Six Sigma

O de cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta

Six Sigma
O de cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta

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Indice
Resumen
Presentacin
Qu es Six Sigma?
Quines utilizan six sigma, y para que?
Crticas a la novedad y vinculaciones con otras
tcnicas preexistentes.
Una propuesta diferente, que aporta una nueva
herramienta que conjuga otras tcnicas que se
vienen utilizando.
Conclusiones
Bibliografa

Six Sigma
O de cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta
RESUMEN
La presente contribucin aborda distintos aspectos, relativos a
una nueva herramienta de gestin, aparecida recientemente, con el nimo,
a decir de sus autores, de generar mejoras sustanciales de productividad
y calidad.
Se presenta el tema en cuatro fases diferentes.
La primera de ellas es descriptiva; trata de conceptualizar al
Six Sigma y a sus objetivos, sin ningn tipo de opinin respecto de su
utilizacin.
La segunda nos ilustra sobre quienes lo utilizaron y lo utilizan, y
con qu objetivo. Necesariamente aparecen en esta fase algunas virtudes,
que no responden a nuestra autora, sino al decir de sus impulsores.
En la tercera fase se resaltan las crticas a la herramienta, y se
ponen en tela de juicio sus verdaderos aportes y su novedad.
La cuarta fase intenta realizar una propuesta que haga
interesante la utilizacin de herramientas parecidas, superadoras del Six
Sigma; y vincula herramientas de gestin utilizadas desde hace tiempo en el
mbito de las empresas.

Six Sigma
O de cmo las pinzas y martillos se tornan tecnologa de punta
1 PRESENTACION
Hace poco tiempo comenzamos a leer y enterarnos sobre una
nueva herramienta de gestin.
Como cada vez que aparece algo novedoso, se suceden dos
acontecimientos: El primero de ellos es que los impulsores de la novedad se
empean en dar por tierra con todo lo anterior, an a riesgo de destruir
cosas realmente tiles; El segundo es que quienes creemos conocer lo
anterior y lo consideramos bueno, nos empeamos en negar la novedad,
an a riesgo de obviar aspectos enriquecedores.
Son algunos ejemplos de lo anteriormente expuesto el ABC y su
correlativo ABM, que para presentarse comenz a negar los mtodos
tradicionales utilizados hasta ese momento; La reingeniera, que al
presentarse tom el centro de la escena, an cuando no tena muchos
resultados positivos producto de su aplicacin, y de la que sus propios
creadores renegaran tiempo despus; Goldratt y La Meta, que an no
descansa para inculcarnos su prdica, aunque con relativo poco xito.
Para que esta vez no nos suceda, nos hemos empeado en
estudiar la presunta novedad, investigar su campo de aplicacin, escuchar y
observar a sus impulsores, hacernos de un espritu crtico y tratar de realizar
alguna propuesta para lo que consideramos son falencias.
Para la realizacin de esta contribucin y para mejor
comprensin de los lectores, hemos vinculado recurrentemente a SIX
SIGMA, con otras tcnicas de gestin a las que supuestamente mejora y
reemplaza, y otras a las que los autores no consideraron y seguramente no
creen que tenga vinculacin.
La realizacin de esta contribucin intenta abarcar cuatro
etapas, diferentes entre s:
Qu es Six Sigma?
Quines lo utilizan y para qu?
Crticas a la novedad y vinculaciones con otras tcnicas
preexistentes.
Una propuesta diferente, que aporta una nueva herramienta,
que conjuga otras tcnicas que se vienen utilizando.
No tenemos la pretensin de los autores que criticamos en esta
contribucin, no pretendemos vivir de la venta de software o consultora de
la herramienta que estamos proponiendo y tampoco es nuestra intencin
convertirnos en Gures y marcar los caminos del futuro.
3

Apuntamos a que los destinatarios de este trabajo sean

esencialmente nuestros alumnos, y a tener la posibilidad de discutir esta
presentacin en el mbito acadmico.

2 - QUE ES SIX SIGMA?

Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis
sigma) como una metodologa de calidad aplicada para ofrecer un mejor
producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo, centrando su foco en la
eliminacin de defectos y la satisfaccin del cliente, entendiendo como tal la
concepcin japonesa del mismo (es decir tanto el cliente interno como el
externo).
Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que representa a la
S, utilizada por los estadsticos para medir una variacin.
Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificacin
Sigma indica una unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos.
Cuanto mayor sea una calificacin Sigma, menos defectos habr.
La metodologa Six Sigma se basa en la curva de distribucin
normal para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad.
La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin
normal, con una distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss,
y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los lmites
superior e inferior, esta probabilidad es lo que se entiende como
probabilidad de defecto. El proceso ser ms confiable cuanto ms
centrada respecto a los lmites y cuanto ms estrecha y alta sea la
campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de
grandes probabilidades de defectos. De forma grfica el rea
de la
campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los lmites
superior e inferior es justamente la probabilidad de defecto.

En las tablas de distribucin normal encontraremos una

relacin entre esta rea y la distancia Z definida como:
Z= (x-X)/ s.
tpica.

Siendo Z el Valor Sigma; X la media y s la desviacin

La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva

de Gauss que queda fuera de los lmites superior e inferior) y Z (distancia
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desde el valor medio a este lmite) para una distribucin normal se

encuentra en las tablas correspondientes.
La
probabilidad de defecto total ser la suma de la
probabilidad de exceder el lmite superior ms la de exceder el lmite
inferior. En este caso, para el clculo del valor de Z se suman ambas
probabilidades.
El nmero Z es lo que en Six Sigma se denomina valor sigma
cuando nicamente se tiene un lmite superior. Cuando existe un lmite
superior y otro inferior, se calcula un nmero sigma equivalente sumando
las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este se busca el
valor Z.1
Six Sigma es una medida especfica de calidad: 3,4
defectos por milln de oportunidades.
Una oportunidad
se define como una ocasin para la
disconformidad, o de no-cumplimiento de las especificaciones requeridas.
Este nmero surge del estudio de la capacidad de proceso a
travs de un ndice de capacidad, el lmite de diseo de Six Sigma, y da
como resultado 3,4 defectos por milln.
Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles
sigma tres ( 93,32% - Estndar Histrico equivalente a casi 67.000 defectos
por milln de oportunidades) o sigma cuatro (99,38% - Estndar Actual
equivalente a casi 6250 defectos por milln de oportunidades). Alcanzar
sigma seis equivale a sufrir menos de 4 defectos por cada milln de
oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un nivel ms
alto.
Esta metodologa puede aplicarse a todas las actividades que
conforman la cadena de valor interna, en las que se considera defecto todo
aquello que provoca insatisfaccin del cliente.

Kjell Magnusson - Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad.

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En la prctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un

conjunto de metodologas y tcnicas que se aplican para reducir los costos,
y que en un enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores
habituales en las operaciones, tanto en procesos tcnicos (de fabricacin,
por ejemplo) como en los no tcnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca
las causas de los problemas, mide y analiza detenidamente las operaciones
a fin de determinar con exactitud cmo y por qu se producen los
defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas.
Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial.
En el primero de ellos se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la
medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los
defectos; en el segundo se analizan los procesos utilizados por los
empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.
2 - 1 LAS FASES
Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el
marco del modelo conocido como DMAIC (sigla en ingls que significa
definir, medir, analizar, mejorar y controlar), este modelo puede resumirse
en cuatro fases bsicas, ya que la primera de las mencionadas, consiste en
la etapa de diagnstico, no es especfica del modelo, ya que es necesaria al
implantar cualquier sistema.

MEDIR
SISTEMA ANALIZADO
ANALIZAR

MEJORAR
SISTEMA DESEADO
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CONTROLAR
Estas fases del proceso de Six Sigma se centran en reducir la
variacin ms que en probar o inspeccionar los productos o servicios una
vez terminados. Las caractersticas bsicas de las etapas son:
1. Medir: El sistema existente.
Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que
influyen en las caractersticas crticas para la calidad (CTQ) 2 que han sido
definidas como tales por los clientes, y medir los defectos generados
relativos a estas caractersticas. Entendindose por defectos las CTQ fuera
del margen de tolerancia
Las variables que deben medirse son aquellas importantes para
el negocio como: caractersticas del producto, contenido de mano de obra,
tiempo del ciclo, materiales, etc., as como todo lo que sea rentable mejorar
y las que sean necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.
Para implantar el sistema hay que establecer ciertos
parmetros cuyo conjunto dar el valor sigma de los procesos o productos
para el intervalo de tiempo que se quiera.
Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas
herramientas y tcnicas potentes de recoleccin y anlisis de datos. En esta
etapa se utilizan estudios de benchmarking (comparacin de los procesos
de negocios con las empresas lderes, a fin de identificar oportunidades para
mejorar el desempeo), de capacidad de proceso, correlacin entre defectos
y confiabilidad, adems del uso de herramientas como:
Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las
etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como
Diagram a de Flujo de Procesos
Entrada

Decision

Etapa del proceso

Salida

las etapas crticas.

Histogramas: Proveen la forma de distribucin de los datos, as la
tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente. Los
2

CTQ Critical To Quality Caractersticas Crticas para la Calidad

lmites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar

capacidad del proceso.

la

Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos

grficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y
seguir los defectos en un proceso.
Diagrama de Tendencia

2. Analizar: El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeo

actual y el objetivo deseado.
El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se
generan los defectos. Mediante reuniones de brain-storming 3, herramientas
estadsticas, etc., se identifican las variables clave que dan lugar a los
defectos. El producto de esta etapa es la aplicacin de las variables que
tienen mayor probabilidad de influir en la variacin del proceso. Los
gerentes examinan los resultados ptimos y tratan de comprender como se
lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos
resultados en rutinarios.
Las herramientas ms habituales utilizadas en esta etapa son:
Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas
principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y
con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la
que provoca un problema mayor y despus con las posteriores.
3

Tormenta de ideas

 Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia de ideas

para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los
procesos.

Diagramas de Dispersin: Con los cuales se pueden relacionar

dos variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e
identificar puntos extraordinarios.

Frecuencia

Diagrama de Dispersin

Defectos

3. Mejorar: El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego

cuantificar el efecto que tendrn sobre las CTQ, identificar los mrgenes de
variacin mximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los
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sistemas de medicin pueden medir la variacin de dichas variables y

modificar el proceso para permanecer dentro de los mrgenes de variacin
aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestin de procesos y
mtodos estadsticos para convalidar las mejoras.
4. Controlar: El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso
modificado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los
mrgenes de variacin mximos aceptables utilizando herramientas como el
Control Estadstico de Proceso (SPC) y grficas de control que se aplican
para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y lmites superior e
inferior, identificando causas especiales que afectan el promedio o la
variacin. Se genera as un proceso de mejora continua.

2 3 LA CAPACITACION
El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las
personas que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos
y caractersticas para dirigir la implantacin. Las necesidades de
capacitacin se evalan rigurosamente. Se capacita, primero, a un grupo
pequeo de lderes para que alcancen un alto nivel en estas tcnicas y
logren el objetivo fijado Adems y a fin de asegurar que todos tengan el
nivel de formacin adecuado se les brinda un entrenamiento en habilidades
bsicas. La capacitacin es de arriba hacia abajo en herramientas y tcnicas
de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en
prctica son clasificadas en las siguientes categoras:
Champion (Lideres o Paladines): Son lderes de alta gerencia quienes
sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan
obstculos.
Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de tiempo
completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del
desarrollo e implantacin de la metodologa, representan el nivel ms alto
de idoneidad tcnica.
Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carcter de
maestros deben entender la teora matemtica que sustenta los mtodos
estadsticos. Cuando sea posible la capacitacin en estadstica debe estar a
cargo de ellos, para evitar la propagacin de errores en la aplicacin de la
tcnica.
Black Belt (Cinta Negra): Son lderes de equipos con capacidad tcnica,
responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la
satisfaccin del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de
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disciplinas sin necesidad de contar con estudios formales de estadstica o

ingeniera, si bien es ms apropiado para estos puestos colocar personal con
formacin universitaria en matemtica o anlisis cuantitativo. Reciben
capacitacin grupal adems de entrenamiento individual en proyectos
impartido por consultores o master black belts. Deben manejar sistemas de
computacin y utilizar software avanzado de anlisis estadstico para poder
extraer informacin de los sistemas de informacin de la empresa.
Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces
de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben
capacitacin en gestin de proyectos, herramientas de gestin y control de
calidad, resolucin de problemas y anlisis de datos. Su entrenamiento corre
por cuenta de los Champions. A diferencia de las dos categoras anteriores
no trabajan a tiempo completo en el proyecto.
2 - 4 EN RESUMEN:
A. Para la implantacin de este sistema son necesarios los siguientes pasos:
1) Capacitacin del equipo directivo en los principios del Sistema.
2) Establecimiento de Sistemas de comunicacin con Proveedores,
Clientes y empleados, para obtener informacin de todas las
fuentes.
3) Capacitacin de los empleados.
4) Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados
siempre con los beneficios financieros mensurables.
5) Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos liderados por
cinturones verdes.
B. Fundamentado en la utilizacin de herramientas estadsticas y basado en
los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema
aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos, a largo
plazo aporta una metodologa de diagnstico por proyecto, con
empleados que han sido capacitados especialmente para lograr el
objetivo. Un factor del creciente uso de este mtodo es un nuevo
software standard que les permite a los gerentes utilizar tcnicas
estadsticas avanzadas para calcular el impacto de las diferentes
variables.
3 - QUINES UTILIZAN SIX SIGMA, Y PARA QUE?
El concepto de Six Sigma fue acuado por Motorola en la
dcada del 80, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la compaa
estaba en riesgo, sometida a la competencia de productos japoneses que
contaban con un nivel de defecto significativamente menor. A partir de all
six sigma se convirti en un cono en el mundo de los negocios.
El detonante se produjo en Motorola en 1979 cuando uno de
sus ejecutivos mencion en una reunin que el verdadero problema de la
empresa era su calidad. La compaa destinaba entre el 5 y el 10% de sus
ingresos, a veces hasta el 20%, a corregir defectos de sus productos. Esto
equivala a un costo de U$S 900.000.000 al ao.
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A partir de 1980 y con un trabajo en TQM como antecedente,

Motorola desarroll la metodologa Six Sigma. Ese ao un ingeniero de la
Divisin Comunicaciones estudiaba la relacin entre la ocurrencia de
defectos y el tiempo promedio de fallas. Demostr que si un producto
presentaba defectos durante el proceso de produccin, era muy probable
que otras fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el
consumidor durante las primeras etapas de uso. Si el producto se fabricaba
sin errores, esto no sucedera.
Entonces, a partir de la realizacin de clculos estadsticos que
motivaron el objetivo de 3,4 defectos por milln, es decir llegar al nivel Six
Sigma, lograran dos objetivos primordiales: Mayor satisfaccin de los
clientes; y amplias reducciones de costos.
Entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos por un
factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dlares.
Increment la productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplic el
valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados de Motorola luego de la implantacin fueron los
siguientes: Increment la productividad en un 12,3% anual, redujo los
costos de mala calidad un 84%, elimin 99,7% de los defectos en sus
procesos, ahorr costos de manufactura del orden de los 11 billones de
dlares y creci a una tasa del 17% anual.
No obstante la elocuencia de las cifras expuestas, Motorola ha
visto caer, aumentar y nuevamente caer su rendimiento a pesar de la
progresiva prctica de Six Sigma, lo que nos hace pensar que el sistema no
es garanta de xito. Tambin debemos pensar que el nivel de defecto de
3,4 por milln es una meta difcilmente alcanzable, toda vez que la empresa
lder en aplicar la metodologa Six Sigma admite que an no la ha alcanzado
en varios procesos de la compaa.
Otras empresas han seguido el ejemplo de Motorola, aunque en
realidad todava son bastante pocas. Una de ellas es General Electric (GE)
que aplica la metodologa desde 1996 y es la nica que muestra un
rendimiento superior constante. Su presidente ejecutivo, Jack Welch,
describi a Six Sigma como la iniciativa ms importante que encar la
compaa en toda su historia.
GE estima que sus iniciativas de Six Sigma sumaron ms de
U$S 600.000.000 a la lnea de resultados de la empresa en el ao 1998.
Decidi invertir ms de U$S 700.000.000 entre los aos 1996 y 2000 en el
proyecto Six Sigma formando al personal de la compaa en sus
herramientas y metodologas. Sus ejecutivos estimaron que si la empresa
suba de un nivel de calidad sigma tres o sigma cuatro al nivel esperado de
Six Sigma podra reducir sus costos entre 7.000 y 10.000 millones de
dlares. Este ahorro era equivalente a un incremento en las ventas de entre
un 10 a un 15%. Finalmente, esta estimacin se reflej en los resultados: los
6.000 proyectos en ejecucin en 1997 dieron ganancias del orden de los 320
millones de dlares. Un ao despus el programa gener ahorros por 750
millones de dlares y en 1999 los duplic. Los mrgenes operativos
aumentaron de 14,8% en 1996 a 18,9% en el ao 2000.
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La aplicacin de Six Sigma fue respaldada por un sistema de

recompensas, un 60% de la gratificacin se basaba en los resultados
financieros y el 40% restante en los resultados de Six Sigma. Los empleados
que se estaban formando como black belts fueron los nicos que accedan a
opciones de compra de acciones. Tambin se estableci que para un puesto
gerencial no se considerara a nadie que no tuviera como mnimo un
entrenamiento de green belt.
Los progresos anunciados por Motorola y GE sirvieron de
sustento publicitario al Six Sigma. Por lo menos el 25% de las empresas
listadas en Fortune 2000 asegura tener un proyecto serio en esa direccin.
Entre estas empresas podemos mencionar a Ford, Chrysler y General
Motors; quienes en julio de 1994 publicaron conjuntamente un manual de
referencia para la planificacin avanzada de la calidad (PAC). Este manual
proporciona unas guas tiles para producir un plan de calidad que debe
apoyar el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga a los clientes.
PAC ms que una herramienta para el planeamiento es una filosofa que
debe atravesar a toda la organizacin determinando las necesidades y
expectativas de los clientes y definiendo los pasos a seguir para su
satisfaccin. Adems, Ford Motors capacit a 2.500 black belts y tiene casi
2.000 proyectos en marcha.
Otras empresas en seguir este camino son el Bank of America,
Eastman Kodak, Du Pont, American Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox,
Bombardier y Toshiba.
Du Pont verific que de los 4.000 proyectos Six Sigma
terminados, hay muchas instancias en donde los resultados han reducido el
impacto ambiental o aumentado la seguridad. La meta es que el 10% de los
empleados est involucrado en dichos proyectos.
Como ya se dijo para el caso Motorola, algunas empresas como
Xerox, Kodak y Polaroid tambin sufrieron serios reveses en sus negocios a
pesar de estar aplicando Six Sigma y existen otras como IBM que resurgi a
mediados de los 90 luego de haber abandonado la prctica de Six Sigma.
Cabe agregar que la implantacin total de un programa de Six
Sigma puede tardar entre 18 meses y 3 aos y la inversin que se ha
requerido en las grandes empresas para lograrla ha sido de entre el 1 y 2 %
de los sueldos. Es aplicable tanto a grandes como a Pequeas y Medianas
Empresas, obviamente con diferentes planes de implantacin.
El nmero de personas asignado a un proyecto no suele ser
significativo, los black belts representan, en promedio, el 1% de la fuerza
laboral. Hay, por lo general, un master black belt por cada 10 black belts, o
aproximadamente uno por cada 1.000 empleados. Cada black belt puede
llevar a cabo entre 5 y 7 proyectos por ao, con ahorros promedio que
oscilan entre U$S 150.000 y U$S 243.000 por proyecto. Los equipos de
proyecto son liderados por green belts. Para una empresa de 1.000
empleados, las cifras manejadas seran las siguientes:
Master black belt: 1
Black Belts: 10
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Proyectos: 50 a 70 ( 5 a 7 por black belt)

Ahorro estimado: U$S 9.000.000 a U$S 14.600.000
El objetivo sealado por todos aquellos que utilizan la
metodologa Six Sigma se concentra en dos metas a saber;
1) Aumento de las Ganancias de la empresa, que se manifiesta a
travs de:
Reduccin de los costos operativos
Mejora en la rentabilidad de los negocios
Mayor eficiencia en todos los procesos de la compaa
2) Satisfaccin de los clientes que se traduce en:
Mayor fidelizacin hacia los productos de la empresa
Aumento de la participacin en el mercado
Mayor competitividad

4 - CRTICAS A LA NOVEDAD Y VINCULACIONES CON OTRAS

TCNICAS PREEXISTENTES.
Tratando de ser consistentes con nuestro objetivo, que tal como
planteamos en la presentacin del trabajo, pretende permitirnos la
posibilidad de evaluar la nueva herramienta. Dejando de lado los preconceptos sobre lo que conocemos y creemos que funciona, y habiendo
hasta aqu realizado una descripcin de lo que Six Sigma significa, y
donde y como se aplica, pretendemos ahora someter a debate o bien
intentar reflexionar sobre algunos conceptos sobre los que esta nueva
metodologa pareciera basarse, e intentar analizarla a la luz de conceptos
acuados por otras tcnicas ya conocidas.
Debido a que en gran medida consideramos que Six Sigma
tiene muchas cosas en comn con el sistema de Calidad Total, al cual sus
precursores enuncian como antecesor, explicaremos en que creemos que se
asimilan y en que no, mencionando adems en cada caso, en que puntos
posee contacto con otras tcnicas de gestin.
Herramientas Genricas Vs. Herramientas Especificas
Con respecto a las genricas, la Calidad Total se basa en
aquellas desarrolladas para el control estadstico de procesos o statistical
process control (SPC), entre las ms usadas, se enuncian:
Diagramas de Flujo
Anlisis de Pareto
Histogramas
Diagramas de Causa-Efecto
Diagramas de Tendencias
Diagramas de Dispersin
Grficas de Control
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Las cuales podemos observar no distan demasiado de las utilizadas por Six
Sigma.
Con respecto a las especificas, caen dentro del rubro control
estadstico de calidad o statistical quality control (SQC) y constan de dos
partes:
Muestreo de aceptacin
Control del proceso
El primero se realiza en bienes que ya existen con el fin de
determinar el porcentaje de productos fabricados de acuerdo a las
especificaciones, y el segundo se refiere a la supervisin de la calidad
mientras se produce el bien o el servicio.
Sin nimo de extendernos demasiado, queremos citar que
dentro del control del proceso, se estudia la capacidad del proceso a travs
de un ndice de capacidad. Este muestra, que tan bien las piezas que se
producen se ajustan dentro de los lmites (inferior y superior) de diseo o
tolerancia. Aqu Motorola populariz su Six Sigma. El lmite de diseo de Six
Sigma, con un desplazamiento del proceso con respecto a la media de 1.5
sigma, da como resultado 3.4 defectos por milln.
Visto de esta forma, el Six Sigma pareciera ser uno de los
tantos lmites inferior y superior de tolerancia que pueden establecerse para
medir la capacidad del proceso, medida que formaba parte de las prcticas
habituales de cualquier sistema de Calidad Total.
Ciclo PDCA vs. DMAIC:
El ciclo PDCA, conocido como la rueda o circulo de Deming,
trasmite la naturaleza secuencial y continua del proceso de Calidad Total.
Este proceso incluye las etapas de planear, hacer, verificar y actuar, las
cuales no distan demasiado del DMAIC utilizado por Six Sigma que incluye
las fases de medir, analizar, mejorar y controlar, tal como vimos
anteriormente.
Este proceso propuesto por Six Sigma, tampoco se diferencia
demasiado, de la denominada Estrategia de Calidad enunciada por el Dr.
Juran, que inclua las etapas de planeamiento, control y mejora de la
calidad.
Diferencias que para sus perseguidores existen entre el Six
Sigma y la Calidad Total:
A lo largo de nuestra investigacin sobre el tema, nos
encontramos recurrentemente ante la situacin en la cual los considerados
padres del Six Sigma se ven obligados a marcar las diferencias que para
ellos existen entre la nueva herramienta y su antecesora. Es all donde
nos encontramos con las siguientes afirmaciones:

Que la calidad total persigue un objetivo no especfico,

mientras que Six Sigma fija ese objetivo en 3.4 defectos por
milln. Con respecto a esto consideramos, tal como se enunci
anteriormente, que se trata de una medida ms, una medida
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especfica de los lmites de defectos que se desean obtener. Pero en

este punto vale la pena preguntarnos si no se asemeja al
establecimiento de un standard ideal ptimo, reconocido como uno
de los tipos de estndares en la utilizacin de sistemas de costo
standard, y de ser as, no debiramos perder de vista el mayor riesgo
que ste posee: El desnimo y la frustracin por la constante
imposibilidad de alcanzarlo.

Que la Calidad Total implicaba una gran complejidad que el

Six Sigma deja de lado. En cuanto al grado de complejidad que
posee la implantacin de un sistema de Calidad Total, creemos
simplemente que deriva de los mtodos estadsticos que utiliza; los
que segn analizamos, no son muy distintos de los que propone Six
Sigma.

Que la Calidad Total es una filosofa, mientras que el Six

Sigma es una herramienta concreta de gestin. Con respecto a
este punto no estamos en desacuerdo. Queda claro que la Calidad
Total es una filosofa de vida y que desde sus orgenes W. E. Deming
insista en no mirar el presente y poner la vista en el futuro. Dentro de
los 14 puntos que l enunciaba sostena: La constancia en el
propsito de mejora, que implicaba establecerlo dentro de la misin
de la empresa y mantenerlo inalterado. El establecimiento de la
Calidad Total como filosofa de trabajo dentro de la organizacin lleva
al cumplimiento de los objetivos de gestin que implican la
satisfaccin del cliente y la reduccin de costos, con su implicancia en
el aumento de la rentabilidad; objetivos a que el Six Sigma se
propone en el corto plazo. Los impulsores de Six Sigma utilizan
peyorativamente el trmino filosofa, y resaltan las virtudes de
herramienta de gestin; consideramos que la lectura debiera ser
inversa, la filosofa de la Calidad Total tiene incorporada a sta y a
muchas otras herramientas concretas de gestin.

Que la calidad tiene como objetivo el cumplimiento de las

normas, y el Six Sigma busca el cumplimiento de objetivos
estratgicos. Aqu creemos que existe una gran confusin entre lo
que la filosofa de Calidad Total implica, y lo que en la prctica, por
error, puede observarse. Los estndares o normas de calidad, no son
un fin en si mismos, sino que son solamente el principio de un
proceso que debe permanecer como idea bsica en la vida de las
empresas. Hay que tener en claro que un sistema es una manera de
hacer las cosas, no un objetivo en s. Las normas ISO y sus
equivalentes europeas EN; detallan los elementos a tener en cuenta
para implantar un sistema de calidad; proporcionan elementos para
que una organizacin pueda lograr la calidad del producto o servicio y
mantenerla en el tiempo; establecen directrices para lograr la calidad
total. No se logra la calidad total para certificar normas y viceversa.
Con respecto a los objetivos estratgicos, entendemos que estamos
hablando de un sistema de gestin, tal como lo definen ellos; y
resaltamos que entendemos que la estrategia empresarial, segn lo
menciona Horacio Melndez4 puede definirse como una serie de
ajustes que realiza la organizacin para adecuarse y anticiparse a las

HORACIO MELNDEZ
Estrategia: Definiciones para un entorno competitivo y complejo Editorial Universitas

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variaciones que se producen en el entorno, que deben ser realizados

para alcanzar los objetivos a los que sirve, podemos observar que
las herramientas de gestin, en este caso Six Sigma, nos permiten el
control del cumplimiento de aquellos planes vinculados a la operacin
tctica, y que si bien otorga informacin para el desarrollo de una
estrategia competitiva, no debe olvidarse que el hecho de colaborar
en el proceso, no implica desarrollar una estrategia en su totalidad, ni
nos habilita para considerar dicha informacin u objetivos como
estratgicos.

Que hasta la creacin de Six Sigma, nunca se puso demasiado

nfasis en la capacitacin del personal. Uno de los pilares sobre
los que se levanta el Six Sigma es la capacitacin del personal, de
hecho se sostiene que una de las poderosas funciones de Six Sigma
es la creacin de una infraestructura de desempeo. En palabras de
Jack Welch (presidente ejecutivo de General Electric): Six Sigma nos
brindo la herramienta exacta que necesitbamos para el
entrenamiento genrico en gestin, aparentemente hasta el
momento General Electric no haba podido contar con un programa
de capacitacin global, recin Six Sigma crea esta infraestructura de
capacitacin. Ahora bien, con respecto a la capacitacin, podemos
volver a los ya citados 14 puntos establecidos por Deming; ms
exactamente a los siguientes puntos:
6: Instituir la capacitacin en el trabajo
13: Entrenamiento y capacitacin constantes
14:Formar un equipo de mejora al mas alto nivel
Donde claramente se hacia hincapi en la capacitacin del
personal como una de las bases fundamentales del sistema.
Errores espordicos y ocultos:

Michael Harry, considerado el padrino de Six Sigma sostiene

que el problema en las empresas radica en la existencia de costos
ocultos que se tornan persistentes y pasan a formar parte del proceso.
Estos segn Harry se diferencian de los errores espordicos, que son
aquellos que vulneran los lmites de error esperados en el proceso, por lo
cual son mas fciles de identificar y solucionar. Estamos de acuerdo en la
importancia de diferenciar estos dos tipos de errores, y tambin
concordamos en que son los problemas ocultos o crnicos los que deben
desterrarse, pero no creemos que la identificacin y distincin antes
mencionada, pueda o deba ser atribuida al Six Sigma; de hecho, todos
los que hemos estudiado el sistema de administracin japonesa Kaizen, y
sus pilares fundamentales como son la Calidad Total y el JIT, conocemos
que el Dr. Juran propuso como prioridad el ataque proyecto por proyecto
de los problemas crnicos, como la nica forma de obtener una ventaja
competitiva y reducir los costos de no-calidad. Aproximadamente en la
dcada del 50 Juran estableci esta diferencia y enfatiz la importancia
de eliminar los errores crnicos.
Herejas de la Calidad:

17

En 1991 R. Calvin, luego de obtener el premio a la calidad

Malcolm Baldrige, escribi dentro de lo que titul Las bienvenidas herejas
de la calidad, lo siguiente:
a) Viejo testamento: Las mejoras de la calidad slo provienen de
pequeos pasos constantes.
Nuevo testamento: Parcialmente verdad, pero las mejoras drsticas
en cada paso son esenciales y factibles.
b) Viejo testamento: En determinado
preocuparle la mejor calidad.

nivel,

al

cliente

deja

de

Nuevo testamento: Las mejoras graduales conducen a un mejor

precio, mejor servicio y mayor rendimiento.
Pareciera que en el punto a) quiere priorizar los cambios
bruscos o drsticos, asimilndose a la Reingeniera, mientras que en el
punto b) pareciera hablar de cambios graduales asemejndose ms a un
proceso de mejora continua. Desde nuestra opinin, creemos que se trata
de una contradiccin, ambas metodologas no son compatibles.
Para concluir, quisiramos citar otra de sus herejas de la
calidad, con el simple objetivo de invitar a reflexionar:
c) Viejo testamento: No robars
Nuevo
testamento:
desvergonzadamente.

Robars

ideas

(no

patentadas)

Creemos que para denostar esta frase no hace falta nuestra

opinin. Si no estbamos convencidos de lo que nos quieren plantear, nos lo
acaban de aclarar.

5 - UNA PROPUESTA DIFERENTE, QUE APORTA UNA NUEVA

HERRAMIENTA QUE CONJUGA OTRAS TECNICAS QUE SE VIENEN
UTILIZANDO.
Utilizar las herramientas que propone el control estadstico de
calidad, que ya tienen aproximadamente 70 aos no est mal; lo que no
est bien es pensar en ellas como modernas y propias.
Utilizar postulados de la filosofa Kaizn (incluyendo dentro de
ella a la Calidad total y sus aspiraciones de Cero defecto y la Satisfaccin
del cliente; Just in Time, que incluye el Kanbn; Mejora continua, valindose
de la Produccin en celdas y de la Multiplicidad de tareas; y el Chido-ka.); es
funcional a la misin de las organizaciones, y a los objetivos de
supervivencia, maximizacin del beneficio y satisfaccin de los clientes.
Creer que no haban servido hasta la aparicin de Six Sigma, no slo es
pretencioso sino que adems falta a la verdad.

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Utilizar como objetivo o meta estndares muy altos, o

permisividad de defectos extremadamente baja esta bien, en la medida que
estas aspiraciones sean realizables; tanto por las organizaciones en
cuestin, como por otras competidoras o asimilables. Si los objetivos
propuestos son una meta a alcanzar, inalcanzable; el desaliento que
provocar en las personas producir un efecto no deseado.
Ahora bien; si se utilizan racionalmente las tcnicas que incluye
la filosofa Kaizen, (que est probado han producido una revolucin en la
industria japonesa y mundial y que se valen de todas las herramientas
cientficas y tcnicas que le son funcionales); y los estndares son metas
alcanzables por la organizacin o por otras organizaciones, competidoras o
no; creemos que se est transitando la senda correcta.
Es nuestra intencin no detenernos en la mera crtica.
Elogiamos los intentos de mejora de la calidad, sean para satisfacer a los
clientes, sean para maximizar el lucro.
Proponemos como alternativa el correcto uso de todas las
tcnicas propuestas en la filosofa kaizen, con su permanente aspiracin al
cero defecto, pero a travs de un proceso de mejora continua.
En este contexto, la meta a alcanzar debiera ser un objetivo
que no produzca desaliento sino afn de logro y superacin. Esta
herramienta tambin est inventada y estudiada; se trata del
benchmarking.
Por supuesto que en los niveles de defecto que estamos
proponiendo, el benchmarking debe realizarse con los mejores de clase
mundial, competidores de la misma organizacin o no. Este debe realizarse
para todos y cada uno de los procesos y teniendo en cuenta todos los
avances tecnolgicos.
Es obvio afirmar que si una organizacin es igual o mejor, en
cada uno de los procesos que realiza, a las que tienen las mejores prcticas
del mercado y se han posicionado como las mejores de clase mundial, sean
competidoras o no de la que realiza el proceso de benchmarking; esta
organizacin ser la que mejor satisfaga las necesidades de sus clientes, la
que obtenga mayor rentabilidad y la que tenga mayor probabilidad de
sobrevivir.

6 CONCLUSIONES
Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una
poderosa herramienta, y que las empresas consultoras y las productoras de
software estn realizando con su aplicacin y venta un espectacular
negocio; adems de los cursos de capacitacin que forman parte de la
publicidad y de otros ingresos.

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Debiera tambin quedar claro que la herramienta no es

novedosa, y que toda su propuesta est basada en La calidad total y su
correlato con la mejora continua; Los controles estadsticos de proceso;
La reingeniera; El costo standard ptimo; El benchmarking.
El Six Sigma es una visin absolutamente parcial de la Calidad
Total, y no slo no llega a superarla, sino que siquiera puede alcanzarla.
Nos cuesta mucho trabajo pensar que el comportamiento del
personal en una organizacin pueda llegar a cambiar solamente por alejar la
meta a alcanzar; y somos propensos a pensar en forma diametralmente
opuesta a ese postulado.
Reconocemos que cualquier esfuerzo por alcanzar mejoras en
la calidad, en la productividad y en la satisfaccin de los clientes es
elogiable; pero necesitamos resaltar que la novedad no da por tierra con las
herramientas anteriores.
Si nos animamos a descubrir, describir y criticar a Six Sigma, es
solamente porque entendemos que; por ser un producto tan bien
posicionado; contar con el aval de prestigiosos autores y contar con la
difusin de importantes empresas y universidades, pronto nos veremos
obligados a tratarlo en el mbito acadmico y empresarial, y no deseamos
ser sorprendidos.
A raz de las crticas que hemos elaborado, y pensando en una
mayor solidez conceptual, es que nos animamos a efectuar una propuesta
que desde lo tcnico y acadmico denota menos fisuras.

Bibliografa utilizada
Chase, Aquilano, Jacobs. Administracin de produccin y operaciones
20

Editorial: Irwin Mc. Graw Hill

Vzquez, Juan Carlos. Costos
Editorial Aguilar
Plotkin, Hal. Six Sigma - Qu es y cmo utilizarlo?
Harvard Business Review
Di Stefano, Alderete, Colombo. Calidad Total Competitividad
Costos y Gestin N 39 Marzo 2001.
Kjell Magnusson - Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad.
Internet
Gustavo Lpez - Metodologa Six Sigma: Calidad Industrial
Internet
Revista Gestin 2 Marzo-Abril 2003.
Michael Hammer Bajo el mismo paraguas
Revista Gestin
Marchione, Julio Cmo hablar de la estrategia y el control de gestin
usndolos solo como sustantivos?
XXIV Congreso argentino de profesores universitarios de costos Crdoba
2001
Melndez, Horacio Estrategia: Definiciones para un entorno competitivo y
complejo.
Editorial Universitas

21