Analisis de Los Procesos de Administración en Arquitectura

1
Se agradece el apoyo de la Direccin General de Asuntos del Personal Acadmico para la realizacin de
este proyecto PAPIIT IN404511
D. R. Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Dr. Jorge Quijano Valdez

Anlisis de procesos y administracin de los productos arquitectnicos
Tomo I
1 edicin: 2012.
ISBN: 978-607-02-3871-0
Diseo de portada: Coordinacin de Diseo Grfico de la Facultad de Arquitectura, UNAM.

Apoyo tcnico en el proceso para web y otros dispositivos: Centro de Cmputo Augusto H.
lvarez de la Facultad de Arquitectura, UNAM.
ANLISIS DE PROCESOS Y ADMINISTRACIN

DE LOS PRODUCTOS ARQUITECTNICOS

Responsable acadmico
Tomo I
ANLISIS DE PROCESOS Y ADMINISTRACIN DE
Proyecto PAPIIT IN404511

Tomo I
LOS PRODUCTOS ARQUITECTNICOS
ndice
Introduccin general al proyecto PAPIIT IN404511
Introduccin
14
Captulo 1. Introduccin a la administracin

El PMI y el estndar PMBOK
Nociones de administracin en arquitectura
Cambio
Tecnologa
Importancia de la administracin de proyectos en el mercado laboral actual
Concepto de proyecto en la administracin de proyectos arquitectnicos
Antecedentes histricos de la administracin de proyectos
Principales expositores de la administracin cientfica
Otros expositores de los principios administrativos
Componentes de la administracin
Glosario de trminos
22
26
28
29
29
30
32
36
38
42
44
45
Captulo 2. El arquitecto como administrador de los recursos

Asignar recursos
El arquitecto como administrador de los recursos humanos
El arquitecto como administrador de los recursos materiales
El arquitecto como administrador de los recursos econmicos
El arquitecto como administrador de los recursos tecnolgicos
Consideraciones de mantenimiento
Glosario de trminos
47
47
48
53
61
64
68
72
Captulo 3. Administracin por objetivos

Principales caractersticas de la APO
Identificacin de necesidades y/o problemas
Determinacin por objetivos en el quehacer arquitectnico
Jerarquas de objetivos
Fijacin de los objetivos
Administracin por resultados
Ciclo de la APO
Los modelos de Humble y Odiorne
Glosario de trminos
74
76
77
81
82
83
84
86
86
87
Captulo 4. El proceso administrativo

La planeacin
El control
La ejecucin
El cierre
La comunicacin
La toma de decisiones
El proceso administrativo segn el PMBOK
Sobre la administracin de proyectos
4
90
91
94
94
95
96
96
98
100

Tomo I
Administracin de programas
Administracin de portafolio
Proyectos y planeacin estratgica
Ciclo de vida del proyecto y del producto
Interrelacin de los diferentes procesos productivos profesionales
Unidad del proceso administrativo
Glosario de trminos
101
102
103
106
107
108
109
Captulo 5. Las relaciones pblicas en la arquitectura

Definiciones de relaciones pblicas
Relaciones humanas y relaciones pblicas
Las relaciones pblicas y la arquitectura
Liderazgo y estilos de liderazgo
El coaching en el contexto administrativo del arquitecto
Para un arquitecto cmo debe funcionar el coaching?
Glosario de trminos
110
111
114
115
116
118
119
121
Captulo 6. La tica profesional

tica profesional y deontologa
El cdigo de tica de la CONARC
Algunos artculos del cdigo de tica de la CONARC.
Los valores morales del arquitecto segn ASINEA
Recomendaciones prcticas de ASINEA
Glosario de trminos
123
123
125
126
130
139
145
Captulo 7. El universo profesional del arquitecto

Sociedades mercantiles
Sociedades cooperativas
Asociaciones civiles
Glosario de trminos
147
148
153
154
161
Captulo 8. Aranceles de honorarios profesionales

Los Aranceles de la FCARM
Los Aranceles del CAMSAM
Glosario de trminos
163
164
168
196
Captulo 9. Comunicacin e informacin

El proceso de la comunicacin
Obstculos para la comunicacin
Administracin de comunicaciones en un proyecto
Identificacin y anlisis de interesados (stakeholders)
Requerimientos de la comunicacin
Contenidos del plan de comunicacin
Distribucin de la informacin
Minutas
Administracin de las expectativas de los interesados(stakeholders)
Importancia de la comunicacin escrita
Matriz de comunicacin
198
198
198
200
201
204
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205
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206
207
208

Tomo I
Calendario de eventos
Estatus semanal
Reporte mensual
Informacin del desempeo
Glosario de trminos
208
208
208
209
209
Captulo 10. Control documental en la oficina del arquitecto

Qu es un documento?
Elementos bsicos de la gestin documental
La digitalizacin de los documentos
El tiempo y la gestin documental
Sistemas de extraccin automtica de datos
Integracin de datos al sistema de informacin
Sistemas de gestin documental inteligente
Glosario de trminos
211
211
211
213
215
216
217
218
218
Captulo 11. Tramitacin y gestora

Permisos y licencias
La Ley del desarrollo urbano del Distrito Federal (LDUDF)
Prefactibilidad de los usos y de los servicios
Glosario de trminos
219
219
220
231
234
Referencias
236

Tomo I. Introduccin general al proyecto
Introduccin general al proyecto PAPIIT IN404511
En la medida en que el mundo moderno se vuelve ms sofisticado y

mecanizado se aleja ms del conocimiento de cmo surgen, cmo se hacen
y se fabrican las cosas.
Annimo
Propsito general y origen del proyecto

El propsito fundamental de este proyecto es contribuir a la difusin, la investigacin
acadmica y cultural funciones principales de la UNAM desde el mbito de los anlisis de los
procesos y administracin de los productos de lo arquitectnico en general.
Su finalidad concreta es ofrecer los productos de una investigacin de los temas fundamentales
que comparten las disciplinas de la Arquitectura y la Administracin por motivos de interrelacin
cientfica y prctica, as como, por extensin, aquellos campos de estudio en donde se abordan las
problemticas sociales vinculadas con la creacin de espacios habitables, desde su concepcin y diseo
hasta su finiquito, entrega y puesta en marcha.
El proyecto se inspir en los resultados exitosos de un proyecto institucional anterior,1 cuyo
objetivo era: poner a disposicin de lectores, docentes y alumnos una serie de textos tiles para los
cursos de Administracin en la Licenciatura de Arquitectura. Despus de un detenido anlisis, nos
dimos cuenta que era preciso ampliar los alcances y establecer un objetivo ms ambicioso para este
proyecto, considerando el constante avance de informacin actualizada (journals, libros, compilaciones
en formato digital, pginas web oficiales de organizaciones de investigacin universidades, institutos,
centros, fundaciones, etctera, tesis de grado y posgrado, entre otras) sobre temas relacionados con el
objeto de estudio central que hacemos nuestro en este caso. Esto nos hizo comprender la dificultad de
mantener actualizado el material de base, sobre todo por las limitaciones que impone su formato, y
nuestros esfuerzos en este sentido no compensaban nuestros deseos de ampliar el alcance.
Vimos entonces la necesidad de disear y ejecutar un proyecto nuevo, actualizado,
reorganizado y sistematizado de acuerdo con los objetivos de llegar a un pblico ms extenso en
trminos de reas de actividad profesional y nivel de escolarizacin. Seguimos reconociendo la
pertinencia de indagar sobre los efectos y consecuencias que la administracin de los procesos
productivos de lo arquitectnico tiene para la vida social en general, la cual incluye hoy, por cierto, a la
El proyecto PAPIME EN402003 (2003-2006), titulado "Material didctico digitalizado para el apoyo de la
enseanza de la Administracin en la Arquitectura",
ndice

ecologa, el ahorro de energa y las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) entre sus
componentes fundamentales.
Por tanto, ahora nuestro objetivo es ms ambicioso y de mayor alcance: crear un libro digital (ebook) en tres tomos, editado en formato DVD y para dispositivos mviles, que tambin sea accesible
por la va de la Internet en la pgina Toda la UNAM en lnea, donde se revisa y expone la lnea
temtica general conforme a una nueva clasificacin, enfatizando las necesidades de los arquitectos y
administradores profesionales que trabajan en la aplicacin coordinada de sus saberes a favor de su
desarrollo, y en muchos casos estudian un posgrado.
La idea central sigue siendo subrayar las relaciones disciplinarias de repercusin social,
tecnolgica y financiera ms importante que establecen entre s la Arquitectura, la Administracin y la
mayora de las ciencias sociales o humanas, por ejemplo la tica, la Psicologa, la Economa, la Historia
y desde luego las TIC.
La secuencia de la temtica se organiza segn la intencin de que el producto del ejercicio
profesional sea analizado desde su origen en los cursos de administracin que se podrn impartir en la
Facultad de Arquitectura de la UNAM/CU, considerando una serie de recomendaciones producto
de una investigacin realizada en el campo laboral por parte de la Direccin General de Evaluacin
Educativa (DGEE) de la UNAM, para ser tomadas en cuenta durante la modificacin al Plan de
Estudios vigente en la mencionada Facultad, pero tambin a nivel del posgrado. El ordenamiento en los
tres tomos es como sigue:
Administracin I
Introduccin a la Administracin
El arquitecto como administrador de los recursos
Administracin por objetivos
El proceso administrativo
Las relaciones pblicas en la Arquitectura
La tica profesional
El universo profesional del arquitecto
Aranceles de honorarios profesionales
Comunicacin - informacin
Control documental en la oficina del Arquitecto
Tramitacin y gestora
ndice

Administracin II
Factibilidades su anlisis
El arquitecto en los proyectos de inversin
Las previsiones jurdicas del arquitecto
Control fiscal y contable del arquitecto
El arquitecto y las empresas de arquitectura
El arquitecto y el trabajador
Concursos de proyecto y de obra
Contratos de servicios profesionales y obras
Recepcin y finiquito
Operacin y mantenimiento
Administracin III
El sitio
Normatividad
Fundamentos de costos
Presupuestos
Programacin
Control de obra
Estructura organizacional de las obras
Residencia y supervisin de obra
Reportes de avance de obra
Control operativo y documental de obra
Metodologa
Nuestra orientacin metodolgica nos fue dictada por la temtica de fondo: las oportunidades
que un arquitecto crea profesionalmente cuando incorpora tcnicas y actividades administrativas, como
legtima va de desarrollo profesional y personal. Esto genera un proceso de reflexin porque encierra
incertidumbres pero, a la vez, expectativas definidas, lo cual se debe a que ninguna investigacin es tan
profunda para dar una idea total de lo que implica la labor profesional y su dependencia de nuestras
expectativas o anhelos personales. As, las estrategias metodolgicas consisten en formular y justificar
ideas, explicaciones y sugerencias para clarificar nuestro conocimiento y comprensin de la relacin
disciplinaria entre la Administracin y la Arquitectura, sus funciones, ventajas, habilidades y campos de
ndice

aplicacin a travs de la descripcin y el anlisis de relaciones existentes, dado el tipo de actividades que
se desarrollan en reas fundamentales cuya intervencin es comn en la prctica profesional de la
Arquitectura.
Nuestro mtodo analtico parte de reconocer los modelos integrantes esenciales de la
Administracin, entre los que destacan previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control, una funcin caractersticamente cclica, en tanto el modelo de los procesos productivos
relacionados con el quehacer arquitectnico fundamental de diseo, coordinacin y construccin
representa una actividad cclica, totalizadora, dividida en tres etapas:
1)
Previsin y planeacin
2)
Organizacin e integracin
3)
Direccin y Control del proceso
El proceso de estos elementos determina relaciones humanas y un consumo de tiempo.

Administrar es vivir en medio de las relaciones que constituyen y sustentan a una organizacin.
Tratndose de un despacho de Arquitectura, los participantes pueden clasificarse segn su actividad,
por ejemplo, los encargados de funciones son responsables de una sola actividad y los gerentes, de
todas las funciones en cada unidad de la organizacin.
Justificacin
Como lo sugieren nuestro planteamiento general e hiptesis (vase ms abajo), las
organizaciones profesionales y su Administracin tienen mucha importancia y repercusiones en nuestra
calidad de vida y nuestro futuro. Ya sean formales o informales, todas planean y se fijan metas; ahora
bien, el grado en que las organizaciones de Arquitectura puedan alcanzar sus metas depender de la
eficacia y la eficiencia de quien est a cargo de su Administracin. Cumplir este requisito propicia
numerosas ventajas a las organizaciones de diseo, asesora o construccin, y subraya la trascendencia
de un hecho crucial: en el campo de lo arquitectnico, la visin emprendedora implica necesariamente poner en marcha
un proceso administrativo.
Por tanto, est justificado el anlisis comparativo entre el ciclo del proceso administrativo y las
etapas o fases en que se desarrolla un proyecto arquitectnico; las analogas brotan a cada instante,
induciendo al observador a concebir y proponer un modelo de anlisis y estudio aunque no
necesariamente con pretensiones tericas, pero s de uso prctico, especialmente con ayuda de las
TIC sintetizado a partir del tipo de anlisis en cuestin.
10
ndice

Como complemento a tal ejercicio se requiere atender en conjunto las razones por las que
conviene alentar y mejorar el estudio comprensivo de la Administracin en la Arquitectura,
vinculndola con los objetivos, mtodos, sistemas y las TIC en el ejercicio profesional.
Esta renovada concepcin del producto y sus alcances nos llev a incorporar temticas
innovadoras respecto a la lnea tradicional de anlisis sobre administracin y gestin de procesos
productivos de lo arquitectnico, por ejemplo, el liderazgo y espritu emprendedor entre los
profesionales de la arquitectura. Debido a esto, la seleccin de referencias y fuentes en general es ms
vasta en cuanto a procedencia, calidad y actualidad, usando bases de datos tan prestigiosas como
JSTOR, Project MUSE, SCOPUS y ScienceDirect, entre otras.
Las referencias fundamentales versan sobre cinco reas temticas:
1) Administracin de proyectos.
2) Administracin de la construccin.
3) Liderazgo.
4) Pensamiento crtico.
5) Evaluacin curricular y educativa.
Hiptesis y objetivos
Nuestros objetivos particulares derivaron de esta hiptesis general de trabajo: el sistema del
ciclo administrativo que se pone en marcha para orientar los avances de toda organizacin, constituye
un modelo para explicar y desarrollar el sistema de actividades administrativas que se inaugura siempre
que una organizacin de arquitectura pone en marcha un proceso productivo, por tanto, se observar
normalmente una realizacin ptima de los proyectos en aquella organizacin que base sus mtodos y
procesos administrativos en esa misma analoga modlica.
Tales objetivos son:
Redefinir y explicar con ejemplos y a travs de estudios de caso el significado de las

relaciones disciplinarias y profesionales entre la Administracin y la Arquitectura, as como
sus interacciones con las TIC.
Especificar la naturaleza del vnculo terico que permite analizar por analoga, con fines de
generacin de modelos simplificadores para la enseanza y la prctica profesional, la
consistencia de mtodos y fines entre los procesos administrativos generales de una
organizacin y los de una organizacin de arquitectura, en particular.
11
ndice

Proporcionar material audiovisual de ilustracin sobre lo dicho en los dos puntos

anteriores, que se editar y actualizar de acuerdo con el programa definido de
investigacin.
Facilitar a los arquitectos y futuros profesionales una serie de sugerencias y principios para
regular sus procedimientos de administracin y gestin.
Poner a disposicin de estudiantes de posgrado y licenciatura y profesionales (en su caso)

una herramienta metodolgica de apoyo para el aprendizaje de los temas administrativos
en su relacin con los procesos productivos de lo arquitectnico.
Contribuir a la superacin, en cantidad y calidad, del acervo general acadmico en Mxico

sobre temas de Arquitectura y Administracin, aprovechando las diferentes TIC.
Este proyecto es innovador y oportuno porque surge directamente de reconocer, por

va de la crtica constante, la necesidad de actualizar una herramienta conceptual, metodolgica
y didctica (en formato digital) sobre temas de fundamental importancia para los arquitectos y
personas dedicadas a administrar los procesos productivos de lo arquitectnico.
Adems, con este trabajo se busca facilitar la comprensin del vnculo de desarrollo
para la Arquitectura que se forma por las interacciones transversales entre el ejercicio
profesional de esta disciplina, en cuanto a procesos productivos se refiere, y una serie de otras
disciplinas, cuyo actuar es tambin transversal y, por tanto, se comprenden mejor como parte
de una interdisciplina.
Desde su concepcin, se ha mantenido una orientacin proactiva para determinar sus
alcances, a fin de satisfacer una exigencia natural entre profesionales de diversos campos afines:
informacin actualizada y conocimientos necesarios para orientarse en sus labores y fomentar
para bien de su actitud, su pensamiento y su vida en general, el hbito de anticipar
racionalmente situaciones probables que afectarn su actividad.
De este modo, se busca proporcionar informacin, el conocimiento bsico de las tcnicas, los
enfoques y la normatividad que impone atender la relacin justificada de la Arquitectura con otras
ciencias sociales o humanas, con el fin de enfrentar eficientemente el reto de llevar a buen trmino la
Administracin de los Procesos de Coordinacin en el Diseo Arquitectnico empezando por
brindar la cobertura integral de los servicios requeridos desde la concepcin de la idea hasta su final,
concretado cabalmente en la ejecucin y puesta en marcha de la edificacin, de manera que el
profesionista usuario pueda desarrollar sus capacidades productivas y organizativas para lograr un alto
nivel de competencia en la sociedad y se motive a comprender que en su futuro profesional es ms
12
ndice

probable que tenga xito si reconoce la importancia de la administracin como una herramienta
fundamental en su prctica profesional.
Por supuesto, esta edicin pretende contribuir a que se cumplan las funciones sustantivas de
docencia, investigacin y difusin en nuestra universidad y, por consiguiente, mejorar la actuacin en el
ejercicio profesional, a travs de la unificacin metdica de textos (generalmente dispersos en
bibliotecas, hemerotecas, Internet, etctera) sobre temas administrativos en su relacin con la
Arquitectura, confiando adems en que el producto de este esfuerzo permitir a los estudiantes de
posgrado una comprensin ms amplia de los seminarios que se ofrecen en ese nivel.
Agradecimientos
Me resta reconocer la participacin del Mtro. Roberto Sergio Rodrguez Narvez por el
apoyo en la investigacin, redaccin, correccin, indizacin y otras labores necesarias para la
edicin de los tres tomos en e-book.
Agradezco tambin al Ing. Armando Trujillo Pantoja, Coordinador de Informtica y
Servicio de Cmputo de la Facultad de Arquitectura de la UNAM-CU, por su auxilio tcnico
para formar y publicar en diferentes plataformas estos materiales, as como a la D. G. Leticia
Moreno Rodrguez por su asistencia en el diseo de las portadas.
Finalmente, expreso mi gratitud al apoyo eventual de los alumnos Ana Itzel Flores Paul
(de nivel maestra), Fernanda Priego Valladolid, Susana Camacho Barrios, Fernanda Ahumada
de Toledo, Rosa Martha Hernndez y Josu Prez Snchez (de licenciatura los cinco ltimos)
en varias etapasde este proyecto.

Ciudad Universitaria, Mxico
Diciembre 2012
13
ndice

Tomo I. Introduccin
Introduccin
De acuerdo con los objetivos de este proyecto, en este primer tomo se ofrecen los
resultados de la investigacin para actualizar y ampliar la serie de temas sobre Administracin
en la Arquitectura que fue editada como parte del subproyecto PAPIME EN402003,
incorporando nuevos ngulos de anlisis en relacin con la administracin y la gestin de
procesos productivos de lo arquitectnico, enfatizando el liderazgo, el espritu emprendedor y
las factibilidades a comprobar y establecer.
Partimos de reconocer una funcin cclica a los modelos de la Administracin:
previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control, en tanto los procesos
productivos relacionados con el diseo, la coordinacin y la construccin representan un ciclo
totalizador dividido en mecnica y dinmica administrativa (Reyes Ponce, 2002:61-63), que se
ilustra grficamente as:
Dinmica Administrativa
Organizacin
Planeaci
n
Repeti
cin
del
ciclo
Repetici
n
del ciclo
Repetici
n
del ciclo
Previsin
Repeti
cin
del
ciclo
Direccin
Repetici
n
del ciclo
Contr
ol
Una comprobacin de que tal comprensin de la manera cclica en que puede concebirse, y
observarse al funcionar, un proceso productivo lo proporciona el ciclo de Deming. En la dcada de
1950, W. Edwards Deming recomend que los procesos de negocios fueran colocados en un ciclo de
realimentacin continua, de manera que los administradores pudiesen identificar y cambiar aquellas
14
ndice

Tomo I. Introduccin
partes del proceso que necesitaran mejora. Cre un diagrama (bastante simplificado) para ilustrar este
proceso continuo, referido comnmente como el ciclo PDCA (plan, do, check, act planear, hacer,
revisar, actuar). Planear implica disear los componentes del proceso de negocios para mejorar los
resultados; Hacer es Implementar el plan y medir su actuacin. Revisar equivale a efectuar un balance a
partir de las mediciones y reportar los resultados a quienes toman las decisiones, y Actuar significa
decidir los cambios necesarios para mejorar el proceso, como lo ilustra el siguiente grfico:
El enfoque de Deming estaba centrado en los procesos de produccin industrial, y el nivel de

mejora que logr estuvo localizado en el nivel de la produccin. En las organizaciones actuales que
prestan servicios profesionales, como las de arquitectura, esa clase de mejoras siempre se hacen
necesarias, ya que cada uno de ellos es diferente, pero los verdaderos motivadores y conductores de la
actuacin surgen a menudo en el nivel de la estrategia de negocios. El despliegue estratgico es otro
proceso que sufre variaciones en plazos relativamente largos, debido a que las grandes y medianas
compaas no pueden cambiar tan rpidamente como las unidades pequeas de negocios, caso del
quehacer profesional de la Arquitectura.
Con todo, las iniciativas estratgicas pueden ser colocadas en un ciclo de realimentacin. Para
ilustrar la relacin de los procesos de unidades de negocios con los procesos estratgicos, podemos
construir dos ciclos PDCA, uno anidado en el otro, como en este grfico:
15
ndice

Tomo I. Introduccin
El ciclo dentro de otro ciclo describe la relacin entre la administracin estratgica y las
unidades administrativas de negocio en una organizacin donde cada producto en s es diferente. De
hecho, existen muchas unidades de negocios separadas, cada una con su propio conjunto de medidas,
metas, objetivos e iniciativas, sin embargo, este grfico ilustra la idea de que las actividades de negocios
constituyen la parte del DO (hacer) en el esfuerzo estratgico total, y contribuye a demostrar como este
ciclo puede ser entendido como una analoga, desde la perspectiva de los negocios, de la analoga que
en este trabajo se muestra: el ciclo del trabajo profesional del arquitecto, como anlogo al ciclo de los
elementos y paradigmas o modelos administrativos.
Ahora bien, el Project Management Body of Knowledge, mejor conocido como Gua del PMBOK, es
uno de los estndares que publica el Project Management Institute, Inc. (PMI),2 la asociacin
profesional para la administracin de proyectos ms grande del mundo, fundada en 1969 en la localidad
de Newton Square, Filadelfia, Pennsylvania, y ms de 250 captulos en ms de 70 pases. El propsito
de esta organizacin sin fines de lucro es, adems de generar los estndares profesionales en gestin de
proyectos, producir conocimiento por medio de la investigacin y promover la profesionalizacin a
travs de programas de certificacin.3 La Gua del PMBOK contiene una descripcin general de las
buenas prcticas en los fundamentos de la gestin o gerencia de proyectos; la cuarta edicin apareci
en 2008 y representa un estndar ANSI4 en su clase, y con l se relacionan todos los programas
educativos y de certificacin que ofrece el PMI.
Su sitio web es www.pmi.org.

El PMI captulo Mxico, por ejemplo, ofrece la Certificacin Associate in Project Management (CAPM), que
se podra traducir como Asociado en la Administracin de Proyectos. Esta certificacin ofrece reconocimiento
a los practicantes que estn iniciando su carrera en direccin de proyectos y como miembros de proyectos por
equipo. Vase el sitio web http://www.pmimexico.org/capm.html.
4Instituto Nacional Estadounidense de Estndares (American NationalStandardsInstitute, en ingls: ANSI), una
organizacin sin fines de lucro que supervisa el desarrollo de estndares para productos, servicios, procesos y
sistemas en Estados Unidos de Amrica. Pertenece a la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)
2
3
16
ndice

Tomo I. Introduccin
Este libro ha sido considerado en la presente investigacin por cuanto aborda mltiples
operaciones aplicables a las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), la construccin, la
arquitectura y otros mbitos profesionales, partiendo de que tales operaciones implican la puesta en marcha
de un proceso administrativo, proceso que forma un continuo y cuyas partes interactan de manera simultnea dentro de
un ciclo. Y es un hecho que, como se ha dicho, este modelo se relaciona con el quehacer arquitectnico
fundamental de diseo, coordinacin y construccin, representando una actividad totalizadora de un ciclo en
tres etapas:
1. Previsin y planeacin.
2. Organizacin e integracin.
3. Direccin y control del proceso (Quijano Valdez, 2011).
Es un propsito fundamental de este libro alentar y mejorar el estudio y la aplicacin de la
administracin en la arquitectura, vinculndola con los objetivos, mtodos y sistemas de las TIC en el
ejercicio profesional, contemplando las fases que constituyen el ciclo de vida de los proyectos de
arquitectura:
Promocin
Gestin
Propuesta arquitectnica
y la Comisin Electrotcnica Internacional (International ElectrotechnicalCommission, IEC). Su sitio web es
www.ansi.org.
17
ndice

Tomo I. Introduccin
Desarrollo ejecutivo
Coordinacin entre las partes
Edificacin
Entrega-recepcin y criterios de mantenimiento
(como un plus al usuario)
Debemos recordar que las organizaciones profesionales y su Administracin repercuten en
nuestra calidad de vida y nuestro futuro por cuanto se guan por planes y metas. Por ello, nuestro
mtodo se ha centrado en el anlisis comparativo del ciclo del proceso administrativo y las etapas en
que se desarrolla un proyecto arquitectnico y su objetivo ltimo: la edificacin.
Adems de basarnos en las ms recientes monografas, artculos y otras fuentes de

informacin especializadas, para enriquecer esta nueva edicin, considerando el mbito
mexicano de la construccin, atendimos las reformas ms recientes a determinados cdigos,
leyes y reglamentos jurdicos, as como a lo propuesto en el Arancel de la Federacin de
Colegios de Arquitectos de la Repblica Mexicana, A. C. (FCARM), y el Arancel del Colegio y
la Sociedad de Arquitectos de Mxico (CAM-SAM).
A continuacin presentamos una sntesis del contenido de cada uno de los captulos.

Despus de una descripcin concisa de la historia y las principales corrientes de la
administracin, y con el apoyo de la Gua del PMBOK, 4 edicin, como ejemplo para valorar
las maneras en que las principales herramientas y tcnicas de la administracin de proyectos
pueden aplicarse al ejercicio profesional de la Arquitectura, se comenta detalladamente lo
relativo a sus componentes y la manera en que se relacionan con el ciclo de los procesos
productivos de lo arquitectnico, enfatizando sus consecuencias para la actuacin integral del
arquitecto que sabe aprovechar esa enseanza.

Es un anlisis de las tcnicas administrativas que puede usar un arquitecto para
optimizar el manejo de cuatro tipos principales de recursos con los que se va a relacionar:
humanos (en el trato diario con sus clientes, colaboradores y trabajadores), materiales (por su
obligacin de especificar los que son idneos a sus propuestas arquitectnicas), econmicos (en
funcin de su responsabilidad en el manejo de los recursos del cliente) y tecnolgicos (como
18
ndice

Tomo I. Introduccin
responsable de una propuesta acorde con el sitio, la sustentabilidad ambiental y las TIC, entre
otras cosas), recurriendo a ejemplos tomados de casos prcticos.

Se establece la importancia de determinar objetivos conforme a la identificacin de
necesidades y/u oportunidades que surgen en las diferentes reas de un despacho de
arquitectura. Por otra parte, se ofrece un estudio detenido de la triple articulacin fundamental
del proceso administrativo: por su elemento motor, con auxilio de la comunicacin y
dependiendo de la toma de decisiones.

Incluye propuestas en cuanto a la aplicacin de la mencionada articulacin
fundamental de este proceso, tomando en cuenta las prcticas internacionales de la
administracin de proyectos.

Es un anlisis y comentario de la importancia que este gnero de relaciones tiene para
el xito de los proyectos arquitectnicos, particularmente en el actual entorno global donde los
procesos productivos, en general, dependen de sistemas de comunicacin y asociacin sin los
cuales la supervivencia de cualquier organizacin profesional se puede ver amenazada.

Se desarrolla la tesis de que el arquitecto debe seguir una tica establecida segn
los valores morales aceptados y compartidos por los miembros de la sociedad de la que
l forme parte, con el fin de alcanzar un desarrollo profesional pleno y la capacidad de
generar, para bien, cambios importantes en su comunidad. En tal sentido se revisan los
aspectos principales, filosficos y prctico-operativos, de la tica profesional,
considerada como uno de los elementos integrales del quehacer arquitectnico ms
necesitado de estudio y asimilacin por parte del estudiante, de acuerdo con los cdigos
de tica publicados por el Consejo Nacional de Registro y Certificacin Profesional de
Arquitectos (CONARC), rgano constituido formalmente en marzo de 2002 por la
Federacin de Colegios de Arquitectos de la Repblica Mexicana (FCARM), y la
Asociacin de Instituciones Dedicadas a la Enseanza de la Arquitectura de la
Repblica Mexicana (ASINEA).
19
ndice

Tomo I. Introduccin

Se expone la amplitud del campo de actividades que generalmente realiza un
arquitecto y los aspectos bsicos referentes a su relacin de servicio con un cliente,
desde las formas de contratacin y convenio hasta las estrategias precisas de asesora en
los sectores pblicos y privados. Adems, se explica como el proyecto arquitectnico,
desde el punto de vista ejecutivo, se divide en etapas para aclarar la asignacin de
funciones y la delimitacin de las responsabilidades. De acuerdo con los aranceles de la
FCARM y del CAMSAM, el proyecto se debe considerar de acuerdo con las actividades
que se lleven a cabo en dos etapas, la de los diseos de gabinete y los trabajos de
campo, debido a la mayor complejidad tcnica y legal de las edificaciones y la aparicin
de nuevas formas y modos de trabajo.

Est formado principalmente por un estudio analtico de las maneras en que
deben aplicarse los aranceles de la FCARM, los cuales representan un saber muy til
para el ejercicio profesional de la arquitectura. Se incluyen ejemplos actualizados de
clculo de honorarios por los proyectos arquitectnico y estructural e instalaciones
(elctrica, hidrulica, telefnica y de sonido), formatos y anlisis pormenorizados de los
servicios complementarios al proyecto y la direccin arquitectnica de obra que
requerirn ese tipo de servicios, lo que causa gastos adicionales a los honorarios del
arquitecto y deben entenderse como reembolsables por parte del cliente.

Se reflexiona sobre la trascendencia de las nuevas tecnologas de la informacin
y la comunicacin (TIC) en el desarrollo profesional de la arquitectura, desde la
perspectiva de la organizacin y el control, bsicamente, considerando los principales
conjuntos de procesos y productos que surgen de utilizar las herramientas informticas,
los soportes de la informacin y canales de comunicacin, relacionados con el
almacenamiento, procesamiento y transmisin digital de la informacin.
20
ndice

Tomo I. Introduccin

Se tratan las cuestiones relativas al ejercicio del control en el despacho de
arquitectura, relacionadas con el control documental pero tambin sus extensiones en
la ejecucin del proyecto arquitectnico bsico, as como su desarrollo ejecutivo,
subrayando el control de bitcoras, estimaciones, escalatorias, pagos, etctera. En lo
referente al libro de bitcora impreso y electrnico, y su papel en este tipo de control,
se describe su manejo efectivo en la obra de acuerdo con las diferentes normatividades
oficiales de aplicacin en Mxico, y se comenta la ventaja de aplicar determinados
softwares y TIC para impulsar la comunicacin entre los responsables de la ejecucin en
tiempo real.

Los procesos de tramitacin y gestora que no pueden pasarse por alto si se
quieren ejecutar responsablemente la edificacin de un proyecto arquitectnico. El
conocimiento de ciertos cdigos legales, no obstante el nivel administrativo local,
municipal, estatal o federal en el que stos sean aplicados, debe ser considerado por
el arquitecto en su desarrollo profesional. El arquitecto necesita un mtodo para
determinar si existen, o no, las condiciones materiales, econmicas, tcnicas y legales
necesarias para realizar y construir un proyecto; ahora bien, el trmino prefactibilidad
se refiere, precisamente, a una valoracin previa que el arquitecto hace para saber si las
condiciones descritas estn dadas, o no, para sacar adelante la obra. La prefactibilidad
de los usos y de los servicios es una de las principales asistencias tcnicas necesarias
para los inversionistas o propietarios que se interesan en construir.

Ciudad Universitaria, Mxico
Diciembre 2012
21
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El trmino administracin admite varias definiciones. En cuanto al propsito de este libro,
su principal significado es el de una actividad o un proceso. De manera ms especfica,
definimos administracin como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos
orientado hacia el logro de meta, para llevar a cabo las tareas en un entono organizacional.
Esta definicin se subdivide en cuatro partes fundamentales.
1. Administracin es un proceso: consiste en una serie de actividades y operaciones,
como planear, decidir y evaluar.
2. La administracin implica estructurar y utilizar conjuntos de recursos: Es el proceso
que rene y pone en funcionamiento una variedad de tipos de recursos: humanos,
financieros, materiales y de informacin.
3. Administracin significa actuar en direccin hacia el logro de una meta para realizar las
tareas: Por consiguiente, no efecta actividades elegidas al azar, sino actividades con un
propsito y una direccin bien definidos. Este propsito y direccin podran ser lo del
individuo, la organizacin o, lo que es ms usual, una combinacin de ambos.
Comprende los esfuerzos necesarios para completar las actividades propuestas y para
que los resultados correspondan a los niveles deseados.
4. Administracin implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional: Es un
proceso que tiene lugar en las organizaciones y que realizan las personas con funciones
diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr propsitos
comunes (Hitt, Black y Porter 2006:8).
Segn Richard L. Draft, la administracin se define como: Logro de las metas de una
organizacin de manera eficaz y eficiente a travs de la planeacin, organizacin, direccin y
control de los recursos organizacionales.
La administracin se considera con frecuencia como universal porque usa recursos
organizacionales para lograr las metas y para alcanzar un alto desempeo en todos los tipos de
organizaciones, tanto lucrativas como no lucrativas. De este modo la administracin es el logro
de metas organizacionales en una forma eficaz y eficiente a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y control de los recursos organizacionales (Daft y Marcic 2007: 6-8).
22


Tomo I. Captulo 1. Introduccin a la administracin
Existen dos ideas importantes en esta definicin: 1) Las cuatro funciones de

planeacin, organizacin, direccin y control y 2) el logro de las metas organizacionales de una
manera eficaz y eficiente. Los administradores utilizan una variedad de habilidades para
desempear estas funciones. Las habilidades conceptuales, humanas y tcnicas de la
administracin se exponen posteriormente. En la siguiente imagen se ilustra el proceso que se
relaciona con la forma en la cual los administradores usan los recursos para lograr las metas
organizacionales.
Los administradores crean condiciones y ambientes que capacitan a sus organizaciones

para sobrevivir y para progresar ms all del periodo de ejercicio de cualquier administrador o
supervisor especfico.
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales(Chiavenato, 2004).
Para Robbins y Coulter, la administracin es la coordinacin de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de
ellas (Robbins y Coulter 2005:7, 9).
Hitt, Black y Porter, definen la administracin como el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional (Hitt, Black y POrter, 2006:8).
Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, la
administracin es el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
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coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la

eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin (Dez de Castro et al. 2001:4).
Para Koontz y Weihrich, la administracin es el proceso de disear y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos (Koontz y Weihrich 2004:6 y 14).
Reinaldo O. Da Silva define la administracin como un conjunto de actividades
dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar
uno o varios objetivos o metas de la organizacin (Da Silva 2002:6).
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se plantea la siguiente
definicin general de administracin acorde con nuestro inters profesional: Es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de
lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.
Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales, que se explican a
continuacin:
1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades
funciones de forma secuencial, que incluye:
o
Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de

nuestro ejercicio profesional. Despus, determinar las polticas, proyectos,
programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias
necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener
que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es
decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a
lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace,
cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor

del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene
que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional

para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del
desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto
de las normas y la contribucin a la correccin de stas.
24
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2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos de que

disponemos: humanos, financieros, materiales y de informacin.
3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en
nuestro mbito profesional y que al igual que los recursos, son indispensables para el
logro de los objetivos establecidos.
4. Logro de objetivos o metas: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la
utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino
con el propsito de lograr los objetivos o metas planteadas.
5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia
es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.
En resumen, administrar (ya sea una organizacin, una familia o la vida de uno mismo)
es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a lograr, para luego,
utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr
los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la menor cantidad de
recursos posible.
Adems, nos conviene tomar en cuenta una clasificacin particular de la administracin
de proyectos segn sus vnculos con lo que actualmente se conoce como gerencia de proyectos.
As, la Administracin de Proyectos se entiende como el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de recursos para lograr objetivos, que se plantean desde un inicio por los
involucrados en el proyecto. La Administracin de Proyectos Moderna (MPM por sus siglas en
ingls: Modern Project Management) es una expresin til para distinguir a la corriente de la
administracin de proyectos que se enfoca en alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc. de la
corriente tradicional que se enfoca solamente en costos y tiempo. Por ltimo, el Administrador
de Proyectos Profesional (PMP) es reconocido como un individuo certificado como tal por el
Project Management Institute(PMI, por sus siglas en ingls).
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El PMI y el estndar PMBOK

El PMI,5 organizacin sin fines de lucro fundada en 1969 con el propsito de mejorar las
prcticas internacionales en la administracin o gestin de proyectos, cuenta entre sus
principales metas las siguientes:
Fomentar la profesionalizacin.
Contribuir a la difusin de la disciplina.
Estimular el uso apropiado de la administracin de proyectos para beneficio

de las organizaciones y el pblico en general.
Facilitar el libre intercambio entre miembros y grupos de inters. (Brcenas,

2011.)
Por ejemplo, la Gua del PMBOK contiene una descripcin de las buenas prcticas
en los fundamentos de la gestin o gerencia de proyectos; la cuarta edicin apareci en 2008 y
representa el nico estndar ANSI6 en su clase, y con l se relacionan todos los programas
educativos y de certificacin que ofrece el PMI. Es uno de los muchos estndares que publica
el PMI. Se trata de un documento fundamental que describe normas establecidas, mtodos,
procesos y mejores prcticas (PMBOK 2008). Para el propsito de esta Gua es del mximo
inters dejar en claro que las buenas prcticas cuyos estndares describe deban ser aplicadas
uniformemente a los proyectos, sin importar el mbito de su aplicacin. Seala, en cambio, que
la organizacin o grupo emprendedor a cargo de un proyecto debe responsabilizarse de
determinar las prcticas apropiadas a seguir. Por otra parte, ofrece y promueve un vocabulario
comn para discutir, escribir y utilizar los conceptos de la Administracin de Proyectos,
entendidos como esenciales para mltiples actividades profesionales, entre ellas la arquitectura.
5
Su sede principal est enla localidad de Newton Square, Filadelfia, Pennsylvania, y ms de 250 captulos en ms
de 70 pases.
6
Instituto Nacional Estadounidense de Estndares (American NationalStandardsInstitute, en ingls: ANSI), una
organizacin sin fines de lucro que supervisa el desarrollo de estndares para productos, servicios, procesos y
sistemas en Estados Unidos de Amrica. Pertenece a la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)
y la Comisin Electrotcnica Internacional (International ElectrotechnicalCommission, IEC). Su sitio web es
www.ansi.org.
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ndice


(Corresponde al PMI desarrollar las actividades de investigacin y dar las certificaciones

profesionales correspondientes a lo indicado en este estndar.) (Brcenas 2011). En rigor,
constituye una gua de referencia, no una metodologa, de ah que disponga varias extensiones
de rea segn los fines de su aplicacin; para el caso de la construccin, por ejemplo, dispone
del ConstructionExtensiontothe PMBOK Guide (Brcenas 2011). La industria de la construccin
reclama un tipo especial de la gestin de proyectos, ya que muchos de stos exigen grandes
cantidades de materiales, herramientas y mano de obra, y la participacin de numerosos
sectores interesados.
Fuente: http://marketplace.pmi.org.
As, este libro aborda los temas indispensables y especializados para los
administradores de la construccin y describe las buenas prcticas generalmente aceptadas para
su caso, siempre considerando que los proyectos de construccin comparten muchos aspectos
con proyectos en otros mbitos, caso de la Arquitectura. Esta Extensin incluye aspectos como
la calidad y la gestin del riesgo, medio ambiente y otros, especficos de la industria de la
construccin, y tambin proporciona materiales para guiarse en actividades como:
Gestin de Seguridad. Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se evite
accidentes y lesiones personales y daos a la propiedad.
Gestin Ambiental. Las prcticas necesarias para garantizar que el proyecto siga todas
las leyes y reglamentos relacionados con el medio ambiente afectado por el proyecto.
27
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Gestin financiera. Describe los pasos necesarios para adquirir y administrar los
recursos financieros para el proyecto.
Gestin de reclamacin. Se refiere a los procesos necesarios para prevenir o eliminar la

construccin de las reclamaciones derivadas.7
Los profesionales de la administracin de proyectos en la construccin y edificacin
saben que existe una forma correcta, una forma equivocada y una forma de construccin para
hacer todo, y gracias a este libro todos ellos, sin importar su nivel de experiencia, logran una
oportunidad de guiarse conforme lo necesiten para llevar a buen trmino un encargo
determinado.
Como vemos, la importancia de la Gua del PMBOK en general para los propsitos de
esta obra radica en que aborda mltiples operaciones aplicables a la arquitectura, la
construccin y otros mbitos profesionales, partiendo de que tales operaciones implican la puesta
en marcha de un proceso administrativo, proceso que forma un continuo y cuyas partes interactan de manera
simultnea dentro de un ciclo. Este modelo se relaciona con el quehacer arquitectnico
fundamental de diseo, coordinacin y construccin, representando una actividad totalizadora de
un ciclo en tres etapas: (1) previsin y planeacin, (2) organizacin e integracin, y (3) direccin y
control (Quijano 2011).
Nociones de administracin en la arquitectura
Por su naturaleza y en relacin con su marco jurdico, la administracin se ubica y
opera desde la ptica de lo arquitectnico como un conjunto de personas y medios materiales
cuya actividad se orienta a la creacin de bienes inmuebles, esto es, bienes o servicios que
satisfacen necesidades humanas.
La anterior definicin incluye tanto a las actividades administrativas capitalistas, propias
del sistema de libre mercado, que buscan la obtencin de beneficios y deciden su propia
poltica econmica, como a las que se desarrollan principalmente en la iniciativa privada y las
que se derivan de las actividades de un sistema econmico colectivizado, y tienen como
7Basado
en
los
sitios
webhttp://marketplace.pmi.org,
www.construcgeek.com/blog
y
en
www.liderdeproyecto.com/libros/039-construction-extension-to-the-pmbok.html. [Consultados el 28 de mayo de
2012.]
28
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objetivo, por tanto, el cumplimiento de unas metas impuestas en un plan trazado por las
autoridades que rigen la vida econmica. Ejemplos de estas actividades administrativas de
propiedad pblica son: el caso de las redes municipalizadas de transporte urbano, las
compaas nacionalizadas de extraccin petrolfera. No es, sin embargo, una regla general que
los beneficios constituyan su primer objetivo.
Lo que da a la administracin su carcter, sea cual fuere el sistema social y econmico
en que se halle inmersa, no es su objetivo, sino su actividad: supone una combinacin de
bienes materiales y trabajo humano para producir bienes o servicios.
Como apoyo al mbito administrativo se relacionan con diversas ramas del derecho
pblico como el derecho administrativo y el laboral, por ejemplo, que dan como resultado
una diversidad de formas que inciden asimismo en la normativa legal a ella aplicable.
Cambio, tecnologa y globalizacin son, y es imposible negarlo, tres de los retos ms
importantes que afectarn de manera significativa a los administradores del futuro cercano.
Nosotros lo percibimos como tres situaciones que se entrelazan de manera continua con los
distintos temas que conforman la llamada administracin en la arquitectura.
Cambio
Iniciamos con este tema porque, desde nuestro punto de vista, constituye el rea de
desafo ms persistente, ms difundida y de mayor influencia, a la cual todo arquitecto deber
hacer frente en cualquier tipo de organizacin y en cualquier rea geogrfica del mundo
industrializado. Sin importar qu tan experimentado sea como administrador, el interesado ser
confrontado tanto por la necesidad como por la oportunidad de cambiar. Es poco probable
que no realizar cambios en absoluto sea una opcin.
Tecnologa
La tecnologa y la globalizacin son tan importantes para cualquier arquitecto como el
cambio. En el mundo actual, ningn profesional podra ignorar la gran influencia de la
tecnologa, ni la forma en como esta afecta su trabajo y su mbito de actuacin. Los avances
tecnolgicos, por supuesto, suelen forzar a realizar cambios. Basta con sealar hacia la Internet
29
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para demostrarlo. sta ha tenido efectos de largo alcance en la manera en que se realiza el
trabajo.
Globalizacin
El tercer tema, que representa un desafo enorme, es la globalizacin, es decir la
creciente naturaleza internacional de cualquier mbito de la vida, desde la poltica hasta los
negocios. Los profesionales de la arquitectura ya no pueden afirmar que lo que pasa en el
resto del mundo no nos afecta ni a m ni a mi organizacin. No importa si llegamos a
administrar una empresa fuera del propio pas o no, aunque cada vez ser ms probable que as
sea. La cuestin fundamental es que de manera casi inevitable los acontecimientos globales
llegarn de afuera hacia adentro, lo cual afecta la forma en que establecemos metas, tomamos
decisiones, coordinamos y dirigimos el trabajo de otras personas.
Si bien hemos analizado los tres aspectos (cambios, tecnologa y globalizacin) de
forma independiente, tales desafos suelen estar ampliamente interrelacionados. Con
frecuencia, tanto los avances tecnolgicos como los progresos en la globalizacin modifican la
direccin de las organizaciones y su forma de operar. Por lo tanto, los desafos del cambio, la
tecnologa y globalizacin forman un tringulo de hierro, integrado por influencias
excepcionalmente fuertes sobre los gerentes y la administracin (Hitt, Black y Porter 2006:6-7).
Ahora bien, algunos estudios sealan que en el ao 2015, esta disciplina ser el enfoque
ms usado por las organizaciones que deseen continuar en el mercado. Por ello, cada vez con
mayor frecuencia, no importando la estructura, la industria o el mbito de las organizaciones, el
enfoque orientado a proyectos ser ms utilizadopara asegurar el cumplimiento de sus
objetivos estratgicos (Brcenas 2011).
Importancia de la administracin de proyectos en el mercado laboral actual
La certificacin del PMI es normalmente requerida por bolsas de trabajo importantes
(por ejemplo, la OCC) que se dirigen a profesionales de la administracin en cualquier mbito,
y se considera igualmente para las licitaciones pblicas o privadas. Todo esto se hace en
consideracin a los factores que determinan los grandes riesgos a enfrentar durante un
proyecto:
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Falta de iteraciones con el usuario (cliente o empleador).
Requerimientos o especificaciones incompletas.
Falta de soporte de la alta direccin.
Tecnologa incompatible.
Falta de recursos.
Expectativas poco realistas.
Objetivos confusos.
Tiempos poco realistas.
Aparicin de nuevas tecnologas. (Brcenas 2011).
Por otra parte, los factores de xito para un proyecto, enlistados de acuerdo con sus
porcentajes de incidencia, son:
FACTORES DEL PROYECTO
% DE INCIDENCIA
Participacin de los usuarios
15.9
Apoyo ejecutivo a la administracin
13.9
Eliminar el estado de las necesidades
13.0
Planificacin adecuada
9.6
Expectativas reales
8.2
Pequeos hitos del proyecto
7.7
Personal competente
7.2
Propiedad
5.3
Clara visin y objetivos
2.9
Trabajo duro enfocado al personal
2.4
Otros
13.9
Tabla tomada de Brcenas 2011.
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Concepto de proyecto en la administracin de proyectos arquitectnicos

Algunos autores y personas involucradas en la realizacin de proyectos, consideran en
ocasiones que los trminos programas, proyectos y tareas son intercambiables, sin embargo, la
prctica muestra que conviene definir a cada uno cuidadosamente. Russell Archibald
(Archibald 2003:25-26) propone estas definiciones bsicas:
Programa: una labor a largo plazo que incluye dos o ms proyectos requeridos de
coordinacin atenta.
Proyecto: un esfuerzo complejo, usualmente de duracin menor a tres aos, hecho de

tareas interrelacionadas y ejecutado por varias organizaciones funcionales, con un
objetivo, un calendario y un presupuesto bien definidos.
Tarea: un esfuerzo de corto plazo (semanas o pocos meses de duracin) realizado por
una organizacin funcional, que puede combinarse con otras tareas para formar un
proyecto. Las tareas se componen usualmente de actividades de muy corta duracin
interrelacionadas.
Las consideraciones a la duracin y el calendario en la anterior definicin de proyecto,
muestran su vinculacin con la definicin general de proyecto en el PMBOK: un

esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico
(PMBOK 2008:1.2). Al calificarlo de temporal se refiere a que tiene un principio y un fin
definidos, y por nico quiere decir que el producto o servicio se distingue de cualquier otro
similar por determinadas caractersticas.
Considerados en s mismos, con independencia de los impactos econmicos, sociales y
ambientales que pueden generar, los proyectos comparten una caracterstica general: la iteracin.
En el PMBOK se explica la interrelacin de esto con otros elementos centrales del proyecto
entendido como una totalidad, as:
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado nico. Aunque puede haber elementos
repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repeticin no altera la unicidad
fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos
con materiales idnticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicacin es nica: con
un diseo diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, etctera.
32
ndice


Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto que

sigue los procedimientos existentes de una organizacin. En contraposicin, debido a la
naturaleza nica de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos,
servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para
el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicacin que si se tratara
de un trabajo de rutina. Adems, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una
organizacin. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o mltiples
unidades dentro de la organizacin. (PMBOK 2008:1.2).
Esto no implica restricciones a la magnitud o duracin del esfuerzo, tampoco en

cuanto a la clase de producto o servicio.
La unicidad de los proyectos se explica por el entorno, las circunstancias especficas en
las que se lleva a cabo, tomando en cuenta la tecnologa disponible. Por ello, se debe entender
que el propsito especial de un proyecto, la razn por la que se lo disea de un modo y no de
otro, es lograr ciertos objetivos, y dar tambin lugar a la generacin de un producto o servicio
ad hoc para los objetivos de un negocio especfico (Esterkin 2007:18).
Existe tambin una forma estratgica de pensar en los proyectos, relacionada con la
prctica y la terminologa de los negocios: un proyecto es una iniciativa organizacional para
mejorar, incrementar la competitividad y las ventas, eliminar costos intiles o posicionarse
mejor en el mercado. Es entonces cuando la disciplina total de la gerencia de proyectos cobra
su mayor importancia, al relacionarse con el aspecto econmico de las organizaciones (Esterkin
2007:19). Tambin ocurre as, desde luego, una vez que inicia la ejecucin de un proyecto, pues
entonces comienzan a surgir varios problemas difciles de planeacin, coordinacin y control.
Es importante comentar la importancia del cliente en un proyecto. El cliente puede ser
una persona fsica, una persona moral, una organizacin o un grupo de organizaciones; le
corresponde suministrar los fondos necesarios para ejecutar el proyecto. Cuando un arquitecto
construye una casa habitacin para un matrimonio, digamos, el matrimonio representa al
cliente que financia el proyecto de edificacin. La persona o las personas encargadas del
proyecto deben cumplir satisfactoriamente con sus objetivos, a fin de colmar las expectativas
de su cliente. (Gido y Clements, 2009:5).
Siempre hay un grado de incertidumbre relativo a la culminacin de un proyecto. Antes
de iniciarlo, se prepara un plan con base en ciertas suposiciones y estimaciones, las cuales
importa documentar porque influirn en el desarrollo del presupuesto, en el programa y en el
33
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alcance del trabajo. As, como explican Jack Gido y James P. Clements, un proyecto se basa en
una serie particular de tareas y estimaciones de la duracin de cada una, as como en varios
recursos y suposiciones acerca de la disponibilidad y capacidad de dichos recursos, y en
estimaciones de los costos asociados a los recursos. Esta combinacin de suposiciones y
estimaciones provoca cierto grado de incertidumbre respecto a si se lograr por completo el
objetivo. A medida que el proyecto avanza, nueva informacin objetiva permitir refinar o
remplazar algunas de las suposiciones (Gido y Clements, 2009:5).
Ahora bien, para comprender el propsito de este libro es importante entender que la
actividad fundamental de un arquitecto es el diseo de un proyecto arquitectnico. El diseo de
proyecto es la intencin de realizar un plan previamente ideado, y que se representa en un
conjunto de planos y documentos para construir una obra, edificio, instalacin, maquinaria,
etctera. La fuerza y regla de este diseo consiste en la correcta y exacta adaptacin y unin de
lneas y ngulos que forman la fachada de un edificio, asimismo, a un firme preordenamiento
de lneas y ngulos concebidos en la mente.
La materializacin de esta actividad implica un proceso productivo. En el mbito de la
administracin de proyectos, el trmino proceso se ha relacionado con la planeacin,
organizacin, direccin y control, todos los cuales han sido integrados a la Administracin de
los procesos productivos desde mediados del siglo
XIX;
adems, y a final de cuentas, los
arquitectos al proyectar y/o construir estamos constantemente inmersos en procesos de

produccin de diseo y su realizacin, entendiendo que el proceso constituye el ncleo de la relacin
con la Administracin (Quijano, 2011).
Ahora, el proyecto, entendido como un esfuerzo temporal para crear un producto,
servicio o resultado nico que genera entregable nicos, no restringe el nmero y la calidad de
tales entregables, que pueden ir desde el desarrollo de un nuevo producto o servicio hasta un
edificio.
En las actividades de arquitectura, los proyectos se realizan en un contexto ms amplio
que sus propios lmites, por medio de un conjunto de fases generalmente secuenciales o
traslapadas. El ciclo de vida provee el contexto bsico de administracin del proyecto:
Inicio.
Organizacin y preparacin.
Realizacin del trabajo.

34
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Cierre.
Ahora, el proceso total de dirigir y controlar un proyecto se puede dividir en cinco

fases bsicas:
1. Concepcin del proyecto e inicio
Una idea para un proyecto ser cuidadosamente examinado para determinar si beneficia
o no a la organizacin. Durante esta fase, un equipo de toma de decisiones a identificar si el
proyecto realmente puede ser completado.
2. Definicin del proyecto y la planificacin
Un plan de proyecto, proyecto de la carta y/o alcance del proyecto puede ser puesto
por escrito, donde se esboza la labor a realizar. Durante esta fase, un equipo debe dar prioridad
al proyecto, calcular un presupuesto y el calendario, y determinar cules recursos son
necesarios.
3. Lanzamiento del proyecto o de ejecucin
Las tareas de los recursos se distribuyen y se informa a los equipos de las
responsabilidades.
4. Resultados de los proyectos y el control
Los gerentes o administradores de proyecto compararn el estado del proyecto y el
progreso con el plan real, ya que los recursos debern bastar para realizar el trabajo
programado. Durante esta fase, los jefes de proyecto pueden decidir que sea necesario ajustar
los horarios, o lo que haga falta para mantener el proyecto en marcha.
5. Proyecto de cerca
Despus de que las tareas del proyecto se han completado y que el cliente ha aprobado
el resultado, la evaluacin indica lo necesario para destacar el xito del proyecto y/o aprender
de la historia del proyecto.
35
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Reservamos para el tema El arquitecto en los proyectos de inversin (tomo II,

captulo 2) una explicacin y descripcin ms extensas de las fases, el ciclo de vida, las
relaciones iterativas y dems componentes de un proyecto.
Antecedentes histricos de la administracin de proyectos
La administracin de proyectos, en su forma moderna, comenz a afianzarse hace slo
unas dcadas. A partir de principios de los aos sesenta del siglo XX, las empresas y otras
organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en forma de
proyectos. Esta perspectiva de organizacin centrada en proyectos evolucion an ms cuando
las organizaciones empezaron a entender la necesidad fundamental de que sus empleados se
comuniquen y colaboren entre s al tiempo que integran su trabajo en diferentes
departamentos, profesiones y, en algunos casos, industrias completas.
En la actualidad, los preceptos bsicos de la administracin de proyectos estn
representados por el tringulo del proyecto, un smbolo que populariz Harold Kerzner en su
obra de referencia, Project Management: A SystemsApproachtoPlanning, Scheduling, and Controlling.
Podemos remontarnos an a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el mundo

empresarial comenzaba a ser cada vez ms complejo, para observar cmo la administracin de
proyectos evolucion a partir de principios bsicos de administracin. Los proyectos
gubernamentales a gran escala fueron el impulso para tomar decisiones importantes que se
convirtieron en la base de la metodologa de la administracin de proyectos. Por ejemplo, en
36
ndice


los Estados Unidos el primer proyecto verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril
transcontinental, cuya construccin comenz en los aos sesenta del siglo XIX. De pronto los
lderes empresariales debieron enfrentarse a la enorme tarea de organizar el trabajo manual de
miles de trabajadores, adems del procesamiento y montaje de las materias primas en
cantidades sin precedentes.
Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (18561915)
comenz a realizar estudios detallados del trabajo. Aplic el razonamiento cientfico y
demostr que el trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales.
Puso en prctica sus ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger
arena con la pala y levantar y trasladar piezas. Anteriormente, la nica manera de mejorar la
productividad era exigir a los trabajadores ms esfuerzo y ms horas de trabajo. Taylor
present el concepto de trabajar con ms eficiencia en lugar de ms esfuerzo y tiempo. La
inscripcin en la tumba de Taylor en Filadelfia avala su lugar en la historia de la administracin:
"El padre de la administracin cientfica".
El socio de Taylor, Henry Gantt (18611919), estudi detalladamente el orden de las
operaciones en el trabajo. Sus estudios de administracin se centraron en la construccin de
embarcaciones para la marina durante la Primera Guerra Mundial. Sus diagramas, conocido
como diagramas de Gantt, que contienen barras de tareas y marcadores de hitos, describen la
secuencia y duracin de todas las tareas de un proceso. Los diagramas de Gantt demostraron
ser una herramienta analtica tan eficaz para los gerentes que se mantuvieron prcticamente sin
cambios durante casi cien aos. A comienzos de los aos noventa del siglo XX, Microsoft
Office Project agreg por primera vez lneas de vnculo a estas barras de tareas, que
representan de manera ms precisa las dependencias entre las tareas.
Ao tras ao, Microsoft Office Project ha ido comprimiendo an ms informacin en
las lneas, como lneas de progreso frente a una lnea de base, desviaciones y lneas que
representan el progreso de estado en un punto de tiempo particular.
En la actualidad, el legado de Henry Gantt se recuerda con una medalla entregada en su
nombre por la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos (American Society of
MechanicalEngineers).
Taylor, Gantt y otros contribuyeron a que la administracin de proyectos sea una
funcin empresarial destacada que requiere de estudio y disciplina. En las dcadas anteriores a
la Segunda Guerra Mundial, los mtodos de marketing, la psicologa industrial y las relaciones
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humanas comenzaron a tener un lugar como partes fundamentales de la administracin de

proyectos.
La administracin tradicional o cientfica se desarroll de la observacin sistemtica de
los hechos de la produccin como lo es la edificacin-investigacin y anlisis de operaciones.
Aunque interesado en tcnicas especficas tales como estudios de tiempos y movimientos,
planeacin y control de la produccin, distribucin del equipo, incentivos de salarios,
administracin de personal e ingeniera humana todas ellas centradas en eficiencia y
produccin, dicho enfoque est firmemente basado en la teora. Siendo la primera estructura
de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base
sobre la cual los estudiosos pueden construir y mejorar.
Los principales expositores del tipo de administracin cientfica son Frederick Winslow
Taylor, Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth, Henri Fayol y George Elton Mayo.
Otro importante sub-campo dentro de la perspectiva clsica es el que se conoce como
el enfoque de principios administrativos. Mientras que la administracin cientfica centraba la
atencin en la productividad del trabajo individual, el enfoque de principios administrativos lo
hace en la organizacin total. Los estudiosos que aportaron ideas a este enfoque incluyen a
Henri Fayol, Mary Parker Follet y Chester I. Barnard (Daft y Marcic 2007:33).
Principales expositores de la administracin cientfica
Frederick Winslow Taylor
Nacido en la ciudad de Filadelfia, Estados Unidos, el 20 de marzo de 1856 y muerto en
la misma ciudad 59 aos despus, Taylor fue un inventor e ingeniero a quien hoy se lo
considera como el orientador del movimiento del manejo cientfico de empresas y el mximo
propugnador de la eficiencia industrial. Los principios y mtodos expuestos en su obra fueron
criticados negativamente durante algn tiempo, quiz porque se sola interpretar
equivocadamente una parte de su sistema y se tenda a la aplicacin imprecisa de sus
lineamientos prcticos; hoy, sin embargo, es comn reconocer la gran calidad de sus aportes.
Taylor sent las bases de la moderna administracin. Su preocupacin fue lograr la
mejor eficiencia del trabajo humano y la mejor utilizacin posible del tiempo y los materiales.
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Sus preocupaciones atendieron las relaciones laborales entre obreros y supervisores en

los talleres de la Midvale Steel Works. La descomposicin de un trabajo complejo en sus
elementos ms simples, la medicin del tiempo preciso en que cada operacin poda
efectuarse, la articulacin lgica de stos para su mayor rapidez, la implantacin de sistemas de
estmulo y alicientes, la seleccin cientfica de los trabajadores, su adiestramiento sistemtico y
la planeacin, direccin y organizacin del trabajo por los mayordomos funcionales fueron, sin
duda, contribuciones muy importantes al campo del manejo administrativo de empresas
(Merril 1999:81-107).
Frank B. Gilbreth y Lillian M. Gilbreth
Nacido en 1868, Frank Gilbreth debut en la industria de la construccin trabajando
como aprendiz de albail contratado por la empresa Whidden& Co. Durante esa experiencia,
Gilbreth comenz a observar y diferenciar los movimientos que los hombres ejecutaban en sus
labores, por ejemplo, al colocar ladrillos.
Gilbreth se dedic a estudiar esos movimientos en relacin con el trabajo y las
herramientas, con el fin de desarrollar un mtodo mejor y ms eficiente de trabajo.
Por ejemplo, para que un albail pusiera el ladrillo exterior, Gilbreth redujo el nmero
de movimientos, de los 18 que haba observado, a 4 por cada ladrillo puesto; igualmente,
cuando un albail sola emplear 18 movimientos para colocar el ladrillo interior, Gilbreth
consigui reducir esa cantidad a 2, lo cual garantizaba un aumento de entre 120 y 350 ladrillos
por hora-hombre. Prosiguiendo sus investigaciones, Gilbreth descubri una nueva manera de
apilar ladrillos que eliminaba muchos movimientos normalmente ejecutados por los albailes al
examinar cada ladrillo y determinar la mejor superficie, y construy un soporte ajustable que
eliminaba la inclinacin que normalmente se requera para alcanzar un ladrillo y prescribi una
consistencia precisa de la mezcla para poder poner los ladrillos sin tener que volver a pegarle
con el palustre.
A travs de analizar y estudiar cientficamente los movimientos de los trabajadores,
Gilbreth desarroll un mtodo ms eficiente y rpido de poner ladrillos. Pero, en rigor, su
deseo era dar con la mejor forma de efectuar cualquier trabajo dado. En 1904, luego de
casarse con LillianMoller, quien tena antecedentes en psicologa y administracin, Frank y su
mujer dedicaron su vida a buscar mtodos mejores de trabajo, valindose para ello de muchas
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herramientas de investigacin, tales como un micrmetro inventado por el propio Frank

Gilbreth que permita medir realmente el tiempo de trabajo que de otra manera era
imposible de apreciar en las pelculas que sola usar para sus anlisis.
Con el fin de paliar las dificultades que las pelculas les oponan, los Gilbreth
construyeron modelos de alambre tridimensionales de movimientos para permitir un mejor
estudio y anlisis. As, para delinear ms claramente una secuencia de movimientos en una
pelcula, un pequeo foco elctrico encendido era adherido a la mano del trabajador para
conseguir exposiciones de tiempo. La pelcula resultante, que Gilbreth denomin ciclogrfica,
mostraba con huellas de luz el patrn de movimientos empleados para realizar un trabajo dado.
Sin embargo, la velocidad y la direccin del movimiento no podan ser determinados por estas
lneas slidas de luz en la pelcula. Entonces Gilbreth aadi un interruptor al circuito que
haca que el foco se encendiera y se apagara. De este modo naci la pelcula cronociclogrfica,
con la cual los Gilbreth pudieron determinar la aceleracin, desaceleracin y direccin del
movimiento a travs del aumento o disminucin del tamao del guin y la direccin de la
cola formada por la luz mvil.
Ciertamente, la obra de los Gilbreth est muy estrechamente relacionada con la de
Taylor, tanto en tiempo como en obras. Hoy son mejor recordados como los autores de una
reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos,
que ellos llamaron therbligs (anagrama de Gilbreth).
Los Gilbreth, como Taylor, estaban orientados hacia el taller, es decir, su inters
fundamental era aumentar la productividad. Adems, se interesaban en el desarrollo de una
ciencia del trabajo y en diseminar el nuevo evangelio a travs de la palabra y la escritura (cf.
Merrill 1999:209-249).
Henri Fayol
Henri Fayol (1841- 1925) era un ingeniero minero de origen francs quien trabaj
desde los niveles ms bajos hasta convertirse en jefe de un grupo minero de gran importancia
conocido como Comambault. Comambault sobrevive en la actualidad como parte de Le
Creusot- Loire, el grupo minero y metalrgico ms grande en la parte central de Francia. En
sus ltimos aos, Fayol escribi sus conceptos de la administracin, al basarse principalmente
en sus propias experiencias administrativas.
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En su trabajo ms significativo, General and Industrial Managment, Fayol discuti 14

principios generales de la administracin, varios de los cuales son parte de la filosofa
administrativa de la actualidad. Por ejemplo:
Unidad de mando. Cada subordinado recibe rdenes de un (y slo un) supervisor.
Divisin del trabajo. El trabajo administrativo y tcnico es susceptible de

especializacin para producir ms trabajo y de mejor calidad con la misma cantidad de
esfuerzo.
Unidad de direccin. Las actividades similares de una organizacin deben agruparse

conjuntamente bajo un administrador.
Cadena escalar. Una cadena de autoridad que se extiende desde la parte superior hasta
el fondo de la organizacin y que debe incluir a todos los empleados.
Fayol senta que estos principios se podan aplicar en cualquier ambiente
organizacional. Tambin identific cinco funciones o elementos bsicos de la administracin:

planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Estas funciones dan fundamento a
gran parte del enfoque general de la teora administrativa de la actualidad (Daft y Marcic
2007:33).
George Elton Mayo
Nacido en Adelaida, Australia, el 26 de diciembre de 1880 y muerto en Inglaterra en
1949, George Elton Mayo, psiclogo de formacin, aport a la administracin la dimensin
humana que le haca falta; en efecto, a l se debe el redescubrimiento del hombre en la vida
industrial.
Si bien los estudios de Taylor sobre el trabajo en s, y los anlisis de Fayol sobre las
diversas funciones administrativas fueron de una enorme significacin, las observaciones de
Mayo acerca de la actuacin humana real, considerando las motivaciones psicolgicas de los
individuos, sus acciones y reacciones, sus contactos diarios, sus relaciones informales, su
estado de nimo, su conducta social y, en fin, otros tantos factores que influyen decididamente
sobre el trabajo que efectan, guardan hasta la fecha una importancia innegable.
Esquematizando, podemos distribuir focos de inters entre los cuatro autores
examinados como sigue:
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Taylor Organizacin tcnica del trabajo.
Los Gilbreth Desarrollo de mtodos eficientes del trabajo en la construccin.
Fayol Sistematizacin de las funciones de la administracin.
Mayo Coordinacin de las relaciones humanas.
Otros expositores de los principios administrativos

Mary Parker Follet
Mary Parker Follet (1868-1933) se educ en filosofa y ciencias polticas en lo que
actualmente es el RadcliffeCollege de Cambridge, Massachusetts. Se especializ en muchos
campos, como psicologa social y administracin. Escribi acerca de la importancia de las
metas comunes de rango superior para reducir el conflicto en las organizaciones. Su trabajo fue
muy popular entre las personas de negocios de sus das pero con frecuencia era ignorado por
los eruditos en la administracin.
Las ideas de Follet sirvieron como contraste para la administracin cientfica y vuelven
a surgir como aplicables para los administradores modernos que tratan con los cambios
rpidos en el medio ambiente global de la actualidad. Su enfoque para el liderazgo puso de
relieve la importancia de la gente en lugar de las tcnicas de ingeniera. Follet trat de
establecer diversos aspectos que son oportunos el da de hoy, como la tica, el poder y como
establecer una direccin capaz de alentar a los empleados para que den lo mejor de s mismos
(Daft y Marcic 2007:33).
Chester I.Barnard
Chester I.Barnard (1886-1961) estudi economa en Harvard pero no recibi su ttulo.
Empez el trabajo de su carrera en el departamento de estadstica de AT&T y en 1927 se
convirti en el Presidente de New Jersey Bell. Una de las contribuciones ms significativas de
Barnard fue el concepto de la organizacin informal. La organizacin informal ocurre en todas
las organizaciones formales e incluye a crculos de personas y a otros agrupamientos sociales
que acontecen de manera natural. Barnard argumentaba que las organizaciones no son
mquinas y que las relaciones informales son fuerzas poderosas que pueden ayudar a una
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organizacin cuando sta se maneja de manera adecuada. Otra contribucin significativa fue la
teora de la aceptacin de la autoridad, la cual afirma que las personas tienen un libre albedro y que
pueden optar por seguir o no las rdenes de la administracin. Las personas siguen por lo
general las rdenes porque perciben un beneficio positivo para s mismas, pero ciertamente
tienen una alternativa. Los administradores deben tratar a los empleados de una manera
adecuada porque la aceptacin de la autoridad por parte de estos ltimos pude ser crtica para
el xito de una organizacin.
La perspectiva clsica general como mtodo de la administracin fue muy poderosa y
dio a las compaas habilidades fundamentales nuevas para establecer un alto nivel de
productividad y un trato eficaz con los empleados (Daft y Marcic 2007:35).
Durante la Segunda Guerra Mundial, los complejos proyectos militares y
gubernamentales, adems del suministro reducido de mano de obra en poca de guerra
exigieron nuevas estructuras organizativas. Se presentaron diagramas de red complejos,
denominados diagramas PERT, y el mtodo de ruta crtica; esto permiti a los administradores
tener ms control sobre proyectos muy complejos y con un alto grado de ingeniera (como
sistemas de armamento militar con su enorme variedad de tareas e interacciones numerosas en
muchos momentos).
En poco tiempo, estas tcnicas se extendieron a todos los tipos de industrias a medida
que los lderes empresariales buscaban estrategias y herramientas nuevas de administracin
para controlar su crecimiento en un mundo competitivo en constante evolucin. A comienzos
de la dcada de los sesenta, las empresas comenzaron a aplicar teoras generales del sistema a
las interacciones empresariales. En su libro TheTheory and Management of Systems(1973), Richard
Johnson, Fremont Kast y James Rosenzweig describieron cmo una empresa moderna se
parece al organismo de un ser humano, con el sistema seo, muscular, circulatorio, nervioso y
dems.
Este punto de vista de considerar a una empresa como el organismo de un ser humano
implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus piezas funcionales
deben trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos especficos. En las dcadas posteriores
a los aos sesenta, este enfoque hacia la administracin de proyectos comenz a afianzarse en
sus formas moderas. Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron durante
este perodo, todos comparten una estructura subyacente comn: un administrador del
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proyecto administra el proyecto, rene un equipo y garantiza la integracin y comunicacin

horizontal del flujo de trabajo en los diferentes departamentos.
Durante los ltimos diez aos, la administracin de proyectos no ha dejado de
evolucionar. Existen dos tendencias importantes emergentes:
1.
Planeacin ascendente
Esta tendencia enfatiza el uso de diseos de proyectos ms
sencillos, ciclos ms breves, colaboracin eficiente entre los miembros del equipo,
participacin ms slida de los miembros del equipo y toma de decisiones. Este
enfoque se conoce ampliamente como administracin de proyectos gil e incluye varias
metodologas
relacionadas,
como
Scrum,
Crystal,
Extreme
Programming,
UnifiedProcess y muchas otras.

2.
Planeacin descendente y revisin
Esta tendencia se caracteriza por la toma de
decisiones en toda la empresa sobre la cartera de proyectos que una organizacin

debera tener y por permitir que las tecnologas de minera de datos hagan ms
transparente la informacin de la cartera.
Componentes de la administracin
La creacin de una fuente de trabajo acarrea consigo responsabilidades de gran
trascendencia, principalmente al aceptar que estar vinculada estrechamente a la supervivencia
de un nmero de personas que aumentar conforme sta se consolide.
El fracaso de una empresa no slo significa una prdida materia, sino que sus
repercusiones afectan a terceros en una forma a veces injusta; adems, en algunos acasos, el
fracaso de una empresa puede representar el fracaso personal y permanente de sus integrantes.
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La
funcin
principal
del
empresario es la creacin de un
organismo estable, en continua
superacin
tericamente
perdurable. Para cumplir con

estos
objetivos
necesario
que
se
la
produzca
har
empresa
beneficios,
entendindose el econmico tan

slo como una forma de ellos, ya que adems proporcionan estabilidad, oportunidades de
superacin, satisfaccin y bienestar; es decir, la expresin final de los mismos y que, a la vez,
constituyen la meta de la empresa en funcin del individuo (Surez Salazar 2009:11).
Para que el arquitecto pueda administrar adecuadamente un proyecto de diseo o
construccin, podr hacerse las siguientes preguntas: Qu meta es la que se quiere alcanzar?
Con qu elementos se cuenta para alcanzarla? Qu limitaciones existen para alcanzarla?
Reconociendo que la expresin proyecto implica conceptos como dirigir, disponer,
concebir, preparar, meditar, planear, premeditar, crear, y diferencindola del vocablo disear,
que implica marcar, dibujar, delinear alguna figura, tcnica de traducir ideas en imgenes y
formas visuales.
Glosario de trminos
Administracin
Proceso de ensamblar y usar conjuntos de recursos de manera dirigida hacia una meta,
para lograr tareas en un escenario organizacional.
Entregable
Cualquier producto medible y verificable que se crea para completar el total o una parte
de un proyecto. Si el proyecto es una edificacin, los entregables son los productos que
genera ese proceso de edificacin. Los llamados entregables intermedios o internos son
aquellos que se utilizan para producir los entregables finales que validar el cliente. Los
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entregables tambin ayudan a definir los alcances del proyecto. Los avances del trabajo,
por otra parte, se miden al monitorear el avance en los entregables.
Integracin
Grado en que cooperan e interactan entre si ciertas partes de una organizacin.
Objetivos
Condiciones o metas finales que los administradores de la compaa se esfuerzan por
conseguir.
Organigrama
Ilustra las relaciones que hay entre unidades, as como las lneas de autoridad entre
supervisores y subalternos.
Organizaciones
Grupos de personas y grupos interconectados que buscan alcanzar metas comunes a
travs de funciones diferenciadas coordinadas de manera intencional.
Planeacin
Proceso de toma de decisiones que centra su atencin en el futuro de la organizacin y
en el cmo lograr sus objetivos.
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Tomo I. Captulo 2. Administrador de recursos

Es evidente que el arquitecto necesita contar con la habilidad de autoadministrar
recursos de diferentes clases para lograr que su actividad, oficina, empresa o despacho ejecute
con xito los trabajos que se le encomiendan.
Y, en efecto, la adquisicin de esta habilidad debe ser tomada muy en serio por el
arquitecto en funciones de administrador, puesto que sin ella no podr enfrentar
satisfactoriamente la enorme variabilidad de las circunstancias y los factores que suelen
determinar muchas maneras de utilizar los recursos disponibles, entre los cuales, por supuesto,
ninguno es ms complicado de dirigir que el recurso humano, caracterizado por ser el ms
complejo e impredecible, supuesto que obliga a tratar con delicadas cuestiones de la psicologa
individual y colectiva, sin cuyo conocimiento el arquitecto se hallar muy limitado de
informacin para tomar sus decisiones.
Ante una situacin imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy diferentes
maneras; el comn denominador de aqullos que la superan est constituido por el desarrollo
de cuatro acciones bsicas: planear, organizar, dirigir y controlar resultados. Podemos definir a
una empresa constructora como aquel conjunto dinmico y ptimo de las funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control debidamente integradas para obtener el mximo
beneficio de la empresa, junto con el mximo beneficio del grupo humano que la
forma(Surez, 1978, p.11).
Asignar recursos
Tanto la preparacin de un plan como la implementacin de cada uno de sus
programas requieren recursos humanos, as como medios financieros, materiales y
tecnolgicos. Esos recursos se interrelacionan y actan de una manera coordinada en
conformidad con las lneas de accin proporcionadas por el gerente de la organizacin. Esos
recursos deben funcionar armoniosamente con una intercomunicacin efectiva y estar siempre
orientados hacia los mismos objetivos con unas metas claramente definidas, unas tcticas
comunes y una programacin estricta. He aqu ms detalles sobre los distintos tipos de
recursos:
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Los recursos materiales o fsicos son de tipo operativo, comercial u otra ndole manejable,
como son espacio para oficinas, equipamiento de procesamiento de datos y reproduccin de
documentos, transporte y comunicacin.
Los recursos financieros son necesarios para el plan. Si los recursos humanos y materiales no
estn disponibles en la federacin nacional u organizacin pertinente, el costo previsto debe
indicarse por ao y por duracin total del cumplimento del plan.
Los recursos humanos son el personal. ste debe prever la cantidad de personas necesarias
para realizar una parte especfica del plan, el perodo por el cual esas personas sern requeridas,
incluidos el tiempo de inicio y su salario o compensacin(Acosta, 2003:271).
El arquitecto como administrador de los recursos humanos

La forma natural y, posteriormente, institucional de ofrecer productos y servicios a la
sociedad es la de conformar una organizacin que rene a varias personas colaborando con
diferentes recursos para lograrlo. La organizacin es la forma de reunir, aprovechar y dirigir los
recursos y capacidades de sus integrantes.
Ahora, dada la cada vez ms cerrada competicin, la globalizacin y la exigencia
creciente de los consumidores, los esquemas tradicionalmente operativos en el siglo XX como
las profesiones liberales tienden a ser sustituidas o transformadas por empresas ms eficientes
y flexibles, que crecen desarrollando a la gente, creando empleos y evolucionando moral y
ticamente a la sociedad con orientacin al mercado (a los clientes) y no al producto o servicio,
con nfasis en los procesos integrales y no en el trabajo dividido, y nfasis en el cuidado del
medio ambiente y en la comunidad (Cruz y Serrano 2011).
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Ninguna empresa es igual a otra, cada una tiene su forma particular de ser, la cual nace
de su historia, creencias, valores, actitudes, costumbres y conductas, pero no se constituye por
la suma de estas partes, sino por la forma de su organizacin. Sin embargo, en el medio de las
empresas de arquitectura se aprecian caractersticas comunes, muchas de las cuales hay que
mejorar o sustituir por mejores prcticas (Cruz y Serrano 2011).
Muchas personas en el medio laboral estn descontentas por varios factores, entre ellos
los sueldos bajos, los tratos discutibles y los horarios excesivos de trabajo, todo lo cual se debe
a fallas importantes en la organizacin y la direccin de las empresas que las contrataron. En
realidad, se debe siempre buscar el logro personal en el trabajo, ya que el bienestar laboral es
uno de los aspectos que ms incide en la felicidad. Lo que sentimos en el trabajo afecta a
nuestras relaciones y a nuestra salud, y vivirlo de forma positiva no slo depende de las
condiciones externas sino tambin de algo clave que est en nuestras manos: involucrarse
(Cruz y Serrano 2011).
Quienes estn satisfechos con su trabajo tienen el doble de posibilidades de ser felices
que las personas que no lo estn. As, conviene recordar que al trabajo hay que verlo como un
juego divertido e interesante que nos permite crecer como personas. As, en nuestro medio
ninguna empresa debe dar un puesto de responsabilidad con la esperanza de que lo hagamos
bien, sino con la seguridad de que lo haremos bien, sobre la base a nuestros resultados previos
exitosos.
De este modo, los enemigos a vencer para lograr una buena administracin de personal
son:
La desorganizacin.
El desconocimiento.
La incomunicacin.
El personalismo.
La ambigedad.
La irresponsabilidad.
La negligencia.
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La creacin de una fuente de trabajo acarrea responsabilidades de gran trascendencia,

principalmente al aceptar que estar vinculada estrechamente con la supervivencia de un
nmero de personas que aumentar conforme sta se consolide.
El fracaso de una empresa no slo implica una prdida material, sino que sus
repercusiones afectan a terceros en una forma a veces injusta; adems, en algunos casos, el
fracaso de una empresa puede representar el fracaso personal y permanente de sus integrantes.
A nuestro parecer, la funcin principal del empresario es la creacin de un organismo
estable, en continua superacin y tericamente perdurable. Para cumplir con estos objetivos se
har necesario que la empresa produzca beneficios, entendindose el beneficio econmico tan
slo como una forma de ellos, ya que todos ellos proporcionan estabilidad, oportunidades de
superacin, satisfaccin y bienestar; es decir, la expresin final de los mismos que, a la vez,
constituyen la meta de la empresa en funcin del individuo.
Por otra parte, si aceptamos que el hombre totalmente aislado no puede sobrevivir y
que, para hacerlo, debe crecer dentro de una comunidad, el objetivo de todo ser humano
debiera ser el profundo estudio del desarrollo de grupos y ordenacin para alcanzar metas
comunes lo ms rpidamente posible (Surez 1978:11)
La administracin de recursos humanos consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite
a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad, las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y
ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la
potencialidad fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando
para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicomtricas y los exmenes
mdicos (William 2000:5).
Uno de los fenmenos ms complejos que el arquitecto en funciones de administrador
necesita comprender es el del comportamiento humano en una actividad de trabajo
determinada, esto es, en una oficina, organizacin o empresa. Se ha mostrado que la
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multiplicidad y complejidad de las relaciones humanas en una empresa generan una cultura
organizativa cuyos caracteres conviene precisar (Nieto 1992:57).
Para entender los procesos organizacionales, el arquitecto administrador se apoya en las
ciencias de la conducta psicologa general y social, sociologa, etctera. Corresponde al
arquitecto en funciones de administrador motivar a los miembros de su equipo de diseo y/o
construccin con el fin de lograr sus metas.
El arquitecto en funciones de administrador entiende asimismo en este proceso el
impacto que sus decisiones y su estilo de liderazgo tienen en la actuacin del grupo y sus
niveles de motivacin y cooperacin. Pero dicho entendimiento no ser completo a menos que
l posea una sensibilidad adecuada para reconocer claramente las necesidades de los miembros
de su grupo.
La concepcin total del clima organizacional incluye muchas variables del
comportamiento humano cuyos significados no son homogneos. Pero, existe la siguiente
definicin, muy aceptada: el clima organizacional se expresa en un conjunto de caractersticas
relativamente duraderas que influyen y afectan la conducta de las personas en la organizacin,
hecho que contribuye, adems, a diferenciar una organizacin de otra.
Al incluir en esta definicin el que las caractersticas del clima organizacional permiten
diferenciar entre organizaciones implica que tales caractersticas deben ser mensurables, e
impone la limitacin de que ellas deben ser, en forma moderada, longevas, lo suficiente al
menos para eliminar aquellos aspectos de una organizacin que influyen la conducta por un
lapso relativamente corto.
Las limitaciones tericas para definir el clima organizacional surgen cuando se
examinan las caractersticas que afectan la conducta, pues sta se compone de muchsimas
variables, de las cuales no todas pueden ser aisladas para su examen satisfactorio.
As, pues, qudanos intentar describir los conceptos analticos de percepcin, rol,
conflicto, tensin y reacciones de conducta para explicar el fenmeno.
Algunas investigaciones sobre la percepcin de los objetos y la influencia de los
factores extrnsecos en los miembros de la organizacin han arrojado los siguientes resultados:
La percepcin no es una respuesta rgida, ligada al estmulo y determinada
exclusivamente por las caractersticas fsicas del ambiente, sino ms bien es un proceso
complejo, resultante de la interaccin de condiciones, estmulo, personalidad del observador y
factores sociales externos.El conocimiento de los procesos subjetivos de la percepcin es
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importante porque para lograr una administracin efectiva en la organizacin, el gerente, en

este caso el arquitecto, debe aprender a reconocer las diferencias entre sus propias
percepciones y las de los otros.Resulta, pues, claro que la percepcin se mejora por medio del
autoconocimiento y la autoaceptacin.
Hablemos ahora de otros dos factores vitales para entender la cultura organizacional:
las normas sociales y el establecimiento del rol.
A medida que la estructura de un grupo toma forma, los miembros de ese grupo llegan
a adoptar ciertas maneras distintivas de emprender sus actividades importantes. Pueden
adoptar un nombre por s mismos y establecer normas para las maneras en que un miembro
debe o no comportarse con respecto a sus compaeros y hacia los extraos. Esas formas de
conducta reflejan la formacin de las llamadas normas de grupo.
Norma o norma social es un trmino general empleado para referirse a cualquiera
de los productores de la interaccin social. De hecho, muchas normas incluyen lo que se
espera, y aun lo que es ideal, en aquellos que participan. Tpicamente, la conducta valorada en
una norma no es una sola manera de actuar o un solo hecho, sino que existe una variedad de
gneros de conducta que son considerados, unos, socialmente aceptables o convenientes, y
otros, objetables.
A fin de mejorar la capacidad de las organizaciones para mejorar el conflicto, es
fundamental tomar en cuenta varias tendencias personales y organizacionales que suelen limitar
relativamente las aproximaciones directas al manejo de los conflictos.
En resumen, lo ms importante es que el arquitecto administrador comprenda las
variables que entran en el conflicto y las estrategias posibles para su solucin, esto es, tcticas
de cambios que comprendan la expresin de sentimientos causantes de conflicto (ira, ataque,
prejuicio, rechazo) y planes efectivos cuya finalidad sea ganar el conflicto, paralizar, interrumpir
o desaprobar a otros, formar alianzas, superar al adversario en las maniobras o sacarle ventajas,
y establecer estrategias cooperativas a travs de las cuales logre poner fin a los conflictos, por
ejemplo, garantizar concesiones unilaterales o recprocas y buscar soluciones por eliminacin
de las diferencias.
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El arquitecto como administrador de los recursos materiales

Los recursos materiales son bienes o insumos que al combinarse con la fuerza de un
trabajo y el capital generan un bien o servicio listo para satisfacer un mercado de consumo,
tales como materia prima, materiales auxiliares, etc. (Rodriguez2007:6).
Suele decirse que los directivos disponen de dos clases de recursos para lograr los
objetivos de los que son responsables: recursos materiales, que incluyen desde los espacios fsicos,
pasando por las mquinas y las materias primas, hasta el presupuesto para la limpieza y
mantenimiento de la empresa en que desarrollan su labor las unidades bajo su mando y recursos
humanos, que en esencia, son las personas sobre las que tienen autoridad en razn y en el
mbito de la vinculacin de stas, mediante algn tipo de contrato con la empresa.
El reto de los directivos es lograr con una perspectiva amplia de miras incompatible, por
ejemplo, con excelentes resultados a corto plazo al precio de hipotecar el futuro a uno ms
largo, los frutos mejores que es posible de esos recursos.
La manida expresin recursos materiales y recursos humanos puede dar pie a una
cierta disposicin mental a equiparar unos y otros como si fueran las dos columnas parejas que
sostienen, en este caso, la capacidad de accin de la empresa, o como si fueran la cara y la cruz
que tanto monta, monta tanto, dieran valor a la moneda que sera sta.
Lo cierto es que, sin entrar en disquisiciones de mayor calado, hay suficientes
diferencias entre las caractersticas de uno y otro tipo de recursos como para que nos directivos
hagan un esfuerzo para evitar cualquier tipo de equiparacin que se sientan tentados a llevar a
cabo.
Tanto los recursos materiales como los humanos pueden ser considerados
instrumentos para lograr unos fines, segn hemos indicado. Sin embargo, los primeros estn
subordinados funcionalmente, esto es, dependen para su uso de los segundos. Aunque la
interrelacin pueda puntualmente parecer la inversa (hombres trabajando al ritmo sealado por
una mquina8), prevalece sin duda el principio de la instrumentalidad secundaria de los
recursos materiales respecto a los humanos (Lamata, 1998:350).
Si referimos la administracin de los recursos materiales al proceso constructivo en
edificacin arquitectnica, nos damos cuenta de que la especificacin de los materiales puede
Obsrvese el matiz de que la mquina puede marcar un ritmo pero en ltimo trmino no lo fija ella, sino quien la
construy o la regula.
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aprovecharse con mayor grado de eficiencia, siempre que la definicin del sistema o
procedimiento constructivo a seguir dentro de un proceso constructivo determinado sea la ms
adecuada.
Los materiales especificados deben observar las instrucciones correspondientes, sin que
ello implique una confusin entre esta necesidad de observancia y la definicin propiamente
dicha de un procedimiento de construccin.
La definicin de un procedimiento o sistema constructivo es la siguiente: una bsqueda
para la mejor integracin, tanto en trminos econmicos como de eficiencia, para el proyecto9;
tenemos, por tanto, que esta bsqueda est enfocada a la relacin entre el diseo
arquitectnico y los materiales especificados.
El planteamiento est dirigido a la edificacin mediante la utilizacin de los materiales
especificados, sin embargo, en este punto se establece la forma de hacerlo, definiendo en
consecuencia los sistemas y procedimientos constructivos, o, dicho de otro modo, haciendo
que tales sistemas y procedimientos se conviertan en factores determinantes del diseo,
provisto que en s mismos constituyen ya la especificacin, no propiamente de los medios de
ejecucin, pero del cmo ejecutarlo, y, fundamentalmente, cmo hacerlo mejor mediante los
mismos recursos materiales disponibles.
Ahora bien, un factor bsico para la determinacin de materiales y sus especificaciones,
aparte del diseo en s mismo, son las consideraciones que en trminos de facilidades
operativas habrn de conducir la evolucin del proceso constructivo.Esto implica que durante
la fase de diseo se dar solucin a diferentes conceptos relativos a las funciones propias de su
enfoque, a su desarrollo, a los materiales y al orden de ejecucin, todo al interior de un proceso
integral del cual resulta la ingeniera necesaria para la ejecucin efectiva total del proyecto
como proceso (Tamez 1990:21)
Examinemos, pues, dos necesidades bsicas que el arquitecto como administrador de
los recursos del cliente necesita cumplir al desarrollar un diseo constructivo:
1. Establecer que, si bien los sistemas y procedimientos constructivos condicionan
hasta cierto punto el diseo, no debe incurrirse en propuestas que afecten
sustancialmente la funcin que se pretende resolver.
9Aqu
se entender al trmino proyecto en estos trminos: La ejecucin de una construccin u obra.
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2. Promover, hasta donde sea posible, un criterio de modulacin para fijar la medida
ms adecuada para el uso de los recursos materiales disponibles. Sin embargo, la
trascendencia de ese criterio aumenta cuando se lo considera como elemento regulador
en el proceso de diseo para generar una mayor disciplina y orden en el mismo y
garantizar una definicin de un mejor aprovechamiento de los materiales especificados
mediante el uso del procedimiento adecuado, lo cual exige incorporar un principio de
estandarizacin en el proyecto, es decir, el punto de vista segn el cual dicho principio
ser aplicado.
Con lo anterior, el arquitecto pretende regular y optimizar el uso y la aplicacin de los
recursos materiales y las tcnicas constructivas, a travs de procedimientos racionalizados.
Una definicin para establecer el procedimiento a seguir ser producto de una
evaluacin analtica que contemple el costo del procedimiento en s y el beneficio resultante
en trminos de tiempo y segn lo ofrezca el mismo procedimiento. De este modo se obtiene
una ponderacin final del impacto que ambos procedimientos representan en el proyecto,
tanto por su costo como por el tiempo requerido para llevarlos a cabo, y en cuya funcin se
habr de definir el procedimiento econmico ms viable para el proyecto.
Ahora, en cuanto a los sistemas que integran el proceso constructivo, tenemos en
principio que ste puede incorporar procedimientos y sistemas especficos cuyo desarrollo
exige procedimientos diferentes, procedimientos que se realizan bajo determinantes de diseo
y operacin y se establecen de antemano en forma tal que sea posible obtener un comn
denominador para organizar la aplicacin del sistema en cuestin. Pero, dado que el anlisis de
estas facetas no es estrictamente de nuestro tema, lo dejaremos, pasando mejor a examinar la
cuestin del suministro de los recursos materiales.
Al revisar las actividades que se conectan con el proyecto como proceso, el arquitecto
debe sensibilizarse y entender que una de tales actividades es el suministro de los materiales,
cuestin de vital importancia en el desarrollo del proceso al que nos hemos referido, pues tiene
la caracterstica de ser capaz de llegar a condicionarlo.
Este condicionamiento, hablando operativamente, ocurre de acuerdo con los
planteamientos precedentes relativos a diseo y recursos materiales, considerando:
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1. El desarrollo del proyecto como proceso objetivado la construccin depende del

suministro oportuno de los materiales.
2. El presupuesto del proyecto como proceso la construccin depende de los trminos de
adquisicin de los materiales.
3. La calidad del proyecto como diseo y la construccin como producto final, tambin
depende de la correcta seleccin, compra y aplicacin de los materiales.
De esta manera se concluye que la forma de obtener los medios materiales de ejecucin
puede hacer un serio impacto en la evolucin del proceso constructivo, teniendo por tanto una
especial importancia para el proyecto como proceso las diferentes actividades que recaen
dentro del rea de responsabilidad correspondiente al abastecimiento y administracin de
materiales.
Es oportuno puntualizar que los objetivos principales del rea de abastecimientos en la
evolucin de un proyecto como proceso se pueden encontrar en todos aquellos mbitos donde
la produccin tiene carcter de proceso debidamente controlado y regulado.
Sin embargo, la estructura operativa y orgnico-administrativa debe ser eficiente para
poder fijar la consecucin de metas y objetivos, a fin de que el rea de abastecimientos cumpla
su cometido como una de las reas bsicas de la produccin de bienes materiales, tanto en el
aspecto selectivo de los insumos como en lo relativo a los trminos de su adquisicin.
Por ejemplo, al considerar la produccin de viviendas actividad por gnero
considerada de vital importancia en el desarrollo de nuestro pas y de la industria de la
construccin en la forma de proceso debidamente organizado e implementado, y tambin,
de alguna manera, medir objetivamente el impacto que sobre el proyecto tiene la funcin de
abastecimiento, es importante mencionar que el valor final de construccin excluyendo el
costo de la tierra y el de la urbanizacin del sitio queda integrado, para estimar su costo (de
acuerdo con datos estadsticos de instituciones gubernamentales), de la siguiente manera:
1. El 50%, aproximadamente, lo constituyen los diferentes insumos a que dan lugar los
elementos constructivos.
2. El 30%, aproximadamente, lo integran los gastos ocasionados por la mano de obra.
3. El 20%, aproximadamente, se destina a gastos generales, administracin e impuestos.
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En cuanto al costo directo promedio de produccin por unidad de vivienda, el 60%

corresponde a insumos, mientras que el 40% restante corresponde a la mano de obra requerida
por el proceso constructivo; dado lo anterior, es fcil comprender que el rengln de insumos y
materiales constituya la partida ms importante del proceso.
No obstante, se debe observar que, en atencin a las caractersticas particulares que
reviste la produccin de viviendas en trminos de proceso, el orden de importancia puede
considerarse correspondiente entre s tanto para los materiales y la mano de obra como para las
especificaciones y procedimientos constructivos designados para el proyecto. De stas ltimas
aun cuando carecen de valor nominal depende que la inversin realizada a travs de los
dos primeros (materiales y mano de obra) sea la ms significativa para el presupuesto operativo
del proceso.
Concluimos que la mejor evolucin del ciclo de produccin depende de la correcta
planificacin del proyecto. Esto, en sntesis, puede plantearse as:
1. El abastecimiento de materiales puede condicionar el desarrollo de la construccin.
2. La planificacin operativa del proyecto es determinante para la evolucin del mismo.
3. El valor relativo entre insumos, mano de obra e ingeniera requeridos por el proyecto
pueden considerarse de igual magnitud.
4. En trminos de inversin, los materiales representan el rengln ms importante
del
proyecto.
Como hace notar Antonio Tamez (1990:33), al considerar la importancia que guardan
los recursos materiales conviene siempre establecer la funcin de abastecimiento, pues ella
resulta fundamental; el objetivo de dicha funcin ser adquirir oportunamente los bienes
materiales y servicios que se requerirn para el avance del proceso constructivo.
Ahora bien, la adquisicin constituye una actividad especializada, racionalizada, con el
fin de comprar al mejor precio la calidad requerida y la cantidad justa en el momento preciso
para garantizar el tiempo oportuno de entrega de acuerdo con el presupuesto y el programa
ejecutivo del proyecto.
A partir de esta definicin, conviene fijar como medida preventiva un ltimo
comentario sobre la idea equivocada de que el fin principal de las compras es buscar el precio
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ms bajo. Nada ms errneo, en realidad. Adems, tal concepcin equivocada puede incluso
lastimar al proyecto como proceso.
La funcin de abastecimiento no debe enfocarse a comprar barato. En razn de ello se
dar por sentado que si bien el objetivo bsico de dicha funcin es obtener el mejor precio,
este objetivo se deber cumplir en trminos tales que efectivamente represente una mejor
situacin para el proyecto, a partir del ms puro concepto de economa, como dice Tamez
(1990:33).
En cuanto al rea de abastecimiento y administracin de materiales, el primer aspecto a
considerar, una vez que se ha revisado lo concerniente a su funcin, es su ubicacin en el
esquema de reas y funciones que integran organizadamente el diagrama general de operacin
del proyecto.
Desde ese ngulo en particular es vlido establecer que, en principio, lo que define la
ubicacin de una determinada rea de responsabilidad en una estructura organizacional es la
correspondencia que la funcin o funciones de dicha rea guarden respecto de las que
corresponden a otras reas integrales de la citada estructura con base en la interrelacin de sus
respectivas funciones y objetivos.
Y en idntica forma habrn de considerarse las funciones y las reas de responsabilidad
en que recaen aquellas dentro del diagrama organizacional correspondiente al desarrollo del
proyecto. As, la funcin de establecer procedimientos y definir las especificaciones del
proyecto se ubica directamente en el rea de diseo, pero la funcin de aplicar las
especificaciones y ejecutar los procedimientos preestablecidos se sita en el rea de
construccin, con lo que se genera una interdependencia entre tales reas. Por tanto, es
atendiendo a tal interrelacin de funciones como se define la ubicacin particular de las reas
dentro de la red correspondiente a la organizacin operativa del proyecto.
Por otra parte, resulta de particular importancia establecer que las diferentes funciones
y consiguientes reas de responsabilidad que integran el esquema organizacional se diferencian
en dos conceptos: el de funcin de lnea y el de funcin staff o de apoyo.
La funcin de lnea corresponde a aquella o aquellas actividades de las que depende
directamente la produccin. La funcin, o funciones, de apoyo es o son las que soportan
directamente toda funcin de lnea para un mejor desarrollo de los acontecimientos operativos
(aunque para ello no participe o, en su caso, no dependa la produccin, no obstante que estn
conectadas con la misma en trminos de proceso).
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Pero es posible considerar ambas funciones en trminos de una definicin de la

naturaleza sealada. Por ejemplo, el desarrollo de ingeniera es una funcin de lnea durante la
fase de diseo del proyecto, o bien, en las actividades de una firma de consultores en diseo,
mas durante la fase de construccin, el rea y acciones inherentes al diseo asumen el carcter
de funcin de apoyo o consulta, como tambin la asumira la firma de consultores para la
evolucin material del proyecto.
Bajo este enfoque, el rea de abastecimiento y administracin de materiales asume
funciones de lnea, ya que el suministro de materiales puede condicionar el desarrollo del
proyecto, dependiendo de la produccin y de algunas actividades bsicas de esta rea, como
son las que se conectan con la generacin, colocacin y surtido de pedidos y requisiciones de
compra. De ellas depende, en un momento determinado, el que la entrega sea oportuna para el
programa de obra. Igualmente, una actividad conectada con el aspecto operativo de la
produccin se dirige, por una parte, a entradas y salidas manejadas en el almacn y, por otra, a
los niveles de inventario manejados por el control de materiales. Dichas actividades pueden
estar bajo una misma rea de responsabilidad, lo que depende de otros factores como, por
ejemplo, la magnitud del proyecto, el giro de la empresa, los movimientos diarios, etctera.
Todo lo cual debe ser considerado ampliamente a fin de establecer una o dos reas. Sin
embargo, e indistintamente de ellas, las funciones son control del almacn y del inventario.
Por otra parte, el abastecimiento y administracin de materiales tiene tambin
caractersticas que los ubican como funcin de apoyo, pues nicamente soporta otras de las
funciones de lnea para un mejor resultado operativo del proyecto. Tal es la situacin que
guarda la funcin destinada a localizar a los proveedores y a promover un mayor impulso de su
parte, a fin de generar opciones y alternativas que superen la oferta existente, ya sea en
trminos econmicos o de calidad.
Esta funcin no est conectada directamente con la produccin, mucho menos
depender sta de aquella en forma marcada, pero, en ltima instancia, dicha produccin
recibir los posibles beneficios que resulten de la funcin mencionada.
Tenemos, pues, que la funcin correspondiente al rea de abastecimiento y
administracin de materiales se definir dependiendo de las caractersticas operativas y de la
estructura organizadora de que se trate para diferentes casos en particular. Ello corresponde a
la edificacin de vivienda y la construccin en general; la actividad bsica de cmo obtener el
material de ejecucin es una funcin de lnea, principalmente en razn de que, si bien el mando
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central de los abastecimientos se ubica por lo general en el mbito administrativo del proyecto,
el impacto y los esfuerzos que realiza y controla dicho mando se enfocan al eficaz
desenvolvimiento del proceso constructivo, sin importar el hecho de su mayor relacin en
trminos de esquema organizacional con la contralora y administracin del proyecto y con
las reas de diseo y construccin. Pero, su mayor contacto es con fabricantes y proveedores,
con el almacn, el control de inventario y los cuadros de supervisin de obra, es decir, con
reas que por sus actividades bsicas corresponden a funciones de lnea.
Es importante enfatizar que, de acuerdo con la metodologa de la administracin de
proyectos basada en los estndares del Instituto de Administracin de Proyectos (PMI por sus
siglas en ingls)referente a las peculiaridades relativas a los aprovisionamientos en el sector
construccin, los principales conceptos de aplicacin, vinculados con los problemas
reiterativos que surgen durante la prctica, se desglosan como sigue:
Planificacin de aprovisionamientos.
Formacin de una cartera de proveedores.
Seleccin de ofertas.
Seleccin, depuracin y desarrollo de proveedores.
Seguimiento de los suministros.
Finiquitos de contratos y pedidos. (Cruz y Serrano 2011)
En este sentido, se enfatiza la ventaja de la contratacin por llave en mano,

convirtiendo en lo posible a proveedores en subcontratistas y desarrollndolos con el fin de
mejorar y ampliar su gama de servicios, as como para delegar riesgos, simplificar controles y
asegurar la calidad.
Igualmente, se propone la aplicacin de la logstica para el adecuado manejo y
utilizacin de los insumos, as como su organizacin en kits, es decir, conjuntos de objetos y
productos que sirven para un mismo uso, tendiente al control y uso eficiente de volmenes
respecto al consumo semanal.
Se muestra como ventaja la conformacin de paquetes semanales de avance y consumo
de materiales.
Este modo de hacer las cosas parte de la observacin de las actuales costumbres de
manejo de insumos, donde se ha percibido un amplio espectro de oportunidades de mejora, las
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cuales se han podido implementar en la prctica con muy buenos resultados (Cruz y Serrano
2011).
Terminemos puntualizando la situacin que el rea de abastecimiento guarda respecto
de las fuentes de suministro.
Dicha posicin debe ser la que lleve la iniciativa, conserve el poder de decisin y, por
tanto, defina alcances y establezca las determinaciones relativas al origen de los suministros.
Visto lo anterior, y por ser la que mejor conoce las propiedades y caractersticas de los
materiales, el rea de abastecimientos deber incluir entre sus objetivos bsicos a la funcin de
vigilar y supervisar la calidad de los materiales suministrados, de tal suerte que en la medida de
la autoridad que en ese sentido posea, opere como un canal por el que se hagan efectivos los
remplazos y reposiciones derivadas de suministros con caractersticas diferentes a las
establecidas en los convenios de suministro pactados con los proveedores.
En sntesis, esta rea, vista desde el aspecto operativo de los suministros para el
proyecto, es eminentemente dinmica. En cuanto al anlisis de alternativas, estudios de costo y
mercado, revisin de calidad y caractersticas y propiedades de los materiales, el rea de
suministros contribuye a fijar un nmero importante de decisiones relacionadas con el objetivo
de obtener un mejor ndice de calidad y economa para el proyecto.
El arquitecto como administrador de los recursos econmicos
Los recursos econmicos son los medios materiales o inmateriales que permiten
satisfacer ciertas necesidades dentro del proceso productivo o la actividad comercial de una
empresa.
Estos recursos, por lo tanto, son necesarios para el desarrollo de las operaciones
econmicas, comerciales e industriales. Acceder a un recurso econmico implica una inversin
de dinero: lo importante para que la empresa sea rentable es que dicha inversin pueda ser
recuperada con la utilizacin o la explotacin del recurso.
El concepto de recurso econmico suele ser mencionado, en muchas ocasiones, como
sinnimo de factor de produccin. Los factores productivos son los recursos que se combinan
en el proceso de produccin para agregar valor en la elaboracin de bienes o servicios.
La ciencia econmica actual incluye otros recursos econmicos como factores
productivos, al considerar que se trata de elementos indispensables dentro de la compleja
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actividad actual. La tecnologa y la ciencia suelen aparecer, entonces, como un nuevo factor
productivo, al igual que el capital humano o el social.10
Para la realizacin de la actividad econmica son indispensables dos factores: primero,
el medio ambiente, que participar ntimamente en dicha actividad, pues en l se encuentran
los consumidores, proveedores, inversionistas, el gobierno, la competencia, etctera, y,
segundo, la empresa organizacin desarrolladora, la cual es un conjunto de recursos
humanos, materiales y tcnicos que tiene como finalidad la elaboracin de bienes y/o servicios.
Un arquitecto en su funcin de administrador, pues, tiene por misin coordinar estos
recursos mediante las funciones de planeacin, organizacin, ejecucin y control para el logro
de los objetivos previamente fijados por el cliente y por la empresa desarrolladora.
De acuerdo con el ingeniero Jos Arce Taracena(Reyes y Arce, 1992, p.43), para
facilitar la administracin de los recursos y de los bienes o servicios conviene representar a
stos en trminos monetarios, esto es, mediante su precio de adquisicin o de venta,
respectivamente; dicho de otro modo: el costo del recurso constituye su valor monetario.
Segn su duracin, estos recursos pueden ser de dos tipos: de operacin y de inversin.
Los recursos de operacin son los que se consumen en la elaboracin del bien o
servicio, como la materia prima, la mano de obra, los sueldos del personal tcnico y
administrativo, el mantenimiento de instalaciones, la energa elctrica, los combustibles, la
depreciacin de equipo e instalaciones, la renta, los seguros, la facturacin, la promocin y
fuerza de ventas, etctera.
Al costo de estos recursos efectuado en un lapso, generalmente de un ao, se le
denomina gastos de operacin. Por otro lado, al precio de venta multiplicado por las unidades
vendidas de bienes y/o servicios en el periodo corresponden a las ventas o ingresos de la
empresa.
La diferencia entre las ventas del periodo y los gastos de operacin erogados en ese
mismo lapso representa la utilidad o prdida de operacin de la empresa en ese ejercicio.
Entonces, los recursos de operacin deben generar utilidades a la empresa mediante una
adecuada administracin de los mismos.
Los recursos de inversin, denominados activos, se utilizan para la elaboracin del bien
o servicio. Estos recursos pueden tener un carcter permanente o un carcter circulante,
dependiendo de la forma en que se utilicen.
10
Basado en el sitio web http://definicion.de/recursos-economicos/. [Consultado el 4 de marzo de 2012.]
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El activo fijo est referido al capital fijo de que dispone la empresa; ejemplos de tal
activo son: la maquinaria, el equipo y las instalaciones, los terrenos y las construcciones. Por
otro lado, el capital de trabajo est en relacin con el activo circulante; ejemplos de tal activo
son: inventarios de materia prima, produccin en proceso y producto terminado, crdito
otorgado a clientes y dinero o efectivo de seguridad que debe mantener la empresa, etctera.
Tanto los recursos de operacin como los recursos de inversin se cuantifican en
trminos monetarios. Los valores monetarios de los recursos humanos, materiales y tcnicos se
denominan recursos financieros o fondos, es decir, una empresa determina los activos que
requiere, los cuantifica en trminos monetarios y calcula los recursos financieros o fondos que
necesita.
Existen otros conceptos fundamentales de las finanzas de una organizacin que no
tocaremos aqu. Pasemos a examinar brevemente las funciones del administrador financiero
en una empresa. Tales funciones son:
1. La distribucin de fondos a activos especficos.
2. La obtencin de fondos mediante la mejor mezcla de fuentes de
financiamiento.
La primera funcin determina cuatro aspectos:
1. El tamao de la empresa.
2. Las utilidades operativas.
3. .El riesgo comercial.
4. .La liquidez.
La segunda funcin determina igualmente cuatro aspectos:
1. La carga financiera de la empresa.
2. El riesgo financiero.
3. La estructura financiera.
4. La poltica de dividendos.
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La expresin administrador financiero se utiliza simplemente como un calificativo

idneo para cualquier profesionista en este caso un arquitecto que adopte decisiones
financieras, teniendo que la primera funcin, distribucin de fondos, constituye la decisin
de inversin, y la segunda funcin, obtencin de fondos, corresponde a la decisin de
financiamiento; ligada a esta segunda decisin est la poltica de dividendos, que forma la
decisin de dividendos, comnmente entendida como utilidades.
Podemos formular el objetivo financiero diciendo que consiste en maximizar el valor
de la empresa representado por las acciones comunes, sujeto a las restricciones sociales y
gubernamentales al respecto. El administrador financiero coordina recursos distribuyendo y
obteniendo fondos, a travs de seleccionar aquella combinacin de decisiones de inversin,
financiamiento y dividendos y de mantener, dentro de un marco social y tico, el equilibrio
particular entre lucro y riesgo que maximice el valor de la empresa. Por tanto, el arquitecto
como administrador financiero necesita apoyo y conocimientos de informacin financiera para
planear, decidir y controlar.
Ahora, siguiendo de cerca los estndares tendientes a mejorar las prcticas que ofrece el
PMI sobre la planificacin de los recursos econmicos, para determinar el monto total de un
proyecto se debe proceder as:
Descomponer sus caractersticas.
Referir los costos de proyectos anteriores.
Establecer los parmetros de costos de la empresa (rdenes de magnitud).
Tambin hay que estimar los costos con base en sus actividades, elaborar presupuestos
con base en costeo por actividades y desglosados en paquetes, y controlar los costos por
paquetes de obra (alcance, calidades, costos) y un comparativo entre presupuestos a base de
partidas y conceptos y por paquetes (Cruz y Serrano 2011).
El arquitecto como administrador de los recursos tecnolgicos
La tecnologa aplicada dentro del hacer arquitectnico presenta un preocupante retraso,
afincado en el costumbrismo de la baja productividad y el paradigma engaoso de que la
construccin, por cuanto demanda mano de obra intensiva, rechaza la tecnificacin en tanto
64
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sta determina la reduccin de fuentes de trabajo. Sin embargo, el actual desarrollo vertiginoso
de la tecnologa de la construccin, aplicada en los pases industrializados, demuestra la
generacin de nuevas e inimaginables oportunidades laborales y profesionales, cristalizadas en
obras de arquitectura y de construccin en general caracterizadas por unas dimensiones y
calidad nunca antes logradas en la historia de la humanidad, realizadas, adems, en tiempos
reducidos y con costos controlados (Cruz y Serrano 2011).
La profesin de arquitecto, hasta hoy, se ha limitado a la solucin formal de los diseos
con la constante expectativa de participar en proyectos singulares monopolizados por una
infinita minora, desatendiendo el contenido tcnico y constructivo y otros campos de
actuacin profesional, as como la creacin y organizacin de empresas donde los arquitectos
participen interdisciplinariamente con quienes contribuyen a la venta, produccin y
administracin de los proyectos de la manera ms extensiva y profunda posible.
En este sentido, para los arquitectos queda mucho conocimiento tecnolgico por
aprender y aplicar, y en la realizacin de cada proyecto surge la oportunidad de hacerlo, cuando
se incluye como parte de los objetivos la implantacin de soluciones tcnicas que incrementen
su valor (Cruz y Serrano 2011).
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una necesidad o
conseguir aquello que se pretende. La tecnologa, por su parte, hace referencia a las teoras y
tcnicas que posibilitan el aprovechamiento prctico del conocimiento cientfico.
Un recurso tecnolgico, por lo tanto, es un medio que se vale de la tecnologa para
cumplir con su propsito. Los recursos tecnolgicos pueden ser tangibles (como una
computadora, una impresora, un tractor, etc. ) o intangibles (un sistema, una aplicacin virtual,
etc.).
En la actualidad, los recursos tecnolgicos son una parte imprescindible de las
empresas o de los hogares. Es que la tecnologa se ha convertido en un aliado clave para la
realizacin de todo tipo de tareas. Una empresa que cuenta con computadoras modernas,
acceso a Internet
de alta velocidad, redes informticas internas, telfonos inteligentes y
equipos multifuncin estar en condiciones de competir con xito en el mercado, ms all de

las caractersticas propias de sus productos o servicios y de la experiencia que pudiera ofrecer.
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Los recursos tecnolgicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas
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de la
empresa, desde la produccin hasta la comercializacin, pasando por las comunicaciones

internas y externas y cualquier otra faceta.11
Las generaciones de la humanidad han subsistido en la medida en que han incurrido a
la elaboracin de instrumentos para realizar las tareas cotidianas con las que podan satisfacer y
solucionar sus necesidades bsicas La construccin de instrumentos ha sido paulatina. Cada
perodo de la historia ha sido parte de su invencin. Los recursos tecnolgicos muestran la
transformacin de los materiales con que han sido hechos, el propsito de su creacin y su
aplicacin al entorno. Los recursos informticos, comunicativos y de multimedia son objetos
tecnolgicos; es decir, herramientas creadas por el ser humano para ser involucradas en la
cultura y en la sociedad en la medida en que respondan a sus necesidades. Por ejemplo, la
rueda, la electricidad, etc. (Garca 2004:4).
En cuanto a la adopcin de tecnologas disponibles, mencionaremos cuatro enfoques
que los involucrados en un proyecto de arquitectura pueden seguir ordenadamente, asumiendo
ante todo compromiso y dedicando esfuerzo y perseverancia:
Tercer enfoque
Repeticin
del ciclo
Cuarto enfoque
Quinto enfoque
Primer enfoque
Dar solucin a problemas o fallas recurrentes de

productividad, calidad, eficiencia, funcionamiento, etc.
Segundo enfoque
Aplicar el benchmarking (comparacin referencial) para

mejorar la oferta de la competencia.
Grfico tomado de Cruz y Serrano 2011.
11
Basado en el sitio web http://definicion.de/recursos-tecnologicos/. [Consultado el 5 de marzo de 2012.]
66

Como ejemplo de la administracin de recursos tecnolgicos en la arquitectura,

examinaremos la comprensin a fondo de un sistema constructivo que exige en el arquitecto el
conocimiento y manejo de conceptos relacionados con maquinaria ligera y pesada y
herramientas de diversas clases, incluyendo, por supuesto, a las que se deben al desarrollo de la
informtica, que en la presentacin de lo proyectual tambin es fundamental.
Comencemos examinando las consideraciones administrativas que el empleo eficiente
de la maquinaria impone a un arquitecto en la realizacin de un proyecto de edificacin.El
criterio para la seleccin de la maquinaria, trtese ya de pequeas herramientas manuales, ya de
grandes aparatos mecnicos excavadoras, gras de torre, etctera, obedece a alguna o
algunas de las siguientes razones:
1. Incremento de la produccin.
2. Reduccin de los costos globales de construccin.
3. Realizacin de actividades que no podran ser llevadas a la prctica de forma
econmica por los mtodos manuales tradicionales.
4. Eliminacin del trabajo manual pesado, con reduccin de la fatiga y el
consiguiente aumento de la productividad.
5. Reduccin de mano de obra all donde exista escasez de personal con la
pericia requerida.
6.
Mantenimiento
de
los
elevados
niveles
tecnolgicos
requeridos,
particularmente en el contexto de los trabajos de ingeniera estructural.

Ahora, la utilizacin de maquinaria no siempre tiene como resultado el ahorro en
trminos econmicos. En ocasiones es preciso realizar trabajos provisionales suplementarios
en el terreno, como por ejemplo plataformas para asentamiento de maquinaria, cimentaciones
y anclajes, cuyos costos pueden llegar a sobrepasar ampliamente los beneficios del ahorro que
reportara su instalacin.
Por otra parte, es fundamental resolver la necesidad de planificar la organizacin
general del terreno y las circulaciones en torno a las ubicaciones de la maquinaria, edificacin o
en torno a los movimientos y acomodo de los materiales y del personal.
Para que pueda considerarse econmico el uso de una mquina, sta debe aprovecharse
al mximo, pues la maquinaria, sea alquilada o de compra, tiene que pagarse aunque no resulte
67
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productiva. Por lo general, se considera que la utilizacin de una mquina es completa cuando
se aproxima al 85% del tiempo de permanencia en obra, dejando as un margen para las
paradas en el funcionamiento normal, el mantenimiento diario y el programado que deben
ejecutarse para evitar, en lo posible, las averas que podran arriesgar el cumplimiento del plan
de obra.
Muchas mquinas de obra operan junto con otras mquinas de cierta clase, tales como
excavadoras y sus vehculos de traccin, por tanto, si pretende conseguirse un resultado
econmico conviene garantizar un correcto equilibrio entre dichos elementos de la obra.
Consideraciones de mantenimiento
En obras de gran envergadura, donde se prev un uso de maquinaria abundante, puede
resultar econmicamente valioso contratar a un mecnico experimentado para que trabaje de
planta, por as decir, con el fin de realizar todas las tareas rutinarias de mantenimiento, as
como las pequeas reparaciones que puedan solucionarse en la misma obra.
Costo de la maquinaria
Exceptuando a cierto equipo de pequea entidad, el cual ordinariamente es de compra,
la mayora de las mquinas puede alquilarse o comprarse; en caso de haber varios artculos
similares, puede estudiarse la posibilidad de establecer una combinacin de compra y alquiler.
La eleccin estar en todo caso condicionada por factores econmicos y por la posibilidad de
utilizar la maquinaria en proyectos futuros, lo cual facilitara el que sus costos se distribuyeran
entre varios contratos.
Ya sea que se decida alquilar o comprar la maquinaria, he aqu una lista de las ventajas que
implica decidirse por una u otra cosa:
Ventajas al alquilar maquinaria:
1. La maquinaria puede alquilarse para periodos breves.
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2. La responsabilidad sobre las reparaciones y sustituciones corresponde, por lo

general, a la empresa arrendadora.
3. Una vez usada, la maquinaria es restituida a la empresa arrendadora,
liberando al contratista del problema que supone buscar un nuevo lugar u obra
donde emplearla para justificar su adquisicin o retencin.
4. La maquinaria puede ser alquilada incluyendo en el precio al maquinista, el
combustible y el aceite, as como el mantenimiento de la misma.
Ventajas al comprar maquinaria:
1. La disponibilidad del equipo queda totalmente en manos del constructor.
2. El coste por hora de la maquinaria generalmente es ms barato a largo plazo
que el de la maquinaria alquilada.
3. El propietario puede elegir el mtodo de costearla.
Rendimiento y ciclos de las mquinas
Todas las mquinas tienen un rendimiento y un ciclo ptimos que pueden utilizarse
como base para hacer una estimacin anticipada de la productividad, considerando el tipo de
tarea a realizar, la eficiencia de la mquina en esa tarea, la eficiencia del operario que la maneja
y, en el caso de mquinas excavadoras, el tipo de suelo.
Los datos de los factores a tener en cuenta pueden obtenerse a partir de observaciones
cronometradas, de los instructivos que provee el fabricante, o bien extrada de libros de
consulta (Chudley 1995:107-109).
Pasemos ahora al estudio de la utilidad administrativa que el arquitecto puede encontrar
en ese novedoso recurso tecnolgico que llamamos informtica.
En la actualidad, casi toda la planificacin se realiza por medio de la informtica. Su
principal atractivo para los gerentes de construccin, proyectos y diseo es la rapidez de
elaboracin y las posibilidades de manipulacin. Hoy en da, el uso de la planificacin en red
basada en un sistema informtico es muy accesible; los antiguos procesos computarizados que
funcionaban perforando tarjetas, caracterizados por su lentitud, han quedado atrs.
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La instalacin de equipos informticos en los despachos de los arquitectos en

funciones de diseadores, gerentes de construccin y los planificadores de obra ha generado
una relacin laboral entre los primeros y este poderoso mtodo auxiliar. La velocidad de
respuesta de los resultados ha convencido a los directivos de que una planificacin por medio
de la informtica es indispensable.
El uso de estos sistemas de planificacin vara desde una sencilla programacin de
actividades hasta un sistema completo de propuestas de plazos, recursos y costes que se
emplea en el anlisis de situaciones hipotticas y en la evaluacin de pronsticos. A medida que
el sistema de planificacin se vuelve ms complejo, ms datos son necesarios y el sistema
informtico tiene que ser ms sofisticado. A continuacin se presenta un resumen de las
utilidades de un sistema de estas caractersticas:
1. Planificacin de un programa de actividades proyectuales, administrativas o de
construccin.
2. Aadido de recursos al programa bsico y preparacin de un plan de recursos.
3. Control del avance en trminos de tiempo y recursos, y actualizacin del programa.
4. Clculo del costo de los recursos de cara a la elaboracin de presupuestos,
incluyendo los ingresos segn cada actividad con pronsticos de costos e ingresos.
5. Experimentacin con el programa de actividades y asignacin de recursos para
determinar resultados hipotticos de ciertas situaciones en trminos de tiempos,
recursos y costos.
Siendo un hecho, pues, el que la industria de la construccin se encuentre ya tan
extensamente impactada por la informtica, los arquitectos, ingenieros y dems profesionales
que participan en los procesos constructivos no estn muy dispuestos a realizar clculos
manuales. La superacin de esta prctica viene dada por la eficiencia en el intercambio de datos
que va del sistema de planificacin a otros sistemas. Un esfuerzo mnimo es bastante para
conseguir que un sistema de planificacin traspase ficheros de datos a programas de hojas de
clculo, donde el usuario puede desarrollar sus propias rutinas de clculo de acuerdo con
propsitos determinados.
Otros ejemplos de intercambios de datos ocurren cuando el sistema de planificacin
traspasa datos a sistemas de estimacin. Un sistema de planificacin, en s mismo, podra
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convertirse en receptor de datos que se originan en otros sistemas; por ejemplo, el sistema de
estimacin podra almacenar datos sobre recursos y costos de recursos en un formato de
concepto de facturacin para una base de datos de facturacin. Al asignar estos conceptos a
actividades en el programa, los detalles sobre recursos viajan del sistema de estimacin al de
planificacin. As, un anlisis de la calidad de los sistemas informticos merece incluir una
revisin de la capacidad del sistema para traspasar y recibir datos de otros sistemas.
A medida que los sistemas informticos se integran, las fuentes de datos para los
distintos sistemas son investigadas a fondo, guiando ello a la conclusin de que si se crearan
sistemas contractuales informatizados, muchos de los actuales sistemas contractuales que
incluyen cuadros de mediciones no seran operativos.La naturaleza de los datos creados por
cuadros de mediciones no facilita su utilizacin en otros sistemas. Acaso sera mejor desarrollar
un sistema contractual basado en actividades ms que en conceptos de facturacin. Sin
embargo, varios ensayos para crear nuevos sistemas han demostrado la persistencia de los
sistemas existentes. Formas de contratacin que no precisen cuadros de mediciones no basan
el pago a proveedores en conceptos, sino en la finalizacin de actividades dentro de un
programa de actividades. Este tipo de contrato, que se utiliza a nivel internacional, brinda al
proveedor la oportunidad de emplear la base de datos del modelo de planificacin en varias
funciones entrelazadas, por ejemplo, funciones de estimacin, planificacin, control de costos,
evaluaciones y control de precios.
Los sistemas especializados, o de inteligencia artificial, cada vez tienen ms impacto en
los sistemas de planificacin o gestin de proyectos. No obstante, la mejora de los sistemas
actuales representa un proceso inevitable, al cabo del cual podrn facilitarse velozmente al
usuario sugerencia respecto del modo de proceder con una planificacin.
En el mbito de la construccin se ha encontrado que dichos sistemas resultan
demasiado abstractos para ser de utilidad real, pero conforme se desarrollen las bases de datos
que alimentan estos sistemas no se ve por qu no acabarn emplendose en la construccin.
Como sea, la transformacin que ha experimentado la industria de la construccin
gracias al empleo de tecnologas de punta es innegable. En muchos pases, la tecnologa
inalmbrica revoluciona el diseo habitual de la vivienda. La Alianza Wi-Fi (Wi-Fi Alliance) es
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el organismo encargado de certificar que los equipos cumplan con alguno de los diversos tipos
de Wi-Fi, todos los cuales se basan en un estndar IEEE 802.11 aprobado.12
Un ejemplo final: las viviendas inteligentes. Los criterios para este tipo de diseo han
evolucionado a partir de la reflexin sobre los problemas tpicos que uno suele enfrentar
cuando vive en casas tradicionales. En efecto, ocurre que la incomodidad nos abruma en la
vivienda debido a que el espacio fsico no est pensado para las estructuras familiares que
desarrollamos, ni nos permiten realizar nuevas actividades apoyadas en soluciones tecnolgicas
adecuadas.
Glosario de trminos
Benchmarking
(Anglicismo.) Estrategia de negocios basada en la comparacin con la competencia
para mejorar las propias prcticas.
Beneficio (econmico)
Trmino con el que se designa la ganancia obtenida (o el exceso de los ingresos sobre
los gastos) de una actividad o procedimiento econmico.
Clima organizacional
A grandes rasgos, se reconoce como el ambiente interno creado y mantenido en una
organizacin por sus integrantes.
Costo
Es el valor monetario de los consumos de factores que implicanlas actividades
econmicas destinadas a la produccin de un bien o servicio.
12La
norma IEEE 802.11 fue diseada para sustituir el equivalente a las capas fsicas y MAC de la norma 802.3 de
la Ethernet. La nica diferencia entre una red Wi-Fi de una red Ethernetest en la forma de transmisin de las
tramas o paquetes de datos. As, una red localinalmbrica802.11 es compatible con todos los servicios de las redes
locales (LAN) de cable 802.3 (Ethernet). La Wi-Fi Alliance se conoca anteriormente comoWECA, siglas deWireless
Ethernet Compatibility Alliance (Alianza de Compatibilidad de Ethernet Inalmbrica).Vanse lossitios web
http://www.wi-fi.org, y http://es.wikipedia.org/wiki/Wi-Fi#Referencias.
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Estrategia
Determinacin del propsito (misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una
organizacin, as como la adopcin y asignacin de los recursos necesarios para lograr
estos propsitos.
Gestin administrativa
Proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos
bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin.
Iniciativa
Idea que sirve para iniciar o hacer una actividad en la organizacin.
Norma social
Reglas a las que deben ajustarse las conductas, tareas y actividades del ser humano
cuando vive en sociedad.
Racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin claras de las alternativas mediante
las que se puede alcanzar una meta. Anlisis y evaluacin de las alternativas en trminos
de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.
Sistema
Conjunto de elementos organizadose interrelacionados que actan entre s para lograr
un objetivo. Los sistemas reciben entradas (inputs) de datos, energa o materia del
ambiente, y generan salidas (outputs) de informacin, energa o materia.
Supervisin
Funcin de direccin destinada a asegurar que el personal cumpla sus tareas en la mejor
forma posible (como la norma lo indica), mediante la orientacin, ayuda y capacitacin
proporcionada por sus superiores jerrquicos (supervisores) y no slo mediante
procedimientos de control o fiscalizacin
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Tomo I. Captulo 3. Administracin por objetivos

En trminos de organizacin del tiempo, actividades y eficiencia terminal en el manejo
del quehacer arquitectnico, la complejidad es fundamental y obliga a la identificacin previa
de necesidades y/o problemas. El arquitecto en funciones de administrador debe ser muy
cuidadoso en el tratamiento de esa complejidad para lograr una administracin por objetivos
que le permita llevar a cabo y concluir con xito el reto que plantea un proceso administrativo
pactado anteriormente con el propietario.
Existen diversas escuelas de pensamiento que definen a la administracin por objetivos,
no obstante, lo cierto es que un arquitecto en funciones debe reconocer la importancia de la
comunicacin y la responsabilidad que le impone el poder y tomar decisiones cuando se
enfrenta a la complejidad en estos retos.
Debido a esto, se plantean principios bsicos de la actividad de organizacin que
seguramente sern de inters y movern a su aplicacin prctica por parte del lector, es decir, el
estudiante de arquitectura que se ocupa en sus tareas del taller de arquitectura y en su vida
diaria.
La administracin por objetivos (APO) es un sistema para que los subordinados y sus
superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente
el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a
bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los
objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel
subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas
participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y
tambin de la cima hacia abajo (figura 1).
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Figura 1. Pirmide que forman los objetivos de nivel a nivel. Fuente:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-por-objetivos.htm.
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes (vase figura 2):
1. La especificidad de las metas. Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participacin en la toma de decisiones. El gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explcito. Cada objetivo tiene un plazo determinado.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo.
Figura 2. Elementos de la APO. Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/administracion-por-objetivos.htm.
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Principales caractersticas de la APO

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar,
desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa
autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos a alto nivel pueden denominarse objetivos, metas,
propsitos o finalidades, sin embargo, la idea bsica es siempre definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el
control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera.
De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los
objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin
y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar
nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
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La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del apoyo, coordinacin e integracin de un
staff previamente entrenado y preparado.
Identificacin de necesidades y/o problemas
En la sociedad moderna la administracin ha llegado a ser un elemento
complementario, indispensable para la mayor parte de las profesiones. Todo profesional
(arquitecto, ingeniero, qumico, etctera) tiene que trabajar casi necesariamente en el seno de
alguna organizacin, de ah que en todas las carreras sea normal que se impartan algunos
conocimientos elementales de administracin. Es una constante, que el estudiante de
arquitectura se cuestione la necesidad de conocer los procesos administrativos y estratgicos,
ya que dicha labor corresponde por lo general a los cargos ms altos dentro de una empresa.
Sin embargo, a travs del aprendizaje de conocimientos administrativos, el arquitecto dentro de
una empresa, o bien, en su propio despacho obtiene la capacidad de asesorar a sus clientes y a
sus respectivas organizaciones, as como de evaluar los objetivos de la empresa de la que forma
parte (Barner y Hesterly, 2010:32).
El arquitecto en la funcin de administrador de los recursos del cliente o propietario,
en la medida en que se encarga de coordinar tcnicamente la accin de quienes laboran en su
organizacin pblica o privada para el logro de los fines que esa organizacin
se
propone, realiza una serie de funciones que dependen de su capacidad primera de identificar el
encargo en la oportunidad de resolver necesidades y/o problemas.
Las funciones del arquitecto administrador son especialmente importantes cuando la
operacin administrativa est guiada por objetivos. Los objetivos son todo aquello que se lanza
hacia una meta concreta y precisa. (Reyes Ponce, 1999:18) El trmino, administracin por
objetivos, fue introducido al vocabulario del ejercicio profesional por Peter Drucker en su
libro ThePractice of Management. A partir de entonces, muchos analistas de la administracin han
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contribuido con obras importantes a la definicin de la administracin por objetivos (APO, en

adelante).
Ronald G. Greenwood en su artculo Management byObjectives: As Developedby
Peter Drucker (1981, Academy of Management Review), define a la administracin por objetivos
como un proceso mediante el cual los gerentes superiores y administradores subordinados de
una organizacin identifican conjuntamente sus objetivos comunes, definen las reas
individuales de responsabilidad en trminos de los resultados esperados de l, y el uso de estas
medidas como guas para el funcionamiento de la unidad y la evaluacin de la contribucin de
cada uno de los miembros (Greenwood, 1981:225). La clave de esta definicin es que sus
subordinados desempean un papel importante en el establecimiento de sus propios objetivos
y no slo reciben los objetivos desde arriba.
Por ejemplo, Douglas S. Sherwin sugiere que consideremos a la APO desde el punto
de vista de la organizacin, con lo cual, segn l, podran desarrollarse un par de conceptos
adicionales que aseguraran el xito a esta clase de ejercicios administrativos.
La organizacin en servicios profesionales de arquitectura, segn las teoras
contemporneas, es una estrategia para alcanzar un propsito especfico, luego, si este
propsito es alcanzar objetivos, la estrategia elegida ciertamente volver factibles las siguientes
posibilidades creativas:
1. El reconocimiento de que un nico tipo de organizacin probablemente no resulte
adecuado para todo tipo de objetivos permitira que la estrategia hiciera diferencias para
diversos tipos de objetivos.
2. La estrategia reconocera que las actividades de un profesionista arquitecto no
pueden satisfacer la mayora de los objetivos y, con certeza, no pueden satisfacer los
ms importantes, sino que se necesitan las contribuciones coordinadas de varias
personas para desempear la tarea.
3. En muchos proyectos en la actualidad, los objetivos no estn establecidos, pero
nacen de una amplia y deseada (estratgica) direccin y una visin; los detalles son
inicialmente hiptesis y pueden evolucionar. As, la influencia en los objetivos necesitan
estar integrados en la administracin de proyectos (C.H. Loch, M.E. Solt, y E. Bailey,
enero 2008:255).
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Como ensea Sherwin, es fcil distinguir cuando menos dos tipos de objetivos en las
organizaciones. El primero es mantener estndares de rendimiento predeterminados en los
sistemas y funciones repetitivos del negocio. El segundo es propiciar cambios para mejorar el
negocio. Por simplificar, llamemos a los primeros objetivos del rendimiento de las funciones
u objetivos del mantenimiento del rendimiento y a los segundos objetivos de cambio u
objetivos para el mejoramiento.
Aclaremos esta diferencia con un ejemplo. El mantener la calidad de presentacin de
un diseo a un nivel ya propuesto, cuando la capacidad para alcanzar dicho nivel ya ha sido
demostrada, es un objetivo del rendimiento de una funcin.
El reducir las cantidades de dinero por gastar a un nivel que an no ha sido
alcanzado es un objetivo de cambio.
Resulta evidente que la estrategia y, por tanto, la administracin para mantener
un objetivo de presentacin adecuado ser diferente de la estrategia y la organizacin
necesarias para superarlo. El mantenimiento de un objetivo del cumplimiento quizs slo exija
que las personas que contribuyen a l se apeguen cuidadosamente a sus obligaciones y
procedimientos: la restriccin de recursos acorde con los lmites establecidos, el costo final en
el momento de entregar, las acciones por cobrar lo pactado, la rpida solucin de los
problemas con clientes, etctera. Las funciones de diseo, dibujo, presentacin y entrega en
tiempo, costo y calidad deben de coordinarse para este objetivo de manera ms o menos
rutinaria.
Por otra parte, el logro de un mejor nivel de utilidades requiere ciertas actividades
cognoscitivas y creativas adems de, probablemente, algunos cambios de polticas,
procedimientos, personal, autoridades o inversiones.
Ahora bien, si el objetivo es reducir el riesgo del costo final por cobrar, se necesita
una serie diferente de acciones tales como los anlisis de las experiencias pasadas, con objeto
de determinar si los proveedores y prestadores de servicios o los clientes morosos deben ser
suprimidos, si deben fijarse lmites contractuales ms altos o si es preciso tomar decisiones para
levantar o aumentar las sanciones y cambiar de proveedores y prestadores de servicios o de
clientes.
En este caso, adems de las funciones de rendimiento rutinarias, probablemente se
necesite hacer uso de asesoramiento especializado de abogados, contadores, fiscalistas y
actuarios para lograr que los objetivos fijados alcancen un nuevo nivel de rendimiento. Es as
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como se evidencia la necesidad de una organizacin diferente, que proporcione estas

aportaciones para lograr los objetivos de cambio.
La organizacin es diferente, por supuesto, no slo tratndose de estos dos tipos de
objetivos, sino tambin en el caso de todos y cada uno de los objetivos. Todos los objetivos de
mejoramiento de funciones tienen en comn que la organizacin de cada uno de ellos es ms
o menos permanente, y que constantemente se busca cada uno con un proceso de
cooperacin entre funciones. Por otra parte, todos los objetivos de cambio tienen en comn
que la organizacin que puede propiciarlos es temporal, dura hasta que se ha alcanzado y
demostrado el nivel nuevo.
Rara vez el logro de un objetivo es el resultado de la contribucin de una sola
persona, sino ms bien que se necesita la cooperacin de varias funciones. Si pensamos un
momento en los objetivos de calidad, produccin, mantenimiento y seguridad, y prcticamente
cualquier objetivo importante, veremos que lo mismo puede decirse de cualquiera de ellos. Por
ende, su realizacin es algo mucho ms complejo que la mera distribucin de objetivos, de
uno en uno, entre los diferentes componentes de una organizacin. Sin embargo, la
imposibilidad para reconocer el aspecto multifuncional de los objetivos podra explicar
algunos problemas que presentan los programas convencionales de la APO.(Derwin, 1992:56).
El proceso de una administracin estratgica comienza con se define una misin. La
misin de un despacho o empresa en su propsito a largo plazo. Las misiones definen tanto la
aspiracin a futuro como lo que se busca evitar en el presente. Un proceso estratgico es un
conjunto secuencial de anlisis y decisiones que pueden incrementar la probabilidad de elegir
un buena estrategia, es decir, una estrategia que genera ventajas competitivas (Barner y
Hesterly, 2010:6).
Figura 3. El proceso administrativo estratgico. Fuente: Barner y Hesterly 2010: 5.
Hemos visto, pues, la complejidad que en trminos organizativos representa la

identificacin de necesidades y/o problemas. Ahora nos toca examinar las funciones del
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arquitecto administrador de su propia actividad profesional, en cuanto a la determinacin por

objetivos. Cuando se definan los objetivos de un proyecto, hay que pensar inteligente. En otras
palabras, asegurarse de que los objetivos sean especficos, medibles, orientados a la accin,
realistas y con lmite de tiempo.
Determinacin por objetivos en el quehacer arquitectnico
La misin de una empresa en cualquier mbito es una amplia declaracin de sus
propsitos y valores. Sus objetivos son elementos especficos y cuantificables que se utilizan
para evaluar la medida en la que se cumple su misin (Barner y Hesterly, 2010:9).
De acuerdo con lo dicho por el licenciado Agustn Reyes Ponce, y aplicado a nuestro
quehacer profesional, cules sean las funciones del arquitecto en funcin de autoadministrador pueden definirse conforme a la tradicin terica de la escuela operacional o del
proceso administrativo. As, en cuanto a la determinacin por objetivos esta escuela afirma:
Los objetivos se establecern de acuerdo con la naturaleza del servicio profesional de
que se trate, e incluso con los puntos de vista que adopten los dirigentes de la organizacin.
Para la fijacin de esos objetivos existen tcnicas de clasificacin segn su trascendencia,
amplitud, y el nivel en que se toman; cmo se coordinan los generales o estratgicos con los
operativos o de realizacin y con los intermedios o tcnicos; cul es la profundidad a que va
llegando cada uno. Los objetivos son fines, y cada fin prximo est ligado en calidad de medio
a los fines ms remotos, distinguindose as los propsitos, misiones, objetivos y metas.
Existen reglas sobre cada uno de estos tipos de objetivos y la forma de fijarlos; su aplicacin
hace que sean mejor encontrados, mejor fijados y mejor alcanzados.
Para lograr los objetivos dentro de las estrategias y polticas fijadas, el arquitecto
administrador necesita formular planes, para lo cual cuenta con una serie de clasificaciones y
tcnicas a fin de que dichos planes sean lo ms realistas y alcanzables. Ante todo, el arquitecto
en funciones de administrador especifica los planes a largo, mediano y corto plazo y los
armoniza para que tengan la mayor efectividad posible. Dentro de sus planes, el arquitecto
administrador realizar los programas que fijan principalmente el tiempo y el momento en que
cada una de las actividades debe llevarse a cabo, de los presupuestos, que son los mismos
programas, pero cuantificados del mejor modo posible, ya sea con la mera expresin numrica
dando los presupuestos no financieros (por ejemplo, los de tiempo de ejecucin de un trabajo
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de diseo o de edificacin) o bien cuantificando en dinero, lo que constituye los presupuestos

financieros.
Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros
diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa, sino que deben lograr que todos los rganos y componentes de
la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general y tener en cuenta la necesidad de
varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente rexaminados y reformulados,
no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
En general, es importante recordar que los objetivos deben cumplir con las siguientes
condiciones:
Ser especficos. Que expresen con claridad lo que se pretende alcanzar.
Ser mensurables. Que sean susceptibles de evaluacin en trminos de tiempo,
cantidad, costo o eficiencia.
Ser consistentes. Que se hallen acordes con los objetivos generales y las
polticas de la empresa, as como con los objetivos personales.
Ser alcanzables. Que sean realistas y, por consiguiente, representen algo
ejecutable en un marco razonable de referencia. (Esto, sin embargo, no implica que

se fije a un nivel muy inferior para que se cumplan los objetivos.) (Reyes Ponce,
1993:28.)
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Esta herramienta administrativa logra un efecto positivo y satisfactorio en el mbito

laboral, en el rendimiento del equipo, la evaluacin del desempeo y la autoeficacia. Al
establecer metas razonables y desafiantes, sin mirar a nuestros subordinados como
herramientas a partir de la participacin en la toma de decisiones, podemos usar a la APO en
nuestra organizacin como una herramienta poderosa.
Fijacin de los objetivos
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos
de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que
en ella ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
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4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos
y metas de la empresa.
Cada objetivo tiene un plazo determinado, normalmente de tres meses, seis meses o un
ao. El ingrediente final de un programa de APO es la retroalimentacin continua referente a
los desempeos y las metas. Idealmente se logra esto proporcionando a los miembros del
equipo una retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus
acciones. En las juntas peridicas de evaluacin formal los superiores y los subordinados
pueden revisar el avance hasta las metas, complementando el paso anterior y conduciendo el
proceso hacia la retroalimentacin (Robbins y De Cenzo 2009:87).
Administracin por resultados
El principio de todo el proceso administrativo es la fijacin de objetivos o fines. Pero
el fin de todo el proceso es la obtencin de los resultados que se fijan en los objetivos.
Tericamente es lo mismo fijar los objetivos a precisar los resultados. Al hablar de la
administracin por objetivos, nos situamos al principio del proceso administrativo, mientras
que la administracin por resultados se dirige a una determinacin precisa de lo que se quiere
lograr. La administracin por resultados no se plantea como un sistema distinto sino como un
enfoque o criterio especial para presidir a la administracin tradicional. As mismo, requiere de
los conceptos tradicionales y solo se comprende a travs de ellos.
La administracin por resultados es el trabajo que se organiza en trminos de
resultados especficos que se deben realizar en un tiempo determinado, de forma que las
realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos.
George L. Morrisey describe algunos de los elementos ms importantes al sealar que
En esencia, este enfoque divide el trabajo del administrador en sus funciones y actividades
bsicas, con el fin de escoger las de mayor importancia para una administracin efectiva, y
disea un proceso que , si es seguido, conducir inevitablemente a una mayor productividad y
mayor satisfaccin en el trabajo (Morrisey, 1995:232).
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Figura 5 Modelo tipo para el proceso de la administracin por resultados. Fuente: Reyes Ponce
1999:62.
La administracin por resultados se caracteriza por la adecuacin flexible de los

recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados
estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con anticipacin, posibles de cumplir en un
perodo establecido de tiempo.
Reyes Ponce establece dos etapas en el proceso de la Administracin por Resultados:
1. Aquella en la que los resultados se buscan, se investigan y se fijan hasta quedar
perfectamente fijados.
2. Aquella en la que los objetivos fijados se van revisando dentro de su logro y se
observa si se deben reducir, conservar, mejorar etc.
Puede suceder, que las metas que se haban fijado al inicio del proceso se superen, o que el
proceso indique que es posible ir ms all de lo previsto. Esto llevar a una elevacin de metas.
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Figura 6. Grfica de Resultados. Fuente: Reyes Ponce, 1999:25.
Ciclo de la APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de modo que el resultado de un ciclo
permite hacer correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin
proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la
APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
Los modelos de Humble y Odiorne
John W. Humble en su libro Management byObjectives in Action (1970) define la APO
como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y
alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribucin a estos objetivos:
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1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
George S. Odiorne en Management byObjectives (1965) propone un modelo compuesto
por un ciclo de siete etapas, hacia el establecimiento de medidas desempeo de la organizacin
y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar:
1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de
los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo
del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la
4 etapa.
5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
Glosario de trminos
Comunicacin
Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor
comprenda.
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Control
Funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el
desempeo con metas y planes, mostrar donde existen desviaciones de los estndares, y ayudar
a corregirlas.
Correccin
Tomar un control de accin para corregir una tendencia desfavorable o tomar ventaja
de la misma.
Eficacia
Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia
Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor
costo u otras consecuencias no deseadas.
Efectividad
Es la congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos, sin cuestionar si dichos
objetivos son o no adecuados.
Evaluacin
Determinar causas y posibles formas de actuar en posibles desviaciones de Io planeado.
Enfoque administrativo de sistemas
Anlisis que enfatiza los conceptos de sistemas con amplia aplicabilidad. Los sistemas
tienen lmites, pero tambin una influencia reciproca en el ambiente externo; es decir, las
organizaciones son sistemas abiertos.
Objetivo
Los objetivos son todo aquello que se lanza hacia una meta concreta y precisa en un
periodo determinado.
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Medicin en la gestin de proyectos:

Determinar a partir de reportes formales e informales el grado en el que se ha logrado
el progreso en relacin con el objetivo.
89
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Tomo I. Captulo 4. El proceso administrativo

El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes o lderes
administrativos. Si stos realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin
alcance sus metas, por tanto, se puede decir que el desempeo gerencial se mide de acuerdo
con el grado en que los gerentes cumplen la secuencia del proceso administrativo, definiendo una
estructura organizacional que la diferencie de otras organizaciones (Thompson y Antezana
2006).
Se lo considera como un proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no
se ha establecido la planificacin, y no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y
organizado; no se podr controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades,
tareas, operaciones y acciones (figura 1).
Ahora, es imposible dividir al proceso administrativo, sin embargo con el propsito de
estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin, es necesario separar las funciones que
comprende; aunque en la prctica, no siempre es posible separar una funcin de otra:
planificacin, organizacin, direccin, control. Comencemos por la planeacin
Figura 1. Elementos principales del proceso administrativo. Fuente:

http://www.promonegocios.net/administracion/images/proceso-administrativo_clip_image006.gif.
90
ndice

La planeacin
Es la etapa en la que se desarrollan actividades relacionadas con la definicin de
objetivos, mtodos, metas, tareas, tiempos, estndares (formas deseables en las que debe darse
un proceso), instrumentos e indicadores (formatos de medicin posterior de los resultados).
Es necesario aqu, tambin, precisar el tipo de datos e informacin requerida para la
realizacin del proyecto, as como las fuentes, el procesamiento, el anlisis y la representacin,
ya que constituye el insumo bsico para la determinacin de las soluciones e intervenciones
(Romo 2011).
Las razones bsicas de la planeacin son:
1. Eliminar o reducir la incertidumbre.
2. Mejorar la eficiencia de la operacin.
3. Obtener un mejor rendimiento de los objetivos.
4. Proveer una base para el control y monitoreo del trabajo.
Y sus nueve componentes son:
1. Objetivo.
2. Programa.
3. Calendarizacin
4. Presupuesto.
5. Pronstico.
6. Organizacin.
7. Polticas.
8. Procedimiento.
9. Estndares.
La planeacin financiera o de produccin y la comercial son los integrantes bsicos.
91
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En general, puede afirmarse que la planeacin es el elemento motor del proceso

administrativo, es decir, la determinacin de un trabajo a realizar mediante las siguientes
actividades:
1. Definicin de la razn de existir (naturaleza y alcance del trabajo).
3. Determinacin de objetivos y metas algo de lo que ya hemos hablado.
4. Establecimiento de planes y estrategias de accin (formas de conseguir resultados).
5. Determinacin de los recursos requeridos para obtener los resultados
predeterminados (elaboracin del presupuesto).
6. Establecimiento de procedimiento (determinacin de mtodos y procedimientos
sistematizados para realizar el trabajo).
Lo que se pretende obtener se logra mediante la aplicacin de polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias a establecer en el desarrollo de
las as denominadas etapas de la planeacin, que son:
1. Identificacin del problema.
2. Establecimiento de premisas.
3. Determinacin de lneas alternativas de accin.
4. Evaluacin de las lneas alternativas de accin.
5. Seleccin de la lnea de accin.
6. Formulacin de planes derivados.
Tomando en cuenta estas cuatro etapas, podemos enunciar 4 principios bsicos
aplicables a la planeacin:
1. Principio de contribucin a los objetivos.
2. Principio de primaca.
3. Principio de penetracin.
4. Principio de eficiencia.
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Sin embargo, la organizacin tambin es vital para la correcta ejecucin del proceso
administrativo. En trminos muy generales, la organizacin comprende los siguientes aspectos:
1.
Clasificacin y divisin del trabajo en unidades administrables.
2.
Estructuracin de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una

produccin eficaz.
3.
Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de

grupo entre las unidades organizacionales.
Pero la organizacin no funciona correctamente cuando no garantiza una integracin

que determine las necesidades del personal y asegure su disponibilidad para la ejecucin del
trabajo; esto se logra en los siguientes pasos sucesivos:
1.Anlisis
del trabajo para conocer las necesidades de capacitacin del personal que se
requiere.
2.Reclutamiento,
seleccin e induccin a la empresa de las personas que se han
identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura de la

empresa.
3.Desarrollo
de los recursos humanos, o sea, el ofrecimiento de oportunidades a los
empleos y trabajadores para que desarrollen sus propias capacidades en relacin con
las necesidades de la organizacin.
Practicantes contemporneos de la administracin todava tienden a identificar las
responsabilidades administrativas y habilidades en trminos de principios y funciones
desarrolladas en las tempranas escuelas administrativas, es decir planeacin, organizacin,
personal, control y direccin. Aunque estas funciones administrativas se han aplicado
generalmente a la estructura de la administracin tradicional, recientemente se han redefinido
para posiciones gerenciales temporales. Su significado fundamental sigue siendo el mismo,
pero la aplicacin es diferente.
El control es un proceso de medicin en tres pasos hacia el objetivo, evaluar lo que
queda por hacer, y tomar las medidas correctivas necesarias para lograr o sobrepasar los
objetivos. Estos tres pasos son medicin, evaluacin y correccin (Kerzner, 2009: 87).
93
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parte (Chamoun 2002:32-33). Por tal motivo resulta tan importante tener una correcta
planeacin.
El cierre
Se refiere a la conclusin de las relaciones contractuales profesionalmente para facilitar
referencias posteriores al proyecto, as como para desarrollar futuros proyectos. Por ltimo, se
elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios,
evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros (Chamoun 2002:31).
El cierre se puede concebir como un proceso en el ciclo de vida del proyecto,
consumado en estos pasos:
1. El equipo del proyecto comunica que finaliz los entregables e indica que los
criterios de prueba fueron entregados.
2. El gerente o administrador solicita al cliente que valide los entregables. En ocasiones
se redacta un documento formal para que se aprueben tales entregables.
3. El administrador o gerente cierra formalmente el proceso de administracin de las
contrataciones.
4. El cierre formal de las obligaciones con los proveedores implica el deber de
supervisar que el rea de compras tambin haya cerrado los contratos con dichos
proveedores (en tanto esto aplique para la organizacin).
5. Se realiza en equipo un anlisis de las lecciones aprendidas durante el desarrollo del
proyecto, con el fin de que la experiencia pueda ser aprovechada en el futuro.
6. Se evala el desempeo del equipo.
7. Se archivan los documentos del proyecto para reutilizarlos eventualmente.
8. Se realiza un proceso de transferencia de conocimiento que servir para la operacin
del producto que se ha creado, y podr ser utilizado posteriormente por otro equipo.
Esto es indispensable, pues de otro modo se significar que el proyecto no se finaliz
de forma adecuada y nadie sabr cmo se usa lo elaborado (Esterkin 2007:151-153).
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La comunicacin
El establecimiento de la comunicacin en un proceso administrativo es una funcin bsica de
la direccin. En efecto, el director administrativo es responsable por el comportamiento
humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de una empresa, por
medio de:
1.La
asignacin de cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas
especficas encomendadas a ellos, de tal manera que se delimite con precisin la

responsabilidad de trabajo que tienen.
2.Influir
en la motivacin de las personas para que trabajen en la forma deseada,
momento en el cual, propiamente, la comunicacin es establecida.

3.Coordinar
el logro de los objetivos individuales y colectivos.
La toma de decisiones
Se define generalmente como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, en
tanto hay un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin.
En ocasiones los arquitectos consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal pues tienen que seleccionar constantemente qu, quin, cundo y cmo se har algo.
Este ejercicio es slo un paso de la planeacin, ya que forma la parte esencial de los procesos
que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede
juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar vinculada
con otros planes.
El proceso que conduce a la toma de decisiones puede seguir esta secuencia tpica:
1. Elaboracin de premisas
2. Identificacin de alternativas
3. Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar
4. Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin
96
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Figura 2. Esquema del proceso tpico para la toma de decisiones. Es dentro del organigrama donde se
determina quin debe tomar las decisiones.
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna
meta que no se puede lograr sin accin. Es necesario comprender en forma clara los cursos
alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y
limitaciones existentes, as como tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar
las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, es preciso tener el deseo de llegar a
la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa ms acorde con la meta.
Es poco comn que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la
administracin como en la ingeniera. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones
que afecten el pasado, las decisiones tienen que funcionar para el futuro. Adems, es difcil
reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto en
especial cuando la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho
antes. En la mayora de los casos no se pueden analizar todas las alternativas, ni siquiera con las
tcnicas analticas y las tecnologas de la informacin y la ciberntica ms modernas.
Las decisiones se toman con el deseo de resolver en una forma tan segura como sea
posible, la mayora de los lderes intentan tomar las mejores decisiones dentro de los lmites de
la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.
97
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El proceso administrativo segn el PMBOK

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas, realizadas para
obtener un producto, resultado o servicio definido. Cada proceso as definido se caracteriza
por sus entradas, por las herramientas y tcnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se
obtienen. Ahora bien, considerando los mtodos recomendados como mejores prcticas
internacionales, propuestos en la Gua del PMBOK y que nos guiarn en este captulo,
para que un proyecto13 tenga xito el equipo que lo aplique debe:
1. Seleccionar los procesos requeridos para alcanzar los objetivos.
2. Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos.
3. Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los
interesados.
4. Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y generalmente se
enmarcan en una de dos categoras principales: los procesos de direccin de proyectos que
aseguran que el proyecto avance de manera eficaz durante su existencia, o los procesos
orientados al producto, que especifican y crean el producto del proyecto.
El PMBOK describe los procesos de la Direccin de Proyectos, pero si bien los
procesos orientados al producto estn fuera del alcance de esta norma, el Director del proyecto
no debe ignorarlos, pues los procesos de la Direccin de proyectos y aquellos orientados al
producto, se superponen e interactan a lo largo de la vida de un proyecto. Lo que ms nos
interesa destacar, es que los procesos de direccin de proyectos se aplican globalmente y a
todos los sectores o industrias, por ello estimamos la conveniencia de definir el proceso
administrativo en el ejercicio profesional de la arquitectura de acuerdo con las consideraciones
y modelos indicados por el PMBOK, de los cuales hablaremos en las pginas siguientes.
Antes debemos definir lo que se entiende por buenas prcticas en este contexto de
direccin; significan que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha demostrado que la
Entendemos por proyecto lo que se indica en la Gua del PMBOK: Un proyecto es un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico (ibid.).
13
98
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aplicacin de los procesos de direccin de proyectos (Gua del PMBOK, 2007:cap. 1), en este
caso de arquitectura, aumenta las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos.
Los Directores del proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada
proceso, as como las entradas y salidas que lo constituyen. Los proyectos requieren datos de
entrada procedentes de la organizacin y del exterior, estos ltimos generan capacidades que
retroalimentan a la organizacin.
Tenemos aqu una norma para describir la naturaleza de los procesos de direccin de
proyectos en trminos de la integracin entre los procesos, sus interacciones y los propsitos a
los cuales sirven. Estos procesos se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos de
Procesos de la Direccin de Proyectos:
1. Grupo del proceso de iniciacin.
2. Grupo del proceso de planificacin.
3. Grupo del proceso de ejecucin.
4. Grupo del proceso de seguimiento y control.
5. Grupo del proceso de cierre.
Sus interrelaciones con las 13 reas de conocimiento se indican en la siguiente tabla:
Figura 3. Creada a partir de la tabla 3.1 del PMBOK (2007), s/p, titulada Mapeo de los procesos de
administracin del proyecto hacia los Grupos de Procesos de Administracin del Proyecto y las reas de
Conocimiento.
99
ndice

Sobre la administracin de proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico, que genera entregables nicos, no obstante la presencia de
elementos repetitivos. Las principales cosas que puede entregar un proyecto son:
Desarrollo de un nuevo producto o servicio.
Efectuar un cambio en la estructura o el estilo de una organizacin.
Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin.
Construir un edificio o una infraestructura.
Implementar un nuevo proceso de negocio o procedimiento.

Para su puesta en marcha y final realizacin, es necesario preparar una serie de
documentos estratgicos, que son el acta constitutiva (autoriza formalmente el proyecto), el

enunciado de su alcance (establece el trabajo a realizarse y los productos entregables a
producir), y un plan de administracin (define cmo se realizar el trabajo).14
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, tcnicas
y herramientas en las actividades de un proyecto para satisfacer sus requerimientos. Se realiza a
travs de una aplicacin apropiada y la integracin de 42 procesos agrupados en 5 grupos
(inicio, planeacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre) e interrelacionados con reas de
conocimientos como integracin, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicacin, riesgo y adquisiciones.
Ahora, para administrar un proyecto se debe realizar tres cosas bsicas: Identificar
requerimientos, ocuparse en el direccionamiento de necesidades, preocupaciones y expectativas
de los interesados de un proyecto, y balancear las restricciones alcance, calidad, tiempo,
presupuesto, recursos y riesgo en el proyecto.
El Plan de Administracin del Proyecto es un documento iterativo, esto es, que alude a
fases interrelacionadas en repeticiones, cuya elaboracin es progresiva durante el ciclo de vida
14Basado
en Diplomado Administracin de Proyectos de Tecnologa (APTEC), mdulo 1 Contexto de la

administracin de proyectos (13 de septiembre de 2010).
100
ndice

del proyecto.15 La elaboracin progresiva implica mejora continua y detallada e informacin

especfica, as como estimaciones ms precisas cuando evoluciona el ciclo de vida del proyecto.
En organizaciones maduras, como puede ser un despacho de arquitectura, la Administracin
de un proyecto se ubica en un contexto ms amplio regido por la Administracin de
Programas y el denominado Portafolio de Proyectos (figura 4). Entonces la planificacin de los
proyectos y sus impactos se prioriza basado en Categoras de riesgo/recaudacin, el plan
estratgico de la organizacin, las Lneas de negocio y los tipos de proyectos especficos como
mejora de infraestructura y de procesos internos.
Figura 4. Interrelaciones entre proyectos, programas y portafolio en la planeacin estratgica. Fuente: Diplomado
APTEC, mdulo 1 (2010).
Administracin de programas
Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya direccin se realiza de
manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendra si fueran dirigidos de
15Se
entender por relacin iterativa el caso en que una fase es planeada, en un momento dado y la planeacin de
la siguiente se realiza con el progreso del trabajo actual y sus entregables. Esta relacin necesita la disponibilidad
de todos los miembros del equipo (diseadores, desarrolladores, etc.) durante todo el proyecto o, cuando menos,
en dos fases consecutivas:
101
ndice

forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estn
fuera del alcance de los proyectos discretos del programa.
Un proyecto puede o no ser parte de un programa, pero un programa siempre tiene
proyectos.
Ahora, la Administracin de Programas se define como la Administracin coordinada,
centralizada de un programa para lograr los beneficios y objetivos estratgicos del mismo. Los
proyectos dentro de un programa se relacionan a travs de resultados o capacidades colectivas
comunes. Si las relaciones entre los proyectos son solo clientes, proveedores, tecnologa o
recursos, el esfuerzo debe ser administrado como portafolio de proyectos.
La Administracin de Programas se enfoca en las interdependencias de proyectos y su
funcin es coadyuvar a:
Resolver restricciones o conflictos entre recursos que afectan mltiples proyectos en el

programa.
Alienar la direccin estratgica/organizacional que afecta los objetivos y metas del

proyecto y programa.
Resolver temas de administracin del cambio dentro de una estructura de

gobernabilidad compartida.
Administracin de portafolio
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan
para facilitar y cumplir con los objetivos estratgicos de negocio. Los proyectos o programas
del portafolio no necesariamente tienen que ser independientes o estar directamente
relacionados.
La Administracin de Portafolios se refiere a la Administracin centralizada de uno o
ms portafolios que incluye la identificacin, priorizacin, autorizacin, administracin y
control de proyectos, programas y otras actividades para lograr los objetivos estratgicos
especficos (figura 5). Se enfoca en asegurar que los proyectos y los programas son revisados
para priorizar la asignacin de recursos.
102
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Figura 5. Administracin centralizada de portafolio. Fuente: Diplomado APTEC, mdulo 1 (2010).
Proyectos y planeacin estratgica

Los proyectos son utilizados como medios para lograr un plan estratgico de la
organizacin y son resultado de una o ms de las siguientes consideraciones:
Demanda de mercado
Oportunidad estratgica / Necesidad de negocio
Solicitud del cliente
Avance tecnolgico
Requerimiento legal
Para estos propsitos, es posible establecer una Oficina de Administracin de
Proyectos (OAP) como entidad de la organizacin encargada de centralizar y coordinar la

direccin de proyectos a su cargo. Sus principales funciones son:
Administrar recursos de los proyectos que se administran en la OAP.
Identificar y desarrollar la metodologa, mejores prcticas y estndares que se van a

implementar en la organizacin.
Dar capacitacin y tener vigilancia de las tendencias.
103
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Monitorear el cumplimiento del proyecto.
Desarrollar y administrar polticas, procedimientos, plantillas y la documentacin

necesaria para compartir en el proyecto.
Coordinar la comunicacin a travs de los proyectos.

Ahora, los administradores del proyecto y la OAP, persiguen distintos objetivos, por
tanto, estn sujetos a distintos requisitos. No obstante, todos esos esfuerzos estn alineados
con las necesidades estratgicas de la organizacin. El Administrador de Proyectos controla los
recursos del proyecto asignados, para cumplir con los objetivos del proyecto, mientras que la
OAP optimiza el uso de recursos compartidos de la organizacin en todos los proyectos.El
administrador de Proyecto, tambin conocido como director o gerente de proyecto, es la
persona asignada por la organizacin ejecutante para lograr los objetivos del proyecto,
administra restricciones (alcance, programa, costo, calidad, etc.), mientras que la OAP
administra metodologas, estndares e interdependencias entre los proyectos.
La planeacin, al aceptarse como un elemento motor del proceso productivo, se refiere
a la determinacin por objetivos (DPO) de un trabajo a realizar mediante la definicin de la
razn de existir (naturaleza y alcance del trabajo), la estimacin de lo que puede acontecer en el
futuro, la determinacin de objetivos y metas, el establecimiento de planes y estrategias de
accin (formas de conseguir resultados), la determinacin de los recursos requeridos para
obtener los resultados predeterminados (elaboracin del presupuesto), y el establecimiento de
procedimiento (determinacin de mtodos y procedimientos sistematizados para realizar el
trabajo), y que lo que se pretende obtener se logra mediante la aplicacin de polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias a establecer en el desarrollo de
las as denominadas etapas de la planeacin, que son identificacin del problema,
establecimiento de premisas, determinacin de lneas alternativas de accin, evaluacin de las
lneas alternativas de accin, seleccin de las lneas de accin, y formulacin de planes
derivados.
Tomando en cuenta estas seis etapas, podemos enunciar cuatro principios bsicos
aplicables a la planeacin: 1) principio de contribucin a los objetivos, 2) principio de primaca,
3) principio de penetracin y 4) principio de eficiencia. El futuro arquitecto necesita aprender a
administrar sus propios proyectos, entender de qu trata esta habilidad, y conocer herramientas
informticas con el fin de hacer frente a los proyectos ordinarios y extraordinarios. Las tcnicas
104
ndice

aplicables a la administracin de proyectos pueden servir, para ello, es necesario conocer las
fases del proceso de dicha administracin. Las fases de todo proyecto funcionan juntas, no
representan una rutina desordenada y expuesta a los imprevistos ms peligrosos. Es
fundamental entender que la planeacin constituye una propuesta, una serie de ideas rectoras
con las cuales conducir adecuadamente un proyecto.
Las restricciones de tiempo, recursos, resultados y la satisfaccin del cliente estn
interrelacionados. Si se cambia uno de estos elementos, los otros cambiarn para mantener el
equilibrio. Diferentes habilidades, pasos y tcnicas son aplicables para el manejo de cada fase
de modo efectivo. En la medida en que las cosas cambian en un proyecto, las fases de
planeacin, ejecucin y control pueden tener que redefinirse una y otra vez. Es necesario
cubrir todas las bases en la planeacin con la meta de dar pleno sentido a cada elemento de la
propuesta. En ciertos casos relacionados con la construccin de una obra de arquitectura, los
proyectos con cierto grado de riesgo significativo podrn exigir nuevas revisiones. Por ello es
preciso analizar las tareas riesgosas; si existe la posibilidad de emplear un mtodo con menor
riesgo, hay que modificar el plan para incluirlo. Se deben revisar todos los documentos e
instrumentos auxiliares de la planeacin diagrama de flujo de red, calendario, ruta crtica,
etctera para asegurarse de que estn bien hechos y coordinados y funcionan en forma
conjunta. En ocasiones puede resultar necesario presentar la propuesta general y la planeacin
a los clientes al obtener la aprobacin y poner manos a la obra. Tambin es importante
convencer a los participantes en el proyecto sobre la correccin de la propuesta o planeacin
inicial, y comprometerlos a cumplir con el calendario y respetar el presupuesto antes de
comenzar a trabajar en el proyecto. Consideremos, por ejemplo, la clase de planeacin que el
arquitecto debe tener en cuenta cuando define la disposicin espacial de su propuesta
arquitectnica o de una construccin que le han encargado. Ante todo deber concentrase en
analizar el sitio, reconociendo con especial cuidado las cualidades del lugar las cuales, como
ya se mencion, tienen por meta determinar los servicios bsicos de infraestructura.
Este gnero de actividades debe tomar asimismo en cuenta las normas federales y
locales, as como criterios que garanticen la evolucin adecuada del proceso analtico del sitio
hasta comprobar que todos los detalles y las condiciones precisas de planeacin para despus
de concluir con la propuesta conceptual formal y bsica, el desarrollo ejecutivo del proyecto
han sido identificadas, revisadas y previstas oportunamente, se pueda iniciar la construccin.
105
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Es indudable que el arquitecto necesita entender todo esto, tener una visin general del
proyecto y operar en atencin a lo mismo.
Mas, durante la planeacin previa de la edificacin propiamente dicha, estar muy al
tanto de las actividades preconstructivas que incluyen el conocimiento del proyecto
ejecutivo completo, las especificaciones, el presupuesto y el calendario de obra y/o ruta crtica
(vase tomo III, cap. 2) y todo lo relativo a accesos para recibir insumos y personal, la
ubicacin de bodegas, el manejo y la estiba de materiales, el acceso de vehculos de carga y
descarga, y las instalaciones provisionales que faciliten la seguridad e higiene de los trabajadores
(sanitarios, dormitorios, comedores, etctera) con el fin de garantizar lo necesario para que el
proceso formal de construccin se ejecute como es debido.
Ciclo de vida del proyecto y del producto
Muchas fases del ciclo de vida de un producto, pueden ser ejecutados como un
proyecto, por ejemplo:
Desarrollo de un estudio de factibilidad (vase tomo II, cap. 1).
Investigacin de un estudio de mercado
Ejecutar una campaa de publicidad
Instalacin de un producto
Ejecutar grupos de enfoque
Conducir una prueba de producto
En todos estos casos, el ciclo de vida del proyecto sera diferente del ciclo de vida del
producto.
Estas fases no deben confundirse con grupos de procesos, se trata ms bien de
subdivisiones dentro del proyecto en donde se requiere un control extra para administrar
efectivamente la terminacin de un entregable mayor.
Independientemente del nmero de fases que tiene un proyecto, todos tienen
caractersticas similares:
106
ndice

Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase ocurre con alguna forma de
transparencia o con uno de los trabajos producidos como entregable de la fase. Este fin
de la fase representa un punto natural para revaluar el esfuerzo en curso y cambiar o
terminar el proyecto.
Salidas de la fase, hitos, puertas de la fase, puertas de decisin, puertas de etapa o

killpoints.
El trabajo tiene un foco distinto que lo hace diferir de cualquier otra fase. Esto implica
diferentes conjuntos de habilidades en cada fase.
El principal objetivo o entregable de la fase requiere de un grado extra de control para

ser alcanzado con xito.
La repeticin de los procesos de los cinco Grupos de Procesos, provee un grado de
control adicional y define los lmites de cada fase.

El hecho de poder gobernar, como se dice, un proyecto a travs del ciclo de vida
proporciona un mtodo consistente e integral de controlarlo y asegurar su xito.
Esta gobernabilidad debe ser descrita en el Plan de Administracin del Proyecto y
enmarcarse dentro del contexto del programa o de la organizacin patrocinadora. As como las
limitaciones de tiempo y dinero, se debe determinar el mejor mtodo de realizacin del
proyecto. Si hay ms de una fase implicada, especificar la estructura del proyecto individual.
Tambin se debe realizar una revisin administrativa al inicio de cada fase, sobre todo si no ha
concluido la anterior. Por ltimo, si no se va a ejecutar un proceso, ello debe definirse
oportunamente.
Interrelaciones de los diferentes procesos productivos profesionales
Es necesario reconocer y estudiar la importancia de estas interrelaciones, sus funciones,
ventajas y campos de aplicacin. Para ello se precisa analizar las actividades bsicas que se
desempean en los proyectos profesionales: planeacin estratgica, mercadotcnica, finanzas,
relaciones humanas, investigacin y educacin
De la planeacin estratgica ya hemos hablado (vase supra), as que bastar con definir
brevemente las otras actividades.
107
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La mercadotecnia es til para integrar las funciones de quien produce y proporcionar al

consumidor los productos y servicios que desee, coordinar precios, servicios, distribucin,
promocin y publicidad del producto que ofrece.
Con las finanzas se coordinan recursos para mantener el equilibrio particular entre
utilidad, liquidez y riesgo, con el fin de maximizar el valor de lo que produce el profesionista
dentro de un marco social y tico.
En cuanto a las relaciones humanas (vase tomo I, cap. 2), importa reconocer que, en
tanto el comportamiento humano es complejo, sobre todo en una organizacin profesional, se
impone comprenderlo a fin de potenciar la realizacin de las labores totales de la organizacin
como es debido.
Las profesiones en su relacin con la administracin, estn destinadas a jugar un papel
tanto ms importante cuanto ms se apoyen en los mtodos y tcnicas de la investigacin
cientfica.
Por ltimo, desde el punto de vista de la educacin, al profesionista en funciones de
administracin le corresponde disear sistemas, procedimientos, polticas, etctera, que
permitan que la comunicacin y el desempeo de las funciones individuales consigan los
objetivos planteados de manera integral.
Unidad del proceso administrativo
Podemos establecer cuatro mximas fundamentales referentes a esta unidad (figura 6):
1. Todo proceso administrativo forma un continuo.
2. Cada parte, actividad, etapa o elemento tienen que estar unidos.
3. Todas las partes interactan entre s de manera simultnea.
4. Dividir el proceso administrativo es prcticamente imposible, pues en todo momento
de nuestra actividad profesional o funcional en que actan se complementan e influyen
mutuamente.
108
ndice

Figura 6. Elementos adminstrativos que forman un todo.
Glosario de trminos
Ciclo de vida del proyecto
Ciclo por el que atraviesan los proyectos, desde su inicio y desarrollo en varias etapas o
fases hasta su terminacin.
Entregable
Descripcin especfica y medible de los productos intermedios y finales que el proyecto
necesita generar.
Plan del proyecto
Instrumento que gua la ejecucin y el control del proyecto, facilitando al comunicacin
efectiva entre los involucrados y estableciendo los criterios para medir el desempeo
del proyecto.
Proceso
Conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan
o suceden (simultneamente o de manera alternativa) bajo ciertas circunstancias, con
un fin determinado.
109
ndice

Tomo I. Captulo 5. Las relaciones pblicas
Muchos tratadistas de las relaciones pblicas han propuesta concebir a esta lnea de
investigacin como una disciplina asociada a los aspectos gerenciales y comunicativos de
cualquier tipo de organizacin. Por ello, sugieren vincular a las relaciones pblicas con la
direccin estratgica de las organizaciones de cualquier naturaleza, para lo cual parece
necesario, por un lado, autorizar la entrada de la disciplina en la coalicin dominante o
informar directamente a la direccin ejecutiva de la organizacin, y entender, por otro lado,
que las relaciones pblicas son una funcin de gestin separada de otras funciones de las
organizaciones.
Se llama relaciones pblicas a la rama de la comunicacin que se encarga de crear, modificar
y/o mantener la imagen positiva de una empresa, organizacin, ente pblico o privado, o persona
individual, y fortalecer los vnculos con todos sus pblicos, utilizando diferentes estrategias, tcnicas e
instrumentos, su misin es generar un vnculo entre la organizacin, la comunicacin y los pblicos
interesados (stakelholders), adems de convencer e integrar de manera positiva. Al igual que los sistemas
o departamentos de inteligencia militares o gubernamentales, las relaciones pblicas funcionan bajo la
premisa de que mientras ms informacin se posea, ms acertadas sern las acciones y decisiones, por
ello es fundamental para todo profesional de relaciones pblicas el estar altamente informado de todo el
acontecer que pueda estar vinculado directa o indirectamente a su organizacin o proyecto.
Las relaciones pblicas no son una ciencia propiamente dicha, con carcter autnomo.
Muchos autores sealan que se trata de una materia interdisciplinar que necesita de otras
muchas disciplinas para buscar soluciones efectivas a los problemas que le sobrevienen. Estos
autores defienden la postura de que las relaciones pblicas pertenecen al conjunto de las
ciencias sociales como una materia interdisciplinar a travs de las ciencias de la comunicacin.
Disciplinas como la psicologa general, diferencial, social y del consumidor, la economa,
la antropologa, la sociologa, la filosofa, etc., son imprescindibles para manejar la generacin o
mantenimiento de relaciones eficaces entre las organizaciones y sus pblicos estratgicos. Y
como materia interdisciplinar en el marco de las ciencias sociales, los practicantes de las
relaciones pblicas (profesionales y acadmicos) planifican, gestionan y evalan programas y
campaas con una metodologa rigurosa propia del rea en la que se desarrollan, generan
investigaciones y teoras que alimentan su campo de conocimiento.
110
ndice

Otros estudiosos entienden, sin embargo, que son tambin una ciencia, pues no dejan
de ser un cuerpo creciente de conocimientos falibles adquiridos a la luz de la experimentacin,
que puede ser transmitido y, como tal, cuenta con atributos como estos:
Amplitud: las relaciones pblicas pueden ser aplicadas a diversas situaciones de la vida cotidiana.
Apertura: estn dispuestas a generar modificaciones cuando sea necesario.
Empirismo: se basan en la experimentacin.
Mtodo:
Es
un
mtodo
propio
comnmente
llamado
IPCE (investigacin, planificacin, comunicacin y evaluacin).
Utilidad: ayudan a los fines institucionales y a la gestin de la imagen.
Descripcin y prediccin de la realidad institucional.
Definiciones de relaciones pblicas
Una de las grandes crticas que se hacen al sector de las Relaciones Publicas radica en el
que no es posible encontrar una sola definicin que tenga la aceptacin unnime de todos los
profesionales que las practican. Esto tambin puede ser un problema para posibles clientes que
pueden sentirse defraudados al esperar un tipo de servicio que en realidad los profesionales de
relaciones pblicas no pueden ofrecer directamente.
Una de las primeras definiciones internacionalmente aceptada surgi en 1975, cuando
la fundacin para la Educacin e Investigacin de las Relaciones Pblicas, liderada por Rex
Harlow (Harlow, 1976), estudi 472 propuestas y, en un intento por compilar todas, enunci la
siguiente:
Las relaciones pblicas son una funcin directiva especfica que ayuda a establecer y a mantener
lneas de comunicacin, comprensin, aceptacin y cooperacin mutuas entre una organizacin
y sus pblicos; implica la resolucin de problemas y cuestiones; define y destaca la
responsabilidad de los directivos para servir al inters general; ayuda a la direccin a mantenerse
al tanto de los cambios y a utilizarlos eficazmente sirviendo como un sistema de alerta
inmediata para ayudar a anticipar tendencias; y utiliza la investigacin y las tcnicas de
comunicacin ticas y sensatas como herramientas principales.
111
ndice

Aos ms tarde, en agosto de 1987, varias asociaciones de relaciones pblicas de todo

el mundo adoptaron la Declaracin de Mxico, en la que se propuso la siguiente definicin: La
prctica de las relaciones pblicas es el arte y la ciencia social de analizar tendencias, predecir
sus consecuencias, asesorar a los lderes de las organizaciones y poner en prctica programas
planes de accin que servirn a los intereses de la organizacin y el pblico (http://
rrppnet.com.ar/defrrpp.htm).
En 1980, la Sociedad Americana de Relaciones Pblicas (PublicRelationsSociety of
America, PRSA) ofreci la siguiente definicin: Las relaciones pblicas ayudan a una
organizacin y a sus pblicos a adaptarse mutuamente.16 Y luego explica que este enunciado
estn implcitas las funciones esenciales de las relaciones pblicas: investigacin, planificacin,
comunicacin bidireccional y evaluacin. Adems, otras palabras clave son organizacin, que
sustituye a empresa o negocio y pblicos, con la que se reconoce que todas las
organizaciones tienen mltiples audiencias con las que se tiene que comunicar y de las que
tienen que obtener simpata y apoyo.
Ms a nivel europeo, el Instituto de Relaciones Pblicas y la Asociacin de Consultores
del Reino Unido, se han puesto de acuerdo para establecer una sola definicin: Las relaciones
pblicas tratan de la reputacin: el resultado de lo que haces, lo que dices y lo que otros dicen
de ti. Las relaciones pblicas son la disciplina que se preocupa por la reputacin, con el
objetivo de ganar compresin, apoyo y opinin que influya en el comportamiento. Es el
esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener buena voluntad y entendimiento
mutuo entre una organizacin y sus pblicos.
Por su parte la Confederacin Europea de Relaciones Pblicas ofrece su propia
definicin: Las relaciones pbicas son la comunicacin consciente de la organizacin. Las
relaciones pblicas son una funcin directiva y su tarea es conseguir comprensin mutua y
establecer una relacin beneficiosa, entre la organizacin con sus pblicos y su ambiente, a
travs de una comunicacin bidimensional (http://www.cerp.org/definition/index.htm).
En Espaa, la Asociacin de Empresas consultoras de Relaciones Pblicas y
Comunicacin (ADECEC) establece que las relaciones pblicas son: Las estrategias para
generar confianza entre la empresa y sus pblicos y, as, predisponer de forma positiva (
http://www.adecec.com/web/sec_sector.php).
16
Adaptado del sitio http://prsa.org/_resources/profession/index.asp?ident=prof1.
112
ndice

En 2000, el profesor Melvin Sharpe, de la Universidad Estatal de Ball, EU, y presidente

del College of Fellows, el rgano ms reputado de la asociacin sectorial norteamericana de
las Relaciones Pblicas, indic que las relaciones pblicas tienen tres problemas. El primero,
que al no controlar su propia definicin permiten que otros la definan a partir de sus propias
visiones y necesidades, lo que ha conducido a que se tenga una visin errnea y hasta negativa
de las relaciones pblicas.
El segunda, la ausencia de una definicin que incluya el comportamiento de los
profesionales ha perjudicado a la profesin, sobre todo despus de los escndalos polticos y
empresariales ms recientes.
En tercer lugar, abog por que la definicin se refiriera ms al comportamiento que a
las propias actividades de las relaciones pblicas. Sealo que dar mucho trabajo proponer una
definicin que contemple el comportamiento de los profesionales de las relaciones pblicas
(testndola, analizndola, defendindola y comunicndola), antes de que aumente el respeto
por estas actividades.
La reflexin de Sharpe es pertinente en el momento actual dado que, por desgracia, los
escndalos mundiales a nivel poltico y empresarial con los que se ha comenzado el siglo XXI
han venido acompaados de grandiosos montajes de propaganda y desinformacin en los que
se han utilizado espuriamente tcnicas de relaciones pblicas, confundiendo al pblico y
daando profundamente la reputacin de la profesin.
En resumen, ms que una sola definicin de las relaciones pblicas, lo que se puede
ofrecer en estas pginas son las palabras clave con las que se identifica para establecer un
marco de referencia conceptual:
Organizacin (empresa, negocio, institucin o persona).
Pblicos involucrados o stakeholders (diversas audiencias relevantes con las que se relaciona
la organizacin).
Comunicacin consciente (programas de accin aprobados y apoyados por la

organizacin).
Accin planificada (investigacin, estrategia, objetivos, planificacin, comunicacin

bidireccional y evaluacin).
Funcin directiva especfica (realizada por un grupo determinado de profesionales que

forman parte de la direccin de la organizacin o con total acceso a sta).
113
ndice

Reputacin (comprensin, ayuda, simpata, apoyo, confianza, predisposicin positiva,

buena voluntad, lo que se dice de la organizacin).
Anticipacin de tendencias (por su cercana al pblico, conoce la realidad sobre el terreno y

puede prever situaciones).
Comunicacin tica (apoyando la actuacin positiva de la organizacin con mensajes fieles

a la realidad y aceptando los errores que pudieran cometerse con igual apertura y
transparencia).(Isaac, 2008)
Relaciones humanas y relaciones pblicas

El comportamiento humano es complejo, sobre todo en una organizacin profesional,
donde quien administra necesita tener un concepto superior del hombre para mantener un
clima acorde con las necesidades productivas de su actividad, en relacin con las necesidades
propias y emocionales del personal.Adems, precisa entender las dificultades de interpretar las
percepciones de los dems convenientemente, dado que la subjetividad de cada miembro del
grupo estorba la comprensin y el desarrollo justo de la sociabilidad en la actividad. As, resulta
imperioso ubicarse en un marco de referencia (donde se construyen las escalas para medir
valores y luego utilizarlas en los juicios) y evaluar los factores que influyen en la subjetividad.
El conocimiento de los procesos subjetivos de la percepcin es importante para lograr
una administracin efectiva, pues el que dirige y coordina debe aprender a distinguir sus
propias percepciones de las ajenas. En general, la percepcin personal mejora por medio del
autoconocimiento y la autoaceptacin, pero tambin las normas sociales y el establecimiento de roles
constituyen variables significativas para entender la cultura organizacional. Para comprender la
conducta es indispensable analizar las normas de los grupos, y cambiar las normas es bsico
para fijar las estrategias de variacin.
En resumen, es importante que un arquitecto en funciones administrativas comprenda
las variables que entran en el conflicto y las tcticas posibles para su solucin, de modo que
pueda disear estrategias de cambio en relacin con la expresin de sentimientos causantes de
conflicto (ira, prejuicio, rechazo); estrategias competitivas para ganar el conflicto, formar
alianzas y superar al competidor, y estrategias cooperativas para poner fin al conflicto, negociar
concesiones unilaterales o recprocas y buscar soluciones por eliminacin de las diferencias.
114
ndice

Nunca hasta ahora la comunicacin haba sido tan importante para las organizaciones.
En un mundo en constante evolucin, en el que la competencia por la atencin del pblico es
cada vez ms feroz, en el que las tecnologas han revolucionado la manera en que nos
informamos, las relaciones pblicas tienen un papel importante.
No importa si la organizacin es privada o pblica, si es multinacional o local, si se
emplea a miles de personas o slo la lidera una persona. No importa si tiene que enfrentarse a
grandes grupos activos, a las autoridades, a los consumidores organizados, a los inversores o a
sus empleados. Las relaciones pblicas tienen que ayudar a una organizacin en todas y cada
una de las actividades que realiza independientemente de si sus fines son comerciales o
puramente ideolgicos.
No es sorprendente que las relaciones pblicas vayan ganando importancia y que
influyan, por derecho propio, en todas las tareas que implican mantener contacto con
diferentes pblicos, tanto hacia dentro como hacia fuera de la organizacin.
Las relaciones pblicas tienen que ver con la reputacin y la confianza; solo apoyadas
de estos pilares estarn organizadas en posicin de distinguirse y lograr la atencin del pblico
para comunicarse de manera eficaz.
nicamente las organizaciones con mejor reputacin y en las que la gente deposita su
confianza lograrn captar el mayor nmero de clientes, atraer a los mejores talentos, conseguir
los mejores socios y persuadir para ganarse las mentes y los corazones de la gente para llevar
adelante una causa.
Las relaciones publicas no solo funcionan en el corto plazo, sino que ms bien son las
armas de los corredores de fondo, cuya estrategia es construir relaciones slidas con la
intencin de obtener de manera continua y perdurar en el tiempo acompaando las
transformaciones y las demandas de su cambiante entorno (Rojas, 2008).
Las relaciones pblicas y la arquitectura
Un profesional de la arquitectura debe ser verstil y polifactico. Tiene que saber
desenvolverse con facilidad en el terreno propio de la arquitectura. Dar soluciones rpidas y
efectivas al instante, pero al mismo tiempo adquirir un compromiso laboral a largo plazo.
Desde el momento del encargo, hasta ver la obra finalizada, el arquitecto adquiere un
compromiso permanente. No se puede o no debe desligarse del proyecto.
115
ndice

Pero al arquitecto no le basta con ser bueno solamente en aquello en lo que se ha

formado. Debe ser un buen gestor, un buen administrador y un buen practicante de las
relaciones pblicas, tener buena mano con la gente. La arquitectura no se limita simplemente a
recibir un encargo, dibujarlo sobre papel y entregarlo al cliente. Debe desarrollar un buen
entendimiento con el promotor y con las diferentes personas u organismos que intervienen en
el proyecto. Estar informado en todo momento de subvenciones, ayudas o normativas de las
que se pueda beneficiar para llegar a la solucin ms ventajosa para todas las partes. Tiene que
ser consciente que se encuentra dentro de un proceso continuo de formacin y, en la mayora
de los casos, es autodidacta.
Liderazgo y estilos de liderazgo
Se ha sugerido que un estilo de liderazgo particular tiene xito dependiendo de la
situacin. As, algunas situaciones sern favorables para el lder en todas las dimensiones: cuando
ste tiene buenas relaciones interpersonales con la agrupacin, la meta est clara y el grupo
acepta la autoridad del lder. Otras, en cambio, le sern desfavorables en todas las dimensiones:
cuando ste tiene malas relaciones interpersonales con el grupo, el objetivo no es claro y
cuando el grupo deje de aceptar la autoridad del lder.
Como se ve, al final no se trata de cul estilo es siempre mejor, sino de una cuestin de
qu clase de circunstancias estn presentes. El lder es una persona influyente dentro de un
grupo capaz de conducirlo a sus objetivos, y cuya conducta rige.
En general, puede decirse que la diferencia entre un lder y un administrador se basa en
sus respectivas concepciones del caos y el orden. Los administradores gustan del proceso,
buscan estabilidad y control e instintivamente tratan de resolver los problemas, en ocasiones
incluso antes de comprender totalmente su significado. Lo lderes, por el contrario, toleran el
caos y la falta de estructura, y estn dispuestos a demorar las soluciones para entender los
problemas ms profundamente. Lo cierto es que las organizaciones necesitan de ambos para
tener xito, sin embargo, desarrollar ambos implica reducir el enfoque sobre la lgica y los
ejercicios estratgicos a favor de un ambiente donde la creatividad e imaginacin puedan
florecer.
En situaciones positivas, cuando el lder tiene claro un objetivo, mantiene buenas
relaciones interpersonales y es, en suma, aceptado por el grupo, puede enfocarse por completo
116
ndice

en la misin, pero en situaciones negativas existen pocas cosas que puede hacer para mejorar
las percepciones de los miembros, por lo que dedicar todo su tiempo a la labor.
Es probable que el liderazgo orientado hacia las personas sea ms eficaz en esas
situaciones moderadamente buenas, o malas, en las que el lder tiene ms que ganar al mejorar
las relaciones interpersonales, al aclarar el objetivo y al desarrollar credibilidad con el grupo.
Por otra parte, algunos investigadores se han enfocado ms a lo que los lderes hacen
para dirigir, y los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollar varios
modelos. Los modelos conductuales de liderazgo se han centrado en el comportamiento que
convierte a administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de trabajo; se basan en
un conjunto de Teoras Conductistas del Liderazgo que proponen que ciertos
comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes.
Pero se reconoce generalmente que el inters por la tarea y el inters por las personas
tampoco se excluyen mutuamente, y esto lleva a considerar como lo ideal que un lder combine
ambas orientaciones (figura 1). No obstante, esto no siempre sucede, lo cual da lugar a varios
estilos de liderazgo. Se trata de estereotipos producto de la asociacin del comportamiento del
dirigente con los efectos que causa ese comportamiento en el grupo de trabajo y con los
resultados organizacionales que provoca.
Pero, no siempre se dan tipos puros, muchas veces se entremezclan; podemos decir
que representan, bsicamente, dos estilos diferentes de Liderazgo: a) el que se enfoca en la
Produccin, y b) el que se enfoca en la Gente.
Figura 1. Habilidades del lder
Personales
De relacin
Autoconfianza.
Comunicacin
Autocrtica.
Consideracin y atencin a los
Definicin clara de la misin y valores.
Autoeducacin.
dems.
Definicin de objetivos a lograr.
Objetividad.
Convencimiento.
Manejo de juntas.
Asertividad.
Sinceridad y transparencia.
Presencia directiva.
Firmeza.
Percepcin y sensibilidad.
Acciones institucionales.
Paciencia.
Empata.
Modestia.
Delegacin.
117
Para la direccin de grupos
ndice

Retroalimentacin.
Negociacin.
Generosidad y capacidad de
servicio.
El Coaching en el contexto administrativo del arquitecto17

El coaching es un sistema integral acerca de cmo se hacen las cosas en la direccin y
movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en una competencia determinada. Es un
trmino sin equivalente en espaol, pero su constante uso en el original dentro del mbito de
las relaciones lo ha consagrado como un vocablo tcnico aceptable, por ello no trataremos de
traducirlo aqu.
El coaching incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas e instrumentos de
medicin y grupos de personas. Comprende asimismo un estilo de liderazgo, una forma particular
de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. El coach es el lder que se
preocupa de planear el crecimiento personal y profesional suyo y de las personas que
conforman su equipo. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente, y mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo, promoviendo su
unidad y consolidando su relacin potencializar la suma de los talentos individuales. Ayuda a
los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin
positiva.
Metafricamente, el coaching representa una conversacin entre un superior y su equipo,
o un supervisor y un supervisado. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha
habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes
pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo, creando as oportunidades para escudriar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
emprendedora que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su

liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las
organizaciones.
17
Adaptado de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/coachingjennifer.htm.
118
ndice

Una metodologa de planificacin en el mediano plazo, en estrategias y tcticas que

apuntan siempre hacia una mayor visin organizacional.
Un sistema integral, coherente, cotidiano, para el desarrollo de los talentos individuales de

las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los
resultados del equipo y la presencia comprometida por el trabajo y pasin por la excelencia.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las competencias

individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
Un enfoque diferente que hace ver el trabajo-obligacin como un trabajo-entrenamiento,

alegra y desarrollo.
En general, se recomienda aplicar el coaching cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los colaboradores,

causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un colaborador de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de
alguna destreza.
Cuando el colaborador necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
Para un arquitecto cmo debe funcionar el coaching?

Del mismo modo en que lo hace cuando lo aplica quien est al mando: el coach encara
cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un juego; establece reglas, define
cmo se practica y cmo se gana. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un
director, a un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, as nos cuesta imaginar a
un arquitecto lder de una organizacin profesional sin un coach.
Por tanto, cuando una organizacin profesional de arquitectura quiere obtener los
resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir,
bien podra buscarse un coach. Los coaches comparten principios sobre a) la competencia
humana y b) el desempeo superior.
La competencia humana se refiere a que los coaches creen en personas. Desean ser
competentes, y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes an.
119
ndice

Los coaches asumen un compromiso hacia el desempeo superior, creyendo que la

gerencia y el liderazgo por control no son prcticos, no conducen hacia un compromiso con
un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.
Un desempeo ptimo es resultado del compromiso de individuos y equipos para
desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Estos principios alimentan el
conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones ms importantes de
gerentes, supervisores y lderes. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes
condiciones:
Si las personas comprenden qu estn haciendo y por qu es importante.
Si tienen las competencias para desempear los trabajos y tareas que se esperan
de ellos.
Se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Se sienten retadas por sus trabajos.
Tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Todos los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia y formas de

realizacin del coaching. Creen que deben utilizar toda interaccin con los individuos y equipos
como una oportunidad para realizar coaching, ms que para simplemente ordenar. En la
disciplina, perciben su accin como una serie de competencias que pueden ser aprendidas y
aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y
liderar.
Las principales funciones del coach son las siguientes:
Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenador.
Acompaamiento de colaboradores.
Consultor del desempeo individual de los colaboradores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.

120
ndice

Estratega innovador.
Glosario de trminos
Comunicacin
Proceso mediante el cual un emisor transmite a un receptor un mensaje que se refiere a
un asunto determinado (contexto), utilizando unas seales conocidas por ambos (cdigos) y
mediante un canal que permite la conexin fsica y squica entre emisor y receptor (contacto).
Coaching
El concepto proviene del verbo ingls coach, entrenar. Su esencia implica suponer que
el coachee, esto es, la persona que recibe el coaching, dispone ya de un conocimiento para
solucionar todos aquellos asuntos con los que debe lidiar. La labor del coach, por tanto, no es
ensear algo nuevo sino mostrar a su coachee el camino para aprender de aquello que alberga en
su interior.
Cultura organizacional
Patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll
en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin
interna, y que funcionaron hasta el punto de ser consideradas vlidas y transmitidas a nuevos
miembros del grupo, como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos
problemas.
Gestin
El concepto bsico es comparar, vender, producir y financiar. El control de gestin
evala si esas cuatro actividades se realizan con eficiencia.
Stakeholders
Trmino genrico para nombrar a quienes impactan o se pueden ver impactados por
una organizacin, incluyendo individuos, grupos y otras organizaciones. La palabra impactar
no est utilizada en un sentido negativo. Algunas definiciones distinguen entre los diferentes
tipos de stakeholders, diferenciando entre primarios aquellos que son impactados o pueden
121
ndice

impactar directamente y secundarios tienen un inters en los impactos y quienes muchas

veces pueden impactar, pero ellos mismos no son directamente impactados. El trmino fue
utilizado por primera vez por R. E. Freeman en Strategic Management. A StakeholderApproach
(1984).
122
ndice
ndice
La arquitectura es una profesin que impone obligaciones y deberes, tanto como cualquier
otra, por tanto, un arquitecto debe dirigir su comportamiento conforme a lo que llamamos
conciencia profesional.
El arquitecto debe seguir una tica establecida segn los valores morales aceptados y
compartidos por los miembros de la sociedad de la que l forme parte, con el fin de alcanzar
un desarrollo profesional pleno y la capacidad de generar, para bien, cambios importantes en
su comunidad.
Este es un tema muy importante puesto que los arquitectos no tenemos ms
promocin que la de nuestro trabajo; por lo general, no nos damos a conocer a travs de
mensajes comerciales en radio, televisin o cualesquiera otros medios comunicativos, de donde
se sigue nuestra necesidad de cumplir con calidad profesional y tica nuestros deberes, a menos
que no queramos recibir contratos.
tica profesional y deontologa
La palabra tica proviene del griego ethikos, carcter. Se trata del estudio de la moral y
del accionar humano para promover los comportamientosdeseables. Una sentencia tica
supone la elaboracin de un juicio moral y una norma que seala cmo deberan actuar los
integrantes de una sociedad.
La tica profesional pretende regular las actividades que se realizan en el marco de una
profesin. En este sentido, se trata de una disciplina que est incluida dentro de la tica
aplicada ya que hace referencia a una parte especfica de la realidad.
Cabe destacar que la tica, a nivel general, no es coactiva (no impone sanciones legales
o normativas). Sin embargo, la tica profesional puede estar, en cierta forma, en los cdigos
deontolgicos que regulan una actividad profesional. La deontologa forma parte de lo que se
conoce como tica normativa y presenta una serie de principios y reglas de cumplimiento
obligatorio.
Podra decirse, por lo tanto, que la tica profesional estudia las normas vinculantes
recogidas por la deontologa profesional. La tica sugiere aquello que es deseable y condena lo
123

Tomo I. Captulo 6. La tica profesional
que no debe hacerse, mientras que la deontologa cuenta con las herramientas administrativas
para garantizar que la profesin se ejerza de manera tica
En la arquitectura, al igual que en las dems esferas de la actividad humana, la tica
surge como una manifestacin del hacer del individuo y de la sociedad. Es resultado de la
congruencia entre su manera de pensar y hacer las cosas.
Las normas ticas se establecen por accin de una serie de valores aceptados y
compartidos por todos los integrantes de un grupo social. Estas normas regulan la forma de
conducirse en la comunidad, lo cual permite el desarrollo armnico de sta.
El arquitecto ejerce una actividad fundamentalmente de servicio, profesional y
conforme a ciertos derechos y obligaciones. Dado que vivimos en una sociedad de mercado, el
arquitecto no puede negarse a esta realidad, de ah que participe en actividades comerciales que
complementan a su actividad profesional. Y en vista de las necesidades actuales de la sociedad
en nuestro pas, el arquitecto necesita ejercer un papel protagnico tanto en el campo de la
prestacin de servicios profesionales de lo arquitectnico como en el campo comercial, siendo
confiable y con el apoyo de principios ticos nacidos de la congruencia entre sus modos de
pensar y el orden que sigue en la ejecucin de su trabajo.
Y es que la arquitectura no es slo una profesin, sino tambin una genuina vocacin,
esto es, la comprensin de una forma posible de ser hombre. De hecho, la vocacin marca el
sentido de la orientacin vital general; una profesin asumida como vocacin tiene su propio
nivel de excelencia, y la virtud de cada cosa constituye el elemento existencial de la cosa misma,
apreciable justamente cuando se confirma que esa cosa sirve para aquello por lo que ha sido
creada. De igual manera se juzga al hombre, en este caso, al arquitecto, a travs del anlisis de
su ejercicio profesional.
Elegir una profesin implica elegir entre mltiples maneras del ser, por tanto,
representa un compromiso serio. Una vida que se desenvuelve fiel a su vocacin es ejemplar,
pues contribuye a dar cohesin al gremio de los profesionistas y se constituye en gua de
generaciones posteriores. El ejercicio profesional presupone que una institucin educativa ha
otorgado al profesionista, adems del reconocimiento de su capacidad intelectual, un crdito de
solvencia moral, en consecuencia, el profesionista debe ajustar su conducta a los valores ticos
ms elevados.
La finalidad principal del ejercicio profesional es prestar un servicio a la sociedad; slo
de manera secundaria la profesin es un medio para adquirir satisfactores econmicos.
124
ndice

Cualquier profesin u oficio debe promover en el individuo la conciencia de su responsabilidad

y solidaridad social.
Toda profesin impone obligaciones y deberes que cumplir. Nuestro comportamiento
ante esos deberes constituye lo que se llama conciencia profesional: la conviccin profunda de
las obligaciones inherentes a la profesin y la fidelidad habitual en su cumplimiento, dndonos
una particular manera de ser.
El cdigo de tica de la CONARC
El Consejo Nacional de Registro y Certificacin Profesional de Arquitectos fue
constituido formalmente en marzo de 2002 como la instancia reconocida por la Federacin de
Colegios de Arquitectos de la Republica Mexicana, A. C. (FCARM), para conferir
reconocimiento formal a los organismos dictaminadores y certificadores encaminadas a revisar
la competencia profesional de los arquitectos que soliciten de forma voluntaria su certificacin,
previa valoracin, entre otros aspectos, de sus procedimientos y de su imparcialidad.
El reconocimiento que el CONARCotorga permite la regulacin de los organismos
dictaminadores y certificadores y los procesos de certificacin en las diversas reas de la
profesin de arquitecto, para evitar posibles conflictos de intereses e informar a la sociedad y,
en particular, a los posibles empleadores sobre la calidad y competencia profesional de un
arquitecto.
En los documentos bsicos que regulan las funciones del CONARCy su relacin con
los organismos dictaminadores y certificadores, que fueron elaborados por el mismo Consejo y
sancionados por el pleno de la Asamblea Nacional de la FCARM, qued establecido que, para
obtener y mantener el reconocimiento formal, los organismos dictaminadores y certificadores
deben demostrar que realizan sus actividades de conformidad con los lineamientos siguientes:
equidad e imparcialidad, congruencia y confiabilidad, control y aseguramiento de la calidad,
responsabilidad y seriedad, que incluye que el organismo dictaminador y certificador deber
contar con un cdigo de tica y garantizar su aplicacin permanente, la transparencia y la
rendicin de cuentas. Adems, fueron establecidas las obligaciones a las cuales se
comprometen los organismos dictaminadores y certificadores reconocidos por el CONARC.
Sin menoscabo de las disposiciones mencionadas y las dems asentadas en otros
ordenamientos del CONARC, ms an, para darles cumplimiento, as como para que este
Consejo y los organismos dictaminadores y certificadores puedan realizar efectivamente sus
125
ndice

funciones, se ha considerado necesario establecer el presente Cdigo de tica18 como precepto

de observancia obligatoria, tanto para el CONARC como para los organismos dictaminadores
y certificadores a los que otorgue reconocimiento formal, sin perjuicio de las normas jurdicas
plasmadas en las leyes que regulan el ejercicio de las profesiones y el cumplimiento de las
obligaciones surgidas de los contratos de servicios profesionales.
El Cdigo de tica orientar la conducta de todos los miembros del CONARCen sus
relaciones con los organismos de dictaminacin y certificacin profesional de los arquitectos,
as como la de cada uno de los miembros de stos en las relaciones con los arquitectos, en el
ejercicio de sus funciones de dictaminacin, valuacin y certificacin
El Cdigo de tica, para los organismos dictaminadores y certificadores, tiene el
propsito de sensibilizar a cada uno de sus miembros para que el ejercicio de sus funciones de
evaluacin de las competencias profesionales de los arquitectos con fines de certificacin sea
realizado siempre con apego a la honestidad, legitimidad y moralidad, as como con la garanta
de que su trabajo ser siempre responsable, serio, objetivo e imparcial, a fin de orientarlo en
beneficio de la arquitectura, por cuanto al desarrollo profesional continuo de los arquitectos en
la mejora de la calidad de sus servicios.
Algunos artculos del cdigo de tica de la CONARC.
Despus de exponer en los captulos 1 y 2 los motivos del cdigo, sus principios y el
propsito de la CONARC de buscar el apego a la honestidad, legitimidad y moralidad respecto
a la garanta de un trabajo serio por parte del arquitecto, y que en el captulo 3 se enumeran las
disposiciones generales, en el captulo 4 tenemos:
Conducta de los miembros del CONARC
Artculo 4. Las normas contenidas en el presente Cdigo, y en particular las que se detallan a
continuacin, guiarn la operacin del CONARC en todo momento, en tanto que sern observadas por
todos y cada uno de sus miembros; todos ellos debern:
4.1. Considerar un alto honor su pertenencia al CONARC, cuya principal motivacin es servir a la
sociedad y, en particular, a la profesin de arquitecto.
18CONARC,
Cdigo de tica, versin vigente.
126
ndice

4.2. Asumir el compromiso y la responsabilidad en la realizacin de su trabajo con una orientacin de

beneficio a la sociedad, a la arquitectura y a la profesin de arquitecto, para lo cual deber respetar el
derecho a la autonoma profesional y a la privacidad personal, as como la independencia de criterio
respecto a grupos de inters particular.
4.3. Considerar que faltar al honor y dignidad profesional cuando directa o indirectamente intervenga
o acepte arreglos y asuntos a ttulo personal cuando estn vinculados a las labores del Consejo.
4.4. Dar ante las instituciones pblicas, privadas y la sociedad en general una imagen constructiva, de
dignidad personal y de calidad moral y profesional.
4.5. Contribuir en las discusiones colegiadas del CONARC mediante una participacin constructiva que
aporte beneficios a la profesin de arquitecto.
4.6. Informar oportunamente a la Direccin General cuando las condiciones externas dificulten su
labor, para que el proceso de reconocimiento de organismos dictaminadores y certificadores as como el
de certificacin profesional de los arquitectos no sea vulnerado.
4.7. Asumir que la informacin que poseen el CONARC y los organismos dictaminadores y
certificadores, as como el conocimiento que de sta tienen sus respectivos miembros, puede servir
como apoyo a las autoridades, instituciones pblicas, privadas y organismos gremiales, pero slo
podrn proporcionarla cuando le sea solicitada por las vas conducentes.
4.8. Mantener estricta confidencialidad, en particular sobre todos los datos relacionados con los
organismos dictaminadores y certificadores, as como sobre la informacin que se conozca de los
arquitectos evaluados con fines de certificacin, y los organismos gremiales a los que pertenecen, que
no tengan un carcter pblico; Los juicios y las recomendaciones que emiti un organismo
dictaminador y/o certificador para un arquitecto evaluado, as como el contenido de las deliberaciones
que para ese efecto se realizaron, en su caso.
4.9. Abstenerse de participar en los rganos que deliberen sobre asuntos relacionados con un
organismo dictaminador o certificador, con el que tenga o haya tenido en los dos ltimos aos cualquier
tipo de vnculo, ya sea por el ejercicio de su profesin, el desempeo de cargos honorficos o por lazos
matrimoniales y de parentesco hasta de segundo grado con algn directivo o funcionario, as como
cuando pertenezca o est relacionado con otro organismo dictaminador o certificador cuyos intereses
puedan colisionar con el que se discute. En su caso, deber informarlo con oportunidad a los rganos
de autoridad del CONARC.
Artculo 5. Cada uno de los miembros del CONARC y los organismos dictaminadores y certificadores
debern:
5.1. Conducirse con justicia, honradez, diligencia, lealtad, respeto, formalidad, discrecin,
honorabilidad, responsabilidad, sinceridad, probidad, dignidad y en estricta observancia de las normas
legales y ticas establecidas por el CONARC.
127
ndice

5.2. Aplicar plenamente sus conocimientos cientficos y recursos tcnicos en su desempeo.

5.3. Responsabilizarse de asuntos para los que tengan capacidad para atender e indicar los alcances de
su trabajo y de las limitaciones inherentes. Aceptar funciones slo cuando cuente con los
conocimientos necesarios y suficientes para desempearlas.
5.4. Responder individualmente por los actos que, con motivo del ejercicio de sus funciones, daen o
perjudiquen a terceros, incluso cuando se realicen de manera colectiva.
5.5. Dar crdito a los colegas, asesores y subordinados por su intervencin en actividades relacionadas
con las evaluaciones, dictaminaciones y certificaciones.
5.6. Abstenerse de utilizar su posicin jerrquica para que su nombre aparezca en los trabajos que haya
realizado otra persona o grupo, si no particip en ello.
5.7. Observar oportunidad y puntualidad en todos los asuntos que desahogue como parte del ejercicio
de sus funciones.
5.8. Ser imparcial y ajustarse a la realidad al emitir una opinin o juicio en cualquier situacin y ante
cualquier autoridad o persona.
5.9. No utilizar ttulos o grados acadmicos ni atribuirlos a otros cuando sean inciertos, ni presentase
como especialista en disciplinas para las cuales no est facultado.
5.10. No encubrir o proteger con su cargo a ninguna persona no habilitada para el ejercicio de las
funciones que le son propias, ni tampoco permitir que otras personas utilicen su nombre o cargo para
realizar actividades en el mbito profesional relacionadas con la dictaminacin, evaluacin y
certificacin.
5.11. No hacer valer la autoridad que tenga por su ejercicio profesional, funcin administrativa o
poltica, en el ejercicio de las funciones de dictaminacin, evaluacin y acreditacin.
5.12. No dar consultas y asesoras, pagadas o gratuitas, ya sea a su nombre o de terceros, de las cuales se
pueda obtener un beneficio material o moral sobre relacionados con los temas de certificacin en los
que se implique a los aspirantes a la misma.
5.13. Rechazar remuneraciones, obsequios (a menos que sean publicitarios de la institucin) o
prebendas que se le pretenda entregar, directa o indirectamente, por el ejercicio de su funcin, ni
mucho menos podr solicitar o insinuar su requerimiento para efectos de la emisin de un juicio o
dictamen. Deber informar a la autoridad competente cuando se presente una situacin que pueda
poner en duda su probidad y la de sus colegas.
5.14. No ceder a otra persona, fsica o moral, las funciones o actividades que se le hayan delegado para
su cumplimiento.
5.15. No consumir bebidas embriagantes, enervantes y cualquier tipo de droga durante el ejercicio de
sus funciones.
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CAPITULO V
Responsabilidades de los organismos dictaminadores y certificadores as como de cada uno de sus
miembros.
Artculo 6. Los organismos dictaminadores y certificadores, as como de cada uno de sus miembros
deben mantenerse actualizados en los avances acadmicos, cientficos y tecnolgicos relacionados con
la materia de su especialidad.
Articulo 7. En el caso de que en el rea del conocimiento que sea su mbito de actividad haya ms de
un organismo certificador, deber respetar el derecho que tienen los profesionales de la arquitectura a
solicitar la evaluacin de otros organismos evaluadores o certificadores.
Articulo 8. Evitar cualquier tipo de promocin de su servicio profesional como evaluador ante los
organismos gremiales, y abstenerse de promover actividades comerciales o servicios personales durante
el desempeo de sus funciones de dictaminacin, evaluacin y certificacin.
Articulo 9. Mantener estricta confidencialidad de la informacin de uso restringido que le sea confiada
en relacin con la dictaminacin, evaluacin y certificacin, salvo los informes que le sean requeridos
por el CONARC.
Debe extender a sus auxiliares la misma obligacin de guardar secreto profesional
Articulo 10. Cuando intervenga despus de otro colega u otro organismo de dictaminacin o de
certificacin en la evaluacin y certificacin profesional de un arquitecto, deber abstenerse de cualquier
crtica abierta o disfrazada sobre la conducta de sus predecesores. Pero si considera necesario emitir una
opinin o juicio, deber hacerlo por escrito y dirigirlo al propio organismo dictaminador o certificador
o, en su caso, al CONARC.
Articulo 11. Abstenerse de intervenir personalmente en los asuntos donde otro organismo
dictaminador o certificador, o uno de sus miembros, est desempeando sus funciones de
dictaminacin, evaluacin y acreditacin.
Articulo 12. Respetar en todo momento los derechos que tienen las personas y comunidades de los
organismos gremiales a las que pertenecen los arquitectos que se evalan con fines de certificacin.
Articulo 13. Mantener una relacin de respeto y colaboracin con sus colegas, asesores, subordinados y
los miembros de la comunidad de los arquitectos que evalan, por tanto, evitar lesionar el nombre y el
prestigio de ellos en cualquier mbito.
Articulo 14. La discordancia o discrepancia que tenga en relacin con otras opiniones de colegas o de
miembros de la comunidad gremial atendido, haya sido o no certificado, deben centrarse en el asunto,
nunca en las personas.
Articulo 15. No participar en ninguna de las etapas del proceso de evaluacin con fines de certificacin
de un arquitecto cuando tenga, o haya tenido en los dos ltimos aos, cualquier vnculo con ste o el
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organismo gremial al que pertenezca: por su ejercicio profesional u otro tipo de actividad que, en su
caso, desempee, incluso al intervenir en concursos y certmenes como participante o como jurado, as
como por relaciones consanguneas hasta de segundo grado, o matrimoniales con algn directivo o
funcionario.
CAPITULO VI
Sanciones
Artculo 16. Adems de las sanciones civiles y penales previstas en los ordenamientos jurdicos que
regulan la vida social en Mxico, en particular el ejercicio de las profesiones y las relaciones
contractuales, las violaciones a este Cdigo de tica pueden dar lugar a sanciones disciplinarias que
sern emitidas por el CONARC y aplicadas por el organismo gremial o la institucin a la que pertenece
en trminos que pueden ser:
16.1. Advertencia confidencial, en aviso reservado.
16.2. Amonestacin confidencial, en aviso reservado.
16.3. Amonestacin pblica, en diferentes medios.
16.4. Suspensin temporal del reconocimiento de organismo dictaminador o certificador.
16.5. Suspensin definitiva del reconocimiento de organismo dictaminador o certificador.
16.6. Denuncia ante la autoridad pblica competente.
16.7. Las sanciones a que diera lugar dentro de su respectivo organismo gremial o institucin a
la que pertenece.
Los valores morales del arquitecto segn ASINEA

A continuacin sealamos los valores morales que, de acuerdo con la Comisin de
tica de la Asociacin de Instituciones Dedicadas a la Enseanza de la Arquitectura de la
Repblica Mexicana (ASINEA),19 deben fundamentar la tica en el quehacer del arquitecto; se
trata de una relacin en dos columnas; la primera columna enlista a los valores por su nombre,
mientras que la segunda consigna las forma de comportamiento que se corresponden con la
asimilacin de esos mismos valores:
19 Asociacin de Instituciones Dedicadas a la Enseanza de la Arquitectura de la Repblica Mexicana (ASINEA)Comisin de tica, El arquitecto tico, Mxico, octubre de 1995, pp. 2-16.
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Valor
Deber ser
Compromiso
Comprometido
Confiabilidad
Confiable
Congruencia
Congruente
Discrecin
Discreto
Honestidad
Honesto
Honradez
Honrado
Justicia
Justo
Lealtad
Leal
Prudencia
Prudente
Responsabilidad
Responsable
Veracidad
Veraz
La definicin de valores dentro de la profesin no determina, sin embargo, la manera

de ser del profesionista; tenemos, pues, que definir exactamente lo que se espera del arquitecto
siempre que su conducta est determinada por los valores anteriormente listados:
Se espera que sea comprometido:
a) Respondiendo integralmente a las necesidades de espacio del usuario.
b) Proyectando una arquitectura tica.
c) Creando espacios que proporcionen bienestar al usuario.
d) Considerando que su profesin es una profesin de servicio, razn por la cual
pondr toda su capacidad al servicio de su cliente.
e) Propiciando la concientizacin en los alumnos de las escuelas de educacin
superior respecto de sus responsabilidades hacia la sociedad.
f) Propiciando el que los arquitectos se conviertan en lderes de servicio y desarrollen
acciones permanentes de solidaridad.
g) Llevando a cabo acciones gremiales que propicien el sano avance de la profesin y
un espritu de servicio.
131
ndice

h) Aportando ideas para el desarrollo del gremio, ayudando a crear una mejor forma
de vida de manera sustentable, en beneficio de la sociedad.
i) Propiciando el respeto por la palabra dada, la obligacin contrada, la fe empeada
y la responsabilidad personal que impone el deber.
j) Cumpliendo con los compromisos que le impone el honor.
k) Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la bsqueda del compromiso una obligacin
permanente.
Se espera que sea confiable:
a) Emitiendo juicios que resulten de un planteamiento serio, una investigacin
objetiva y bien fundamentada y un razonamiento lgico, evitando improvisaciones.
b) Porque a lo largo de su trayectoria profesional haya desarrollado tales hbitos de
trabajo que lo distingan como un profesionista confiable.
c) Porque con su comportamiento responda a los planteamientos, especificaciones,
costos y alcances de trabajo formulados originalmente.
d) Para que no pierda la confianza que se le ha depositado; la reintegracin de aqulla
no se consigue fcilmente; por tanto, el arquitecto necesita vigilarse a s mismo y
evitar hacer cosas buenas que no lo parezcan, de suerte que su confiabilidad no se
ponga en riesgo a causa de descuidos en la administracin de los recursos del
cliente.
e) En caso de situaciones que provoquen duda, en donde l se vea inmiscuido entre
su cliente y un tercero, informar previamente al cliente, de manera transparente y
clara, con el fin de evitar malos entendidos que generen desconfianza.
f) Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la bsqueda de la confiabilidad una obligacin
permanente.
Se espera que el acte congruentemente:
132
ndice

a. Para que los conceptos de la arquitectura que haya expresado al cliente coincidan
con su realizacin.
b. Para que los argumentos que utilice para convencer al cliente se correspondan con
lo que realice.
c. Precisando con el cliente los trminos de la relacin a seguir antes del inicio de los
trabajos.
d. No permitiendo cambios en lo originalmente planeado sin advertir al cliente
previamente de sus consecuencias.
e. Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la bsqueda de la congruencia una obligacin
permanente.
Se espera que sea discreto:
a) Respecto a la informacin directa o indirecta que reciba de su cliente, proveedor,
contratista o empleador, considerando esta informacin como secreto profesional.
b) Para emitir juicios sensatos respecto a opiniones profesionales de obras, proyectos,
presupuestos, etctera, en los que se vea ante la necesidad de opinar, para no
afectar a terceros.
c) En caso de que el cliente plantee situaciones incorrectas o que vayan en perjuicio
de un tercero, el arquitecto deber orientarlo y proporcionarle los elementos
tcnicos adecuados que faculten una solucin viable.
d) Utilizando cuidadosamente el lenguaje de su profesin para que el cliente pueda
comprenderlo, observando que sus palabras no ofendan a terceros.
e) Debiendo emitir juicios sobre proyectos, construccin o cualquier otro elemento
relacionado con su actividad, nicamente en aquellos casos en que previamente
haya obtenido informacin completa y confiable.
f) Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la prctica de la discrecin una obligacin permanente.
Se espera que sea honesto:
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ndice

a) Puesto que la honestidad se relaciona con la congruencia, es preciso cumplir con la

palabra dada y con el compromiso adquirido.
b) En el planteamiento de soluciones de proyecto que efectivamente den respuestas
adecuadas a las necesidades del usuario, realizando arquitectura tica.
c) Aceptando sus propias limitaciones y comprendiendo las limitaciones de aquellos
con los que se relaciona.
d) Debiendo advertir al cliente de las circunstancias adversas que se puedan presentar
en un proyecto u obra y, por tanto, sean capaces de modificar las condiciones de
trabajo originalmente planteadas; adems, deber advertir al cliente de los
incrementos en el costo de los proyectos por los cambios que el mismo cliente
haya ordenado o por cambio de especificaciones. (Todas estas notificaciones
debern hacerse por escrito.)
e) Debiendo aceptar responsabilidades nicamente para aquellos compromisos que
demanden su capacidad profesional.
f) Para que en ningn caso consienta an siendo exigido por el cliente
operaciones que por su naturaleza lesionen el derecho de terceros.
g) Abstenindose de emitir juicios u opiniones respecto al trabajo de otro arquitecto
sin antes haber investigado las causas y los antecedentes que originaron la
realizacin del trabajo respecto al cual emite su opinin.
h) Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la prctica de la honestidad una obligacin permanente.
Se espera que sea honrado:
a. Debiendo ser un profesional de recto proceder, demostrando su rectitud en todos
sus actos, no debe presentar dudas respecto a lo que se espera de l.
b. Debiendo ser un hombre ntegro y de palabra, en quien el cliente pueda confiar
porque entrega sin limitaciones lo mejor de su saber profesional, consagrando a su
cliente el conocimiento de todo su saber y experiencia en el estudio de los
proyectos que le han sido encomendados, la direccin y supervisin de los trabajos
y las opiniones y consejos que le ofrezca.
134
ndice

c. Debiendo ser escrupuloso en el manejo de los recursos econmicos, entregando

siempre cuentas claras. La administracin del dinero debe ser transparente y no dar
lugar a malos entendidos.
d. En la prestacin de servicios profesionales deber cuidar sin excepcin que los
descuentos que se logren sean aplicados directamente en beneficio de su cliente, ya
que esta actividad no es comercial.
e. Teniendo cuidado de que por ningn motivo utilice el dinero de una obra para
financiar otro tipo de actividades, comprobando que el mismo sea nica y
exclusivamente aplicado para aquellos fines a los que est destinado.
f. En la comprobacin de gastos por el dinero recibido, debindose realizar de
acuerdo con los trminos convenidos previamente con el cliente.
g. Por cuanto ser remunerado solamente por medio de honorarios profesionales, ya
que no podr recibir pago alguno cuando ste proviniere de contratistas,
proveedores, vendedores o corredores de bienes races, an en el caso de que stos
hubieran contratado con el cliente del arquitecto.
h. Cuando sea el caso de que los trminos en que fue contratado originalmente el
arquitecto cambiaran, ste deber, anticipndose a modificaciones, advertir al
cliente de los incrementos que se originen, concertando nuevos trminos de
trabajo.
i.
Debindose de excusar para ser nombrado perito en un asunto en que alguno de

sus clientes se encuentre inmiscuido, igualmente se negar si con antelacin ha
emitido un juicio u opinin acerca del asunto en litigio.
j.
Planeando con tiempo los incrementos que pudieran afectar el costo de un

proyecto u obra, realizando estimaciones sobre escenarios econmicos que sean
concertados con el cliente.
k. Facilitando a los contratistas o proveedores el cobro del trabajo realizado o los

pagos a cuenta, asumiendo la obligacin de verificar las estimaciones lo ms rpido
posible; y lo mismo, cuando se trate de incrementos a la obra o los precios
autorizados por el arquitecto.
l.
Apoyando y defendiendo las situaciones justificadas del contratista o proveedor

ante su cliente, comprometindose a resolver los problemas de ste cuando hubiera
135
ndice

situaciones de intransigencia y, muy especialmente, cuando el contratista labora por

instruccin o recomendacin del arquitecto.
m. Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l, hagan de la prctica de la honradez una obligacin permanente.
Se espera que sea justo:
a. Cuidando que a sus trabajadores se les pague el justo monto por su trabajo, de
acuerdo con los sistemas de pago caractersticos de un mercado de libre
competencia; adems, velando por dar a los dems lo que es debido, de acuerdo
con el cumplimiento de sus deberes y conforme a sus derechos.
b. Cuidando que sus trabajadores, personal o cualquier tipo de subordinados tengan
condiciones de trabajo dignas y seguras fsica y materialmente, que propicien su
desarrollo humano hacia mejores condiciones de vida.
c. Intercediendo por sus trabajadores, contratistas y proveedores en situaciones en
que stos tengan la razn contra el cliente, explicndole a ste, de manera amplia y
suficiente, los motivos que engendraron las diferencias, las cuales justificar cuando
sea necesario.
d. Con su cliente, negndose a aceptar encomiendas de trabajo para las cuales no est
debidamente capacitado.
e. Con l mismo, explicando detenidamente a su cliente los alcances de un trabajo
antes de iniciarlo, con objeto de que perciba la debida retribucin por su
desempeo, para lo cual establecer ntidamente el tiempo que dedicar a la
atencin del cliente y la tarifa de sus honorarios por los tiempos excedentes que
deba de emplear.
f. Con el cliente, compenetrndose en detalle con las necesidades arquitectnicas que
debe resolver, proponiendo una solucin proporcional a sus fuentes econmicas,
haciendo arquitectura tica y elaborando un proyecto de alcances adecuados para el
tipo de obra de que se trate, siempre con la mira puesta en la mejora del contexto
urbano y en favorecer el inters de su cliente, jams anteponiendo su lucimiento
personal como arquitecto a dicho inters.
136
ndice

g. Considerando el derecho de los vecinos del lugar donde realizar una obra,
respetando su contexto y preocupndose por la imagen visual de su obra en su
totalidad, la solucin de sus colindancias y el impacto que su obra causar al
entorno.
h. Con su gremio, evitando opinar sobre asuntos acerca de los cuales no tenga
informacin completa y veraz.
i.
Retribuyendo a la sociedad lo que le ha dado, con un compromiso de solidaridad

social, conforme al principio de que todos necesitamos de todos, buscando los
caminos ms adecuados por los cuales pueda colaborar al desarrollo de su patria.
j.
No siendo ambiguo. Para esto, la descripcin de las situaciones que comprometen

a su cliente, proveedores, contratistas, trabajadores, empleados, y a l mismo,
deben ser precisas.
k. Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la bsqueda de la justicia una obligacin permanente.
Se espera que sea leal:
a. Mostrando con sus actitudes solidaridad hacia los intereses de su cliente o
institucin en la que preste sus servicios, guardando sus opiniones cuando stas
pudieren atentar contra el inters y buena imagen del cliente o de la institucin.
b. No aceptando la competencia desigual que ponga en juego los vnculos que se
hubieren generado por motivo de la relacin profesional, en la cual se hayan
desarrollado valores producto de esa relacin.
c. Con los principios que tengan significado de valor, defendiendo su escala de
valores de manera consistente profesin, familia, relaciones de trabajo,
religin y viviendo con congruencia.
d. Respetando las diferencias que se generen con sus semejantes y en las que se haya
aceptado como valor comn la confianza.
e. Siendo fiel a los principios aceptados por su gremio.
f. Evitando la competencia desigual con sus colegas y el ejecutar acciones que
preferira mantener ocultas.
137
ndice

g. Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la prctica de la lealtad una obligacin permanente.
Se espera que sea prudente:
a. En su trabajo y relaciones personales, no revelando informacin que haya recibido,
respetando su manejo bajo el celoso deber del secreto profesional.
b. Enjuiciando la informacin recibida, cuidando de validar su veracidad,
anticipndose a analizar sus consecuencias antes de tomar una decisin.
c. Respetando el derecho de los dems para actuar de acuerdo con sus particulares
maneras de ser, otorgndoles el reconocimiento debido por sus acciones.
d. Cuidando que el trabajo encomendado a terceros no lo exponga a peligros
previsibles.
e. Cuidando que al comunicar detalles sobre situaciones penosas a otros no afecte su
integridad o, incluso, les provoque traumas de cualquier ndole, mostrando en todo
momento un real inters por el bienestar ajeno.
f. Capacitando al personal de las obras para evitar accidentes. Para ello, habr de
disear normas de higiene y seguridad.
g. Cuidando la optimizacin en la utilizacin de los recursos en las obras, sin permitir
jams los dispendios.
h. Siguiendo adecuadamente las disposiciones tcnicas de los proyectos ejecutivos.
i.
Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan del ejercicio de la prudencia una obligacin permanente.
Se espera que sea responsable:

a. Asumiendo las consecuencias de las decisiones que tome o acepte, buscando el
beneficio de los involucrados en las mismas.
b. Generando el compromiso que exige la propia responsabilidad para llevar a cabo
las obligaciones contradas sin que medien excusas a propsito de su
incumplimiento.
138
ndice

c. Cumpliendo con lo ofrecido en punto a calidad, cantidad y tiempo, aunque en

situaciones adversas tenga que responder por encima de sus propios intereses.
d. Cumpliendo ntegramente con la confianza que le ha sido depositada.
e. Cumpliendo puntualmente con lo indicado en los planos ejecutivos al realizar una
obra.
f. En situaciones en las que detecte que las instrucciones de obra no responden a los
intereses del cliente, indicar a ste las consecuencias que su no correccin podra
acarrear, as como los ajustes que haya que realizar para su rectificacin.
g. Respondiendo ante las autoridades por su desempeo profesional.
h. Evitando deteriorar el medio ambiente y el contexto natural o histrico en el
que se ubique su proyecto u obra.
i.
Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la prctica de la responsabilidad una obligacin
permanente.
Se espera que sea veraz:

a. Haciendo de la bsqueda de la verdad la nota mxima de su confiabilidad.
b. Indagando el origen de la verdad sobre las cosas para, de este modo, actuar con
veracidad.
c. Hablando y actuando con la verdad an sobre sus propios intereses, haciendo de la
verdad una cuestin de honor.
d. Actuando en contra de toda accin que indique corrupcin, opacidad o parcialidad.
e. Influyendo para que sus colegas, empleados, trabajadores y todos los que se
relacionen con l hagan de la bsqueda de la verdad una obligacin permanente.20
Recomendaciones prcticas de Asinea
La Comisin de tica (zona metropolitana) de la Asociacin de Instituciones
Dedicadas a la Enseanza de la Arquitectura de la Repblica Mexicana (Asinea), ha concluido
20 Asociacin de Instituciones Dedicadas a la Enseanza de la Arquitectura de la Repblica Mexicana (ASINEA)Comisin de tica, El arquitecto tico, Mxico, 1995 (versin vigente), pp. 2-16.
139
ndice

que el arquitecto, en el campo de la prestacin de servicios profesionales, tiene los siguientes

deberes:
Con su cliente. El arquitecto deber cumplir, en consideracin a su cliente, una serie de
deberes de orden tico, los cuales se dividen en tres clases:
1. En el desarrollo del proyecto:
a. Deber satisfacer, por medio de los espacios que proyecte, las necesidades de
habitabilidad de su cliente de una manera integral y tica.
b. Deber cuidar que el proyecto cumpla con las funciones para las que fue diseado,
partiendo de un programa analizado cuidadosamente.
c. Antes de iniciar la ejecucin de un proyecto, deber cerciorarse de que el cliente
comprenda el programa arquitectnico y todas las consecuencias que se derivan a
partir del inicio del mismo, cuidando de no alterar los alcances y objetivos
previamente establecidos sin la autorizacin del cliente.
d. Deber responsabilizarse como coordinador de todas las disciplinas que
intervienen en la obra, entendida desde su generacin conceptual hasta su
materializacin, de acuerdo con los alcances contratados, buscando la mejor y ms
adecuada solucin a sus necesidades. El arquitecto, en efecto, ser el nico
responsable por el resultado final.
e. Deber ejecutar el proyecto de acuerdo con las posibilidades materiales reales del
cliente, y deber orientar a ste a propsito de informaciones verdaderas.
f. Deber ejercitar toda su capacidad para que sus conocimientos y preparacin estn
a la altura de lo demandado por el cliente; caso de no ser as, su obligacin es
asesorarse con el fin de brindar al cliente una respuesta satisfactoria.
g. En todo proyecto de tipo pblico, el arquitecto tiene la obligacin de garantizar las
facilidades necesarias a los discapacitados fsicos, de tal manera que puedan hacer
uso normal de las instalaciones y lleguen a gozar del derecho de uso de cualquier
tipo de servicios.
h. No podr reproducir o copiar un proyecto previamente construido o publicado por
otro arquitecto excepcin hecha de la vivienda en serie o proyectos de
prototipos sin el consentimiento expreso de ste.
140
ndice

b. No podr vender el mismo proyecto a dos clientes diferentes, a menos que sea bajo el
consentimiento de ambos (excepcin hecha de la vivienda en serie y proyectos de
prototipos).
c. Cuando el arquitecto realice un trabajo a organismos pblicos, no existe obligacin de darle
crdito por su actividad, pero el arquitecto conserva el derecho de dar a conocer su
titularidad sobre el trabajo realizado.
d. Deber servir a sus clientes puntual y competentemente, cumpliendo con las normas
jurdicas y tcnicas determinadas para la ejecucin del proyecto.
e. Deber actuar profesionalmente, evitando crear conflictos de intereses o la obtencin de
beneficios colaterales por la ejecucin de un estudio o proyecto.
f. Consagrar a su cliente su saber y experiencia en el estudio de los proyectos que le han sido
encomendados, en la direccin y supervisin de los trabajos y en las opiniones y consejos
que le otorgue. Pondr toda su abnegacin en los intereses que le han sido confiados.
2. En el desarrollo de la obra:
a. Es responsabilidad del arquitecto que la ejecucin de la obra se realice dentro de los
presupuestos preestablecidos de calidad, tiempo y costo; en caso de que existan
desviaciones, deber justificarlas ampliamente a su cliente y evaluar los riesgos de la
desviacin, o bien, rectificar para que se cumpla segn lo convenido.
b. Advertir al cliente con anticipacin de los incrementos en el costo de la obra por
modificaciones ordenadas por el propio cliente, debiendo hacer esta notificacin por
escrito.
c. Prever los incrementos posibles en tiempo y en costos debidos a posibles impactos
econmicos y fenmenos naturales en el entorno; para ello, ser su deber presentar a su
cliente escenarios de factibilidad, seleccionando junto con l los que le parezcan ms
viables.
d. Evitar firmar proyectos o actuar como perito si no ha sido el responsable de la ejecucin
del proyecto o de los trabajos tcnicos respectivos.
e. Por ningn momento y bajo ninguna circunstancia podr mezclar actividades
correspondientes a la prctica comercial con actividades correspondientes a la prestacin
de servicios profesionales sin la previa autorizacin expresa de su cliente.
141
ndice

f. No acceder jams, an cuando se vea exigido a ello por su cliente, a participar en

operaciones que por su naturaleza lesionen el derecho de terceros o puedan causar
accidentes.
g. Ser remunerado por su cliente solamente por honorarios, esto es, la prestacin de sus
servicios profesionales, y no podr recibir remuneracin alguna proveniente de
contratistas, proveedores, vendedores y corredores de bienes races por ningn tipo de
concepto.
h. Al inicio de una obra, entregar al cliente un juego de planos junto con las condiciones y
requisiciones de precio que hubieren servido como base para los presupuestos y contratos,
quedando en posesin de sus originales, estudios preparatorios y detalles de ejecucin;
asimismo entregar los originales de los contratos que se hayan firmado, conservando para
s una copia.
i.
Se excusar de ser nombrado perito en un asunto en que alguno de sus clientes se

encuentre inmiscuido, evitando emitir cualquier juicio u opinin respecto al asunto en
litigio.
j.
Promover el uso de la bitcora de la obra como instrumento fidedigno para el registro de

los acontecimientos relevantes en el proceso de construccin, comprometindose a su uso
racional e imparcial, acotando las responsabilidades y riesgos como modificaciones a los
proyectos, modificaciones en el clculo estructural, contingencias, modificaciones a
especificaciones, etctera.
3. En la prestacin de diversos servicios:

a) Deber contar con la capacidad profesional especializada para realizar su trabajo; en
caso contrario, deber asesorarse por los especialistas adecuados, conservando en todo
caso la titularidad de la responsabilidad ante su cliente por los trabajos realizados por
dichos especialistas.
Con sus trabajadores y empleados. Considerando que el principal capital del arquitecto son los
recursos humanos con que cuenta, se deber preocupar por el desarrollo y bienestar de sus
empleados y trabajadores.
142
ndice

As, el arquitecto necesita crear estructuras de organizacin que le permitan tener claridad
de entendimiento respecto de los derechos y obligaciones del personal contratado; por todo
ello, a la hora de contratar a un empleado habr de definir, por lo menos, lo que sigue:
a) Si su contrato de trabajo es eventual por trabajo determinado o por tiempo
determinado, o bien, si queda contratado en calidad de empleado.
b) Si es un consultor o asesor, se deber dejar claro que conserva su calidad profesional
como profesionista independiente, por tanto, no se genera dependencia del arquitecto,
condicin que habr de establecerse ntidamente en el contrato.
c) En la prestacin de servicios profesionales, el arquitecto tiene obligacin de dar crdito
a sus colaboradores.
El arquitecto dotar a sus trabajadores de los elementos necesarios que garanticen su
seguridad, instruyndolos respecto de las normas de higiene y seguridad y proporcionndoles,
con cargo al cliente, el equipo adecuado para la realizacin de su trabajo.
Adems, en todo momento respetar y har respetar la integridad humana y la salud
de sus trabajadores, evitando encargarles que realicen actividades denigrantes o peligrosas.
Tambin le corresponde vigilar, como lo ms sagrado y sin que medie excusa posible, el pago
puntual a los trabajadores de las obras en que participe, siendo el responsable de que tal
retribucin sea invariablemente justa.
El arquitecto deber de respetar y hacer respetar los derechos humanos en cualquier
actividad relacionada con su trabajo y facilitar a sus contratistas el trmite de cobros conforme
a las condiciones estipuladas en los contratos; ahora, cuando sea l quien pague directamente,
lo har slo en caso de que previamente exista un contrato con el cliente en el que se estipule
tal situacin.
Es obligacin del arquitecto apoyar y defender las situaciones justificadas de los contratistas
ante su cliente, comprometindose a resolver los problemas de ste cuando hubiere situaciones
de intransigencia por su parte y, muy especialmente, cuando el contratista trabaja por
instrucciones o recomendacin del arquitecto.
Con su comunidad. El arquitecto deber respetar el contexto urbano, procurando integrar
su obra a la arquitectura tradicional del lugar, sin ofender con sus acciones a los vecinos
143
ndice

invadiendo privacidades, tapando vistas, impidiendo asoleamientos, etctera, debiendo hacer

lo posible para reducir el impacto negativo de sus proyectos. Asimismo, deber
comprometerse al desarrollo de las ciudades ya que es el ms indicado para opinar respecto
a la calidad espacial que las ciudades generan respetando el ambiente, conservando los
recursos naturales y creando condiciones para que el medio se conserve y desarrolle, evitando
efectos negativos de contaminacin.
Deber realizar su ejercicio profesional con vocacin de servicio, considerando que se
debe a la comunidad, segn los principios que en este documento se indican, actuando con
responsabilidad en beneficio de los ocupantes del barrio, colonia o ciudad al realizar sus
actividades profesionales.
Deber mantenerse atento a las demandas de su servicio por parte de la comunidad,
buscando alternativas y nuevas formas de prctica profesional acordes con esas demandas,
participando en el intercambio de experiencias e investigaciones relacionadas con su profesin.
El arquitecto deber conocer y respetar los elementos de carcter jurdico
concernientes a la prctica de su actividad profesional, tales como cdigos, leyes y reglamentos
expedidos para tal efecto, y colaborar con las instituciones de servicio, el sector pblico y los
colegios para atender las demandas de la sociedad en el mbito de su profesin por ejemplo,
apoyndolos en caso de emergencias y desastres. El arquitecto deber luchar porque la
comunidad reconozca sus funciones y responsabilidades como profesional, lo cual la llevar a
valorar su trabajo correctamente. Al mismo tiempo, considerar uno de sus principales deberes
la preservacin de la herencia cultural.
Con su gremio. El arquitecto debe mostrar respeto y solidaridad para defender los
intereses de su gremio, promoviendo la unidad entre sus colegas, siendo consciente de que la
actividad individual se refleja en el prestigio del gremio.
Debe mostrar un respeto inequvoco por el trabajo de sus compaeros y ser prudente
cuando se refiera a sus obras.
Debe coadyuvar al reconocimiento, promocin y difusin de la buena arquitectura
mexicana, participando en programas de desarrollo arquitectnico y compartiendo su
experiencia profesional.
144
ndice

Debe mostrar solidaridad hacia los ms necesitados, procurando un servicio siempre

mejor a la comunidad por medio de acciones concretas en el sector con el cual se sienta ms
identificado.
Debe poner toda su experiencia al servicio de su gremio, procurando elevar el nivel de
calidad de la prctica profesional y contribuyendo al enriquecimiento de la arquitectura con la
transmisin de los conocimientos va publicaciones escritas, conferencias o la docencia.
Deber promover la dignidad de la profesin, garantizando que su proyecto se apegue
a los reglamentos vigentes y resistiendo a toda forma de corrupcin.
Deber contribuir a la capacitacin de las Artes y Oficios afines a su actividad,
buscando los ms altos niveles de excelencia en su ejecucin.
Deber ser solidario con el gremio en cuanto a los acuerdos o convenios que se firmen
en beneficio de su actividad, tanto a nivel nacional como internacional.
Deber respetar las condiciones generales de oferta de servicios del mercado de trabajo
a travs de ofertas de costo debajo de su valor real y sin incurrir jams en prcticas desleales.21
Glosario de trminos
Comportamiento organizacional
Se basa en la idea que el comportamiento depende de sus consecuencias; es posible, as,
que los administradores influyan en las conductas de los empleados mediante la manipulacin
de las consecuencias que aqullas producen. Es como una ley del efecto segn la cual la
persona
tiende
repetir
conductas
acompaadas
por
consecuencias
favorables
(reforzamiento) y a no repetir las de consecuencias desfavorables.

Comunicacin
Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor
comprenda.
Reglas
Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la discrecionalidad.
21Ibid.,
pp. 19-24.
145
ndice

Responsabilidad
Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de
la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados deseados.
Relaciones escalares
La cadena de mando que va desde la cima de las organizaciones hasta sus niveles ms
bajos.
146
ndice
ndice
En muchas ocasiones, el arquitecto en el ejercicio de su profesin realiza su labor
participando en instituciones y empresas muy diversas, las cuales deben estar constituidas
jurdicamente como sociedades mercantiles, sociedades cooperativas, asociaciones civiles, e
instituciones pblicas y privadas.
El fundamento de los aspectos jurdicos est formado, ante todo, por las disposiciones
constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamentan su uso y sus
limitaciones.
Cuando la organizacin es propiedad de un individuo, los derechos y obligaciones de la
misma se identifican casi del todo con los del dueo. Pero, cuando la propietaria es una
persona moral, una sociedad, ms all de su naturaleza y estructura, es indiscutible que sus
derechos y obligaciones no se identifican, de ordinario, con los de cada integrante de la
sociedad, incluso a veces pueden ser opuestos.
Por tanto, cuando jurdicamente existe una sola sociedad, propietaria de distintas
unidades econmicas, y esa propiedad se tiene o considera como algo indiviso, al menos para
efectos jurdicos debe considerarse como una sola. La indivisin patrimonial se refleja en la
unidad contable de los resultados; puede ocurrir, por ejemplo, que una misma sociedad sea
propietaria de varias empresas o negocios, considerando a cada uno como unidades
econmicas con contabilidad separada. Por el contrario, es posible que la sociedad propietaria
mezcle contablemente los resultados econmicos de las distintas empresas que posee, en cuyo
caso, al menos para efectos jurdicos, existe slo una.
Tratndose de personas morales, cuando existen diversas sociedades deben
considerarse jurdicamente distintas; si existe una misma sociedad, debe verse la unidad o
pluralidad de patrimonios y contabilidades para determinar si se trata de una o varias.
En este texto se examinan con detalle los procesos de creacin y las maneras en que
operan las sociedades y empresas privadas cuya existencia es fundamental para el avance de la
prctica profesional de un arquitecto. Se describe el objetivo social especfico de ellas y las
personas que integran estas sociedades, la manera en que se realiza esta integracin, la forma
en que participa cada socio, las caractersticas indispensables de la correcta constitucin y
operacin de cada sociedad y las disposiciones generales que orientan su duracin, incluso su
147

Tomo I. Captulo 7. El universo profesional
liquidacin, pasando por los estatutos relevantes que organizan su operacin legal, fiscal y
contable.
Todos estos datos revelan un panorama bsico para entender la trascendencia e
importancia de sus decisiones, en cuanto a si le es conveniente o no ejercer su profesin en
forma individual o asociada, y cundo, o la de participar dentro o fuera de una institucin
pblica o privada.
Sociedades mercantiles
Una sociedad mercantil es una persona jurdica, un sujeto de obligaciones y derechos,
un ser generador de voluntad, capaz de realizar actos jurdicos, titular de un patrimonio,
responsable ante terceros de las consecuencias de la actividad jurdica.
La sociedad mercantil, en cuanto tal, presenta una estructura orgnica que deber
delinearse en la respectiva acta de constitucin; dicha estructura deber sumar a los siguientes
elementos:
Socios. Personas que integran la sociedad, participando en la proporcin que quieran
que les corresponda como titulares del capital social.
Nombre. En tanto que persona, toda sociedad deber tener un nombre propio. Este
nombre puede definirse de dos maneras: razn social o denominacin social. Se habla de razn
social cuando en el nombre de la sociedad se repite completo, o solo por el apellido o los dos
apellidos, de alguno o algunos de los socios. Segn la Ley general de sociedades mercantiles, la razn
social se formar con los nombres, por ejemplo: Quijano Valdez y Ca. Por otro lado, se llama
denominacin al nombre de la sociedad en el que no figuran los apellidos de los socios, cuando
la denominacin hace referencia al objeto social.
Objeto social. Se llama objeto social a la actividad que la sociedad habr de realizar,
misma que deber expresarse en la escritura constitutiva. En principio, si un acto ejecutado no
est comprendido en el objeto social, el no comprenderse en el objeto lo har ilcito.
Trmino o duracin. Es indefinida, con el fin de evitar costos asociados a la
modificacin de estatutos de las empresas, los cuales, antes del ao 2012, tenan que ampliar su
tiempo de vida por un plazo mayor inicialmente fijado por los socios.
148
ndice

Capital social. Se llama capital social a la suma de los valores de aportaciones de los
socios en el momento de la constitucin de la sociedad.
Domicilio. En tanto que persona, la sociedad deber indicar en el acta constitutiva que
cuenta con un domicilio. Este domicilio, denominado social, podr modificarse en un
momento dado, sin no alterar la escritura constitutiva. Se podrn establecer, adems,
domicilios convencionales, aunque no se indique tal facultad en la escritura social.
rganos operativos. Para integrar su voluntad y manifestarla frente a terceros, la
sociedad requiere de rganos operativos, los cuales se dividen por sus funciones: el rgano
supremo es la asamblea de accionistas (juntas de socios ), administracin (consejo de
administracin, administrador nico, directores, gerentes) y vigilancia (comisarios).
Nacionalidad.- En tanto que persona jurdica, a toda sociedad mercantil se le atribuye
nicamente la nacionalidad mexicana, aunque participen en ella extranjeros que debern pedir a
la Secretara de Gobernacin una autorizacin para poder asociarse con mexicanos por
nacimiento o nacionalizacin.22
DISPOSICIONES GENERALES PARA LAS SOCIEDADES MERCANTILES
Personalidad jurdica
El artculo 2 de la Ley general de sociedades mercantiles establece que todas las sociedades
mercantiles inscritas en el Registro Pblico de Comercio tienen responsabilidades jurdicas
distintas a las de cada uno de los socios. Esta disposicin no ha sido bien comprendida por
aquellos que, al tener la mayora de las acciones, se consideran como los dueos de los activos
de la sociedad. Sin embargo, el caso es que, al constituirse una sociedad mercantil, nace una
nueva persona, reconocida como persona moral y que opera a travs de personas fsicas
constituidas en un rgano de administracin; pero la sociedad es una persona totalmente
distinta de sus integrantes; y todas las operaciones que realiza la sociedad son de la propia
persona, no de sus integrantes. Los activos de la sociedad son propiedad de sta, nunca de las
personas fsicas que la integran.
22
Cr. Ley general de sociedades mercantiles, versin vigente.
149
ndice

Registro Pblico de Comercio
Todas las sociedades debern inscribirse en el Registro Pblico de Comercio. Las

sociedades que, aunque no inscritas en este Registro, se hayan exteriorizado como tales frente a
terceros, conste o no en escritura pblica, tendrn personalidad jurdica.
A partir de la fecha en que el contrato social se eleve a escritura pblica, firma del y
con el notario se tiene un trmino de 15 das para inscribirlo en el Registro Pblico de
Comercio. Para que el notario pueda elevar a escritura pblica y registre a la sociedad, sta
deber registrarse y darse de alta en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) y
obtenga su Registro Federal de Causantes
(RFC) con un domicilio fiscal debidamente
comprobado. Las personas que celebren operaciones a nombre de la sociedad adelantndose al

registro de la escritura constitutiva, contraern frente a terceros responsabilidad ilimitada y
solidaria por dichas operaciones. Este requisito no siempre es vigilado por los administradores
de la sociedad, quienes a menudo consideran suficiente el adquirir una copia de la escritura
constitutiva para iniciar el funcionamiento de la empresa y realizar sus operaciones, sin
considerar que mientras dicha escritura no sea registrada, ellos contraen una responsabilidad
ilimitada y solidaria por dichas operaciones.
Ejercicio social
De conformidad con el artculo 8-A de la Ley general de sociedades mercantiles, el ejercicio
social de las sociedades mercantiles coincidir con el ao calendario, excepto cuando las
mismas queden legalmente constituidas con posterioridad al 1 de enero del ao que
corresponda, en cuyo caso el primer ejercicio se iniciar en la fecha de su constitucin y
concluir el 31 de diciembre del mismo ao.
Cuando una sociedad entre en liquidacin o sea fusionada, su ejercicio social terminar
anticipadamente a la fecha en que le tocara entrar en liquidacin o fusionarse, y se considerar
que habr un ejercicio durante todo el tiempo que la sociedad est en liquidacin.
La inclusin del artculo 8-A en la Ley general de sociedades mercantiles se hizo para
adecuarla al Cdigo Fiscal, ya que ste ordenamiento fue el primero que oblig a todas las
sociedades a que su ejercicio fiscal coincidiera con un ao de calendario.
150
ndice

Representacin de la sociedad
La representacin de una sociedad mercantil corresponder a su administrador o

administradores, quienes podrn realizar todas las operaciones pertinentes al objeto de la
sociedad, salvo lo que expresamente establezca la Ley y el contrato social.
Para que los poderes que otorgue la sociedad mediante acuerdo de la asamblea o del
rgano colegiado de administracin surtan efecto, bastar con la protocolizacin ante el
notario de la parte del acta en que conste el acuerdo relativo a su otorgamiento, debidamente
firmada por quienes actuarn como presidente o secretario de la asamblea u rgano de
administracin, quienes debern firmar el instrumento notarial o, en su falta, lo podr firmar el
delegado especialmente designado para el efecto, como sustituto de los anteriores.
El notario har constar en el instrumento correspondiente las facultades que, conforme
a sus estatutos, le correspondan al rgano que acord el otorgamiento del poder y, en su caso,
la designacin de los miembros del rgano de administracin.
Obligaciones de los nuevos socios
El nuevo socio de una sociedad ya constituida responde de todas las obligaciones
sociales contradas antes de su admisin, aun cuando se modifique la razn o la denominacin.
El pacto en contrario no producir efectos en perjuicio de terceros.
El socio que se separe o sea excluido de una sociedad ser responsable ante los
terceros de todas las operaciones pendientes en el momento de la separacin o exclusin. El
pacto en contrario no producir efecto en perjuicio de terceros. Esta disposicin evita que la
transmisin de acciones sea suficiente para que los socios eludan su responsabilidad, ya que el
nuevo socio lo hace responsable de las obligaciones anteriores, sin que ello implique que los
socios separados dejen de tener obligaciones para con la sociedad.
Este es un aspecto muy importante que debe tomarse en cuenta por las personas que
tomen decisiones en una sociedad, pues al convertirse en accionistas asumen una
responsabilidad por las obligaciones contradas antes de su admisin, especficamente por las
contingencias fiscales que pudieran existir en la empresa. Antes de comprar acciones de una
151
ndice

sociedad, el futuro accionista deber cerciorarse que las operaciones de la empresa fueron
manejadas adecuadamente.
Reparto de utilidades y prdidas
Para el reparto de ganancias o prdidas en las sociedades annimas, se observarn las
reglas siguientes:
1. La distribucin de las ganancias o prdidas entre los socios se har proporcionalmente
a sus aportaciones.
2. Las estipulaciones que excluyan a uno o ms socios de la participacin en las ganancias
no producir ningn efecto legal.
3. Si hubiere prdida del capital social, ste deber ser integrado o reducido antes de
hacerse reparticin o asignacin de utilidades.
4. La distribucin debe hacerse despus de la asamblea de accionistas haya aprobado
debidamente los estados financieros.
5. No podr hacerse distribucin de utilidades mientras las prdidas sufridas en uno o
varios ejercicios anteriores no hayan sido restituidas o absorbidas mediante aplicacin
de otras partidas del patrimonio, o bien, mientras no haya sido reducido el capital
social. Cualquier estipulacin en contrario no producir efecto legal, y tanto la sociedad
como sus acreedores podrn repetir por los anticipos o reparticiones de utilidades
hechas contra las personas que las hayan recibido, o exigir su reembolso a los
administradores que las hayan pagado.
6. De las utilidades netas de toda sociedad deber separase anualmente un 15% mnimo
para formar el fondo de reserva, hasta que importe la quinta parte del capital social. El
fondo de reserva deber ser reconstituido de la misma manera cuando disminuya por
cualquier motivo.
En cualquier tiempo, si apareciere que no se han hecho las separaciones de las
utilidades para formar o reconstruir el fondo de reserva, los administradores responsables
quedarn ilimitada y solidariamente obligados a entregar a la sociedad una cantidad igual a la
152
ndice

que hubiere debido separarse. No se entender como reparto la capitalizacin de la reserva

legal, pero en este caso deber volverse a constituir a partir del ejercicio siguiente a aquel en
que se capitalice.23
En idntica circunstancia se encuentran los administradores respecto de la reserva
legal. Existen empresas que, luego de constituir originalmente dicha reserva hasta el tope
marcado por la ley, incrementan posteriormente su capital, olvidndose de incrementar la
reserva legal.
Sociedades cooperativas
La sociedad cooperativa es una forma de organizacin integrada por personas fsicas
con base en intereses comunes y en principios de solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua,
con el propsito de satisfacer necesidades individuales y colectivas a travs de actividades
econmicas de produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios.
El Cdigo de comercio distingue dos tipos de sociedades cooperativas: los organismos
cooperativos y el sistema cooperativo:
1. Organismos cooperativos. Por stos, el Cdigo entiende a todas aquellas uniones,
federaciones y confederaciones que integran las sociedades cooperativas.
2. Sistema cooperativo. Por ste, el Cdigo entiende la estructura econmica y social que
integran las sociedades cooperativas y sus organismos.
Las sociedades cooperativas debern observar los siguientes principios en su
funcionamiento: a) libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios, b) administracin
democrtica, c) limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios (si se pactara), y d)
distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de los socios.
El mismo Cdigo de comercio distingue dos clases de sociedades cooperativas:
1. Sociedades cooperativas de consumidores. Sus miembros se asocian con el objeto de conseguir
artculos, bienes y/o servicios para sus personas, hogares o sus actividades de produccin.
23 En Mxico, la Sociedad de responsabilidad limitada (S. de R. L.) es una especie de sociedad mercantil
intermedia que surgi para eliminar las restricciones y exigencias constitutivas de la sociedad annima tradicional.
153
ndice

Estas sociedades podrn dedicarse a actividades de abastecimiento, distribucin, ahorro y

prstamos, as como a la de servicios relacionados con la educacin y la obtencin de
vivienda.
2. Sociedades cooperativas de productores. Sus miembros se asocian para trabajar en comn en la
produccin de bienes y/o servicios, aportando su trabajo personal, fsico o intelectual.
Independientemente del tipo de produccin a la que estn dedicadas estas sociedades,
podrn almacenar, conservar, transportar y comercializar sus productos en los trminos
que impone el Cdigo de comercio. Los rendimientos anuales que reporten sus balances se
repartirn de acuerdo con el trabajo aportado por cada socio durante el ao, tomando en
cuenta que el trabajo puede evaluarse por factores de calidad, tiempo, nivel tcnico y
escolar.
En general, las sociedades cooperativas estn integradas por individuos de la clase
trabajadora, en igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros, y constituida por una
asamblea; funciona con nmero variable de socios no menor de diez, tiene capital variable y
duracin indefinida. Podrn establecer un ahorro para conceder prstamos a sus miembros. El
capital se integrar con las aportaciones de los socios y se crear un fondo de ahorro para
conceder prstamos a los miembros.
Asociaciones civiles
El marco legal vigente en nuestro pas reconoce dos grandes formas de asociacin: la
mercantil, regida primordialmente por la Ley general de sociedades mercantiles, y la no mercantil,
regida por el Cdigo Civil del Distrito Federal y su equivalente en cada entidad de la Repblica.
Las principales figuras asociativas no mercantiles son cinco: Asociacin Civil (A. C.),
Sociedad Civil (S. C.), Cooperativa, Sociedad de Solidaridad Social (S. S. S.), Instituciones de
Asistencia Privada (I. A. P.). Ahora, de entre stas, la Asociacin Civil es la que ofrece las
mayores posibilidades para la actuacin grupal.
Definicin de la Asociacin Civil. Asociacin de individuos que convienen en reunirse
no transitoriamente para llevar a cabo un fin comn no prohibido por la ley y con un carcter
no preponderantemente econmico.
154
ndice

Constitucin de la Asociacin Civil. Para este fin, se necesita: permiso de la Secretara de

Economa (SE), acta constitutiva y estatutos protocolizados ante notario pblico e inscritos en
el Registro Pblico de la Propiedad y el Comercio (RPP), por lo que pagarn nicamente
derechos locales. El plazo de respuesta ser de dos das. La SE tambin ser encargada de
coordinar el expediente electrnico de las empresas, facilitando as trmites y evitando
duplicidades.
Objeto social de la Asociacin Civil. Se caracteriza fundamentalmente por no ser
lucrativo.
Del rgimen fiscal de la Asociacin Civil. Est sujeto al Impuesto sobre la renta (ISR), con
excepcin de aquellas asociaciones civiles que se dedican a la enseanza (previa autorizacin de
la Secretara de Educacin Pblica SEP), la investigacin cientfica, o a fines polticos,
religiosos, culturales, deportivos, etctera. Asimismo, quedan exceptuados de este rgimen los
sujetos del impuesto al activo.
Del control estatal. Se aplica slo en la autorizacin del nombre de la asociacin y la
clusula de extranjera.
Normatividad de la Asociacin Civil. Consignada en el Cdigo Civil , acta constitutiva y
estatutos.
CARACTERSTICAS DE LAS ASOCIACIONES CIVILES
a. Amplia flexibilidad, la cual le garantiza una total autonoma funcional, operativa y

financiera, con mnima vigilancia gubernamental y posibilidad de obtener beneficios
fiscales. (Su actividad estar acotada por su objeto social, en el cual podrn existir objetivos
econmicos, pero no lucrativos.)
b. Posibilidad de realizacin de actividades diversas enfocadas a cumplir su objeto social.
c. El objeto social podr ser cualquiera definido por los asociados, siempre y cuando no est
prohibido por la ley.
PROCEDIMIENTO DE CONSTITUCIN DE LA ASOCIACIN CIVIL
a. Redaccin del acta constitutiva, en donde conste la voluntad de los contratantes para
asociarse de manera no transitoria para lograr el objeto lcito que se pretenda y sin fines de
lucro.
155
ndice

b. Elaboracin de estatutos en los cuales se definirn el objeto social lcito que se persigue y
las reglas para hacerlo realidad. Su aprobacin constar en el acta constitutiva.
c. Registrar el nombre, denominacin o razn social ante la SRE, sealando en la solicitud el
objeto social e incluyendo la clusula relativa a la adquisicin de inters o participacin
social de algn extranjero en la asociacin.
d. En la solicitud se anotarn tres posibles nombres en orden de preferencia.
e. Obtenido el registro, el notario procede a protocolizar, es decir, elevar a rango de escritura
pblica el acta constitutiva y los estatutos y a inscribirlos en el Registro Pblico de la
Propiedad y el Comercio (lo cual har que tengan efecto frente a terceros) (figura 1);
asimismo, se inscribirn ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), a efecto
de solicitar la exencin del ISR.
Figura 1. Registros pblicos de la propiedad y del comercio en la Repblica Mexicana

Nmero de oficinas registrales por entidad federativa
Fuente: www.cabin.gob.mx/directorios/registros/registros_publicos.htm
Contenido de los estatutos. Los estatutos de la Asociacin Civil deben contener la siguiente
informacin:
1. Nombre, denominacin o razn social.
2. Objeto social, duracin (especificada) y domicilio destacando, si as se desea, su
carcter nacional y establecimiento en diversos lugares de la Repblica.
3. Patrimonio de la asociacin y aportaciones de los socios.
156
ndice

4. Estructura interna (gobierno, administracin, funcionamiento, etctera) y las

facultades y responsabilidades de cada uno.
5. Descripcin de socios y asambleas.
6. Exposicin de la conformacin, facultades legales y de administracin de la
primera mesa directiva, a travs de artculos transitorios.
7. Consignar en el acta constitutiva los nombres de quienes establecen el contrato de
asociacin.
Caractersticas ms importantes de la estructura interna de la Asociacin Civil:
La asamblea general es la instancia de decisin de mayor jerarqua.
La conduccin permanente corresponder a un director o consejo directivo, segn se
haya elegido al momento de constituir la Asociacin.
La convocatoria a asamblea general y la periodicidad de las reuniones se establecern en
estatutos; la directiva podr convocar a solicitud del 5% de los asociados; si la solicitud no
se atiende, un juez civil podr convocar en sustitucin de la direccin.
La asamblea conocer y resolver sobre todos los asuntos que los estatutos le asignen
(admisin y exclusin de asociados, disolucin anticipada o prrroga de vigencia de la
asociacin; nombramiento de la directiva cuando no se defina en estatutos y
renovacin de sta; revocacin de nombramientos).
Las asambleas extraordinarias conocern de los asuntos que afectan la existencia misma
de la asociacin (disolucin, modificacin de estatutos); las ordinarias se encargarn de todo
lo dems ya referido anteriormente.
Los acuerdos se tomarn por mayora de socios presentes en asamblea; las modalidades
de qurum se estipularn en estatutos.
Los derechos y obligaciones de los asociados sern los estipulados en el Cdigo Civil,
artculos 2678 a 2684, adems de aquellas descritas en los estatutos.
Disolucin de la Asociacin Civil.sta puede ocurrir si est prevista en estatutos, por
acuerdo de asamblea, por concluir su periodo legal, por haber logrado su objeto social, por
157
ndice

incapacidad por lograr su objeto social, o, finalmente, por resolucin que dictare la autoridad
competente.
Aspectos especialmente relevantes para consignar en estatutos
I.
Todo extranjero que en el acto de constitucin de la asociacin adquiera inters o

participacin social en la misma se considerar mexicano a este respecto y convendr
no apelar la proteccin de su gobierno bajo pena del inters o participacin social
obtenida, la cual se trasladar en beneficio de la nacin.
II.
Una vez disuelta la asociacin, la distribucin de los bienes se aplicar conforme a

estatutos; en ausencia de ello, la asamblea general resolver quin adjudicar a los
asociados la parte del activo social que equivalga a sus aportaciones una vez cubiertos
los adeudos y compromisos de la asociacin. Se puede prever en estatutos o asamblea
que, en caso de liquidacin, los bienes o activos se transmitan a otra asociacin con
fines similares.
Obtencin de permiso para recibir donativos deducibles de impuestos. Para este fin, en los estatutos
se deber sealar lo siguiente:
1. Que el objeto social tiene carcter irrevocable.
2. En caso de disolucin, los bienes se transmitirn a otra Asociacin autorizada para
recibir este tipo de donativos (artculo 70-B de la Ley del Impuesto Sobre la Renta
LISR vigente).
3. No se distribuirn remanentes de los donativos entre los asociados, stos se
dedicarn a cumplir el objeto social.
4. Lo anterior se consigna con carcter de irrevocable, al margen del otorgamiento o
no del permiso, por lo cual debern meditarse cuidadosamente.
5. El trmite se llevar a cabo una vez constituida legalmente la asociacin.
158
ndice

RESPONSABILIDADES TRIBUTARIAS DE LA ASOCIACIN CIVIL
1. Todas las Asociaciones Civiles no contempladas en el artculo 70 de la LISR,

incluyendo a las mercantiles, pagarn este impuesto como cualquier otra
asociacin.
2. La diferencia a favor entre ingresos y egresos se denomina remanente, no ganancia;
este remanente no puede ser repartido entre los socios, quienes adems por
cualquier percepcin recibida de la Asociacin debern cumplir con sus
obligaciones fiscales como persona fsica (ISR e Impuesto al Valor Agregado
IVA en todo caso).
3. La Asociacin puede contratar empleados, servicios diversos, tener patrimonio en
bienes muebles e inmuebles, y prestar servicios diversos a travs de sus miembros
o terceros, quienes podrn percibir ingresos por ello. Sin embargo, no es
conveniente que los directivos sean a su vez pagados como funcionarios de la
asociacin.
4. La Asociacin est obligada a cumplir con todas las obligaciones patronales y
fiscales como patrn (impuesto al activo, seguro social, SAR, etctera).
5. Estarn exentas del ISR, entre otras, las asociaciones que se dediquen a la
investigacin cientfica o tecnolgica que se encuentren inscritas en el Registro
Nacional de Instituciones Cientficas y Tecnolgicas y que realicen labores de
preservacin y de investigacin de la flora y fauna silvestre y acutica dentro de las
reas geogrficas definidas que seale la SHCP mediante reglas de carcter general;
para ello, debern de cumplir con los siguientes requisitos:
No intervenir en campaas polticas ni en propaganda para influir en la
legislacin.
No distribuir el remanente a menos que se trate del pago de servicios recibidos o a
instituciones o asociaciones civiles de asistencia, beneficencia, de enseanza con
reconocimiento oficial, las dedicadas a fines culturales o la investigacin cientfica y
tecnolgica inscritas en el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT)
y en museos y bibliotecas abiertos al pblico.
159
ndice

Al ser liquidadas, destinen su patrimonio a asociaciones autorizadas para recibir

donativos deducibles de impuestos.
Hacer pblica la informacin relativa a la autorizacin para recibir donativos, as
como el debido cumplimiento de sus obligaciones fiscales.
6. Son obligaciones de las personas morales no contribuyentes: llevar sistemas
contables conforme al Cdigo Fiscal de la Federacin, expedir comprobantes por
ingresos, presentar las declaraciones indicadas por la LISR y el CFF.
El patronato y su relacin con la Asociacin Civil
Patronato significa patrocinar, amparar o proteger a alguien o algo; implica la conformacin
de un consejo formado con el fin de ejercer dicho patrocinio sobre una fundacin cualquiera.
Para el caso especfico de organizaciones civiles, como las agrupaciones de colonos o cualquier
otro tipo de asociacin ciudadana, el patronato se encargar de velar por su buen
funcionamiento, es decir, constituir el consejo a cuyo cuidado se hallar, en lo sucesivo, la
fundacin.
Caractersticas del patronato. La legislacin mexicana no contempla al patronato como a
un figura jurdica. El patronato forma parte de la personalidad jurdica de la fundacin a la cual
patrocina. Para el caso de organizaciones civiles no mercantiles, el patronato podr regirse bajo
la estructura de Asociacin Civil (A. C.) o de una Institucin de Asistencia Privada (I. A. P.)
Constitucin de un patronato. Como hemos dicho, un patronato no tiene razn de ser
sin la existencia de una asociacin a la cual patrocina. Por tanto, los miembros del patronato
surgirn de entre los asociados a la A. C., y sus funciones, atribuciones y obligaciones se
definirn en los estatutos.
Los miembros del patronato sern los responsables de velar por el buen
funcionamiento de la asociacin patrocinada, funcionamiento estrechamente vinculado con el
cabal cumplimiento del objeto motivo de creacin de la organizacin.
Veamos a continuacin las caractersticas de la otra figura jurdica susceptible de
patronato: la Institucin de Asistencia Privada (I. A. P.):
160
ndice

Constitucin de la I. A. P. Para ello se necesita el permiso de la SRE, autorizacin de la

constitucin y de los estatutos por parte de la Junta de Asistencia Privada (J. A. P., dependiente
de la S. S.), protocolizacin e inscripcin en RPP de los estatutos.
Objeto social. Enfocado a la realizacin de actos de asistencia y obras de caridad.
Rgimen fiscal. Exentas del pago de impuestos, derechos y aprovechamientos en el
Distrito Federal y del ISR.
Control estatal. Absoluto, a travs de la J. A. P.
Normatividad. Provista por la Ley de Instituciones de Asistencia Privada.24
Instituciones pblicas y privadas
Es pertinente mencionar que el arquitecto, en el ejercicio de su profesin, puede
contratarse con estas instituciones como asalariado, cobrando igualas u honorarios
profesionales previamente pactados.
Es muy importante entender que en estas condiciones de empleo, el arquitecto recibe
respaldo econmico continuo, lo cual le permite un proyecto diferente de vida en cuanto a lo
econmico, aunque no responde al ejercicio libre de su profesin.
Glosario de trminos
Capital de riesgo
Dinero utilizado para respaldar un negocio nuevo o un negocio comercial poco comn:
el patrimonio propio, riesgo o capital especulativo. Este financiamientos es otorgado a
empresas nuevas o ya existentes que exhiben la tasa de utilidad superior a las tasas medianas
del mercado, lo cual significa un potencial para la expansin del mercado y la necesidad de un
financiamiento adicional para el mantenimiento del negocio o la expansin del mismo.
Capital social
Adems de las leyes y cdigos, la informacin sobre las asociaciones civiles y las instituciones de asistencia
privada fue obtenida en la Subdireccin de Documentacin Urbana, potencialidad e informtica de la Secretara
de Desarrollo Urbano y Vivienda (SEDUVI).
24
161
ndice

Es el conjunto de aportaciones suscritas por los socios o accionistas de una empresa,

las cuales forman su patrimonio, independientemente de que estn pagadas o no. El capital
social puede estar representado por: capital comn, capital preferente, capital comanditario,
capital comanditado, fondo social (en sociedades cooperativas o civiles), etctera. Cuando el
capital social acumula utilidades a prdidas, recibe el nombre de capital contable.
Estados financieros
Reportes comnmente requeridos de las personas que solicitan ayuda financiera:
Estado de Cuenta: Es un informe que muestra la posicin que tiene la empresa

en cuanto a sus activos, pasivos y capital, en determinado momento.
Estado de resultados: Es el informe que muestra las ganancias y las prdidas del
negocio, es decir los ingresos netos a un tiempo especfico.
Flujo de efectivo: Es el informe en el cual se analiza la fuente actual y

proyectada de la disposicin de efectivo durante un periodo contable, ya sea
pasado o futuro.
Empresa
Agrupacin de todos los establecimientos propiedad de una compaa matriz. Una
empresa puede consistir en un nico establecimiento independiente o puede incluir sucursales
u otros establecimientos bajo el mismo propietario y el mismo control.
Empresario
Persona asume el riesgo financiero del inicio o apertura, la operacin, gerencia de un
negocio y el control del mismo.
Iguala
Pago de una cantidad ajustada que se hace con arreglo a uno o varios servicios
contratados.
162
ndice
ndice
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Espaola, el trmino arancel proviene
del rabe hispnico alinzl, y este del rabe clsico inzl (DRAE, 15 edicin); tiene dos
acepciones principales: a) tarifa oficial que determina los derechos que se han de pagar en
varios ramos, como el de costas judiciales, aduanas, ferrocarriles, etc., y b) tasa, valoracin,
norma o ley. Hablar de honorarios por el pago de servicios profesionales implica utilizar la voz
arancel en la segunda acepcin mencionada. Un arancel de honorarios indica el mnimo que un
profesional puede cobrar por la prestacin de sus servicios, de acuerdo con las especificaciones
de los tipos de contratacin a que ser sujeto segn su profesin; as, existen aranceles de
abogados, mdicos, ingenieros y arquitectos, por ejemplo.
En Mxico se contempla el tema de los aranceles legales para el pago de honorarios en
las legislaciones de muchos estados, mientras que los colegios o asociaciones de profesionistas
generalmente determinan entre sus estatutos y organizaciones las formas de informar a sus
agremiados acerca de su derecho a recibir un pago justo, debidamente reglamentado, a travs
de sus respectivos aranceles.
El estudio analtico y el conocimiento de las maneras en que suelen aplicarse los
aranceles de la Federacin de Colegios de Arquitectos de la Repblica Mexicana, A. C.
(FCARM) y del Colegio y Sociedad de Arquitectos de Mxico (CAMSAM) representan para el
arquitecto un saber fundamental y muy til durante su carrera profesional.
El propsito de este captulo es mostrar la amplitud del campo de actividades en que
generalmente opera un arquitecto, por lo cual se examinan los principales contenidos de los
Aranceles de la FCARM y aspectos bsicos referentes a la relacin de servicio que el arquitecto
establece con un cliente, considerando desde las formas de contratacin y convenio hasta las
formas precisas de asesora arquitectnica en los sectores pblico y privado, por medio de
anlisis sobre la forma en que usualmente opera un arquitecto y sobre los modos en que se
aplica el Arancel del CAM-SAM en el proceso de contratacin y convenio que un arquitecto
realiza junto con su cliente. Se agregan en hipervnculo ejemplos de clculo de honorarios (de
los proyectos arquitectnico y estructural y de las instalaciones elctrica, hidrulica, telefnica y
de sonido) y un apndice con ejemplos de los formatos que el Colegio de Arquitectos de
Mxico ha elaborado en beneficio de sus agremiados. Adems, se ofrece un anlisis
pormenorizado del artculo 17 del citado Arancel relativo a los servicios de proyecto y
163

Tomo I. Captulo 8. Aranceles de honorarios
direccin de obra que requerirn servicios complementarios, por lo cual es natural que causen
gastos reembolsables y adiciones a los honorarios del arquitecto.
Los Aranceles de la FCARM
La FCARM es un organismo gremial de alcance nacional creado en el primer Congreso

Nacional de Arquitectos, realizado en la Ciudad de Guanajuato el 23 de Noviembre de 1964;
fue constituida legalmente el 22 de Abril de 1965 y conforma la demanda de los arquitectos
mexicanos, conjuga esfuerzos por el desarrollo de la arquitectura en beneficio de la poblacin;
apoya la creacin y observancia de los derechos y obligaciones de Colegios de Arquitectos, que
las leyes estatales o federales les confieren y los representa a nivel nacional.
Es miembro de la Federacin Panamericana de Asociaciones de Arquitectos (FPAA) y
de la Unin Internacional de Arquitectos (UIA), y a travs del COMPIA organismo oficial
para las negociaciones internacionales, representa los intereses de los arquitectos mexicanos
dentro del marco de los tratados internacionales celebrados por nuestro pas.
La FCARM est constituida a la fecha por 74 Colegios, representando a ms de 15,000
profesionales de la arquitectura. Desde su creacin busca tres objetivos fundamentales:
1. Mantener una superacin profesional basndose en el intercambio de experiencias
entre los agremiados y la capacitacin, en estrecha relacin con los centros de
enseanza e investigacin de la arquitectura.
2. Defender los derechos y obligaciones de los agremiados.
3. Colaborar con las autoridades gubernamentales en lo referente al quehacer de sus
agremiados, en beneficio de la sociedad.
Entre los principales servicios que ofrece cuentan:
Asesoras
Estudios Urbanos
Capacitacin y actualizacin
Certificacin de conocimientos y habilidades

164
ndice

Certificacin Profesional
Elaboracin de expedientes tcnicos
Elaboracin de estudios
Elaboracin de proyectos ejecutivos25

El objetivo principal de estos aranceles es precisar los alcances por servicios profesionales y
estandarizar los honorarios por el ejercicio de la arquitectura y el diseo urbano en sus diversa
modalidades, dentro del territorio de la Repblica Mexicana; adems, sentar las bases que normen la
relacin entre el arquitecto y quien solicite sus servicios, en el plano del ms alto nivel tico. Se ha
formado a partir de una recopilacin de aranceles que en particular utilizaban los colegios de arquitectos
integrantes de la FCARM, y fueron revisados e integrados para lograr unir coincidencias y proponer
uno de aplicacin Nacional.
En su funcin de reglamento para el cobro de los honorarios mnimos que debern percibir los
arquitectos en los diferentes proyectos que realicen, es una gua que simplifica, ordena e indica lo que
consideramos justo percibir por cada tipo de proyecto. Veamos el contenido de algunos captulos:26
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES:
Artculo Primero.- Los honorarios establecidos en este arancel, debern ser cobrados por los
arquitectos miembros de nmero, de los Colegios de arquitectos afiliados a la FCARM, as como por
los arquitectos de origen extranjero de pases y economas con quienes la FCARM, tenga suscrito
convenios o acuerdos para el ejercicio de la arquitectura con los homlogos mutuamente reconocidos.
Artculo Segundo.- Todo arquitecto tiene la obligacin de estipular la prestacin de sus servicios
profesionales mediante contrato o convenio escrito, en el que se establezcan claramente sus alcances,
los tiempos de ejecucin, la forma de pago y monto de la retribucin correspondiente.
Artculo Tercero.- Cuando a pesar de lo dispuesto en el artculo precedente, no se hubiera celebrado
contrato o convenio escrito, el pago de los servicios profesionales deber hacerse conforme a este
Arancel.
Artculo Cuarto.- Para los servicios profesionales que no se encuentren previstos en el presente
Arancel, se aplicaran los honorarios de aquellos que presenten mayor semejanza.
Artculo Quinto.- En caso de conflicto entre las partes para determinar el monto de los honorarios en la
prestacin de un servicio, el colegio de arquitectos de la jurisdiccin donde se ubique el proyecto, por
medio de arbitraje, determinara el monto que deba aplicarse, sin perjuicio de su derecho a dirimir su
controversia ante los tribunales competentes de esa jurisdiccin.
Basado en el sitio http://colegiodearquitectosedomex.org/cole_archivos/FCARM.htm.
Cf. FCARM, Aranceles de honorarios profesionales (2008). Esta versin est disponible en los sitios web de
muchos colegios de arquitectos en los diferentes estados de la repblica.
25
26
165
ndice

Artculo Sexto.- Los Arquitectos podrn prestar sus servicios, mediante iguala que convengan
libremente con las personas con quienes contraten, siempre y cuando con ello no se lesionen los
intereses del gremio ni se violen los honorarios mnimos establecidos en este arancel.
Artculo Sptimo.- Los Arquitectos que celebren contratos de prestacin de servicios profesionales, en
los trminos del cdigo civil del estado en que residan, no podrn pactar honorarios ms bajos de los
establecidos en este arancel.
Artculo Octavo.- Los Arquitectos que ejerzan la profesin en calidad de asalariados, quedan sujetos a
los preceptos de la ley federal del trabajo y, en su caso, a los de la ley federal de los trabajadores al
servicio del estado.
Artculo Noveno.- Las conclusiones que el Arquitecto proponga mediante planos, memorias,
especificaciones, presupuestos y dems documentos necesarios para el cumplimiento de los diferentes
servicios que preste; sern el resultado del anlisis y consideracin de las leyes, reglamentos y normas
aplicables en el municipio o delegacin poltica donde se ubique el proyecto; sern indicados en idioma
espaol y expresados en pesos mexicanos.
Articulo Decimo.- Cuando del resultado de la consideracin de dichas leyes, reglamentos y normas; o
por la magnitud del proyecto a desarrollar, requiera la participacin de especialistas para el desarrollo de
las ingenieras; el arquitecto coordinara los servicios de dichos profesionistas en su carcter de director
responsable de proyecto y los especialistas asumirn el carcter de corresponsables.
Articulo Decimo Primero.- Corresponde a cada Colegio de Arquitectos miembro de la FCARM, vigilar
su cumplimiento, mediante la instrumentacin de los mecanismos convenientes para lograrlo.
CAPITULO II
DEL ALCANCE DE LOS SERVICIOS PROFESIONALES:
Artculo Dcimo Segundo.- Los servicios profesionales que contempla el presente Arancel son:
I.- Diseo Arquitectnico,
II.- Diseo Urbano y;
III.- Consultoras.
Articulo Dcimo Tercero.- Los alcances, que se precisan en el presente capitulo, no consideran el pago
de derechos, permisos, dictmenes o licencias, que corresponden a la autoridad competente determinar
dichos cargos; tampoco se incluyen trabajos y/o asesoras especiales tales como estudios de mecnica
de suelo, levantamientos o trazos topogrficos, entre otros. As mismo, no se contemplan costos por
traslados y viticos que el arquitecto tenga la necesidad de realizar fuera de su lugar de residencia
derivados de asesoras externas y/o por ubicacin del proyecto.
Articulo Dcimo Cuarto.- El alcance de los servicios profesionales por Diseo Arquitectnico, al que se
refiere el inciso I del artculo Dcimo Segundo del presente Arancel, podr ser parcial o integral, de
acuerdo a los alcances particulares mnimos y ponderacin porcentual, que en la siguiente tabla se
enlistan. Dicha ponderacin ser la base para el pago por cada etapa del desarrollo de un proyecto
arquitectnico integral o, por la contratacin parcial de los servicios.
[]
166
ndice

CAPITULO III
DE LOS HONORARIOS POR DISEO ARQUITECTONICO:
Artculo Dcimo Noveno.- Los honorarios mnimos profesionales que aplicaran los arquitectos por
concepto de Diseo Arquitectnico, se determinaran conforme a la siguiente frmula:
H= CO X FS X FR/100
En donde:
H: Representa el costo de los honorarios profesionales en moneda nacional.
CO: Representa el valor estimado de la obra a Costo Directo.
FS: Representa el Factor de Superficie.
FR: Representa el Factor Regional.
Articulo Vigsimo.- El valor estimado de la obra a costo directo (CO), el factor de superficie (FS) y el
factor regional (FR); de los que se hace referencia en el artculo anterior, se determinaran conforme a las
siguientes formulas y consideraciones:
CO: Sera determinado por la siguiente frmula:
CO= S X CBM X FC
En donde:
S: Representa la superficie estimada del proyecto en metros cuadrados, determinada por el
programa arquitectnico preliminar.
CBM: Representa el costo base por m2. de construccin y que en la Tabla No. 1-A se aprecia.
FC: Representa un Factor de ajuste al costo base por m2. Segn el gnero de edificio, dicho
factor tambin se precisa en la Tabla No. 1-A.
FS: El factor de superficie ser determinado por la siguiente frmula:
FS= 15- (2.5 x LOG S)
En donde:
S: Representa la superficie estimada del proyecto en metros cuadrados, determinada por el
programa arquitectnico, por lo que LOG S determina su logaritmo.
Esta expresin se encuentra graficada en la Tabla I-B y ser aplicada hasta superficies de
400,000 m2.
FR: Representa el factor regional y ser determinado conforme a la Tabla I-C.
Artculo Vigsimo Primero.- El costo base por m2. (CBM) al que se refiere el artculo anterior, se
actualizara trimestralmente por la comisin de Aranceles de la FCARM, con base en la informacin
estadstica que al respecto sea publicada por empresas especializadas en la materia y los factores de
costo segn el gnero de edificio (FC) y el factor regional (FR) tambin referidos en dicho artculo,
sern revisados anualmente por la misma Comisin, con base a la citada informacin estadstica y a las
observaciones que los colegios miembros de la FCARM realicen.
167
ndice

Articulo Vigsimo Segundo.- En el caso de REMODELACIONES y RESTAURACIONES se aplicara

la misma frmula indicada en el artculo Dcimo Noveno del presente Arancel y el valor estimado de la
obra a costo directo (CO), ser determinado por el Arquitecto, con base al grado de intervencin que se
pretenda realizar al inmueble existente.
Artculo Vigsimo Tercero.- Cuando un mismo proyecto arquitectnico sea repetido en circunstancias
similares, se cobrara la siguiente tarifa respecto a los honorarios cobrados en el primero.
Por el segundo proyecto: 40%
Por el tercer proyecto: 25%
Por el cuarto proyecto: 10%
Por el quinto en adelante, cada uno: 5%
Tambin en este documento se establecen las frmulas para calcular por servicios de diseo
urbano (cap. IV) y consultoras (cap. V), aadiendo tablas de factores de costo y factores de superficie
para diseo arquitectnico y urbano.
Los Aranceles del CAMSAM
El Colegio de Arquitectos de la Ciudad de Mxico es un organismo creado para la asociacin
de profesionales de arquitectura. Promueve el xito laboral y la unin entre la comunidad.
La Sociedad de Arquitectos Mexicanos era originalmente el nico organismo que representaba
a los arquitectos. Fue fundada el da 6 de junio 1905 y su objetivo era contribuir al progreso de la
Arquitectura, fomentar la fraternidad entre sus socios y procurar el mejoramiento material y moral de
los mismos.
El Colegio de Arquitectos (CAMSAM) debe cumplir con las obligaciones y los derechos que le
establece la Ley de Profesiones, y que seala en el Estatuto:
A.
Agrupar a los profesionales de la Arquitectura con ttulo legalmente expedido,
registrado y que cuenten con cdula o autorizacin oficial para el ejercicio profesional, as
como a los pasantes que puedan ser autorizados para ejercer la profesin de Arquitecto.
B.
Promover el progreso de la Arquitectura y la dignificacin del ejercicio profesional del
Arquitecto de la Ciudad de Mxico, en nuestro pas y extranjero, elaborando programas y

acciones en beneficio de toda la poblacin.
C.
Vigilar que el ejercicio profesional de la Arquitectura se realice dentro del ms alto
nivel tico y legal, cooperando con la Direccin General de Profesiones de la Secretara de

Educacin Pblica para que dicho ejercicio se realice con estricto apego a la Ley.
168
ndice

D.
Proveer la cultura, la ciencia, la tcnica y el arte arquitectnicos, as como realizar
actividades que contribuyan a la capacitacin y actualizacin profesional y a la investigacin

cientfica y tecnolgica. E) Sern objetivos del Colegio todos los que se deriven del espritu de
la Ley.
Entre las principales acciones del CAMSAM cuentan las siguientes:
Con el gremio
La defensa de los derechos de sus agremiados, promoviendo y reconociendo a los arquitectos
que destaquen en la prctica, investigacin y enseanza de la Arquitectura, al difundir leyes, reglamentos
y normatividades que emiten las autoridades y crear el arancel para el cobro de los honorarios
profesionales de los arquitectos.
Con la Comunidad
Compromiso de consolidar una interaccin efectiva con la sociedad actuando en todos los
niveles, desde el barrio o colonia, hasta la delegacin y la ciudad en su conjunto. Interaccin que no
busca nicamente la comunicacin con la autoridad como objetivo, dado que queda demostrado que el
disonante crecimiento de nuestra ciudad no ha permitido la pretendida interaccin y hemos asumido
una actitud pasiva.
Con la Autoridad
Apoyando con actitud crtica, exigente e independiente, no partidista, en la definicin y
cumplimiento de Leyes y Reglamentos y el desarrollo de Planes y Programas, en asuntos relacionados
con nuestro quehacer profesional, como la definicin y control del uso del suelo; estudios y proyectos
relativos a la Vivienda, Salud y Educacin o bien acciones de participacin conjunta para el
mejoramiento del entorno urbano; en relacin con temas como: Desarrollo Urbano, Vivienda, Media
Ambiente, Patrimonio, Salud, Turismo, Educacin, y otros.
Con los arquitectos en general
Fomentando la actuacin comprometida como arquitectos dentro del propio territorio de su
barrio, colonia o delegacin; estableciendo conductos de comunicacin entre vecinos y autoridad,
fomentando el valor del buen diseo arquitectnico y urbano en beneficio de la comunidad.
Promoviendo ante los arquitectos colegiados un organismo gremial de servicio, induciendo la
superacin profesional, programado, conferencias, seminarios, diplomados, cursos de actualizacin,
169
ndice

talleres y estudios de Posgrado con la celebracin de convenios con la Universidades para incrementar
la competitividad de sus miembros.
Con las Escuelas de Arquitectura
La incorporacin de los jvenes arquitectos desde edad temprana mediante una relacin
respetuosa con las escuelas de arquitectura, contribuyendo en su crecimiento profesional a travs de
exposiciones, elaboracin de textos, recorrido a sitios y proyectos relevantes, debates, premios y
reconocimientos, un trabajo comn entre el Colegio y las escuelas de Arquitectura por medio de
comisiones mixtas y una amplia comunicacin con sus Directores por Universidad y /o Escuelas.
En resumen, el CAMSAM constituye una asociacin til para todos los arquitectos egresados
que buscan una identidad y compartir sus xitos profesionales as como adquirir reputacin entre gente
con los mismos intereses.
Anlisis y aplicacin
El Colegio y la Sociedad de Arquitectos de la Ciudad de Mxico (CAMSAM) ofrecen, a
travs de su Arancel, varias puntualizaciones importantes sobre la responsabilidad profesional y legal
de un arquitecto en el ejercicio de sus actividades plenas. Interesan en particular a este respecto
los epgrafes A.04 (integracin del trabajo) y A.05 (documentacin del encargo) del mismo
Arancel, en donde se menciona una primera etapa denominada anteproyecto arquitectnico
plan conceptual y plan preliminar, una segunda etapa de desarrollo ejecutivo del
proyecto arquitectnicoplan bsico y plan de edificacin, una tercera etapa referente a la
llamada direccin arquitectnica, la supervisin administrativa, la Gerencia de proyectos, la
direccin de la obra y su liquidacin y recepcin. Todo esto conforma la propuesta
arquitectnica completa, incluyendo la elaboracin de los planos y las especificaciones que
indican con precisin qu se va a construir, adems, se relaciona con la obligacin de brindar
asistencia al cliente, a fin de obtener la aprobacin de las soluciones propuestas por todas las
partes involucradas y en mediar y procurar orientacin durante la construccin de las obras.27
El arquitecto en la plenitud de sus funciones, en nuestro pas, deber poseer amplios
conocimientos tcnicos y de ingeniera, habilidad organizativa y capacidad administrativa,
sensibilidad sociolgica y poltica, conocimientos fundamentales de lo legal y lo contractual,
27 Vase Colegio y Sociedad de Arquitectos de Mxico (CAMSAM), Arancel. Ttulo segundo: Arancel de los servicios
profesionales de: Arquitectura (versin vigente desde 2003).
170
ndice

habilidades de promocin, gestin, incluso de venta y comercializacin, conocimientos de

economa y contabilidad, contactos sociales y de negocios, as como recursos econmicos y
financieros, adems de su propio talento en el diseo arquitectnico y el compromiso en
cumplir con el costo, el tiempo y la calidad en su trabajo que de por s es intenso, as
como otro tipo de actividades que le pueden ser encargadas por sus clientes, como pueden ser:
Propuestas y programas de objetivos en proyectos de inversin.
Financiamiento del proyecto y/o la construccin.
Aplicacin y utilizacin de recursos.
Propuesta y desarrollo de alcances y trminos de referencia para la contratacin.
Definicin de especificaciones de lo estructural, de instalaciones mecnicas y elctricas y de los
complementos, como carpintera, ventanera, etctera.
Necesidades del personal y su integracin.
Requerimientos de mantenimiento, equipo y limpieza.
Actividades fuera de construccin determinadas por el programa de construccin.
Cambios de planes.
Pedimentos e instalaciones de equipo especiales.
Capacitacin del personal requerido.
Logstica en la ocupacin de las nuevas instalaciones o en el reordenamiento de las instalaciones
ya existentes.
Delegar responsabilidades a proveedores externos, asesores, contratistas u otros, para

partes especficas del programa.
La planeacin y direccin de los segmentos individuales interrelacionados para cumplir
requerimientos especficos del programa total, podrn ser terminados mejor por el
arquitecto.
La complejidad de muchas actividades interdependientes, programas y requerimientos de
cumplimiento hacen de la coordinacin del programa de diseo y construccin total un
trabajo difcil que luego no se considera pero es necesario.
Antes de la construccin, los objetivos relativos al propsito, tamao, capacidad y programa
de ocupacin, debern ser traducidos a un plan maestro que deber considerar todas las
actividades para encabezar un exitoso programa de terminacin. Esto requiere una
171
ndice

identificacin y evaluacin de las maneras alternativas para usar recursos tanto internos
como externos para lograr las actividades requeridas en el programa dentro de los lmites
predeterminados de costos.
La creacin de un plan maestro debidamente razonado como herramienta de trabajo del
arquitecto, deber estar bien sustentada, incluyendo las bases para definir las
especificaciones de un concurso a contratistas y proveedores, por ejemplo, y as evaluar las
propuestas y establecer las bases en las cuales ser medida la ejecucin. Ahora bien, durante
la fase de diseo para edificacin deber de ser revisado para acomodar la disponibilidad de
recursos y coordinar la ejecucin de programas propuestos a contratistas y proveedores.
La administracin del arquitecto, en este caso, enfrentar los problemas de los
requerimientos relativos a la variacin de costos, reprogramacin de algunas actividades y
evaluando el impacto de otras actividades interdependientes, restableciendo prioridades y
fundamentando planes. En suma: el programa total deber de ser flexible, una herramienta de trabajo
dentro de los cuales los sub-planes tendrn que encajar. Un programa total final, factible y ptimo en
relacin con los objetivos originales, ser tomado repito slo como referencia.
Cuando la construccin comienza, el inters cambia en direccin del avance y progreso de
todas las actividades involucradas. Esto se aplica no slo al desempeo de cada una, sino de
qu manera este progreso afecta a otras actividades. Factores no controlables como el clima,
o la posibilidad de no desempearse como se esperaba, causarn variaciones en el plan
original, entonces habr que volver a balancear los recursos humanos, fsicos y financieros
para encauzar el avance
plan original.de la planeacin estratgica
Losalelementos
Los objetivos establecen los fines
ORGANIZACIN
F
i
l
o
s
o
f
Estrategia
OBJETIVOS
La estrategia establece el camino

para llegar a ellos
172
ndice

El plan maestro proveer las bases para la determinacin del impacto de los problemas
conforme vayan surgiendo, tanto como las acciones correctivas que se vayan tomando.
En resumen, el proceso total de planeacin, establecimiento de responsabilidades,
control del progreso y toma de decisiones administrativas desde la aprobacin del programa
arquitectnico y de construccin hasta la finalizacin de la obra es una serie continua y
complicada de metas a cumplir. Alcanzar el xito consiste por lo regular y est en proporcin
directa de lo completo y de la calidad del plan y lo relacionado con el informe de avances y del
sistema de control establecido antes de que la construccin hubiese comenzado.
Tambin es interesante y valioso considerar estos fragmentos selectos de la
presentacin a la versin vigente (2004) del Arancel:
Con la Aprobacin de este Arancel, el Colegio de Arquitectos de la Ciudad de Mxico,
A. C., prev que en lo futuro se eviten las adopciones de tarifas arancelarias, lesivas al gremio de
los arquitectos, aqu considerados y generados en otras instituciones, principalmente
gubernamentales, donde sus titulares no alcanzar a visualizar y comprender, en su verdadera
forma y magnitud, la responsabilidad que les compete a los profesionistas que ejercen la
disciplina de la arquitectura []
El espritu con el cual se abord el estudio y realizacin de este Arancel, toma como
objetivo la devolucin total de la responsabilidad profesional que por hecho y derecho debe
tener todo arquitecto cuando adquiere el compromiso de atender algn encargo solicitado por
el cliente []
[] Se espera que con la aprobacin y puesta en marcha de este Arancel, el [CAMSAM] pueda convertirse a corto plazo en el marco de referencia para que las asociaciones, las
sociedades y los colegios de profesionistas, vinculados con las disciplinas de la arquitectura,
elaboren sus propios documentos arancelarios.28
A continuacin transcribimos las partes correspondientes del Arancel, tomadas de

su versin vigente.
DE LOS PROYECTOS PARA OBRAS DE ARQUITECTURA
A.Ol. OBJETO DE LA TARIFA
Constituyen el objeto de la presente tarifa los trabajos de arquitectura referidos a los siguientes
gneros de edificaciones ya todas aquellas que puedan considerarse por analoga.
28
CAM-SAM, Arancel nico de honorarios profesionales, 2002-2004 (versin vigente), p. 1.
173
ndice
ndice
Administrativa.
Habitacional (en todas sus formas).
Agropecuaria.
Industrial.
Almacenaje.
Informativa.
Bienestar social.
Profesional.
Cientfica (laboratorios y talleres).
Penal (en todas sus formas).
Comercial (en todas sus formas).
Recreativa.
Comunitaria.
Religiosa.
Cultural.
Salud.
Deportiva.
Servicio pblico.
Educativa.
Subterrnea.
Flotante.
Transporte (en todas sus formas).
Funeraria.
Turstico (en todas sus formas).
A.O2. MODALIDADES
Dentro de los trabajos anteriormente enumerados, se distinguen las siguientes modalidades:
Obra Nueva (incluye la ampliacin de inmuebles).
Reacondicionamiento (modificacin sin alterar la superficie).
Rehabilitacin (sustitucin total de partes de los inmuebles).
Remodelacin (modificacin del estado actual del inmueble).

Nota: En las modalidades 2, 3 y 4, no se altera la superficie de construccin.
A.O3. UNIDAD DE TRABAJO
Toda obra de ARQUITECTURA exige la intervencin del ARQUITECTO que realice el
Proyecto correspondiente a la misma y tambin lleve a cabo la direccin facultativa [para su]
materializacin [] Por lo tanto, el Proyecto Arquitectnico se define como "El resultado de analizar,
plantear y resolver a travs de estudios, clculos matemticos, escritos y grficos de sntesis, toda la
informacin que sirva para dar idea de cmo debern ser y podrn costar, con ptima aproximacin
paramtrica, los trabajos para la realizacin de las obras que el proyecto considera necesarias para que se
responsa satisfactoriamente al programa de necesidades que se solicit.
A.O4. INTEGRACIN DEL TRABAJO
174

En proyectos de ARQUITECTURA se pueden distinguir, a efectos de tarifar, las siguientes

etapas con sus respectivos planes del Proyecto Arquitectnico, cada uno de los cuales comprende a los
anteriores, y significa un mayor grado de definicin y concrecin del trabajo segn sea el momento de
su desarrollo. La tercera etapa (epgrafe A.O4.03.) se lleva a cabo desde el inicio de la obra, hasta su
terminacin.
A.O4.01. PRIMERA ETAPA: ANTEPROYECTO ARQUITECTNICO.
A.O4.01.01 PLAN CONCEPTUAL
Constituye la fase en la que se expresan las ideas del encargo a travs del esquema elemental del
partido arquitectnico, mediante croquis o dibujos a escala. Incluye la recepcin y sistematizacin de la
informacin precisa, el planteamiento del programa tcnico de las necesidades arquitectnicas
solicitadas al momento del encargo y una estimacin paramtricamente enunciativa del costo
econmico que permita al diente adoptar una decisin inicial.
A.O4.01.02. PLAN PRELIMINAR
Es la fase del trabajo en la que se exponen los aspectos fundamentales de las caractersticas
generales del encargo: funcionales y formales, constructivas y econmicas, al objeto de proporcionar
una primera imagen global del mismo y establecer un avance del presupuesto en los trminos
paramtricos de las partidas que lo integrarn.
A.O4.02.
SEGUNDA
ETAPA:
DESARROLLO
EJECUTIVO
DEL
PROYECTO
ARQUITECTNICO
A.O4.02.01. PLAN BSICO
Es la fase del trabajo en la que se definen de modo preciso las caractersticas generales del
encargo mediante la adopcin y justificacin de soluciones concretas. Su contenido es suficiente para
solicitar, una vez obtenida la aprobacin del cliente, la terminacin de los trabajos correspondientes a
los componentes de las estructuras y de las instalaciones electromecnicas propias del proyecto
arquitectnico.
A.O4.02.02. PLAN DE EDIFICACIN
175
ndice

Es la fase del encargo que desarrolla al Plan Bsico, con la determinacin completa de detalles y
especificaciones de todos los materiales, elementos, sistemas constructivos y equipos, y puede llevarse a
cabo en su totalidad, antes del comienzo de la obra o, parcialmente, antes y durante la ejecucin de la
misma. Su contenido reglamentario es suficiente para obtener la licencia de construccin u otras
autorizaciones administrativas necesarias para iniciar la obra.
A.O4.03. TERCERA ETAPA: DIRECCIN ARQUITECTNICA
A.O4.03.01. DIRECCIN DE LA OBRA
[] Etapa en la que el arquitecto lleva a cabo la coordinacin del equipo tcnico-facultativo de
la obra, la interpretacin tcnica, econmica y esttica del Plan de Edificacin, as como la adopcin de
las medidas necesarias para llevar a trmino el desarrollo del propio Plan, estableciendo las
adaptaciones, detalles complementarios y modificaciones que puedan requerirse con el fin de alcanzar la
realizacin total de la obra de acuerdo con lo que establece el Plan de Edificacin correspondiente.
A.O4.03.02. LIQUIDACIN Y RECEPCIN DE LA OBRA
En esta fase se efecta la determinacin del estado econmico final de la obra, mediante la
aplicacin de los precios que rijan en ella al estado real de mediciones (facilitadas por el equipo tcnico
de la supervisin) de las partidas que la componen; comprende tambin el recibo de la misma en
anticipacin a la recepcin propia del cliente, con arreglo a los documentos y especificaciones
contenidas en el Plan de Edificacin y en los dems documentos incorporados al mismo durante el
desarrollo de la obra.
A.O5. DOCUMENTACIN DEL ENCARGO
Cada una de las etapas del proyecto arquitectnico ejecutivo se compone de los siguientes documentos:
A05.01. PRIMERA ETAPA: ANTEPROYECTO ARQUITECTNICO.
A.O5.01.01. PLAN CONCEPTUAL
Croquis o dibujos a escala mnima 1: 100.
Estimacin paramtrica del costo de la obra.
Memoria conceptual de las soluciones adoptadas conforme al epgrafe A.04.01.01.
176
ndice

A.O5.01.02. PLAN PRELIMINAR

Memoria justificativa de las soluciones de tipo general adoptadas, conforme con el epgrafe
A.04.01.02.
Planos de plantas, fachadas y cortes a escala mnima 1:100, con medidas y cotas generales.
A.O5.O2.
SEGUNDA
ETAPA:
DESARROLLO
EJECUTIVO
DEL
PROYECTO
ARQUITECTNICO
A.O5.02.01. PLAN BSICO
Memoria descriptiva de las caractersticas generales de la obra y justificativas de las soluciones
concretas que satisfagan con el fin administrativo a que se refiere el epgrafe A.04.02.01.
Planos generales a escala mnima 1:50, de las plantas, fachadas y cortes, con medidas y cotas.
Costo de la obra con estimacin paramtrica global de cada captulo, oficio, artesana o
tecnologa.
A.O5.02.02. PLAN DE EDIFICACIN
Memorias tcnicas del anlisis matemtico para: La cimentacin, la estructura y las
instalaciones.
Planos de las cimentaciones, estructuras, instalaciones, oficios, artesanas, tecnologas y de todas
aquellas participaciones consideradas en la contratacin y aceptacin del encargo (escala 1:50).
Catlogo de condiciones tcnicas (especificaciones) generales y particulares
Catlogo de mediciones generales (nmeros generadores bsicos).
Presupuesto obtenido por aplicacin para mtrica de precios unitarios convencionales de obra.
A.O5.O3. TERCERA ETAPA: DIRECCIN ARQUITECTNICA
A.O5.03.01. DIRECCIN DE OBRA
rdenes de obra (bitcora), adendos, grficas y escritos.
Certificaciones de obra.
A.O5.03.02. LIQUIDACIN Y RECEPCIN DE OBRA
177
ndice

Estado econmico final de la obra elaborado por los contratistas de cada captulo, oficio,
tecnologa o artesana, y revisado y aprobado por el arquitecto, con base a la certificacin emitida por la
supervisin tcnica de la obra.
Actas de recepcin de la obra realizada por los contratistas de cada captulo, oficio, tecnologa
o artesana, debidamente aprobados por el arquitecto, con base a la certificacin emitida por la
supervisin tcnica de la obra.
A.O5.03.03. DOCUMENTOS PARA EL CLIENTE
El Arquitecto est obligado a entregar un ejemplar de la documentacin del encargo, en medio
magntico e impreso, as como un juego de planos de lo contratado, impresos en papel albanene de 110
gramos.
A.06. BASE DE APLICACIN
La base de aplicacin de la tarifa est considerada para el caso de encargo completo de las
tres etapas mencionadas en el Artculo A.O4 (O sea: el arquitecto desarrolla la totalidad de los
componentes que integran el proyecto y que son: funcional y formal, cimentacin y estructura e
instalaciones bsicas, complementarias y especiales) y ser la correspondiente al importe del costo
real que tendrn las obras necesarias para su ejecucin y completa terminacin, como son: las
cimentaciones, las estructuras, las instalaciones y sus equipos; los ascensores, montacargas y
escaleras elctricas; los oficios, las tecnologas y las artesanas, incluyendo sus acabados (albaileras,
carpinteras en madera y en metales, yesera, pinturas, etc.).
Debe entenderse que todos los importes econmicos que inciden directamente en los
precios de los materiales y las obras de mano, tales como: impuestos federales, estatales y/o
municipales, cuotas para coberturas de prestaciones econmicas, sociales, fiscales, marcadas por las
leyes, forman parte del costo de la obra. Igualmente se tendrn en cuenta en dicho costo, los
materiales y trabajos proporcionados por el diente, el constructor o terceros, los cuales se valorarn
a los precios vigentes en el mercado al objeto de integrarlos al costo estimado de la obra.
De la determinacin de los honorarios
A.07. HONORARIOS DEL PROYECTO ARQUITECTNICO
178
ndice

Los honorarios "H" del proyecto arquitectnico para edificios, se obtendrn en funcin de la
totalidad de la superficie construida y del costo unitario estimado para la construccin, con arreglo a la
siguiente frmula:
H = [(S)(C)(F)(I)/100] [K]
En la que:
H Importe de los honorarios en moneda nacional.
S Superficie total por construir en metros cuadrados.
C Costo unitario estimado para la construccin en $ / m2.
F Factor para la superficie por construir .
I Factor inflacionario, acumulado a la fecha de contratacin, reportado por el Banco de

Mxico, S. A., cuyo valor mnimo no podr ser menor de 1 (uno).
K Factor correspondiente a cada uno de los componentes arquitectnicos del encargo
contratado.
A.07.01. HONORARIOS DE LOS PROYECTOS DE OBRA NUEVA
Por los servicios de proyectos de Obra Nueva se cobrar el total de los honorarios que se
obtengan con la aplicacin de la frmula establecida, tomando en consideracin que en tal importe no
estarn incluidos los honorarios por los servicios correspondientes a la tercera etapa del proyecto
arquitectnico (Direccin Arquitectnica).
A.07.02.
HONORARIOS
DE
LOS
PROYECTOS
DE
AMPLIACIN,
REACONDICIONAMIENTO, REHABILITACIN Y REMODELACIN

Cuando los servicios de proyecto sean de ampliacin, reacondicionamiento y adecuacin de proyectos
prototipos, se cobrar el total de los honorarios en forma similar a la establecida para los proyectos de
obra nueva, multiplicando el valor obtenido por 1015; tratndose de los servicios de proyecto para
Rehabilitacin y Remodelacin, el valor obtenido se multiplicar por 1.30. Los factores de incremento
aqu considerados se aplicarn para cubrir las acciones correspondientes a la verificacin sobre la
actualizacin del levantamiento arquitectnico, as como de otros datos necesarios para la realizacin
del encargo.
179
ndice

A.07.03. HONORARIOS DE LA DIRECCIN DELA OBRA

La Direccin de la Obra se entender como la integracin interdisciplinaria de las Direcciones
Corresponsables de Obra en Diseo Urbano y Arquitectnico, en Seguridad Estructural y en
Instalaciones, en los trminos que se sealen en los Reglamentos de Construcciones de la localidad
donde se llevar a cabo la construccin.
Los honorarios correspondientes a cada una de las Direcciones Corresponsables mencionadas se
calcularn en forma similar a la establecida para los proyectos de Obra Nueva, utilizando los siguientes
valores que multiplicarn al "K" correspondiente:
Diseo urbano y arquitectnico (0.24) (Importe FF)
Seguridad estructural (0.18)(Importe CE)
Electromecnica (0.18) (Importes instalaciones)
A.O7.04. HONORARIOS DE LA LIQUIDACIN Y RECEPCIN DE LA OBRA
Para los servidos de Liquidacin y Recepcin de la Obra se calcularn sus honorarios en forma similar a
la establecida para los proyectos de Obra Nueva, utilizando los siguientes valores para multiplicar a
"K":
Obra realizada hasta con dos contratistas (0.25) (Suma de "K" en gabinete)
Obra realizada con tres o ms contratistas (0.45) (Suma de "K" en gabinete)
A.07.05. GUA ENUNCIATIVA PARA LA DESAGREGACIN DEL IMPORTE DE LOS
HONORARIOS
Los contenidos para los componentes bsicos de los proyectos de Obra Nueva, Ampliacin,
Reacondicionamiento, Rehabilitacin y Remodelacin, se desagregan en valores porcentuales
correspondientes a los cuatro planes que los integran, y es por ello que esas desagregaciones forman
parte de este arancel en calidad de ANEXOS (ANX) segn el siguiente orden y nomenclatura:
ANX 01 FUNCIONAL y FORMAL
ANX 02 CIMENTACIN y ESTRUCTURA
ANX 03 ELECTROMECNICAS
ANX 04 GUAS PARA LOCALES ESPECIALES
180
ndice

Complementario a lo anterior, la prestacin parcial de los servicios relacionados con la totalidad del
encargo causar un incremento en los valores porcentuales correspondientes al plano planes
contratados o atendidos antes de una suspensin del propio encargo; los factores para dicho
incremento sern los siguientes:
Para un plan 1.2500

Para dos planes 1.1604
Para tres planes 1.0772
Para cuatro planes 1.0000
A.07.06. REPETITIVIDAD DE UN PROYECTO ARQUITECTNICO

Cuando un mismo proyecto arquitectnico unitario sea utilizado en el mismo encargo o en encargos
distintos al que le dio origen, se pagarn honorarios adicionales al autor original, mismos que se
calcularn en forma similar a lo establecido para el proyecto de Obra Nueva, afectndolos por los
siguientes factores:
Por la segunda utilizacin 0.40
Por la tercera utilizacin 0.30
Por la cuarta utilizacin 0.20
Por la quinta utilizacin 0.10
Por la sexta utilizacin en adelante 0.05
A.07 .07. PROYECTOS DE CONJUNTOS ARQUITECTNICOS
Cuando el proyecto se trate de un conjunto arquitectnico integrado por dos o ms edificios, los
honorarios correspondientes al Proyecto del Conjunto sern equivalentes al 10 % (diez por ciento)
de la suma de los honorarios individuales de todos los edificios que integren al conjunto. Esta tarifa
tambin ser aplicable para los casos de Sembrado y Obra Exterior.
A.07.08. TABLA PARA DETERMINAR EL FACTOR DE SUPERFICIE F

181
ndice

S.0 (M2)
F.0
d.0
HASTA 40
2.25
3.33
1,000
100
2.05
1.9
200
1.86
1.6
300
1.7
1.6
400
1.54
2.17
10,000
1000
1.41
1.3
2000
1.28
1.1
3000
1.17
1.1
4000
1.06
1.5
100,000
10000
0.97
0.80
20000
0.88
0.80
30000
0.80
0.70
40000
0.73
1.17
1,000,000
100000
0.66
0.60
200000
0.60
0.50
300000
0.55
0.50
400000 o ms
0.50
0.07
Cuanto el valor de superficie "S" estimada para el proyecto sea alguno intermedio a las
cantidades lmites de la tabla se determinar el valor del Factor "F" correspondiente a la superficie por
proyectar, mediante la aplicacin de la siguiente frmula:
182
ndice

F = F.o [(S S.o)(d.o) I D]

En la cual las literales significan:
S
Valor de la superficie estimada para e! proyecto.
S.0 Valor de la superficie indicada en la tabla A.07.08, el cual deber ser el inmediatamente inferior al
de la superficie estimada "S".
F.o Valor del factor "F" correspondiente a la cantidad determinada para 5.0.
d.o Valor del factor "d" Correspondiente a la cantidad determinada para 5.0.
D.o Valor del divisor "O" Correspondiente a la cantidad determinada para 5.0
A.O7.09. TABLA PARA DETERMINAR LOS FACTORES PARA EL COMPONENTE
ARQUITECTNICO DEL PROYECTO K
FUNCIONAL Y FORMAL
FF
4.00
CIMENTACIN Y ESTRUCTURA
CE
0.885
ALIMENTACIN Y DESAGES
AD
0.348
PROTECCIO PARA INCENDIO
PI
0.241
ALUMBRADO Y FUERZA
AF
0.722
VOZ Y DATOS
VD
0.087
ACONDICIONAMIENTO AMBIENTAL
AA
0.640
AIRE LAVADO
AL
0.213
VENTILACIN Y/O EXTRACCION
VE
0.160
ELECTROMECNICOS BSICOS:
ELECTROMECANICOS
COMPLEMENTARIOS:
OTRAS ESPECIALIDADES, POR

EJEMPLO:
183
ndice

COMBUSTIBLES
SONIDO Y/O CIRCUITO CERRADO DE
T.V.
SEGURIDAD Y/O VIGILANCIA
OE
0.087
OE
0.087
OE
0.087
Algunos de los componentes listados en la tabla anterior requieren la intervencin de especialistas. Cuando dichos
especialistas formen parte de la organizacin profesional del arquitecto responsable del encargo, ste podr asumir la
totalidad de la responsabilidad del servicio sin necesidad de obtener algn beneficio adicional en sus honorarios por concepto
de coordinacin de tales especialistas.
Cuando la prestacin de los servicios de los especialistas sea directamente contratada por el cliente, y se requiera que el
arquitecto coordine los trabajos de esos especialistas para incorporarlos a sus propios componentes del proyecto, el arquitecto
percibir un beneficio adicional por la coordinacin de los especialistas contratados, siendo tal beneficio del 20%(veinte por
ciento) del importe de los honorarios correspondientes a los especialistas por coordinar y calculados de acuerdo a lo
establecido en el Artculo A.07.
A.O8. CONSULTORA PROFESIONAL
Dentro de los servidos de Consultora se distinguen las siguientes modalidades:
a) En el domicilio profesional del arquitecto.
a.l) Verbal.
a.2) Documentada
b) Fuera del domicilio profesional del arquitecto.
b.l) Verbal.
b.2) Documentada.
A.08.01. BASE PARA LAS TARIFAS DE LA CONSULTORA PROFESIONAL
La base para el pago de este tipo de servicio ser el Salario Mnimo Diario Vigente en la localidad del
domicilio profesional del arquitecto, cuyo valor estar referido a cada hora (o fraccin de ella) de
consulta, multiplicado por los siguientes factores de consultora (FCL) para las modalidades
consideradas:
184
ndice

Modalidad a.l: FCL = 10.00
Modalidad a.2: FCL = 14.42
Modalidad b.l: FCL = 20.80
Modalidad b.2: FCL = 30.00
En el caso del servicio en la Modalidad "b", al igual que en todos los servicios contemplados en este
arancel, los gastos por conceptos distintos a los propios del encargo, como transportaciones, viticos,
filmaciones, etc./ sern cubiertos en forma adicional a los honorarios correspondiente.
A.O9. TARIFA COMPENSATORIA POR COMPLEJIDAD EN LA SOLUCIN Y/0 EL
ANLISIS DE UNO O MAS DE LOS COMPONENTES ARQUITECTNICOS DEL
PROYECTO
Cuando por razones propias de las Autoridades, del diente y/o del Programa de Necesidades por
satisfacer en el encargo, exista la necesidad de adoptar soluciones funcionales y/o formales que
clasifiquen a los proyectos como construcciones irregulares en: su geometra, rigidez o cargas/ o
tambin como pesadas, extensas o con excavaciones profundas/ todo ello con base en el Reglamento
de Construcciones vigente en el Jugar donde se construirn los proyectos, los componentes
arquitectnicos; que se vean afectados por tales condiciones deber incrementar el importe de sus
honorarios con base a lo establecido en el Artculo A.07.
A.l0. TARIFA COMPENSATORIA PARA LA DIRECCIN ARQUITECTNICA DE OBRA
POR SU PARTICIPACIN EXTEMPORNEA EN LA REALIZACIN DEL PROYECTO EN
GABINETE
A los Directores Corresponsables de Obra se les define como a las personas fsicas con los
conocimientos tcnicos adecuados para responder, en forma solidaria con el Director Responsable de
Obra (DRO), en todos los aspectos de las obras en las que otorguen su responsiva como proyectistas
de los componentes propios del Diseo Urbano y Arquitectnico, de la Seguridad Estructural y
Electromecnico, segn sea el caso.
Por lo anteriormente mencionado se considera conveniente que las personas fsicas que integrarn el
equipo tcnicofacultativo que llevar a cabo la Direccin Arquitectnica de la Obra intervengan
desde la realizacin del proyecto en gabinete, al menos a partir de la segunda etapa del proyecto
arquitectnico (desarrollo ejecutivo) del encargo.
185
ndice

De cumplirse con dicha conveniencia, los honorarios de la Direccin Arquitectnica de la Obra se

calcularn sin incremento alguno pero, en caso contrario, tales honorarios debern incrementarse un
25 % (veinticinco por ciento) debido al tiempo que habrn de ocupar los futuros Directores
Corresponsables de Obra en revisar el proyecto realizado sin su intervencin.
Por otra parte, la direccin de obra, en las dos modalidades contenidas en el Reglamento de
construcciones para el Distrito Federal (director responsable y/o Corresponsable de obra),
comprende los siguientes elementos referidos a la asesora administrativa:
Lo dispuesto en el Ttulo Tercero, captulos I y II, artculos 43, 47 y 51 del citado reglamento,29
ms:
1. La vigilancia tcnica y plstica que realizar por medio de visitas a la obra, para cerciorarse,
juzgando por su avance, de que la ejecucin se ajuste al Proyecto Ejecutivo.
2. La direccin tcnica, plstica y artstica para coordinar las diferentes especialidades y
artesanas de que se compone la obra, con la intencin de realizar los trabajos de una manera
constructivamente ordenada.
3. La interpretacin tcnica y artstica que har, en su caso, de los planos, de sus anotaciones,
de las especificaciones y dems documentos complementarios, para ponerlos en concordancia
con el espritu del Proyecto Arquitectnico.
4. La anotacin en el libro de obras de las fechas de sus visitas y de las etapas importantes de la
construccin.
5. La prevencin, al que recibe este servicio, de las situaciones que, de acuerdo con la funcin,
magnitud, complejidad o lejana de la obra, pudieran presentarse durante la ejecucin de la
misma y, en su caso, sealar las medidas, recursos materiales y humanos indispensables o
convenientes, as como el costo aproximado de los mismos, para la mejor proteccin de los
intereses de su cliente.
6. La vigilancia sobre el avance de la obra segn el programa aprobado.
7. El arquitecto establecer el nmero de visitas necesarias para la adecuada prestacin de este
servicio.
Ejemplos numricos
En el anexo 6 del arancel se encuentran varios ejemplos numricos para la aplicacin de las
tarifas de que acabamos de hablar. Los transcribimos a continuacin:
EJEMPLO 1. OBRA NUEVA
a) TIPO DE CONSTRUCCIN: Conjunto escolar para la enseanza media superior integrado con:
29
Cf. Reglamento de construcciones para el Distrito Federal, versin vigente.
186
ndice
ndice

AA
0.640
AL
0.213
VE
0.160
OE
0.087
OE
0.087
OE
0.087
SUMAS
0.7221
0.4358
0.5529
0.8845
0.6566
0.6989
0.7221
0.6989
ELECTR.
d) COSTO UNITARIO REAL ESTIMADO PARA LA CONSTRUCCIN: $ 2,600.00/ m2 (Enero

de 1998).
e) FECHA DEL ENCARGO:
e.01) Abril de 1998 ( 1er. cuatrimestral)
e.02) Inflacin acumulada 6.17 % segn Banco de Mxico, S. A. Por lo tanto I =1.0617.
f) CALCULO DE LOS HONORARIOS (Prrafo C.Ol)
f.01) Frmula General: H = [(S)(C)(F)(I) / 100][K]
f.02) Constantes en la frmula: H = (S)(C)(F)(I) / 100;
Por lo tanto procedemos a calcular Fsx.
f.03) F = F.o- [(S- S.o) (d.o) / D]; 2.33 -[(3,535 -3,000)(2.01) / 10,000] = 2.22
f.04) Clculo del valor constante: H'; (3,535) (2,600) (2.22) (1.0617) / 100 = $ 216,629.48
f.05) Honorarios de cada uno de los componentes arquitectnicos. En este paso
multiplicaremos el valor H' por el valor de cada factor de componente "K", haciendo la aclaracin que
para las instalaciones se emplearn los valores obtenidos en el rengln "Sumas Instalaciones" de la tabla
del inciso "c", as como los porcentajes que, de la superficie total, tiene cada una de las reas del
proyecto; dichos porcentajes se encuentran en el inciso "a".
188
ndice

f.05.01) PROYECTO EN GABINETE FUNCIONAL y FORMAL:

216,629.48 x 1.9444 = $ 421,214.36
CIMENTACIN Y ESTRUCTURA:
216,629.48 x 0.4302= 93,194.00
ELECTROMECNICO
Aulas: 216,629.48 x 0.5529 x 27.16% = 32,530.74
Laboratorios: 216.629.48 x 0.8845 x 13.58% = 26,020.47
Auditorio: 216,629.48 x 0.6566 x 12.73% = 18,10701
Biblioteca: 216,629.48 x 0.6989 x 4.10% = 6,207.50
Servidos Sanitarios: 216.629.48 x 0.7221 x 1.98% = 3,097.28
Oficinas: 216,629.48 x 0.6989 x 9.48% = 14,352.94
Intendencia, baos y vestidores: Circulaciones cubiertas, verticales: 216,629.48 x 0.7221 x
1.13% = 1,767.64 y horizontales: 216,629.48 x 0.4358 x 29.84 % = 28,171.09
SUMA ELECTROMECNICO: $ 130,254.67
SUMA PROYECTO EN GABINETE: $ 644,663.03
f.05.02) DIRECCIN DE OBRA (epgrafe A.O7.03.) FUNCIONAL Y FORMAL
Director Corresponsable de Obra en diseo urbano y arquitectnico:
421,214.36 x 0.24 = $101,091.45
CIMENTACIN Y ESTRUCTURA
Director Corresponsable de Obra en seguridad estructural:
93,194.00 x 0.18 = $16,774.92
ELECTROMECNICA
Director Corresponsable de Obra en instalaciones:
130,254.67 x 0.18 = $ 23,445.21
SUMA DIRECCIN DE OBRA: $ 141,312.21
f.O5.03) LIQUIDACIN Y RECEPCIN DE OBRA (epgrafe A.07.04).
189
ndice

Nmero de contratistas: dos (obra civil y obra electromecnica ):

644,663.03 x 0.25 = $ 161,165.76
f.05.04) IMPORTE TOTAL DE HONORARIOS: $ 947,141.00
f.05.05) COMENTARIO: El importe total de los honorarios es equivalente al 10.31 % del
costo total estimado para la construccin. Dicho porcentaje se desagrega, para el proyecto, en los
siguientes conceptos:
Proyecto en Gabinete 7.01 %
Direccin de Obra 1.54 %
Liquidacin y Recepcin de Obra 1.75 %
SUMA 10.31 %
Cabe aclarar que si la solucin arquitectnica del encargo se resuelve funcional y formalmente
con dos o ms edificios, los honorarios del inciso f.05.05 se debern incrementar un 10% (diez por
ciento), segn lo mencionado en el epgrafe A.07.07 del arancel. Los componentes arquitectnicos
"OE" considerados en este ejercicio corresponden a las siguientes instalaciones: Seguridad y vigilancia,
Combustibles, y Oxgeno y vaco.
En la edificacin
La contratacin de obra por administracin es el nico sistema que le permite al arquitecto llevar a
cabo una obra sin perder su calidad profesional. Este contrato convierte al arquitecto en
administrador de los recursos del cliente, a nombre de quien contrata todos los trabajos de la obra y
evita asumir todo riesgo que un incremento de precios o el cumplimiento de obligaciones laborales
o fiscales pudiera imponerle. El arquitecto cobra Honorarios por la Prestacin de Servicios
Profesionales por la Administracin de la Obra.
Todas las variaciones en precios a favor o en contra recaen en el cliente, por lo que todos los
descuentos que se obtengan de los proveedores o contratistas lo beneficiarn directamente a l, sin
que el arquitecto tenga derecho de cantidad alguna por este concepto.
El cliente paga todos los costos y gastos, directos o indirectos, derivados de la obra, ms los
honorarios del arquitecto, y entrega al arquitecto un fondo revolvente para pagar los gastos de la
obra peridicamente; el arquitecto, a su vez, entrega al cliente las facturas o comprobantes contra los
que se aplic el gasto gasto, ms un anticipo amortizado, que, repetimos, paga el cliente, segn
se reduzca la necesidad de su aplicacin.
190
ndice

Anticipadamente, el arquitecto entregar al cliente un programa de pagos por efectuar.

Los constructores tambin pueden realizar este tipo de contratacin; ello es por cierto recomendable
cuando no existe una definicin precisa de los trabajos por ejecutar. Adems, se aconseja al cliente
contar con una supervisin que controle la ejecucin de los trabajos en cuanto a calidad, tiempo y
costo.
Para el constructor que trabaja bajo esta modalidad existen dos alternativas:
a.
El cliente asume la totalidad de las obligaciones laborales contratando directamente al

personal administrado por el constructor. El trabajo del constructor es el de Prestacin de
Servicios Profesionales por Administracin de Obra.
b. El cliente, con intervencin de un coordinador especializado denominado GERENTE DE

PROYECTOS, subcontrata todos los trabajos de la obra.
El trabajo del coordinador es el de Prestacin de Servicios Profesionales por la Administracin de la
Obra. (En este ltimo caso, el constructor deber obedecer los preceptos ticos del arquitecto que
realiza la obra bajo la modalidad de Prestacin de Servicios Profesionales por Administracin de
Obra. Por otra parte, la forma de trabajo corresponde a lo indicado para el arquitecto
anteriormente.)
De acuerdo con el anexo 01 del Arancel, la desagregacin de la documentacin del proyecto arquitectnico, correspondiente
al componente funcional y formal (ff), se debe proporcionar como sigue:
d) PLAN DE EDIFICACIN: 48.0%
d.l) Desarrollo para edificacin: 32.0%
Planta general de trazo(s) con dimensiones y cotas referidas aun punto de origen comn: 1.5%
Planta(s) con informacin para:
Albailera: 4.0%
Acabados y localizacin de detalles, elementos de canceleras, carpinteras y puertas,
incluyendo los tipos de marcos y la cerrajera: 4.0 %
Plafones: 2.5 %
Ambientacin y sealizacin: 2.0 %
Alzados interiores especficos: 2.0%
191
ndice

Planos y/o documentos con informacin para:

Carpintera en madera 2.0 %
Carpintera en metales 2.0 %
Mobiliario y equipo fijo 3.0 %
Obras exteriores 4.0 %
Detalles especficos 5.0 %
d.2) Catlogo de condiciones tcnicas (especificaciones): 4.0 %
d.3) Catlogo de mediciones generales: 4.0 %
d 4) Costo segn epgrafe A.O5.02.02. 2.0 %
d.5) Guas de dotacin de mobiliario: 4.0 % d.6) Memoria segn epgrafe A.O5.02.02. 2.0 %
De acuerdo con el Anexo 02, la desagregacin de la documentacin del proyecto arquitectnico, correspondiente al
componente cimentacin y estructura (ce), es la siguiente:
PLAN DE EDIFICACIN 30%
Esta fase corresponde a la elaboracin de los planos (a escala mnima 1 : 50) y. documentos
donde se sintetizan grfica y constructiva mente todos los anlisis matemticos realizados con el fin de
asegurar la ptima respuesta estructural del edificio por construir; se preparan todos los detalles
constructivos de la estructura y la cimentacin para ser incluidos en los distintos dibujos
correspondientes a las zonas que conforman el proyecto arquitectnicoestructural, as como los
catlogos de las condiciones tcnicas (especificaciones) y de las mediciones generales (conceptos),
indicando en este ltimo el costo de la estructura de acuerdo a lo indicado en el epgrafe A.05.02.02.
Los contenidos de esta fase sern los siguientes:
d.l) Planos 20 %
Sistema de cimentacin.
Columnas, contravientos y muros rigidizantes.
Plantas de pisos representativos que presenten diferentes caractersticas.
Refuerzo de los elementos de apoyo principal (vigas).
Refuerzo de los elementos secundarios de apoyo (vigas).
Refuerzo de los sistemas de piso (losas).
Cortes longitudinales y transversales.
Detalles constructivos y de conexiones.
192
ndice

d.2) Documentos 10 %
Memoria tcnica del proyecto estructural realizado.
Catlogo de condiciones tcnicas (especificaciones).
Catlogo de mediciones (conceptos).
Costo de la estructura segn epgrafe A.05.02.02.
De acuerdo con el anexo 03, la desagregacin de la documentacin del proyecto arquitectnico, correspondiente a
electromecnico ( ad, pi, af , vd, aa, al, de y oe), se mide as:
d) PLAN DE EDIFICACIN 45 %
Esta fase corresponde a la elaboracin de los planos (a escala mnima 1:50) y documentos
donde quedan sintetizados grfica y constructivamente todos los anlisis matemticos realizados con el
fin de asegurar las ptimas respuestas electromecnicas para el edificio por construir; se preparan todos
los detalles constructivos de dichas instalaciones para ser incluidos en los distintos dibujos
correspondientes a las zonas que conforman el diseo arquitectnicoelectromecnico, as como los
catlogos de las condiciones tcnicas (especificaciones) y las mediciones generales (conceptos) que les
son propias a cada uno de los tipos de componente arquitectnico que se trate, todo ello al objeto de
poder estar en la posibilidad de calcular el costo del mismo. Los contenidos de esta fase sern los
siguientes:
d.l) PLANOS 35%
Acometidas generales.
Alimentaciones exteriores generales.
Alimentaciones interiores generales.
Redes de distribucin en exteriores e interiores.
Corte vertical de alimentadores.
Instalaciones exteriores.
Instalaciones interiores.
Detalles tpicos de registros, soportes, cruces con otras instalaciones, etc.
Segn sea el caso: diagramas unifilares y/o isomtricos de las instalaciones.
Redes en cuartos de equipo(s) y casa(s) de mquinas, a escala mnima 1: 25, indicando el
acomodo preciso de los equipos a instalar.
193
ndice

Cortes transversales y longitudinales de los cuartos de equipo(s)y casa(s) de mquinas, a escala

mnima 1:25, con indicacin de los equipos correspondientes.
Segn sea el caso: cuadros de cargas y/o gastos con la relacin, numerada y listada, de los
equipos y sus capacidades.
d.2) DOCUMENTOS 10 %
Catlogos de condiciones tcnicas (especificaciones) de las instalaciones electromecnicas, sus
accesorios, sus equipos, etctera.
Catlogos de mediciones (conceptos) de las instalaciones electromecnicas, sus accesorios, sus
equipos, etctera.
Costos de las instalaciones electromecnicas, sus accesorios, sus equipos, segn epgrafe
A.O5.02.02.
Memorias tcnicas de los diseos para cada una de las instalaciones electromecnicas.
De acuerdo con el anexo 05, esta es la desagregacin de la documentacin del proyecto arquitectnico, correspondiente a las
guas para locales especiales:
d) PLAN DE EDIFICACIN: 50.0 %
d.l) Desarrollo para edificacin: (escala mnima 1:25): 40.0 %
Planta con informacin para: Albailera:
Acabados y localizacin de detalles, elementos de canceleras, carpinteras, puertas incluyendo
sus tipos de marcos y cerrajeras: 10.0 %
Plafones con localizacin de salidas para lmparas, bocinas, rociadores, difusores, rejillas: 10.0
%
Detalles especficos: 4.0 %
Mobiliario de diseo especfico: 8.0 %
d.2) Catlogo de condiciones tcnicas (especificaciones): 4.0%
d.3) Guas de dotacin de equipo y mobiliario: 4.0 %
d.4) Memorias descriptiva y tcnica: 2.0 %
Formas ms usuales de contratacin para el Arquitecto como coordinador
a) Contratacin de obra por precios unitarios
194
ndice

Recomendado cuando no se conocen con detalle los trabajos por ejecutar, pudiendo existir
variaciones en los volmenes de obra. Es una actividad comercial.
El constructor cotiza por unidad de obra y el monto del pago por su producto se obtiene
multiplicando el precio por unidad por el volumen de obra ejecutado. En el precio unitario se
incluyen los indirectos y de utilidad del constructor.
Contratacin por precios unitarios
Contratacin de obra a precio alzado
Contratacin por llave en mano
Apndice: Ejemplos de los formatos de convenio y contratacin que el Colegio de Arquitectos de
Mxico ha elaborado en beneficio de sus agremiados
b) Contratacin de obra a precio alzado
El constructor contrata por un valor total la obra a ejecutar y absorbe todas las variaciones de precio
de los materiales y de la mano de obra, comprometindose a entregar la obra en el tiempo y de
acuerdo con las especificaciones contratadas. Los pagos se efectan de acuerdo a un programa de
avance de obra establecido con anticipacin. El cliente queda liberado del cumplimiento de
cualquier tipo de obligacin laboral o fiscal.
Se pueden realizar ajustes por trabajos no incluidos en el presupuesto original, por escalamiento de
precios debidos a la inflacin o por modificacin a los volmenes de la obra o cambio de
especificaciones solicitados por el cliente.
El cliente puede contratar adicionalmente una empresa de supervisin para verificar el
cumplimiento de la calidad, el tiempo y el costo, de acuerdo con lo contratado, requirindose
especificaciones descripcin del material, forma de colocacin, alcance de trabajo muy detalladas.
Asimismo, ser de utilidad para la negociacin de todos los ajustes presupustales.
Ahora, el constructor incluye todos sus gastos de operacin y administracin, as como su utilidad
la cual est afectada por las leyes del mercado, en su indirecto.
El constructor absorbe las fluctuaciones en el precio de los materiales de todos aquellos insumos
que se hayan comprado con los anticipos. Aquellos que no se hayan adquirido puntualmente se
vern afectados por el escalamiento de precios.
Los incrementos en el valor de los precios unitarios se aplican mediante el sistema de indizacin de
precios por todos los conceptos de obra no ejecutados y que estn dentro de programa en el
momento de la revisin de precios.
195
ndice

Para cobrar, el constructor elabora peridicamente Estimaciones de Obra Ejecutada que el cliente
paga, amortizando la parte proporcional de los anticipos entregados.
Los gastos indirectos de operacin del arquitecto o del constructor deben ser proporcionales al
tamao de su estructura de trabajo. La utilidad del constructor variar exclusivamente en relacin
con el riesgo en que se incurra.
c) Contratacin por llave en mano
En este sistema se le encarga al constructor la obtencin de los permisos de construccin y la
ejecucin total de la obra, incluyendo el montaje de los equipos y mobiliario necesarios, de suerte
que el inmueble pueda comenzar a funcionar inmediatamente, una vez terminado.
Se incluye la contratacin total de los servicios como agua, energa elctrica y telfonos, ms el
cobro de un precio total presupuestado desde el inicio de los trabajos sin dar lugar, por ningn
motivo, a cualquier tipo de ajuste. Adems, se requieren especificaciones sumamente detalladas y
una definicin muy completa de los alcances del proyecto y la ejecucin de cada uno de los trabajos
incluidos en la contratacin. La totalidad de los riesgos los asume el constructor, y en el contrato se
incluyen cuantiosas multas por incumplimiento.30
Glosario de trminos
Estatuto
Establecimiento, regla que tiene fuerza de ley para el gobierno de un cuerpo.
Colegiado
Persona que pertenece a una corporacin que forma colegio profesional. Por
extensin, cuerpo constituido en colegio profesional.
Gremial
Perteneciente o relativo a un gremio, oficio o profesin.
Llave en mano (proyecto o contrato)
30En
ninguno de los sistemas anteriores de contratacin se prevn costos financieros. Si se diera el caso,
habrn de ser analizados en forma especial.
196
ndice

Este concepto aplica cuando los requerimientos de un cliente son mltiples, llegndose
a ver como un todo al final, y en tanto la complejidad de la planeacin recomienda tratar con
un slo prestador de servicios, mismo que se encargar de realizar la integracin,
implementacin y puesta en marcha del proyecto encomendado en su totalidad.
Precios unitarios
Costo por artculo o por unidad de medida. El precio es lo que debe pagarse al
comprar una unidad ms, por tanto, siempre es marginal y unitario.
197
ndice
ndice
La comunicacin es un fenmeno de carcter social que comprende todos los actos
mediante los cuales los seres vivos se comunican con sus semejantes para transmitir o
intercambiar informacin. Comunicar significa poner en comn e implica compartir. Dicho en
palabras de Idalberto Chiavenato, es el proceso por el cual se transmite informacin y
significados de una persona a otra (Chiavenato 1994:59). De manera ms sencilla, es la
manera de relacionarse con otras personas a travs de ideas, hechos, pensamientos y valores.
El proceso de comunicacin tiene como finalidad unir a las personas para que
compartan sentimientos y conocimientos. Para que pueda existir la comunicacin, al menos
deben existir dos personas: la que enva el mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no
puede comunicarse. Comunicarse significa hacer comn a una o ms personas una
informacin determinada.
El proceso de la comunicacin
Es un proceso abierto, por lo que est sujeto a factores internos y externos que pueden
causar problemas en alguna de sus etapas. Los factores internos se conocen como ruido, que
se puede definir (en trminos de comunicacin) como una perturbacin indeseable que tiende
a tergiversar, distorsionar o alterar, de manera imprevisible, el mensaje transmitido. Los
factores externos se conocen como interferencia, y tienen los mismos efectos que el ruido,
solo que su procedencia proviene del ambiente.
Obstculos para la comunicacin
Un elemento que puede alterar la comunicacin entre dos personas es la percepcin
que ambas partes tengan de un determinado mensaje. Es la impresin que cada persona tiene
de una misma cosa, y esta puede variar de una persona a otra, dando como resultado que una
misma informacin se comprenda de maneras distintas.
Existen adems otras barreras que interfieren en la comunicacin humana, y que
pueden ser obstculos o resistencias. Estas pueden presentarse solas o en conjunto, lo que
provoca que el mensaje se filtre, se bloquee o se distorsione. Estas pueden ser de tres tipos:
198

Tomo I. Captulo 9. Comunicacin e informacin
Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones, emociones y

valores humanos de cada persona. Estas pueden limitar o distorsionar la comunicacin
con las otras personas.
Barreras fsicas: son las interferencias que ocurren en el ambiente en el que se efecta el
proceso de comunicacin.
Barreras semnticas: son aquellas que se deben a los smbolos a travs de los cuales se
efecta la comunicacin.
La comunicacin puede tener tambin los llamados males del proceso, y estos
tambin hacen que el proceso se altere. Estos son:
Omisin: ocurre cuando se cancelan o cortan elementos importantes de la

comunicacin provocando que esta no sea completa o que su significado pierda cierto
contenido.
Distorsin: sucede cuando un mensaje sufre alteracin, tergiversacin y modificacin

que afecta o cambia su contenido y su significado original.
Sobrecarga: tiene lugar cuando la cantidad de informacin es muy grande y sobrepasa

la capacidad personal del destinatario para procesar las informaciones, por lo que
pierde parte de ella o la recibe con un contenido distorsionado.
Con el fin de no entorpecer la comunicacin, es adecuado que para cada proyecto
especfico se elabore un manual de trminos para que todos los integrantes del equipo de
trabajo comprendan todo lo que se comunique en el desarrollo del proyecto.
199
ndice

Fig. 1. Proceso de comunicacin general (Cleland y H.Kerzner, 1986:46)
Administracin de comunicaciones en un proyecto

Los Directores del Proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicndose con los
miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los
niveles de la organizacin) como externos de la misma.
Una comunicacin eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en
un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles
de experiencia y perspectivas e intereses diversos en la ejecucin o resultado del proyecto.
La mayora de las habilidades de comunicacin son comunes a la Direccin en General y a
la Direccin de proyectos. Entre estas habilidades se incluye:
Escuchar de manera activa y eficaz
Formular preguntas, sondear ideas y situaciones para garantizar una mejor

comprensin
Educar para aumentar el conocimiento del equipo a fin de que sea mas eficaz
Investigar para identificar o confirmar informacin

La administracin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos
para garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y

disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos.
Los procesos de la administracin de las comunicaciones incluyen lo siguiente:
200
ndice

Fig. 2. Perspectiva General de la administracin de comunicaciones en un proyecto (PMI, 2008: 244)
Identificacin y anlisis de interesados (stakeholders)

Los llamados stakeholders, trmino que se puede traducir como interesados o involucrados,
son las personas y organizaciones, clientes, patrocinadores y la empresa que estn activamente
involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente
por la ejecucin y finalizacin del proyecto. Adems de que pueden ejercer influencia sobre el
proyecto y sus entregables. Es crtico para el xito del proyecto, identificar a los involucrados
201
ndice

durante las fases iniciales del proceso de planeacin para analizar sus intereses, expectativas,
importancia e influencia.
Es el proceso de reunir y analizar sistemticamente informacin cualitativa y
cuantitativa acerca de los stakeholders, o involucrados, para determinar los intereses de quien
debemos tener ms en cuenta durante el proyecto (figura 3). Esta herramienta nos permitir
relacionar los intereses, expectativas e influencia de los involucrados con el propsito del
proyecto. Tambin nos ayudar a identificar relaciones entre los involucrados que pueden
utilizarse para construir coaliciones y posibles asociaciones que incrementarn las posibilidades
del xito.
Figura 2. Proceso de identificacin de los involucrados o interesados: entradas, herramientas y tcnicas,

salidas. Fuente: Fernndez y Porras Morales 2011.
Pasos a seguir para el anlisis de involucrados

1. Identificar todos los posibles interesados en el proyecto y la informacin pertinente,
como sus funciones, los departamentos, sus intereses, sus niveles de conocimiento, sus
expectativas y sus niveles de influencia. Los principales interesados son generalmente
fciles de identificar. Ellos incluyen a cualquier persona en un rol de toma de
decisiones o de administracin que se ve afectado por el resultado del proyecto, tales
como el patrocinador, el director del proyecto, y el cliente principal.
2. Identificar el impacto potencial o apoyar a cada interesado en lo puede generar, y
clasificarlas con el fin de definir y abordar la estrategia. En grandes grupos de
interesados, es importante dar prioridad a las principales partes interesadas para
202
ndice

garantizar el uso eficiente de los esfuerzos para comunicar y administrar sus

expectativas. Hay varios modelos de clasificacin disponibles, incluyendo:
La grfica de poder/inters
La grfica de poder/influencia
La grfica de influencia/impacto
El modelo de la relevancia
Fig. 3. Ejemplo de una grfica de poder/inters donde las letras A-H representan la colocacin de los
interesados comunes. (PMI, 2008: 249)
3. Evaluar cmo los principales interesados puedan reaccionar o responder en diversas

situaciones, con el fin de planear la forma de influir en ellos para mejorar su apoyo y
mitigar el impacto negativo potencial.
Plan de comunicaciones
Es el proceso de determinar las necesidades de informacin de quienes estn
involucrados en un proyecto, as como la manera de atenderlas. Responde a las necesidades de
203
ndice

informacin y comunicacin de los involucrados, por ejemplo: Quin necesita que

informacin? Cundo la necesitar? Cmo les ser entregada? Quin entregar la
informacin?
Identificar las necesidades de informacin de los involucrados y definir los medios
adecuados para satisfacerlas son factores muy importantes para el xito del proyecto. Errores
en la planificacin de las comunicaciones pueden llevarnos a:
Demoras en la entrega de informacin
Comunicacin de informacin sensible la audiencia equivocada.
Falta de comunicacin para algunos involucrados
El plan de comunicacin permite documentar la manera de comunicarse de la manera

ms efectiva y eficiente con los involucrados.
Comunicacin efectiva quiere decir que la informacin es entregada en el formato
correcto, en el momento correcto y con el impacto correcto
Comunicacin eficiente se requiere a que solo se entregar la informacin requerida
La planificacin de la comunicacin normalmente se lleva a cabo de manera simultnea
al desarrollo del plan de trabajo. Esta planificacin deber ser revisada peridicamente a lo
largo del proyecto para identificar posibles variaciones y asegurar que la estrategia sea adecuada
durante todo el proyecto.
Requerimientos de la comunicacin
Se definen combinando el tipo y formato de informacin con un anlisis del valor de esa
informacin. Un factor a considerar es el nmero de canales potenciales de informacin,
usando la frmula n(n-1)/2, en donde n representa el nmero de involucrados en el proyecto.
Es clave, por tanto, restringir el quin se comunicar con quin y quin recibir una
informacin de cierto tipo.
Para determinar estos requerimientos debemos considerar:
Organigramas
Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto

204
ndice

Logstica de cuanta gente estar involucrada en el proyecto y de su ubicacin
Necesidades internas de comunicacin (comunicacin dentro de la organizacin)
Necesidades externas (comunicacin a los medios o proveedores)
Registro de involucrados
Contenidos del plan de comunicacin

Los principales son:
Requerimientos de comunicacin de los involucrados.
Informacin a ser comunicada, formato, contenido y nivel de detalle.
Razones para la distribucin de la informacin.
Responsables de comunicar informacin.
Responsable de autorizar la liberacin de informacin confidencial.
Personas o grupos que recibirn la informacin.
Tiempo y frecuencia para la distribucin de informacin.
Proceso de escalacin.
Mtodo para actualizar y refinar el plan de comunicaciones.
Distribucin de la informacin
Se refiere al proceso de hacer llegar la informacin disponible a los involucrados, de
acuerdo con lo planeado. Pero, una distribucin efectiva de informacin se puede realizar de la
mejor manera si utiliza las siguientes tcnicas:
Modelos Emisor-Receptor.
Seleccin del medio.
Estilo de la comunicacin escrita.
Tcnicas para administracin de reuniones.
Tcnicas de presentacin.
205
ndice

Tcnicas de facilitacin.
Minutas
La minuta la podramos definir tal vez como El documento que evidencia que una reunin ha
sido llevada acabo, en la que quedan plasmados principalmente acuerdos y compromisos, y
para el caso de los compromisos debe indicarse quien es el responsable de determinado
compromiso y cual es la fecha acordada para cumplir con ese compromiso. Este documento
debe estar firmado por los asistentes y con su firma avalan dichos acuerdos y compromisos.
(Cruz y Serrano, 2012)
Fig. 4. Detalle de formato de elaboracin de Minutas
Administracin de las expectativas de los interesados

Se trata de comunicarse y trabajar de tal modo, que se cumplan los requerimientos y
enfrenten los problemas en cuanto suceden. Esta forma de gestin incluye actividades de
comunicacin con los involucrados en sus expectativas. Es responsabilidad del administrador
del proyecto, y su ejecucin activa disminuye el riesgo de que el proyecto no cumpla con sus
metas y objetivos a causa de problemas sin resolver con los involucrados.
206
ndice

En este sentido, las principales habilidades interpersonales y de gestin que facultan la

gestin de los interesados son:
Desarrollar confianza.
Resolucin de conflictos.
Escuchar activamente.
Superar la resistencia al cambio.
Presentacin de informacin.
Comunicacin en pblico.
Buena expresin escrita.
A nivel de las organizaciones, la comunicacin es la red que integra y coordina todas las
partes que integran la entidad. En el desarrollo de un proyecto, la comunicacin es una
herramienta que se utiliza para mantener informados a los involucrados y asegurar una
intercambio efectivo, en tanto as se facilita la toma de decisiones y la tranquilidad de los
involucrados clave (Chamoun, 2002:98). Para planear la comunicacin se pueden usar cuatro
instrumentos bsicos: una matriz de comunicacin, un calendario de eventos, un estatus
semanal y un reporte mensual. La cantidad de informacin a transmitir depende mucho de
cada cliente y proyecto, por lo que es necesario planear los contenidos y las frecuencias y
considerar a las personas implicadas en las comunicaciones del proyecto.
Por otra parte, los gerentes de proyectos tienen que ser buenos comunicadores con el
equipo de trabajo, los contratistas, clientes y otras personas relacionadas.
Importancia de la comunicacin escrita
Debe ser clara, concisa y breve, ya que su finalidad es informar, confirmar y solicitar,
considerando, adems, que los integrantes de un proyecto carecen de tiempo para ocuparse en
lecturas prolongadas. Los principales formatos de este tipo de comunicacin en el mbito de la
administracin de proyectos son el memorando, la carta, la minuta, el informe y el reporte. De
stos ltimos nos interesa hablar especialmente. El informe es un comunicado oral o escrito en
el que se dan a conocer ordenadamente los resultados de una investigacin o de un trabajo. El
207
ndice

reporte es un documento en el que se expone lo que se ha hecho, cmo se hizo, qu resultados

se obtuvieron y cules criterios fueron tomados en cuenta (necesidad a satisfacer, problema a
resolver, objetivo u objetivos a lograr).
Matriz de comunicacin
Esta matriz es una especie de informe que se utiliza para facilitar la toma oportuna de
decisiones y la tranquilidad de los miembros del proyecto. su principal utilidad es que
proporciona relevancia grfica a los datos y un importante grado de detalle, lo cual es bueno
para fines de control (Chamoun, 2002:99).
Calendario de eventos
Permite una visin grfica de los eventos ms importantes a lo largo del proyecto,
facilitando la integracin de sus objetivos. Es un til de la programacin que optimiza el
tiempo dedicado al proyecto por parte de la organizacin (Chamoun, 2002:101).
Estatus semanal
Permite confirmar prioridades semanalmente, y funciona como un indicador de
tiempo, costo, riego, abastecimientos, cambios y avances generales. Se utiliza cuando se
establece el formato y los contenidos generales durante el desarrollo del plan, y se genera y
distribuye segn la matriz a lo largo del proyecto, ajustndose conforme lo exijan las
necesidades del cliente (Chamoun, 2002:102).
Reporte mensual
Sirve para informar mensualmente a los involucrados claves y al cliente sobre el
desempeo del proyecto, presentando recomendaciones sobre tendencias, reas de
oportunidad y prioridades. Facilita la comunicacin efectiva porque da a conocer puntualmente
lo acontecido en el proyecto mes tras mes, presentando adems recomendaciones para cumplir
los objetivos y mejorar continuamente (Chamoun, 2002:104).
208
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Informacin del desempeo

Es el proceso de colectar y distribuir informacin acerca del desempeo, incluyendo
reportes de estatus, mtricas de progreso y proyecciones. Este proceso incluye la coleccin
peridica y el anlisis de la lnea base contra el comportamiento real, de modo que se entienda
y comunique de la manera mejor el avance y desempeo del proyecto, anticipando los
resultados. Los reportes de desempeo requieren la informacin con el detalle suficiente para
cada audiencia.
Glosario de trminos
Emisor
En el rea de la comunicacin, un emisor es una persona que enuncia un mensaje en un
acto comunicativo. Esto quiere decir que el emisor enva un mensaje al receptor, quien est en
condiciones de procesarlo e interpretarlo.
Entregable
Cualquier producto medible y verificable que se elabora para completar un proyecto o
parte de un proyecto.
Mensaje
En el sentido ms general, es el objeto de la comunicacin. Est definido como
la informacin que un emisor enva a un receptor a travs de un canal determinado, o medio
de comunicacin (como el habla, la escritura, etc.). El trmino tambin se aplica, dependiendo
del contexto, a la presentacin de dicha informacin, esto es, a los smbolos utilizados para
transmitir el mensaje.
Receptor
En el circuito de la comunicacin, persona a quien va dirigido un mensaje. El Receptor
realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos utilizados por el
emisor, es decir, decodifica el mensaje enviado.
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Stakeholders (interesados, involucrados)

Se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada por las actividades o
la marcha de una organizacin, por ejemplo, sus trabajadores, accionistas, las asociaciones de
vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, y las organizaciones civiles y gubernamentales que se
encuentren vinculadas.
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ndice
El control documental y el servicio a la comunidad cientfica son objetivos ltimos del
anlisis documental. El anlisis documental es un medio para resolver el problema del control
y acceso a la informacin. Sus races bajo la denominacin de catalogacin son muy antiguas y,
aunque no se puede hablar de catalogacin en la edad antigua por lo menos con el sentido que
encierra este trmino actualmente, su objetivo y metodologa, son antiguos como las
bibliotecas mismas. Tampoco se puede separar la catalogacin de la biblioteconoma, es decir,
de la ciencia de las bibliotecas por una razn evidente. La catalogacin forma parte de uno de
los procesos internos a que ha de ser sometido todo documento. La catalogacin era y lo sigue
siendo, el paso previo a cualquier posterior organizacin dentro de la biblioteca.
Qu es un documento?
Un documento es todo soporte fsico o electrnico que contenga informacin, es decir,
el conjunto formado por el contenedor con su contenido; con el objetivo de conservar y
transmitir dicha informacin en el dominio del espacio y del tiempo a fin de ser utilizada como
instrumento jurdico o probativo, testimonio histrico, etc.
Elementos bsicos de la gestin documental
La informacin que manejan las empresas aumenta diariamente (pedidos, albaranes,
facturas, expedientes, proyectos, catlogos, normas y procedimientos, etc.).
Es comn a todas las empresas, sin importar su tamao, la problemtica de gestionar
su documentacin. La gestin documental es la manipulacin eficiente de todo ese volumen de
contenidos en formato electrnico, con el objetivo de reducir costes, espacio y obtener acceso
inmediato a toda la informacin.
La oficina sin papel fue la idea que impuls la implantacin de los primeros sistemas
de gestin documental en las empresas.
El aumento de los metros cuadrados dedicados al almacenamiento de papel y del
tiempo invertido en la bsqueda y consulta de documentos, hicieron que muchas
organizaciones se decidieran a invertir en aplicaciones de gestin documental.
211

Tomo I. Captulo 10. Control documental
Desde ese momento, la gestin documental ha experimentado una evolucin continua

en su afn de adaptarse a las necesidades cambiantes de las empresas. Su meta es la gestin
eficiente de un archivo digital centralizado para toda la organizacin.
El soporte universal a todos los formatos de fichero.
La entrada automtica de documentos que llegan va fax o e-mail.
Las tcnicas de autoarchivado que evitan tiempos de clasificacin innecesarios.
Los flujos de trabajo que garantizan la correcta gestin de cada documento y potencian
el trabajo en equipo.
El control de versiones automtico que permite la recuperacin de documentos.
La aplicacin de la poltica de seguridad corporativa a los documentos y no slo a los

datos.
La integracin con el resto de sistemas de informacin de la empresa por medio de loss

sistemas ERP, CRM, pgina Web, etc.
Los sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP por sus siglas en
ingls, Enterprise ResourcePlanning) son Sistemas de Informacin Gerenciales que integran y

manejan organizaciones asociadas con las operaciones de produccin y los aspectos de
distribucin de una compaa en la produccin de bienes o servicios. El trmino deriva de la
Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y de la Planificacin de Requerimientos de
Material (MRP). Los ERP han evolucionado hacia modelos de subscripcin por el uso del
servicio Sistema Integral de Operacin Empresarial (EOS, por sus siglas en ingls Enterprise
OperatingSystem).
Ahora, los ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario,
envos, facturas y contabilidad de la compaa de forma modular, es decir, conforme a un
paradigma de programacin que consiste en dividir un programa en mdulos o subprogramas,
a fin de hacerlo ms fcilmente legible y manejable. Sin embargo, el software ERP puede
intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos,
212
ndice

produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de

recursos humanos.31
Por su parte, el concepto de "gestin de la relacin con el cliente" (CRM por sus siglas
en ingls, CustomerRelationship Management) se populariz a mediados de la dcada de 1990. Se
puede definir al CRM como una estrategia de negocio para lograr y gestionar mejores
relaciones con los clientes. El CRM implica una filosofa de negocio segn la cual es necesario
que la empresa adopte una cultura, una estrategia y un liderazgo dirigidos al cliente.32
La digitalizacin de los documentos
Su objetivo es convertir el papel en documentos electrnicos que no ocupen espacio y
sean rpidamente accesibles. El escner y un software de digitalizacin facultan la conversin
del papel en documento electrnico. Por su parte, un software de gestin documental
almacena los documentos electrnicos junto con un conjunto de metadatos asociados, que
permiten su posterior localizacin a travs de buscadores (figura 1).
El espacio que ocupan los documentos pasa de medirse en m2 (almacenes fsicos) a
medirse en cm2 (almacenes electrnicos). Esto representa mltiples beneficios, entre los que
cabe destacar:
Reduce los tiempos de localizacin, recuperacin y archivo de documentos.
Drstico recorte del espacio de almacenamiento, permitiendo un
reaprovechamiento del mismo.
Incrementa la seguridad de nuestro archivo, con la posibilidad de varias copias
de respaldo (backups), elimina riesgos como incendios, inundaciones, robos,
etc.
Evita copias e impresiones innecesarias, ya que evita la duplicidad de
informacin y posibilita el envo de documentos por e-mail o fax.
Permite tener siempre accesible la informacin.
Posibilita el acceso al documento desde fuera del centro de trabajo.
31Basado en el sitio web http://es.wikipedia.org/wiki/Planificacin_de_recursos_empresariales [consultado el 14
de mayo de 2012]. Un buen ejemplo de compaa dedicada a este tipo de apoyo empresarial de software es
EPICOR, vase su sitio web www.discover.epicor.com.
32Basado en el sitio web http://www.fotosok.com/sistemascrm/. [Consultado el 15 de mayo de 2012.]
213
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Agiliza todos los procesos administrativos

Controla y protege el acceso a la informacin
Figura 1. Ejemplo de software de gestin documental.
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El tiempo y la gestin documental

El tiempo de consulta se reduce drsticamente, ya que se obtienen las siguientes ventajas:
Los documentos electrnicos son fciles de editar, reutilizar y enviar.
Al archivo electrnico se puede acceder desde cualquier ubicacin geogrfica de forma

inmediata.
Se minimiza la posibilidad de extravo o prdida de documentos.
Se estima que, de este modo, se puede obtener un ahorro de entre un 50 y un 70% en

papel, toners, fotocopias, faxes, sellos, sobres, etiquetas, carpetas, armarios archivadores, m2,
horas de personal, etc., y controlar el acceso a la informacin, ya que las puertas se transforman
en contraseas, a travs de un workflow o flujo de trabajo controlado (figura 2).
Tambin se puede realizar copias de seguridad para proteger a los documentos contra
la accin de agentes externos y deterioro de los mismos, y eliminar riesgos como incendios,
inundaciones, robos, etc.
Figura 2. Ejemplo de ruta de flujo de trabajo (workflow). Fuente: DF-Server.

215
ndice

Sistemas de extraccin automtica de datos

La mayora de los gestores documentales del mercado obligan a la introduccin manual
de metadatos asociados a cada documento, para poder despus recuperarlo.
Por ello, eliminar el tiempo empleado en la introduccin manual de datos es el objetivo de dar
este segundo paso.
Con este propsito es conveniente utilizar los sistemas de captura de datos de

Reconocimiento ptico de Caracteres (OCR por sus siglas en ingls, Optical Character
Recognition), que son potentes herramientas capaces de leer automticamente los datos impresos
en documentos electrnicos de diferentes formatos. Un OCR es un proceso dirigido a la
digitalizacin de textos por su identificacin automtica mediante una imagen, una serie de
smbolos o caracteres que pertenecen a un determinado alfabeto, para luego almacenarlos en
forma de datos, posibilitando as interactuar con los archivos resultantes a travs de un
programa de edicin de texto o similar.
En los ltimos aos la digitalizacin de la informacin (textos, imgenes, sonido,
planos, etc.) se ha convertido en un punto de inters para la sociedad., y en el caso concreto de
los textos continuamente se generan enormes cantidades de informacin escrita, tipogrfica o
manuscrita en todo tipo de soportes (figura 3). Es un instrumento muy valioso en el despacho
de diseo, en tanto permite la automacin e introduccin de caracteres evitando la entrada por
teclado, lo que implica un importante ahorro de recursos humanos y un aumento de la
productividad, manteniendo al mismo tiempo, o incluso mejorando, la calidad de muchos
servicios.33
Los tipos principales de captura de datos por este medio son:
Zonal: Se puede aplicar en documentos estructurados (encuestas, pedidos, etc.).
Full Text: Extrae todo el texto contenido en un documento independientemente de su

formato. Beneficios captura de datos
33Basado
en el sitio web www.free-ocr.com [consultado el 9 de mayo de 2012].
216
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Figura 3. Ejemplo de manejo de OCR con el sistema de gestin inteligente (DGSI). Fuente: DF-Server.
Integracin de datos al sistema de informacin

Las empresas que recorren el camino hasta este punto, no tardan en darse cuenta del
increble ahorro de tiempo que supone el traspaso de esos datos extrados de los documentos
automticamente a sus ERP o aplicaciones de gestin.
El principal beneficio de dar este paso es la optimizacin de los procesos, o sea, la
contabilizacin automtica de facturas.
Los datos pasan a formar parte del conocimiento corporativo, alimentando las fuentes
de datos sobre las que se sustenta.
En el camino hacia el sistema de gestin documental excelente, hemos encontrado
distintas aplicaciones que aportan soluciones parciales: software de digitalizacin, gestor
documental, software de OCR, pasarelas de integracin, software contabilizacin de facturas,
etc. Este ha sido y sigue siendo hoy el principal problema para llegar a una solucin completa
de gestin documental: La inversin en tiempo y dinero necesaria para la implantacin de
aplicaciones.
217
ndice

Sistemas de gestin documental inteligente

Se configuran para crear una nica plataforma software da cobertura integral al
tratamiento electrnico de la documentacin, desde su digitalizacin hasta su gestin en
formato electrnico. Entre sus principales funciones cuentan:
La gestin universal de toda la documentacin que entra, se genera o sale de la

organizacin independientemente de su formato.
Garantiza la comunicacin con las aplicaciones de gestin para el envo o recepcin de

datos.
DF-SERVER, por ejemplo, es un software de Gestin Documental Inteligente que
permite digitalizar facturas, expedientes, nminas, contratos, etc. hacindolos accesibles de

forma inmediata. Adems, clasifica automticamente la documentacin una vez escaneada,
evitando prdidas innecesarias de tiempo y dinero.
Glosario de trminos
Digitalizar
Accin de convertir en digital informacin analgica, esto es, convertir cualquier seal
de entrada continua (analgica) en una serie de valores numricos.
Software
Conjunto de programas, instrucciones y reglas informticas para ejecutar ciertas tareas
en un medio ciberntico o informtico.
218
ndice
ndice

Para realizar una obra, el arquitecto profesional necesita observar una serie de
requisitos legales y administrativos especficos del diseo bsico y ejecutivo, requisitos que, en
conjunto, representan los procesos de tramitacin y gestora que no pueden pasarse por alto si
se desea ejecutar responsablemente la edificacin de un proyecto arquitectnico.
Es evidente, as, que el conocimiento de ciertos cdigos legales, no obstante el nivel
administrativo local, municipal, estatal o federal en el que stos sean aplicados, debe ser
considerado como muy importante para la formacin del arquitecto y, sobre todo, para su
posterior desarrollo profesional.
Es cierto, tambin, que el arquitecto necesita un mtodo para determinar si existen, o
no, las condiciones materiales, econmicas, tcnicas y legales necesarias para realizar y
construir un proyecto; ahora bien, el trmino prefactibilidad se refiere, precisamente, a una
valoracin previa que el arquitecto hace para saber si las condiciones descritas estn dadas, o
no, para sacar adelante la obra.
Permisos y licencias
El desarrollo urbano y el ordenamiento territorial debern de ser planeados y
concretados a travs del Programa General, los programas delegacionales y los programas
parciales, normas generales de aplicacin y normas de desarrollo urbano que, en suma,
constituyen el instrumento rector de la planeacin en esta materia y representan el sustento
territorial para la planeacin econmica y social del Distrito Federal.
En esta entidad, el sitio web CIUDADMX depende directamente de la Direccin de
Tecnologas de Informacin y Comunicaciones de la Secretara de Desarrollo Urbano y
Vivienda del Distrito Federal. Cuyo acrnimo significa Centro de Informacin Urbana para el
Desarrollo y Administracin de la Ciudad de Mxico, y tiene por objetivos proporcionar
informacin clara y confiable sobre el uso de suelo de cada predio en la capital federal,
conformar una base de datos geogrfica y alfanumrica que permita agilizar y simplificar la
gestin de trmites, y ofrecer informacin e indicadores de relevancia para la toma de
decisiones en materia de planeacin y desarrollo urbano. Surgi para responder a la necesidad
de integrar en una interfaz nica la informacin geogrfica referente al desarrollo y la
219

Tomo I. Captulo 11. Tramitacin y gestora
administracin urbanos y, actualizar el portal de publicacin del Sistema de Informacin

Geogrfica (SIG) de la Secretara de Desarrollo Urbano y Vivienda (Seduvi) de la Ciudad de
Mxico,34 el cual comenz a funcionar a partir de febrero de 2004.
En este sistema ha estado disponible la consulta del uso de suelo del territorio de la
Ciudad de Mxico, con informacin publicada a travs del Programa General de Desarrollo
Urbano del Distrito Federal (PGDU), los Programas Delegaciones de Desarrollo Urbano
(PDDUs) emitidos en 1997 y 2005, y los Programas Parciales. Dada la demanda de consulta
del SIG y ante la necesidad de contar con un sistema ms eficiente, se implement una nueva
plataforma con una nueva presentacin de la interfaz grfica del sistema en diciembre de 2008,
en la cual se integra todo el territorio del Distrito Federal y al que se incorpora la informacin
de los PDDUs aprobados por la Asamblea Legislativa del Distrito Federal en septiembre de
2008.35
La Ley de Desarrollo Urbano del Distrito Federal (LDUDF)
Ahora bien, en los artculos 87, 88, 89, 90, 91 y 92 de la LDUDF36 se contempla lo relativo
a las licencias y certificaciones que debern de tramitarse para la ejecucin de un proyecto
arquitectnico realizado dentro de lo definido en el marco de un programa de los que ya
hemos enumerado, bajo el entendido de que ello conviene al desarrollo urbano.
Artculo 87. La Secretara y las Delegaciones, en la esfera de su competencia, expedirn las
constancias, certificados, permisos, dictmenes licencias, autorizaciones, registros de
manifestaciones que se requieran en relacin con las siguientes materias, conforme a las
previsiones que sobre requisitos y procedimientos establezca el reglamento:
I. Alineamiento y nmero oficial;
II. Zonificacin;
III. Polgono de actuacin;
Vase Reglamento de la Ley de Desarrollo Urbano del Distrito Federal (versin vigente publicada el 29 de enero de
2004, artculos 30-34.
35 A partir de julio de 2009, CIUDADMX public la informacin de los 16 Programas Delegacionales de
Desarrollo Urbano (PDDUs) vigentes para esa fecha, actualmente se trabaja en la actualizacin y validacin de los
45 Programas Parciales de Desarrollo Urbano. Dichos PDDUs se enlistan a continuacin, segn su ao de
publicacin. Cf. el sitio http://ciudadmx.df.gob.mx:8080/seduvi/otroslinks/sobrecdmx.html.
3636 Versin vigente, publicada en la Gaceta Oficial del Distrito Federal el 15 de julio de 2010.
34
220
ndice

IV. Transferencia de potencialidad;

V. Impacto Urbano;
VI. Construccin;
VII. Fusin;
VIII. Subdivisin;
IX. Relotificacin;
X. Explotacin de minas, canteras y yacimientos ptreos para la obtencin de
materiales para la construccin;
XI. Anuncios, en todas sus modalidades; y
XII. Mobiliario urbano
Artculo 88. Los actos sealados en el artculo anterior que emitan las autoridades del Distrito
Federal, sern inscritos en el Registro de Planes y Programas.
Artculo 89. Las constancias, certificados, permisos, licencias, autorizaciones, registros de
manifestaciones, dictmenes y dems actos administrativos que hubieran sido celebrados por
error, dolo o mala fe, sern declarados nulos por la Administracin Pblica. Tambin los
revocar de oficio cuando no cumplan con las disposiciones legales aplicables o sobrevengan
cuestiones de inters pblico. En su caso, promover el procedimiento de lesividad ante el
Tribunal de lo Contencioso Administrativo del Distrito Federal, en los trminos de la Ley de
Procedimiento Administrativo del Distrito Federal, independientemente de las responsabilidades
administrativas o penales que resulten.
Artculo 90. Las constancias, certificados, permisos, dictmenes, licencias, autorizaciones,
registros de manifestaciones y dems actos administrativos relativos a los instrumentos de
planeacin del desarrollo urbano, as como su protocolizacin ante fedatario pblico, debern
coadyuvar al desarrollo urbano.
Cuando las autoridades tengan conocimiento de documentos que presuman apcrifos harn la
denuncia correspondiente, ante la autoridad competente, por los ilcitos que resulten. Los
documentos apcrifos no producirn efecto jurdico alguno. Las autoridades competentes
implementarn los mecanismos de informacin para consulta del pblico respecto de los actos
que emitan.
221
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Artculo 91. En los actos administrativos contemplados en este captulo que guarden, en su caso,
relacin con los Institutos Nacionales de Antropologa e Historia y de Bellas Artes y Literatura,
se observarn las normas que prevean concurrencia en el mbito de sus competencias.
Artculo 92. El Registro de Planes y Programas expedir los certificados nicos de zonificacin
de uso del suelo, y en su caso, los de acreditacin de uso del suelo por derechos adquiridos.
Se entender por Certificado nico de Zonificacin de Uso del Suelo el documento pblico en
el que se hacen constar las disposiciones especficas que para un predio o inmueble determinado
establecen los instrumentos de planeacin del desarrollo urbano.
Se entender por Certificado de Acreditacin de Uso del Suelo por Derechos Adquiridos, el
documento pblico que tiene por objeto reconocer los derechos de uso del suelo y superficie que
por el aprovechamiento legtimo y continuo tienen los propietarios, poseedores o causahabientes
de un bien inmueble, en su totalidad o en unidades identificables de ste, con anterioridad a la
entrada en vigor del Programa que los prohibi.
El contenido de los Certificados a que se refiere el presente artculo, lo establecer el reglamento.
En el Reglamento de la LDUDF, ttulo V se intitula De las certificaciones y licencias,

leemos en el captulo I De los certificados
[]
Artculo 125. Los certificados de zonificacin se clasifican en:
I. Certificado de zonificacin para usos del suelo permitidos, que es el documento en el que se hacen
constar todas las posibles formas de utilizacin que los programas vigentes disponen en materia de usos
del suelo y normas de ordenacin para un predio determinado en funcin de la zonificacin
correspondiente. La vigencia de este certificado es de dos aos contados a partir del da siguiente a su
expedicin para ejercer el derecho conferido en el mismo y ser expedido por el Registro dentro de los
cinco das siguientes a la presentacin de la solicitud en la Ventanilla del Registro, previo pago de
derechos;
222
ndice

II. Certificado nico de zonificacin de uso del suelo especfico y factibilidades, que es el documento
integrado con las opiniones tcnicas de las unidades administrativas competentes y en el que se hace
constar la posibilidad de dotacin de agua, servicios de drenaje y desage de agua pluvial, de impacto
ambiental, vialidad y uso del suelo, para la construccin de conjuntos habitacionales de hasta doscientas
viviendas o diez mil metros cuadrados de construccin para uso habitacional y hasta cinco mil metros
cuadrados de construccin para uso comercial, industrial y de servicios, excepto para los proyectos que
requieran estudio de impacto urbano o urbano-ambiental, conforme al Sistema de Informacin
Geogrfica. La vigencia de este certificado es de un ao contado a partir del da siguiente de su
expedicin. El Registro debe expedir dicho certificado dentro de los treinta das siguientes a la
presentacin de la solicitud, previo pago de derechos. Asimismo, ser emitido a travs del Sistema de
Informacin Geogrfica, en el tiempo estimado de consulta e impresin, previo pago de derechos.
III. Certificado de zonificacin para uso del suelo especfico, que es el documento en el que se hace
constar si el aprovechamiento solicitado por el usuario es permitido o prohibido, conforme a lo que
disponen los Programas vigentes en materia de uso del suelo y normas de ordenacin para un predio
determinado, o para aquel predio al que se le hubiera autorizado modificacin al Programa
Delegacional vigente, cambio de uso del suelo o delimitacin de zona. Este certificado tendr una
vigencia de dos aos a partir del da siguiente de su expedicin para ejercer el derecho conferido en el
mismo y ser expedido por el Registro dentro de los cinco das siguientes a la presentacin de la
solicitud, cuando sta se ingrese en la Ventanilla del Registro, previo pago de derechos;
IV. Certificado de acreditacin de uso del suelo por derechos adquiridos, que es el documento que tiene
por objeto reconocer los derechos de uso del suelo que, por el aprovechamiento de manera legtima y
continua, tienen los propietarios, poseedores o causahabientes de un bien inmueble en su totalidad o en
unidades identificables de ste, con anterioridad a la entrada en vigor de los planes o los Programas. La
vigencia de este certificado ser permanente y se expedir por el Registro dentro de los veinte das
siguientes a la presentacin de la solicitud del mismo, previo pago de derechos.
Cuando por as considerarlo conveniente, el Registro solicite opinin de la autoridad competente, de
conformidad con la Ley de Procedimiento Administrativo para el Distrito Federal, el plazo para la
expedicin de los certificados ser de veintin das a partir del da siguiente a la presentacin de la
solicitud.
223
ndice

Ejercido el derecho conferido en los certificados mencionados, no ser necesario obtener una nueva
certificacin, a menos que se modifique el uso y superficie por uso solicitado del inmueble, o a travs de
los Programas de Desarrollo Urbano que entren en vigor.
Artculo 126. Los interesados en obtener los certificados previstos en este Reglamento, deben presentar
su solicitud debidamente firmada ante la Ventanilla correspondiente.
Las solicitudes para obtener certificados de zonificacin para uso de suelo especfico, de zonificacin
para uso del suelo permitidos, y nico de zonificacin de uso del suelo especfico y factibilidades, deben
contener:
I. En todos los casos, los datos y documentos siguientes:
a) Nombre, denominacin o razn social del o de los solicitantes y, en su caso, del
representante legal, sealando su registro federal de contribuyentes, para lo cual se agregarn
los documentos que acrediten su personalidad;
b) Domicilio para or y recibir notificaciones;
c) Domicilio del inmueble a que se refiera la solicitud;
d) Croquis de localizacin y superficie del predio de que se trate, detallando el nombre de las
calles que circundan el predio, as como las medidas y distancias a las esquinas ms prximas;
e) Comprobante de pago de los derechos correspondientes;
f) Copia de la boleta predial no anterior a 12 meses de la presentacin, que indique
explcitamente los datos manifestados en la solicitud, y
g) Copia de una identificacin oficial.
En el caso de predios ubicados en suelo de conservacin, ejidales o comunales que no cuenten con
boleta predial, deben presentarse documentos pblicos que acrediten la posesin y/o regularizacin del
predio, as como ubicacin y superficie del predio de que se trate.
224
ndice

Para inmuebles que sean propiedad de la Administracin, debe presentarse constancia de exencin de
pago de impuesto predial vigente y documento oficial que ampare la ubicacin y superficie del predio.
II. Para certificados de zonificacin para uso de suelo especfico, de usos de suelo permitidos, y
certificado nico de zonificacin de uso del suelo especfico y factibilidades, adems, debe presentarse
copia de cualquiera de los siguientes documentos debidamente autorizados y sellados que amparen los
datos correspondientes al predio de que se trate:
a) Licencia de Fusin, Subdivisin o Relotificacin;
b) Escritura pblica inscrita en el Registro Pblico de la Propiedad y de Comercio, o
c) Constancia de alineamiento y nmero oficial vigente.
III. Para certificados de acreditacin de uso del suelo por derechos adquiridos, adems, se debe
presentar documentacin oficial que haga constar el aprovechamiento de manera legtima y continua
del uso del suelo, respecto del cual se pretende acreditar.
Para demostrar el origen legtimo de su derecho, el solicitante presentar cualquiera de los siguientes
documentos que sealen el uso y superficie a acreditar:
a) Licencia de construccin, planos arquitectnicos, manifestacin de terminacin de obra y
autorizacin de uso y ocupacin;
b) Declaracin de apertura con sello de recepcin de la autoridad Delegacional
correspondiente;
c) Licencia de funcionamiento debidamente revalidada;
d) Licencia o constancia de uso del suelo expedida de conformidad con los planes y programas
de desarrollo urbano vigentes al inicio de operaciones;
e) Cdula de micro industria; o
f) Escritura pblica que ampare el uso y superficie por acreditar.
Para demostrar la continuidad y aprovechamiento del uso, se debe presentar cualquiera de los siguientes
documentos que sealen el uso y domicilio:
a) Formato de inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes de la persona fsica
interesada, sociedad mercantil o asociacin civil, acompaada de formatos de declaraciones
anuales o pagos provisionales de impuestos federales ininterrumpidos, que reflejen los ingresos
225
ndice

por la actividad a acreditar o concepto de arrendamiento, con sello de recepcin y/o pago de la
caja receptora o institucin bancaria autorizada;
b) Contratos de arrendamiento debidamente registrados ante la Tesorera del Distrito Federal;
c) Visto Bueno de Prevencin de Incendios;
d) Visto Bueno de Seguridad y Operacin;
e) Licencia sanitaria;
f) Formatos de liquidaciones de cuotas obrero-patronales del Instituto Mexicano del Seguro
Social; o
g) Boletas prediales en las que conste el uso por acreditar, expedidas por la Tesorera del
Distrito Federal.
El certificado nico de zonificacin de uso del suelo especfico y factibilidades, podr obtenerse,
adems, previo pago de derechos, a travs del Sistema de Informacin Geogrfica, en el tiempo
estimado de consulta e impresin.
Y en el captulo II De las licencias se nos informa lo siguiente:

Artculo 127. La licencia de fusin o de subdivisin se expedir de conformidad con el siguiente
procedimiento:
I. La solicitud debe presentarse en la ventanilla nica de la Delegacin correspondiente;
II. De cumplir los requisitos sealados, la Delegacin notificar la resolucin al solicitante en un plazo
de cinco das, contados a partir de la fecha de recepcin de la solicitud;
III. En caso de ser aprobada la solicitud y una vez que el interesado reciba la notificacin a que se
refiere la fraccin anterior, presentar el o los avalos del o de los terrenos, elaborados de conformidad
con el Manual de Procedimientos Tcnicos de Evaluacin Inmobiliaria, as como de Autorizacin y
Registro de Personas para practicar Avalos expedido por la Secretara de Finanzas, as como el
comprobante de pago de los derechos establecidos en el Cdigo Financiero del Distrito Federal, en un
plazo de quince das. En caso contrario, la solicitud se tendr por no presentada;
IV. La Delegacin expedir la licencia de fusin o de subdivisin, en un plazo de dos das contados a
partir de la fecha de recepcin del o de los avalos y del comprobante de pago de la solicitud. Si la
Delegacin no expidiera la licencia, proceder la afirmativa ficta; y
V. Una vez que se expida la licencia, la fusin o subdivisin deben constar en escritura pblica dentro
de los ciento ochenta das posteriores a aqul en que se expida y el particular tendr la obligacin de
notificar a la Delegacin; en caso contrario, quedar sin efecto.
226
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La prrroga de la licencia debe solicitarse quince das antes del vencimiento de la misma. La Delegacin
debe expedirla en un plazo de cinco das contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud. Si
la Delegacin no resolviera en el plazo citado, proceder la afirmativa ficta.
Artculo 128. No se requerir licencia en el caso de las subdivisiones o fusiones hechas por el Gobierno
del Distrito Federal sobre inmuebles de su propiedad o cuando acredite su participacin, debiendo
cumplir con los dems ordenamientos aplicables en la materia, en cada caso.
Cuando con motivo de obras de urbanizacin ejecutadas o autorizadas por el Distrito Federal,
tales como apertura de calles, avenidas, creacin de plazas o parques, se divida un inmueble en dos o
ms fracciones, se entender por este simple hecho que el mismo ha quedado subdividido y se otorgar
la licencia correspondiente.
Artculo 129. Las fusiones y subdivisiones deben registrarse en los planos o lminas oficiales de
alineamientos, nmeros oficiales y derechos de va. Las Delegaciones deben remitir a la Secretara, cada
treinta das, una copia de las licencias de fusiones o subdivisiones que expidan, para su revisin y en su
caso inscripcin.
SECCIN SEGUNDA
DE LAS LICENCIAS DE RELOTIFICACIN
Artculo 130. Se requerir licencia de relotificacin cuando dos o ms propietarios de inmuebles
pretendan:
I.- Agrupar varios inmuebles comprendidos en un polgono de actuacin sujeto a mejoramiento, para
su nueva divisin, o
II.- Rectificar los linderos de dos o ms predios colindantes.
Artculo 131. La expedicin de la licencia de relotificacin se sujetar al procedimiento siguiente:
I.- Los propietarios presentarn la solicitud a la Delegacin correspondiente, acompaada del proyecto
de relotificacin;
II.- La Delegacin, previa opinin de la Secretara, evaluar el proyecto.
227
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III.- La resolucin ser emitida por el Jefe Delegacional correspondiente en 30 das hbiles, contados a
partir de que se presente el proyecto;
IV. - Una vez que se notifique la resolucin anterior, la delegacin expedir la licencia, previo pago de
los derechos establecidos por el Cdigo Financiero del Distrito Federal, dentro de un trmino de tres
das hbiles, contados a partir del da siguiente a que exhiba el comprobante de pago correspondiente.
Si la delegacin no la expide en el plazo citado, proceder la afirmativa ficta, y
V.- Los involucrados en el proyecto debern comparecer ante el notario pblico que elijan, antes de que
termine la vigencia de la licencia de relotificacin, a fin de proceder a otorgar la escritura pblica
respectiva.
Iniciado el procedimiento de relotificacin, se suspendern los procedimientos de expedicin de
licencias que se estn tramitando, hasta que se expida la licencia de relotificacin.
Artculo 132. Cuando se trate de relotificar predios ubicados en suelo urbano que no impliquen la
modificacin de la va pblica; y cuya superficie total sea como mximo de diez veces la del lote
mnimo determinado en los Programas para la zona de que se trate, se seguir el siguiente
procedimiento:
I. Los propietarios presentarn la solicitud a la Delegacin correspondiente, acompaada del proyecto
de relotificacin;
II. La Delegacin, previa opinin de la Secretara, evaluar el proyecto;
III. La Delegacin correspondiente recibir la solicitud y, en un plazo no mayor de quince das hbiles,
notificar a los interesados si es procedente o improcedente el otorgamiento de la licencia;
IV. En caso de ser procedente, la Delegacin expedir la licencia en un plazo de tres das hbiles, previo
pago de derechos conforme al Cdigo Financiero del Distrito Federal.
Artculo 133. El otorgamiento de la licencia de relotificacin comprende el derecho de realizar las
fusiones y subdivisiones que sean necesarias para el proyecto, sin necesidad de tramitar las licencias
respectivas. Esta licencia tendr una vigencia de tres aos.
Tratndose de la prrroga de dicha licencia, la Delegacin, previa opinin de la Secretara,
deber expedir la misma en un plazo de cinco das hbiles, contados a partir de la fecha de presentacin
de su solicitud. Si la Delegacin no resuelve en el plazo citado, proceder la afirmativa ficta.
CAPTULO III
SECCIN NICA
228
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DE LA EXPEDICIN DE LAS LICENCIAS

Artculo 134. Las licencias previstas en este Reglamento sern expedidas, previo pago de los derechos
de conformidad con el Cdigo Financiero del Distrito Federal. En las Delegaciones se expedirn dichas
licencias, con excepcin de las relativas a la explotacin de minas, canteras o yacimientos ptreos,
adems de aquellas licencias que se refieran a los inmuebles que estn situados en territorio de dos o
ms delegaciones del Distrito Federal, las cuales sern expedidas exclusivamente por la Secretara.
Artculo 135. Las solicitudes de licencias debern estar debidamente firmadas y contener los datos y
documentos siguientes:
I. En todos los casos:
a) Nombre, denominacin o razn social del o de los solicitantes y, en su caso, del
representante legal, sealando su registro federal de contribuyentes, los documentos que
acrediten su personalidad; cuando sean varios los solicitantes designarn un representante
comn;
b) Domicilio para or y recibir notificaciones;
c) Domicilio del inmueble a que se refiera la solicitud;
d) Croquis de ubicacin y superficie del predio de que se trate;
e) Descripcin de la obra o actividad;
f) Boleta predial del ltimo bimestre; y
g) Certificado de zonificacin.
II. En el caso de licencias de fusiones, subdivisiones y relotificaciones adicionalmente:
a) Constancia de alineamiento y nmero oficial;
b) Croquis en original y dos tantos que contengan, en la parte superior, la situacin actual del o
de los inmuebles, consignando las calles colindantes, la superficie y linderos reales del predio y,
en la parte inferior, el anteproyecto de fusin o subdivisin, consignando tambin las calles
colindantes, la superficie y linderos del predio o predios resultantes, de acuerdo al formato que
para tal efecto autorizar la Secretara y publicar en la Gaceta con cargo al particular;
c) Copia certificada de la escritura de propiedad del o de los inmuebles que pretende subdividir;
e
d) Identificacin del propietario o representante legal;
229
ndice

IV. Tratndose de licencias de relotificacin, adicionalmente a los que seala la fraccin I de este
precepto, cuando se trate de predios mayores a 10 veces el lote tipo que marquen los Programas
Delegacionales, cumpliendo con lo siguiente:
a) Uso actual de los inmuebles, que deber ser acorde a lo que determinen los Programas;
b) En el caso de que requiera estudio de impacto urbano o urbano-ambiental, dictamen
aprobatorio de la Secretara.
c) Los que se determinen en el Reglamento de Construcciones en el caso de obra nueva,
ampliacin, modificacin, cambio de uso con modificaciones estructurales, reparacin o
demolicin;
d) Registros de declaracin de apertura o licencias de funcionamiento, en su caso;
e) Registro de manifestacin de construccin, en su caso;
f) Licencias de construccin, en su caso;
g) Copia certificada de la escritura de propiedad de los inmuebles;
h) Croquis de localizacin del polgono a relotificar, a escala de 1:500 a 1:5000, segn sea su
dimensin; y
i) Proyecto de relotificacin.
IV. La informacin documental, se entregar impresa y en medio magntico compatible con el que use
el Registro y consistir en:
a) La memoria descriptiva;
b) La relacin de propietarios e inters, con expresin de la naturaleza y cuanta de su derecho;
c) La propuesta de adjudicacin de inmuebles resultantes, con determinacin de su uso y
designacin nominal de los adjudicatarios;
d) El avalo de los inmuebles que se adjudicarn;
e) El avalo de los derechos, edificaciones, construcciones o plantaciones que deben
extinguirse o destruirse para la ejecucin del proyecto de relotificacin; y
f) La cuenta de liquidacin provisional;
V. La informacin grfica, que se entregar impresa y en medio magntico compatible con la que use el
Registro y ser la siguiente:
a) Los planos catastrales con divisin de predios;
230
ndice

b) El plano de situacin y relacin con el entorno urbano;

c) El plano de delimitacin del polgono a relotificar, en el que se expresen su superficie en
metros cuadrados, los lmites del polgono, los linderos de los terrenos afectados,
construcciones y dems elementos existentes sobre el terreno;
d) Los planos de zonificacin que contengan la expresin grfica de las normas de ordenacin
a que se refieren los Programas;
e) El plano de clasificacin y avalo de las superficies adjudicadas;
f) El plano de adjudicacin con expresin de los linderos de los inmuebles adjudicados, y
g) Los planos impresos que se entregarn en una escala comprendida entre 1:500 y 1:5000, con
la calidad suficiente para que puedan percibirse los linderos y la simbologa utilizada;
VI. Tratndose de licencias de relotificacin adicionalmente a los sealados en la fraccin I, los
siguientes:
a) Avalo vigente de los terrenos, para el clculo de los derechos []
Prefactibilidad de los usos y de los servicios

De entre las mltiples asistencias tcnicas que necesitan los inversionistas o
propietarios interesados en construir, una de las fundamentales se relaciona con lo que suele
llamarse la prefactibilidad de los usos y de los servicios. El trmino prefactibilidad se refiere,
justamente, al examen de las condiciones que vuelven factible una construccin; en otros
trminos, la prefactibilidad es una valoracin que hace el arquitecto para determinar si las
condiciones materiales y legales necesarias estn dadas, o no, para realizar un proyecto.
El Programa de Desarrollo Regional Sustentable (Proders), emitido por la
SEMARNAT, es un instrumento de poltica pblica para el impulso del desarrollo sustentable,
ya que comprende las dimensiones ambiental, econmica y social. Entre otros, los apoyos que
el Programa otorga son estudios tcnicos que consisten en la elaboracin o actualizacin de
anlisis que constituyan herramientas de planeacin y programacin, con una visin de
mediano y largo plazos que se relacionen con programas de desarrollo comunitario o micro
231
ndice

Artculo 28. La planeacin del desarrollo urbano ser congruente con el Plan Nacional de
Desarrollo, el Programa Nacional de Desarrollo Urbano y Ordenacin del Territorio, el
Programa de Desarrollo de la Regin Centro-Pas, el Programa de Ordenacin de la Zona
Metropolitana del Valle de Mxico, el Programa General de Desarrollo del Distrito Federal, el
Programa General de Ordenamiento Ecolgico del Distrito Federal y el Programa General de
Desarrollo Urbano del Distrito Federal.
Artculo 29. La Administracin Pblica, en el mbito de su competencia, participar con el
gobierno federal, as como con los estatales y municipales, en la formulacin y ejecucin de los
instrumentos de planeacin del desarrollo urbano aplicables a la regin centro y zona
metropolitana del Valle de Mxico. En la formulacin del Programa General de Desarrollo
Urbano, as como en su ejecucin, se establecern las acciones que faciliten la concurrencia
funcional de las zonas urbanas del Distrito Federal con los municipios conurbados.
Artculo 30. Los servicios pblicos urbanos se prestarn de conformidad con los instrumentos de
la planeacin del desarrollo urbano.
Artculo 31. Los servicios pblicos en poblados rurales en suelo de conservacin, sern acordes a
la sustentabilidad y aprovechamiento de los recursos naturales.
Artculo 32. El Sistema de Informacin y Evaluacin del Desarrollo Urbano que integre y opere
la Secretara, se regir por las disposiciones del reglamento correspondiente.
Captulo Segundo
De los Instrumentos de Planeacin y Ordenamiento del Desarrollo Urbano
Artculo 33. La planeacin del desarrollo urbano se ejecuta a travs de los siguientes
instrumentos:
I. El Programa General de Desarrollo Urbano;
II. Los Programas Delegacionales de Desarrollo Urbano;
III. Los Programas Parciales de Desarrollo Urbano;
IV. Las reas de Gestin Estratgica; y
V. Las Normas de Ordenacin.
233
ndice

Artculo 28. La planeacin del desarrollo urbano ser congruente con el Plan Nacional de
Desarrollo, el Programa Nacional de Desarrollo Urbano y Ordenacin del Territorio, el
Programa de Desarrollo de la Regin Centro-Pas, el Programa de Ordenacin de la Zona
Metropolitana del Valle de Mxico, el Programa General de Desarrollo del Distrito Federal, el
Programa General de Ordenamiento Ecolgico del Distrito Federal y el Programa General de
Desarrollo Urbano del Distrito Federal.
Artculo 29. La Administracin Pblica, en el mbito de su competencia, participar con el
gobierno federal, as como con los estatales y municipales, en la formulacin y ejecucin de los
instrumentos de planeacin del desarrollo urbano aplicables a la regin centro y zona
metropolitana del Valle de Mxico. En la formulacin del Programa General de Desarrollo
Urbano, as como en su ejecucin, se establecern las acciones que faciliten la concurrencia
funcional de las zonas urbanas del Distrito Federal con los municipios conurbados.
Artculo 30. Los servicios pblicos urbanos se prestarn de conformidad con los instrumentos de
la planeacin del desarrollo urbano.
Artculo 31. Los servicios pblicos en poblados rurales en suelo de conservacin, sern acordes a
la sustentabilidad y aprovechamiento de los recursos naturales.
Artculo 32. El Sistema de Informacin y Evaluacin del Desarrollo Urbano que integre y opere
la Secretara, se regir por las disposiciones del reglamento correspondiente.
Captulo Segundo
De los Instrumentos de Planeacin y Ordenamiento del Desarrollo Urbano
Artculo 33. La planeacin del desarrollo urbano se ejecuta a travs de los siguientes
instrumentos:
I. El Programa General de Desarrollo Urbano;
II. Los Programas Delegacionales de Desarrollo Urbano;
III. Los Programas Parciales de Desarrollo Urbano;
IV. Las reas de Gestin Estratgica; y
V. Las Normas de Ordenacin.
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Captulo Tercero
De los Programas
Artculo 34. Los programas y sus modificaciones sern formulados por el Jefe de Gobierno y
sometidos a la aprobacin de la Asamblea, de acuerdo con los procedimientos y requisitos
establecidos en esta Ley.
Artculo 35. Los programas y sus modificaciones sern formulados con base en los resultados
que arroje el Sistema de Informacin y Evaluacin del Desarrollo Urbano, a fin de verificar su
congruencia con otros instrumentos de planeacin y determinar si los factores que determinaron
la aprobacin de un programa, tales como los econmicos, ambientales, sociales, de
infraestructura urbana o de riesgo en el Distrito Federal, persisten o han variado de tal manera
que sea necesario modificar los programas vigentes, o en su caso, formular unos nuevos.
Artculo 36. En todas aquellas etapas de formulacin de los Programas en que participe la
Secretara, participarn los Jefes Delegacionales en lo que corresponda a sus respectivas
demarcaciones delegacionales;
[]
Glosario de trminos
Constructora
Empresa responsable de la edificacin de las viviendas y corresponsable de las
instalaciones y conexiones de los servicios urbanos
Estudio de Mecnica de Suelos
Documento suscrito por un especialista reconocido y acreditado en mecnica de suelos,
a travs del cual determina la resistencia del terreno sobre el que se desplantan las viviendas,
mismo que sirve de base para la determinacin de la cimentacin, de la estructura de los
edificios o viviendas, y de las caractersticas de la pavimentacin interna del conjunto.
234
ndice

Factibilidades
Documentos oficiales, suscritos por el funcionario responsable de acuerdo con la
legislacin local o federal, mediante los cuales se certifica la viabilidad de dotacin de servicios
de agua, drenaje y energa elctrica a un fraccionamiento, as como de la disposicin para
autorizar el uso del suelo y las licencias de construccin que en su momento se soliciten Las
Factibilidades deben estar vigentes, debidamente autorizadas por la Autoridad que las otorga, y
cubrir la totalidad de las viviendas ofertadas. En su caso se podr presentar: autorizacin de
fraccionamiento (publicado en Diario Oficial o Gaceta), convenio o recibos de pago de
servicios, o aviso de terminacin del municipio.
Sistema de informacin geogrfica (SIG)
Traduccin de la expresin inglesa Geographic Information System (GIS). Cualquier
sistema de informacin capaz de integrar, almacenar, editar, analizar, compartir y mostrar la
informacin geogrficamente referenciada. En un sentido ms genrico, los SIG son
herramientas que permiten a los usuarios crear consultas interactivas, analizar la informacin
espacial, editar datos, mapas y presentar los resultados de todas estas operaciones.
Vivienda Progresiva
Vivienda con un ncleo espacial bsico consistente en bao, cocina, rea de usos
mltiples, una recmara y patio de servicio, con solucin y posibilidad arquitectnica y
estructural de crecimiento, cuya construccin fue ejecutada conforme a la licencia de
construccin y a las especificaciones ofertadas.
Vivienda Terminada
Vivienda integrada por estancia-comedor, cocina, dormitorio (s), un bao completo,
rea de guardado y patio de servicio, cuya construccin fue ejecutada conforme a licencia de
construccin y a las especificaciones ofertadas, sin posibilidades de crecimiento.
235
ndice
ndice
Referencias
Nota. Se enlista el total de las fuentes utilizadas durante la investigacin de los tres tomos de este libro
electrnico.
I. LIBROS Y PUBLICACIONESPERIDICAS
Nota. Se enlista el total de las fuentes utilizadas durante la investigacin de los tres tomos de este libro
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III.1 Sitios web sobre la creacin y edicin de e-books
http://www.amazon.com/kindle.
http://www.adobe.com/InDesing.
http://www.ezau.com/latest/articles/create-ebook.shtml.
http://www.ebookcompiler.com/
http://www.guidetoebookmarketing.com/.
http://www.writing-world.com/publish/creatingebook.shtml.
http://www.lulu.com/publish/ebooks.
III.2 Otros URLs:
http://todosobreproyectos.blogspot.mx/.
http://www.mcx.es/turismo/infopais/mexico/Mexico.htm.
http://www.rocal.com.mx
http://www.pmi.org
http://www.hyperthot.com/pm_wbs.htm
http://www.shf.gob.mx/ifai/FOVI.html
244
ndice

Referencias
http://www.conavi.org.mx
http://www.shf.gob.mx
http://www.ciecem.uhu.es/
http://cursos.puc.cl/pps1-1/almacen/1284137378_glarrail_sec4_pos0.pdf
http://banobras.gob.mx/.
http://www.fovi.gob.mx/
http://www.economia.gob.mx/comunidad-negocios/normalizacion/normalizacioninternacional/iso.
http://www.economist.com/businessfinance/management/displaystory.cfm
http://colegiodearquitectosedomex.org/cole_archivos/FCARM.htm.
http://www.om.df.gob.mx/programas/geografica.
http://www.obrasweb.mx/servicios/2005/09/01/las-leyes-se-modifican.
http://www.webandmacros.com/Estrategia_Cuadro_Mando_Integral.htm
http://www.uniovi.es/calidad/procesos/Procesos.html
http://www.relacionadorpublico.com/2008/05/en-construccin-relaciones-pblicas.html
http://portal.infonavit.org.mx/wps/portal/TRABAJADORES/queessalariodiariessala
riod.
http://www.cmic.org/cmic/ingenieriacostos/fasar/.
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/86.pdf
http://www.cmic.org/cmic/Normatividad/csegsocial/reglamentoimss.htm.
http://ublib.buffalo.edu/libraries/projects/cases/case.html
http://cursosls.sistema.itesm.mx/Home.nsf/
http://www.arquitecturabioclimatica.info/indiceE.htm
http://www.arquinstal.com.ar/novedades/arquitectura_sustentable.htm
http://www.cmes.org.mx/
http://www.arquinstal.com.ar/novedades/arquitectura_sustentable.htm
http://liderdeproyecto.com/libros/003.html
http://www.pmichapters-mexico.org/portal/hgxpp001.aspx?35
http://www.iil.com.mx/
http://www.it-institute.org
http://www.cgma.df.gob.mx
245
ndice

Referencias
http://www.sigsa.info
http://www.cgma.df.gob.mx/revolucion/programas/geografica.php
http://www.seduvi.df.gob.mx/programas/polvivienda.html
http://www.invi.df.gob.mx/vivienda.htm
www.inifed.gob.mx.
http://www.funcionpublica.gob.mx
http://www.paot.org.mx
http:// www.sayce.com.mx/
http://www.wi-fi.org
http://www.arquitectura.com
http://www.casadomo.com
http://definicion.de/
http://www.licitacion-es.com.mx/compranet.html
www.fianzasatlas.com.mx/requisitos_b.html
http://portal.infonavit.org.mx/wps/portal/TRABAJADORES/queessalariodiariessala
riod
http://www.cmic.org/cmic/Normatividad/csegsocial/reglamentoimss.htm.
http://www.s-s.com.mx/site/infonavit.pdf..
http://www.cmic.org/cmic/ingenieriacostos/fasar/.
http://es.scribd.com/doc/44009115/Costos-de-Mantenimiento.
http://www.inifed.gob.mx
www.sayce.com.mx/index.php?id=25
http://www.economia.gob.mx/comunidad-negocios/normalizacion/normalizacioninternacional/iso.
http://www.masterformat.com
http://csinet.org/uniformato.
http://ingenieriaenlared.wordpress.com/2008/02/11/openproj-software-de-gestionde-proyectos-open-source-la-alternativa-de-codigo-abierto-a-microsoft-project/
http://www.investigaciondeoperaciones.net/pert.html.
http://libro-de-obra.com/funktionen-3.php.
246
ndice

Referencias
http://www.funcionpublica.gob.mx/index.php/unidad-de-control-y-auditoria-a-obrapublica/bitacora-electronica-de-obra-publica-para-la-administracion-publicafederal.html.
http://www.construaprende.com/foros/.
http://www.opusaspu.com.mx/productos/opus-control-integral.
http://web.educastur.princast.es/.
IV. PONENCIAS
Presentaciones ofrecidas como parte del Diplomado Administracin de proyectos de
arquitectura, que se llev a cabo en la Facultad de Arquitectura de la UNAM en 2011-2012.
Presentaciones ofrecidas como parte del Diplomado de actualizacin en todas las
disciplinas que intervienen en el desarrollo de vivienda, que se llev a cabo en la Facultad de
Arquitectura de la UNAM (20 de marzo a 20 de junio de 2009), en especial el Mdulo 2
Administracin en la vivienda, a cargo de Jorge Quijano Valdez.
V. LEYES,
REGLAMENTOS Y OTROS ORDENAMIENTOS JURDICOS VIGENTES EN EL
FEDERAL Y LA REPBLICA MEXICANA

Cdigo Civil para el Distrito Federal.
Cdigo de Comercio.
Cdigo Fiscal de la Federacin.
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley de Asistencia Pblico-Privada.
Ley de desarrollo urbano del Distrito Federal.
Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con Las Mismas.
Ley de Propiedad en Condominio de Inmuebles para el Distrito Federal.
Ley del ISR.
Ley del IVA.
Ley del Seguro Social.
Ley Federal de Instituciones de Finanzas.
247
DISTRITO
ndice

Referencias
Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin.

Ley Federal sobre Monumentos y Zonas Arqueolgicas.
Ley General de Profesiones.
Ley general de sociedades mercantiles.
Ley Reglamentaria del Cdigo Civil para el Distrito Federal.
Ley General del Equilibrio Ecolgico y proteccin al ambiente.
Reglamento de construcciones para el Distrito Federal.
Ley Reglamentaria del Artculo 5 Constitucional, relativo al ejercicio de las profesiones
en el Distrito Federal.
248
ndice

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