Introduccin al diseo organizacional

Los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la

cultura misma, los perfiles Demogrficos y los estilos de vida, las motivaciones
y otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a
las empresas. Y es precisamente en este sentido en el que una adecuada
correlacin entre la estrategia, el diseo organizacional y la estructura adquiere
importancia radical, puesto que ella ayuda a las empresas a adaptarse mejor,
as puede aprovechar las oportunidades y resistir las amenazas que el entorno
les plantea.
En otras palabras, la definicin de una correcta y slida estructura constituye
una herramienta de gran importancia para las organizaciones, puesto que sin
ella las organizaciones probablemente estaran incapacitadas para definir
los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones
de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente, as como enfrentar
mejor las situaciones cada vez ms cambiantes del mercado. Por lo tanto la
alta direccin de las empresas tiene que estar en condiciones de asignar de la
mejor manera posible los recursos de la organizacin a tales oportunidades.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas
tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan
en relaciones deInterdependencia.

El diseo organizacional, concepto y evolucin

La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de
lasorganizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y
pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y
las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las
naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos
aos.
Durante el siglo pasado se produjeron cambios dramticos en este campo. La
sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la
familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran
importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por grandes organizaciones,

las cuales constituyen una parte importante de la existencia humana.

Generalmente, los grupos informales surgen espontneamente cuando varias
personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma
implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las
organizaciones absorben gran parte del tiempo y las relaciones formales o
informales que en ellas se establecen. Es evidente que los seres humanos
pertenecen a una diversidad de grupos y organizaciones.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas
tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y
tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan
en relaciones de interdependencia.
La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar
que las organizaciones consisten en:

arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito;

sistemas Psicosociales, individuos que trabajan en grupos;

[sist[emas tecnolgicos]], individuos que utilizan conocimientos y

tcnicas;

una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan

junto en relaciones estructuradas.

El diseo organizacionalOrganizacional es un proceso, donde los directivos

toman decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la
organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse un
esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las
relaciones y aspectos ms o estables de la organizacin. Adems permite que
los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin
y hacia el exterior de esta.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al
principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del mundo
exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms

la atencin de los gerentes. El diseo organizacional tiene como objetivo

fundamental:

Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una

relacin racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos,
financieros y tecnolgicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones
internas y externas de cada una de las dependencias, de forma que se
establezca una organizacin acorde con los objetivos para la cual fue
creada y que permite alcanzar la visin que se ha establecido. En la
elaboracin de este tipo de compromiso se utilizan diferentes metodologas
de trabajo de la organizacin tales como:

Identificar sus principales procesos, PLAN, como gua de trabajo para

analizar el Planeamiento Estratgico sobre el cual se fundamentar la
estructura organizacional y documentar el manual de organizacin y
funciones.

Principales beneficios

Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.

Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realizacin y revisin de

procesos, sub-procesos y actividades.

Incrementar la satisfaccin de los clientes internos y externos con

procesos ms expeditos y controlados.

Integrar mltiples disciplinas para producir soluciones integrales de

negocio.

Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.

Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolucin del

constructo Diseo organizacional:
1. Enfoque clsico
2. Enfoque tecnolgico de las tareas
3. Enfoque ambiental
4. Reduccin del tamao.

En elenfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin

buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max
Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al
llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las
organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la
cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de reglas y
reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas,
los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus
miembros hicieran carrera, la rutina en las actividades y un clima impersonal y
racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Teora que defenda
porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y
a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en
lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que
la Burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo
cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa.
Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la
administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear
organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del
gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa
moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin
de las organizaciones.
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que
surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la
organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a
los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de
diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de
los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las
tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura
como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas
britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas
para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas (producidos de
acuerdo con las especificaciones del cliente), dos, produccin de grandes
partidas y en masa (se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en
ocasiones en lnea de ensamble), y tres, produccin en procesos (se refiere a
la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las
sustancias qumicas o las drogas).

Estos estudios condujeron a tres conclusiones generales:

las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las

organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.

el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta

conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos.

conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta

su personal burocrtico y administrativo,

El enfoque ambiental. En la poca que Woodward realiz sus estudios, Tom

Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear
organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin en las
consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias
entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen
en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad
son definidos, con toda precisin, por Gerentes de niveles ms altos y
siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma
de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora. Llegando a la conclusin de que el sistema mecanicista
es ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema
orgnico es ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, como el actual, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de los dos sistemas. En un ambiente turbulento, sin embargo, los
trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.
Por lo tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para
resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie
de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de
decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan
mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por
lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que
es aquel que se caracteriza por una informalidad, trabajo en grupos y
comunicacin abierta. d- Reduccin de tamao: en aos recientes, los gerentes

de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso

de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones
del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce,
en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la
reestructuracin suelen entraar una disminucin de la organizacin, o para ser
ms descriptivos, una reduccin de tamao.

La estructura organizativa
Organizar es un proceso gerencial permanente. No es ms que disponer y
destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la
organizacin de forma tal que puedan lograr las metas u objetivos
organizacionales de forma eficaz. En una organizacin se dan cuatro pasos
bsicos al tomar decisiones para organizar la actividad de cualquier empresa:

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas,

en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de

empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin.

Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin

de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integracin. Este proceso se conoce como coordinacin. Jugando este
ltimo un papel primordial en el logro de los objetivos de la empresa.

Partiendo entonces de lo anterior se puede definir la estructura organizativa

como el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las
misiones que cada unidad de la organizacin debe cumplir y los modos de
colaboracin entre estas unidades, con unos mecanismos de coordinacin que
garantizan la coherencia y la convergencia de las acciones de las distintas
unidades. Se delega un determinado poder a cada unidad para que ejerza su
misin. (Strategor, 2001), o tambin como el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin
de las mismas (Mintzberg, 1984). Lo que resalta sobre todo es que una
estructura no constituye la simple representacin grfica que se realiza con el
organigrama de la misma, sino que constituye un entramado de funciones y

relaciones dispuestas y formalizadas de manera conveniente a travs de las

cuales se produce la actividad vital de las organizaciones.
Por ello tanto el anlisis como el diseo de una estructura organizativa para
una determinada organizacin resulta un proceso de extraordinaria complejidad
que debe tomar en cuenta un sinnmero de factores y condicionantes, de
manera que el resultado permita dar respuesta a las exigencias de los procesos
sustantivos y de apoyo de la organizacin de referencia.
En toda organizacin existe un conjunto de relaciones que expresamente se
establecen cuando se disea su estructura y asimismo existen otras que no
han sido formalmente fijadas. Esto sucede porque en toda organizacin
coexisten dos tipos de estructuras: formal e informal. Para la primera Crdenas
en 2000 asumiendo ideas de Rosenzweig- expone que es la estructura
planeada y representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin
entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera
efectiva es una gua de la manera en que las actividades deben ser
realizadas mientras que cuando se trata de relaciones no escritas, no
planificadas y que surgen de manera espontnea como resultados de las
actividades y de las interacciones de los componentes de la organizacin, se
dice constituyen la organizacin informal.
A partir de estos enfoques es que la estructura organizativa, formal e informal,
estn en continua interrelacin, lo que hace que generalmente sea imposible
establecer la separacin entre ambas. Ellas coexisten y entre ambas se
producen continuas interdependencias. Otra forma en que se clasifica la
estructura organizacional es en horizontal y vertical; se hace nfasis en la
forma horizontal por lo beneficios que reporta para la organizacin ya que
ayuda a reducir los costos asociados con los niveles administrativos y viabiliza
la toma de decisiones.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber
acoplarse y responder a la planeacin estratgica), adems debe reflejar la
situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de
produccin, el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. En la
bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido
cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida.
A continuacin se explicarn cada una de las anteriores. La competencia
existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha
provocado que las organizaciones se preocupen cada vez ms, por hacer ms

eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en

general las estructuras organizacionales.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado
es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la
naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras,
gubernamentales, etc.), han puesto especial inters en la organizacin como
parte fundamental del proceso administrativo. Toda empresa consta
necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin
de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio
de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el
funcionamiento de la empresa. Es importante conocer qu clase de estructuras
organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y cmo
funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una
de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta
manera, el trabajo desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada
una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber
diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder
ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.

Esencia de la Estructura.
La estructura de la organizacin, puede definirse simplemente como el conjunto
de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Hay cinco mecanismos de
coordinacin las formas fundamentales en que las organizaciones coordinas su
trabajo. Adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos
de trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo y normalizacin de las
habilidades de trabajador. A estos se los debera considerar como los
elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene
unida la organizacin.
Adaptacin mutua
La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple
comunicacin informal.
Supervisin directa
Consigue la coordinacin a responsabilizarse una persona del trabajo de los
dems, dndole instrucciones y controlando sus acciones.

Normalizacin
El trabajo puede coordinarse tambin sin adaptacin mutua ni supervisin
directa: puede normalizarse, la coordinacin de las partes se incorpora en el
programa (de trabajo) al establecerse este, reducindose en consecuencia la
necesidad de una comunicacin continuada.
Normalizacin de los procesos de trabajo
Se normalizan los procesos de trabajo el contenido del mismo queda
especificado, es decir, programado.
Normalizacin de las habilidades del trabajador
Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado
especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo:
Normalizacin de los resultados
Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse
con las dimensiones del producto o del rendimiento.

Las cinco partes fundamentales de la organizacin.

El ncleo de operaciones.
Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico
directamente relacionado con la produccin de bienes y servicios. Realizan el
trabajo fundamental de la organizacin: las tareas de inputs, proceso, outputs y
apoyo directo relacionado con la produccin de servicios o productos. Los
operarios desempean cuatros funciones fundamentales:
1. Aseguran los inputs para la produccin,
2. Transforman los inputs en outputs.
3. Distribuyen los outputs.
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones del inputs.

El pice estratgico.

Se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y de

que satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algn
poder sobre las organizaciones (accionistas, agencias gubernamentales,
sindicatos laborales, grupos de presin).

La lnea media.
Est unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la
lnea media, provistos de autoridad formal Dicha cadena pasa de los directivos
superiores situados justo bajo el pice estratgico hasta los supervisores de
primera lnea(jefes de taller ; por ejemplo), que ejercen una autoridad directa
sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que
denominados supervisin directa.

La tecnoestructura.
Se compone de los analistas que estudian la adaptacin, el cambio de la
organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el
control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la
organizacin (Katz y Kahn, 1996). Los analistas de control de la tecnoestructura
sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin. Se puede distinguir
tres tipos de analistas de control correspondiente a tres tipos de normalizacin:
los analistas de estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros
industriales), que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de
planificacin y control (como puedan ser los planificadores a largo plazo, los
analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los outputs, y los
analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de
contratacin ), que normalizan las habilidades.

Staff de apoyo
En el diagrama de casi cualquier organizacin actual de cierta envergadura,
existe un gran nmero de unidades especializadas cuya funcin consiste en
proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de
operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo. Segn Thompson, la
existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades
fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organizacin y controlar
los propios asuntos. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos
niveles jerrquicos, segn quienes reciban sus servicios. En la mayora de
empresas de fabricacin, las relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico
ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al pice
estratgico. No obstante, dado que gran nmero de unidades de apoyo estn

sumamente especializadas y se basan en un Staff profesional, la normalizacin

de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinacin.

Fuente
1. Legislacin sobre Perfeccionamiento Empresarial. (2007). (Vol. 281). 2.
ngel, G. M. (2005). La importancia de la estructura organizativa en la
implantacin de la estrategia [En lnea], 21. Recuperado el 26 de enero 2009
dehttp://www.cneq.unam.mx/cursos_diplomados/diplomados/anteriores/medio_
superior/colaborativo/paginas/estructura. 3. A., G. R. D. (2009). Procedimiento
para el Anlisis y Diseo de las Estructuras Organizativas. (pp. 7): Universidad
de Camaguey. 4. autores., C. d. Organizacin y direccin. Seleccin de
lecturas. tomo II.