa
de modificarla. Esto permite realizar compensaciones entre caractersticas basndose en
criterios objetivos.
Es decir, se puede afirmar que esta herramienta se usa para relacionar los requisitos crticos
para la calidad de los clientes (CTQ) con las entradas de su proceso, para estar seguro de
que se dispone del conjunto de prioridades correctas en sus actividades de mejora del
proceso.
Esto se logra realizando un enfoque altamente estructurado hacia el
brainstorming (tormenta de ideas).
Los pasos generales para realizar una matriz XY son los siguientes:

El equipo de proyecto y el Champion pueden hacer un listado con las

entradas para un proceso en particular y entonces compararlas con el listado
de las salidas que son realmente importantes para sus clientes. Se hace

74
nfasis en que el propsito de utilizar la matriz XY es el estudiar y
comprender la relacin entre lo que se introduce en un proceso y lo que el
cliente obtiene. La matriz XY permite que su equipo identifique las
distancias a cubrir, las reas de mejora.

Por tanto, lo ideal es desarrollar una matriz que demuestre que Y es una
funcin de X: alinear las entradas del proceso (las Xs) contra las salidas del
proceso (las Ys que son funciones de esas entradas).

Entonces los miembros del equipo evaluarn las entradas en una escala del 1
al 10, en trminos de su importancia para el cliente. A continuacin, se
punta las variables de entrada frente a las variables de salida utilizando la
misma escala, basada en la relacin entre X e Y. Finaliza con un mapa de los
factores a la entrada que ms afectan al resultado, lo que quiere el cliente.

Con la matriz XY, se trata de priorizar lo que opina y cree la gente acerca de una situacin
dada. Entonces, se podr ir y recoger los datos que validarn estas creencias.
Nuevamente, no se trata de adivinar, se trata de una reflexin disciplinada de las
prioridades de los clientes. La matriz XY es una herramienta direccional; seala lo que se
piensa, son las variables sospechosas en un proceso para que pueda empezar a medirlas.
En la Figura 5.8. se muestra como luce una matriz XY para el sencillo ejemplo en el que se
le pide a un equipo de mejora definir las especificaciones para un almuerzo ideal, en la fase
de control de produccin:

Figura 5.8. Matriz XY

75
2.9.-

Capacidad del proceso

Llegando al final de la fase de Medir en el DMAMC, la capacidad del proceso es una

herramienta a utilizar de vital importancia. La capacidad del proceso, definicin explicada
detalladamente en el Captulo 2, es la medida de que un proceso sea capaz de cumplir con
las especificaciones requeridas y completar las necesidades CTQ de los clientes en una
base a largo plazo. Es fantstico poder identificar, medir y arreglar algo de forma
inmediata, pero para cosechar realmente los beneficios se debern conseguir que los
arreglos perduren.
Una vez ms, a travs de una serie de pasos, el anlisis de capacidad del proceso establece
patrones de desviacin a corto y largo plazo y lneas de referencia en el rendimiento para
cada uno de los procesos. Esta herramienta determina si el proceso trabaja o no dentro de
las especificaciones, muestran cmo disminuir la variacin y le ayuda a planificar la
direccin necesaria para alcanzar una capacidad ptima y estadsticamente probada.
Es decir, con mucha frecuencia, despus de que el histograma muestra que se sigue una
distribucin normal (Figura 5.1), se inicia un proceso de la capacidad del proceso. El
ndice de capacidad de proceso (Cp) tiene que se mayor a 1 para que demuestre ser un
proceso capaz (Figura 5.9).
Cp = ( LCS LCI ) / 6

Figura 5.9. Capacidad de proceso

2.10.- Estudio de mltiples variables
Al iniciar la fase de Anlisis del DMAMC, puede que se utilice los estudios para
identificar las entradas significativas y caracterizar los procesos. Se deber saber cmo las
entradas afectan las capacidades de las salidas de un proceso. Los estudios de mltiples
variables estudian las fuentes de variacin dentro de una pieza o de un lote, las variaciones
de pieza a pieza y las variaciones relacionadas con el tiempo para discernir cul contribuye
en mayor medida a la variacin. Caracterizan la capacidad de referencia de un proceso,
mientras que en modo productivo, se recogen los datos. Los datos son luego analizados

76
para determinar las capacidades inherentes y las limitaciones del proceso. Los estudios de
mltiples variables comparan cmo las mismas funciones, ejecutadas por distintas
personas o en turnos distintos, funcionan a lo largo del tiempo.
El Champion deber continuar dirigiendo la participacin del equipo, buscando un
compromiso completo, eliminando barreras y acelerando las soluciones. Al dirigir de este
modo, ser el primero en conocer cules son las pocas variables vitales de la variacin y
ser capaz de dirigir una contencin a corto plazo a la vez que investiga soluciones a largo
plazo.
2.11.- Anlisis del valor (y del no valor) aadido
Una gran ventaja de enfocar la atencin en los requerimientos de clientes externos es la
habilidad de evaluar los procesos sobre la base de sus actividades de valor aadido. Los
procesos de negocio tienden a crecer con el tiempo, y normalmente las tareas aadidas
inspecciones, prestaciones extras, anlisis, informes, etc.; resultan en poco o en nulo
beneficio para el cliente que paga las facturas.
En cada anlisis del valor (no valor) aadido, cada etapa de un mapa de proceso detallado
debe ser evaluada en funcin de su valor real para clientes externos. Nunca ser posible
eliminar todas las actividades sin valor aadido, ya que algunas estn en vigor para
proteger el negocio o cumplir con requerimientos legales. Pero este enfoque ayuda en lo
que algunos de los clientes llaman eliminar atrocidades: eliminar las tareas sin sentido
que son innecesarias y que consumen recursos.
2.12.- Anlisis del flujo del proceso
Equipado con un mapa o diagrama de flujo del proceso, un equipo DMAMC puede
empezar a someter a escrutinio el proceso, buscando redundancias, traspasos pocos claros,
puntos de decisin innecesarios y cosas por el estilo. Si se aade datos sobre el proceso,
otros problemas pueden aflorar (retrasos, cuellos de botella, defectos y reprocesos). El
anlisis del proceso puede ser una de las formas ms rpidas de hallar claves sobre cules
son las causas raz de los procesos.
2.13.- Muestreo
El tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso puede ser muy caro y una pesadilla
logstica. Por suerte, tal como los encuestadores dirn, se puede tomar relativamente pocos
datos de un grupo y sacar conclusiones sobre todo l. El muestreo puede dar dinero y an
dar datos excelentes para medir o analizar un problema.
2.14.- Test de Hiptesis
Esta herramienta explicada tambin en el Captulo 4, en la mayora de las veces es aplicada
en la fase de Analizar, y se utiliza para obtener decisiones racionales acerca de las causas
posibles de un efecto dado.
El test de hiptesis, compara de forma estadstica hechos para determinar un valor de
probabilidad y aislar los factores culpables. A travs del proceso de medida de los
atributos y de las capacidades y al identificar las variables que puedan afectar el CTQ, se

77
habr desarrollado algunas suposiciones o hiptesis acerca de los procesos, de las variables
clave y de las reas objetivo a mejorar. Ahora, mediante una secuencia lgica de pasos, el
test de hiptesis define el problema, verifica estadsticamente las suposiciones de los datos,
selecciona muestras y determina la probabilidad de que el defecto sea debido a una
consecuencia aleatoria o tiene una causa ms tangible oculta en el proceso.
Uno de los modos de validar las hiptesis es a travs de simulaciones. Los programas de
software permiten introducir los datos y realizar un test a las hiptesis del tipo Qu
pasara si?.
A medida que el proyecto avanza, tambin lo hace la gestin de esta herramienta, ya que se
repite el rol del Champion de mantener a los miembros del equipo involucrados,
eliminando obstculos y sabiendo que los resultados de los tests se producen para mantener
el enfoque en la recogida de datos en corto plazo, para desarrollar soluciones a largo plazo.
2.15.- Anlisis de Modo de Fallas y Efectos (AMFE)
El Anlisis de Modo de Fallos y Efectos (AMFE) es una metodologa que permite analizar
la calidad, seguridad y/o fiabilidad del funcionamiento de un sistema, tratando de
identificar los fallos potenciales que presenta el diseo, y por tanto tratando de prevenir
problemas futuros de calidad. Se aplica por medio del estudio sistemtico de los fallos
(que se denominan modos de fallos) y sus causas, partiendo de sus efectos. El estudio
tendr como objetivo la correccin de los diseos para evitar la aparicin de los fallos,
estableciendo en lo necesario un plan de control dimensional, como resultado del estudio
de los fallos y su correccin, en lo que sea necesario para evitar la aparicin de los
mencionados fallos.
De la propia definicin del AMFE se deduce que se trata de una herramienta de prediccin
y prevencin. La aplicacin de este mtodo se puede enmarcar en primer lugar dentro del
proceso de diseo de nuevos productos, para los que se aplicar con el fin de validar los
diseos desde el punto de vista funcional. En ese sentido, podra aplicarse a continuacin
de la planificacin del diseo por medio de la Casa de la Calidad herramienta del QFD
(Quality Function Deployment).
EL AMFE tambin es aplicable a la mejora de productos ya existentes, y por otro lado, a
los procesos de fabricacin, pero extendindose a cualquier tipo de proceso, de ah que sea
realmente una herramienta poderosa.
Esta tcnica es un mtodo de anlisis de fiabilidad cualitativo dirigido a identificar los
modos de fallo cuyas consecuencias afectan de forma significativa el funcionamiento del
producto en una aplicacin determinada. Ese mtodo es muy recomendado para su uso
durante las revisiones de diseo del producto y del proceso de produccin que efecta el
equipo del proyecto Seis Sigma.
El anlisis debe efectuarse durante el diseo del producto y durante el diseo del proceso
productivo, identificado mediante dos documentos, separando los potenciales modos de
fallo, tanto del producto como del proceso productivo.

78
Se necesita conocer la estructura del producto para relacionar todos los modos de fallo de
sus componentes (efecto por el que se observa un fallo en el sistema) y las posibles causas
del fallo.
Como objetivos AMFE se puede sealar:

Anlisis de los fallos que pueden afectar a un producto o sistema y las

consecuencias de aquellos sobre stos.
Identificacin de los modos de fallo, as como la priorizacin de estos modos sobre
los efectos en el producto o sistema de estudio, teniendo en cuenta para ello
diferentes criterios.
Determinacin de los sistemas de deteccin para los distintos modos de fallo, y
aseguramiento de los mismos a travs de revisiones peridicas.
Satisfaccin del cliente (interno y externo) mediante la mejora de la calidad del
proceso o del diseo del producto.

Por lo que hace referencia a los modos de fallo, elementos fundamentales del estudio, se
define como la manera en que una pieza o sistema puede fallar potencialmente respecto a
unas especificaciones dadas. Asimismo, se considera fallo de un elemento cuando no
cumple o satisface unas funciones para las cuales ha sido diseado. Un fallo puede ocurrir,
pero no necesariamente, de ah que exista la posibilidad de que el cliente no lo detecte,
pero debemos considerarlo como tal.
Una funcin del proceso puede conllevar varios modos de fallo. stos se expresan en
trminos fsicos: fatiga, vibraciones, agarrotamiento, corrosin, bloqueo, pandeo,
desalineacin, circuitos con fugas, etc.
Para cumplir este punto es recomendable comenzar con el repaso de AMFE anteriores, o
bien si se trata de un elemento nuevo, con estudios de fiabilidad y AMFE realizados a
elementos afines a este nuevo.
Tambin hay que tener en cuenta las condiciones extremas de funcionamiento, para
encontrar modos potenciales de fallo, que en condiciones normales de trabajo no
apareceran.
Otros elementos de gran importancia en el AMFE son los efectos de fallo. stos han tenido
lugar precisamente como consecuencia de los fallos, cuando stos se han dado; por otra
parte, los efectos es lo que realmente se percibe como resultado del fallo, y a partir de ellos
debe identificarse el modo de fallo; es conveniente que se identifiquen los efectos de forma
que estn en consonancia con las observaciones y experiencias del cliente del producto.
De acuerdo con la percepcin del cliente, pueden darse las siguientes categoras de fallos:

Sin consecuencias
Ligeras molestias
Descontento
Gran descontento
Problemas de seguridad

79
Los efectos, adems, deben ser evaluados globalmente, es decir, a parte de la importancia
del efecto por s misma, hemos de tener en cuenta la repercusin sobre el sistema.
Ejemplos de efectos pueden ser combado, ruido, suciedad, ausencia de funcionamiento,
fugas, y cualquier otro que pueda ser detectado por los cinco sentidos o por instrumentos
de medicin y comprobacin. Otros elementos, que junto a modos de fallo y efectos son
determinantes, son las causas de los fallos.
De hecho, la investigacin fruto del AMFE debe dirigirse hacia la identificacin de las
causas de los modos de fallos y sus efectos, as como a las acciones correctoras.
Las causas de fallos podemos definirlas como la manera que el modo de fallos puede
ocurrir. Se deben relacionar todas las causas potenciales atribuibles a cada modo de fallos.
Estas causas deben ser descritas lo ms concisamente posibles en trminos claros de forma
que permitan llevar a cabo acciones correctivas que vayan dirigidas a esas causas
concretas. Por tanto, se ha de evitar cualquier ambigedad en su descripcin. Vibraciones,
calor, dimensiones excesivas o cortas, excentricidad, fragilidad, falta de lubricacin,
sobretensiones elctricas, etc., seran ejemplos claros de causas de fallos.
Pueden existir una o varias causas para un nico modo de fallo. Cuando son varias las
causas que afectan a modo de fallo, pueden ser independientes entre s, pero es ms
frecuente que exista una relacin que liga esa dependencia. Cundo el nmero de causas
es elevado, se hace difcil hallar esta relacin de dependencia, entonces es recomendable
apoyarse en herramientas estadsticas, de las cuales el DDE (Diseo de Experimentos) que
se explica en el siguiente apartado ser la ms apropiada para los objetivos.
2.16.- Diseo de experimentos (DDE)
Es la herramienta menos conocida por lo general pero la ms efectiva de la iniciativa Seis
Sigma. El Diseo de Experimentos (DDE) o usando sus siglas en ingls el DOE (Design
Of Experiments) puede resultar una ventaja competitiva para las empresas que quieren
minimizar la variabilidad de sus productos y procesos.
La adquisicin de un conocimiento nuevo, el descubrimiento, requiere habitualmente que
ocurra un fenmeno distinto de lo habitual en presencia de un experto capaz de extraer
consecuencias tras reflexionar sobre l. Mediante la experimentacin se intentan
reproducir artificialmente ambas circunstancias. En un entorno competitivo como el actual
las empresas que sean capaces de aprender mediante la experimentacin gozarn de una
ventaja competitiva clara.
Mucha gente desconoce el hecho de que la manera en que se recogen los datos sobre un
proceso influye en el grado de dificultad de anlisis posterior de esos datos. En realidad
existe una gran diferencia entre analizar un conjunto de datos existentes y analizar los
resultados de un experimento programado segn un DDE. En muchos casos, los datos que
no responden a un DDE son inconsistentes porque no estn registrados los valores de todas
las variables que afectan al proceso ni estn definidos los procedimientos con los que se
obtuvieron.
En otros casos, ocurre que dos variables del proceso estn relacionadas entre s. Cuando
analizamos la respuesta del proceso no sabemos si esa respuesta que medimos depende de
una variable, de la otra o de la combinacin de ambas.

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En esos casos, si slo se tiene en cuenta el anlisis los datos correspondientes a una de las
dos variables correlacionadas puede aparecer una relacin entra esa variable y la respuesta,
que en realidad es falsa no hay relacin causa efecto porque en realidad la relacin
existe entre la respuesta y la otra variable.
El DDE es, en la actualidad, una de las herramientas ms importantes dentro del marco de
la iniciativa Seis Sigma. Aporta una metodologa para reducir la variabilidad propia de las
caractersticas de calidad de los productos, y las que originan los procesos sobre los
productos. Constituye un recurso de gran utilidad en la gestin diaria de los procesos que
permite aumentar la capacidad de las caractersticas dentro de las tolerancias impuestas.
Su misin es obtener procesos capaces y productos con caractersticas capaces.
Uno de los objetivos que persigue cualquier empresa moderna para lograr la
competitividad es conseguir productos y servicios de gran calidad y mnimo coste. La
calidad es el mejor camino para lograr el xito y, bien planteada lograr la reduccin de
costos. En este sentido, el DDE desempea un papel realmente importante en la
optimizacin de procesos, productos y servicios.
Dentro de lo que pueden denominarse herramientas de mejora Seis Sigma, el DDE se
enmarca dentro del grupo de tcnicas que persiguen la optimizacin y la mejora continua.
El DDE se emplea en las fases de diseo y planificacin de productos, servicios y procesos
de fabricacin. No obstante, tambin se utiliza para la mejora de procesos, productos y
servicios ya desarrollados.
Con el DDE se entra en la etapa de diseo o mejora de productos y procesos con el
objetivo de reducir la variabilidad en la respuesta que interesa. Para ello se identifica
primero qu variables o factores afectan a esa respuesta y despus se obtiene un modelo de
esa respuesta y de su desviacin tpica en funcin de las variables significativas.
El DDE suministra al tcnico una forma de interrogar al proceso. No obstante, no
sustituye al conocimiento tcnico ni a la experiencia, pero permite al tcnico ser ms
efectivo a la hora de eliminar la variabilidad en los procesos que afectan negativamente a
su calidad.
El DDE es el cambio intencionado de las entradas de un proceso para observar cambios en
la salida o salidas del proceso. Un proceso es un conjunto de pasos o una serie repetible de
actividades que produce un producto o un servicio. Las entradas son factores que influyen
en el comportamiento del proceso. Pueden incluir mquinas, materiales, mtodos,
personal, factores medioambientales, etc. La salida del proceso es una caracterstica que se
registra para determinar la calidad del proceso. Esa salida o respuesta puede ser el nmero
de piezas defectuosas, el tiempo de servicio a un cliente, la altura de una capa metlica, etc.
El objetivo del DDE es mejorar las prestaciones del nuevo producto y de su proceso
productivo o proceso que consideramos claves para garantizar la satisfaccin del cliente.
Todo producto o proceso presenta una variabilidad respecto a los objetivos previstos
especificaciones- en las magnitudes que definen la calidad del producto. Interesa lograr
que la media de las caractersticas que se miden en el producto coincida con las

81
especificaciones deseadas, los valores objetivo con la mnima dispersin o variabilidad;
usando trminos estadsticos, con la menor desviacin estndar posible.

El DDE permite lograr dos objetivos:

Deteccin: Identificar qu factores de entre todos los tcnicamente posibles son las
fuentes principales de variabilidad en las caractersticas elegidas que garantizan la
calidad de las prestaciones del producto o proceso.

Modelado: una vez identificado esos factores, determinar a qu valores deben

ajustarse para que las caractersticas deseadas logren las especificaciones deseadas
con la mnima variabilidad (o desviacin estndar) mediante el modelado de la
respuesta en funcin de los factores identificados.

El DDE es necesario porque si intentamos resolver el problema experimentado a base de

cambiar el nivel de los factores uno cada vez, dejando los dems constantes, no podemos
determinar si existen interacciones entre esos factores, y las interacciones estn presentes
en muchos casos.
El DDE trata de reducir la variabilidad (desviacin respecto a un valor objetivo) de la(s)
respuesta(s) de inters que caracteriza(n) nuestros procesos y productos, frente a
variaciones de variables o causas a las que se llaman ruido. Dependiendo de su origen,
estas causas se denominan ruido interno o externo. En la Figura 5.10 se incluyen
ejemplos de ambas clases de ruido.

RUIDO

Externo

Causas
ambientales:
polvo,
temperatura,
humedad, etc.
Causas
humanas:
manipulaciones, tiempo
de utilizacin, etc

Interno

Deterioro, envejecimiento
o degradacin de las
prestaciones.
Defectos
o
imperfecciones en la
fabricacin

Figura 5.10. Tipos de ruido

El principal beneficio de la reduccin de la variabilidad es la obtencin de productos y

servicios ms robustos, insensibles y resistentes al denominado ruido, variables tanto
internas como externas. En este sentido, se hace especial incidencia en obtener la robustez

82
de los productos mediante la minimizacin de los efectos de esas causas, es decir, haciendo
insensible la respuesta de inters a las variaciones de las variables ruido.
2.17.- Plan de Control
Esta clase de herramienta se utiliza en la fase final del DMAMC, la fase de Controlar.
Proporciona una descripcin escrita del sistema para controlar las partes y los procesos.
Pero un plan de control es mucho ms que recitar hechos y pasos.
Mejora la calidad al realizar una evaluacin minuciosa de las caractersticas del proceso y
las fuentes de variacin. Tambin ayuda a incrementar la satisfaccin del cliente, al
enfocar los recursos en las caractersticas del proceso y producto importantes para el
cliente. Mejora la comunicacin al identificar y comunicar los cambios en las
caractersticas de los procesos, el mtodo de control y en la medida de las caractersticas.
Un plan de control es una evaluacin detallada y una gua para el mantenimiento de todos
los cambios positivos que el Champion, el Black Belt y el equipo de proyecto han
evaluado. Asegura que todo su anlisis y esfuerzo conservan su efecto y que se dispone de
la informacin para prevenir una recada o un retorno a estndares de actuacin
subptimos.
Un punto importante a recordar es el siguiente: para que Seis Sigma funcione, el proceso
debe estar bajo control. Si el proceso est fuera de control, medidas como la media y la
capacidad del proceso tiene poco significado.
2.17.1.-

El grfico de control

Es una herramienta fundamental en el control estadstico de un proceso: indica el rango de

variabilidad incorporado en el proceso (conocido como la variacin de causa comn). Por
tanto, ayuda a determinar si un proceso opera de forma consistente o si una causa especial
ha provocado el cambio en la media o la varianza.
Los lmites de grfico de control estn marcados por los lmites de control superiores e
inferiores, tal y como ligeramente se describi en el Captulo 2 cuando se menciona el
ejemplo de la empresa de chifles. El lmite de control inferior (LCI) y el lmite de control
superior (LCS) marcan los lmites inherentes mnimo y mximo de un proceso. Los puntos
de datos que caigan fuera de estos lmites representan variaciones debidas a causas
especiales; estas causas pueden normalmente identificarse y eliminarse. Por el contrario,
la mejora en la variacin de las causas comunes exige cambios fundamentales en los
procesos.
Se considera que un proceso est bajo control si toda la variacin es aleatoria y si se ajusta
a las tres reglas bsicas siguientes:

No hay ningn punto de dato fuera de los lmites de control.

No hay ninguna secuencia de 7 puntos de datos ascendiendo ni descendiendo

(evidencia de que se est produciendo un movimiento en el proceso).

83

No hay tendencias de 7 puntos de datos por encima o por debajo de la media

(evidencia de que se est produciendo un movimiento en el proceso).

LCS

LCI

Figura 5.11. Grfico de control en un proceso bajo control

LCS

LCI

Figura 5.12. Grfico de control en un proceso fuera de control

A continuacin se enuncia algunas preguntas importantes a hacer en la fase de Controlar:

Qu es el plan de control?
Se utilizan los grficos de control?
Cmo se controlarn las lecturas de los grficos de control para seguir la
evolucin de las prestaciones?
Se proporcionar una formacin especfica para la interpretacin del grfico de
control?
Cmo conseguirn los equipos mantener los beneficios?
Qu entradas y salidas claves medirn el equipo peridicamente?
Cmo comprobar el equipo las variables en la entrada, en el proceso y en la
salida para descubrir condiciones subptimas?
Cmo mantendr el equipo al da los cambios en las expectativas del cliente y las
utilizar para mejorar el proceso?

Hay que recordar que en la fase de Controlar, se necesita asegurar, una vez ms, que todos
los miembros del equipo estn involucrados. Adems, se debe asegurar que se sigue el
procedimiento de control y que existen medidas de responsabilidad relacionadas con l.

84
Por ltimo, se querr que el personal sea responsable del plan y que se sientan propietarios
de su xito duradero.

2.18.- Mtodos de Gestin de Proyectos

Que se haya analizado un problema, no significa que sea capaz de implantar una solucin.
Las empresas Seis Sigma reconocen muy pronto la importancia de tener fuertes habilidades
de gestin de proyectos: planificar, controlar, comunicar, dirigir al personal. Las
herramientas tcnicas de gestin de proyecto como son los Diagramas de Ganttplanificacin temporal- son tambin importantes.
2.19.- Anlisis de problemas potenciales
Estos es uno de los mtodos claves de prevencin que se aplican tanto al implementar
nuevos procesos como al manejarlos da a da. Empieza listando (mediante una tormenta
de ideas) los muchos puntos que pueden fallar. Luego, el potencial de esos problemas se
prioriza. Finalmente, los de mayor riesgo se protegen mediante la bsqueda de formas que
impidan que ocurran, as como mediante formas de limitar el dao si ocurren (se llaman
contingencias).
2.20.- Anlisis de grupos afectados
Un cambio complejo puede afectar a mucha gente. Los equipos o lderes con experiencia
reconocen que pueden esperar que un cambio tenga xito slo si consideran las
necesidades y perspectivas de las varias partes involucradas: de los grupos afectados. Su
anlisis requiere la identificacin de la gente y los grupos cuya necesidad hay que tener en
cuenta, sus probables puntos de vista sobre el proyecto o sobre la solucin y acciones para
ganar sus ideas y/o apoyo.
2.21.- Diagrama de Campo de Fuerzas
Un campo de fuerzas muestra la relacin entre factores que ayudan a promover un cambio
y aquellos que se oponen o crean resistencia en contra. Como el anlisis de los grupos
afectados, el campo de fuerzas se usa para desarrollar planes que ayuden a lograr apoyo
para un cambio crtico.
Tras revisar brevemente este captulo, se puede concluir que Seis Sigma tiene muchas
herramientas que ayudan a la gente a tomar mejores decisiones, resolver problemas y
gestionar el cambio. Pero hay que tener cuidado con pensar que Seis Sigma y las
herramientas son la misma cosa. El usar demasiadas herramientas, hacerlas demasiado
complicadas o el pedir que se usen cuando no son tiles, puede daar los objetivos Seis
Sigma tanto como el no usarlas. Se resume el tema con estas sugerencias para los usuarios
de las herramientas Seis Sigma:

Usar las herramientas que ayuden a ejecutar el trabajo.

Mantener el proyecto tan simple como sea posible.
Parar y probar con otra herramienta, cuando la primera no sea til.

Captulo 6
Ahora que en los anteriores captulos se ha explicado acerca de las bases, metodologa,
equipos de trabajo y herramientas del sistema de direccin Seis Sigma, la pregunta es: Es
posible en el Per entregar los bienes de mayor calidad al menor coste y compensar a sus
empleados justamente? La respuesta es un S rotundo. Si en el Per se implementa Seis
Sigma y se mantiene a lo largo del tiempo es suficiente para alcanzar estos objetivos.
Hay que recordar que es una frmula suficientemente sencilla: proporcionar al cliente lo
que quieran y cuando lo quieran a un precio competitivo. Es decir, atendiendo los factores
crticos para con la calidad (CTQ), la empresa podr emerger como el proveedor de mayor
calidad a un menor coste.
Al mismo tiempo, es necesario recordar que es primordial que se retenga al personal en el
que se ha invertido tiempo y formacin, y eso se consigue del mejor modo compensando y
premindolos con salarios y bonos que reflejen fielmente su alto valor. Al hacerlo, se
estar demostrando el nivel de compromiso, al enviar un mensaje claro de que se espera
resultados y de que se har lo que se deba para conseguirlos. De esta forma se demuestra
que el compromiso no es terico. Al presionarles para que obtengan resultados y
entregndoles compensaciones competitivas, se estar en efecto dando a entender que se
les toma en serio, que la direccin se compromete a mantener las satisfacciones siempre y
cuando ellos se comprometan con las satisfacciones del cliente al poner en prctica Seis
Sigma a tiempo completo y como principal objetivo.
Para comprender mejor cmo la teora se transforma en aplicaciones reales, cmo se puede
utilizar Seis Sigma para disminuir los defectos e incrementar la rentabilidad, ayuda el
hecho de examinar casos reales de empresas que aplican Seis Sigma en el Per.
Dnde est el inconveniente? No existe ninguno, todos los factores CTQ se cumplen y
sostienen. Tal y como coment el gigante de los automviles Henry Ford, el entregar
productos de la mayor calidad con el menor costo por parte de trabajadores bien pagados

86
es la regla empresarial ms importante y sencilla de todas, y es una regla que dar lugar a
resultados continuos. En todos los temas de definiciones, fase, selecciones de proyectos,
herramientas estadsticas y formacin de personal que se ha explicado hasta este punto, la
lnea de referencia de Seis Sigma es asegurar que el balance final siga aumentando,
devolviendo ingresos ocultos a la hoja de balance y propulsando la productividad en cada
nivel.
Bien, por tanto, Dnde esta la prueba?. Esto es lo que se va a ver en este captulo. Se
va a mostrar ejemplos recientes de cmo se aplica Seis Sigma a empresas en el Per. Esto
ser una prueba positiva de que Seis Sigma funciona tambin en este pas.
Se tuvo entrevistas con tres importantes empresas de gran trayectoria a nivel nacional. En
Telefnica del Per S.A. la persona encargada de explicar la implementacin del sistema
fue el Sr. Javier Bereche12. En Ferreyros S.A. fue el Sr. Augusto Ayesta13 y en BHP
Billiton Tintaya S.A. la Srta. Silvia Boulangger14.

1.-

Telefnica de Per S.A.

1.1.-

Informacin sobre la empresa

Telefnica es un operador global e integrado de soluciones de comunicacin. Es lder en el

mercado de habla hispana y portuguesa y una de las diez mayores operadoras del mundo
por capitalizacin burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500
millones. Su presencia es significativa en 13 pases, uno de ellos el Per, si bien realiza
operaciones en ms de veinte.
Telefnica es una empresa totalmente privada. Cuenta con ms de 1,6 millones de
accionistas directos. Sus acciones cotizan en el mercado continuo de las bolsas espaolas
(Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia) y en las bolsas de Londres, Pars, Frankfurt, Tokio,
Nueva York, Lima, Buenos Aires, So Paulo y SEAQ Internacional de la Bolsa de
Londres. Sus filiales Telefnica Mviles, TPI (Telefnica Publicidad e Informacin) y
Terra tambin cotizan en bolsa.
1.2.-

Cmo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa?

Telefnica del Per tiene una tradicin en el uso de diversas sistemticas, estando adems
en continua prospeccin y evaluacin de las metodologas existentes y de nueva aparicin
en el mercado. La fuerte apuesta que han hecho por la calidad los ha impulsado a querer ir
ms all de sus lmites actuales y buscar soluciones innovadoras, que les permitan
incrementar el binomio eficacia-eficiencia de manera radical: buscar la mxima
satisfaccin del cliente al menor coste posible puede parecer utpico, pero es un norte
revelador.
12

Javier Bereche es Administrador de Empresas por Universidad de Piura (UDEP) y es Magister en

Direccin y Gestin de Empresas por UDEP. Tambin es Black Belt de Telefnica del Per.
13
Augusto Ayesta es Ingeniero Mecnico por la Universidad Nacional de Ingeniera (UNI) con estudios de
Post Grado en Gestin Minera de la Universidad del Pacfico. Black Belt y Master Black Belt certificado por
la Caterpillar University. Actualmente es Gerente Seis Sigma Master Black Belt en Ferreyros S.A.
14
Silvia Boulangger es Ingeniera Industrial y de Sistemas por la Universidad de Piura. Actualmente trabaja
en el rea de Recursos Humanos de BHP Billiton S.A.

87

El abanico de tecnologas para acometer cualquier mejora es enormemente amplio. Sin

embargo, algo que en principio debera ser conceptualmente simple, como resolver un
problema, llevado a la prctica puede complicarse hasta el extremo de incluso empeorar las
cosas. Tras un anlisis detallado de las diferentes opciones disponibles, se han identificado
algunos problemas ms comunes en este tipo de prcticas. Para todos ellos, Telefnica del
Per encontr que Seis Sigma ofrece soluciones especficas, lo que ha sido uno de los
determinantes de su implementacin final en la empresa.
Para Telefnica del Per la calidad puede llegar a ser un negocio rentable, no slo en la
forma tradicional de mejora de los servicios y de la imagen exterior, sino directamente con
un fuerte impacto en la cuenta de resultados.
En esta decisin tambin influyeron los numerosos y conocidos xitos tras tres aos de
implementacin de la metodologa Seis Sigma en Telefnica de Espaa. En Espaa
entran al tercer ao de implementacin de esta metodologa. En el primer ao Telefnica
de Espaa cont con 12 proyectos, en el segundo ao hubo 100 proyectos y actualmente se
vienen ejecutando 300 proyectos. Es as como en marzo del 2004 se inici en Telefnica
del Per un proceso de cambio de filosofa, a la filosofa de gestin Seis Sigma.
De esta forma Telefnica del Per asegura que ser competitivos en el mercado es
imprescindible para ser ms eficiente, pero no suficiente. La clave del xito de esta
empresa moderna es que sabe hacia dnde debe dirigir todos sus esfuerzos, hacia el cliente,
y lo tiene presente en todo el momento.
1.3.-

Seis Sigma en la actualidad en Telefnica

Se denomina ola de proyectos al conjunto de proyectos realizados por los Black Belt en
la empresa. Como ya se ha explicado anteriormente, estos proyectos tienen una duracin
de 4 a 6 meses, y de igual forma se vienen desarrollando en esta empresa. En la primera
ola de proyectos Telefnica del Per a nivel nacional cont con 8 Black Belts que junto
con sus respectivos equipos de trabajo (18 miembros aprox.) desarrollaron 10 proyectos de
mejora. Actualmente Telefnica del Per se encuentra en pleno proceso de seleccin de 14
Black Belt ms para efectuar ms proyectos Seis Sigma en lo que sera la ejecucin de su
segunda ola de proyectos, se espera realizar 35 proyectos para este segundo perodo.
El xito de esta primera ola de proyectos fue rotundo, tanto que si el Comit de
Direccin en algn momento se mostr dubitativo, ahora est convencido radicalmente de
los grandes beneficios que significa la implementacin de los proyectos Seis Sigma en la
empresa.
Telefnica del Per apuesta por el sistema Seis Sigma, en lugar de un sistema de TQM
(Total Quality Management) porque considera que a pesar que un sistema TQM implica
una mejora continua en busca de la calidad, no escucha al cliente. En cambio el sistema
Seis Sigma lo hace mediante el VOC (Voice of Customer). Los proyectos escogidos a
desarrollar son los que significan mayor aumento de la satisfaccin de los clientes en lo
que ellos priorizan como requerimientos principales de los bienes o servicios que la
empresa puede brindar. Adems de lo caro y el largo tiempo que toma implantar un TQM.

88
1.4.-

Equipos de Mejora en Telefnica del Per

Estos equipos de mejora son liderados por un Black Belt, el cul es elegido mediante un
difcil test denominado PI (Predective Index) y entrevistas con el departamento de
Recursos Humanos y la consultora que los apoya a implementar este sistema. La
consultora que trabaj con Telefnica del Per en la primera ola de proyectos fue Ernst
& Young, cuenta con los servicios de un Master Black Belt, de nacionalidad argentina,
est certificado por la Coca Cola Company con 127 proyectos de xitos en su haber.
Todo el equipo de mejora recibi capacitacin en la metodologa Seis Sigma, cada
miembro en distinta profundidad dependiendo de su rol.
El Black Belt en Telefnica del Per utiliza el 100% de su tiempo en la elaboracin de sus
proyectos y son personas que se encontraban en el nivel de gerentes o a veces hasta
subgerentes. El Black Belt recibe una formacin en la metodologa Seis Sigma de 4
semanas aproximadamente. Pero esta capacitacin es intermitente, es decir, se les capacita
1 semana y ellos tienen que volver al trabajo a aplicar lo que se haya aprendido, y as
sucesivamente hasta terminar el tiempo de capacitacin, tal y como lo sugieren los grandes
gurs involucrados con el tema.
Mientras que los Green Belts ocupan el 50% de su tiempo en la participacin en Seis
Sigma, su capacitacin es ms corta. Los Green Belt son personas que ocupan los puestos
de supervisores. Tambin se capacitan a los dueos de los procesos durante una semana y
media.
Telefnica del Per cuenta con equipos de mejora de aproximadamente 18 personas por
equipo, en dnde se encuentran personas de todas las sedes del Per. Esto se hace con la
finalidad que la solucin de mejora sea implementada en todas las sedes del pas, ya que el
involucramiento de estos miembros del equipo garantizarn que la implantacin y
seguimiento de la mejora sea ejecutada correctamente.
En Telefnica del Per se considera un proyecto de nivel Black Belt si el ahorro
esperado supera los US$ 500 000 y el problema no tiene solucin simple a la vista. Se
considera un proyecto de nivel Green Belt si el ahorro est del orden de US$ 150 000
US$350 000. Muchas veces los proyectos Green Belt aparecen en el camino de la
resolucin de los proyectos iniciales.
En Telefnica del Per se recomienda que los primeros proyectos realizados por un Black
Belt sean de su misma rea; los siguientes a realizar s podrn ser problemas de otras
distintas reas de la empresa.
1.5.-

Herramientas de mejora en Telefnica

Las herramientas utilizadas en esta primera ola de proyectos han sido en su gran mayora
las ya explicadas en el Captulo 5. Brevemente se explica a continuacin las ms usadas
en cada una de las fases de implementacin del sistema Seis Sigma en Telefnica del Per.
Etapa de Definir
Mapeo del Proceso
Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente)

89

Matriz de priorizacin

Etapa de Medir
DOE (Diseo de Experimentos)
Anlisis de Correlacin
AMS (Anlisis de Sistemas de Medida)
Diagrama de Pareto
Etapa de Analizar
Diagrama de Pescado (Diagrama de Ishikawa)
Diagrama de Pareto
Matriz de Severidad vs Ocurrencia
Xi Cuadrado
Etapa de Mejorar
Matriz de Soluciones
AMFE (Anlisis de Modo de Fallas)
La mayora de estas herramientas se pueden desarrollar con la ayuda de un sencillo
software que usa la empresa, el Minitab, aplicado para desarrollar las herramientas de la
estadstica aplicada.
1.6.

Proyectos ms importantes
Reduccin del tiempo de espera en la atencin de clientes de las oficinas
comerciales de, 22 minutos a 12 minutos.Esto signific un enorme aumento de la satisfaccin del cliente. Este proyecto
increment la mejora del nivel sigma de calidad de 3,4 sigma a 4,6 sigma.
La pregunta ahora es Por qu no llegar a un nivel 6 Sigma si se tiene las
herramientas y metodologa? La respuesta viene dada por el anlisis de
conveniencia. Es decir, mediante una rigurosa recoleccin de datos, se demuestra
que la satisfaccin del cliente no aumentar ms significativamente si se llegase a
aumentar el nivel de sigma. En la etapa de medir, se haba determinado que el
cliente peruano tolera la espera de 12 minutos.

Reduccin de la devolucin de los equipos Speedy de 22% a 11%.Este proyecto aparte de lograr un significativo aumento de la satisfaccin del
cliente, implic un ahorro de los costos de calidad. Finalmente hubo un balance
positivo, al cabo de tan slo 2 meses de la mejora implantada los ahorros llegaban
los US$ 200 000.

2.-

Ferreyros S.A.

2.1.-

Informacin de la empresa

90
Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeo grupo de socios fundaron en 1922 la empresa
Enrique Ferreyros y Ca, la cual se dedic en sus primeros aos de operacin a la
comercializacin de productos de consumo masivo, atendiendo al mercado de abarrotes.
Veinte aos ms tarde la empresa experimenta un giro trascendental, cuando toma la
decisin de asumir la representacin de Caterpillar Tractor Co. en el Per. A partir de este
momento la compaa empieza a incursionar en nuevos negocios y a redefinir su cartera de
clientes, marcando as el futuro desarrollo de toda la organizacin.
Dos dcadas despus, otras lneas de mquinas y equipos como Massey Ferguson le
encomiendan su representacin, sumndose a esta ms adelante marcas como Ingersoll
Rand, Chevrolet, Kenworth y otras.
En 1996, la empresa modifica su antigua razn social por la de Ferreyros S.A., como parte
de un proceso de modernizacin a fin de reflejar la nueva estructura accionaria.
Este cambio fue reforzado por la introduccin de una nueva imagen, en la que se introduce
el smbolo Magis Ms, que resume el compromiso de la empresa por ofrecer cada da
ms valor, ms servicio y respaldo total a sus clientes.
2.2.-

Cmo nace la idea de aplicar Seis Sigma en la empresa?

Las necesidades de los clientes constituyen para Ferreyros el punto de partida para un
trabajo eficiente y de calidad. En la bsqueda permanente de soluciones rpidas y
competitivas, la empresa ha puesto en marcha el programa Seis Sigma, orientado
precisamente a determinar lo que el cliente quiere y a elaborar un plan estratgico para
atender dicha demanda de forma adecuada.
Augusto Ayesta, Gerente Seis Sigma Master Black Belt y responsable institucional de Seis
Sigma en Ferreyros, explic que la iniciativa de adoptar el programa Seis Sigma naci de
Caterpillar, principal socio comercial de Ferreyros. Caterpillar lo adecu y aplic primero a
nivel interno, durante los aos 2000 y 2001 y a partir del 2002 comenz a aplicarlo en
algunos distribuidores piloto y proveedores. Ferreyros fue uno de los primeros
distribuidores en el mundo en llevar a cabo dicho programa.
"Desde el punto de vista tcnico, este programa se basa en el anlisis de los procesos, la
informacin y la mejora; desde el punto de vista del cliente, est orientado a resolver sus
necesidades; primero a conocerlas, para saber cules son las oportunidades de mejora en
los productos o servicios que brindamos. El objetivo es que nuestro trabajo est libre de
defectos", refiri el ejecutivo.
Precis que una vez que se conoce cules son las necesidad del cliente, qu productos o
qu servicios le interesan, se analiza la informacin, obtenida a travs de encuestas o de la
propia percepcin de los empleados y vendedores, se analizan los procesos que impactan
en estos requerimientos y se establecen proyectos para mejorar los problemas que se han
detectado.
"El programa fue lanzado en febrero del 2003, en esa primera ola de proyectos se
desarrollaron cinco; en la segunda mitad del mismo ao los proyectos atendidos llegaron a
ser diez, agreg.

91
Se recuerda mucho las palabras del Sr. Tito Otero, lder ejecutivo, cuando paralelamente a
la implantacin del sistema Seis Sigma se celebraban los 80 aos de la empresa. "Estos 80
aos significan un umbral para Ferreyros y uno de los factores que nos van a permitir ser
considerados la mejor empresa del Per, es el programa Seis Sigma", destac aquel alto
ejecutivo.
"El objetivo final de este programa es contar con un cliente ms satisfecho y ms motivado
a seguir contando con Ferreyros. Asimismo, vamos a ser capaces de reducir nuestros
costos, mediante procesos y sistemas ms eficientes", seal Ayesta, para luego indicar
que tambin los empleados y trabajadores se sienten mejor con la labor que realizan,
porque van descubriendo que su trabajo es cada vez ms productivo.
2.3.-

Seis Sigma en la actualidad en Ferreyros

Para Ferreyros Seis Sigma permite mejorar la calidad en todos los niveles de la empresa,
por lo tanto en la actualidad no es un programa aislado, sino que involucra la participacin
de la gerencia general, as como de todos los gerentes y trabajadores de la compaa.
Ayesta indic que, teniendo en cuenta que a pesar de encontrarse en su tercer ao de
implantacin del sistema Seis Sigma no se pueden desarrollar todos los proyectos a la vez,
se da prioridad a los ms importantes, es decir los que tienen el mayor impacto en la
satisfaccin de los clientes y en los resultados econmicos y financieros de la empresa.
Tambin refiri que otro aspecto que destaca de este programa es que compromete en su
ejecucin y planeamiento a todo el equipo gerencial. Actualmente se encuentra ya alineado
el planeamiento y la estrategia de la empresa con Seis Sigma. "Este sistema ayuda a que la
estrategia de la empresa se enfoque de manera ms efectiva en los temas ms importantes",
manifest.
Dentro de la organizacin del Seis Sigma se pueden identificar a los Black Belt (cinturones
negros) quienes son los lderes de los proyectos y estarn dedicados a tiempo completo a
esta labor. Ellos recibieron entrenamiento intensivo especializado en el extranjero por la
CAT University. Despus de esta capacitacin ellos dominan a la perfeccin la
metodologa DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Al igual que
hacen otras empresas, los primeros proyectos realizados por estos Black Belts estaban
ntimamente relacionados con su misma rea. Para luego pasar a resolver proyectos de
otras varias distintas reas de la empresa.
2.4.-

Los equipos de mejora de Ferreyros

Actualmente existe 10 Black Belt que ocupan el 100% de su tiempo en el desarrollo de

proyectos Seis Sigma, estos debern realizar alrededor de 70 proyectos en el presente ao.
Se espera que dentro de los siguientes 3 aos el 3% de todo el personal de la empresa sea
un Black Belt. Los Black Belt son considerados en Ferreyros como unos detectives de la
investigacin que tambin tienen como funcin verificar los datos que los miembros del
equipo van presentando conforme se desarrollan estos proyectos en el tiempo. Una
caracterstica muy importante que debe poseer un Black Belt es el dominio avanzado de
software como el Vizio, Project Management y Minitab.

92
En estos equipos de mejora son multidisciplinarios, sin embargo debe haber por lo menos
una persona que domine el proceso que se est tratando de optimizar. Esto ayudar
enormemente a la hora de seguir la metodologa que encontrar la solucin para aumentar
la satisfaccin del cliente y/o reducir los costos de calidad.
2.5.-

Metodologa de mejora en Ferreyros

A continuacin se muestra algunas puntos dentro de la metodologa DMAMC que

Ferreyros considera ms importantes durante su aplicacin en la empresa.
Definir
Presentar Proyect Chart al inicio del proyecto.
Medir
Medir para poder determinar luego si hubo xito o no en las mejoras implantadas.
Medir todo lo que se pueda medir y si no hay data, generarla.
Analizar
Averiguar la causa raz del problema.
Mejorar
Eliminar los ruidos externos e internos que puedan haber antes de iniciar alguna
mejora.
Averiguar si la mejora es perjudicial para otros procesos (anlisis de riesgos).
Informar el plan de implementacin al Lder Ejecutivo.
Hacer un piloto de solucin antes de implantar.
Controlar
Responsabilizar a los dueos de los procesos de la aplicacin de las mejoras.
Existe mucha tentacin por eliminar los pasos y pasar directo a la etapa de mejorar, sin
embargo, est demostrado que la mejor manera de encontrar soluciones ptimas es seguir
fielmente la metodologa dinmica del sistema Seis Sigma.
2.6.-

Los proyectos de mejora ms importante

Estos equipos de mejora en Ferreyros estn en la capacidad de resolver problemas que no

tienen solucin aparente, sin embargo, poseen mucha data disponible. Los proyectos ms
importantes que se realizaron y significaron mayor reduccin de costos y a la vez aumento
en la satisfaccin del cliente fueron:

Eliminar reparaciones del taller de mantenimiento.

Incrementar ventas de oficina comercial en Arequipa
Reduccin de fallas de maquinaria rentada.

Estos proyectos han hecho que la calidad en nivel sigma pase de 3,6 sigma a 4,2 sigma.
Ferreyros considera muy difcil alcanzar el nivel Seis Sigma, sin embargo, su esfuerzo y
dedicacin es para alcanzarlo en un largo plazo.

93
Ferreyros acepta que hubo mucha resistencia durante los inicios de Seis Sigma, pero luego
los resultados hicieron que los escpticos cambiaran de posicin frente a esta metodologa.
Se acepta tambin que se desarrollan todo tipo de proyectos. Hay buenos, malos y
regulares. Si buscamos la perfeccin, debemos ser tolerantes al fallo afirm
finalmente el Sr. Ayesta.

3.-

BHP Billiton Tintaya S.A.

Tintaya, un productor de concentrado y ctodo de cobre, se encuentra en la provincia

Espinar, a aproximadamente 260 kilmetros de Cuzco y Arequipa, a 4100 metros sobre el
nivel del mar. Originalmente propiedad del Estado de Per, el depsito empez su
produccin en 1985. La produccin actual de cobre es de 86.000 toneladas de cobre en
concentrado por ao. Desde el foso a cielo abierto que contiene mineral sulfuro de cobre,
se extrae concentrado de cobre por medio de un proceso de flotacin. Luego el
concentrado se transporta al puerto de Matarani donde se embarca a los mercados de todo
el mundo.
Un proyecto de ampliacin de xidos con valor de US $138.2 millones se desarroll y
logr empezar la produccin comercial en junio del 2002. La planta de xidos es una
instalacin SX/EW de lixiviacin de cobre para el procesamiento de reservas de xido. La
planta de xido producir de 34.000 toneladas de ctodo de cobre por ao.
3.1.-

Los equipos de mejora en BHP Billiton Tintaya S.A.

A diferencia de las dos empresas referidas en los apartados anteriores, el equipo de mejora
Seis Sigma en Tintaya difiere levemente respecto a las denominaciones de los miembros
que lo conforman. En Tintaya tambin existen lo que ellos denominan Yellow Belts y
White Belts. Cuyas funciones son las siguientes:

Yellow Belts.- son los puntos estrella de los equipos de trabajo cuando una idea de
mejora tiene oportunidad de llevarse a cabo. La idea es que tengan contacto directo
con los Green Belt y los Black Belt y mostrarn el camino al grupo.

White Belts.- se les brinda un conocimiento general de Seis Sigma para que den
ideas de mejoras, como por ejemplo al momento de realizar los brainstorming. Su
cargo est al nivel de operarios, empleados.

Casi todos los Cinturones Negros han sido ya acreditados, los Maestros y Master Black
Belts recibirn su certificacin a fines de diciembre del presente ao.
En BHP Billiton Tintaya la evaluacin y calificacin de los proyectos implementados en
toda la empresa minera estn a cargo del equipo de Seis Sigma, liderado por Juan Carlos
Montjoy15, quin destac el trabajo realizado por los equipos de xidos el ao pasado del
2004.

15

Juan Carlos Montjoy es Superintendente General de Knowledge Service, Seis Sigma y Planeamiento
Corporativo de BHP Billiton S.A.

94

3.2.-

Seis Sigma en la actualidad en Tintaya

En el ao fiscal 2004, se dirigi la implementacin de Six Sigma desde el Cmite

Ejecutivo, demostrando que Tintaya BHP Billiton es una empresa comprometida con Seis
Sigma. El CSG (Customer Sector Group) promociona el programa en las instalaciones.
Quieren aumentar la tasa de mejoras y asegurar que los efectos de los proyectos exitosos se
difundan a travs del CSG y al resto de BHP Billiton.
En la actualidad afirman que tienen una gran cantidad de datos por todas partes. Sin
embargo, desean anticiparse al momento en que puedan decir con orgullo que BHP Billiton
no slo es rica en datos sino que su rpida ejecucin de proyectos de perfeccionamiento
se basa en que todo su personal convierta los datos en informacin significativa y luego en
accin. Para Tintaya las grandes ideas y soluciones necesitan implementarse rpidamente
si quieren lograr mejoras impresionantes.
En el futuro podran cruzarse de brazos y decir que saben cmo hacerlo y slo repetir lo
que hicieron el ao pasado. Sin embargo, en Tintaya se busca que todos asuman el desafo
mayor de apoyar a todos los Jefes de Proyectos y Dueos de Proceso en las instalaciones
que han solicitado tener ms ingerencia en las actividades de Seis Sigma.
Asimismo, desean ver que se aprenda de los proyectos del resto de la Compaa para que
no desperdicien su tiempo inventando una vieja solucin. Necesitan ubicar, mejorar e
implementar activamente las ideas de otros, y sentirse orgullosos cuando otros hacen lo
mismo con sus soluciones!
3.3.-

Los proyectos de mejora ms importante en Tintaya

El ao pasado, una de las divisiones de Tintaya, Base Metals, ejecut ms del 40% de
todos los proyectos de BHP Billiton Diego Hernndez16, comenta que observ excelentes
resultados en el ao fiscal 2004, al llevar a cabo proyectos empleando las metodologas Six
Sigma.
En el ao fiscal 2004, se superaron las metas fijadas para el ao, en relacin con los
beneficios reales obtenidos como para los beneficios proyectados anualmente. No slo
Base Metals tuvo importantes logros en el desarrollo de proyectos. Los proyectos ms
importantes dentro de toda la corporacin BHP Billiton Tintaya:

En Escondida
Una Cinturn Negro de Escondida, Paola Segovia, fue recientemente reconocida
como la Cinturn Negro ms productiva de todo BHP Billiton por ejecutar diez
proyectos en el ao.
La variedad de proyectos incluy desde los que acrecentaron la produccin por
hora, el incremento de las tasas de recuperacin, aumentaron los tiempos de
operacin, redujeron costos, evitaron el derroche y optimizaron las rutas de
tratamiento o las dosis de reactivos.

16

Diego Hernndez es Presidente Base Metals de BHP Billiton S.A.

95

En Escondida, las mejoras fueron encabezadas por proyectos para disminuir los
tiempos de inactividad no planificados en los chancadores, mejorar el tiempo de
operacin del molino SAG N 3 y controlar la dosificacin de Na HS en Los
Colorados, tanto para aumentar las recuperaciones como para disminuir el costo.

En Cannington,
El mejor ejemplo de un proyecto valioso lo aport el sistema de bombeo para el
molino.

En Tintaya
En Tintaya, un ejemplo de sus principales proyectos fue el de optimizacin del uso
de la cal. Los proyectos ganadores del ao fiscal 2004, son la Optimizacin del
consumo de cido en las Pilas, que lograr un beneficio de US$ 797 000 en
ahorros y el otro proyecto ganador es la Disminucin de Consumo de Combustible
en Calderas, donde se lograr un beneficio de 420 mil dlares.

En Cerro Colorado
El uso de un diseo de experimento para reducir el consumo de cido demostr el
valor de esta nueva forma de lograr mejoras.

4.-

Seis Sigma en el Per bajo el enfoque de una consultora

Para terminar con los conceptos fundamentales de Seis Sigma, se visit a la Consultora
Ernst & Young. Los colaboradores que brindaron su tiempo fueron el Sr. Numa Arellano17
y el Sr. Jos Bellina18. Ernst & Young es un importante socio colaborador de muchas
empresas peruanas que intentan implementar la metodologa Seis Sigma.
Se sac como conclusin que una definicin que propondra para una organizacin Seis
Sigma es la siguiente:
Una organizacin que trabaja activamente para incorporar los principios y
prcticas de Seis Sigma a sus actividades diarias de gestin, y que muestra
mejoras significativas en el rendimiento de sus procesos y en la satisfaccin
de sus clientes.
A continuacin se incluye algunas notas que acompaan esta definicin.
1. Para estar cualificado, no se precisa haber alcanzado niveles de rendimiento Seis
Sigma (99,997 por ciento de perfeccin) en todos sus procesos, tal como hemos
podido comprobar en las empresas referidas. Algunas personas extraen la falsa
conclusin de que una organizacin Seis Sigma como GE o Motorola ha
alcanzado este nirvana de calidad en toda la empresa (algo que est lejos de ser
cierto). Puede que lo hayan conseguido en algunos procesos (en la compaa de
17
18

Numa Arellano es Gerente de Business Risk Service (BRS) de la consultora Ernst & Young.
Jos Bellina es candidato a Master Black Belt de la consultora Ernst & Young.

96
comunicaciones por satlite GE Americom se habla de algunos niveles de
rendimiento Seis Sigma), pero ninguna empresa tiene ms que unos procesos a ese
nivel (todava). Aun as no es conveniente desesperarse: simplemente conseguir
que todos los procesos se encuentren en un nivel de cuatro Sigma (99,37 por ciento
de rendimiento) sera un logro enorme para cualquier compaa, sobretodo en el
Per.
2. El mero hecho de usar medidas o unas pocas herramientas de Seis Sigma no
cualifica a una compaa para ser considerada como una organizacin Seis
Sigma. La definicin implica unos criterios ms estrictos, al demandar un amplio
espectro de actividades y compromisos. Una verdadera organizacin Seis Sigma
debera ser aquella que ha aceptado el desafo de medir y mejorar todos sus
procesos, con el objetivo de construir el sistema con capacidad de respuesta, en
bucle cerrado, como se ha descrito anteriormente, o bien tomar prestado un
principio de AlliedSignal: Crear una cultura para un cambio continuo. Si,
por ejemplo, la compaa aplica tcnicas Seis Sigma para mejorar los diseos de
nuevos productos, es fantstico hacer uso de mtodos Seis Sigma. Pero esto
todava no convierte a la empresa en una organizacin Seis Sigma.
A propsito, no hay nada equivocado en no lanzarse a ser una organizacin Seis
Sigma desde el principio. Se debera sentir cmodo haciendo una pausa antes de
decidir si quiere ser una organizacin Seis Sigma. Si se hiciera la pregunta: Es
correcto usar aquella partes del sistema que sean de mayor utilidad para
nosotros?, le respondera: S, es perfecto.
3. No se tiene por qu dominar Seis Sigma para ser una organizacin Seis Sigma. El
sistema, los mtodos y el compromiso son muchos ms importantes que el nombre
que se le d a al esfuerzo de mejora. Algunas empresas pueden encontrar que el
nombre Seis Sigma es demasiado oscuro, o que no es el ms apropiado para usar
como reclamo para su esfuerzo de renovacin continua. De hecho, un cliente
(llamado XYZ) ha implantado con xito muchas de las prcticas Seis Sigma que
se describe en este trabajo. Ellos han elegido denominarlo Sistema de Gestin
XYZ, pero los beneficios que han obtenido no son menos significativos que los
que habran conseguido si lo hubieran llamado Seis Sigma.
En el Per, conforme ms y ms compaas adoptan Seis Sigma (sinceramente o slo de
cara a la galera), surge el peligro que el trmino organizacin Seis Sigma pierde su
significado. Se espera que el xito de los esfuerzos Seis Sigma no se debilite por una
excesiva promocin o por un bombo publicitario sin garanta alguna. Las compaas que
alcancen el xito por medio de Seis Sigma deberan comprobar que sus efectos se reflejan
en la cuenta de resultados y en los clientes (y no debera ser necesario vender en exceso
los esfuerzos realizados).

5.-

Cmo se puede implementar Seis Sigma en el Per

A pesar de toda la bibliografa existente, nadie puede decir con precisin cmo ser este
proceso de implementacin. Esto se debe a que las organizaciones son diferentes y estas
diferencias justifican los varios enfoques para implementar el proceso de cambio a Seis

97
Sigma. Sin embargo para la consultora Ernst & Young cada despliegue de Seis Sigma
sigue bsicamente el mismo modelo de xito para la implementacin.
En el caso que se d la pregunta: Cmo se lleva a cabo todo esto?, hay que recordar que el
consultor externo (en este caso podra ser Ernst & Young) est ah para dirigir, entrenar y
ejecutar los elementos crticos del proceso de planificacin. El socio de implementacin
puede ayudar a organizar todas las responsabilidades, roles y calendarios para permitir una
transicin suave desde la planificacin hasta la implementacin.
El socio de implementacin debe ser alguien que predique y practique Seis Sigma. Se
necesita elegir un socio externo con una larga experiencia reconocida en ser un minero de
dinero de verdad para las compaas que han sido sus clientes. Despus de todo, lo que se
quiere es que la inversin se recupere de un modo tan rpido y efectivo como sea posible.
El consultor debera ayudar a establecer el trabajo preliminar y a establecer la
infraestructura requerida para que pueda avanzar hacia la autosuficiencia de un modo
rpido. Tambin debera estar centrado en transferir los conocimientos, en mostrar cmo
solucionar los problemas a travs de los mtodos ms efectivos y en cmo eliminar los
defectos en los procesos con las herramientas adecuadas, a fin de que pueda transmitir ese
conocimiento por toda la organizacin.
A continuacin se menciona que existen tres posibles itinerarios o enfoques; cada uno elige
la ruta distinta que quiz lleve a la empresa a un destino diferente. La ruta que la
organizacin escoja determinar el mbito y la profundidad del impacto de Seis Sigma en
los trabajadores.
5.1.-

Itinerario 1: la transformacin del negocio

Est la empresa quedndose atrs en el mercado, perdiendo dinero, fallando a la hora de

lanzar nuevos productos? Han creado oportunidades para revitalizar la organizacin los
nuevos clientes, las adquisiciones o las tecnologas? Ha cado el personal en el hbito de
trabajar poco y necesita despertarse? Estn creando los xitos recientes un estallido de
actividad que necesita un enfoque y una base?
Los empleados atentos y los directivos pueden a menudo ver la necesidad de que una
compaa rompa con viejos hbitos y se transforme. Para aquellas organizaciones que
tengan la necesidad, la visin y el empuje para lanzar Seis Sigma como una iniciativa de
cambio a gran escala, este primer itinerario, la transformacin del negocio, es el enfoque
correcto.
Si la organizacin se halla en medio de una implementacin Seis Sigma de transformacin
de negocio, ver como la alta direccin marca un nuevo ritmo a la organizacin. La
comunicacin ser amplia e intensiva: videos con ejecutivos y mandos medios exaltando
las virtudes de Seis Sigma, almuerzos de trabajo y conferencias explicando y debatiendo
qu es Seis Sigma y cmo ayudar, artculos en la revista para empleados y explicaciones
de los directores de departamento. Se puede empezar a or frases como una nueva cultura
empresarial, una manera de vivir o la clave a nuestro futuro.
Un cambio dramtico estar en marcha. En todas partes, la direccin estar intentando
lograr resultados de los cambios as como controlar el impacto.

98
A los equipos formados a lo largo de un itinerario transformacin de negocio a menudo
se les pide que miren reas de procesos claves y que hagan recomendaciones de cambio.
Estos equipos pueden someter a escrutinio:

Como la empresa distribuye sus productos.

La efectividad del proceso de ventas.
Desarrollo de nuevos productos.
Quejas crticas de clientes.
Defectos de productos y problemas habituales.
Sistemas de informacin crticos para la toma de decisiones empresariales.
Reducciones de lote a gran escala.

Si la compaa escoge el itinerario de transformacin de negocio, el personal lo sabr

definitivamente. Este enfoque tendr un impacto en el trabajo, en como lo mide, en cmo
lo interaccionar con los clientes y colegas y en cmo el trabajador y el desempeo de su
trabajo sern evaluados. Ms pronto o ms temprano Seis Sigma se convertir en un gorila
de 270 kg que no podr ser ignorado.
5.2.-

Itinerario 2: mejora estratgica

Este itinerario ofrece el mayor nmero de opciones. Una iniciativa de mejora estratgica
puede limitarse a una o dos necesidades crticas de la empresa, con los equipos y la
formacin dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o debilidades. O bien,
puede ser una iniciativa Seis Sigma concentrada en unas unidades de negocio limitadas o
reas funcionales de la organizacin.
De hecho, a los directamente involucrados, el enfoque de mejora estratgica les parece que
abarca tanto como un esfuerzo a nivel de toda la corporacin, excepto que no es tan
extenso o ambicioso como las iniciativas ms agresivas. Por otra parte, un nmero de
empresas que han empezado con este enfoque que estratgico ms limitado, ms tarde
expandern Seis Sigma en una iniciativa corporativa de cambio de alcance total y tambin
podrn evolucionar tambin de ese modo.
Empresas importantes en el mundo que han tomado este itinerario de mejora estratgica
son: Johnson & Jonhson, Sears, American Express y Sun Microsystems. Veamos un par
de ejemplos de este enfoque.

Una gran empresa de equipo y suministros mdicos lanz una iniciativa Seis Sigma
para corregir cuestiones claves en produccin, defectos, costes y productividad.
Para el grupo de produccin, esta iniciativa muy agresiva y envolvente, an
contina, mientras que otras pocas reas de la empresa ha tenido contacto con Seis
Sigma. Animada por los xitos de esta primera iniciativa enfocada en produccin,
la empresa ha lanzado desde entonces una iniciativa destinada a solucionar
problemas crticos en almacenes y distribucin. Pero hasta ahora, Seis Sigma no ha
sido adoptado como el tema para el cambio en un mbito corporativo.

Un lder en innovadores sistemas de ordenador y software se embarc a principios

del ao 2000 en una iniciativa Seis Sigma que abarcaba toda la empresa. Aunque
la iniciativa ha sido descrita como de transformacin del negocio, hasta ahora se ha
enfocado bsicamente en unas cuantas prioridades limitadas. Es probable que la

99
iniciativa Seis Sigma de esta empresa llegar a abarcarla toda ella, pero hasta la
fecha eso an est por verse.
5.3.-

Itinerario 3: resolucin de problemas

Este itinerario usa la ruta a la mejora Seis Sigma que deja ms tiempo libre. Esta iniciativa
se dirige a problemas persistentes y sealados y que a menudo han sido el enfoque de
antiguos programas de mejora que resultaron un fracaso, usando para ello personal
formado en el conjunto de herramientas de Seis Sigma. Estas herramientas, como veremos
un poco ms tarde, conducen a un mejor anlisis de problemas y de sus soluciones,
basadas en hechos y en la comprensin real de las causas y sus necesidades.
El enfoque de resolucin de problemas es el mejor para las empresas que quieren
engancharse a los beneficios de los mtodos Seis Sigma sin crear grandes olas de cambio
dentro de la organizacin. Si su empresa adopta este enfoque, existe una elevada
probabilidad de que slo unos pocos estarn de verdad involucrados en el esfuerzo, a
menos, claro est, que se cambie de itinerario ms tarde. El beneficio de este camino es
enfocarse en cuestiones significativas y en atacar las causas races, usando datos y un
anlisis efectivo ms bien que la pura intuicin.
Como ejemplo de este itinerario, una gran compaa inmobiliaria ABC ha organizado
unas pocas clases de formacin y ha puesto a gente a trabajar sobre problemas claves.
Aunque la compaa tiene unos cuantos Black Belts (Cinturones Negro) formados y
algunos proyectos completados en unos meses, eso es todo lo que, de momento se puede
predecir. Esta empresa, como la mayora que toman esta ruta de resoluciones de
problemas, est de momento, por as decirlo, comprobando el estado de los neumticos de
su automvil Seis Sigma.
5.4.-

Cul ruta es la correcta?

Seguramente, se puede adivinar que la profundidad del compromiso o el itinerario

escogido por la empresa depender de lo que sea lo mejor para la organizacin. Cada
itinerario tiene sus ventajas y riesgos. Si se trata de una iniciativa de transformacin del
negocio, se puede mirar hacia delante a un cambio rpido y, probablemente, a mejoras
significativas dentro de slo unos meses. Por otra parte, es casi seguro que ser algo
catico y ciertamente un desafo, reunir la gente y el tiempo necesarios para satisfacer la
demanda de este enfoque radical.
La opcin de la mejora estratgica puede ayudar a una empresa a enfocarse en las
oportunidades de mayor prioridad y limitar los desafos de dirigir y vender el cambio a
toda la empresa entera. Sin embargo, este itinerario puede crear frustracin al hacer que
algunos se sientan aislados del proceso o bien inseguridad en cuanto a cmo alinear las
partes de la organizacin que estn aplicando Seis Sigma con las que no lo hacen.
El enfoque de resolucin de problemas es el menos difcil y le da a una empresa una
oportunidad de probar cmo trabajan las herramientas Seis Sigma. Desafortunadamente,
este itinerario es tambin engaosamente arriesgado. No resuelve los problemas
organizativos ni toma una visin de lograr un cambio con xito. Es como intentar apagar
el fuego en casa sin sacar antes los materiales combustibles del stano.

100
Como en muchos intentos, lo que resulta ms importante, no importa a qu nivel de
esfuerzo lo lance su empresa, es hacerlo bien. Los trabajadores y colegas tendrn que
comprender y adoptar alguno de los nuevos papeles que dan el apoyo al sistema Seis
Sigma.

6.-

Conclusiones

Cuando se acerca al final del camino a lo largo del mtodo Seis Sigma, se espera que sea
un principio para las empresas peruanas. De alguna forma, este trabajo se ha limitado a
araar la superficie en cuanto a esquematizar las ideas, conceptos, herramientas y
disciplinas que configuran este sistema de gestin. Para concluir, se mencionar algunos
conclusiones claves de la investigacin realizada, de las experiencias de diversas
organizaciones visitadas que intentan convertirse en organizaciones Seis Sigma y los
consejos de la consultora Ernst & Young, en una lista de claves para el xito. Se espera
que esta lista trate las reas que no se han cubierto con tanta profundidad y que ayude a
extraer los puntos fundamentales de los temas que ya he descrito en detalle.
6.1.

Claves para el xito

Enlazar los esfuerzos Seis Sigma a la estrategia y prioridades de la empresa
Aunque los primeros esfuerzos se dirijan a problemas bastante precisos, el impacto
sobre las necesidades fundamentales de la empresa ha de ser claro. Siempre que sea
posible, hay que observar cmo los proyectos y otras actividades enlazan con los
clientes, los procesos clave y la competitividad.

Situar Seis Sigma como un mtodo mejorado para la gestin de hoy en da

Los mtodos y herramientas Seis Sigma tienen sentido para las organizaciones que
triunfan en el siglo XXI. Son producto de las lecciones aprendidas por las empresas
y directivos que los han aplicado, que se enfrentan a las dificultades del cambio
rpido, de la competencia intensa y de las demandas crecientes de los clientes.

Mantener el mensaje completo y claro

Tener cuidado de no alinear a la gente con trminos extraos o jerga que puedan
crear clases en un entorno Seis Sigma. Aunque el nuevo vocabulario y las
habilidades forman, obviamente, parte de la disciplina Seis Sigma, el corazn del
sistema y la visin de Seis Sigma de la empresa deben ser accesibles y
comprensibles para todo el mundo.

Desarrollar un propio camino hacia Seis Sigma

Los principios, prioridades, proyectos, formacin, estructura; todo ello debe
decidirse en funcin de lo que mejor funcione para la empresa. Pensar en ello: Por
qu tiene que haber una frmula rgida para que un mtodo cree una organizacin
ms flexible y con mayor capacidad de respuesta?

101

Centrarse en los resultados a corto plazo

Probar la potencia de lo que puede hacer Seis Sigma para que la organizacin sea
ms competitiva y rentable y para que los clientes se sientan ms fieles y
satisfechos. Desarrollar e impulsar un plan que concrete los logros iniciales en los
primeros cuatro o seis meses.

Centrarse en el crecimiento y desarrollo a largo plazo

Conseguir un equilibrio entre el impulso para obtener resultados rpidos y el
reconocimiento de que esos beneficios deben fundarse en la potencia real de Seis
Sigma: la creacin de una empresa con mayor capacidad de respuesta, orientada al
cliente, resistente y prspera a largo plazo.

Publicar los resultados, admitir los errores y aprender de ambos

No esperar que Seis Sigma funcione perfectamente en la empresa. Reconocer y
celebrar los xitos, pero prestar igual atencin a las dificultades y a las decepciones.
Estar preparado para mejorar continuamente e, incluso, para redisear los procesos
Seis Sigma a medida que progrese.

Invertir en hacer que suceda

Sin tiempo, apoyo y dinero, los hbitos y procesos existentes en su empresa no
cambiaran gran cosa.
Los resultados traern probablemente una rpida
recuperacin de la inversin, pero primero se tendr que hacer.

Utilizar las herramientas Seis Sigma de forma apropiada

Ninguna herramienta o disciplina individual de Seis Sigma puede producir clientes
ms satisfechos o mejorar los beneficios. Las estadsticas pueden responder a
preguntas, pero no pueden dar servicios. Las ideas creativas pueden mantener un
potencial pero, sin desarrollar procesos ni entregarlos, no son ms que sueos. El
xito en Seis Sigma depende de la aplicacin de estos mtodos con el equilibrio
adecuado para maximizar los resultados. Se debe valorar altamente el uso de las
herramientas ms simples, que funcionen, y no de las ms complejas.

Vincular los clientes, procesos, datos e innovaciones para crear el sistema Seis
Sigma
stos son los elementos clave del mtodo Seis Sigma. Si se comprende el mercado,
las operaciones, y se puede utilizar medidas y creatividad para aumentar el valor y
el rendimiento, sa es la potente combinacin que puede convertir la vida de los
competidores en un sufrimiento continuo.

Hacer que la alta direccin se responsabilice y colabore.

Hasta que la alta direccin de la empresa, de la unidad de negocio o del
departamento acepte Seis Sigma como parte del trabajo (o hacerlo formar parte de

102
l), la verdadera importancia de la iniciativa quedar en entredicho y la energa que
haya tras ella se debilitar.

Hacer de la formacin una actividad diaria

Unos cuantos meses de formacin, aunque sea intensiva, no bastan para cimentar
todos los conocimientos y habilidades necesarios para sostener Seis Sigma. Con el
tiempo, se deber buscar fuera de la disciplina de Seis Sigma otros mtodos e ideas
que complementen las herramientas que he explicado en el captulo anterior.

Hacer de Seis Sigma una diversin.

S, todo esto de la supervivencia de la empresa, la competencia y la medida es serio:
incluso, a veces, produce confusin o llega a asustar. Pero el mtodo Seis Sigma
abre la puerta a nuevas ideas, a nuevas formas de pensar y a un nuevo soplo de aire
fresco de xito. Aadirle humor y pasar un buen rato con Seis Sigma, aumentar
las posibilidades de xito: siempre que la gente disfruta algo, le aade
automticamente ms energa y entusiasmo.

Para terminar, en el lenguaje empresarial uno se ve obligado a utilizar frases cortas para
describir ideas complejas. Seis Sigma no es ms una cosa de lo que son poltica
econmica o excelencia organizativa, o cualquier otra de las expresiones abreviadas que
se usa cada da. Como se ha indicado desde el inicio de este trabajo, Seis Sigma es un
sistema que ana muchos conceptos, herramientas y principios, as pues, no es una cosa.
Hay suficientes elementos esenciales, potentes y vlidos para hacer del sistema Seis Sigma,
de alguna forma, parte de cada empresa prspera. Esto se lograra adaptando la disciplina
y los mtodos Seis Sigma para que logren el mayor impacto en la cultura, sector, posicin
del mercado, personal y estrategia. El mayor temor debera ser que la gente acepte o
rechace Seis Sigma como si fuera una cosa y que no lo utilice como un sistema flexible.
Finalmente, despus de estudiar Seis Sigma y de que las empresas en el Per lo apliquen
desde ya hace unos pocos aos, es sorprendente saber lo mucho que queda por aprender
todava y del nmero de nuevas perspectivas que puede llegar a haber.

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Definiciones asociadas a la
gestin de la calidad (Anexo A-1)
Las siguientes definiciones proceden de la norma ISO 9000:2000

Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.

Gestin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organizacin en lo relativo a la calidad.
Nota: La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el
establecimiento de la poltica de calidad y los objetivos de la calidad, la
planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y
la mejora de la calidad.

Poltica de la calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin.
Nota1:Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de
la organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los
objetivos de la calidad.

Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la

calidad.
Nota1: Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica de la calidad
de la organizacin.
Nota2: Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y
funciones pertinentes de la organizacin.

Planificacin de la calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de calidad y la especificacin de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos
de calidad.
En la fase de planificacin se determinan los objetivos de calidad aplicados a los
productos, procesos y sistemas. Estos objetivos pueden ser los siguientes:
Producto: Especificaciones tcnicas, tolerancias, etc.
Procesos: Tiempo medio de procesamiento, nmero de defectuosos,
capacidad del proceso, etc.
Sistemas: Cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000,
cumplimiento de los requisitos del modelo de excelencia de la EFQM, etc.

Control de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento

de los requisitos de la calidad.

En la fase de la planificacin de la calidad se han descrito objetivos de calidad que

se quieren cumplir. En esta fase de control de la calidad se determinan y llevan a
cabo las actividades necesarias para el control del cumplimiento de dichos
objetivos. Estas actividades abarcan todas las fases del ciclo de vida de un
producto, desde el desarrollo del producto hasta la desaparicin del mismo.
Ejemplos de actividades de control de la calidad:
Para productos: Inspeccin de las piezas, implantacin del mtodo de
anlisis modal de fallos y efectos (AMFE).
Para procesos: Seguimiento de los procesos a travs de cartas de control,
diseo de experimentos para la optimizacin de procesos.
Para sistemas: Auditoras a sistemas.

Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
El aseguramiento de la calidad permite observar cmo estn relacionadas todas las
actividades de la organizacin relativas a la calidad y cmo se llevan a cabo estas
actividades. El tpico formato para la descripcin de todo ello es un manual de la
calidad.

Mejora de la calidad: Parte de la gestin de la calidad, orientada a aumentar la

capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Nota Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la
eficacia, la eficiencia o la trazabilidad.
En la etapa de control de la calidad se han podido observar potenciales de mejora.
Estos potenciales pueden ser considerados para llevar a cabo una mejora de la
calidad.

Sistema de gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr
dichos objetivos.
Nota Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas
de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin
financiera o un sistema de gestin ambiental.

Sistema de gestin de la calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una

organizacin con respecto a la calidad.

Diferencias entre Total Quality Management y Seis Sigma

(Anexo A-2)
Uno se queja de las exageraciones ajenas, y luego es indulgente en cuanto a las propias.
Respecto al ttulo de este anexo, se debe admitir que contiene algo de exageracin.
En primer lugar, aunque Seis Sigma est triunfando definitivamente en la generacin de
algunos resultados y cambios culturales impresionantes en ciertas organizaciones influyentes,
lo cierto es que todava no es un xito muy generalizado, precisamente en el momento en que
muchas empresas todava estn empezando iniciativas de ese sistema. Adems, aunque la
Gestin de la Calidad Total (TQM) y la mejora continua de procesos son menos visibles en
muchas empresas de lo que lo eran a principios de los noventa, no se puede decir que la
TQM ha muerto. Muchas compaas siguen comprometidas con trabajos basados en los
principios y herramientas de TQM. Y Seis Sigma, como la historia que se vi en el Captulo
1, es, en muchos aspectos, un renacimiento vigoroso de los ideales y mtodos de la calidad,
puesto que se aplica incluso con mayor pasin y compromiso del o que se haca en el pasado.
Adems, la premisa bsica del ttulo de este captulo es exacta: Seis Sigma revela un
potencial de xito que va ms all de los niveles de mejora logrados con muchos de los
esfuerzos de la Gestin de la Calidad Total. Los anteriores programas de calidad fueron a
menudo vctimas de errores que daaron tanto a sus resultados como a la reputacin de
TQM, errores que fcilmente podran repetir las empresas que ahora estn probando Seis
Sigma.

1.-

Seis Sigma y los fallos de la Gestin de la Calidad Total

Si la TQM ha dejado tras de s un legado positivo, todava se mantiene con vida en muchas
organizaciones y ha proporcionado el mpetu para la creacin del sistema Seis Sigma, por
qu tiene mala reputacin? En parte, esta visin negativa es una simple percepcin, el precio
que la TQM ha tenido que pagar por haber permanecido en la cumbre absoluta durante estos
aos. Por tanto, la gente que ha visto y trabajado en calidad puede ser la ms difcil de
convencer de que Seis Sigma tiene realmente algo nuevo y superior que ofrecer.
Algunos de los errores en los esfuerzos de la TQM de ayer se pueden repetir en una iniciativa
Seis Sigma si no tenemos cuidado. La Tabla A-1-1. ofrece una revisin de alguno de los
mayores fallos de la Gestin de la Calidad Total, as como sugerencias de cmo puede el
Sistema Seis Sigma evitar que se perjudiquen su esfuerzo.

Tabla A-1.1. Fallo en TQM vs Solucin Seis Sigma

Fallo de la TQM: falta de integracin

Solucin Seis Sigma: vnculos con el

negocio y el personal de base

La calidad sola ser una actividad colateral

separada de los asuntos principales de la
estrategia de la compaa. Los signos de
advertencia incluan un comit de calidad
formado por delegados en vez de por gente
del equipo directivo, o personal del
departamento de calidad sin vnculo
alguno con las P&L (acrnimo en ingls de
Profit&Loss, prdidas y ganancias). Otra
deficiencia en la integracin surga cuando
los mandos intermedios de la empresa
quedaban fuera del proceso de decisin y la
autoridad para resolver los problemas se
entregaba a equipos sobre los que no exista
control oficial alguno.

Las organizaciones Seis Sigma han puesto

en accin la gestin, la mejora y la medida
de procesos, como parte de las
responsabilidades diarias, especialmente de
sus directores de operaciones.
Los
incentivos (por ejemplo, el 40 por ciento de
la retribucin por objetivos del personal de
GE qued vinculada a Seis Sigma) ayudaron
a reforzar el mensaje de que Seis Sigma es
parte del trabajo.
Un rea que todava demanda atencin es la
aplicacin de Seis Sigma a los procesos
administrativos o de servicios: sin embargo,
se han logrado algunos xitos enormes en la
unidad financiera de GE Capital Services.

La verdadera integracin quedaba socavada

tambin cuando, a pesar de la expresin
Calidad Total, el trabajo realmente se
limitaba a funciones de produccin y de
fabricacin.

Fallo de la TQM: apata del liderazgo

En cada esfuerzo que la TQM ha llevado a
cabo, los lderes se comprometan
activamente a dirigir el proceso. Con mucha
mayor frecuencia, sin embargo, ha sido
aparente el escepticismo de la alta direccin
o bien ha resultado dbil su voluntad para
llevar a cabo las ideas de calidad.

Seis Sigma: liderazgo en vanguardia

Resulta incuestionable la pasin por Seis

Sigma y la creencia en este mtodo por parte
de la alta direccin de empresas como
Bombardier, AlliedSignal y GE Junto con
esa pasin (y con una disponibilidad para dar
golpes de tambor casi constantemente en
honor al sistema Seis Sigma), est el
reconocimiento de uno de los directivos de
En esas organizaciones, la calidad fue algo que Seis Sigma es sinnimo de reinvencin
temporal y cuando los lderes que la constante en la empresa.
iniciaron abandonaron la compaa, quedo
demostrado que la calidad haba sido algo Siempre se dice que la seal que denota que
pasajero.
un departamento o empresa est madura para
adoptar Seis Sigma se produce cuando su
alta direccin ha decidido que el cambio es
esencial para un xito continuado (dando por
descontado la supervivencia).

Fallo de la TQM: un concepto difuso

Solucin Seis Sigma: un mensaje simple,

consistentemente repetido

La confusin de la TQM empez con la

palabra calidad en s misma. Es un trmino
familiar con muchas sombras en su
significado. En muchas empresas, calidad
era un departamento existente con
responsabilidades especficas para control
de calidad o aseguramiento de la calidad,
cuya disciplina tenda a centrarse ms en
estabilizar que en mejorar los procesos.

A este respecto, Seis Sigma puede tener

algunas de las mismas dificultades que tiene
la Gestin de la Calidad Total. Despus de
todo, las palabras Seis Sigma no describen
perfectamente lo que este sistema representa.
La definicin ms concisa que he sugerido
creo que puede hacer un papel bastante
bueno: Seis Sigma es un sistema
empresarial para lograr y mantener el xito
por medio de la orientacin al cliente, la
gestin por procesos y la mejora de
procesos, as como la utilizacin inteligente
de los hechos y de las datos. Clara, precisa
y especfica. Al continuar comunicando esa
definicin y evitando el debate acerca de qu
herramientas son obligatorias o qu filosofa
sigue su empresa, usted podr mantener la
orientacin de manera que no se haga
confusa ni se disipe.

La idea global de las filosofas de calidad

hizo tambin que muchas personas vieran el
concepto global como algo misterioso. La
vaguedad de la TQM se agrav cuando, a
medida que emergieron nuevos mtodos
como el certificado ISO 9000 o la
reingeniera, no se integraron en los
esfuerzos de calidad existentes.

Fallo de la TQM: un objetivo poco claro

Solucin Seis Sigma: definicin de un

objetivo ambicioso que tenga sentido

Muchas empresas hicieron la calidad an

ms confusa al determinar objetivos que
sonaban a positivos para cumplir y
sobrepasar los requisitos de cliente, sin
establecer un mtodo de seguimiento del
progreso hacia esa meta. Los mtodos de
calidad que se enseaban en los ochenta y en
los noventa tampoco hicieron una buena
labor a la hora de enfrentarse con la realidad
de los diversos y cambiantes requisitos del
cliente.

El eje central de Seis Sigma es un objetivo

claro. Resulta una meta extremadamente
retadora, pero siempre viable, a diferencia de
las pasadas campaas de cero fallos. Ya
se exprese el objetivo en rendimiento
(99,9997 por ciento de perfeccin), en
Defectos por Milln de Oportunidades (3,4
DPMO) o Seis Sigma (6), la gente
implicada en las iniciativas Seis Sigma
puede ver crecer sus resultados; y pueden
tambin
equipararlos
a
impactos
econmicos.
Igualmente importante, al
centrarse en los mtodos para seguir los
cambios en las necesidades y requisitos de
los clientes, las empresas Seis Sigma estn
construyendo un sistema dinmico que mide
el rendimiento basado en las ltimas y ms
importantes demandas del cliente. Aunque
el objetivo puede cambiar con el tiempo, el
sistema Seis Sigma en bucle cerrado ayuda
a la organizacin a ajustarlo.

Sin herramientas para comprender realmente

esas necesidades, la TQM en accin se
convirti en un sistema en bucle abierto,
en el que la compaa poda satisfacer las
necesidades de hoy pero no estaba lista para
las de maana. (De hecho, esto parece que
sucedi con numerosas historias de xito
sobre calidad que ms tarde se convirtieron
en historias de horror.)

Fallo de la TQM: actitudes puristas y Seis Sigma: adaptacin de herramientas y

fanatismo tcnico
del grado de rigor a las circunstancias.
Uno de los efectos ms frustrantes de los
conocimientos tcnicos de la TQM fue la
creacin de lo que se podra llamar polica
de la calidad: personas que insistan en
hacer las cosas de cierta manera (solamente).
Si alguien se desviaba de esa manera o de
esa creencia, estaba traicionando el ideal de
calidad o las enseanzas del gur de turno.
El efecto del purismo en la calidad tuvo dos
caras: 1) se utilizaron recursos para analizar
problemas empleando herramientas que no
eran adecuadas o necesarias; e incluso peor,
2) la gente normal que intentaba aplicar la
calidad (los no expertos) fue apartada de los
esfuerzos de calidad.
A riesgo de crear un estereotipo, estas
actitudes parecieron surgir ms en la gente
partidaria de las tcnicas o herramientas ms
complejas, que insistan en que tales tcnicas
deban aplicarse incluso cuando no fueran
absolutamente necesarias.
Si alguien
simplificaba una herramienta para adecuarla
a sus necesidades se enfrentaba a sus iras!
Para muchos de los que se convirtieron en
paladines de la calidad, los medios fueron
el fin.

Mientras que los lderes de la empresa

reconozcan que Seis Sigma es un mtodo
para crear una organizacin con ms xito
(que demanda mayor diversidad de
habilidades y no solamente conocimientos
tcnicos), podrn evitar este problema. Hay
muchos mtodos Seis Sigma. La actitud
ms sana a adoptar es: Vamos a utilizar las
herramientas y mtodos que den resultados
con la mayor simplicidad, y
no:
Necesitamos que todo el mundo haga un
profundo anlisis, tanto si es necesario como
si no.
No hay nada equivocado en disponer de
mtodos consistentes o en aplicar tcnicas
avanzadas para medir y mejorar los
procesos; lo que desvirta las cosas es la
locura de la consistencia. Seis Sigma,
puesto que conjuga tantas ideas y mtodos,
puede vencer el problema del purismo.
Adems,
debemos
advertir
a
las
organizaciones que el fanatismo que da a
la TQM tambin es un peligro para el
sistema Seis Sigma.

Fallo de la TQM: fracaso en hacer caer Solucin Seis Sigma: prioridad a la

las barreras internas.
gestin por procesos interfuncionales
Cuando la TQM se hallaba en sus das de
esplendor, segua siendo una actividad
departamentalizada en la mayora de las
empresas.

Los practicantes ms iluminados de Seis

Sigma ponen la destruccin de silos
(barreras interdepartamentales) cerca del
nmero uno de su lista de prioridad.

Eso no es del todo malo, puesto que hay

clientes departamentales y departamentos
que tienen procesos que se pueden medir y
mejorar.
Pero la mayora de las
conversaciones en torno a la Calidad Total
(que aglutinaba un proceso que abarcaba a la
organizacin completa) se quedaban en
charlas.

Es importante como objetivo, porque ayuda

a crear a una empresa ms eficaz, ms
eficiente y que funciona con mayor
facilidad: y como herramienta para eliminar
la duplicidad de los trabajos creados por
desconexiones y mala comunicacin.

Aun as, el xito de Seis Sigma para echar

abajo las barreras de la organizacin se ve a
Los proyectos de mejora se llevaban a cabo largo plazo; unos cuantos xitos no
de forma aislada: Ingeniera tena sus significan una victoria.
proyectos al igual que Finanzas, Fabricacin
o Recursos Humanos.
Por ello, la disciplina de la gestin por
procesos es tan importante en el sistema Seis
La TQM se hizo ms interfuncional cuando Sigma como lo son los mtodos para medir o
evolucion, pero en la mayora de los casos mejora procesos
se dirigi a pequeos conflictos, no a las
principales cuestiones crticas para el cliente.
Fallo de la TQM: cambio incremental Solucin Seis Sigma: cambio incremental
frente a cambio exponencial
exponencial
Las enseanzas de la Gestin de la Calidad
Total suelen poner el nfasis en que los
cambios han de llevar abundancia de
pequeas mejoras. No hay una exclusin
explcita de cambios ms radicales en el kit
de herramientas de la TQM, pero no se
puede negar que se produjo cierta
impaciencia
entre
muchos
lderes
corporativos cuando se vino abajo el
concepto de reingeniera.
Los abogados de la TQM tacharon a la
reingeniera de arma de doble filo que estaba
devastando a las empresas, mientras que los
partidarios de la reingeniera ridiculizaron a
los de la TQM tratndoles de poca cosa.
No exista un punto intermedio. Fue una
lucha que dej en muchas empresas a ambas
partes mal heridas o muertas.

Una de las mayores oportunidades de Seis

Sigma es empezar por reconocer que tanto
las pequeas mejoras como las grandes son
una parte esencial de la supervivencia y del
xito de la empresa del siglo XXI.

Fallo de la TQM: formacin ineficaz

Solucin Seis Sigma: Black Belts, Green

Belts y Master Black Belt.

Utilizamos el trmino ineficaz como cajn

de sastre para toda la variedad de problemas
que surgieron durante el funcionamiento de
la formacin en Gestin de la Calidad Total.

Las empresas Seis Sigma estn definiendo

estndares muy estrictos de formacin y los
estn respaldando con las inversiones
necesarias en el tiempo y dinero para ayudar
al personal a cumplirlos. Aunque la mayora
de las organizaciones se sienten morir
cuando la formacin ocupa ms de dos
horas, los Black Belts de GE (los principales
responsables de las mejoras Seis Sigma)
emplean tres semanas en formarse, con
exmenes de certificacin y aprendizaje
continuado mediante conferencias y otros
foros. Incluso lo ms impresionante es el
compromiso de los Green Belts: todos los
directivos reciben un mnimo de dos
semanas de formacin en los mtodos Seis
Sigma.

En realidad, como se ver oportunamente, no

hay un mtodo perfecto para formar a una
empresa en TQM (ni en Seis Sigma).
Siempre hay planteamientos en torno al
momento (cundo es adecuado dar nuevas
habilidades al personal?), a la profundidad
(con qu nivel de detalle hay que darlo?) y
recursos (cunto tiempo y dinero podemos
dedicar a la formacin?).
De ningn modo fue siempre ineficaz la
formacin en Gestin de la Calidad Total,
pero tendi a ser superficial y a centrarse
mucho ms en las herramientas de
aprendizaje que en proporcionar un contexto
claro acerca de cmo hacer que las mejoras
funcionasen.
Como resultado, la gente
conoci las herramientas, pero no cundo y
cmo es mejor aplicarlas.
La formacin en TQM puso el nfasis en los
proyectos (sin aplicacin prctica), y, por
tanto, la gente no los encontr relevantes
para las responsabilidades de cada da.
Quiz lo peor de todo en la formacin sobre
calidad fue que cay con frecuencia en el
papel de vctima de diversos juegos, cuyo
xito vena determinado por el nmero de
personas formadas o equipos formados.

Es fcil (y hemos odo que mucho lo hacen)

subestimar el esfuerzo de GE creyndolo
posible solamente debido a sus tremendos
recursos. Pero no es lgico suponer que la
gente de GE que ha obtenido esas
habilidades tenga menos trabajo del que
tiene personal de otras empresas. Lo cierto
es que el compromiso de formacin supone
un sacrificio, es decir, una inversin, que el
personal adquiere conscientemente. No es
necesario seguir los pasos de formacin de
GE o de otra empresa Seis Sigma para tener
xito, pero el principio de la renovacin y de
la mejora continua demandan una inversin
ms elevada y mayores expectativas de
formacin de lo que las empresas han
asumido tradicionalmente.
Los otros
desafos (vincular la formacin al trabajo
diario del personal y crear medidas de
resultados que vayan ms all del nmero
de asistentes, la mtrica estndar de
formacin) aparecen tanto en el diseo de la
formacin como en las expectativas de las
personas antes y despus de su experiencia
de aprendizaje.

Fallo de la TQM: enfoque a la calidad del Solucin Seis Sigma: atencin a todos los
producto
procesos de la empresa
A pesar de la palabra total, muchos
esfuerzos de calidad se concentraron en los
procesos de produccin o fabricacin, pero
no en los servicios, Logstica, Marketing u
otras reas igualmente crticas. Se sabe, por
ejemplo, de una imprenta que encauz a sus
equipos hacia la eliminacin de milmetros
de desviacin en el grosor del papel (un
importante factor de calidad, seguro),
mientras que se olvidaron de los procesos de
seguimiento de pedidos. Aunque la calidad
del producto era excelente, los clientes no lo
reciban a tiempo.

Como se ver a travs del desarrollo del

presente trabajo, Seis Sigma no solamente
funciona en servicios y en procesos
transaccionales, sino que probablemente
ofrece ms oportunidades ah que en
fabricacin.
Por ello, Seis Sigma tiene mayor potencial
para convertirse en total que la Calidad
Total!

El fallo final que puede cometer cualquier organizacin orientada a la mejora, ya sea TQM,
Seis Sigma o como se le quiera llamar, es la complacencia. Con seguridad, sera perjudicial
que cualquier organizacin que haya integrado provechosamente la mejora de la calidad de la
calidad en sus prcticas empresariales, la abandonase y la reemplazase por Seis Sigma. Sin
embargo, es igualmente contraproducente ignorar las ventajas de las herramientas y
principios de gestin empresarial que se pueden obtener del sistema Seis Sigma, solamente
porque ya estamos trabajando con calidad.
GE, por ejemplo, ha confesado que necesita redoblar sus esfuerzos para garantizar que sus
ahorros ms importantes aaden verdadero valor a los clientes, que preguntan: Cundo
obtengo yo beneficios de Seis Sigma?. Los lderes de GE han observado: La mejora de
nuestros procesos internos carece de inters para el cliente. De la misma forma, los lderes
de Allied/Honeywell han admitido que la euforia inicial de nuestros primeros xitos con
Seis Sigma nos dej de alguna manera muy satisfechos con nosotros mismos, cerrando as
nuestros ojos a lo mucho que dejbamos encima de la mesa. Por tanto, si la nica razn para
ignorar Seis Sigma es porque se cree que los actuales esfuerzos para mejorar son lo
suficientemente buenos, eso mismo debera servir de advertencia.

Los grandes gurs (Anexo A-3)

Se llama gur de la calidad a una persona que ha hecho una contribucin destacada en el
mbito de la calidad. Se pueden identificar tres grupos claros de gurs:

Los gurs americanos tempranos que desarrollaron sus ideas en EEUU y

contribuyeron a su expansin en Japn. (Aos cincuenta).
Los gurs japoneses que desarrollaron nuevos conceptos en respuesta a estos
mensajes de los gurs americanos. (A partir de los aos cincuenta).
Los nuevos gurs occidentales. (Aos 70 80).+

Dentro de los gurs americanos tempranos destacan los siguientes personajes:

Walter A. Shewart
W. Edwards Deming
Joseph M. Juran
Armand V. Feigenbaum
Entre los gurs japoneses se encuentran:
Kaoru Ishikawa
Masaaki Imai
Taiichi Ohno
Shigeo Shingo
Genichi Taguchi
Dentro de los nuevos gurs occidentales nos encontramos con:
Philip B. Crosby
Garvin
Walter Masing

1.-

Gurs americanos tempranos

1.1.-

Walter A. Shewart (1891 - 1967)

En 1924 comenz a implantar el Control Estadstico de Procesos

(CEP) en la Bell Telephone. Con ello consigui reducir el nmero de
defectos en la empresa. Se le considera el padre del control estadstico
de procesos. Describe su teora en su libro Economic Control of
Quality of Manufactured Products.
La otra de sus grandes aportaciones fue el ciclo de Shewart:
Metodologa que ayuda a realizar las actividades de mejora y a
mantener lo mejorado.
1.1.1.- Ciclo de Shewhart

Planificar (Plan): En primer lugar se planifica cmo se va a llevar a cabo la

solucin del problema.
Hacer (Do): Se lleva a cabo este plan.

Comprobar (Check): Se comprueba los resultados que se han obtenido al

implantar la solucin.
Actuar (Act): Si las medidas implantadas han dado los resultados esperados se
documentan para tomarlos como un estndar a seguir. Si no, habr que volver al
primer punto para buscar otra solucin.

Este ciclo (Figura A-2.1) se puede repetir continuamente. Aunque se hayan alcanzado los
resultados esperados, stos siempre podrn ser mejorados.

Plan
Do
Check
Act

Figura A-2.1. Ciclo de Shewart

1.2.-

W. Edward Deming (1900 - 1993)

Fue discpulo de Shewhart. Naci en 1900 en Wyoming, EE.UU. En

1921 se licencia como ingeniero elctrico en la universidad de
Wyoming y en 1928 obtiene el grado de doctor en ciencias exactas
por la universidad de Yale. Es un gran conocedor de la estadstica.
En los aos 30 trabaja en el Ministerio de Agricultura americano, en
los 40 en la Oficina Nacional de Censos.
Sus ideas fueron ignoradas en su propio pas, EE.UU., pero en 1950 la unin de ingenieros
y cientficos japoneses (JUSE) le invita a impartir una serie de conferencias en Japn sobre
el uso de la estadstica en el control y mejora de la calidad.
Deming consigui transmitir sus ideas al Japn, y fue tan importante su aportacin que en
1951 se cre un premio en su honor: el Deming Prize.
En 1980, la seccin metropolitana de la Sociedad Americana de Control de Calidad
estableci la medalla Deming, para ser otorgada por logros obtenidos en tcnicas
estadsticas para la mejora de la calidad.
1.2.1.- Publicaciones

Statistical Adjustment of Data.

Out of the Crisis.
The New Economics.
Numerosos artculos sobre Estadstica.

1.2.2.- Premios recibidos

Doctor Honoris Causa por seis universidades.

Medalla de Shewhart de la ASQC.(American Society for Quality Control)
El emperador japons le otorg la Orden del Sacro Tesoro.
Condecoracin otorgada por Ronald Reagan.

1.2.3.- Aportaciones ms destacadas

1.2.3.1.-

Divulgacin del ciclo de Shewart

A partir de 1950 Deming aplic el ciclo de Shewart en el Japn, por lo que los japoneses le
llamaron ciclo de Deming. Desde entonces, al ciclo de Shewhart se lo conoce con el
nombre de ciclo de Deming o ciclo PDCA.
1.2.3.2.-

Los 14 puntos para la gestin

Con sus 14 puntos para la gestin, Deming pretende demostrar la importancia del papel de
las personas, y en especial de la direccin en la competitividad de las empresas:
1. Crear constancia con el propsito de mejorar el producto y servicio.
2. Adoptar la nueva filosofa. Adaptar la empresa a la nueva economa en que
vivimos.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez
de ello, minimizar el coste total trabajando con un solo proveedor. Estrechar los
lazos con los proveedores.
5. Mejorar constantemente y continuamente todos los procesos de planificacin,
produccin y servicio.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de s
mismas.
9. Derribar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. Sustituirlos por
acciones de mejora.
11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para
la direccin. Son incompatibles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificacin anual o el sistema de mritos.
13. Estimular a las personas para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la
transformacin aplicando el mtodo PDCA.
Deming sugiere que la gestin americana sufre una serie de enfermedades mortales que
conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las prcticas de la direccin:
1. Falta de constancia en el objetivo.
2. nfasis en los beneficios a corto plazo.
3. Evaluacin de la actuacin o revisin anual.

4. Movilidad de la alta direccin.

5. Dirigir una compaa slo por cifras.
1.3.-

Joseph M. Juran (1904 - )

Naci en Rumania en 1904. En 1912 se traslad a vivir a EE.UU. En

1924 comenz a trabajar en la Western Electric, la divisin industrial
de Bell Telephone System. En 1945 Juran ya trata de inculcar en la
Western Electric un nuevo enfoque de la calidad que persigue una
mentalizacin de las personas, de todos los miembros, ms all de la
simple inspeccin.
En 1954 visita Japn para realizar una serie de conferencias y
seminarios.
1.3.1.- Publicaciones

Quality Control Handbook (1951).

12 libros en 13 idiomas (Managerial Breakthrough, Planning for Quality,
Leadership for Quality).
Publicacin de numerosos artculos.

1.3.2.- Premios recibidos

Ms de 30 premios distintos.
Recibi junto a Deming la Orden del Sacro Tesoro otorgada por el emperador
japons.

1.3.2.- Aportaciones ms destacadas

Su aportacin ms destacada es la triloga de la calidad: Planificacin, control y mejora
de la calidad.
La organizacin (empresa) en la etapa de planificacin se fija unos objetivos coste de
mala calidad y define las acciones necesarias para alcanzarlos. Posteriormente aplica el
control de calidad durante el proceso de fabricacin, tomando acciones correctoras cuando
se aleja de los objetivos. En paralelo va aplicando la mejora de la calidad sistemticamente
para reducir el nivel de coste de mala calidad.
Desarroll las seis fases de la solucin de problemas (Figura A-1.2.):
1. Identificar el proyecto: Nombrar posibles proyectos de mejora, evaluar los
proyectos, seleccionar uno de ellos.
2. Establecer el proyecto: Preparar una exposicin de la misin del proyecto,
seleccionar el equipo que llevar a cabo el proyecto de mejora, verificar la misin
del proyecto.
3. Diagnosticar la causa: Analizar los sntomas del problema, confirmar la misin y
en su caso modificarla, formular teoras, comprobar las teoras, identificar el origen
de la causa.

4. Remediar la causa: Identificar las alternativas, crear el remedio, disear los

controles, crear la cultura, comprobar la efectividad, implementar la solucin.
5. Mantener las ganancias: Disear los controles efectivos, auditar los controles.
6. Repetir y nombrar: Repetir los resultados, nombrar nuevos proyectos.

Figura A-2.2. Seis pasos para la

solucin de problemas
Juran fue el primero en sealar que se poda aplicar el principio de Pareto para mejorar
la calidad. La base era distinguir los pocos pero vitales problemas, de los muchos pero
triviales:

1.4.-

Tuvo mucho inters en estudiar los costes de la calidad.

Juran contempl el concepto de cliente interno.
Armand V. Feigenbaum

Public su libro Total Quality Control cuando todava era un

doctorando. Se doctor en el MIT. Entre 1958 y 1968 desarrolla su
actividad en la empresa General Electric en el campo de direccin de
operaciones y control de calidad. Es fundador de la International
Academy for Quality y presidente de General Systems Company
Incorporation. En 1988 es nombrado miembro del comit que otorga el
United States Malcolm Baldrige National Quality Award.
1.4.1.- Publicaciones

Total Quality Control

1.4.2.- Aportaciones ms destacadas

La idea de que todos los miembros de la organizacin son responsables de la

calidad y no solamente el departamento de calidad. La calidad debe ser asegurada
en todos los mbitos de la organizacin y de esta manera lograr la mxima
satisfaccin de los clientes.

2.-

Gurs japoneses

2.1.-

Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)

Naci en Tokio en 1915. Termin sus estudios de Qumica en la

Universidad Imperial de Tokio en 1939 y se doctor en 1947.
Falleci en 1989. Desarroll parte de sus actividades en la empresa
de carburantes de NISSAN.
Fue un experto y pionero en el control de la calidad en Japn.
Trabaj como profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de
la JUSE, Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses. Considera la
calidad como la principal caracterstica para obtener el xito a largo
plazo: Mediante la calidad total y con la participacin de todos los empleados, incluido
el presidente, cualquier compaa puede crear mejores productos o servicios a menor
coste, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convirtindose as en una organizacin
mejor.
2.1.2.- Publicaciones

Guide to Quality Control.

What is TQC, the Japanese Way.

2.1.3.- Premios recibidos

Deming Application Prize for Individuals.

Grant Award de la American Society of Quality Control.

2.1.4.- Aportaciones ms destacadas

2.2.-

Diagrama de Ishikawa, creado en 1943. Tambin llamado diagrama causa

efecto o diagrama de espina de pez.
Recopilacin de las Q7. Recopil una serie de herramientas, las siete herramientas
para la mejora de la calidad, las Q7, para ser aplicadas por los operarios en sus
proyectos de mejora.
Crculos de calidad. Es conocido principalmente por el desarrollo de los crculos
de calidad en 1962. Un crculo de calidad es un grupo compuesto por personas
voluntarias que resuelve los problemas de los niveles ms operativos de la empresa.
Todos sus miembros pertenecen al mismo rea de trabajo de la empresa y
habitualmente es el mismo grupo quien determina el problema a resolver. Para que
estos crculos de calidad funcionen es necesario que vengan apoyados desde la
direccin de la empresa. Estos crculos se renen habitualmente en horas de trabajo.
Masaaki Imai

Presidente del Instituto Kaizen fundado en 1986. Es el difusor de KAIZEN.

Define Kaizen como una estrategia basada en el principio de que cualquier mtodo de
trabajo en cualquier rea puede ser mejorado. El Kaizen aboga por pequeas mejoras sin
un coste significativo frente a grandes innovaciones que suponen fuertes desembolsos

econmicos (p.ej. adquisicin de nuevas tecnologas o equipos). Estas pequeas mejoras

afectan no slo a los procesos de fabricacin, sino tambin al resto de reas de la
organizacin, y son totalmente necesarias como complemento a la innovacin.
Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a
gerentes como a trabajadores. Es un asunto de todos.
Los principios que diferencian el Kaizen (mejora) de la Kairu (innovacin) son los que se
muestran en la Tabla A-2.1. y la Figura A-2.3 lo demuestra de una manera bastante
simptica:

Principios Kaizen
Pequeos cambios o mejoras
graduales
Orientada a generalistas
Atencin a problemas concretos
Enfoque personas
Informacin abierta, compartida
Uso de la tecnologa existente

Principios Kairu
Cambios bruscos
Orientado a especialistas
Atencin a grandes temas
Enfoque tecnologa
Informacin cerrada
Bsqueda de nuevas tecnologas

Figura A-2.3. Kaizen vs Kairu

2.3.-

Taiichi Ohno

Afirma que el sistema de Toyota naci de la necesidad de desarrollar un sistema para

fabricar pequeas cantidades de muchas clases distintas de automviles. Fue
vicepresidente de Toyota Motor donde desarroll el sistema de gestin de la produccin
Just in Time, JIT. Este sistema est orientado a mejorar los resultados de la empresa con la
participacin de todos los empleados a travs de la eliminacin de actividades que no
aporten valor (despilfarros).

Identifica siete tipos de despilfarro en la empresa:

1. Desperdicio por exceso de produccin. Se fabrican ms artculos de los que
necesita el mercado. El trabajo se hace por anticipado y los costes aumentan al
consumirse ms materias primas y al pagar salarios por trabajos innecesarios.
2. Desperdicio por tiempos de espera. Este tipo de desperdicios se hace patente con
una simple observacin de la actividad laboral (trabajadores a la espera de recibir
material, operarios que se limitan a observar cmo trabaja una mquina, etc.)
3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades. El transporte y la doble o
triple manipulacin son desperdicios que se observan comnmente en la mayora
de las fbricas. Para eliminarlos es necesario mejorar el diseo de la circulacin, la
coordinacin de procesos, los mtodos de transporte, el orden y la organizacin del
lugar de trabajo.
4. Desperdicio en el procesamiento. El proceso en s mismo puede constituir una
fuente de problemas que provoque desperdicios innecesarios (operaciones que
requieren mano de obra adicional, actividades que resulten innecesarias para
cumplir las especificaciones, aparatos no correctamente mantenidos o preparados,
etc.)
5. Desperdicio en tomar inventario. Un exceso de existencias incrementa el costo de
un producto. Se requiere ms manipulacin, ms espacio, mayor financiacin, ms
mano de obra, etc.
6. Desperdicio de movimientos. Todo movimiento que no se dedique a aadir valor
al producto o servicio debe eliminarse en la mayor medida de lo posible. El
movimiento no implica necesariamente trabajo. Los movimientos de tipo buscar,
recoger, colocar o caminar tienen que reducirse al mximo.
7. Desperdicio en forma de unidades defectuosas. La produccin de defectos
incrementa los costos. Aumenta el tiempo de produccin y requiere de mano de
obra adicional para que lleve a cabo acciones correctoras.
Adems existe otro tipo de desperdicio mucho peor que todos los anteriores: el despilfarro
de potencial humano. Consiste en no saber aprovechar al mximo las capacidades de las
personas que trabajan en la organizacin, no aprovechar su inteligencia, imaginacin,
creatividad, etc.
2.4.-

Shigeo Shingo

La contribucin ms importante de Shingo es el desarrollo de los

sistemas Poka-Yoke. Un poka yoke es un sistema para prevenir
que los trabajadores cometan errores o descubrir directamente
errores que se hayan producido.
En la vida diaria tenemos ejemplos de poka yokes:

Es imposible introducir un diskete en el ordenador de una

forma que no sea la correcta (Figura A-2.4).
El cortacsped se para automticamente si se suelta la palanca (Figura A-2.5).
Si uno se olvida de cerrar bien el grifo el agua se escapar por el agujero (Figura A2.6).

Figura A-2.4

Figura A-2.5

Figura A-2.6
2.5.-

Genichi Taguchi (1924 - )

Naci en 1924 en Tokamichi. En 1941 termin sus estudios como

ingeniero textil y en 1962 fue doctorado por la Universidad de
Kywshu.
Entre 1942 y 1945 trabaja en el Ministerio de Salud y Asistencia
Social. Entre el 1954 y 1955 desarrolla tareas de investigacin en la
India, tambin colabora en el Instituto de Estadstica Matemtica y
en el Ministerio de Educacin. Entre 1950 y 1963 trabaja en la
sociedad japonesa de Telfonos y Telgrafos. En 1964 es Profesor en
la Aoyame Gakuin University en Tokio.
2.5.1.- Publicaciones

Design of Experiments.

2.5.2.- Premios recibidos

1960: Deming Application Prize for Individuals.

1951, 1953 y 1984: Deming Awards for Literature on Quality.

10

2.5.3.- Aportaciones ms destacadas

Funcin de prdida de la calidad.

Mtodo de Taguchi.
Diseo de experimentos.

2.5.3.1.-

La funcin de prdidas de Taguchi

Un producto se considera aceptable cuando sus dimensiones estn dentro de las

tolerancias. Segn la concepcin tradicional de aceptacin o rechazo de un producto
(Figura A-2.7), los lotes A y B deben ser aceptados por igual, mientras que el lote C, que
est fuera de las tolerancias, debe ser rechazado. Cuando el valor de una caracterstica se
sale de las tolerancias (como en el caso C) es cuando se produce una prdida, pero no se
producen prdidas para los valores de la caracterstica dentro de sus tolerancias.
Prdida L

TI

TS

L(C) >0
"No
Correcto"

"Correcto"

"No
Correcto"

L(A)=L(B)= 0
C B

Caracterstica X

Valor nominal

Figura A-2.7. Concepcin tradicional de

aceptacin o rechazo de un producto

Taguchi no est de acuerdo con esta concepcin. Dice que slo cuando el valor de la
caracterstica que se est considerando es justo el valor nominal, es cuando no existe
ninguna prdida. Cualquier desviacin de este valor nominal produce una prdida. Taguchi
propone para esta funcin de prdidas una funcin de segundo grado.

Figura A-2.8. Concepcin tradicional de

aceptacin o rechazo de un producto

11

Dependiendo del tipo de valor nominal que se este considerando, esta funcin de segundo
grado tendr diferentes formas (Figura A-2.9):
1. Cuanto menor mejor

2. Cuanto mayor mejor

Ejemplo:

Ejemplo:

- Tiempo de respuesta de un ordenador.

- Tiempo de vida de una herramienta.

- Nmero de fallos en una superficie.

3. El valor nominal es el mejor

4. Cero es el mejor valor

Ejemplo:

Ejemplo:

- Voltaje de salida de un transformador.

- Dilataciones trmicas.

Figura A-2.9. Formas de la Funcin

de Prdida de Taguchi
o = Desviacin del valor de la caracterstica respecto del valor nominal.
Ao = Prdida que se origina debido a la desviacin o.
Ejemplo:
Un componente electrnico de un televisor en color debe proporcionar una tensin
comprendida entre 11520 V. Cuando esta tensin est fuera de tolerancias, se debe
realizar una reparacin que cuesta 100 . Calcular la prdida que supone entregar al cliente
un televisor con un componente que proporciona una tensin de 110 voltios. (SOLUCIN: 6,
25 .)

12

3.-

Los nuevos gurs occidentales

3.1.-

Philip B. Crosby (1926 - 2001)

Naci en Virginia del Oeste en 1926. Comenz su trabajo como

profesional de la calidad en 1952. Como encargado de calidad en
Martin Marietta (1957 1965) desarroll el concepto de Cero
defectos. Durante 14 aos (1965 1979) fue vicepresidente
corporativo de ITT.
En 1979 cre Philip Crosby Asociates. En 1991 se retira y se dedica a
la filosofa del negocio, una de sus pasiones. Funda Career IV, Inc.
una empresa especializada en la organizacin de seminarios y
discursos para empresarios y ejecutivos.
3.1.1.- Publicaciones

Quality is Free
Quality without Tears
Quality 2000

3.1.2.- Premios recibidos

Condecoracin al mrito del Ministerio de Defensa americano por su programa de

cero defectos.

3.1.3.- Aportaciones ms destacadas

Creacin de una cultura de la Calidad.

Concepto de cero defectos.
Calidad es conformidad con las necesidades.
Prevencin en el aseguramiento de la calidad.
Los 14 pasos de Crosby.

Calidad es conformidad con las necesidades; una vez que se hayan determinado las
necesidades, el proceso de produccin mostrar calidad si el producto o servicio resultante
est de acuerdo con esas necesidades.
3.1.4.- Los 14 pasos de Crosby
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Compromiso de la direccin.
Equipos de mejora de la calidad.
Medidas de la calidad.
El coste de la calidad.
Conciencia de la calidad.
Accin correctora.
Planificacin cero defectos.
Formacin del supervisor
Da cero defectos.

13

10. Establecer un objetivo.

11. Eliminacin de la causa del error.
12. Reconocimiento.
13. Consejos de calidad.
14. Reptalo. Mejora continua.
3.2.-

Garvin

Es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Desarroll lo que se conoce como las

ocho dimensiones de la calidad. Introdujo en 1988 la nocin de los cinco enfoques de la
calidad.
3.2.1.- Las ocho dimensiones de la calidad
Segn Garvin la calidad puede desagregarse en ocho dimensiones o factores, que aunque
son diferentes, pueden estar relacionados: Rendimiento, prestaciones, fiabilidad,
conformidad, durabilidad, capacidad de servicio, esttica y calidad percibida. Estos ocho
factores afectan a la percepcin que tiene el cliente sobre la calidad.

Rendimiento: Hace referencia a las caractersticas principales del producto o

servicio. Por ejemplo, para un coche la aceleracin, el consumo, etc. para una radio
el alcance de la transmisin, etc.

Prestaciones: Son las caractersticas secundarias que complementan las anteriores

caractersticas de rendimiento y contribuyen a completar el paquete completo que
compra el cliente.

Fiabilidad: Es la funcin de un producto o servicio de actuar segn lo esperado

durante un perodo de tiempo especfico. Generalmente la fiabilidad se mide
utilizando el tiempo medio hasta el primer fallo y el tiempo medio entre fallos.

Conformidad: Es el grado en que un producto, su proceso de fabricacin y/o su

deiseo se ajustan a unos estndares. La conformidad es el tema central de la
gestin de la calidad.

Conformidad y fiabilidad estn estrechamente relacionadas. La fiabilidad depende

en primer lugar de lo correctas que sean las especificaciones del diseo y en
segundo lugar de la conformidad con estas especificaciones.

Durabilidad: Desde un enfoque tcnico, la durabilidad es el periodo de tiempo

durante el cual un producto puede ser efectivamente utilizado con un rendimiento y
unos requerimientos de funcionalidad por encima de ciertos valores mnimos. La
durabilidad est relacionada con la vida til del producto y puede ser entendida de
dos modos: Vida del producto antes de tener que reemplazarlo o vida del producto
antes de reemplazar alguna de sus componentes.

Capacidad de servicio: Esta dimensin est obteniendo cada vez mayor

importancia. Se concreta en cuestiones como un servicio rpido, coste bajo de
mantenimiento, establecimiento de una relacin eficaz y eficiente de carcter
profesional entre usuario y proveedor.

14

Esttica: Se refiere a la reaccin del cliente ante caractersticas del producto que se
perciben con los sentidos: color, tacto, gusto, vista, olfato. Es una dimensin de la
calidad que depende de cada persona. Lo que a uno le puede parecer perfecto, a
otro puede no gustarle nada.

Calidad percibida: Se refiere a la percepcin de calidad asociada a elementos tales

como la buena imagen y fama de la marca del producto.

3.2.2.- Los cinco enfoques de la calidad

Garvin agrup en 1988 las definiciones de calidad en cinco grupos:

3.3.-

Enfoque trascendente de la calidad.

Enfoque de la calidad basado en el producto.
Enfoque de la calidad basado en el usuario.
Enfoque de la calidad basado en la fabricacin.
Enfoque de la calidad basado en el valor.
Walter Masing (1915 - )

Naci en 1915 San Petersburgo en Rusia. Entre 1934 y 1940 estudi Fsica y Matemticas
en las Universidades de Tartu (Estonia) Rostock y Leipzig y se doctor en 1940 por la
universidad de Leipzig. Ha trabajado en laboratorios electrotcnicos en Berln y en la
sociedad de fsica-electrnica (GEPHY).
Entre 1948 y 1969 fue director tcnico de la empresa por l mismo fundada, Dr. Masing &
Co. En 1957 vicepresidente de la Deutschen Gesellschaft fr Qualitt (DGQ)1 y presidente
y fundador de la European Organitation for Quality Control (EOQC)
Entre 1964 y 1993 presidente y miembro de la junta directiva de la Academy for Quality.
3.3.1.- Publicaciones

Handbuch der Qualittssicherung (1980)

3.3.2.- Premios recibidos

En 1969 es nombrado miembro de la American Society for Quality Control.

En 1975 recibe la medalla Edwards.
En 1985 recibe el premio Lancaster de la ASQC.
En 1996 Doctor Honoris Causa por la Technische Universitt Berlin.

3.3.3.- Aportaciones ms destacadas

Control estadstico de la calidad.

Calidad y costes.

Sociedad Alemana de la Calidad (DGQ)

Desfase 1,5 Sigma (Anexo A-4)

A pesar de todos los esfuerzos para controlarlo, la capacidad de un proceso Seis Sigma
puede cambiar a largo plazo. El cambio es un tema complejo en Seis Sigma. En trminos
simples, el cambio se debe a la degradacin de la capacidad del proceso del corto plazo al
largo plazo, cuando todas las posibles causas relacionadas al tiempo son consideradas.
La capacidad de un proceso a corto plazo es la mejor, sin ningn tipo de variacin
relacionada al tiempo. El valor de sigma de todo proceso, por convencin, es el valor de
un proceso a corto plazo. A largo plazo la capacidad de un proceso es la peor, se toman
en cuenta todas las variaciones relacionadas al tiempo.
Convencionalmente el desfase calculado es de 1,5 Sigma, una figura emprica ahora
considerada estndar un valor de defecto usada hasta obtener datos exactos del proceso.
Entonces la capacidad de proceso es generalmente tomada en sigmas a corto plazo- sin la
presencia de causas especiales de variacin.
Luego, para considerar el cambio en el proceso a travs del tiempo, se determina la
capacidad de un proceso restando 1,5sigma al clculo de capacidad. Por lo tanto, si un
proceso opera a 6 Sigma, debemos afirmar que opera a 3,4 defectos por milln de
oportunidades y no a 0.002 dpmo que nos muestra un clculo de capacidad sin desfase de
1,5 Sigma.
El desfase de 1,5 Sigma de un proceso de corto plazo a uno de largo plazo aparece en
Motorola. La compaa determin, basada en aos de experiencia, que cada proceso varia
a travs del tiempo. Lo que es normalmente llamado long-term dynamic mean variation
vara entre 1.4 y 1.6. Sin embargo en muchos casos, el desfase es controversial. Algunos
expertos han discutido acerca de generalizar el desfase de 1,5 Sigma.

Calculando el nivel de calidad en Sigmas (Anexo A-5)

Calcular el nivel de calidad en sigmas para la mayora de procesos es bastante fcil. Se
necesita una calculadora, pero no matemticas avanzadas. Lo que se precisa son datos
bsicos y definiciones para los siguientes trminos:

La unidad o artculo que se entrega al cliente.

Los requerimientos que hacen que la unidad sea buena o mala para el cliente.
El nmero de requerimientos, o de oportunidades de defectos, para cada unidad.

Por ejemplo, en nuestro sencillo ejemplo de la empresa de chifles. Se determinan cuatro

requerimientos principales: punto de sal, peso exacto, ingredientes en buen estado y sin
daos en el empaque para cada bolsita de chifles.
Tomamos datos en 500 bolsitas de chifles al azar y se descubre que 25 tenan demasiada
sal, 10 estaban fuera de las especificaciones de peso, 7 presentaban daos, y 16 tenian
sabor a aceite rancio. Para calcular el nivel en sigmas se toma el nmero total de defectos
que se han contado, se divide por el nmero total de unidades y se multiplica por el nmero
de oportunidades de defecto. Se llamar al resultado defectos por oportunidad (DPO):

(25 + 10 + 7 + 16) / 500 * 4 = 0.029 DPO

Como se explic en el Captulo 2, se considera habitualmente 1 milln de oportunidades,
eso dara 0.029 x 1 000 000 = 29 000 defectos por milln de oportunidades (DPMO).
Ahora todo lo que se necesita es buscar en la tabla adjunta qu nivel en sigmas representa
partiendo de ese nmero de DPMO. Para este caso, el proceso de la empresa de chifles
opera a unos 3,3 sigma.