Metodo Camino Critico

Contenido
1.
Editorial
2.
El Mtodo del Camino Critico.
3.
Cuales son los Procedimientos de CPM PERT?
4.
El Lenguaje del CPM-PERT: Red de Actividades
5.
Ejecutar Proyectos en el Menor Tiempo y al Me-
nor Costo.
6.
Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos.
7.
Herramientas Eficientes: Matriz de Elasticidad.
8.
Como Progamar Mis Recursos.
9.
Ejecucin y Control de Procesos y Proyectos.
10.
Qu Procedimientos de Evaluacin Utiliza el
CPM-PERT?
11. Anexos
Ruta Critica CPM PERT
El Mtodo del Camino Crtico:

Una herramienta para administrar
proyectos con eciencia.
Por: Wagner Valdez C.
El CPM -PERT se ha convertido en uno de los ms utilizados mtodos de planicacin y control dada su gran exibilidad y adaptacin a los distintos niveles de
complejidad de proyectos, adems del xito demostrado en el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin para alcanzar la realizacin de proyectos en
el menor tiempo y al menor costo posible. Este mtodo ha resultado de gran utilidad
para la toma de decisiones en la gerencia de proyectos.
una simple revisin a lo largo

de la historia de la civilizacin,
encontraremos
numerosos
ejemplos de proyectos realizados por el hombre que por sus condiciones particulares resultaron ser nicos e
irrepetibles, resulta pues lgico imaginarnos los innumerables retos y variables que tuvieron que sortear quienes
llevaron sobres sus hombros la titnica
responsabilidad de dirigir aquellos proyectos, que despus de tantos siglos aun
nos siguen asombrando y atestiguando
en el silencio sobre la difcil misin llevada a cabo por sus constructores, contando con recursos limitados, tecnologa y mtodos primitivos y afrontando
quizs al peor de sus rivales: Controlar
el tiempo.
A pesar de tantos proyectos desarrollados durante los siglos transcurridos,
y cuya complejidad podemos imaginar
aun en nuestros tiempos; no fue sino
hasta despus de la Segunda Guerra
Mundial -cuando fue difundido el grco de Gantt que se comenz a prestar
atencin en la planicacin y programacin de proyectos complejos. El Graco
de Gantt fue utilizado como la nica herramienta de planicacin y evaluacin
del avance de los proyectos hasta nales de la dcada de los cincuenta.
on
J
James
M. Antill y Ronald W.
Woodhead, en su libro Mtodo
de la Ruta Crtica y su Aplicacin
a la Construccin arma que la
tcnica de la ruta crtica tuvo su
origen entre 1956 y 1958, en dos
problemas simultneos, aunque

diferentes, sobre la planeacin y
control de proyectos en Estados
Unidos. (1)
Algunos autores coinciden en que para
el ao 1958 la Ocina de Proyectos
Especiales de Marina de los Estados
Unidos desarrollaba un proyecto de
construccin de submarinos atmicos
armados con proyectiles Polaris donde
tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. Debido a
este alto grado de complejidad, y con la
colaboracin con la Lockheed Aircraft
(fabricantes de proyectiles balsticos)
y la Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo
mtodo para solucionar el problema de
planicacin, programacin y control
del proyecto. En julio de 1958 se publica
el primer informe del programa, al que
denominan Proqramme Evaluation and
Review Technique (PERT - Evaluacin
de Programas y Revisin Tcnica), decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de
dos aos sobre los cinco previstos (2).
La tcnica demostr tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Una importante aclaracin que nos hacen James M. Antill y Ronald W. Woodhead, es que los sistemas de PERT
constituyen un enfoque probabilstico
de los problemas de planeacin y control de proyectos, y son ms apropiados
Ambos mtodos se fueron fusionando,

aportando cada uno diferentes elementos e integrndose de tal manera que es
comn designarlos con la sigla conjunta
(CPM/PERT), considerado un sistema nico, mejor conocido actualmente
como Mtodo del Camino Crtico, que
utiliza el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
para la informacin sobre los trabajos

en los que existe mayor grado de incertidumbre (3).
de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
De otro lado, a mediados de 1957, la

E.I. Du Pont de Nemours de los Estados
Unidos estaba interesada en ampliar
cerca de 300 fbricas, lo cual implicaba un gran nmero de actividades (por
lo menos unas 30000 actividades), las
cuales no podan ser planeadas en Grca de Gantt. Estos proyectos requeran
que el tiempo y el costo fueran estimados con bastante precisin. El mtodo
que fue desarrollndose por Morgan
Walker de Du Pont y James E. Kelley de
la Remington Rand, era originalmente
llamado PPS (Proyect Planning an Scheduling) e incluia los trabajos de diseo,
construccin y mantenimiento, necesarios para obras grandes y complejas.
Este punto de vista dio como resultado
el nacimiento del sistema que luego denominaron CPM Critical Path Method
(Mtodo del Camino Crtico).
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
Suponiendo que las distribuciones

de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de
las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo
es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de nalizacin
CPM
Determinativo. Ya que considera que
los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algn
retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son
continuas e interdependientes, siguen
un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados
en la misma.
Agustn Montao en su libro Iniciacin

al Mtodo del Camino Crtico dene el
CPM/PERT como un proceso de administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una
de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse en un
tiempo crtico y al costo ptimo. (4)
El CPM/PERT considera que cualquier
proyecto de construccin, o de otra
ndole, puede dividirse en un nmero
considerable de procesos u operaciones,
cada uno de los cuales puede ejecutarse
por diferentes combinaciones de: mtodos de construccin, equipos, recursos
humanos y horas de trabajo; donde los
factores principales que predominan en
la seccin de la mejor combinacin pueden ser costo, tiempo o ambos.
El CPM/PERT aporta diversos elementos de informacin de gran utilidad
para los administradores del proyecto,
exponiendo en un primer momento
las actividades que limitan o denen la
duracin del proyecto, es decir, la ruta
crtica o camino crtico. La Ruta crtica
o camino crtico es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del
principio del proyecto al nal del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino
ms largo dentro de la red.
Esta denicin plantea que, para lograr que el proyecto se realice pronto,
las actividades de la ruta crtica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no
estn en la ruta crtica tienen una cierRuta Critica CPM PERT
ta cantidad de holgura; esto es, pueden

empezarse ms tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en
programa. El CPM /PERT identica estas actividades, la cantidad de tiempo
disponible para retardos y considera los
recursos necesarios para completar dichas actividades.
Cada proyecto implica, en muchos casos, ciertas restricciones o limitaciones
que podran causar problemas en la
ejecucin del mismo y que dicultan su
programacin. El mtodo CPM/PERT
identica estas limitaciones, que pueden ser de mano de obra o de equipos, y
prev los momentos del proyecto en que
las mismas incidiran en la ejecucin y
considera las actividades que tienen
holgura en sus tiempos de realizacin
para permitir al gerente las manipule
para dar solucin a estos problemas.

Aunque por su gran exibilidad y capacidad de adaptacin a cualquier proyecto grande o pequeo, este mtodo tiene
un campo de accin muy amplio; pero
los mejores resultados se han obtenido
al aplicarse en proyectos que poseen las
siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto
o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin
ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Tal ha sido la aceptacin del CPM/
PERT que ha sido utilizado para la planeacin y control de una variada gama
El CPM/PERT nos ofrece ciertas ventajas al utilizarlo, pues un diagrama de flechas o Red de
actividades, correctamente elaborada, es en
esencia un modelo matemtico lgico del proyecto basado en el tiempo optimo para cada
elemento de trabajo, y obteniendo el uso mas
econmico de los recursos disponibles (mano
de obra, equipos, financiamiento, etc). Por esta
razn, puede ser ajustado a los problemas individuales de cada proyecto en particular, y tan
detallado cono se quiera para adaptarlo a los
pronsticos.
de proyectos, tales como construccin y

pavimentacin de carreteras, de presas,
casas, edicios, investigacin de mercados, estudios econmicos, auditoria,
censos de poblacin, planeacin de estudios universitarios, etc.
Para aplicar el CPM/PERT a la planeacin de una construccin, o los problemas relacionados con ella, es necesario
conocer su metodologa, que consta de
dos ciclos:
a) Planeacin y Programacin:
Denicin del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y
econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
b) Ejecucin y Control.
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grcas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
Sus benecios:
El CPM/PERT nos ofrece ciertas ventajas al utilizarlo, pues un diagrama de echas o Red de actividades, correctamente elaborada, es en esencia un modelo
matemtico lgico del proyecto basado
en el tiempo optimo para cada elemento de trabajo, y obteniendo el uso ms
econmico de los recursos disponibles
(mano de obra, equipos, nanciamiento,
etc). Por esta razn, puede ser ajustado
a los problemas individuales de cada
proyecto en particular, y tan detallado
cono se quiera para adaptarlo a los pronsticos.
Durante la ejecucin del proyecto permite revisar sistemticamente las situaciones que en cada momento vayan
surgiendo, de tal manera que es posible
tomar las previsiones necesarias como
consecuencia de la incertidumbre en la
planeacin original y facilita la reevaluacin de futuras dudas, y las medidas
a tomar para aquellas operaciones que
requieran correccin o aceleracin.
A manera de resumen, enumeramos
algunos de los benecios puntuales
generados por la utilizacin del CPM/
PERT:
Ensea una disciplina lgica para pla-
nicar y organizar un programa detallado de largo alcance.

Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identica los elementos (segmentos)
ms crticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los
efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de cumplimiento
de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir
exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema
dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reejando en cualquier
momento el STATUS presente del plan
de accin.
Un elemento de referencia que pone en
evidencia las ventajas del CPM/PERT
es que dondequiera que ha sido introducido, el resultado se ha reejado en una
considerable reduccin en el tiempo y
en el costo del proyecto, signicando
en algunos casos en la industria de la
construccin disminuciones de hasta

un 20% con relacin a proyectos similares que no emplean este mtodo como
herramienta de administracin.
La metodologa CPM/PERT, aplicada
correctamente, es una herramienta eciente para la toma de decisiones, pues
no solo nos indica cmo lograr una buena decisin, o cual escoger; sino como
justicarla y comunicarla a los dems
implicados en el proyecto. Es un instrumento de direccin vlido para obtener
la seguridad en la planicacin y control y es aplicable en todos los niveles
de complejidad, desde los problemas
simples y de corto plazo, hasta el ms
complicado y de largo alcance.
Fuentes Bibliogrcas:
(1) y (3). Mtodo de la Ruta Crtica y su Aplicacin a la Construccin. James M. Antill y Ronald W. Woodhead. Capitulo 1, Pg. 14
(2) Proyecto Polaris, PERT y CPM. Produccin, procesos y operaciones . Autor: Mara
Alejandra Hinojosa. Publicado en 04-2003.
Consultado 25-03-2010. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/
proypolarisaleja.htm
(4) Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico,
Agustn Montao, Editorial Trillas, Reimpresin 2006. Cap. 1, Pg. 14
Cuales son los procedimientos

del CPMPERT?
conociendo el Metodo del camino critico
Por: Wagner Valdez C.
El proceso de planeacin sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la
planicacin hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta, asimismo es necesario entender que una buena planeacin administra de forma eciente uno de sus recursos principales:
el tiempo; asignando la duracin de cada proceso y coordinando su realizacin, evitando las demoras y
marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto.
omo todo metodo, el CPM/

PERT conlleva una serie de
procedimientos lgicos para
su aplicacin; por tanto, se
requiere comprender la estructura y
los requisitos del mismo. Estos procedimientos suelen desarrollarse convenientemente en dos lneas o ciclos:
a) planeacin y programacin, y b) la
ejecucin y control del proyecto. Dedicaremos las prximas lneas al primer ciclo de este
mtodo.
Este primer ciclo implica que todas las

personas que intervienen el proyecto,
como responsables de algn proceso
del mismo, hayan llegado a un acuerdo
satisfactorio sobre su desarrollo, en funcin de tiempos, costos, elementos utilizados, tecnologa, coordinacin tomando como base la red del camino critico
ya disenada.
El primer paso a considerar en la planeacin de un trabajo, es el desglose de las

operaciones o procesos que son necesarios para su terminacin, y que a su vez
debern ser ejecutadas en un determinado orden. Estas operaciones o procesos (tambin llamadas tareas o trabajos)
en CPM/PERT reciben el nombre de actividades. Se considerar actividad a la
serie de operaciones realizadas por una
La planeacin se dene
como el proceso de seleccionar un mtodo y un
orden, dentro de todas las
posibilidades y secuencias
en que podra efectuarse
un proyecto, sealando su
forma de realizacin.
La programacin es la determinacin de los tiempos
de realizacin de las distintas actividades que comprende el proyecto, y la coordinacin de estas, a n de
poder calcular la duracin
total. (Metodo de la Ruta
Crtica y su Aplicacin a la
Construccin. M. Antill y La planeacin se dene como el proceso de seleccionar un mtodo y un orden, dentro de todas las posiR. W. Woodhead).
bilidades y secuencias en que podra efectuarse un proyecto.
persona o grupo de personas en forma

continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin (Agustin Montano. Inciacion al
Metodo del Camino Critico).
El nivel o grado de desglose de cada proceso de trabajo depender del proyecto
al que nos estemos enfrentando, y esta
sujeto a la naturaleza del trabajo y tipo
de mano de obra involucrados, a la localizacin del trabajo, la informacin de
costos requeridos por la gerencia, etc.
Esta descomposicin del trabajo es lo
que llamamos Lista de actividades, que
es la relacin de las actividades fsicas o
mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Este listado no requiere de una forma especial,
sino que obedece a la forma que resulte
mas funcional al proyecto.
Aunque no es indispensable, conviene
organizar las actividades segn el orden
de su ejecucin y de esta forma evitar
la omisin de alguna de ellas, es decir,
listarlas y enumerarlas comenzando con
la que da origen al proyecto, hasta terminar con la tarea que lo naliza. Deben
estar perfectamente denidas, y expresar con claridad lo que se debe ejecutar.
Siempre encontraremos actividades que
de por s, en su denominacin, encierran
un conjunto de actividades paralelas o
en serie, que debe efectuarse para cumplirlas. Lo que nos situa frente al problema de discernir hasta que punto es
conveniente descomponer algunas actividades especicas. Ante esta situacin,

el CPM/PERT recomienda desglosar las
actividades conforme al nivel donde se
efectu la planicacin, y de un modo
tal que permita su programacin y control.
Una vez hemos preparado una lista de
todas las actividades que constituyen
el proyecto, se procede a determinar las
relaciones esenciales entre ellas. Se parte del hecho de que muchas actividades
pueden ser realizadas simultneamente,
pero otras deben ordenarse de acuerdo a
una secuencia que ser determinada por
la interdependencia en la realizacin de
las mismas, es decir, que para ejecutar
una actividad deberemos conocer la que
le precede.
Esta interdependencia se hace evidente
cuando sujetamos cada una de las actividades del trabajo a las siguientes preguntas:
1. Cules son las actividades preceden
a sta? O ms bien, Cul o cules actividades deben quedar terminadas para
ejecutar sta actividad?
2. Qu actividades deben proseguir a
sta?
3. Cules actividades pueden realizarse
simultneamente con sta?
Esta manera de examinar cada activi-
dad nos aclara cundo la terminacin

de una actividad seala el inicio de otra
que depende de ella. Este esquema establece dos procedimientos para conocer
las secuencias de las actividades: por
antecedencias y por secuencias.
La informacin obtenida como resultado de estos procedimientos se expresa
primero en una tabla llamada Matriz de
antecedencias, que parte de la lista de
actividades ya elaborada, agregndole
una columna de antecedentes donde
se indicarn los procesos que preceden
a cada actividad y teniendo el cuidado
de que cada una tenga al menos una predencia. Luego realizamos una trasposicin de la informacin para convertirla
en una Matriz de secuencias, que es la
que utilizaremos para la elaboracin de
la red.
En la matriz se podrn realizar anotaciones que ayuden al programador a
aclarar en cualquier momento situaciones de secuencias y presentacin de la
red. La informacin presentada en esta
matriz matriz no es deniva, puesto que
podr ajustarse de acuerdo a la realidades que surjan en el proyecto, relacionadas a mano de obra, disponibilidad de
recursos o materiales, etc.
En este punto cabe destacar que el mtodo del camino o ruta crtica no solo
esta relacionado con la secuencia e interrelaciones de actividades, sino tambin
con el tiempo necesario para terminar
las operaciones que constituyen un proyecto. El CPM/PERT desarrolla el estudio del tiempo considerando tres cantidades estimadas para cada actividad:
El tiempo medio (M) Es el tiempo necesario para terminar una actividad si esta
se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad
con el uso mnimo de recurso, basado en
la experiencia de los responsables de los
procesos.
El tiempo optimo (o) Es una estimacion
del tiempo minimo o mas corto posible
en el cual es probable que se termine una
actividad si todo marcha bien o de forma
ideal, sin importar el costo o cuantia de

elementos de materiales y humanos que
se requieran, es simplemente la capacidad fsica de realizar la actividad en el
menor tiempo. Este tiempo tambin es
simbolizado con una a.
El tiempo pesimista () Es el tiempo

maximo o mas largo posible estimado,
en el cual es probable sea terminada una
actividad con el supuesto que ocurran
las condiciones ms desfavorables, tambin es simbolizado con b.
La unidad de tiempo elegida para el pro
(viene de la pagina 8)
yecto ser aquella que mas se ajuste a

la realidad del mismo, asi que el tiempo podr ser medido en minutos, horas,
das, semanas, meses y aos; siendo la
nica condicin que se tenga la misma
medida para todo el proyecto.
La determinacin de estos tiempos nos
servir para hacer un promedio
Todos los calculos se hacen bajo el supuesto que los tiempos de las actividades se conocen. A medida que el proyecto avanza, los tiempos estimados
se utilizan para controlar y evaluar el
progreso del proyecto. Si ocurre algun
retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo segun lo programado cambiando
la asignacion de recursos.
Planta Arquitectonica 1er. Nivel
Planta Arquitectonica 1er. Nivel

Seccion Transversal
Seccin Longitudinal
La Via de El Catador: Presupuesto de Obra

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La Via de El Catador: Lista de Actividades
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MATRIZ DE ANTECEDENCIAS Y SECUENCIAS

No.
LISTADO DE ACTIVIDADES
SECUENCIA
Actividades preliminares generales
2,3
Vallas de proteccin
17
Replanteo
4,5,6,24,29
Desmantelamientos y demoliciones
7,8,10,13,18,19
Confeccion, suministro e instalacin muebles centrales, puertas

en madera y gabinetes de cocina
33
Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin ductos
Suministro e instalacin de pared plycem y sheetrock
Sistema de agua potable y drenaje sanitario
Suministro y colocacin de pisos y zocalos
12
10
Canalizacin salidas electricas generales, suministro e

instalacin generador elctrico y alimentadores secundarios
11
11 Resane de paete general interiores
10
30
12 Revestimientos en paredes
28,31
13 Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin paete
14
14 Repello de muro exterior hi-rib
13
15
15 Fraguache general
14
16
16 Colocacin de ladrillos en fachada
15
34
20,21
22
20 Paete general
18
30
21 Fino de techo y Zabaletas
18
19
23
22
25
25 Forrar el exterior de la escalera en madera
23
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto elctrico y

26
callejn
20
27 Bases para aire acondicionado y planta elctrica
21
28 Plafones, fascias y cenefas
12
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color

17
negro
Confeccin muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre
18
de huecos de ventanas
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con su zapata,
19
viga de amarre y columnas
Suministro e instalacin de estructuras para techo sobre

22
escalera para equipos de aire acondicionado.
Vaciado de hormign armado en losa de techo metal deck
23
escalera cilndrica y dintel debajo de escalera
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en tola
24 corrugada para la escalera metaldeck de techo de parte
frontal de escalera y para cubierta cilndrica.
30 Aplicacin primer
20
32
8,12, 28
38
32 Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio y aluminio
30
33 Suministro e instalacin topes counter.
34 Confeccin de contenes y rampas vehiculares
17
35
35 Vaciado hormign armado en losa de parqueo y estampado
34
36
36 Suministro e instalacin de paragomas
35
Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y data, salidas

37
A/A
10
38
31 Suministro e instalacin equipos baos
38 Prueba de equipos instalados
37
39
39 Pintura final
38
40
40 Limpieza final
39
41
41 Entrega local
40
La Via de El Catador: Matriz de Antecedencias y Secuencias
ANTECEDENTE

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
Vallas de proteccin
Replanteo
Muebles centrales, puertas en madera y gabinetes de cocina
Suministro e instalacion equipos A/A y confeccion ductos
Suministro e instalacion de pared plycem y sheetrock
Instalaciones elctricas generales
Resane de paete general interiores
Revestimientos en paredes
Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin paete
Repello de muro exterior hi-rib
Fraguache general
Colocacin de ladrillos en fachada
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado
Muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre de huecos
Muros en escalera en bloques de 6", viga de amarre y columnas
Paete general
Fino de techo y Zabaletas
Estructuras para techo sobre escalera para equipos de A/A
H.A. en losa de techo metal deck escalera cilindrica y dintel
Estructuras y huellas en tola para la escalera metaldeck techo
Forrar el exterior de la escalera en madera
Puerta en hierro cuarto electrico y callejon
Bases para aire acondicionado y planta electrica
Plafones, fascias y cenefas
Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera
Aplicacion primer
Suministro e instalacion equipos baos
Suministro e instalacion puertas y ventanas de vidrio y aluminio
Suministro e instalacion topes counter.
Confeccin de contenes y rampas vehiculares
Vaciado hormign armado en losa de parqueo y estampado
Suministro e instalacin de paragomas
Luminarias, accesorios electricos, voz y data, salidas A/A
Prueba de equipos instalados
Pintura final
Limpieza final
Entrega local
No.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
MATRIZ GENERAL DE ANTECEDENCIAS Y SECUENCIAS
La Via de El Catador: Matriz Hibrida
MATRIZ DE TIEMPOS
No.
DURACION (DIAS)
O
Vallas de proteccin
Replanteo
10
13
10
Confeccion, suministro e instalacin muebles centrales, puertas

en madera y gabinetes de cocina
25
35
45
35
Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin ductos
30
35
40
35
Suministro e instalacin de pared plycem y sheetrock
10
15
11
10
Canalizacin salidas electricas generales, suministro e

instalacin generador elctrico y alimentadores secundarios
20
25
30
25
11 Resane de paete general interiores
12 Revestimientos en paredes
13 Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin paete
14 Repello de muro exterior hi-rib
15 Fraguache general
16 Colocacin de ladrillos en fachada
10
22
25
30
25
20 Paete general
21 Fino de techo y Zabaletas
25
32
36
32
25 Forrar el exterior de la escalera en madera
10
15
11
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto elctrico y

26
callejn
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color

17
negro
Confeccin muros bloques 6" en jardineras, antepecho y cierre
18
de huecos de ventanas
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con su zapata,
19
viga de amarre y columnas
Suministro e instalacin de estructuras para techo sobre

22
escalera para equipos de aire acondicionado.
Vaciado de hormign armado en losa de techo metal deck
23
escalera cilndrica y dintel debajo de escalera
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en tola
24 corrugada para la escalera metaldeck de techo de parte
frontal de escalera y para cubierta cilndrica.
27 Bases para aire acondicionado y planta elctrica
28 Plafones, fascias y cenefas
29 Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera
13
15
20
16
30 Aplicacin primer
31 Suministro e instalacin equipos baos
32 Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio y aluminio
33 Suministro e instalacin topes counter.
34 Confeccin de contenes y rampas vehiculares
35 Vaciado hormign armado en losa de parqueo y estampado
36 Suministro e instalacin de paragomas
Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y data,

37
salidas A/A
38 Prueba de equipos instalados
39 Pintura final
40 Limpieza final
41 Entrega local
La Via de El Catador: Matriz de Tiempos
3
4
El Lenguaje de CPM-PERT:
Red de actividades
Por Carlos Joel Santos Flix
El mtodo del camino crtico utiliza en su expresin un lenguaje grco, cuya parte central
es la Red que forman las actividades que componen un proyecto, y que denen la duracin
del mismo.
e llama red a la representacin

grca de las actividades que
muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino
critico. No solo se le llama camino crtico al mtodo sino tambin a las series de
actividades contadas desde la iniciacin
del proyecto hasta la terminacin, que
no tienen exibilidad en su tiempo de
ejecucin, lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la
serie provocara un retraso en todo el
proyecto.
De una forma o contexto ms generalizado podemos decir que la red de actividades es una herramienta graca que
nos permite visualizar las actividades
de mayor prioridad a la hora de llevar a
cabo o ejecutarlo el proyecto. Tambin
es importante saber qu en la red solo
podemos incluir aquellas actividades
cuyos tiempos son mayores o iguales a la
unidad utilizada para medir el proyecto
con excepciones de aquellas actividades que son signicativas y obligatorias
realizar para poder ejecutar el proyecto
y que aunque no tengan la unidad de
tiempo requerido debern aparecer en
la red para indicar su presencia.
Sin embargo el caso ms comn de presentar o incluir aquellas actividades
que no cumplen con la escala de tiempo
elegida para medir la duracin del proyecto porque el tiempo que consume al
realizarla es relativamente despreciable,
se procede a juntarlas con aquellas actividades que sean anes y que a la vez
una dependa de la otra para su ejecucin, un ejemplo de esto es si tenemos el
caso de preparacin de una columna de
hormign armado en la construccin de
una vivienda, la misma tiene varias actividades pero su duraciones son relativamente corta comparadas con las dems,
por esto lo recomendable es juntar el en
varillado, el encofrado y vaciado en una
sola actividad y de esta forma ya el tiempo de ejecucin podr ser medido con la
escala que se utiliza al construir la red.
Otra forma de incluir las actividades es
llevarla a la escala utilizada, es decir, que
si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que la unidad utilizada
para trazar la red, entonces se procede a

llevarla a la mnima unidad, puesto que
esto no afecta en nada a la red denitiva,
al camino critico ni a la duracin total
del proyecto.
Cules aspectos o elementos se deben
de conocer al trazar una red?
Al trazar una red se debe de conocer los
siguientes aspectos que son elementos
constituyentes de una red:
a) Evento que es una actividad que tiene una iniciacin y terminacin, a la iniciacin se le llama evento inicial (i) y a la
terminacin se le llama evento nal (j),
este evento nal ser el evento inicial de
la actividad que le sigue a esta, exceptuando el ltimo evento que no tiene
otra actividad que le siga. A los eventos
tambin se le conoce con los nombres de
nodos.
recta y semiquebrada cuando dos o ms

actividades parten de un mismo nodo o
hay simultaneidad entre varias actividades para hacer la red lo menos compleja
y que a la vez le sea fcil de interpretar al
que la vea o le interese, mientras menos
compleja sea la red mejor ser de interpretar.
c) La liga o actividad cticia la utilizamos cuando se nos presenta la necesidad de indicar que una actividad tiene
una interrelacin o continuacin con
otra, para dibujarla se utilizar una lnea
punteada o intermitente trazada entre
ambas con una duracin de cero. Tambin la liga puede presentar un tiempo
de espera entre una actividad y otra, es
decir, que hay que esperar para poder
comenzar la actividad siguiente.
Cmo trazamos una red medida y

qu necesitamos para hacerlo?
b) Las echas en la red de actividades
que es la que nos dice la relacin que
hay entre cada evento, as como el tiempo que dura dicha actividad para ejecutarse. Casi todos los autores dicen que
la forma de la echa no importa al momento de dibujar o trazar la red, pero, lo
recomendable es que se haga de forma
La red de actividades puede trazarse o

dibujarse a escala o no, todo depender
de la esttica o de la precisin del trabajo, pero de ambos modo que se valla
a dibujar la red se deben de seguir los
siguientes pasos que se detallan a continuacin:
Si la red es dibujada a escala o red medida:
1) Se debe de tener la matriz de informacin que es con la cual se trabaja, en esta
se tiene la lista de actividades, la antecedencia, la secuencia, el tiempo estndar
y el tiempo ptimo.
2) Si la red es trazada a escala o medida
se escoge papel cuadriculado y en la parte superior de la hoja se coloca la escala
que se usar para medir el tiempo de duracin del proyecto,

la misma consiste en una lnea horizontal colocada en la parte
superior de la red, esta se enumera de izquierda a derecha. La
escala va a depender mucho del tipo de proyecto, puesto que
si usted va a programar una cena gourmet y una casa de dos
niveles de seguro para la primera usted elegir minutos y para
la segunda das.
c) Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben

relacionarse con el evento inicial o con el evento nal. Para
esto utilizamos las ligas.
d) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre s, mediante ligas.
3) Se inicia dibujando la red con las actividades si las hay que

parten de cero.
4) Se continua dibujando la red segn la secuencia indicada
en la matriz de informacin, teniendo en cuenta que para la
enumeracin de los nodos o eventos no se puede hacer de forma progresiva si no de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo, segn vallan apareciendo los eventos nales o eventos
j.
5) Si una actividad tiene duracin o tiempo cero, la misma se
dibuja verticalmente sea ascendente o descendente para indicar que no consume tiempo dentro de la red. Si tiene tiempo
cero no es una actividad lo que se quiere decir es, que su duracin es menor que el de la escala elegida pero que es muy importante y debe de realizarse para poder ejecutar el proyecto.
6) Despus de dibujar todos los eventos hasta llegar al nal
o ltimo evento j, se prosigue a cerrar la red utilizando la llamada liga. En la red no debe de quedar eventos sueltos ya que
este es un sistema cerrado, para esto utilizamos la denominada liga.
Incorrecto.
Correcto.
Red De Vencimientos Sucesivos

Precauciones que deben de tomarse y de evitarse al momento
de trazar una red de actividades.
a) Que dos o ms actividades partan de un mismo evento y
lleguen al mismo evento.
Incorrecto.
Correcto.
b) Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un
evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la
actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
Cuando en una matriz de informacin tenemos actividades

con tiempos promedios y en la misma aparecen varias actividades con tiempos extremos que al momento de dibujar o trazar la red se nos hace impropia y compleja para la lectura por
lo que hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos
que no tengan signicado especial, dejando solo los tiempos
de iniciacin o de terminacin de las actividades, entonces a
esta red se le conoce como red de vencimientos sucesivos.
Si en un proyecto o en un proceso hay actividades cuyos tiempos son desproporcionados y al momento de trazar la red se
nos hace muy complejo y complicado para la lectura e interpretacin de la misma, se procede a cortar los tiempos y solo
dejar los tiempos de iniciacin o de terminacin de aquellas
actividades que son desproporcionados con respecto a las dems actividades.
Cmo debemos proceder para la construccin de una red de
eventos sucesivos?
Para su construccin se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el nmero de identicacin y tiempo estndar de duracin de la misma.
Incorrecto.
20
Correcto.
EJECUTAR PROYECTOS EN EL MENOR

TIEMPO Y AL MEJOR COSTO
ES ESTO POSIBLE?
Por Wagner Valdez C.
La elaboracin de una red comprimida nos indicar qu actividades son las que pueden optimizarse en
tiempo, que en todo caso ste sera el mximo posible. Acelerar ciertas actividades dentro de la ejecucin del proyecto, considerando los recursos disponibles para ello, nos permitir alcanzar su terminacin en una fecha ms temprana y mantener su costo ptimo.
urante la ejecucin de un
proyecto muchas veces nos
vemos ante el planteamiento
de lograr su terminacin antes de la fecha planicada, ya sea por la
necesidad expresa del cliente de tener
en funcionamiento el proyecto en una
fecha ms temprana, por su incidencia social, por exigencias del mercado o
cualquier otra razn que nos obligue a
analizar nuevas formulas de programacin de los recursos que tenemos a disposicin para alcanzar dicho objetivo
manteniendo a su vez su punto optimo
de realizacin en trminos de costos.
La terminacin de cada actividad dentro de un proyecto requiere el empleo de

cierta cantidad de recursos y una cantidad especca de tiempo, es decir, que
existe una relacin entre el tiempo de
realizacin de cualquier proyecto y su
costo. Con un mnimo de recursos y un
mximo de tiempo, se puede terminar
una actividad en su duracin y tiempos
normales.
En el caso de necesitar la reduccin en
los tiempos de ejecucin de una actividad determinada en una obra, debemos
analizar algunas formas ms rpidas y
costosas, mas una cantidad adicional de
recursos para asegurar la terminacin

de una actividad en un tiempo menor
que el normal. Esta aceleracin de una
actividad es descrita como Compresin
de la Duracin de una Actividad, que
depende nicamente de la disponibilidad de recursos, de la forma de la curva
costo-tiempo y de la aceleracin deseada, para la terminacin de la actividad.
Si se acelera la realizacin del proyecto
para ejecutarlo en un tiempo menor al
ptimo de realizacin, se requerir equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios mayores y reduce
la eciencia de operacin. Si el proyecto
se ejecuta en un tiempo mayor que el
ptimo de realizacin, su costo aumenta

debido al incremento en los gastos jos:
supervisin, renta de equipo, etc.
Aunque la duracin de una actividad
puede ser comprimida individualmente
sin importar su posicin dentro del proyecto, y de igual forma dentro del modelo de red; esto no quiere decir que es
conveniente o econmico comprimir
cualquier actividad solo por el hecho de
que es posible hacerlo, pues es necesario
conocer los datos de costo-tiempo completos de la misma antes de proceder
con su compresin.
Generalmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas actividades, se determinan los puntos normal
y acelerado de ejecucin (solicitando
los costos de cada actividad realizada
en tiempo estndar y acelerado), y se
extrae una relacin lineal. Esta relacin
se denomina Pendiente (m) y relaciona
el incremento de costo a la compresin

del tiempo, lo que signica el incremento en costo debido a la compresin en
tiempo, es decir, el incremento que una
actividad tiene en su tiempo estndar
por cada da que se comprima en su
tiempo original.
Los presupuestos tienen por lo general
un costo normal ($N) para las actividades en tiempo estndar y existe otro
costo lmite ($L) para aquellas actividades ejecutadas en tiempo ptimo.
En este paso se solicitarn los costos
de cada actividad realizada en tiempo
estndar y en tiempo ptimo. Ambos
costos deben ser proporcionados por las
personas responsables de la ejecucin,
en concordancia con los presupuestos
ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de informacin.
Con los costos anteriores y los interva-
los de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividadesCmo se comprime una red?
Para comprimir una red, debemos analizar inicialmente las actividades que
componen la ruta critica, comenzando
con la actividad que tenga la menor pendiente de costo, y luego las que les vayan
sucediendo a stas. Se debe tener el cuidado de que la compresin propuesta

no interera con el resto de la red.
En el proceso de compresin de la red,
es necesario realizar un anlisis lgicoracional en cada etapa del mismo, de
acuerdo con las siguientes reglas:
1. Enumerar las actividades de la ruta
crtica
2. Tachar aquellas cuyo potencial de
compresin sea cero; entre ellas se incluirn las actividades cuyas duraciones normales y optima sean idnticas,
as como las que han sido llevadas a su
tiempo optimo en etapas anteriores.
3. Seleccionar la actividad con la mnima pendiente de costo, que ser la que
d la compresin mas barata.
4. Determinar la cantidad en que esta
actividad puede ser comprimida, y su
costo correspondiente.
5. Determinar si existe cualquier limitacin de red para esta compresin, y la
razn de su existencia.
6. Llevar a cabo la compresin, dentro
de las limitaciones impuestas.
7. Calcular la nueva duracin del proyecto y su costo directo correspondiente.
Cada etapa de la compresin de una red
proporciona una solucin optima y las
coordenadas de un punto en las curvas
de costo directo- tiempo del proyecto.
Por tanto se podr trazar esta curva
punto por punto, a medida que realizamos los clculos de compresin, etapa
por etapa.
Es posible que nos encontremos con la
situacin de que en la compresin completa de una actividad resulte inaceptable, por lgica de la misma red, pues
causara que otra cadena de actividades
tomara carcter crtico, y como consecuencia de insertar en la red una nueva
ruta critica, dicha actividad solo puede
ser comprimida parcialmente hasta el
punto en que iguale sus tiempos al de
otra cadena de sucesos, creando de esta
forma una nueva ruta crtica adicional.
Ante el surgimiento de dos rutas crticas en una misma red, toda compresin
que le siga deber implicar disminuciones iguales a lo largo de ambas ruRuta Critica CPM PERT
tas crticas, porque de otra manera, la

duracin del proyecto no se reducira,
esta es una limitacin por rutas crticas
paralelas. Por tanto, la compresin simultnea de dos actividades conlleva un
costo combinado que resulta de sumar
las pendientes individuales de cada una
de ellas.
Una vez que aparece una nueva ruta
crtica, la lgica de compresin ptima
requiere que sta permanezca en la red.
Con el tiempo, y la aplicacin continua
de recursos adicionales, todas las actividades de la ruta crtica deben alcanzar
sus duraciones ptimas, y, entonces
ser fsicamente imposible seguir comprimindola. Cuando se llega a esta etapa, el anlisis de la red termina, porque
no se obtendra ninguna ventaja al comprimir actividades no crticas, ya que no
tendran ningn efecto sobre la duracin del proyecto, si la ruta crtica ya ha
sido llevada a su tiempo ptimo total.
En denitiva, toda vez que nos debamos
enfrentar con la difcil tarea de reducir
o ms bien acelerar el tiempo de duracin de un proyecto, es importante
tener claro que deberemos realizar tantas compresiones como sean necesarias
hasta encontrar el punto en el cual se
debe suspender la compresin y aceptar
la duracin del proyecto.
LIMITACI NES
EN LA EJECUCIN DE
PROYECTOS.
Por Carlos Joel Santos
U ES UNA LIMITACIN?
Desde los tiempos remotos y desde que

el hombre comenz a usar su racionalismo, este se enfrent con grandes desafos y retos en su diario vivir, hoy en da
a pesar de todos los avances logrado en
todas las ramas de la ciencia, el hombre
sigue buscando la forma de cmo romper y enfrentarse con aquellos obstculos que le impiden lograr con xito esos
proyectos de gran envergadura que servirn de base para el desarrollo de las
prximas generaciones humanas, por
tal razn todo gestor o administrador
de proyecto debe de tomar en cuenta
que las restricciones o las limitaciones
en la ejecucin de proyectos siempre
van a estar presente de una forma u otra,
no siempre se tiene recursos, material o
personal ilimitado. Entonces podemos
decir que cualquier elemento que te impide que una actividad, proceso o proyecto alcance su meta o se realice conforme lo estipulado es una limitacin o
restriccin. Estas pueden presentarse
en todas sus formas a la vez; ya sea en
lo econmico, lo material, de tiempo o el
recurso humano.
QUE NOS LIMITA A LA HORA DE
EJECUTAR UN PROYECTO?
Las limitaciones o restricciones son bsicamente tres, pero podemos agregar
un factor adicional a estos que no muchos estn de acuerdo y la incluyen dentro de las bsicas, estas son:
a) El factor humano.
b) El factor recurso, sea material o econmico. (Limitaciones de recursos)
c) El factor equipos o herramientas
d) Y por ltimo el factor tecnolgico.
El factor humano es indispensable en
toda actividad o proceso, puede darse el
caso de tener recursos humanos limitados, puesto que por ms que se automatice un proceso este debe de ser monitoreado por el hombre. En el rea de la
construccin este factor juega un papel
predominante e importante pues casi en
todas las actividades estn relacionada
o debe de ser ejecutada por el hombre y
muchas veces se requiere de un personal altamente calicado para poder ser
ejecutado.
Las limitaciones nos conllevan a que

un proyecto que se deba de realizar en
un tiempo determinado se retrase. Mayormente las restricciones de tiempo
nos la pone el cliente quien es el que
exige o quiere que el proyecto se ejecute en un periodo o lapso menor que el
programado o estimado originalmente, para esta situacin se debe de estar
preparado para responderle al cliente o
dueo si se puede o no hacer el proyecto en menos o ms tiempo que el previsto, pero a la vez responderle o decirle las
consecuencias que puede acarrear dicha
accin.
Las limitaciones de recursos son las
ms comunes puesto que pueden escasear, si es el caso de materiales y daarse
si es el caso de maquinarias, equipos o
herramientas y terminarse que es el caso

ms frecuente cuando se trata de dinero.
Puede darse el caso de tener recursos,
econmico o humanos limitados, por lo
que dos actividades que debieran hacerse en el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse y tener que terminar una
actividad para poder comenzar o hacer
la otra, puesto que los recursos que se
iban a utilizar para hacerla se deben de
utilizar en las dos actividades as no hay
ms que esperar a que se termine una
actividad para poder iniciar la otra. Para
todas estas circunstancias se debe de
tener un plan o una alternativa a la hora
de planicar y programar un proyecto,
crear diferentes escenarios con diferentes situaciones para ver que repuesta
tenemos o como reaccionamos.
CMO SE PROCEDE AL LIMITAR
UN PROYECTO?
Para limitar un proyecto o cubrirse de
los posibles escenarios que puedan presentarse a la hora que se est ejecutando un proyecto, se debe de planicar y
programar utilizando un buen mtodo
de programacin de proyectos, en este
caso se est utilizando CPM-PERT.
Este mtodo parte del supuesto de que
los recursos son limitados y que no estn disponible a la hora de ejecutar, es
decir que debemos imaginarnos que tenemos escases de recursos humanos, de
materiales y de equipos y que, los mis-
mos sern utilizados para todas aquellas

actividades que tenan simultaneidad,
es decir que aquella actividades que podan realizarse juntas con personal, material y equipos diferentes ahora debern realizarse de forma dependiente una
continuacin de la otra, con el mismo
equipo, el mismo personal y los mismos
materiales, haciendo as que exista la
posibilidad de que aparezca uno o ms
camino critico en la red de actividades
limitada o que aumente el tiempo de duracin del proyecto.
El mtodo CPM-PERT establece los
siguientes pasos para limitar un proyecto.
Primero se debe de dibujar la red de
actividades del proyecto sin limitaciones o una red medida con la matriz de
informacin correspondiente.
Luego se procede a estudiar cuales
actividades nos conviene limitar, y ajustar la matriz de informacin, ya que las
secuencias anteriores cambian y por lo
tanto aparece una nueva tabla con las
nuevas antecedencias y secuencias, con
estos ajustes se procede a dibujar la red
con limitaciones.
Al limitar o ponerle restriccin a las
actividades, debemos de tener en cuenta que tanto nos cuesta en lo econmico
esta limitacin. Es decir, en el costo que
se incurre por cada que se nos impida

avanzar en el proyecto.
Con esta red se pueden hacer los estudios de optimizacin de tiempo y costos.
Se determina el costo ptimo para conocer si se puede hacerse el proyecto con
los recursos econmicos disponibles. Si
se puede hacerse se buscar el tiempo
total ms favorable para las necesidades
y objetivo del cliente o del proyecto.
HERRAMIENTAS
EFICIENTES:
MATRIZ DE ELASTICIDAD.
Por Michele Encarnacin
Una buena programacin nos permite ejecutar un proyecto en donde cada una de sus actividades estn armnicamente coordinadas en su iniciacin y terminacin; previendo en todo momento la posibilidad de imprevistos que
nos obliguen a realizar ajustes en esta coordinacin, sin afectar el desarrollo del proyecto ni su tiempo de entrega.
En el mundo de la programacin de
proyectos nos vemos obligados a tomas
decisiones las cuales deben de ser efectivas y rpidas a la hora de ejecutar el
mismo. Pero nos preguntamos tenemos
las herramientas necesarias para hacer
tomar decisiones tan rpidas y tan efectivas como deberan? Cun importante
es saber si una actividad que se retraso
nos retrasara parte o todo el proyecto?

Cmo saber que tanto se puede tardar?
Una de las ventajas que nos permite
el Mtodo de CPM PERT es conocer
la elasticidad de las actividades, es decir que proporciona la informacin de
posibilidad de retrasar o adelantar una
actividad sin consecuencias para las
otras.
El primer procedimiento consiste en

calcular las holguras. Se le llama holgura a la libertad que tiene una actividad
para alargar su duracin sin perjudicar
otras actividades o hasta el proyecto total. Podemos denir tres clases de Holguras: Holgura Total, Holgura Libre y
Holgura Independiente.
La Holgura Total es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duracin

de una actividad. Representa el nmero
de unidades de tiempo de que disponemos para retrasar el comienzo de la
actividad o aumentar la duracin de la
actividad sin alterar los tiempos limite
u en principio la programacin.
La Holgura Libre es el margen de
tiempo disponible entre los tiempos
lo ms pronto posible en comenzar la
actividad y el tiempo lo ms pronto en
alcanzar su suceso nal excluyendo el
tiempo de la actividad. Representa el
nmero de unidades de tiempo de que
disponemos para retrasar el comienzo
de la actividad o aumentar la duracin
de la actividad sin alterar el comienzo
de las siguientes.
La Holgura Independiente es el margen de tiempo entre el tiempo lo ms
tarde permisible en alcanzar su suceso
inicial y el tiempo lo ms pronto posible
en alcanzar su suceso nal, excluyendo
el tiempo necesario para su ejecucin.
Reeja las unidades disponibles para
que habindose alcanzado un suceso en
el tiempo lmite pasemos al tiempo lo
ms pronto posible del suceso siguiente.
Cmo calcular las Holguras.
Si tomamos nuestra red medida aprobada (la cual pas por el proceso de
compresin y fue limitada por nuestra
disponibilidad de recursos) e identicamos las cuatro medidas bsicas para
calcular las holguras que son:
a) Pi: este indica lo ms temprano que
puede iniciarse la actividad.
b) Ui: este indica lo ms tarde que puede empezarse la actividad.
c) Pj: este indica lo ms temprano que
puede terminarse la actividad.
d) Uj: este indica lo ms tarde que puede terminarse la actividad.
e) t: indica el tiempo de duracin de la
actividad en cuestin.
1. Holgura Total = Uj - Pi - t
2. Holgura Libre = Pj - Pi t
3. Holgura Independiente = Pj - Ui - t
Es importante tener cuenta a la hora de
aplicar estas formulas unos aspectos que
podran llevarnos a cometer un error en
la forma de calcular las holguras, para
esto a continuacin citamos algunas
consideraciones tomadas del libro del
Agustn Montao en su libro de Iniciacin al Mtodo del Camino Critico.
1. Se comienza con el tiempo en cero que
se indica sobre el evento inicial y se va
agregando la duracin estndar de cada
actividad, acumulndose en cada evento.
2. Cuando dos o ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para hacer la indicacin del
evento.
3. Cuando se tiene una liga que indica
terminacin de proceso correr hacia el
evento inicial la misma la misma cantidad acumulada en el evento nal.
4. Cuando la liga no indica terminacin
de procesos, sino nicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades
acumuladas no deben modicarse aunque la liga tenga fechas diferentes de
iniciacin y terminacin.
5. Cuando procedemos a calcular los
tiempos de terminacin y en un evento
convergen dos o ms actividades debe
anotarse la lectura menos de ellas.
Otros conceptos importantes que se relacionan con el clculo de las holguras y

que se anotan en la matriz de elasticidad
son los de Porcentaje de Expansin, La
Clase de la actividad, el porcentaje de
Compresin y por ltimo la desviacin
estndar.
El porcentaje de Expansin (%E) representa que el tiempo que podemos
prolongar la iniciacin de una actividad
y viene dado por la frmula:
%E = HT/T
Donde:
HT es la holgura total.
T es el tiempo de duracin de la actividad.
Se le asigna una clase a las actividades
cuyo Porcentaje de Expansin haya
resultado diferente de cero asignndole un numero empezando por uno (1) a
la menor y as sucesivamente de forma
ascendente, a las actividades que resultaron con un Porcentaje de Expansin
igual a cero (0) se le colocar un c como
muestra de que la misma es Critica.
El Porcentaje de Compresin representa
el tiempo que fue comprimida una actividad . Este viene dado por la frmula:
% (C) = (t o)/t
Donde:
t: es el tiempo estndar
o: es el tiempo ptimo.
Una vez obtenido estos datos de la red

medida procedemos a aplicar las formulas correspondientes a cada una de las
holguras:
La Desviacin Estndar representa la

probabilidad de retraso o adelanto de
una actividad o del proyecto. Esta se
calcula para una actividad con la siguiente frmula:
= (p - o)/6
Donde:
p: es el tiempo psimo.
o: es el tiempo ptimo.
Para calcular la Desviacin Estndar del
Proyecto se suma todas las desviaciones
estndar del camino o ruta crtica.
Por ltimo podemos sealar que para
conseguir la probabilidad de retraso de
una actividad o Proyecto se toma el valor de la Desviacin Estndar y se entra
a la siguiente tabla:
La Via de El Catador: Matriz de Antecedencias y Secuencias
MATRIZ DE ELASTICIDAD
No.
COSTOS (RD$)
TIEMPOS
M
(RD$)
HOLGURA TOTAL
TIEMPOS
167.801,60
239.117,28
71.315,68
0,50
0,50
Vallas de proteccin
12.825,00
18.275,63
5.450,63
1,00
0,50
0,50
Replanteo
40.800,00
40.800,00
0,17
10
13
278.840,86
349.945,28
23.701,47
10
10
1,00
25
35
45
29
1.228.364,20
1.526.681,22
29.831,70
32
32
0,14
3,33
30
35
40
35
272.678,50
305.789,46
6.622,19
40
40
0,06
0,14
1,67
84.491,42
84.491,42
10
10
38
15
23
4,60
0,33
10
10
27
14
13
3,25
0,17
14
36
36
11
1,00
11
0,27
1,17
1,67
5
6
7
Confeccin, suministro e instalacin muebles

centrales, puertas en madera y gabinetes de cocina
Suministro e instalacin equipos A/A y confeccin
ductos
Suministro e instalacin de pared plycem y
sheetrock
Uj
Pj
Cl
Pi
COMPRESION
CL
Ui
HL
CN
64.766,84
64.766,84
10
15
11
480.603,17
592.015,72
37.137,52
27
10
Canalizacin salidas electricas generales, suministro

e instalacin generador elctrico y alimentadores
secundarios
20
25
30
20
625.753,12
732.131,15
21.275,61
10
10
30
30
11
Resane de paete general interiores
21.329,40
21.329,40
14
14
21
16
2,50
0,33
12
16.323,52
21.873,52
2.775,00
29
27
34
32
0,40
0,40
0,67
13
Suministro y colocacin malla hi-rib alineacin

paete
103.205,76
125.136,98
21.931,22
10
10
16
14
0,50
0,25
0,50
14
Repello de muro exterior hi-rib
10.987,08
14.100,09
3.113,01
16
14
19
17
0,67
0,33
0,50
15
Fraguache general
26.841,76
26.841,76
19
17
21
19
1,00
0,17
16
10
588.062,06
650.543,65
62.481,59
21
19
29
27
0,25
0,13
0,50
22
25
30
25
973.011,24
1.072.258,39
33.082,38
31
29
0,08
0,12
1,33
31.665,34
45.123,11
13.457,77
10
10
28
12
16
8,00
0,50
0,33
16.774,98
17
18
Fachada de botellas con estructura de aluminio

lacado color negro
Confeccin muros bloques 6" en jardineras,
antepecho y cierre de huecos de ventanas
19
Confeccin muros en escalera en bloques de 6" con

su zapata, viga de amarre y columnas
78.941,10
95.716,08
28
12
33
16
17
4,25
0,25
0,50
20
Paete general
105.357,60
105.357,60
28
12
32
16
16
4,00
0,33
21
Fino de techo y Zabaletas
11.670,47
11.670,47
28
12
31
14
17
8,50
0,17
102.846,64
131.986,52
33
16
39
22
17
2,83
0,33
0,83
33.488,24
33.488,24
39
22
40
40
17
17,00
17
0,17
25
32
36
32
419.368,36
497.344,66
40
40
0,16
0,22
1,83
22
23
24
Suministro e instalacin de estructuras para techo

sobre escalera para equipos de aire
acondicionado.
Vaciado de hormign armado en losa de techo
metal deck escalera cilndrica y dintel debajo de
escalera
Suministro e instalacin de estructuras y huellas en
tola corrugada para la escalera metaldeck de
techo de parte frontal de escalera y para cubierta
cilndrica.
14.569,94
11.139,47
25
Forrar el exterior de la escalera en madera
10
15
119.433,60
147.120,48
9.228,96
32
32
40
40
1,17
26
Confeccin e instalacin puerta en hierro cuarto

elctrico y callejn
22.800,00
35.720,00
6.460,00
32
16
35
19
16
5,33
0,67
0,17
27
Bases para aire acondicionado y planta elctrica
26.600,00
26.600,00
31
14
32
15
17
17,00
0,17
28
183.405,89
212.899,54
25.280,27
34
32
40
40
0,33
0,17
0,50
29
Forrar techo curvo, con vigas y soportes en madera
13
15
20
16
184.690,56
214.125,62
9.811,69
40
35
21
1,31
16
0,19
1,17
30
Aplicacin primer
35.561,29
35.561,29
35
19
37
21
16
8,00
0,17
31
Suministro e instalacin equipos baos
3.237,25
3.237,25
34
32
40
38
7,00
0,17
32
Suministro e instalacin puertas y ventanas de vidrio

y aluminio
91.425,40
91.425,40
37
21
40
40
16
5,33
16
0,17
33
Suministro e instalacin topes counter.
214.089,60
214.089,60
30
30
32
32
0,67
34
Confeccin de contenes y rampas vehiculares
68.653,48
97.831,21
14.588,86
31
29
35
33
0,50
0,50
0,67
104.921,17
0,17
35
Vaciado hormign armado en losa de parqueo y

estampado
246.873,35
351.794,52
35
33
37
35
1,00
0,50
36
Suministro e instalacin de paragomas
12.127,50
12.127,50
37
35
38
38
2,00
0,17
37
Colocacin luminarias, accesorios electricos, voz y

data, salidas A/A
513.935,11
513.935,11
30
30
32
32
0,33
38
39
Pintura final
148.501,40
190.576,80
40
Limpieza final
50.000,00
50.000,00
41
Entrega local
Proceso Critico No. 1
32
32
36
36
0,33
36
36
38
38
0,33
38
38
40
40
0,17
42.075,40
Proceso Critico No. 2
Tabla de Retraso Previsto en el Camino Critico No. 2
Actividad
Actividad
0,50
0,50
0,17
0,17
Act. Criticas
1,00
3,33
2,00
0,50
2,50
10
1,67
25
1,17
3,00
0,17
1,17
3,67
37
0,33
29
32,00
3,33
32,33
36,00
38
0,33
25
40,00
1,17
9,17
45,17
39
0,33
40
0,17
4,50
Se toma el Proceso Critico con el cuyo valor de sea mayor
Probabilidad de Retraso
del Proyecto
=
t+
(t + )
2,50
60,54%
5,17
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
46
45
44
43
42
41
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
t = Das Programados
Matriz de Elasticidad
40
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
(t + ) = Das Tolerados
28
29
30
31
32
33
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46
COMO PROGRAMAR
MIS RECURSOS.
Los recursos son los elementos utilizados para poder realizar la ejecucin
de cada una de las actividades, una distribucin eciente de los mismos
nos auguran un xito en la ejecucin de un proyecto.
Por: Michele Encarnacin
a programacin adecuada y
eciente de los recursos como
anteriormente hemos dicho,
es uno de los principales problema fundamental ya que esto implica
que en la distribucin de mismos debe
de haber una compatibilidad. Con compatibilidad queremos decir se trata de
lograr un programa que permita la ejecucin de los trabajos bajo las siguientes condiciones:
1. Que el desarrollo del proyecto cumpla

las secuencias planeadas, es decir, que
se respeten las limitaciones potenciales.
2. Que la demanda de recursos no rebase las disponibilidades jas conocidas,
es decir, que se compatibilice la carga
total de recursos demandados con los
disponibles.
3. Que se minimice la duracin del pro-
yecto.
Una de la ventajas del Mtodo de Camino Critico es nos permite hacer una
distribucin inteligente de los recursos
Financieros, Fsicos y Humanos con los
que contamos para la ejecucin del proyecto, esta programacin abarca desde
una el Estado de Flujo de Caja hasta la
calendarizacin del proyecto y disposicin del recurso humano.
ejemplo de la elaboracin del Estado de Flujo de Caja

donde el autor
donde se siguen los
siguientes pasos:
1. Determinar fechas y cantidades
que servirn de
provisiones pues
no siempre corresponden a las
necesidades de los
pagos.
Distribucin de los Recursos Financieros.

Gracias a la forma de programar de
Camino Critico es fcil elaborar los
supuestos de ingresos y egresos en una
forma ms sencilla, porque puede sealarse con precisin las fechas en que se
presentarn las los movimientos de dinero como nos explica Agustn Montao en su Libro Iniciacin al mtodo del
Camino Crtico.
Cada proyecto es diferente en la manera
en que estarn dispuestos los recursos
nancieros depender de la poltica de
ingresos y egresos denida previamente
a la ejecucin. E l Estado de ujo de caja
no es ms
El libro citado anteriormente
podemos ver el
2. Denir las polticas de pago de cada de las actividades.

3. Determinar las fechas y cantidades
que corresponde a los gastos jos.
4. Tabular cada uno de los resultados de
los incisos anteriores.
Al aplicarse los presupuestos a un programa calendario se pueden presentar
las siguientes situaciones:
1. Que se seale la fecha de iniciacin
del proyecto. Es importante denir los
das que sern laborables y luego tomamos la escala fecha-calendario que le
corresponden a cada unidad de tiempo,
siguiendo este procedimiento podremos
determinar la fecha de nalizacin del
proyecto.
2. Que se seale la fecha de terminacin
del proyecto. En este caso se proceder
a realizar el mismo procedimiento anterior solo que en vez de
tomar la fecha de iniciacin tomaremos
la de terminacin y
as determinaremos
la fecha en que empezar el proyecto.
Distribucin de
los recursos Fsicos y Humanos.
Cuando programamos una actividad en
cierta fecha es necesario conocer la disponibilidad de los recursos fsicos para

dicho momento. Al mismo tiempo en
caso de optimizacin de cuales recursos adicionales se necesitaran para que
pueda tomarse la decisin de acelerar el
trabajo sin contratiempo.
Por otro lado dejando a un lado un poco
el Mtodo del Camino Critico, una herramienta muy utilizada en la gestin
de proyectos es una Estructura de Descomposicin del Trabajo o EDT, tambin conocido por su nombre en ingls
Work Breakdown Structure o WBS, es
una estructura exhaustiva, jerrquica y
descendente formada por los entregables a realizar en un proyecto. La WBS
es una herramienta muy comn y crtica
en la gestin de proyectos.
El propsito de una WBS es documentar el alcance del proyecto. Su forma jerrquica permite una fcil identicacin
de los elementos nales. Siendo un elemento exhaustivo en cuanto al alcance
del proyecto, la WBS sirve como la base
para la planicacin del proyecto. Todo
trabajo a ser hecho en el proyecto debe
poder rastrear su origen en una o ms
entradas de la WBS.
Al igual que en WBS en CPM PERT
podemos utilizar una codicacin para
designar los recursos con el n de que
sea ms fcil la tabulacin de la ocupacin de los recursos para de esta forma
visualizar en cada da del proyecto que y
quienes estarn ocupados.
Para una comprensin rpida de lo comentado anteriormente podemos citar
una de los ejemplos que utiliza Agustn Montao en su Libro Iniciacin al
Mtodo del Camino Critico donde el
construye una tabla en la que plasma
un listado de personal y cada recurso le
otorga un cdigo. Ejemplo de esto es el
siguiente: el Ingeniero Residente llamado Juan Ortiz, el cdigo para este podra ser IRO y as se precede con cada
uno de los recursos que intervendrn en
la ejecucin para luego formar el cuadro
de distribucin de los mismos.
Adicional a lo expuesto anteriormente

me parece prudente mencionar un concepto que utilizamos los programadores
para distribuir los recursos es la nivelacin de los mismo.
La Nivelacin de Recursos se plantea
cuando, disponiendo de los medios necesarios, se desea que los recursos reclamados durante el tiempo de ejecucin
del proyecto se mantengan a un nivel de
carga uniforme. Al igual que sucede con
la curva de intensidad en las actividades,
tambin aqu podemos exceptuar un perodo inicial de empleo progresivo de recursos y un perodo nal de utilizacin
decreciente. En los problemas de nivelacin, equilibrado o alisado de recursos,
la carga debe aproximarse tanto como
sea posible, por exceso o por defecto, al
nivel jado de disponibilidades.
Los norteamericanos A. R. Burgess y J.
B. Killebrew dan un enfoque sistemtico
al problema de nivelacin. Presentando
un mtodo en serie cuyas bases condensa J. F. Boss en el siguiente postulado:
La ecacia en la asignacin de un recurso determinado, en funcin de una distribucin ideal, vara en sentido inverso
a la suma obtenida en cada unidad de
tiempo, del principio al n del proyecto de los cuadrados de las diferencias
entre las cargas totales que corresponden a las dos asignaciones.
Partiendo de un proyecto con tareas
programadas a una intensidad constante, el algoritmo de Burgess -Killebrew
intenta establecer una curva de carga
tan uniforme como sea posible. Para
ello, y dado que la carga media no vara
por el hecho de que una tarea se haya
adelantado- o retrasado, es preciso minimizar la variancia de la carga. Esto se
consigue minimizando la suma total de
los cuadrados de las cargas de cada perodo de tiempo.
Determinar, de todas las posiciones posibles de la tarea estudiada, aquella que,
sin rebasar el margen disponible, totalice el valor ms bajo en la suma de los
cuadrados de carga. A valores iguales, se
tomar aqul que site la tarea lo ms a

la derecha posible. Corregir las fechas
lmite de terminacin de las tareas precedentes a la examinada que hayan sido
afectadas por el cambio.
El algoritmo de Burgess-Killebrew es
muy sencillo. Para redes reducidas puede ser aplicado a mano
o utilizando calculadoras convencionales
de ocina. Sin embargo, para los problemas
complejos se impone
necesariamente el empleo de un ordenador
electrnico. Esto no
es un problema difcil,
ya que Burgess y Killebrew han elaborado el
programa de ordenador
para su algoritmo.
Fundamentalmente el
algoritmo es aplicable
para el caso de un solo
recurso; pero tambin
podra ser empleado
para varios. El inconveniente estriba en que
el alisado de un recurso
suele destruir, frecuentemente, el alisado de
otro. De cualquier forma, el principio general
de aplicacin del algo-
ritmo es estudiar por orden prioritario,

si se puede establecer, el nivelado de los
distintos recursos. Tambin puede que
sea posible establecer algn otro tipo de
relacin entre el recurso principal y los
dems, en cuyo caso el alisado se intenta
para bloques de recursos, cual si se tratara de uno solo.
Programacin de Recursos: Flujo de Caja

Flujo de Caja
Da
Saldo Inicial
2
0
4.790.422,17
Provison
Prstamos
Suma de Ingresos
4.874.322,97
-
83.900,80
4.790.422,17
9.137,81
3.339.136,25
3
4
5
6
7
8
2.629.309,40
2.608.909,40
2.599.771,58
2.379.732,79
2.379.732,79
2.379.732,79
9
10
1.924.791,55
1.785.371,12
11
12
2.701.721,68
13
2.672.263,44
2.672.263,44
14
2.582.441,91
2.582.441,91
15
16
17
2.515.496,20
2.282.036,53
2.276.542,99
2.515.496,20
2.282.036,53
2.276.542,99
18
1.964.731,31
1.964.731,31
19
20
1.847.565,15
1.847.565,15
1.847.565,15
2.822.429,74
21
22
23
24
25
26
27
28
2.567.866,19
2.516.442,87
2.499.698,75
2.453.986,05
2.213.684,46
1.985.483,91
1.691.452,88
1.657.126,14
29
30
806.608,17
806.608,17
31
32
3.454.726,90
3.331.290,23
3.454.726,90
3.331.290,23
33
34
3.295.344,86
3.289.281,11
3.295.344,86
3.289.281,11
35
3.339.136,25
2.629.309,40
2.608.909,40
2.599.771,58
2.379.732,79
2.379.732,79
2.379.732,79
1.924.791,55
2.760.235,72
974.864,59
2.701.721,68
-
974.864,59
2.567.866,19
2.516.442,87
2.499.698,75
2.453.986,05
2.213.684,46
1.985.483,91
1.691.452,88
1.657.126,14
806.608,17
3.731.201,95
2.924.593,78
2.956.160,26
2.956.160,26
36
37
2.774.065,48
2.724.065,48
2.774.065,48
2.724.065,48
38
39
2.421.772,58
2.421.772,58
2.421.772,58
2.421.772,58
SUMA
9.748.645,94
Anticipados
4.874.322,97
9.748.645,94
20.400,00
763.340,61
136.339,25
24
209.684,18
29
1
17
4
3
2
92.345,28
Liquidacin
Fijos
220.038,79
Suma de
Egresos.
Saldo Final
83.900,80
4.790.422,17
1.451.285,92
3.339.136,25
709.826,85
20.400,00
9.137,81
220.038,79
-
2.629.309,40
2.608.909,40
2.599.771,58
2.379.732,79
2.379.732,79
2.379.732,79
454.941,24
139.420,43
1.924.791,55
1.785.371,12
58.514,04
15.832,67
2.701.721,68
2.685.889,01
29.458,24
32.383,42
2.672.263,44
2.639.880,02
89.821,54
51.423,32
2.582.441,91
2.531.018,59
66.945,71
233.459,67
5.493,54
2.515.496,20
2.282.036,53
2.276.542,99
311.811,68
1.964.731,31
117.166,16
45.712,70
1.847.565,15
1.801.852,45
254.563,56
51.423,32
16.744,12
45.712,70
240.301,59
228.200,55
294.031,03
34.326,74
2.567.866,19
2.516.442,87
2.499.698,75
2.453.986,05
2.213.684,46
1.985.483,91
1.691.452,88
1.657.126,14
850.517,98
806.608,17
806.608,17
276.475,05
123.436,68
3.454.726,90
3.331.290,23
35.945,37
6.063,75
3.295.344,86
3.289.281,11
333.120,86
2.956.160,26
182.094,78
50.000,00
2.774.065,48
2.724.065,48
302.292,90
2.421.772,58
109.716,80
8.000.183,80
2.312.055,78
1.748.462,14
83.900,80
486.505,62
139.420,43
20.400,00
9.137,81
220.038,79
7
8
10
13
18
4
19
20
21
18
9
11
14
27
8
13
21
22
26
7
27
15
14
16
30
15
26
29
32
23
30
22
23
32
9
12
16
34
33
37
17
10
25
28
31
38
35
31
34
36
39
24
35
36
38
40
6
28
39
Pagos de
Prstamos
42.245,71
32.383,42
312.876,56
51.602,88
15.832,67
139.420,43
39.470,55
52.678,80
5.835,24
220.038,79
15.832,67
240.301,59
10.664,70
5.493,54
13.300,00
32.383,42
51.602,88
5.835,24
51.423,32
11.400,00
42.245,71
13.300,00
13.420,88
220.038,79
5.493,54
294.031,03
17.780,65
13.420,88
11.400,00
92.345,28
45.712,70
16.744,12
220.038,79
17.780,65
51.423,32
16.744,12
45.712,70
240.301,59
8.161,76
220.038,79
294.031,03
34.326,74
107.044,80
256.967,56
486.505,62
59.716,80
91.702,95
1.618,63
123.436,68
1.618,63
34.326,74
6.063,75
74.250,70
209.684,18
123.436,68
6.063,75
-
176.031,03
50.000,00
136.339,25
91.702,95
74.250,70
25
40
4.027.562,68
59.716,80
50.000,00
2.476.357,34
1.496.263,78
Politicas de Pago
1. Se pagar EL 50% DEL Pago Costo Total Del Proyecto dos das antes del
iniciar el mismo, un 10% a los 10 dias y a los 20 das y por unltimo un 30%
el da 30 de l proyecto.
2. Las actividades estarn cubiertas por dos partidas 50% dos das antes
de empezarla y un 50% al termino de la misma.
3. Los deseembolso por Gastos Fijos de efectuaran con 5 das de
anticipacion.
Calendarizacion y Programacin de Recursos para las Actividades Comprimidas
MAYO
Lunes
3
10
17
24
31
Martes
4
11
18
25
Mircoles
5
12
19
26
Jueves
6
13
20
27
Viernes
7
14
21
28
Sabado
8
15
22
29
L
3
0
JUNIO
Lunes
Martes
1
8
18
15
22
7
17
14
21
Mircoles
2
9
19
16
23
Jueves
3*
10
20
17
Viernes
4
11
21
18
M
4
1
M
5
2
Sbado
5
12
22
19
* Jueves de Corpus Christi

Inicio de obra
Fecha de entrega prevista
Dia feriado
Matriz para Actividades Comprimidas.

No. Actividad
Nombre de la actividad
Proviciones adicionales o
requeridas

centrales, puertas en madera y gabinetes de
cocina
12
16
18

Utilizarotron albail, otro

terminador y 0tro ayudante
19
Confeccin muros en escalera en bloques de 6"

con su zapata, viga de amarre y columnas
Utilizar otro albail, otro

terminador y otro ayudante
24
Suministro e instalacin de estructuras y huellas

en tola corrugada para la escalera metaldeck
de techo de parte frontal de escalera y para
cubierta cilndrica.
Utilizar otro herrero
26
Confeccin e instalacin puerta en hierro

cuarto elctrico y callejn.
Utilizar otro ebanista

terminador y otro ayudante.
Utulizar otro albail
Costo adicional
29.831,70
2.000,00
1.000,00
2.000,00
2.000,00
1.500,00
1.500,00
Cuadro de Distribucin de Recursos

Arq.
x
Ing.-R
x
x
x
Ma
Carp.
Var.
Alb
x
x
x
x
Ter
Ay.
Personal ocupado en el proyecto.

Her
Elec.
Eba
Plom.
Pint.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Materiales y Equipos
Transporte
Maquina soldadora y electrodos
cierra electrica, cinta y martillo
mandarria y sincel
Transporte, taladro, madera y cortadora
Transporte, tecte y alambres
Nivel y taladro
Transporte, herramientas menores
maquina cortadora de ceramicas y pulidora
tuberias, mandarrias y cincel
nivel, cubos, planas y gomas
pulidora
maquina soldadora
llanas, cubos y tablones
andamios, nivel y cubos
transporte
llanas, cubos y tablones
andamios, nivel y cubos
maquina soldadora
trompo, pala, cubos, vibrador y madera
transporte y maquina soldadora
Transporte y cierra
nivel y martillo
Transporte y cierra
extension y rolos
transporte, taladro y herramientas menores
pala, pico, cubos y herramientas menores
trompo, molden y carretilla
transporte
transporte y escalera
extension y rolos
escoba, suaper y manguera
Gasto directo
1.000,00
1.500,00
4.200,00
800,00
5.000,00
4.300,00
4.000,00
1.500,00
1.500,00
4.300,00
4.200,00
1.500,00
4.300,00
4.200,00
4.200,00
7.500,00
12.500,00
4.200,00
4.200,00
7.500,00
4.200,00
4.300,00
5.500,00
4.500,00
5.000,00
4.500,00
4.500,00
4.200,00
5.000,00
2.500,00
1.500,00
5.500,00
2.500,00
4.200,00
5.500,00
6.000,00
15.000,00
0,00
2.500,00
1.500,00
0
Cuadro de Distribucin de Recursos
Actividad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
Se Pueden Lograr Las
Metas!!!
Ejecucin y Control De
Procesos y Proyectos.
Por Carlos Joel Santos Flix
El objetivo del Sistema de control de

Gestin es apoyar a los directivos en el
proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que se obtengan
los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una congruencia
de metas, para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las
acciones tomadas por los distintos directivos no responden solo al inters de
su propio servicio, sino que responden
al inters superior de la empresa como
conjunto. (1)
El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena
parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas, mtodos y procesos, maquinas,
equipos, materias primas, productos
y servicios, en todos los tres niveles de
la organizacin de la empresa. De esta
manera, los controles pueden clasicarse de acuerdo con su actuacin en estos
tres niveles organizacionales, es decir,
de acuerdo con su esfera de aplicacin,
en tres amplias categoras: controles en

el nivel institucional, intermedio y operacional. (2)
La nalidad del control es asegurar que
los resultados de las estrategias, polticas y directrices (institucional), de
los planes tcticos (intermedio), y de
los planes operacionales (operacional)
se ajusten tanto como sea posible a los
objetivos previamente establecidos. Los
tres niveles de control estn interconectados ntimamente. En la prctica no
existe una separacin clara entre ellos.
(3)
El objetivo del Sistema de control de
Gestin es apoyar a los directivos en el
proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que se obtengan
los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una congruencia
de metas, para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las
acciones tomadas por los distintos directivos no responden solo al inters de
su propio servicio, sino que responden
al inters superior de la empresa como

conjunto.
Se puede denir el Sistema de Control
como:
Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de un
proyecto.
Peridico, ya que sigue un esquema y
una secuencia predeterminados.
Cuantitativo, utilizando como unidad
de medida principal la monetaria, pero
apoyndose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio
sobre su evolucin a travs de ndices y
ratios.
Integrado o coordinado, es decir,
compuesto de un grupo de subsistemas
de control articulados.
El control de gestin no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor
y sus contemporneos y ha surgido de
la experiencia gerencial de los pioneros
industriales que con una visin y una
comprensin precisa de todos los pro-
cesos operativos y dominio de las tcnicas de produccin, le han dado una

direccin cientca y humana al proceso
de produccin que cada vez es ms complejo en la medida en que se desarrolla
la divisin del trabajo y las actividades
humanas estn cada vez ms especializadas. (4)
Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que
administrar no solamente los costos,
sino tambin el valor, y el valor solo
puede apreciarse en el mercado, con la
aceptacin de los productos por parte
de los clientes. Los costos se miden en
trminos cuantitativos o monetarios y
en cambio el valor se mide en trminos
cualitativos, como calidad, ecacia del
valor, atencin post-venta y otros elementos adicionales que permitan a la
empresa que se mantenga en el mercado
y subsista. (5)
El control no tiene el signicado tradicional de vericar o inspeccionar
sino que es una funcin de elegir (de-
cidir) los objetivos y vigilar su realizacin. Existe gestin cuando existe toma
de decisiones. En el control de gestin,
el conjunto de la informacin contable,
comercial, estadstica, etc. debe estar
puesta a disposicin de la direccin de
forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestin y la toma de
decisiones.
Entonces el control de procesos o proyectos implica:
Conocer un conjunto de informacin,
pero una informacin basada sobre cifras.
Implica vigilar si la realidad coincide
con lo que se haba previsto, y si ello no
es as, entonces
Tambin analizar e interpretar las
desviaciones o variaciones sugeridas.
Necesidad de control.
Aunque el control es una labor vital
dentro del trabajo administrativo es
conveniente tener presente que los be-
necios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al
costo en que se incurre. El control como
funcin administrativa implica la generacin de ciertos costos que de acuerdo
a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad
de actividad de control se justica en
una determinada situacin.
Tipos de control:
En funcin del periodo durante el cual
el control recibe una mayor importancia
respecto al trabajo que se est realizando, los administradores distinguen tres
tipos bsicos de control administrativo,
a saber:
El Pre control:
Es un control previo que se realiza antes
de que el trabajo se ejecute. Esto signica que, en el fondo, es un control de tipo
preventivo ya que su objeto es eliminar
las desviaciones antes de que estas se
presenten.
EL Control Durante el Trabajo
Este control se realiza a medida que se
estn ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especco.
El Post-Control:
Algunos teorizantes lo denominan tambin control de retroalimentacin dado

que su objeto es obtener informacin
despus de que el personal ha trabajado en la realizacin de una determinada
labor.
Qu permite el proceso de control?
Garantizar que las actividades reales
(las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales
son el resultado del Proceso de direccin, las actividades proyectadas son el
resultado del Proceso de Planicacin,
y el Control compara o garantiza que lo
que se hace responde a lo previsto.
Tomar medidas correctivas, porque
establece los desvos y gracias a ellos,
se corrige la norma o la accin. Cuando
se corrige la norma, se aplica el proceso
de correccin en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la accin,
se aplico el esfuerzo sobre el proceso de
Direccin.
Permite monitorear la ecacia de las
actividades del Planeamiento, Organizacin y Direccin. El de Planeamiento
porque establece las normas, pero como
ste est ntimamente ligado con el de
Organizacin, no se puede planicar si
no est denida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de
Organizacin, porque es el que contiene
la Estructura, y sta contiene al plan;
mientras tanto, la Direccin orienta
todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores,
por lo que tienen que estar en orden: 1)
Planicar, 2) Organizar, 3) Dirigir y 4)
Controlar. El proceso de Administrar es
un Sistema, los subprocesos vuelven al
principio (retroalimentacin) y siempre
tiene que tener esa secuencia. (1)
Algunas preguntas para seleccionar los
puntos crticos de control:
La capacidad para seleccionar puntos
crticos de control es una de las artes de
la administracin, puesto que el control
adecuado depende de ello. En relacin
con el tema los administradores tie-
nen que hacerse a s mismos preguntas

como estas:
1. Qu reejara mejor las metas de mi
departamento?
2. Qu me mostrara mejor cuando no se
estn cumpliendo estas metas?
3. Qu medir mejor las desviaciones
criticas?
4. Qu medir quin es el mejor responsable de cualquier fracaso?
5. Qu estndares costaran menos?
6. Con qu estndares se puede obte-
ner, a bajo costo informacin?

Los estndares son criterios contra los
cuales se mide el desempeo real o esperado. En n una operacin sencilla, un
gerente puede controlar el trabajo que
realiza mediante la observacin personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho
de que un gerente tiene mucho ms que
hacer que observar personalmente el
desempeo durante todo el da. l tiene
que elegir puntos de atencin especial y

despus vigilarlos para asegurarse que
toda la operacin este marchando como
fue planeada. Los puntos seleccionados
para el control deben ser crticos en el
sentido de ser factores limtrofes en
la operacin deben mostrar mejor que
otros factores si los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes pueden manejar un grupo mayor de
subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administracin,
dando por resultado ahorros en costos
y mejoras de la comunicacin. El principio de control del punto crtico, uno
de los principios de control ms importante arma: el control efectivo requiere
de atencin a aquellos factores crticos
para evaluar el desempeo con los planes. (1)
FASES DEL PROCESO DE CONTROL
La funcin administrativa del control
es la medicin y la correccin del desempeo con el n de asegurar que se
cumplan con los objetivos de la empresa
y los planes diseados para alcanzarlos.
La planeacin y el control estn estrechamente relacionados, de hecho, algunos autores piensan que estas funciones
no se pueden separar. Sin embargo, es
aconsejable separarlas desde el punto de
vista conceptual y esta es la razn por la
que se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. A
pesar de ello, la planeacin y el control
se pueden considerar como las hojas de
unas tijeras: stas no pueden funcionar
a menos que existan las dos. El control
no es posible si no se tienen objetivos y
planes, debido a que el desempeo se
puede medir con criterios establecidos.
El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los
supervisores. Algunos administradores,
en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial
del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del
control vara segn los administradores,
todos ellos, en todos los niveles, tienen
la responsabilidad sobre la ejecucin de
los planes y, por consiguiente, el control
es una funcin administrativa bsica en

todas las reas. (1)
El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:
a) Accin correctiva.
b) Establecimiento de estndares
c) Observacin del desempeo
d) Comparacin del desempeo real con
el programado o esperado.
Tcnicas de control:
Generalmente todas las tcnicas que
existen para ayudar al administrador en
la labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como
usted lo sabe, el objeto de control es
hacer que los planes tengan xito. Para
ello, debe necesariamente reejarlos y
estar precedidos por ellos.
Algunos de los muchos instrumentos o
herramientas caen dentro del campo de
lo tradicional, en tanto que otros, son el
resultado de los ltimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y ecientes.
Herramientas de control de procesos
y proyectos.
Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos,
las auditoras, el control de calidad, la
observacin personal, control de prdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes
(especialmente en la pequea y mediana
empresa) pero tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y
el anlisis de redes de tiempo y eventos
ms conocidas como PERT, este ltimo
mtodo o tcnica utiliza las siguientes
herramientas para el control de actividades, procesos y proyectos:
Grcas de control.
En el control del proyecto es necesario
determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como
el que corresponde al proyecto total.
Una forma efectiva de control es el uso
de grcas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y

al efecto se utilizarn dos clases de grcas que son:
1) La grca de avance.
2) La grca de rendimiento.
La grca de avance contiene, adems
de la red, una franja en la parte inferior
que muestra el porcentaje de avance
programado, el porcentaje real y la eciencia lograda en cada unidad de tiempo. En esta grca ponemos observar si
se est cumpliendo con lo programado
puesto que nos permite comparar lo real
o ejecutado con lo programado.
La grca de rendimiento es la que nos
permite observar el ritmo o velocidad
del trabajo, y al mismo tiempo las metas parciales que se van logrando con el
transcurso del tiempo.
En conclusin podemos decir que las
grcas de control son herramientas
grcas que nos permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades,
procesos y proyectos.
Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de
la organizacin de una manera tal que
permita desarrollar e implementar una
estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.
(1) Al (5) -Direccin Nacional de Servicios Acadmicos

Virtuales.
Autor desconocido. Sin fecha de publicacion
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/contenidos/capitulo4/
pages/4.7/47ejecucionlabor%20control.htm
La Via de El Catador: Matriz de Actividad por dia
La Via de El Catador: Avance Programado


La Via de El Catador: Avance Real
La Via de El Catador: Tabla de Rendimiento del Proyecto

La Via de El Catador: Tabla de Rendimiento de Procesos


























1.20
1.10
3 3
0.90
1.00
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
DIAS
DEFICIENCIA
10
12
13
14
15
17
27
18
19
20
21
Muebles centrales, puertas y gabinetes en madera 93%
16
22
23
24
25
26
27
36
30 30
28
29
39
32 32
31
AVANCE
30
32
33
34
35
36
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
Forraje7%
exterior de escalera en madera
en madera
La Via de El Catador: Graco de Avance & Rendimiento
11
37
43
40 40
38
39
40
41
42
43
45
HT= 0
HL= 0
HI = 0
44
La Via de El Catador: Anexos

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La Via de El Catador: Nivelacin de Recursos
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11
14
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TR
27
CALCULO HOLGURA GRAFICA
* 24 es el inicio ms tardo sin holgura
19
Actividad
Forraje de techo curvo con vigas y soportes en madera
TR
24
Duracin
11 dias
* 27 es el inicio ms tardo sin holgura
25
Actividad
Colocacin de pisos y zcalos
Duracin
16 dias
CALCULO HOLGURA GRAFICA
HT = HL= 21 DIAS
HT = HL= 13 DIAS
TP
37
38 38
38
TP
43
40 40
40

Holgura Graca Actividades

La Via de El Catador: Holgura Graca
Procedimientos de
Evaluacin utiliza CPM PERT?
Que
Michele Encarnacin
Es probable que la caracterstica ms valiosa que tiene CPM PERT sea que da un valor monetario a los cambios
y alteraciones que sufre el plan de construccin adoptado. As, no importa cul sea la causa, cualquier variacin
impuesta sobre el modelo de la red de un proyecto puede ser analizada rpidamente analizada en cuanto a tiempo
y costo.
uando ocurre un adelanto en

la ejecucin de una actividad
es fcil tomar la decisin de
empezar la siguiente si se cuenta con los
recursos humanos y materiales que se

requieren. Pero ese no es la situacin en
el caso de un retraso, ya que por lo general estos modican los costos adems
de que transforman las secuencias y se
pierde la disponibilidad del tiempo. Por
esta razn es necesario poseer un Procedimiento de Evaluacin que nos permita

cuanticar cuales son las consecuencias
de un retraso.
En el caso de los retardos de las acti-
vidades no crticas retrasadas podrn

consumir su tiempo otante disponible,
sin afectar la duracin la duracin del
proyecto. Si el retraso es de magnitud
suciente para sobre pasar el tiempo
otante (holgura) disponible, la ruta
critica cambiar y la porcin restante
de la red deber analizarse de nuevo.
Algunos autores como James M. Antill
piensan que es ms ventajosos reformar
deliberadamente el camino crtico o
cambiar la secuencia de las actividades.
En este artculo tocaremos bsicamente los mtodos bsicos de absorcin
de estos retardos y a que como dijimos
anteriormente estos cambian la programacin del proyecto. Los mtodos a exponer son la Absorcin por Holgura y la
Absorcin por Compresin.
se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del

proceso.
8. El tiempo disponible para ejecutar la

actividad es la diferencia entre el tiempo
programado (5) y el tiempo transcurrido (6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo
necesario (7) menos el tiempo disponible (8).
Cuadro de Evaluacin.
Todas las actividades que se retrasen
o que se cambien en alguna forma los
tiempos de iniciacin o terminacin
programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluacin como el siguiente:
10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.
Resulta fcil llenar esta tabla si se siguen

los siguientes pasos descritos por Agustn Montao en su Libro de Iniciacin al
Mtodo del Camino Critico.
11. Determinar la cantidad de das de

holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos
para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modicacin en la
matriz de informacin. La cantidad de
Las columnas de este cuadro se llenarn

con los siguientes datos y los nmeros
a) Absorcin por Holgura.

Este procedimiento es bastante sencillo
ya que si tomamos el tiempo programado de ejecucin y lo multiplicamos
por el tanto por uno de la cantidad de
trabajo que falte por realizar el resultado es el tiempo que se requiere para
terminar normalmente con la actividad.
Al tiempo anterior se le resta el tiempo
disponible y la diferencia representa el
retraso, el cual debe ser absorbido por la
holgura total.
b) Absorcin por compresin.
Este procedimiento consiste en multiplicar el tiempo ptimo o por lo tanto
por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones
ptimas es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el
tiempo disponible, signica que no se
retrasar el proyecto, pero si es mayor,
la diferencia ser la cantidad de tiempo
que retrasar el proyecto, excepto que
15
16
17 18 19
Compresin
20
21
23
24
25
26
que aparecen dentro de parntesis son

los nmeros de columna referida:
1. Anotar el da de la informacin.
2. Indicar los nmeros de las actividades
que sufren variaciones en el programa.
3. Porcentaje de trabajo avanzado por la
actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno.
4. Porcentaje de trabajo pendiente de
realizar, igual a la cantidad menos la
cantidad anotada en la columna e.
5. Tiempo de ejecucin e programado
por la actividad, de acuerdo con la red
aprobada.
6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.
7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto
de multiplicar el tiempo de ejecucin
(5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).
a afectada
Costo
Faltante
a ejecucin
22
Costo Total
14
Compresin
13
12
Necesario
Faltante
Transcurridos
11
Holgura
Resto
10
e-o
Tiempo
Resto
Avance
Disponibles
Usadas
Disponible
Necesario
Costo
Cuadro de Evaluacin Retraso Proceso G

1
Ajustes
tiempo usada para absorber el retraso se

aumentar al tiempo disponible 8 en los
das siguientes hasta la terminacin de
la actividad.
12. La holgura disponible es la diferencia
entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).
13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.
14. El tiempo ptimo necesario es igual
al producto de multiplicar el tanto por
uno de trabajo faltante (4) por el tiempo
ptimo (13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible
(8) se anotar un cero en esta columna;
en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante
para terminar la actividad an despus
de su compresin.
16. Anotar la pendiente de la actividad,
tomada de la matriz de informacin.

17. El tiempo comprimido es igual al
tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13).
18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.
19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo
que falte de realizar (18). Este costo se
aumentar al costo normal para obtener
el costo total de la actividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso
se debe anotar el nmero de la actividad
afectada en esta columna.
21. Anotar la pendiente de la actividad
afectada tomada de la matriz de informacin.
22. Anotar el tiempo programado e de
la actividad afectada de acuerdo con la
matriz de informacin.
23. Determinar la cantidad necesaria de
comprensin de la actividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la
columna 15. El mximo de compresin
de la actividad afectada debe obtenerse
de la matriz de informacin. En el caso
de que este tiempo comprimido no fuera suciente, debe comprimirse otra u
otras actividades del mismo proceso y
si no hubiera disponibles, este faltante
representa la cantidad de tiempo que
retrasar la terminacin de todo el proyecto.
24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto
de multiplicar la pendiente (21) por el
tiempo comprimido (23).
25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.
26. Anotar en esta columna las modiRuta Critica CPM PERT
caciones que deban hacerse al programa

Se sugieren los siguientes simbologa:
a. HT-t (a)
Donde:
HT representa Holgura Total.
t es el tiempo que se tomara de la Holgura Total para la terminar la ejecucin.
a representa la actividad que se retraso.
Ejemplo:
Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de
holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.
a. HT-1 (18) (23) (25)
En el caso que debamos comprimir un
da la actividad x. La simbologa a utilizar sera la siguiente.
b.
Co-1 (x)
18 0,35 0,65
1,3
15
16
16
17 18 19
Compresin
20
21
23
24
25
26
Resto
e-o
a afectada
Costo
a ejecucin
22
Costo Total
14
Compresin
13
12
Faltante
Faltante
Transcurridos
10
11
Holgura
10
Tiempo
Resto
Avance
15
Ajustes
HT - 1(18)
3,4
0,4
13
16
17
18 19 20
Compresin
21
22
23
24
25
26
Resto
e-o
a afectada
Costo
a ejecucin
Necesario
Faltante
15
Costo Total
14
Compresin
13
12
11
Faltante
10
Holgura
Disponible
Necesario
Transcurridos
Resto
Avance
Tiempo
8 0,15 0,85
12
Ajustes
HT - 1(8)
DIAS PROGRAMADOS
1
11
10
12
14
13
15
Paredes Plycem y Sheetrock
10%
10
19
18
20
90%
73%
27%
11
17
16
11
38 15
10 10
50%
12
50%
14%
86%
13
100%
14
DIAS PROGRAMADOS
0
DIAS TRANSCURRIDOS
10
DIAS TRANSCURRIDOS
Disponibles
Usadas
Costo
Cuadro de Evaluacin Retraso Proceso D

3
10
11
12
6
28 12
10
11
12
14
13
Fino y
zabaleta
15
Bases
A/A
10
31 14
16
17
18
19
20
12
32 15
35%
100%
100%
100%
La Via de El Catador: Nivelacin de Recursos
Necesario
Disponibles
Usadas
Disponible
Necesario
Costo
Cuadro de Evaluacin Retraso Proceso G

1
Bibliografia
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RECP_057_146.pdf
Red a Tiempo Estandar

0
Vallas de
Proteccion
10
11
12
13
14
15
17
16
18
Sistema
agua potable y drenaje sanitario
1
0 0
22
23
24
7
25 17
12
18 18
2
2 2
Desmantelamientos y Demoliciones
Sum. y colocacin malla Hi Rib
8
34 17
13 13
Conf. muros
blocks
6
15 15
Fino y
zabaleta
9
18 17
Resane Paete
Repello muro exterior
Paete general
Muro, viga y columna escalera

3
21
11
28 18
Colocacin Salidas elctricas

generales 20%
Replanteo
20
Fachada de botellas con estructura de aluminio lacado color negro
4
15 4
Actividades
Preliminares
19
Bases
A/A
10
29 17
14
42 19
16
22 20
17
37 20
Fraguache
Puerta en hierro
C.E. y callejn
18
39 22
19
44 22
Primer
21
44 24
13
19 18
Estructura techo escalera
H.A. Losa
Techo
20
35 23
22
36 24
3 3
Equipos aire acondicionado y confeccin ductos
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera metaldeck
15
47 19
25
26
27
28
29
25
40 29
24
36 28
31
30
32
Confeccion contenes
y rampas vehiculares
33
27
44 33
28
41 33
34
Estampado
en parqueo
35
36
37
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
33
47 36

E. baos
39
47 39
Luces y accesorios
elctricos
40
Colocacin Salidas elctricas generales 80%
35
38 38
26
47 30
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio 23
47 27
Forraje exterior de escalera en madera
39
Inst.
paragomas
30
46 35
29
47 34
38
31
47 35
34
45 36
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7% 36
47 38
Inst. topes
37
47 38
38
47 38
32
47 35
40 40
41
44 44
Pintura final
42
47 47
Limpieza final
43
49 49
Red de Vencimientos Sucesivos

0
Vallas de
Proteccion
13
15
17
19
18
20
7
25 17
Colocacin Salidas
elctricas generales
20%
2
2 2
Desmantelamientos
y Demoliciones
5
Sum. y
colocacin
malla Hi Rib
13 13
Fino y
Bases
zabaleta A/A
9
18 17
3 3
Resane Paete
Paete general
6
15 15
12
18 18
16
22 20
Fraguache
8
34 17
Conf. muros
blocks
Replanteo
24
11
28 18
Sist. agua potable

y drenaje sanitario
1
0 0
23
4
15 4
Actividades
Preliminares
22
Muro, viga y
columna escalera
10
29 17
17
37 20
Puerta en hierro
y callejn
14 C.E.
42 19
18
39 22
19
44 22
Colocacin de
Puertas
vidrio y
Primer
21
44 24
13
19 18
H.A. Losa
Techo
20
35 23
22
36 24
Sum. e instalacin estructuras y huellas en tola corrugada para escalera

Forraje de techo curvo con
vigas y soportes en madera
15
47 19
27
28
29
25
40 29
24
36 28
30
Confeccion
contenes y
rampas
vehiculares
Revestimientos en
paredes
33
27
44 33
28
41 33
34
35
Estampado en
parqueo
36
38
39
40
44
47
49
Inst.
paragomas
30
46 35
33
47 36

E. baos
39
47 39
29
47 34
Prueba de
Luces y accesorios equipos Pintura
instalados
elctricos
final
41
35
40
38 38
ladrillos en fachada
26
47 30
y ventanas
aluminio
23
47 27
31
47 35
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
34
45 36
Inst.
topes
36
47 38
37
47 38
38
47 38
metaldeck
32
47 35
40 40
44 44
Limpieza
final 43
42
47 47
49 49

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Red de Compresin
1
Vallas de
Proteccion
4
4
15 4
10 4
7 4
6 4
5 3
10
11
13
12
14
15
17
16
25
Actividades
Preliminares
2
1*
Replanteo
2
2
2
2
2
1
0
2
2
2
2
1
0
3
3
3
3
2
0
3
3
3
3
2
0
22
23
24
26
25
27
28
5
13 13
13 13
10 10
10 10
9 9
10
7*

4
12
18
17 17
14 14
14 14
13 13
8
34 17
29 17
26 14
25 14
24 13
16 15
30 15
27 12
26 12
25 11
Fino y
zabaleta
2

4
9
18 17
33 17
30 14
29 14
28 13
2*
4
Bases
A/A
1
13
19 18
34 18
31 15
30 15
29 14
24
36 28
31 28
28 25
27 25
26 24
14
39 19
34 19
31 16
30 16
29 15
17
37 20
32 20
29 17
28 17
27 16
Fraguache
2
Puerta en hierro
C.E. y callejn
19
42 22
37 22
34 19
33 19
32 18

6
10
29 17
24 17
21 14
20 14
19 13
Primer
21
44 24
39 24
36 21
35 21
34 20
H.A. Losa
Techo 22
20
35 23
30 23
27 20
26 20
25 19
36 24
31 24
28 21
27 21
26 20

35

32
15
47 19
42 19
39 19
38 19
37 18
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio 23
3
47 27
42 27
39 24
38 24
37 23

11
31
18
39 22
34 22
31 19
30 19
29 18
33
16
30
Confeccion contenes
20
16*
16
22 20
34 19
31 16
30 16
29 15
29

Resane Paete
Conf. muros
blocks
Paete general
6

11
5
4*
0
0
0
0
0
0
21
25
40 29
35 29
32 29
31 29
30 28
7
25 17
20 17
17 14
16 14
15 13

generales 20%
20
11
36 18
31 18
28 15
27 15
26 14
Sistema
0
0
0
0
0
0
19
18
26
47 28
42 28
39 27
38 27
37 26
32
Matriz para Actividades Comprimidas.

33
27
44 33
39 33
36 33
35 33
34 32
28
41 33
36 33
33 30
32 30
31 29
34
Estampado en
parqueo
2
35
36
Inst.
paragomas
30
46 35
41 35
38 35
37 35
36 34
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
33
47 36
42 36
39 36
38 36
37 35

6
E. baos
29
47 34
42 34
39 31
38 31
37 30
39
47 39
42 39
39 36
38 36
37 35
Luces y accesorios
elctricos
40
35
38 38
33 33
30 30
30 30
29 29
2*
40 40
35 35
32 32
32 32
31 31

4*
41
44 44
39 39
36 36
36 36
35 35
Pintura final
3
2*
42
47 47
42 42
39 39
38 38
37 37
Limpieza final
2*
43
49 49
44 44
41 41
40 40
39 39
No. Actividad
Nombre de la actividad
Proviciones adicionales o
requeridas

centrales, puertas en madera y gabinetes de
cocina
12
16
18

Utilizarotron albail, otro

terminador y 0tro ayudante
19
Confeccin muros en escalera en bloques de 6"

con su zapata, viga de amarre y columnas

terminador y otro ayudante
24
Suministro e instalacin de estructuras y huellas

en tola corrugada para la escalera metaldeck
de techo de parte frontal de escalera y para
cubierta cilndrica.
26
Confeccin e instalacin puerta en hierro

cuarto elctrico y callejn.
Utilizar otro ebanista

terminador y otro ayudante.
Utulizar otro albail

31
47 35
42 35
39 32
38 32
37 31
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
34
45
40
37
36
35
36
36
36
36
35
Inst.
topes
36
47 38
42 38
39 38
38 38
37 37
37
47 38
42 38
39 38
38 38
37 37
38
47 38
42 38
39 38
38 38
37 37
32
47 35
42 35
39 35
38 35
37 34
29.831,70
2.000,00
1.000,00
2.000,00
2.000,00
1.500,00

Costo adicional

1.500,00
Vallas de
Proteccion
10
11
12
4
6 4

5
Sistema agua potable

y drenaje sanitario
4
5
4*
1
0 0
Actividades
Preliminares
2
Replanteo
2
2 2
3
3 3
7*
5
10 10
Sum. y colocacin
malla Hi Rib
4
Conf. muros
blocks
2
6
26 12
Muro, viga y
columna escalera
4
Forraje de techo curvo con vigas

16
Red Comprimida al Menor Costo.

14
13
15
16
17
19
18
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
32
Confeccion contenes
26
31 29
25
31
33
34
Estampado
en parqueo
32
35 33
35
37
38
Pintura final
39
38 38
36
39
40
Inst.
paragomas
33
37 35
35
38 36
12
27 15
7
16 14
24
27 25
11
5
27
32 30
36
38 36
E. baos
29
38 31

generales 20%
14 14
Resane Paete
30 16
2*
9
25 14
Paete general
4
Fino y
zabaleta
2
10
29 14
Bases
A/A
1
20
16*
Resane Paete
14
15
30 16
16
28 17
Fraguache
2
Puerta en hierro
C.E. y callejn
3
17
30 19
18
33 19
21
35 21
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
3
2*
30
32 32

4*
37
36 36
2*
25
38 27
Primer
Luces y accesorios
elctricos
28
30 30
23
38 24
13
30 15
11
20 14
H.A. Losa
Techo

6
20
26 20
22
27 21
11
31
38 32
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7% 40
38
36 36
33
Inst.
topes
y soportes en madera
19
38 19
41
38
42
38
35

32
38 38
34
38 35
Limpieza final
2*
43
40 40
herramientas y terminarse que es el caso

ms frecuente cuando se trata de dinero.
Puede darse el caso de tener recursos,
econmico o humanos limitados, por lo
que dos actividades que debieran hacerse en el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse y tener que terminar una
actividad para poder comenzar o hacer
la otra, puesto que los recursos que se
iban a utilizar para hacerla se deben de
utilizar en las dos actividades as no hay
ms que esperar a que se termine una
actividad para poder iniciar la otra. Para
todas estas circunstancias se debe de
tener un plan o una alternativa a la hora
de planicar y programar un proyecto,
crear diferentes escenarios con diferentes situaciones para ver que repuesta
tenemos o como reaccionamos.
CMO SE PROCEDE AL LIMITAR
UN PROYECTO?
Para limitar un proyecto o cubrirse de
los posibles escenarios que puedan presentarse a la hora que se est ejecutando un proyecto, se debe de planicar y
programar utilizando un buen mtodo
de programacin de proyectos, en este
caso se est utilizando CPM-PERT.
Este mtodo parte del supuesto de que
los recursos son limitados y que no estn disponible a la hora de ejecutar, es
decir que debemos imaginarnos que tenemos escases de recursos humanos, de
materiales y de equipos y que, los mis-
mos sern utilizados para todas aquellas

actividades que tenan simultaneidad,
es decir que aquella actividades que podan realizarse juntas con personal, material y equipos diferentes ahora debern realizarse de forma dependiente una
continuacin de la otra, con el mismo
equipo, el mismo personal y los mismos
materiales, haciendo as que exista la
posibilidad de que aparezca uno o ms
camino critico en la red de actividades
limitada o que aumente el tiempo de duracin del proyecto.
El mtodo CPM-PERT establece los
siguientes pasos para limitar un proyecto.
Primero se debe de dibujar la red de
actividades del proyecto sin limitaciones o una red medida con la matriz de
informacin correspondiente.
Luego se procede a estudiar cuales
actividades nos conviene limitar, y ajustar la matriz de informacin, ya que las
secuencias anteriores cambian y por lo
tanto aparece una nueva tabla con las
nuevas antecedencias y secuencias, con
estos ajustes se procede a dibujar la red
con limitaciones.
Al limitar o ponerle restriccin a las
actividades, debemos de tener en cuenta que tanto nos cuesta en lo econmico
esta limitacin. Es decir, en el costo que
se incurre por cada que se nos impida

avanzar en el proyecto.
Con esta red se pueden hacer los estudios de optimizacin de tiempo y costos.
Se determina el costo ptimo para conocer si se puede hacerse el proyecto con
los recursos econmicos disponibles. Si
se puede hacerse se buscar el tiempo
total ms favorable para las necesidades
y objetivo del cliente o del proyecto.
Ruta Critica
Critica CPM
CPM PERT
PERT
Ruta
17
21
Vallas de
Proteccion
10
11
14
13
12
15
16
15 4
11
47 15
Sistema
4
7
36 14
La Via de El Catador: Matriz de Limitaciones
23 14
4*
Resane Paete
2*
10
0 0
Actividades
Preliminares
2
Replanteo
2
3 3
7*
19 10
Conf. muros
blocks
2
Repello muro
exterior
3
9
25 14
Paete general
6
37 12
14
41 16
Fino y
zabaleta
2
Bases
A/A
10
40 14
12
41 15

4

16
13
30 16
15
42 16
Red Con Limitaciones

17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
26
40 29
25
Fraguache
2
33
Confeccion contenes
30
44 33
Luces y accesorios
elctricos
28
27
39 30
16*
16
28 17
32
34
35
Estampado
en parqueo
2
36
37
38
39
40
41
42
44
43
45
46
47
48
49
Inst.
paragomas
32
46 35
34
47 36
24
47 25
11

generales 20%
31
30
17
30 19
25
38 27
Revestimientos
5
2*
41 32
35
45 36
4*
Pintura final
2*
en paredes
29
43 32
E. baos
37
47 38
Limpieza final
2*
42
49 40
38
49 38
31
49 33
Puerta en hierro
C.E. y callejn
3
18
44 19
Primer
20
46 21
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
3
23
49 24
H.A. Losa
Techo

6
21
48 22
22
49 23
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
36
36 36
27
Inst. topes
32
19
49 19
40
38 38
41
49 38
35
39
38 38
33
49 35

11
43
49 49
Vallas de
Proteccion
6 4

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$
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"

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$
1
'(

0 0
Actividades
Preliminares
2
Replanteo
2
2 2
3 3
7*
Red Con Limitaciones, Comprimida al Menor Costo.

8
10
11
14
13
12
15
17
16
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
5
Sistema
4

4
Confeccion contenes
4
Luces y accesorios
elctricos
28

Resane Paete
33
30
35 33
34
35
Estampado
en parqueo
2
36
37
38
39
40
Inst.
paragomas
32
37 35
34
38 36
9
16 14
27
30 30
16*
13
2*
32 32
4*
35
36 36
Pintura final
2*
37
38 38
Limpieza final
2*
42
40 40
21 16
2*
10 10
32
24
36 25
11
14 14
4*
31
30
11
38 15
7
27 14

generales 20%
29
26
31 29
25
28

3
16
19 17
Fraguache
2
17
21 19
25
29 27
5
29
34 32
E. baos
38
40 38
31
40 33
Conf. muros
blocks
2
6
28 12
Paete general
14
32 16
Fino y
zabaleta
2
Bases
A/A
10
31 14
Puerta en hierro
C.E. y callejn
3
18
35 19
Primer
2
20
37 21
23
40 24
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
12
32 15

4
15
33 16
H.A. Losa
Techo

6
21
39 22
22
40 23
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7%
36
30 30
27
Inst. topes
39
32 32

8
40
32 32
41
40 38
35

32

16
19
40 19
33
40 35
43
40 40
41
21
La Via de El Catador: Matriz de Limitaciones
Vallas de
Proteccion
11
10
12
14
13
15
5
Sist. agua potable
y drenaje sanitario

generales 20%
11

Resane Paete
Replanteo
3
3 3
7*
10 10
Conf. muros
blocks
2
6
28 12
9
16 14
Repello muro
exterior
4
Bases
Fino y
zabaleta 10 A/A
31 14
16
19 17
Paete general
13
21 16
2*
22
14 14
4*
21
11
38 15
7
27 14
20
25
0 0
19
18
6 4
Actividades
Preliminares
17
16
14
32 16
Fraguache
2
Puerta en hierro
C.E. y callejn
3
17
21 19
18
35 19
Primer
2
20
37 21
12
32 15
15
33 16

6

27

32

16
19
40 19
0.036 0.072 0.326 0.058 0.079 0.101 0.123 0.144 0.166 0.202 0.239 0.282 0.326 0.373 0.413 0.449
0.485 0.521 0.554 0.587 0.619 0.652
0.033 0.072 0.028 0.052 0.085 0.111 0.124 0.172 0.209 0.226 0.275 0.319 0.375 0.427 0.464 0.495
0.531 0.574 0.614 0.649 0.684 0.713
0.900 1.000 0.883 0.910 1.065 1.095 1.007 1.187 1.256 1.116 1.152 1.130 1.151 1.144 1.123 1.102
1.094 1.100 1.109 1.107 1.104 1.094
Grco de Rendimiento
DIAS TRANSCURRIDOS
23
24
26
25
27
28
29
31
30
32
33
Confeccion contenes
26
31 29
34
30
35 33
35
Estampado
en parqueo
2
36
37
39
38
41
40
42
43
44
45
Inst.
paragomas
32
37 35
34
38 36
24
36 25
Luces y accesorios
elctricos
28
27
30 30
16*

8
Puertas y ventanas
vidrio y aluminio
3
21
39 22
22
40 23
25
29 27
2*
5
32 32
4*
35
36 36
29
34 32
E. baos
Pintura final
2*
37
38 38
Limpieza final
2*
42
40 40
38
40 38
31
40 33
23
40 24
H.A. Losa
Techo
Muebles centrales,
puertas y gabinetes
en madera 7% 39
36
30 30
Inst. topes
=5 das de tolerancia
32 32
44
45 45
43
40 40
40
32 32
41
40 38
35
33
40 35
0.681 0.706 0.728 0.750 0.771 0.793 0.815 0.840 0.865 0.891 0.913 0.934 0.956 0.971 0.985 0.992 1.000
Avance programado
0.735 0.761 0.799 0.819 0.834 0.845 0.860 0.878 0.894 0.915 0.912 0.950 0.964 0.975 0.989 0.996 1.003
Avance Real
1.079 1.077 1.097 1.092 1.081 1.065 1.055 1.044 1.033 1.026 0.999 1.017 1.000 1.004 1.003 1.003 1.000
Eficiencia
Item
Proceso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
M
N
O
P
Actividades
1,3,4,10,37,38,39,40
5,25
2,17,34,35,36
8,9
11
13,14,15,16,12,28
18,20,26,30,32
19,22,23
6
24
29
33
31
7
21,27
Nmero
8
2
5
2
1
6
5
3
1
1
1
1
1
1
2
40
Porcentaje
Acumulado
Duracin
39
37
34
15
2
28
14
11
35
32
16
2
1
5
3
0,1413
0,1341
0,1232
0,0543
0,0072
0,1014
0,0507
0,0399
0,1268
0,1159
0,0580
0,0072
0,0036
0,0181
0,0109
0,9928
La Via de El Catador: Determinacin de Procesos
DETERMINACION DE PROCESOS

Metodo Camino Critico

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Contenido

El Mtodo del Camino Critico.

Cuales son los Procedimientos de CPM PERT?

El Lenguaje del CPM-PERT: Red de Actividades

Ejecutar Proyectos en el Menor Tiempo y al Me-

Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos.

Herramientas Eficientes: Matriz de Elasticidad.

Como Progamar Mis Recursos.

Ejecucin y Control de Procesos y Proyectos.

Qu Procedimientos de Evaluacin Utiliza el

Ruta Critica CPM PERT

El Mtodo del Camino Crtico:

una simple revisin a lo largo

problemas simultneos, aunque

Ambos mtodos se fueron fusionando,

para la informacin sobre los trabajos

de un proyecto es la suma de todos los

De otro lado, a mediados de 1957, la

Suponiendo que las distribuciones

Agustn Montao en su libro Iniciacin

ta cantidad de holgura; esto es, pueden

para dar solucin a estos problemas.

Ruta Critica CPM PERT

de proyectos, tales como construccin y

nicar y organizar un programa detallado de largo alcance.

construccin disminuciones de hasta

Ruta Critica CPM PERT

Cuales son los procedimientos

Por: Wagner Valdez C.

omo todo metodo, el CPM/

Este primer ciclo implica que todas las

El primer paso a considerar en la planeacin de un trabajo, es el desglose de las

persona o grupo de personas en forma

conveniente descomponer algunas actividades especicas. Ante esta situacin,

dad nos aclara cundo la terminacin

ideal, sin importar el costo o cuantia de

El tiempo pesimista () Es el tiempo

yecto ser aquella que mas se ajuste a

Ruta Critica CPM PERT

Planta Arquitectonica 1er. Nivel

Planta Arquitectonica 1er. Nivel

Ruta Critica CPM PERT

La Via de El Catador: Presupuesto de Obra

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Ruta Critica CPM PERT

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Ruta Critica CPM PERT

La Via de El Catador: Presupuesto de Obra

La Via de El Catador: Presupuesto de Obra

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Ruta Critica CPM PERT

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Ruta Critica CPM PERT

La Via de El Catador: Presupuesto de Obra

La Via de El Catador: Presupuesto de Obra

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