UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL VALLE DE TOLUCA

DIVISIN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

ANLISIS CAUSA RAZ

MATERIA:
NEGOCIACIN EMPRESARIAL

DOCENTE:
M. EN A.N. EDUARDO SANTANA ROMERO

PRESENTA:
JUAN JOS MONTES GARCA

SEPTIEMBRE 2015 DICIEMBRE 2015

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

PRIMER PASO: SELECCIN DELOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE

MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A diferencia de
otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en
sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y
escogencia de los problemas de calidad y productividad. Actividades: Este primer
paso consiste en las siguientes actividades: a. Aclarar los conceptos de calidad y
productividad en el grupo
b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
c. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin
de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
anlisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs
de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del
grupo o su superior.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U

OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su

cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas. Es
usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin
gruesa resultante del primer paso a las causas races, en tales circunstancias los
diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar
soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los
defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en
general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar una
deficiencia de un equipo en particular.
2. Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del
problema antes de entrar en las causas races. Actividades: Se trata de afinar el
anlisis del problema realizando las siguientes actividades: a. Establecer el o los
tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a travs de ellos,
verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los mismos, en
caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. b. Estratificar y/o
subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo: El retraso en la
colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias. Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el
tipo de material. El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo
de cliente. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del
proceso o de los equipos. c. Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle
prioridad utilizando la matriz de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para
seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien
que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la
necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a travs de
indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa
ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar
la misma.
Actividades
Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si
el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin
en base de las 4M o 6M, ya que estas ltimas sern lo suficientemente
especficas. En caso contrario se pueden subagrupar segn las etapas u
operaciones del proceso al cual se refieren definindose de esta manera una
nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En
esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de
Pareto, matriz de seleccin de causas.
Repetir b
Y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTODEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO

(METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o

unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido
y ha tenido las siguientes objeciones: El establecimiento de metas se contradice
con la filosofa de calidad total y con las crticas de W.E. Deming a la gerencia por
objetivos. No es posible definir una meta sin conocer la solucin. La idea es
mejorar, no importa cunto. La meta es poner bajo control al proceso por tanto
est predeterminada e implcita.

QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones
de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en
procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el
nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la
identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los
problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Actividades
Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo
bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
travs de una tcnica de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal
TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,
para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. c. Programar la implantacin de la

solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qu, por qu,
cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma respectivo.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer
los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones
sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el
trabajo diario. Actividades a
Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de
Pareto.

SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la
acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso .Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de
desempeo.

Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados,

las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento.
En trminos generales stas son:
Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de
gestin de la unidad.
Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento. Esta ltima
actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

ANLISIS DE CAUSA RAZ

Es un mtodo de resolucin de problemas dirigido a identificar sus causas o
acontecimientos. La prctica de la RCA se basa en el supuesto de que los
problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raz, en
vez de simplemente tratar los sntomas evidentes de inmediato. Al dirigir las
medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad de la
repeticin del problema se minimizar. Sin embargo, se reconoce que la
prevencin total de la recurrencia de una sola intervencin no es siempre posible.
Por lo tanto, la RCA es considerado a menudo como un proceso iterativo, y con
frecuencia es usado como una herramienta de mejora continua.
RCA, en principio es un mtodo reactivo de deteccin de problemas y solucin.
Esto significa que el anlisis se realiza despus de un evento ha ocurrido.

Al ganar experiencia en el RCA este se convierte en un mtodo de proactivo. Esto

significa que el RCA es capaz de prever la posibilidad de un evento, incluso antes
de que pudiera ocurrir.
Dentro de una organizacin, la resolucin de problemas, la investigacin de
incidentes y anlisis de causa raz estn conectados fundamentalmente por tres
preguntas bsicas:

METODOLOGA PARA EL RCA

El anlisis de causa-raz no es una nica metodologa bien definida, hay muchas
herramientas diferentes, procesos y filosofas para el RCA.
Sin embargo, la mayora de estos se pueden clasificar en cinco "escuelas" que se
nombran segn su origen:
RCA basado en la seguridad: del anlisis de accidentes y la seguridad
ocupacional y la salud.
RCA basada en la produccin: su origen es el mbito del control de calidad de
manufactura industrial.
RCA basado en el proceso: es bsicamente una continuacin de la RCA basado
en la produccin, pero con un alcance que se ha ampliado para incluir los
procesos de negocio.
RCA basado en la falla: tiene sus races en la prctica de anlisis de fallas como
los usados en ingeniera y mantenimiento.

 RCA basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla de las escuelas
anteriores, con ideas tomadas de mbitos como la gestin de cambios, gestin de
riesgos y anlisis de sistemas.

PRINCIPIOS GENERALES DEL RCA

A pesar de la aparente disparidad en cuanto al propsito y la definicin entre las
diferentes escuelas de anlisis de causa raz, hay algunos principios generales
que podran ser considerados como universales.
1. Realizar la ejecucin de medidas de mejoramiento en las causas raz es ms
efectivo que simplemente tratar los sntomas de un problema.
2. Para ser eficaz, el RCA debe realizarse de forma sistemtica, con conclusiones
y causas respaldadas por pruebas documentadas.
3. Generalmente hay ms de una causa potencial de un determinado problema.
4. Para ser eficaz, el anlisis, debe establecer todas las relaciones causales
conocidas entre la causa(s) y el problema definido.
5. Anlisis de causa raz transforma una antigua cultura que reacciona a los
problemas a una nueva cultura que resuelve los problemas antes de que se
intensifiquen, creando una reduccin de la variabilidad y una actitud para evitar
riesgos.

EN EL MTODO DE MAPEO DE LA CAUSA EN EL ANLISIS DE LA CAUSA

RAZ
En el mtodo de mapeo de la causa, la palabra raz en el anlisis de causa raz se
refiere a todas las causas que estn por debajo de la superficie.

Centrarse en una sola causa puede limitar el conjunto de soluciones establecidas

resultando que las mejores soluciones se perdieron.
Un Mapa de Causa proporciona una explicacin visual simple de todas las causas
que se requieren para producir el incidente.
La raz es el sistema de causas que revela todas las diferentes opciones para las
soluciones.
Hay tres pasos bsicos para el mtodo de Mapeo de la Causa:
1. Definir el problema por su impacto a las metas globales
2. Analizar las causas en un mapa visual
3. Prevenir o mitigar cualquier impacto negativo en los objetivos seleccionando las
soluciones ms eficaces.