UNIDAD IV SISTEMAS DE CALIDAD

4.1 GESTIN DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDADINTRODUCCION
Este documento presenta los ocho principios de la gestin de la calidad sobre las cuales
se
basan las normas de sistemas de gestin de la calidad de la serie de normas ISO 9000
revisadas.
Estos principios pueden ser usados por los gerentes ejecutivos como marco para guiar a
sus
organizaciones hacia un desempeo mejorado. Los principios derivan de la experiencia
colectiva y de los conocimientos de los expertos de todo el mundo que participan en el
Comit
Tcnico ISO/TC 176 Gestin de la calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del
desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000.
Los ocho principios de la gestin de la calidad estn definidos en la norma ISO 9000:2000

Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO

9004:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad - Directrices para la mejora del
desempeo
Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como
stos
figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000. Adems, ofrece ejemplos de los
beneficios derivados de su utilizacin y de las acciones que se toman tpicamente a nivel
gerencial al aplicar los principios para mejorar el desempeo de las organizaciones.
Principio 1: Enfoque al cliente
Principio 2: Liderazgo
Principio 3: Participacin del personal
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestin
Principio 6: Mejora continua
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
El siguiente paso
Principio 1 Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender
lasnecesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes
Beneficios clave:
Aumento de los ingresos y de la porcin del mercado, obtenido mediante
respuestasrpidas y flexibles a las oportunidades del mercado.Aumento de la eficacia en
el uso de los recursos de la organizacin para aumentar lasatisfaccin del cliente.
la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.La aplicacin del
principio de enfoque al cliente conduce a lo siguiente:Investigar y comprender las
necesidades y las expectativas del cliente.Asegurar que los objetivos de la organizacin
estn vinculados con las necesidades y expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la organizacin.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar en base a los resultados.
Gestionar sistemticamente las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes
interesadas
(tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la

comunidad
local y la sociedad en su conjunto).
Principio 2 Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Beneficios clave:
Las personas comprendern y se sentirn motivadas respecto de las metas de la
organizacin.
Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.
Disminuir la comunicacin deficiente entre los distintos niveles de una empresa.
La aplicacin del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,
propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.
Establecer una visin clara del futuro de la organizacin.
Establecer metas y objetivos desafiantes.
Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos ticos en todos los
niveles
de la organizacin.
Establecer la confianza y eliminar los temores
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitacin y libertad para actuar
con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.
Principio 3 Participacin del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Beneficios clave:
Motivacin, compromiso y participacin de la gente en la organizacin.
Innovacin y creatividad en la persecucin de los objetivos de la
organizacin.Responsabilidad de los individuos respecto de su propio
desempeo.Disposicin de los individuos a participar en y contribuir a la mejora continua.
La aplicacin el principio de participacin del personal conduce a que sus integrantes:
Comprendan la importancia de su contribucin y funcin en la organizacin.
Identifiquen las restricciones en su desempeo.
Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solucin
Evalen su propio desempeo comparndolos con sus metas y objetivos personales.
Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su experiencia.
Compartan libremente su conocimiento y experiencias.
Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organizacin.
Principio 4 Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Beneficios clave
Costos ms bajos y perodos ms cortos a travs del uso eficaz de los recursos.
Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
Identificacin y priorizacin de las oportunidades de mejora
La aplicacin del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:

Definir sistemticamente las actividades necesarias para obtener un resultado

deseado.Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.

Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organizacin.
Identificar los factores, tales como recursos, mtodos y materiales, que mejorarn las
actividades clave de la organizacin.
Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes,
los proveedores y otras partes interesadas.
Principio 5 Enfoque de sistema para la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Beneficios clave:
Integracin y alineacin de los procesos que mejor lograrn los resultados deseados.
Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave.
Proporcionar confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia, la eficacia y
la
eficiencia de la organizacin.
La aplicacin del principio de enfoque de sistema para la gestin conduce a lo
siguiente:Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organizacin en la forma
ms eficaz yeficiente.
Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.
Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos.
Brindar una mejor comprensin de las funciones y las responsabilidades necesarias para
lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de funciones
cruzadas.
Comprender las capacidades organizacionales y establecer las restricciones de los
recursos previamente a la accin.
Establecer metas y definir la manera en que determinadas actividades dentro de un
sistema deberan operar.
Mejorar continuamente el sistema mediante la medicin y la evaluacin.
Principio 6 Mejora continua
La mejora continua del desempeo global de una organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta.
Beneficios clave:
Ventajas en el desempeo mediante capacidades organizacionales mejoradas.
Alineacin de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propsito
estratgico de la organizacin.
Flexibilidad para reaccionar rpidamente ante las oportunidades.
La aplicacin del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:
Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organizacin hacia la mejora continua del
desempeo de la organizacin.
Proporcionar a las personas capacitacin en los mtodos y las herramientas de la mejora
continua.
Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de
cada individuo de la organizacin.
Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.
Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.
Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Beneficios clave:
Decisiones informadas

Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores

mediante
la referencia a los registros de los hechos.
La aplicacin del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisin
conduce a lo siguiente:
Asegurar que los datos y la informacin son suficientemente exactos y confiables.
Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.
Analizar los datos y la informacin empleando mtodos vlidos.
Tomar decisiones y acciones basadas en el anlisis de los hechos, equilibradas con la
experiencia y la intuicin.
Principio 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios clave:
Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las
necesidades y expectativas de los clientes.
Optimizacin de los costos y los recursos.
La aplicacin del principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
conduce a lo siguiente:
Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones
a
largo plazo.
Formacin de equipos de expertos y de recursos con los socios.Identificacin y seleccin
de los proveedores.
Comunicacin clara y abierta.
Informacin y planes futuros compartidos.
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.
El siguiente paso
Este documento ofrece una perspectiva general de los principios de la gestin de la
calidad
subyacentes en la serie de normas ISO 9000:2000. Brinda un panorama general de estos
principios y muestra cmo, colectivamente, pueden conformar la base para la mejora del
desempeo y la excelencia organizacional.
Existen muchas maneras diferentes de aplicar estos principios. La naturaleza de la
organizacin y los desafos especficos que sta enfrenta determinarn la manera en que
dichos principios se implementarn. Muchas organizaciones encontrarn beneficioso
establecer sistemas de gestin de la calidad basados en estos principios.
Los requisitos de los sistemas de gestin de la calidad y los lineamientos de apoyo se
encuentran en las normas de la familia ISO 9000.
Puede obtenerse informacin adicional sobre las normas ISO 9000 en los institutos
nacionales)
miembros de ISO (IRAM Instituto Argentino de Normalizacin en Repblica Argentina o en
el
centro de servicios de consulta de la Secretara Central de ISO.
ISO publica bimensualmente ISO 9000 + ISO 14000 News, que proporciona las
actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su implementacin en todo
el
mundo.

4.2 CERO DEFECTOS

Como consecuencia del control sobre el proceso de produccin, sta debe contar en todo
momento con un excelente control de calidad. Para ello, es preferible frenar la mquina
antes de que el defecto se produzca. El valor de anticipacin tiene singulares
repercusiones psicolgicas. Veamos: la produccin de un objeto defectuoso alude a algo
que no se puede hacer bien por carencias o incapacidades propias. En tales casos, se
observan importantes manifestaciones de culpa con una sensible disminucin de la
autoestima. Es decir, se ha daado el objeto y costar mucho (econmica y
psicolgicamente) repararlo. Pero cuando es posible adelantarse al error, al defecto y
evitar que se produzca, el obrero sale de la situacin muy fortalecido: no slo evit el
mal sino que adems pudo reparar y construir de manera efectiva un producto objetivo
que materializa tal logro. A la empresa le conviene fomentar el cuidado por el producto
porque as no hay derroche de material, pero no slo es el aspecto econmico lo
importante. Psicolgicamente, la produccin de "cero defectos" incrementa la
autoconfianza de trabajador en s mismo y en la empresa, que transmite una imagen de
preocupacin franca y de responsabilidad por lo que produce.

Es evidente que la imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma

si la institucin produce de cualquier manera y a su vez vende los productos
defectuosos en el mercado, con el engao implcito al pblico consumidor, que si
cuida dicho proceso de produccin hasta sus ltimas consecuencias, mostrndose
entonces una preocupacin por el propio trabajo y por los integrantes del entorno
social. En suma, qu tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que
produce? Dicho orgullo no tendr obviamente repercusiones en la calidad de sus
trabajos y en su compromiso laboral? Podramos decir ms, un trabajador que
siente un particular orgullo por lo que hace, que cuenta con suficiente autoestima
porque hace las cosas bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y
porque tiene la imagen de que la empresa en la cual trabaja se preocupa - como
l por una determinada calidad del producto, es un trabajador que labora mucha
ms contento, es un trabajador que se siente ms realizado en su trabajo, es un
operario que tendr mejores niveles de salud mental.
Esta es una cara de la cuestin; veamos la otra, que nos puede mostrar aspectos
negativos. La produccin de "cero defectos" convierte al trabajador casi en un
dios: no se puede equivocar, debe hacer todo de manera perfecta. Claro est,
esto es imposible -y el trabajador lo sabe- por lo que debe extremar su estado de
alerta, su atencin su concentracin, si quiere lograr un estndar alto de "cero
defectos". Tal estado de tensin no puede mantenerse sin costo psicolgico, por lo
que no dejarn de aparecer sntomas diversos de dicho exceso de tensin: en su
mente, en su cuerpo, en las relaciones con el entorno en el cual vive; depresin,
enfermedades psicosomticas, agresin, etc. Un sistema tan exigido por el "deber
ser" puede originar, por ejemplo, un elevado nmero de suicidios -como sealan
algunos si es esa la nica manera cmo el sujeto puede expresarse.
4.3 CALIDAD TOTAL
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto
como a la organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad
Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no
slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales
como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo

de lograr la calidad ptima en todas las reas.

Karou Ishikawua, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la
siguiente definicin de Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la
actividad empresarial en todos sus aspectos.

Ejemplo de calidad total

Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una lnea
telefnica fija, despus que ha surgido la necesidad de comunicarnos y
entendernos con otras personas. Despus quiz surgir la necesidad de la
movilidad, y el cliente pedir que esa lnea telefnica sea mvil, y adquirir un
telfono celular. Cuando el cliente est satisfaciendo totalmente, en todos los
aspectos, se estar dando un servicio de calidad total.
En lo que a la mercadotecnia se refiere, la calidad est directamente relacionada
con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del
cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira entorno al cliente.

Clientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados
como internos y externos.
Se consideran clientes internos los departamentos de la empresa que
solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa,
sin necesariamente tener relacin con ella.
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta
establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.
La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".
4.4 CRCULOS DE CALIDAD
El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en
la que un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para
llevarlas a cabo.
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de
Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Karou Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que
han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura

oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor
a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de
forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa
de implantacin que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura
de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos
que integran sus reas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un
liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a
ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito
empresarial).
Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que
poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se
hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a
cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto
funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.
4.5 MODELO SIX SIGMA
Six Sigma es una metodologa rigurosa, integradora y altamente efectiva para generar
ahorro, maximizar la creacin de valor a los clientes y la rentabilidad a los accionistas.
Pfizer (farmacutica) invirti en Mxico 100.000 dlares y obtuvo ahorros de alrededor de
200.000 dlares. Johnson & Johnson obtuvo un ahorro de costos de 5.000 millones de
dlares
durante
los
ltimos
cinco
aos.
Quiz la mayor recompensa de excelencia en los procesos sea el hecho de que permite
liderar el crecimiento. Se reduce el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos
productos y da mayor confianza en la eficacia de nuevos productos.
General Electric tiene ms de 3.000 proyectos Six Sigma en proceso en la industria area
(1.500 desde el 11 de setiembre) que generarn ahorros por 400 millones de dlares. En
el negocio de aparatos elctricos redujo los tiempos 70%, permitindoles cumplir con los
ms rigurosos estndares en la entrega rpida a domicilio. Six Sigma se basa en la
combinacin de tcnicas estadsticas de control de calidad, en mtodos simples y
mtodos complejos de anlisis de datos, y en el entrenamiento sistemtico de todo el
personal involucrado en el proceso en cada nivel de la organizacin.
El nombre Six Sigma proviene de la medida de variabilidad estadstica, conocida como el
"desvo
estndar",
que
es
la
base
del
sistema.

La mayora de las empresas en la actualidad operan a niveles de tres o cuatro sigmas, lo

que
representa
entre
10%
y
15%
de
sus
ingresos.
Como su nombre lo sugiere, la metodologa se propone como objetivo obtener seis
sigmas en lugar de tres, y an aceptando una desviacin del proceso en 1,5 sigma de su
valor medio, permite que se produzcan solamente 3,4 "defectos" por milln de
oportunidades.
El modelo Six Sigma de mejora de procesos consta de 5 fases diseadas de manera tal
que lograrn la mejora del proyecto desde el inicio hasta su conclusin para los niveles
de
calidades
Six
Sigma.