RESUMEN DEL LIBRO SUPERE EL NO.

Autor: William Ury Editorial Norma SA

MAPAN
Subir al Balcn
No discuta, pngase del lado de su oponente
No rechace: Replantee
No presione: Tienda un puente de oro
Conclusin
Bibliografa

MAPAN
Por qu quiero eso? Qu problema estoy tratando de resolver? Para toda negociacin se requiere un
MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado) Por qu quiero eso? Qu problema estoy tratando
de resolver?
Fuera del MAPAN, tambin es importante tener claro a lo que se aspira, para ello se debe responder a la
pregunta A qu acuerdo aspiro? Qu satisfara autnticamente mis intereses y al mismo tiempo satisfara
suficientes intereses bsicos de la otra parte como para que haya al menos la posibilidad de que acceda? Y si
hay problemas es importante determinar Qu acuerdo, tal vez lejos de perfecto, todava satisfara mis
intereses bsicos lo suficiente como para que yo quede razonablemente contento?
Los cinco obstculos para la cooperacin son: La reaccin propia, las emociones de los otros, la posicin de los
otros, el descontento de los otros y el poder de los otros.
La estrategia de penetracin.
Hay cinco pasos:
1. Subir al Balcn
2. Ponerse del lado de ellos
3. Replantear
4. Tender un puente de oro
5. Emplear el poder para educar
1. Subir al Balcn
a. Se debe romper el crculo de accin y reaccin. Cmo? No reaccionando
b. Apartar de los impulsos y las emociones naturales.
c. Accin. Si hay un ataque se debe dejar que la otra persona termine de hablar, luego solicitar un
espacio, p.e. Voy hacer una llamada y luego de cinco minutos se regresa pensando de
manera objetiva.
La clave para neutralizar el efecto de una tctica es reconocerla.
Si el tema est aireado se debe hacer una pausa y callar, si el tiempo no es suficiente se puede repetir lo dicho,
por ejemplo Veamos si comprend lo que usted dijo
Lo importante es no reaccionar, no perder los estribos, se debe es conseguir lo que se desea. La idea no es
tratar de controlar al oponente, sino tratar de controlar su propio comportamiento.
2. No discuta, pngase del lado de su oponente
Se debe escuchar activamente. Por ejemplo, contstele al oponente Creo que lo dijo en trminos bastante
suaves
Para que l otro este seguro que le entendi, se debe parafrasear lo que se oy.
Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no significa estar de acuerdo con l. El reconocimiento se
comunica con frases como: En eso tiene razn, s exactamente a qu se refiere, yo comprendo lo que
usted dice, si yo estuviera en su situacin, vera las cosas as.
Presente una disculpa, diga perdn preguntar Qu podemos hacer para compensarlo?
Proyecte seguridad
Acceder sin hacer concesiones. Busque la manera de acumular ses. Una forma es parafrasear y al final
preguntar Eso es lo que usted quiere decir?
Ponerse en la tnica, Veo perfectamente su punto o yo puedo formarme una imagen de lo que usted dice.

Dele reconocimiento a la persona.

Reconozca la autoridad y la idoneidad de su oponente: Usted es el jefe o yo respeto su autoridad o Me han
dicho que usted es la persona que conoce ms afondo esta poltica
Establezca una relacin de trabajo. Si existe la posibilidad de que usted tenga un conflicto con otra persona en
el trabajo, comience a cultivar las relaciones con esa persona lo antes posible.
Exprese su opinin sin aguijonear. Entiendo por qu piensa de esa manera. Es lo ms lgico, considerando la
experiencia que ha tenido; pero mi experiencia ha sido distinta.
No diga pero, diga s ... y. El precio es muy alto Normalmente contestamos Pero la calidad de este
producto es insuperable. Se debe responder S, es absolutamente cierto que nuestro precio ms alto. Y lo
que usted consigue por ese precio es mayor es ms alta calidad, ms confiabilidad y mejor servicio.
Haga afirmaciones con yo, no con usted. Siento que... , Me perturbo cuando... , Me intranquilizo con... y
Yo considero que eso....
Defienda su posicin. Se debe reconocer los puntos de vista del otro y a la vez defender los propios.
Reconozca las diferencias con optimismo.
Cree un clima favorable para las negociaciones.
3 No rechace: REPLANTEE
Qu se puede hacer cuando su oponente se muestra totalmente inflexible?
Cambie el juego y para cambiar el juego, cambie el planteamiento. Muy interesante. Por qu quiere usted
eso? Aydeme a entender el problema que quiere solucionar. Qu me aconseja? Cmo debo responder a las
inquietudes de mis colegas? Lo que se busca es que en lugar de concentrarse en las posiciones contrastantes,
usted est buscando la mejor forma de satisfacer los intereses de ambas partes.
Formule preguntas encaminadas a solucionar el problema. Para ello es mejor hacer preguntas que darle la
respuesta correcta al oponente.
Pregunte por qu? Por qu desea eso?, Cules son sus intereses?Cul es el problema? Descubra que
es lo que realmente lo motiva. Sera usted tan amable de explicrmelo?
Pregunte por qu no? Por qu no lo hace as? Qu tendra de malo este enfoque?
Pregunte qu tal si?
Pdale consejo a su oponente. Qu hara usted si estuviera en mi lugar?
Pregunte Por qu eso es justo? Por qu piensa usted que eso sera justo?La competencia le ha ofrecido
mantenimiento gratuito?
Formule preguntas abiertas. Formule preguntas que no pueda contestar con un no. Cmo...? Por qu...?
Por qu no...? Qu...? Quin...? Cul es la finalidad de esa poltica?
Aproveche el poder del silencio. Si las preguntas hicieron sentir incmodo a la otra persona resista la tentacin
de ayudarle a salir del apuro. Espere la respuesta.
Replantee las tcticas. Cmo? Rodee el muro de piedra. En el caso que le digan tmelo o djelo Contine
hablando del problema como si no hubiera odo nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy
pronto se lo har saber. Mir si hay alguna aspiracin en l. Se debe tomar en serio los muros de piedra, pero
hay que ponerlo a prueba sin desafiar.
Desve los ataques. Haga caso omiso del ataque. Ejemplos: Suponga que usted es un jefe de un sindicato y
que est negociando con un gerente intransigente que amenaza con despedir a la mitad de los trabajadores si
usted no acepta los recortes salriales. No le diga: No sea ridculo, usted no hara eso sera mejor decir: S
que es muy importante para usted mostrar unas cifras mejores. Cunteme un poco ms sobre nuestra
situacin.
Replantee un ataque personal como si fuera una forma de atacar el problema. Suponga que usted desea la
aprobacin de su departamento para un nuevo producto, y que uno de sus compaeros le lanza esta pregunta:
No tiene algo mejor que hacer que presentar propuestas que no van a llegar a ninguna parte? Usted podra
ponerse a la defensiva y reaccionar con hostilidad. O bien, podra hacer caso omiso de la crtica personal,
reconocer el punto de vista y reinterpretarlo como si se tratara de una manera de atacar el problema: En eso
puede usted tener razn. Cmo mejorara usted la propuesta para que fuera aceptada?.
Replantee los errores del pasado y convirtalos en beneficios para el futuro. Qu podemos hacer para
asegurarnos que no vuelva a suceder?
No hable de usted y yo, sino de nosotros.
Ponga al descubierto los trucos. La alternativa para contrarrestar un truco es llevar la corriente y descubrirlo con
claridad con cautela. Formule peticiones razonables. Si no hay problema, me gustara que mi contador
revisara las cuentas por cobrar, slo por rutina.

Convierta el truco en una ventaja para usted.

Negocie las reglas de juego. En realidad existen dos negociaciones paralelas. La primera sobre la esencia: los
plazos, las condiciones y la cuanta. La segunda sobre las reglas de juego. Cmo va a realizarse la
negociacin?
Saque a colacin la tctica de su oponente. Si alguien se comporta groseramente, hgaselo saber con una
excusa: Parece que usted tuvo un da difcil. Su intencin no es amenazarme, verdad?
Si el oponente insiste en interrumpir mrelo a los ojos y manifieste: Miguel, usted me est interrumpiendo. O
pregntele Puedo terminar la frase?
Negocie la negociacin. Si su oponente se niega a hablar de otra cosa que no sea su propia posicin, dgale lo
siguiente: Mi inters es llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos, y hacerlo con eficiencia y en un clima de
cordialidad. En mi opinin, para que esto sea posible, debemos estar dispuestos a escuchar, a compartir
informacin sobre nuestros intereses y aportar ideas creativas. Debemos ser capaces de agrandar la torta y no
limitarnos a cortarla por la mitad. Si usted me ayuda a comprender mejor sus intereses, yo podr ayudarle a
satisfacerlos, y viceversa. Probamos?
El momento decisivo. Replantear es enfocar hacia el problema todo lo que diga su oponente.
4 No presione: TIENDA UN PUENTE DE ORO
Los obstculos: no es idea de l, intereses no satisfechos, temor de quedar mal, mucho en muy corto tiempo.
Tienda un puente de oro, lo cual significa ayudar a su oponente a superar los cuatro obstculos ms comunes
que impiden llegar a un acuerdo.
Incluya a su oponente. Pdale ideas a su oponente, y aprovchelas. Hgale ver a su oponente que lo que usted
propone tiene relacin con una de las ideas de l. Pdale crtica constructiva Qu intereses suyos no satisface
esta propuesta? En que sentido no es justa?Cmo la mejorara? Hay alguna manera de mejorar la
propuesta para que lo beneficie a usted sin perjudicarme a m?.
Ofrzcale una opcin a su oponente. Dar varias opciones Qu prefiere usted?
Satisfaga los intereses de su oponente. Buscar el verdadero inters.
No d por sentado que su oponente no es razonable. Trate de tomar en consideracin las objeciones de su
oponente y de satisfacer sus intereses sin lesionar los de usted.
No olvides las necesidades bsicas del ser humano. No solo el dinero es importante existen tambin motivos
intangibles.
No d por sentado que su oferta es un pastel inmodificable, muchas veces es posible agrandar el pastel.
Busque transacciones muy favorables y de bajo costo. Qu tal si tomamos como base unos honorarios de diez
mil dlares, pero si sus ventas aumentan en un 20 % durante los ltimos 6 meses usted acepta darme una
bonificacin de 10 mil dlares?
Ayude a su oponente a quedar bien. Aydele a ceder salvando las apariencias, aqu estn en juego el valor de
la persona, su dignidad, su sentido del honor, su deseo de ser fiel a unos principios y planteamientos
tradicionales y, obviamente, el deseo de quedar bien ante los dems. Hgale saber que las circunstancias han
cambiado. Dele a entender que en principio tena razn pero que las circunstancias han cambiado. Pdale a un
tercero su opinin.
Aydele a su oponente a redactar el discurso de la victoria. Prevea lo que podra decir los que critiquen a su
oponente, y presntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo.
Vaya despacio para avanzar deprisa. Piense que usted es un gua cuya responsabilidad es ayudar a un cliente
temeroso de las alturas a escalar una montaa empinada. Marche al ritmo de su cliente.
Avance paso a paso. Si en un principio es imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio,
divdalo en etapas.
En otros casos espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo. Si el oponente piensa que si le da la
mano le tomarn el pie, no lo presione, tranquilcelo hacindole ver que no tiene que hacer un compromiso
definitivo sino hasta el final, cuando tenga muy en claro lo que va a obtener a cambio.
No se apresure a llegar a la meta. Una forma sencilla de evitar este problema es resumir la situacin cuando
crea que ha llegado a un acuerdo. Veamos si los dos entendemos este acuerdo de la misma manera.
Cruzar el puente. No basta con hacer una propuesta atractiva. Implica, en primer lugar, comprometer a su
oponente en el diseo del acuerdo; en segundo lugar, mirar ms all de los intereses obvios de su oponente,
como, por ejemplo, el dinero, a fin de satisfacer las necesidades intangibles, como el reconocimiento o la
autonoma; en tercer lugar, ayudarle a salvar las apariencias si abandona su posicin inicial y ayudarle a
encontrar la forma de presentar el convenio como una victoria para las personas a quienes representa. Por
ltimo, implica ir despacio para avanzar rpido, ayudando al otro a cruzar el puente paso a paso.

No ataque: USE EL PODER PARA EDUCAR

Si su oponente no comprende las consecuencias de no llegar a un acuerdo, es usted quien debe hacerle ver la
gravedad de ellas.
Formule preguntas para revelar la realidad. Desean aceptar las consecuencias de no llegar a un acuerdo o
prefieren cruzar el puente de oro? Qu cree usted que suceder si no llegamos a un acuerdo?Cul ser el
costo si no podemos llegar a un acuerdo? Se da cuenta de cun graves sern las consecuencias para los dos
si no arreglamos este asunto?
Qu piensa usted que yo har si no llegamos al acuerdo? Si no podemos llegar a un acuerdo, qu espera
que yo haga para satisfacer mis intereses? O Qu me aconseja que haga?
Advierta, no amenace. La diferencia entre amenaza y advertencia es que la primera se ve subjetiva mientras
que la advertencia parece objetiva y respetuosa. La amenaza comunica lo que usted est dispuesto a hacer si
l no accede. La advertencia comunica lo que suceder si no llegan a un acuerdo.
Amenaza: Si no acepta aumentar la produccin, voy a llevar este asunto a la casa matriz.
Advertencia: Si no cumplimos la cuota de produccin acordada, la divisin se ver muy afectada y podremos
tener problemas con la casa matriz.
Demuestre su MAPAN. Lo siento, pero tal como van las negociaciones, creo que no lograremos nada
constructivo. Estoy a disposicin suya en cualquier momento. ste es mi nmero telefnico. Por favor,
llmenme cuando estn dispuestos. Hasta entonces, me temo que tendr que recurrir a mis alternativas. Otra
forma es haciendo los preparativos para ponerla en prctica y cerciorndose de que su oponente descubra sus
planes.
Utilice su MAPAN y aplaque la reaccin pues cuanto ms poder emplee ms tendr que aplacar la resistencia
de su oponente.
Despliegue su MAPAN sin provocar a su oponente. Haga hasta lo imposible por no provocar a su oponente, y
no olvide que su objetivo fundamental es traerlo a la mesa de negociaciones.
Neutralice el ataque de su oponente sin contraatacar. No se trata de castigarlo, sino de mostrarle que la nica
manera de satisfacer sus intereses es negociando.
Muchas veces, incluir a otras personas es la forma ms eficaz de refrenar los ataques del oponente e inducirlo a
llegar a un acuerdo sin provocar un contraataque tercera fuerza. Forme una coalicin, recurra a terceros para
frenar los ataques y para promover la negociacin.
Destaque el agudo contraste de las opciones de su oponente. En otras palabras, siempre se debe mostrar el
puente de oro. Con el fin que vea el contraste entre la mejor oferta y utilizar el MAPAN.
Hgale saber a su oponente que hay una salida, luego deje que su oponente escoja. . Por cada gramo de
poder que utilice, aada un gramo de conciliacin.
Aunque est en posicin de ganar, negocie. Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una
decisiva ventaja de poder, pinselo dos veces antes de lanzarse a la victoria e imponerle un acuerdo humillante
a su oponente. Por tanto, busque formar un acuerdo duradero, una vez que usted logre hacer entrar en razn a
su oponente, el ltimo desafo es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo slido y duradero.
No pierda de vista la ejecucin. Disee un convenio que minimice sus riesgos. Incorpore un procedimiento para
resolver. Reafirme las relaciones. Sea generoso al final. Se debe guardar cierta cantidad de flexibilidad para el
final, porque preferimos que sean ellos los que ganen el ltimo round. Se deben poner las cosas ms fciles de
lo que ellos esperan porque se desea que crean que lo hicieron bien.
Ponga la mirada en la satisfaccin de ambas partes, no en la victoria; usar el poder para educar en lugar de
luchar. Usted debe hacerle saber a su oponente las consecuencias de no llegar a un acuerdo.
CONCLUSIN
Cuando muri un hombre les dej de herencia a sus tres hijos diecisiete camellos para que los repartieran de la
siguiente manera: La mitad para el hijo mayor, una tercera parte para el segundo y una novena parte para el
menor. Al disponerse a repartir la herencia no lograron ponerse de acuerdo porque 17 no es divisible por dos,
por tres o por nueve. Por ltimo, decidieron consultar a una anciana sabia. Tras reflexionar, la anciana les dijo:
vean qu sucede si toman mi camello. Al tener 18 camellos, el hijo mayor tom su mitad, o sea nueve. El
segundo hijo tom su tercera parte, o sea seis, y el hijo menor su novena parte, o sea dos. Nueve, ms seis,
mas dos sumaban diecisiete; por tanto, sobraba un camello, el cual devolvieron a la anciana. Como ilustra la
historia de los 17 camellos, hay ocasiones en que parece no existir una salida en las negociaciones. Al igual
que la anciana, es necesario cambiar de posicin y ver el problema desde otro ngulo para encontrar ese
decimoctavo.

Deje que el oponente saque sus propias conclusiones y escoja. Su meta no es ganarle sino ganrselo.
Ejemplos:
Negociacin sobre el salario: Decirlo de manera diferente: Me gustara que me diera algunos minutos de su
tiempo para hablar sobre cmo le parece que estoy haciendo las cosas, en qu puedo mejorar y qu puedo
esperar a cambio, sabiendo que en este momento no hay dinero el presupuesto.
Seor Castillo, quisiera pedirle un consejo. He disfrutado mi trabajo aqu y me gustara mucho continuar, pero
tengo muchas dificultades para pagar la universidad de mis hijos con mi salario actual. Me hicieron una oferta
de trabajo que me ayudara a conseguir el dinero que necesito. Idealmente me gustara quedarme aqu. Hay
alguna manera en que podamos resolver esto?
Los cinco pasos son:
1. Suba al balcn. No reaccione.
2. Pngase del lado del su oponente. Escchelo, reconozca su punto de vista, y acceda siempre que sea
posible.
3. Replantee. Dirija la atencin de su oponente hacia el reto de satisfacer los intereses de ambos.
Replantee todo lo que l diga, pensando siempre en solucionar el problema. Realice preguntas con el
fin de que el mismo problema le ensee.
4. Tienda un puente de oro. Aydele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una victoria
para l.
5. Use el poder para educar. Por ejemplo indicndole los costos de no llegar a un acuerdo. Formule
preguntas de prueba encaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAPAN.
De adversarios a socios. Se debe ir desde un encuentro frente a frente hacia una cooperacin hombro a
hombro para resolver los problemas. Las barreras son: las reacciones naturales de usted, las emociones
hostiles del oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfaccin y sus juegos de poder. Acaso no
elimino a mis enemigos cuando los convierto en amigos mos?
BIBLIOGRAFIA
Supere el No. William Ury - 178 pginas Editorial Norma SA