El documento resume los capítulos 3, 4, 5 y 6 del libro "Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Describe seis principios para desarrollar una estrategia de océano azul: 1) explorar industrias alternativas, 2) explorar grupos estratégicos, 3) explorar la cadena de compradores, 4) explorar ofertas complementarias, 5) explorar el atractivo funcional o emocional, y 6) explorar la dimensión del tiempo.
0 calificaciones0% encontró este documento útil (0 votos)
215 vistas5 páginas
El documento resume los capítulos 3, 4, 5 y 6 del libro "Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Describe seis principios para desarrollar una estrategia de océano azul: 1) explorar industrias alternativas, 2) explorar grupos estratégicos, 3) explorar la cadena de compradores, 4) explorar ofertas complementarias, 5) explorar el atractivo funcional o emocional, y 6) explorar la dimensión del tiempo.
El documento resume los capítulos 3, 4, 5 y 6 del libro "Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Describe seis principios para desarrollar una estrategia de océano azul: 1) explorar industrias alternativas, 2) explorar grupos estratégicos, 3) explorar la cadena de compradores, 4) explorar ofertas complementarias, 5) explorar el atractivo funcional o emocional, y 6) explorar la dimensión del tiempo.
El documento resume los capítulos 3, 4, 5 y 6 del libro "Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Describe seis principios para desarrollar una estrategia de océano azul: 1) explorar industrias alternativas, 2) explorar grupos estratégicos, 3) explorar la cadena de compradores, 4) explorar ofertas complementarias, 5) explorar el atractivo funcional o emocional, y 6) explorar la dimensión del tiempo.
Descargue como DOCX, PDF, TXT o lea en línea desde Scribd
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1de 5
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
W. CHAN KIM RENE MAUBORGNE
CAPITULOS 3, 4, 5 Y 6 Formulacin de la estrategia del ocano azul. Captulo III: Reconstruccin de las fronteras del mercado Captulo IV: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Captulo V: Ir ms all de la demanda existente Captulo VI: Aplicar la secuencia estratgica correcta Para incursionar en los negocios, se deben establecer unos principios los cuales llevan a algunos riesgos y retos que son necesarios para navegar en los ocanos azules y desprenderse totalmente del mercado rojo es decir de las competencias. Dichos riesgos estn amarrados o ms bien para asumir los retos se deben establecer y seguir unos principios que nos abrirn grandes oportunidades y posibilidades comercialmente atractivas. En el captulo 3 donde nos habla sobre la reconstruccin de las fronteras del mercado encontramos <<el esquema de las seis vas>> que bsicamente es un camino a seguir donde nos entramos o aventuramos en los ocanos azules. De esta forma las empresas podrn desarrollar y reconstruir mercado innovador, la primera manera de incursionar en el mercado es: 1. Explorar industrias alternativas: Bsicamente como lo dice el libro textualmente: Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito. Es decir que se pueden obtener varias funciones o prestar varios servicios con el fin de cumplir un propsito especfico o satisfacer una necesidad. Claro ejemplo de este primer principio es la empresa NetJets, una filial de Berkshire Hathaway, que vende fracciones de propiedad de diferentes aviones, convirtiendo al comprador en un propietario privado, el cual podr acceder al servicio cuando la persona lo necesite. Que hizo NetJets? Pues esta compaa basndose en el primer principio de la reconstruccin de las fronteras del mercado, exploro las necesidades alternativas de los clientes e incursiono ms all de satisfacer una necesidad, fue ms bien de ofrecer la mejor calidad y que la accesibilidad llegara a los clientes como ellos queran. Otro ejemplo claro de una empresa que ha explorado industrias alternativas ha sido el servicio de envos de FedEx empresa que se cre en 1971 cuya base para su inicio fue un escrito realizado por el seor Frederick Smith, quien entabla un aporte esencial: que ya era necesario una empresa dedicada a la entrega rpida a las diferentes ciudades del todo el mundo, hoy en da FedEx se encarga de entregar envos importantes y urgentes desde y
hacia ms de 220 pases de todo el mundo, realiza envos de importacin, exportacin,
express o menos urgentes, paquetes pequeos, pesados, entre otros. 2. Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector: De la misma manera que se pueden crear ocanos azules si se exploran otras industrias alternativas, tambin es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratgicos. Esto quiere decir que una compaa puede ingresar o incursionar en el mercado en un mismo mbito o eje pero utilizando distintos grupos estratgicos, sea diferentes ideas o alternativas para abrir nuevos negocios. Ejemplo basado en este principio lo encontramos en una compaa de Texas llamada Curves, programas de rutinas de ejercicio diseados exclusivamente para mujeres, es un club de fitness que se basa en encaminar un estilo de vida saludable y activo para las mujeres. Podramos referirnos a la empresa Microsoft, como otro claro ejemplo de exploracin de los grupos estratgicos, esta empresa multinacional de origen estadounidense fundada en 4 de abril de 1975, inicio como una idea de emprendimiento personal por parte del seor Bill Gates, y termino convirtindose en la empresa ms importante de la industria de la informtica, ofreciendo a sus usuarios diferentes alternativas de interactuar y de aventurarse en los diferentes servicios que ofrece. Hoy en da Microsoft Windows se encuentra en la mayora de las computadoras del mundo, satisfaciendo las necesidades intelectuales de cada cliente o usuario. 3. Explorar la cadena de compradores. Interactuar o innovar en aquellos compradores que no se han incursionado en la diferentes estrategias ofrecidas por algunas compaas pero que dichas compaas no alcanzan a satisfacer en un 100% las necesidades del comprador, es bsicamente atraer aquellos compradores que les gustara incursionar en nuevos aspectos atrayendo nuevos beneficios y satisfacciones. Hagamos referencia a la compaa Novo Nordisk, la cual es una compaa global que ofrece cuidados sanitarios con ms de 90 aos de innovacin y un importante liderazgo en todo lo relacionado al cuidado de la diabetes, pero tambin el cuidado de la hemofilia, terapias con hormona de crecimiento y terapia hormonal sustitutiva. Creo su ocano azul enfocndose principalmente en los pacientes en vez de centrar su atencin en los mdicos. Otro claro ejemplo es la compaa General Electric una corporacin conglomerada multinacional de infraestructura, servicios financieros, y medios de comunicacin altamente diversificada, dicha compaa es de origen estadounidense. Se basa fundamentalmente en la exploracin de todas las necesidades de los diferentes compradores, su principal auge fue en el ndice econmico y prevalecer en las diferentes soluciones y en la iniciativa de aportar en el cuidado del medio ambiente. La minuciosa exploracin en la cadena de compradores llevo a General Electric a ser una de las mejores compaas en su mercado. 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Podemos referirnos a que los productos y servicios van de la mano o necesitan de otros productos o servicio complementarios, es decir a ofrecer una gama de variables y
estrategias encaminadas a un fin especfico, extender la gama de productos o servicios que
se ofrecen normalmente en una empresa o compaa todo con el fin de incrementar ventas obteniendo pleno cumplimiento de necesidades de los clientes. Nabi, (North American Bus Industries), es una empresa estadounidense que disea y produce autobuses pesados desde 31 pies hasta 60 pies, sus principales clientes eran los municipios de Estados Unidos, esta compaa exploro sus ofertas en la inversin de carroceras de fibra de vidrio para sus autobuses, planteamiento que no tenan ninguna de sus competencias, es decir experimento una nueva solucin para el rpido, gil y seguro desplazamiento para sus clientes. La franquicia de tiendas de caf Juan Valdez, tiene ms de 200 locales en Colombia y otros pases de Amrica, Europa y Asia, la franquicia creada en el ao 2002 por la Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia, llevo al caf colombiano a ser un producto exquisito y apetecido por todos. A dems de brindar uno de los mejores cafs, en las tiendas de Juan Valdez podemos decir que encontramos esas ofertas complementarias de productos y servicios, generando emociones, bienestar y satisfaccin alrededor del mejor caf de Colombia; varios servicios y productos con el fin de mantener un cliente satisfecho. 5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Esos espacios que no alcanzan a ver las compaas estn relacionados bsicamente en el camino a seguir o la mejor manera de incursionar en una orientacin estratgica para su negocio. Separar la funcionalidad de lo emocional conlleva a un sentido contrario de no saber manejar la estrategia que se utilizara para alcanzar el xito. As como Swath, incursiono y transformo la industria funcional de los relojes econmicos, en una industria de relojes ms llamativos dndole un esquema ms hacia el camino de la moda, es decir introducir en la venta emociones en el comprador. Cemex, Cementos Mexicanos S.A. es una compaa global de soluciones para industria de la construccin que ofrece un amplio portafolio de productos y servicios a clientes y comunidades en ms de 50 pases del mundo. Esta compaa cambio la industria de la venta de cemento al momento de ella ocuparse en primera instancia en la industria emocional, brindndoles a las comunidades de bajos recursos la oportunidad de ellas poder remodelar sus viviendas a travs del monto, forma de pago que beneficios a miles de mexicanos y que aun en la actualidad es muy popular en Mxico. Revlon, es una empresa de cosmticos norteamericana, que se basa especficamente en el cuidado de la piel, en fragancias y cuidado personal, es fundada en 1932. Tienen un proceso de fabricacin nico donde usan pigmentos en lugar de colorantes una nueva industria funcional pero amarrada siempre de lo emocional, debido a que Revlon motiva a sus compradores a sentirse bien consigo mismos, establece una gran diferencia frente a sus competencia enmarcada en su publicidad; vende emociones a travs de su imagen.
6. Explorar la dimensin del tiempo.
Todas las industrias estn sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo es decir a lo largo del transcurrir de los aos la tecnologa y el movimiento global han tenido un amplio y rpido surgimiento, han seguido evolucionando por tal motivo las compaas que quieren entrar a navegar en los ocanos azules deben avanzar y evolucionar con el paso del tiempo, no es quedarse enfrascados en una estrategia con un solo objetivo; es ir mal all de lo que se busca, es avanzar y crear nuevas estrategias para la obtencin de muchos beneficios. Para llevar un nfasis o un camino con finalidad en alcanzar lo que se quiere este principio nos muestra que para explorar la dimensin del tiempo debemos tener en cuenta o ms bien evaluar tres tendencias especficas: las tendencias decisivas para el negocio, las tendencias irreversibles y las tendencias deben tener una trayectoria clara. Un claro ejemplo de tendencia que cumpla con los requerimientos establecidos: decisiva, irreversible y con una trayectoria clara es Apple, quien se aventur a la actividad de compartir archivos de msica a travs de programas tales como Napster, Kazza y Lime Wire, en la actualidad encontramos iPad, iTunes, iPhone, iCloud y todo tipo de productos y servicios que han logrado sacar al mercado aprovechando los espacios del tiempo. Hyatt Park, cadena de hoteles que aprovecho la dimensin del tiempo e incursiono en nuevos mercados ofrecidos exclusivamente a diferentes clases de clientes brindndoles experiencias nicas. Hoy en da Hyatt Hoteles opera en 483 propiedades con nueve nombres diferentes. Su manera de involucrar al cliente en sus servicios es la manera como los atrapa en su magnfica infraestructura ofrecindoles a sus clientes servicios de habitaciones y suites bellamente decoradas con muebles de madera refinada, materiales suaves y obras de arte locales para reflejar la cultura regional. Una de las herramientas ms utilizadas en la gestin actual es la Planeacin Estratgica (PE) donde si no utilizamos esta herramienta esencial tendremos a inclinarnos y no avanzar sino que de las aguas de los ocanos rojos no saldrn. Forma clara de avalancharnos en el descubrimiento de nuevos ocanos azules es cambiar la perspectiva de la Planeacin Estratgica y modificarla o ms bien cambiarla a un Cuadro Estratgico (CE), donde nos encontramos con cuatro aspecto demasiados importantes: el despertar visual, exploracin visual, feria visual de estrategias y comunicacin visual. El Grupo Nutresa, antes llamado compaa nacional de chocolate, es una de las empresa ms grandes de Colombia, se fund el 12 de abril de 1920 en Sanson, Antioquia, Colombia como la compaa de chocolates cruz roja, claro ejemplo de la utilizacin de un CE que le proporciono a este grupo la oportunidad de ser hoy en da una de las empresas ms grandes de Colombia. El enfoque en una perspectiva global y no en la cifras es la forma de disear todo lo que tiene que ver con planeacin estratgica de una empresa o compaa para habilitar una entrada en innovacin en valor, dicha entrada incursiona a las compaas en la navegacin de los ocanos azules ofrecindoles alternativas diferentes y un enfoque de captura de estrategias innovadoras. El objetivo principal es la creacin de una nueva demanda, es decir en enfocarnos en los clientes, en la solucin a sus inquietudes, necesidades y dudas, brindndoles la mejor de las
satisfacciones, generando un crecimiento econmico en ambas partes, es decir esa puerta
que abre la imaginacin sobre los mercados, basndose en enfocar la estrategia en los espacios no aprovechados y dejados a un lado con la base fundamental de dicha estrategia que seran los no clientes. La construccin de un modelo de negocios lo bastante fuerte y duradero consiste en el riesgo o ms bien en la aventura de dichos criterios como son: el enfoque que se le debe dar a la utilidad del comprador, el precio establecido que puede abrir o cerrar caminos, el costo que va amarrado a la rentabilidad de un nivel estratgico de precio, y la adopcin tratar de identificar cules son esos obstculos que se interponen en el surgimiento de las ideas. Cerca de 100 aos el grupo Nutresa ha diversificado en trminos de mercado, categoras y materias, incluyendo en su gama de productos 8 unidades de negocio como son: carnes fras, galletas, chocolates, caf, tresmontes Lucchetti (TMLUC), helados, pastas y alimentos ofrecidos al consumidor. Vivo ejemplo de una aplicacin innovadora de un cuadro estratgico. Adquiriendo un modelo de negocio basado en personas + marcas + distribucin, aprovechando 100% los espacios de mercados no utilizados por las otras compaas, manteniendo un desarrollo sostenible a lo largo del paso de los tiempos.