BPM Empresarial

GUA INTELIGENTE PARA
BPM EMPRESARIAL
ELIMINE LOS SILOS PARA LIBERAR
LA POTENCIA DE LOS PROCESOS
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GUA INTELIGENTE PARA BPM EMPRESARIAL:
ELIMINE LOS SILOS PARA LIBERAR LA POTENCIA DE LOS PROCESOS
Software AG
El presente libro es el resultado del esfuerzo colaborativo de expertos en la
gestin de procesos de negocio: Patrick Buech, Rob Davis, Christina Heller, Joerg
Klueckmann, Marie Kuppler, Heiko Passauer, Sven Roeleven, Georg Simon, Katrina
Simon, Thomas Stoesser, Nina Uhl, Evelyn Uhlrich y Bruce Williams. Los autores
agradecen a Nancy Beckman y Jane Sarver su orientacin y ayuda.
Copyright 2012, Software AG, Darmstadt, Alemania y Software AG USA, Inc.,
Reston, VA, Estados Unidos de Amrica, y/o propietarios de la marca.
El nombre de Software AG, webMethods, ARIS y todos los nombres de productos
de Software AG son marcas comerciales o marcas registradas de Software AG y/o
Software AG USA, Inc. y/o los propietarios de las marcas. Otras compaas y otros
nombres de productos mencionados en este documento son marcas comerciales
de sus respectivos propietarios.
Los productos de Software mencionados en este libro estn protegidos por las
patentes de la lista. Consulte el apartado Patentes de Software AG. Este doc-
umento forma parte de la documentacin de productos que se encuentra en
http://documentation.softwareag.com/legal.
Junio de 2012
ISBN #: 1620300877
Publicado por Software AG

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SOBRE SOFTWARE AG
Software AG ayuda a las organizaciones a conseguir sus objetivos de negocio ms
rpido. Las tecnologas de la compaa para grandes volmenes de datos, para la
integracin de sistemas y para la gestin de procesos de negocio permiten a los
clientes alcanzar una efciencia operativa, modernizar sus sistemas y optimizar
los procesos. As, estos pueden adoptar decisiones ms inteligentes y ofrecer un
mejor servicio. Con una experiencia de ms de 40 aos generando innovaciones
centradas en los clientes, Software AG se encuentra entre las 10 compaas del
mundo que han conseguido un crecimiento tecnolgico ms rpido y est con-
siderada como una de las frmas lderes en 15 categoras del mercado gracias a
sus familias de productos como Adabas, ARIS, Terracotta y webMethods. Conozca
ms en: SoftwareAG.com/LATAM.
Software AGGet There Faster.
TM
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INDICE
CAPTULO 1: BPM EMPRESARIAL (EBPM)Elimine los silos para
liberar la potencia de los procesos............................................... 8
Introduccin................................................................................. 9
La arquitectura de una compaa en dos palabras.................................... 9
La capa de agilidad....................................................................... 11
Ciclo de vida de BPM Empresarial...................................................... 12
Punto de partida 1: Anlisis de procesos de negocio (BPA)..................... 14
Punto de partida 2: Gestin de la arquitectura empresarial (EA)................. 18
Punto de partida 3: Gestin de procesos de negocio (BPM)........................ 21
Punto de partida 4: Inteligencia de procesos (PI).................................... 25
Punto de partida 5: Gobierno, riesgo y cumplimiento (GRC)....................... 28
Conclusiones............................................................................... 31
CAPTULO 2: ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPA) Transforme
su negocio transformando sus procesos........................................32
Introduccin............................................................................33
Por qu BPA?.............................................................................. 33
Cmo transformar sus procesos......................................................... 34
Estrategia y modelo de negocio......................................................... 38
Cmo crear un buen proceso............................................................ 40
Antes de empezar: cinco preguntas clave............................................. 42
Cmo mejorar el proceso................................................................ 49
Gobierno del proceso..................................................................... 52
Comunicacin y publicacin............................................................. 53
Cmo sincronizarse con TI............................................................... 54
CAPTULO 3: GESTIN DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL (EA)Cmo
mantener el rumbo de TI en la misma direccin de los procesos y
el negocio................................................................................ 58
Introduccin............................................................................... 59
Qu es EA?................................................................................. 59
Arquitectura empresarial en dos palabras............................................ 60
Por qu es interesante invertir en un programa de EA?............................ 63
Cmo obtener una visin clara de la complejidad de su empresa................. 66
Roles de EA................................................................................. 67
Casos de usuario y marcos de trabajo.................................................. 70
Cmo tener xito con la gestin de su EA............................................. 77
Qu viene despus?...................................................................... 80
7
CAPTULO 4: GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPM)Automatizar
los procesos para batir la competencia.................................... 83
Introduccin............................................................................... 84
Por qu es importante automatizar los procesos?.................................. 84
El entorno BPM............................................................................ 88
El ciclo de vida de BPM Empresarial................................................... 94
Los implicados en BPM................................................................... 94
Del modelo a la ejecucin (M2E): BPM basado en BPA.............................. 96
Alineacin del negocio con TI para BPM............................................... 97
Elementos de BPM........................................................................100
CAPTULO 5: INTELIGENCIA DE PROCESOS (PI) Controlar para mejorar
el rendimiento de los procesos............................................. 107
Introduccin.............................................................................. 108
Qu es la inteligencia de procesos?.................................................. 108
Razones y modos de aplicar PI......................................................... 109
PI en el contexto de BPM Empresarial................................................ 113
Capacidades de PI....................................................................... 116
Cmo tener xito con PI................................................................ 123
CAPTULO 6: GESTIN DE GOBIERNO, RIESGO Y CUMPLIMENTO (GRC)
Por qu GRC es la nica va posible?................................... 127
Introduccin.............................................................................. 128
Sinergias y ventajas de un enfoque GRC integrado................................. 128
Funcin clave de la excelencia de procesos de negocio........................... 129
Equilibrio entre riesgos y rendimiento............................................... 130
Cmo defnir su organizacin y cultura empresarial............................... 132
Defnicin de una estrategia de riesgos.............................................. 134
Cmo un GRC orientado a procesos se convierte en un facilitador
de negocio................................................................................ 139
RESUMEN.................................................................................. 145
RECURSOS................................................................................ 146

8
CAPTULO 1
BPM EMPRESARIAL-Elimine los silos para liberar la
POTENCIA DE LOS PROCESOS
9
INTRODUCCIN
Est a punto de mejorar notablemente sus habilidades en Gestin de Procesos de
Negocio Empresariales (EBPM). Tras leer este libro, sabr cmo las organizaciones
que tienen xito son capaces de adaptarse siempre a las condiciones cambiantes
del mercado. Ver porqu BPM Empresarial es la clave para alinear la estrategia
corporativa con los procesos operativos y el entorno de TI que los sustenta. Descubrir
las mejores prcticas, aprender a sortear errores y a obtener resultados de negocio
durante su camino hacia BPM Empresarial.
Se dar cuenta de que el objetivo bien merece el esfuerzo. En cuanto alcance el
nivel de BPM Empresarial, sus procesos estarn funcionando perfectamente alineados
con los objetivos de su organizacin. Se habr convertido en esa gil empresa que es
capaz de gestionar fcilmente los cambios. Sus equipos de negocio y TI trabajarn
como una sola unidad. Los procesos departamentales estarn listos e integrados
en toda la empresa. En el camino hacia BPM Empresarial, conseguir mejorar sus
resultados de negocio de forma cuantifcable, porque la mejora de los procesos es,
de por s, un proceso continuo!
En los siguientes captulos expondremos con ms detalle los principales hitos
de su viaje hacia BPM Empresarial:
Captulo 2 Anlisis de Procesos de Negocio (BPA): De la estrategia
corporativa al diseo de procesos. transforme su negocio transformando
sus procesos.
Captulo 3 Gestin de Arquitecturas Empresariales (EA): De la
planifcacin de TI al control del escenario tecnolgico real.
Captulo 4 Gestin de Procesos de Negocio (BPM): Del diseo de
procesos a su automatizacin.
Captulo 5 Inteligencia de Procesos (PI): De la automatizacin de
procesos al seguimiento de su rendimiento.
Captulo 6 Gestin del Gobierno, Riesgos y Cumplimiento (GRC):
De la documentacin de controles de cumplimiento a la gestin de
riesgos y su seguimiento.
La pregunta es: en qu punto empieza su viaje hacia EBPM? La respuesta es
muy sencilla:
empiece desde cualquier punto, extindase por todas partes.
LA ARQUITECTURA DE UNA COMPAA EN POCAS PALABRAS
Todas las compaas se construyen, bsicamente, siguiendo una misma
arquitectura, ya sean grandes o pequeas, o se encuentren en Europa, Asia o
Amrica. Todas cuentan con un modelo de negocio, procesos y aplicaciones
informticas. El modelo de negocio describe los productos y servicios que se
BPM Empresarial
10
producen as como los mercados de destino, los clientes y partners del negocio,
y el plan de futuro de la empresa.
Los procesos, sin embargo, se crean para cada empresa en funcin de su modelo
de negocio. Los procesos de un banco, por ejemplo, son distintos de los de un
vendedor de bienes de consumo, o de una empresa qumica o farmacutica. Sin
embargo, todos los procesos, independientemente del sector o de la empresa,
existen para respaldar el modelo de negocio. Cada proceso tiene un distinto
nivel de madurez: desde procesos ad-hoc y manuales, hasta procesos bien
documentados y automatizados. El eje central de la capa de procesos es TI.
El rea TI garantiza que los procesos de negocio cuenten con las aplicaciones y
datos que necesitan para funcionar.
En la mayor parte de las compaas, los modelos de negocio cambian con
frecuencia. Se lanzan nuevos productos. Se realizan adquisiciones que deben ser
integradas. Se han de conquistar nuevos mercados. Lo que, por supuesto, tiene
un impacto directo en los procesos de la compaa.
Mantener el ritmo es un desafo que no tiene fn. Los procesos existentes han de
modifcase y se crearn otros nuevos. Cuando se adquiere una organizacin es
preciso alinear e integrar sus procesos. Al igual que se debe ajustar su entorno
informtico. Esto signifca que se deben modifcar las aplicaciones existentes,
introducir otras nuevas e integrar las que se han adquirido.
El problema es que esta adaptacin no es muy fuida en muchas organizaciones,
porque el modelo de negocio, la capa de procesos y las aplicaciones de TI no estn
bien conectadas. De hecho, a menudo suele existir una desconexin enorme. Si
la estrategia cambia, es difcil identifcar los procesos que se ven afectados y
el modo de cambiarlos. Si se necesita cambiar un proceso un proceso, resulta
complicado predecir los sistemas de TI que se vern afectados, as como el modo
de proceder para soportar el nuevo proceso. Una vez que el proceso est defnido
y funcionando en la capa de aplicaciones, es prcticamente imposible para la
mayor parte de las organizaciones, probar que estos procesos respaldan la nueva
estrategia. Ante esta desconexin entre estrategia, procesos y aplicaciones, es
difcil, cuando no imposible, adaptarse a los cambios de modelo de negocio y a
las nuevas condiciones del mercado.
Para mantenerse gil y competitivo, las empresas deben cuestionarse cul es
la velocidad con la que se pueden ajustar a los cambios de modelo del negocio,
y cul la rapidez de adaptacin de sus procesos y de las aplicaciones que los
mantienen.
Los fabricantes de BPM estn empezando a abordar este problema. Por ejemplo,
ante esta situacin, Software AG aade una capa de agilidad con la que se
consiguen unos procesos ms explcitos y manejables. Esta capa de agilidad
es la clave para mantener la capacidad de adaptacin del negocio, porque
interconecta directamente la estrategia, los procesos y TI. Su objetivo es ayudar
a su negocio a adaptarse continuamente a las nuevas condiciones del mercado.
BPM Empresarial
11
LA CAPA DE AGILIDAD
Los procesos son las arterias vitales de su negocio, y slo pueden funcionar
como capa de agilidad entre la estrategia corporativa y TI si se la cuida
convenientemente. BPM se cre precisamente con este fn.
Por desgracia, en la mayora de las organizaciones, o bien BPM no se ha
implementado como debiera, o ni siquiera existe. Sin lugar a dudas, las
compaas pueden contar con muchos proyectos de mejora de procesos, incluso
ms de los que pueden controlar. Estos proyectos, sin embargo, estn bloqueados
en diferentes islas departamentales y utilizan herramientas y metodologas
diferentes. No se comunican muy bien entre s, o no lo hacen en absoluto.
Un departamento puede contar con los procesos perfectos. Pero cul es el
verdadero valor empresarial de un proceso si no est bien conectado con su
predecesor y su sucesor, y benefcia slo a una unidad del negocio, en perjuicio
de otras?
Figura 1-1: La capa de agilidad: aplicaciones creadas para perdurar,
procesos e integracin creados para cambiar
Aqu es donde la capa de agilidad adquiere protagonismo [Vase fgura 1-1].
Al hacer explcitos todos sus procesos y mejorarlos con un enfoque integral
adaptado a los objetivos de su negocio, puede liberar su potencia y extenderla
a toda la empresa. Esta capa es la clave para acabar con los distintos silos y
para agruparlos en un programa sostenible, para toda la compaa, y que se
extienda a todos los departamentos. El resultado es un BPM Empresarial, una
visin holstica e integral de todos sus procesos que le ayudar a comprender el
impacto que una nueva estrategia tiene sobre stos y la capa de TI. Utilizando
una suite integrada de software BPM basada en tecnologa lder en la industria
y en metodologas de mejores prcticas, puede defnir su estrategia corporativa
BPM Empresarial
12
para luego modelar, analizar, ejecutar y controlar los procesos para mejorar el
rendimiento continuamente. Esta suite debe mejorarse con el trabajo en equipo:
un equipo que combine el talento del negocio con el de TI.
Puede pensar que el negocio no entiende a TI y que TI no est interesado en el
negocio. Pero frecuentemente es todo lo contrario! En muchas organizaciones,
la gente de negocio est muy interesada en el trabajo realizado por los
informticos. Del mismo modo, a stos les encantara comprender cul es el
impacto de su trabajo en el negocio. Para ser una empresa gil, negocio y TI, de
hecho todos los implicados en BPM, deben estar conectados mediante un entorno
de BPM colaborativo con un fuerte gobierno de procesos. ste es el modo de
liberar la potencia de los procesos y obtener el mximo valor de BPM!
CICLO DE VIDA DE BPM EMPRESARIAL (EBPM: ENTERPRISE BPM)
Figura 1-2: El ciclo de vida de BPM Empresarial
As que, cmo puede crear un programa sostenible de BPM Empresarial en su
organizacin? Idealmente, podra:
Empezar describiendo su estrategia corporativa y luego desglosarla
en sus indicadores clave de rendimiento (KPIs).
Disear su escenario de procesos y TI, enlazando estrategia y KPIs.
En este objetivo apoyndose en los modelos de procesos de negocio
a modelos tcnicos. Las reas de negocio y de TI colaborarn en este
objetivo apoyndose en tecnologa de gobierno.
Enriquecer tcnicamente los procesos que desee ejecutar utilizando
BPM Empresarial
13
a TI, y crear una interfaz de usuario.
Desplegar los procesos para que queden operativos.
Controlar y mejorar los procesos ejecutados, para luego gestionar
los riesgos y posibles problemas de cumplimiento normativo.
Si la estrategia corporativa cambia, sabr cules son los procesos y sistemas
de TI que tiene que ajustar, y el modo de hacerlo. Percibir al instante si se
estn cumpliendo los KPIs implicados. Entretanto, tambin crear un equipo
especializado en BPM Empresarial que incluya tanto a las reas de negocio
como de TI. Establecer un buen nivel de colaboracin entre los distintos
implicados para mejorar los procesos mediante un gobierno de procesos slido
y transparente. Objetivo cumplido! Habr implementado un BPM Empresarial y
creado la capa de agilidad recomendada.

Pero como no vivimos en un mundo perfecto, no siempre es posible empezar
desde el principio del ciclo de vida y avanzar paso a paso. Esto es lo bonito de
un BPM Empresarial. Puede empezar donde quiera y expandirse hacia donde
quiera. En realidad, debera empezar desde el rea ms importante para sus
objetivos de negocio, y crear sus propios objetivos a corto plazo y su visin a
largo plazo. Para algunos, la gestin de riesgos es lo ms importante. Para otros,
es la visibilidad y la automatizacin. Es mejor empezar poco a poco y pensar en
grande, que no empezar nunca. BPM Empresarial es la visin, y los puntos de
partida son los posibles hitos desde los que empezar.
BPM EMPRESARIAL LE PERMITE EMPEZAR DESDE CINCO PUNTOS DE
PARTIDA DIFERENTES:
Anlisis de Procesos de Negocio (BPA)
Gestin de Arquitecturas Empresariales (EA)
Gestin de Procesos de Negocio (BPM)
Inteligencia de Procesos (PI)
Gestin de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC)
No importa por donde empiece, establecer esta capa de agilidad para que su
negocio sea adaptable, gil y est listo para el cambio! Pero tenga esto claro:
todos los proyectos de BPM, independientemente de que empiece con BPA, EA,
o BPM deben integrarse en un programa de BPM Empresarial para obtener una
visin holstica de su empresa y con esto, unos resultados sin precedentes en la
mejora de sus procesos.
BPM Empresarial
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Punto de partida #1: Anlisis de procesos de negocio (BPA:
Business Process Analysis)
Una buena implementacin a partir del Anlisis de
procesos de negocio (BPA) signifca que ha documentado,
estandarizado, armonizado, gestionado (as como
analizado y mejorado) correctamente sus procesos de
negocio. Las mejoras de los procesos estn alineadas
con los objetivos de optimizacin, como son el ahorro de
costes, de tiempo y la mejora de la calidad.
Con BPA, ser capaz de:
Comprender el entorno del negocio
Identifcar la estrategia y objetivos clave
Analizar factores de xito crticos
Defnir y cumplir las normativas
Refejar el entorno de procesos empresarial
Defnir los procesos en su totalidad
Identifcar las oportunidades de mejora
Desarrollar los conceptos y procesos deseados (el to-be)
Transformar la organizacin
Implementar un modelo de gobierno BPM
MEJORES PRCTICAS DE BPA
Figura 1-3: Puntos de partida de BPA y EA en el ciclo de vida de EBPM:
defnir estrategias, disear e implementar
BPM Empresarial
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1. Comprenda y respalde la estrategia corporativa
Si no sabe en qu consiste su estrategia corporativa, no podr disear los
procesos adecuados para conseguirla. Tampoco estar en disposicin de probar,
ms adelante, de qu modo su proyecto de BPA ha favorecido la estrategia
corporativa. Modele su estrategia con las metodologas (matriz de segmentos
del negocio, factores crticos de xito, anlisis DAFO, cuadro de mando integral,
anlisis causa-efecto, rboles de KPIs) y herramientas adecuadas que le permitan
hacer corresponder su estrategia con procesos.
2. Planifque el cambio y aborde nuevas directrices.
Si quiere tener enemigos, intente cambiar algo. Esto es lo que dijo el vigsimo
octavo presidente de EE.UU., Woodrow Wilson. Muchos son los factores que
pueden impedir que se alcance con xito el primer hito. Si descubre cmo
son los procesos as-is, habr creado transparencia. No a todo el mundo le
entusiasma la transparencia. Asegrese de que la gente comprende que no es su
intencin reducir la fuerza de trabajo, sino utilizarla de un modo ms efciente y
efcaz. Es posible que tenga que cambiar los procesos As-is por los To-be. Para
ello, sera importante que cuente ya con alguna iniciativa de gestin del cambio.
3. Encuentre aliados y establezca un Centro de Excelencia (apoyo a nivel CxO)
No puede cambiar sin ayuda alguna el modo de trabajar de su organizacin.
Necesita aliados que le respalden. La mejor solucin es contar con una persona en
cada uno de los departamentos implicados. Necesita sin duda aliados del mbito
del negocio y de TI. Es fundamental que cuente con el patrocinio de personas de
nivel CxO. Esto le ayudar a hacer frente a cualquier foco de resistencia. Rena
a todos los implicados en un Centro de Excelencia. Puede tratarse de reuniones
cara a cara o de un grupo de trabajo virtual.
4. Gestione expectativas y defna medidas
Para empezar, cntrese slo en algunas reas para poder demostrar su valor,
antes de implicar a toda la empresa. Defna expectativas claras y alcanzables. Y
no olvide defnir medidas para el xito, e indicadores clave de rendimiento (KPI)
claros y factibles.
5. Establezca un gobierno de procesos slido
El gobierno de procesos gestiona el propio proceso de la gestin de procesos as
como los roles y responsabilidades relacionados. No todo el mundo debera poder
modelizar y/o cambiar un proceso. Sin gobierno de procesos, su proyecto de BPA
ser un caos.
6. Defna y respete las normas
Es necesario establecer y respetar las normas defnidas para garantizar que los
modelos de procesos se interpretan de un modo consistente y coherente. Si cada
uno utiliza herramientas y metodologas diferentes para describir un proceso,
terminar creando una Torre de Babel.
BPM Empresarial
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7. No olvide nunca las cinco preguntas clave de BPA. Piense
detenidamente.
Por qu est modelando? Debe asegurarse de que los benefcios de
su modelo se alinean con los objetivos de la empresa.
Quines son los clientes de los modelos? Las expectativas de un
diseador de TI sern diferentes de las de un analista del negocio.
Qu est modelando? Se trata de un proceso de ventas? Dnde
empieza y dnde termina? Qu productos maneja?
Cundo empezarn a ser relevantes los modelos? Distinga entre los
procesos 'As-is y 'To-be', y tenga en cuenta el tiempo de vida de los
modelos.
Dnde se van a utilizar los modelos? Es importante que los modelos
que se publiquen en la Intranet sean visuales y estn bien enlazados
para que se pueda navegar fcilmente por ellos. Los modelos utilizados
para documentacin dependen sobre todo de la informacin defnida
en los atributos de modelos/objetos.
Hay una cuestin ms. No olvide defnir CMO va a modelar sus procesos. Defna
mtodos, herramientas, arquitecturas, estndares y modelos de referencia antes
de empezar. Tambin hay que pensar en las notaciones de modelado como la
Cadena de Procesos Dirigida por Eventos (EPC-Event-driven Process Chain), o en la
Notacin para el Modelado de Procesos de Negocio (BPMN-BPM and Notation). La
notacin debe ser comprendida por la audiencia que va a consumir los modelos.
Tambin podemos encontrar requisitos que obliguen a utilizar frameworks de
procesos estndar, como ITIL y SCOR, o modelos de referencia especfcos de
un sector, como es el modelo eTOM en el mbito de las telecomunicaciones. No
debeolvidar nunca que los estndares son fundamentales.
ERRORES DE BPA QUE DEBE EVITAR
Prescindir de estndares
Existe una gran variedad de herramientas de modelado de procesos. Algunos
utilizan Visio
, otros ARIS y otros describen sus procesos en Microsoft

PowerPoint
. Los modelos de procesos se almacenan en el disco duro local; otros

se encuentran en servidores de archivos. Otros son imposibles de encontrar.
Cada uno utiliza un objeto/forma diferente para describir la misma cosa. Este
es, sin duda, el peor de los casos.
Estrategia es estrategia, y proceso es proceso
La direccin sabe que es importante contar con una estrategia corporativa.
Se necesitan varias reuniones para defnirla, pero sta no sale de la Sala de
Juntas. Si pregunta a los empleados sobre la estrategia corporativa, difcilmente
obtendr alguna respuesta. Y an les resultar ms difcil hablar de su aportacin
a esta estrategia.
BPM Empresarial
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Modelar slo el camino de rosas
Es tentador modelar slo los procesos donde todo funciona perfectamente. Pero
si lo hace no podr apreciar el potencial de mejora.
Mantener en secreto los modelos
Los procesos son para todo el mundo. No los mantenga ocultos en su repositorio.
Comprtalos con su organizacin e incluso fuera de ella. Pero no se olvide de las
cinco preguntas clave.
Olvidarse de lo que entra y sale
Un proceso consume entradas que transforma en una salida, y es de esperar que
se vaya aadiendo valor en el camino. Si disea un proceso o paso de un proceso,
confrme que ha documentado tanto la entrada como la salida.
No diferenciar entre el diseador y el consumidor de procesos.
La persona que crea el modelo de procesos debe tener siempre en cuenta quin
ser el consumidor. Una persona del rea de negocio tendr unas necesidades
muy distintas de las de una del rea de TI. Lo mejor es disponer de un modelo
con diferentes vistas.
Todo el mundo puede modelar de todo: no hay gobierno
Para transformar los procesos se necesita un procedimiento que los gestione. Es
preciso defnir una estructura de gobierno en base a roles y privilegios. No todo
el mundo debe tener permiso para modelar o cambiar cualquier proceso. No
debe subestimar el esfuerzo de desarrollo e implementacin de un gobierno de
procesos. Es muy recomendable utilizar tecnologa como respaldo del gobierno.
BPM Empresarial
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Punto de partida #2: GESTIN DE LA ARQUITECTURA
EMPRESARIAL (EA)
Los recursos de TI corporativos constituyen un sistema
complejo. Una Arquitectura empresarial (EA) describe este
sistema y establece las normas necesarias para gestionarlo
y transformarlo. Para comprender un sistema de EA
es necesario tener en cuenta los procesos de negocio,
informacin, aplicaciones y tecnologas. Es importante
contar con diferentes perspectivas que ofrezcan desde
una vista de la empresa a un nivel muy abstracto, hasta
vistas detalladas de cada una de las unidades de negocio,
aspectos de diseo y sistemas fsicos.

Frecuentemente las reas de negocio y TI son incapaces de alinear sus
actividades porque las iniciativas de BPA y EA estn aisladas. Como consecuencia,
TI sigue funcionando como la famosa caja negra, sin transparencia alguna que
permita conocer la incidencia de las inversiones informticas en el soporte a los
objetivos y procesos de negocio. Esta es la razn por la que un programa de BPM
Empresarial rene las soluciones de BPA y EA para mejorar el valor de negocio de
las inversiones de TI. La necesidad de poner en prctica una estrategia de TI (que
est, a su vez, alineada con la estrategia del negocio) es otra de las razones por
las que la integracin entre negocio y TI es una necesidad sin la cual no es posible
liberar la potencia de los procesos.
Con una gestin de la EA puede:
Deducir las necesidades informticas directamente de los procesos
de negocio.
Proporcionar soluciones informticas de alta calidad ms rpidamente
para responder a las exigencias del negocio .
Justifcar las inversiones en TI por el valor que proporcionan al
negocio.
Expresar el modo en que las TI contribuyen a mejorar los procesos y
a respaldar el xito del negocio.
Establecer un concepto de gestin de arquitectura de TI a largo
plazo para desarrollar la estrategia de la compaa .
MEJORES PRCTICAS EN LA GESTIN DE EA
1. Determine cmo ser su EA
Primero, recopile informacin sobre su entorno de TI, tanto de hardware como
de software. Si ya ha realizado un BPA, es conveniente que asigne su TI a las
necesidades de los procesos utilizando el mismo repositorio. Es fundamental que
su documentacin sea precisa y est actualizada.
BPM Empresarial
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2. Establezca un gobierno para TI
Defna, establezca y documente los procesos de gobierno de TI contemplados en
su iniciativa de gestin de EA. Debera ser capaz de responder a las siguientes
preguntas:
Quin tiene el control de los datos?
Quin solicita sistemas y quin los conecta?
Quin tiene derechos de acceso y a qu tipo de datos?
Cmo funciona la gestin de procesos con TI?
Quin est implicado en el ciclo de vida del sistema?
3. Pngalo en marcha
A continuacin, ponga en marcha el software de gestin de EA, incluidos los
procesos y las medidas de gobierno. Los arquitectos de TI y los responsables
de arquitectura determinan y comprueban hasta qu punto se satisfacen las
descripciones del sistema.
4. Hgalo pblico
Para la gestin de EA se necesita un amplio grupo de usuarios, por lo que todos
los grupos implicados deberan cooperar. Por esta razn es importante que
realice alguna campaa interna de marketing para persuadir a los usuarios de
que merece la pena participar en la iniciativa de gestin de EA. D publicidad a
los objetivos de esta iniciativa!
Errores que deben evitarse en la gestin de EA
La gestin de EA no es un remedio para todo!
Uno de los errores ms frecuentes es intentar resolver todos los problemas
de una organizacin al mismo tiempo. Para establecer con xito un sistema
de gestin de EA es crucial que se defnan adecuadamente los objetivos. Una
buena planifcacin puede proporcionar resultados a corto y medio plazo, sin
comprometer la estrategia a largo plazo y la futura evolucin del negocio.
Equipos del proyecto de gestin de EA: tigres de papel?
El desconocimiento, por parte de las divisiones y departamentos, del valor
que representa la gestin de EA para la empresa, muchas veces impide el
establecimiento de las adecuadas estructuras que respalden la gestin de EA. En
lugar de considerar la gestin de EA como una tendencia ms, es necesario que
los directivos estn convencidos de lo importante que es implantar este tipo de
sistemas y dotarlos de la autoridad correspondiente.
Procedimientos aleatorios en los procesos de gestin de la EA
Uno de los problemas que difcultan su implementacin es la ausencia de una
defnicin clara y estandarizada de los procesos de gestin de EA.
Cmo debera funcionar la gestin de la EA?
Cules son los roles implicados?
BPM Empresarial
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Dnde estn los lmites entre las diferentes reas de responsabilidad?
Qu actividades deben realizarse, en qu orden y quin debe
ejecutarlas?
Necesitar un mtodo coherente y estandarizado que favorezca la integracin
inteligente de los mtodos y herramientas implantados.
Descripcin de la gestin de la EA(o jungla de interpretaciones)
En muchos proyectos, la falta de un mtodo descriptivo comn y general para
toda la empresa, as como la escasa integracin de las distintas perspectivas de
la EA, hacen imposible obtener una visin holstica de los procesos e implementar
correctamente la gestin de la EA. Es necesario que stas se incorporen en un
marco arquitectnico para evitar este tipo de problemas. Este entorno debe
contener todas las vistas que favorezcan una arquitectura integrada y que
proporcionen un modelo de mejores prcticas. No subestime los estndares de
arquitecturas que gozan de amplia aceptacin como TOGAF, DoDAF, Zachman,
IAF y ArchiMate.
Demasiadas herramientas desvirtan la EA
Las organizaciones utilizan muchas veces toda una gama de herramientas (algunas
desarrolladas internamente), para documentar procesos de negocio, gestionar
sistemas de TI, estandarizar tecnologas y generar bosquejos de su entorno de
TI. Con esta amplia gama de herramientas y registros de datos, la gestin de la
EA est condenada al fracaso. Slo si se cuenta con un repositorio centralizado
que est integrado plenamente dentro de las iniciativas de BPA de la empresa,
con un sistema de roles para capturar los datos, y un mtodo que d cohesin a
todas las vistas, se puede garantizar el xito de la gestin de la EA.
BPM Empresarial
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PUNTO DE PARTIDA #3: GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO
(BPM: BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)
Figura 1-4: El punto de partida de BPM en el ciclo de vida de BPM Empresarial:
implementar, combinar y ejecutar
Es importante que construya su BPM sobre una Suite
probada de Gestin de Procesos de Negocio (BPMS),
como es webMethods BPMS, y que utilice una plataforma
de integracin, como webMethods Integration Server,
para soportar la integracin con todos los sistemas de TI
identifcados en su iniciativa de gestin de EA. Los procesos
de su iniciativa de BPA deberan ser los anteproyectos
requisitos de su ejecucin tcnica. De este modo, TI
puede desarrollar rpidamente aplicaciones centradas en
procesos en base a la reutilizacin de servicios e incrementar la productividad
mediante un fujo de trabajo intuitivo y fexible.
Con BPM, ser capaz de:
Implementar una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) para
reutilizar los activos de TI existentes
Alinear sus activos de TI con sus procesos de negocio
Crear una slida y coherente base de datos
Implementar y mejorar la lgica del negocio y los modelos de procesos
Gestionar y gobernar todos sus activos de TI
Proporcionar interfaces de usuario para los participantes en los
procesos
Ejecutar procesos de negocio
Crear reglas y alertas a partir de los KPI de procesos
Controlar los procesos de negocio de principio a fn
BPM Empresarial
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MEJORES PRCTICAS DE BPM
1. Automatice los procesos apropiados
Tanto si ha completado su BPA como si no, muchas compaas tienen problemas
para identifcar cules son los procesos apropiados para automatizar.
Estas son 5 preguntas muy sencillas que pueden proporcionar un modo pragmtico
de determinar el potencial de automatizacin se sus procesos.
Genera mucho papel el proceso en cuestin? Es necesario enviar un
mismo formulario a diferentes participantes como parte del proceso?
Pierden mucho tiempo sus trabajadores en localizar datos
formularios o documentos que deben completar en un paso concreto?
Exige el proceso la copia manual de datos como, por ejemplo, una
direccin de e-mail de un sistema a otro?
Se quedan 'colgados' los procesos porque uno de los trabajadores no ha
recibido un e-mail donde se le indicaba proceder con el siguiente paso?
Existen otras tareas 'rutinarias' que exigen mucho tiempo o que
pueden detener un proceso si el propietario de la tarea est de
vacaciones o, simplemente, se ha olvidado de hacerla un da?
Si puede contestar S a una o ms preguntas de las arriba indicadas, est analizando
un proceso con un alto potencial de automatizacin. Si no est cien por cien seguro
si el proceso es apto para ser automatizado, o desea saber cul es el impacto de una
respuesta afrmativa, debe hablar con las personas que ejecutan ese proceso cada
da.
2. Complete los requisitos necesarios: del modelo a la ejecucin
(M2E)
Frecuentemente el departamento de TI recibe los requisitos de negocio en un
documento Word, en una hoja de clculo, tras una charla durante el caf o
incluso, en un modelo de procesos. Por lo general, aqu es donde aforan las
distintas interpretaciones por parte de las TI. Meses ms tarde, el departamento
de TI presenta con orgullo el resultado de su duro trabajo. Las reas de negocio
pueden no estar conformes porque los informticos no han conseguido los
resultados deseados o las necesidades han cambiado durante el desarrollo.
Empiezan las acusaciones que generan un sentimiento de frustracin en ambas
partes.
Por tanto, cul es la mejor prctica en esta situacin? Negocio debera crear
un modelo de proceso que muestre cmo espera que funcione el proceso una
vez implementado. Las reas de negocio y de TI deben repasar el modelo
conjuntamente para conseguir un entendimiento comn. Los primeros
comparten el modelo con los segundos y el personal tcnico empieza a trabajar
en l. Si el rea de TI modifca el proceso de algn modo que afecte al negocio o
viceversa, se inicia un proceso de gobierno que permite a ambas partes trabajar
BPM Empresarial
23
en colaboracin sobre el modelo, para aprobar/rechazar los cambios. De este
modo, el modelo y los participantes estn siempre sincronizados.
3. Tienda un puente entre la fase de abstraccin y el entorno de
trabajo del proceso
Muchas veces el rea de TI se dirige a negocio como si estuviera hablado con
otro tcnico. Para negocio, la conversacin puede resultar difcil de seguir, lo
que deriva en malentendidos y frustraciones. En su lugar es preferible utilizar
diseos de pantallas que ilustren el fujo de trabajo para que el resultado del
proyecto de desarrollo sea ms tangible.
4. Aproveche ms los activos de TI existentes
Reutilice los servicios/activos de TI existentes para acelerar el desarrollo de
nuevas aplicaciones. Normalmente preferimos un resultado rpido. Siempre
ayuda disponer de una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) as como un
Gobierno de SOA para conocer cules son nuestros servicios y garantizar su
adecuada reutilizacin. No se olvide de sincronizar los procesos con los servicios.
ERRORES DE BPM QUE DEBE EVITAR
Fallos de la automatizacin
Si un proceso tiene errores, es muy posible que no los resuelva por el simple
hecho de automatizar el proceso. Asegrese de consolidar el proceso antes de
automatizarlo.
Modifcar procesos sin implicar a las reas de negocio
A veces, un proceso creado por las reas de negocio necesita ser modifcado
tcnicamente. Si la modifcacin consiste en un detalle tcnico, se puede
continuar con la implementacin del proceso. Pero si cambia la lgica del
negocio, es conveniente que informe a la parte de negocio implicada. Trabaje
en colaboracin cuando cambie un proceso para conseguir un entendimiento
comn. En este caso, la tecnologa de gobierno y de colaboracin puede servir
de gran ayuda.
No conocer en detalle las partes implicadas
Es importante conocer a los actores implicados. Son los que decidirn, al fnal, si
la iniciativa de automatizacin ha sido un xito o no. Esta es la razn por la que
debe estar regularmente en contacto con ellos.
BPM Empresarial
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OLVIDARSE DE LAS MEDIDAS
Siempre es importante probar el valor para el negocio. Y el mejor modo de
hacerlo es con datos fables. Para ello, necesita medidas. Asegrese de conocer
los indicadores clave de rendimiento (KPI) antes de la automatizacin y, por
supuesto, despus de haber implementado el proceso. Distribuya las KPIs en
su organizacin. Puede ser de ayuda crear cuadros de mando o mashups de
informacin utilizando representaciones grfcas.
PENSAR QUE A NEGOCIO NO LO ENTIENDE NI LE INTERESA
Cada vez hay ms nativos en la era digital que desafan a TI. Ellos saben lo
que funciona y el tiempo que se necesita para ponerlo en marcha. Estn ms que
encantados de dotar a los equipos con sistemas informticos que les hagan la vida
ms fcil. Suelen enorgullecerse cuando la automatizacin se ha realizado y la
nueva aplicacin est lista y en funcionamiento. Estas personas son las mejores
aliadas de TI.
Figura 1-5: Puntos de partida de Inteligencia de procesos (IP) y Gobierno, riesgo y
cumplimiento (GRC) en el ciclo de vida de BPM Empresarial: Ejecucin, Control y supervisin
y Defnicin de estrategias
BPM Empresarial
25
Punto de partida #4: INTELIGENCIA DE
PROCESOS (PI)
Para medir el rendimiento, las organizaciones suelen
recurrir a cifras, tales como ingresos, benefcios y fujo
de caja, que son el resultado de los procesos de negocio
ejecutados. Sin embargo, recopilar KPI basndose slo
en datos sin conexin con los procesos operativos aporta
pocas ventajas si las cifras no coinciden con los objetivos marcados. Resulta muy
difcil solucionar problemas sin conocer sus causas.
En el punto de partida de Inteligencia de procesos, establecer un control de
los procesos en los planos estratgico, tctico y operativo. Si los KPIs (tiempo,
coste, calidad y riesgo, p.ej.) se desvan de los objetivos estratgicos, se podrn
analizar las causas dentro de los procesos operativos. Se pueden entonces adoptar
medidas correctivas en tiempo real antes de que los clientes se vean afectados.
Con la Inteligencia de Procesos, ser capaz de:
Aumentar la transparencia de sus procesos de negocio operativos
(descubrimiento automatizado de procesos)
Reaccionar ante eventos imprevistos en tiempo real
Defnir alertas, umbrales y medidas de intervencin
Medir y analizar el rendimiento en tiempo real
Analizar y comprender patrones de procesos
Reconocer y gestionar mejoras
Identifcar y poner en marcha procesos de mejores prcticas
Crear y compartir cuadros de mando combinados con KPIs basados en roles
Proporcionar a la direccin feedback sobre la estrategia
MEJORES PRCTICAS EN LA INTELIGENCIA DE PROCESOS
1. En sincrona con la estrategia
La capa de agilidad o de procesos acta como pegamento entre la estrategia
y TI. La evaluacin del modo en que ha alcanzado los objetivos corporativos
demuestra su xito. Si la mejora de la efciencia de las ventas era un objetivo
de la estrategia, recopile y analice un conjunto de KPIs para ver si realmente
stas son ms efcientes (como es la duracin del ciclo del pedido al cobro). Si
puede presentar estos resultados, la direccin podr ver (y valorar) que se ha
implementado la estrategia.
BPM Empresarial
26
2. Conocer lo que se debe medir
Cuando se trata de la Inteligencia de procesos, la gente normalmente piensa que el
mayor reto es la difcultad tcnica de controlar y analizar los procesos operativos. Esto
puede ser harto difcil. La mayor difcultad es, sin embargo, obtener un consenso sobre
QU se debe medir. Si centra sus mediciones en los objetivos equivocados, solucionar
problemas distintos a los deseados, y puede que incluso cree otros nuevos. Si, por ejemplo,
se concentra en reducir el coste de los procesos, es posible que dae la calidad de sus
servicios, lo que mermar la satisfaccin de los clientes, y posiblemente reduzca sus
ingresos. Ya ha cogido la idea. Por esta razn es importante tener una idea clara de lo que
desea mejorar.
3. Conseguir acuerdos e indicadores sobre los KPIs
Una vez que sabe cmo mejorar sus KPIs, necesitar llegar a un acuerdo sobre
lo que se va a medir. En esta fase, la clave es asegurarse de que las personas
responsables de la consecucin de los KPIs se encuentran en la sala cuando
plantee la situacin. Necesitar estar seguro de que todo el mundo coincide
en cules son los lmites de una KPI: cundo se considera que se ha logrado y
cundo no. El acuerdo, adems, debe defnirse sobre el papel y en presencia del
responsable senior.
Esta fase de defnicin debera ayudarle a garantizar mejoras en sus KPIs. Por
ejemplo, si los propietarios del KPI que est midiendo no estn de acuerdo con
sus valoraciones, podran decidir entonces cambiar los clculos sobre la marcha
para mostrar mejoras, sin conseguir realmente ninguna. O podra verse en la
situacin de tener que justifcar ante su equipo lo que est midiendo, si no
comprendieron los KPIs por adelantado.
4. No complique las cosas, pero tampoco las simplifque demasiado
(recuerde las 5 preguntas bsicas de las mejores prcticas de BPA)
En toda organizacin hoy en da encontramos muchos procesos y KPIs que medir.
A veces las personas se entusiasman demasiado al percatarse del potencial de
medir los procesos operativos. Mantngase alerta: ni es conveniente medir todos
los KPIs, ni es aconsejable ceirse a los que ms nos gustan, o los que son ms
sencillos de medir o aquellos que siempre se han medido. Limtese a los KPIs que
le ayudarn a conocer mejor los procesos que desea perfeccionar. El objetivo de
la Inteligencia de procesos es mejorar el rendimiento del negocio. Identifque
los KPIs esenciales para su negocio y los procesos que tienen un impacto sobre
ellos. Para medir los procesos, seleccione los KPI ms importantes para ellos.
Aqu tambin le pueden ayudar las 5 preguntas clave. Eche un vistazo al apartado
sobre BPA si no recuerda su contenido.
BPM Empresarial
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ERRORES DE PI QUE DEBE EVITAR
Entradas incorrectas, resultados incorrectos
Si procesa datos incorrectos, el resultado siempre ser malo, independientemente
de la Inteligencia de Procesos aplicada. Datos malos slo conducen a una mala
inteligencia. Asegrese de garantizar la calidad de los datos sobre los que se
va a construir su inteligencia. No ser fcil cuando tenga que combinar datos
de fuentes diferentes. Afortunadamente, existen muchas herramientas y
tcnicas destinadas a detectar datos errneos y poder as tomar medidas para
solucionarlo.
Esto ya lo tenemos
La gente lleva aos creando informes y cuadros de mando, as como implementando
herramientas de inteligencia de negocio y sistemas para consultar bases de
datos. Algunos echarn un vistazo a las nuevas y singulares prestaciones de PI
afrmarn: Esto ya lo tenemos, pero se equivocan. Es posible que tengan alguna
cosa, pedacitos, pero carecen de la vista sobre el proceso que le proporciona una
capa de agilidad. Si un informe muestra que un objetivo ha fallado, necesitar
un enlace directo a los procesos responsables. De lo contrario, no tendr ni idea
de cmo resolver el problema.
PI es un arma secreta
En un proyecto de Inteligencia de Procesos se miden los KPI para ver cmo estn
funcionando sus procesos operativos. Para evitar confictos basados en el nuevo
nivel de transparencia, debe implicar, desde el primer momento, a todas las
partes relacionadas. Sin el respaldo de los responsables de negocio, resultar
difcil comprender los procesos de negocio y encontrar los KPIs adecuados.
Tambin necesitar que la organizacin de TI le ayude a establecer su software
de Inteligencia de Procesos y a extraer los KPIs de los diferentes sistemas. Lo
ms importante es que ambas partes vean el proyecto de PI que usted propone
como si fuera el suyo propio. Deberan estar deseando utilizar las herramientas
para mejorar el rendimiento y poder utilizar el proyecto para posicionar sus
necesidades en la organizacin.
BPM Empresarial
28
Punto de partida #5: GOBIERNO, RIESGO Y CUMPLIMIENTO (GRC)
Otro de los puntos de partida de un BPM Empresarial
est relacionado con la gestin de riesgos y los posibles
problemas de cumplimiento. GRC combina BPA, EA, PM e
PI con fujos de trabajo auditados, que hacen de la gestin
del riesgo y cumplimiento una solucin integrada (todo ello
alineado con la estrategia de negocio de su empresa y con
los procesos relacionados).
Con GRC, ser capaz de:
Implementar un sistema fexible y corporativo de gestin
de riesgos y su cumplimiento.
Integrar todas las exigencias normativas y riesgos operativos en un
planteamiento nico y en un Sistema Interno de Control (SIC).
Reducir los costes e incrementar la efciencia siguiendo el enfoque
de un fujo de trabajo.
Mostrar fcilmente el cumplimiento de la normativa: puede generar
la documentacin pertinente con un solo click de ratn.
Poner al da a la Direccin con un cuadro de mando que se actualiza
a cada minuto.
Mejorar las relaciones con los inversores y su imagen corporativa.
MEJORES PRCTICAS DE GRC
1. Utilice un framework estndar de riesgos como modelo de mejores
prcticas
Case a un marco de trabajo. Dado que su objetivo fnal es manejar su riesgo,
este tipo de frameworks representan las mejores prcticas y principios que
puede aplicar fcilmente dentro de su organizacin.
2. Transforme los riesgos en resultados
Cuando piensa en desarrollar e implantar una estrategia en su compaa, es
importante que considere este riesgo, no slo como una forma de proteger su
negocio, sino tambin como un medio para incrementar su rentabilidad. Las
compaas que consigan este cambio de paradigma obtendrn una ventaja
competitiva al distribuir de un modo ms efciente recursos escasos, una mejor
toma de decisiones y una menor exposicin a los eventos negativos.
3. Establezca un lenguaje comn para el riesgo, control y rendimiento
Si no se adopta una convencin estndar de nomenclatura o una metodologa
comn para determinar y clasifcar los riesgos, cumplimiento y rendimiento del
negocio, los profesionales del aseguramiento de las distintas disciplinas sern
incapaces de compartir informacin. En repetidas ocasiones, diferentes grupos
BPM Empresarial
29
de control de riesgo ejecutan evaluaciones sobre los mismos riesgos. Los procesos
en los que se producen riesgos se auditan varias veces para distintas normativas
y, probablemente se calculan ms de una vez. Entre los benefcios de utilizar un
lenguaje y una metodologa comn y que difcilmente se alcanzan, encontrarnos:
Mejora de la elaboracin de informes en toda la organizacin.
Mayor consistencia en su cobertura: se consideran todos los riesgos.
Rendimiento del negocio mejorado: los riesgos explican el bajo
rendimiento.
Mejora en la toma de decisiones: las decisiones se basan en los riesgos.
Reduccin en las auditoras y supervisiones externas: los controles
estn normalizados.
4. Favorecer una metodologa integrada
Para que el cumplimiento, el rendimiento de procesos y la gestin de procesos
converjan de forma efectiva en GRC, toda la informacin relacionada debera
estar disponible en una nica solucin a la que pudieran acceder todas las partes
implicadas.
Los expertos en aseguramiento de GRC, directivos de las reas de negocio y otros
actores implicados necesitarn acceder a informacin que debe actualizarse
y documentarse con regularidad. Cuando se eliminan silos de informacin y
duplicidad de datos, y adems se adopta un enfoque holstico de los problemas
normativos, la tecnologa de GRC aporta mayor efciencia, mejora la colaboracin
y reduce los costes de tiempo y recursos asociados con estos procesos. La
tecnologa de GRC elimina las barreras entre los grupos responsables de
auditoras, riesgos y normativa, y expande la rentabilidad conseguida a medida
que la organizacin distribuye el software a toda la empresa.
Errores de GRC que debe evitar
GRC no es independiente del negocio
Gobierno (G), Riesgo (R) y Cumplimiento (C) es una parte integral del negocio
y no puede tratarse de forma independiente. GRC es en s misma una buena
prctica. No espere a que la legislacin vigente implante este tipo de mejores
prcticas, como es el caso de la ley Sarbanes Oxley (SOX). Su compaa necesita
contar con un buen gobierno, as como con una buena gestin y control de riesgo.
Esto es lo que, fnalmente, va a ayudar a su organizacin. Implemente GRC en
toda su organizacin. Evite las medidas compartimentadas en cada disciplina.
Implementar un modelo de GRC diferente del adoptado para TI
TI no es la trastienda de la compaa. Se trata de una funcin estratgica y un
BPM Empresarial
30
facilitador del negocio. No puede separar GRC del GRC para TI y retomar la
parte TI ms adelante. Ocpese de TI desde el principio! La gestin de riesgos y
cumplimiento en TI es una parte integral de su modo de hacer negocios. Busque
las sinergias entre GRC y TI.
Trabajar en silos
Al estar dirigidos por estructuras de reporte interno, los directivos, auditores
internos, gestores del riesgo y profesionales del cumplimiento muchas veces
deben trabajar en departamentos estancos que slo se centran en un conjunto
de objetivos relacionados con su propio departamento. La informacin no es
transparente o no se ha establecido un sistema de intercambio y responsabilidad
entre los grupos de rendimiento, cumplimiento y riesgo. Cada grupo desarrolla
sus propios estndares, metodologas, repositorios de conocimiento y mejores
prcticas con sus propios recursos. El solapamiento de funciones genera,
inevitablemente, inefciencia. Al existir distintos grupos de GRC se evalan varias
veces los mismos problemas, con la consecuente prdida de tiempo y recursos.
Para evitar este problema de compartimentacin, una de las mejores prcticas
es implementar un centro interno de competencias en GRC. Este centro se
ocupara de defnir claramente los roles, eliminar la duplicacin de tareas y
mejorar la colaboracin entre el equipo responsable de GRC y los propietarios
de los procesos.
Confanza en las auditoras e inspecciones
La mayor parte de las organizaciones confan plenamente en los expertos en GRC
de auditoras, gestin de riesgos, cumplimiento y TI para evaluar e informar sobre
los riesgos y controles que afectan a toda la empresa. En trminos generales,
los reguladores y los profesionales en el establecimiento de normativas otorgan
menos fabilidad a la auto-evaluacin por parte de los directivos en estas reas,
alegando que carece de independencia y objetividad. Esta forma de pensar ha
mermado la gestin de la responsabilidad y creado la situacin compartimentada
que existe hoy en da. No es posible conseguir una convergencia de GRC slo
mediante auditoras e inspecciones.
BPM Empresarial
31
CONCLUSIN
Con BPM Empresarial, contar con una capa de agilidad que le har ms fcil
transferir su estrategia corporativa a sus procesos operativos y a las aplicaciones
subyacentes. Puede implementar nuevos modelos de negocio en das, en lugar
de meses o inclusos aos. Su organizacin ser ms gil que nunca. Pero est
atento, a medida que el tiempo avanza, las cosas cambian. Un proceso puede ser
perfecto ahora y dejar de serlo maana. Los mercados, las leyes y normativas,
la tecnologa, la demanda de los clientes, la competencia, la innovacin y los
recursos pueden deteriorar el rendimiento o la efectividad. BPM Empresarial
proporciona la visin sobre estos cambios. As es como siempre estar al da y
ser capaz de adaptarse.
Una vez que tenga la visin de BPM Empresarial, querr elegir un fabricante que
le ofrezca el software y los servicios que le ayuden en este aspecto. Conozca, por
ejemplo, el enfoque de Software AG en http://www.softwareag.com/ebpm/es/
default.asp
Ahora, ahondemos en cada uno de los puntos de partida de BPM Empresarial.
BPM Empresarial
32
CAPTULO 2
ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO
Transforme su negocio transformando sus procesos
33
INTRODUCCIN
El anlisis de procesos de negocios (BPA: Business Process
Analysis) es el punto de partida que se centra en la alineacin
de la estrategia del negocio, el diseo de procesos y la
implementacin TI de ambos. Un BPA efectivo signifca
que contar con unos procesos de negocio correctamente
documentados, normalizados, equilibrados, gestionados
(adems de analizados y mejorados).
BPA es uno de los principales medios para conseguir sus
objetivos con BPM Empresarial. Continuemos el recorrido.
POR QU BPA?
Muy pocas organizaciones funcionan a su ms alto rendimiento, por lo que
siempre es posible mejorar los procesos o establecer otros nuevos. Incluso si, en
estos momentos, es capaz de implementar procesos de alta calidad, el mundo
est cambiando constantemente. Por lo tanto necesita BPA para:
Garantizar que los procesos responden, en todo momento, a los
objetivos del negocio
Responder a los cambios del entorno empresarial y del mercado
Proporcionar rpidamente nuevos productos y servicios
Adaptarse a los cambios de la organizacin
Asegurar la utilizacin efectiva de los recursos
Sacar partido de las nuevas tecnologas
Gestionar y respaldar el ciclo de vida completo de implementacin
SAP
Establecer procesos de negocio que garanticen una perfecta
automatizacin
Pero BPA no se centra exclusivamente en la mejora de procesos. Tambin
considera su transformacin para que pueda cumplir con los objetivos del
negocio reutilizando y optimizando su infraestructura empresarial, que integra TI,
personal, equipos y recursos. Los procesos son vitales en todas las organizaciones,
por lo tanto, necesita tratarlos como activos de negocio susceptibles de ser
gestionados y controlados. Pero los procesos son ms que un simple activo. Los
procesos son el negocio, esto signifca que gestionar su negocio es lo mismo que
gestionar sus procesos.
Gestin del negocio a travs de la gestin de los procesos
BPA es, en s mismo, un proceso continuo. Requiere el mtodo, enfoque,
Anlisis de procesos de negocio
34
herramientas y gobierno adecuados. Cuando combina la gestin de los procesos
con la gestin de TI, puede conseguir un BPM Empresarial, que es la clave para
alinear la estrategia corporativa con los procesos operativos y el entorno de TI
subyacente.
BPM no es algo sencillo. Requiere la adquisicin de nuevas competencias y
herramientas para que se pueda implantar con xito. Es necesario adems,
resolver complejos problemas empresariales, as como adoptar un enfoque
centrado en procesos para la gestin y evaluacin del rendimiento. BPM es un
viaje, y como sucede con los viajes, necesita conocer su destino y la ruta que
va a seguir para alcanzarlo. Durante el camino, se encontrar con difcultades.
Pero obtendr muchsimos benefcios. Conseguir una mejora cuantifcable de
sus procesos, y descubrir que el destino bien merece el viaje.
CMO TRANSFORMAR SUS PROCESOS
Figura 2-1: Las etapas de BPM Empresarial
Para transformar con xito sus procesos, necesita las herramientas y mtodos
adecuados. El ciclo de vida de BPM Empresarial de Software AG, por ejemplo,
defne las etapas en las que necesita trabajar, y nuestras tecnologas ARIS y
webMethods proporcionan todas las herramientas que necesita.
35
EL CICLO DE VIDA DE BPM EMPRESARIAL
Las seis fases del ciclo de vida de BPM Empresarial [Figura 2-1] le conducen por
todas las etapas necesarias para disear, implementar, automatizar y controlar
sus procesos.
1. Defnir estrategias: describa su estrategia corporativa y asciela
con sus procesos de negocio.
2. Disear: defna los procesos de la empresa, los recursos necesarios
para implementarlos y el entorno de negocio en los que van a funcionar.
3. Implementar: transforme los modelos de negocio en procesos
automatizados.
4. Componer: disee nuevos procesos y aplicaciones contando con
toda su infraestructura actual de TI.
5. Ejecutar: despliegue y gestione los procesos por todos los sistemas
y para todas las personas.
6. Monitorizar y controlar: mida los procesos y los indicadores clave de
rendimiento (KPI) en tiempo real, analice hechos pasados y resuelva
problemas.
ROLES DE BPA
Roles de BPA
36
Para transformar los procesos y alcanzar la excelencia es preciso implicar a
muchas personas. Algunos de los roles ms importantes son:
Jefe de la Ofcina de procesos (CPO): defne la estrategia
y objetivos de los procesos; establece una estructura de gobierno
de procesos con sus respectivos propietarios; es el propietario del
mapa de procesos empresarial; asegura que los procesos centrales
generan la rentabilidad que buscan los clientes y cumplen con los
objetivos estratgicos.
Patrocinador ejecutivo de procesos: dirige e inspira el
desarrollo de los procesos principales para proporcionar lo mejor a
los clientes; defne la visin del proceso de principio a fn; asigna los
roles de propiedad y comunica la participacin y responsabilidad;
y defende que el desarrollo de nuevos procesos es uno de los
impulsores de la rentabilidad del negocio.
Propietario de procesos (End-to-End): defne de forma
pormenorizada las mtricas (KPIs) de los procesos End-to-
End; garantiza el diseo de los procesos E2E; integra y reutiliza
los procesos de unidades de negocio; garantiza que se mide y
atiende la satisfaccin de los clientes, y se cumplen los objetivos
relacionados con resultados y efciencia; asegura que los procesos
E2E estn alineados con la estrategia corporativa; inicia y
gestiona las iniciativas para mejorar los procesos E2E; fomenta
la estandarizacin y la optimizacin; y acuerda los cambios en
sistemas de TI que puedan afectar a los procesos.
Arquitecto de procesos: defne la arquitectura corporativa
de los procesos; gestiona el mapa de procesos empresariales y
garantiza que recibe el consenso y acuerdo para su implantacin;
trabaja con los propietarios de procesos E2E y gestores de procesos,
para garantizar su conformidad con el diseo; y trabaja con TI para
potenciar la reutilizacin de servicios empresariales.
Gestor de procesos: gestiona el funcionamiento diario de los
procesos de unidades de negocio para cumplir con los objetivos
defnidos por los propietarios de procesos E2E; es el responsable del
diseo de procesos de negocio, gestiona la asignacin de recursos y
garantiza el cumplimiento de los indicadores acordados; proporciona
una infraestructura de procesos (como es la documentacin,
sistemas y equipos) que sirva de apoyo a los usuarios; y coordina la
mejora de los procesos de unidades de negocio.
Especialista en procesos: acomete a fondo el diseo, anlisis
y mejoras de los procesos, siguiendo los estndares, mtodos y
herramientas acordados; garantiza que los procesos cumplen con
los objetivos y que la satisfaccin de los clientes coincide y es
compatible con los estndares de diseo; y verifca y valida que el
proceso se adapta al propsito para el que se ha creado.
37 Anlisis de procesos de negocio
Figura 2-2: Diagrama de asignacin de indicadores & Estrategia de negocio ARIS
38
ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y MODELO DE NEGOCIO
La estrategia de una compaa, los procesos de negocio y TI no pueden estar
aislados. Su infuencia mutua es muy elevada. Intente, por ejemplo, explicar
cules son los procesos que tienen una funcin esencial en su compaa, y se dar
cuenta que la respuesta tendr consecuencias en su estrategia. Si no hay vnculo
entre los objetivos de la compaa y las operaciones de negocio habituales,
terminar fracasando.
Uno de los principales retos de un estratega es defnir la estrategia correcta.
Otro es defnir correctamente la estrategia.
Para implementar una buena estrategia de negocio, necesita un mtodo, un
conjunto de herramientas y diagramas que ayuden a los estrategas a defnirla
e implementarla. [Vase la fgura 2-2] Esta herramienta, por ejemplo, debera
tender un puente entre la defnicin de estrategias, la gestin del rendimiento
y las estructuras organizativas. Con ayuda de distintos tipos de diagrama, se
pueden mejorar los modelos de procesos y planifcar las estrategias.
Utilice una herramienta BPA para:
Llevar a cabo un anlisis estratgico e investigar su posicin en el
mercado.
Disear escenarios "to-be" para ayudar a los altos directivos a adoptar
decisiones estratgicas.
Realizar pruebas del rendimiento de su negocio en relacin con su
competencia.
Deducir factores crticos de xito para su estrategia.
Disear modelos de estrategia para comunicar sta entre distintos
participantes.
Planifcar e implementar un cuadro de mando integral como sistema
probado de gestin.
ARIS le proporciona todo un conjunto de diagramas para que describa la estrategia
de su empresa, modelos de negocio, objetivos estratgicos, factores crticos
de xito y relaciones causa-efecto. Este conjunto, denominado Modelo de
Negocio Canvas es una prctica herramienta que Alexander Osterwalder, autor
y conferenciante sobre innovacin de modelos de negocio, cre para ayudar a las
compaas a describir, disear, cuestionar y, en ltima instancia, inventar nuevos
modelos de negocio.
El canvas proporciona nueve pilares [Figura 2-3] que representan las dimensiones
bsicas de un modelo de negocio:
39
Los Segmentos de clientes son "...grupos de personas u organizaciones
que quiere conseguir y atender una empresa"
Propuestas de valor son "...paquetes de productos y servicios que
crean valor para un determinado segmento de clientes"
Canales son "...los medios por los que una compaa se comunica y llega
hasta los segmentos de clientes para ofrecerles una propuesta de valor"
Relaciones con los clientes representan "...los tipos de relaciones
con segmentos especfcos de clientes"
Flujos de ingresos son "...la representacin de la caja que genera
una compaa para cada segmento de cliente"
Recursos clave son "...los activos ms importantes necesarios para
que funcione un modelo de negocio"
Actividades clave describen "... las cosas ms importantes que una
compaa debe realizar para que un modelo de negocio funcione"
Partners clave representan la "...red de proveedores y partners que
ayudan al funcionamiento del modelo de negocio
Estructuras de costes cubren "...todos los costes incurridos para el
funcionamiento de un modelo de negocio"
Una vez diseada la estrategia, tiene que implantarla a travs de sus procesos
de negocio. Independientemente del enfoque que desee adoptar, anlisis SWOT,
mediante los nueve componentes principales o implantando un cuadro de mando
integral, se trata de un paso importante en BPA.
Figura 2-3: Los nueve componentes principales descritos en el Canvas de modelo de negocio que
representan sus dimensiones clave
40
CMO CREAR UN BUEN PROCESO
Los procesos no son simplemente algo que realiza una empresa. Los procesos
son su negocio. Por lo tanto, es importante que preste atencin a su diseo
para asegurarse de que se adaptan a sus objetivos, y son efcientes.
[Un tpico proceso de negocio]
41
Un proceso es, simplemente, la defnicin de las tareas y su secuenciacin,
necesarias para alcanzar un objetivo.
Por regla general, un proceso cumple con un objetivo del negocio. Lo ms
importante es que el proceso debe proporcionar algo (un producto o servicio) a
alguien (o a una organizacin) externo al proceso y, lo que se proporciona, debe
tener valor para esa persona u organizacin. Adems de esto, el proceso tiene que
ofrecer un valor a la propia empresa. Generalmente, esto signifca que alguien
(el cliente) pagar por el producto o servicio que ese proceso proporciona. Pero
esto tampoco es todo; el objetivo del proceso debe adems alinearse con los
valores y con la estrategia de la compaa. Por lo tanto, un buen proceso debe:
Proporcionar algo de valor a alguien externo al proceso
Crear valor para la organizacin que ha puesto en marcha el proceso
Alinearse con la estrategia y valores corporativos
Podemos apreciar que estos procesos no se mantienen aislados y que, cuando
diseamos o modelamos un proceso, necesitamos pensar ms all del fujo
estricto del proceso. Un buen diseo de procesos debe tener en cuenta tres
aspectos:
La defnicin y secuenciacin de tareas
Los recursos necesarios para ponerlas en funcionamiento
El entorno en el que stas funcionan
Slo cuando tiene en cuenta los recursos necesarios (personas, sistemas de
TI y servicios) y el entorno en el que debe funcionar el proceso (legislacin,
reglamentaciones, polticas y limitaciones empresariales), puede comprender y
empezar a defnir sus procesos.
EL PROCESO COMO TRANSFORMACIN
Dado que los procesos son el negocio, todo lo que entra y sale de la organizacin
estar conectado a un proceso. Los procesos han de generar valor al cliente y
al negocio, por tanto, lo que hacen es transformar las entradas (los pedidos de
clientes y materias primas) en salidas (como productos o servicios) para benefcio
de las personas que pagan por ellos.
Si visualiza el proceso y casa una de sus fases como una transformacin, conseguir
un buen punto de vista para orientar el diseo hacia lo que es importante y lo que
genera valor. [Vase la fgura 2-4] Con ARIS, por ejemplo, puede modelar esta
transformacin, los recursos necesarios y los controles que limitan el proceso.
42
Figura 2-4: Proceso como transformacin
ANTES DE EMPEZAR - LAS CINCO PREGUNTAS CLAVE
Ahora que ya sabe lo que es un proceso y los elementos que debe contener, es
muy tentador ponerse a crear un nuevo diseo o adaptar uno que ya existe. Pero
espere un momento! No se olvide nunca de las Cinco preguntas clave para BPA
citadas anteriormente.
El diseo de un proceso es como cualquier otra actividad de negocio. Tiene
que conocer bien a los clientes para los que disea el proceso, la utilidad que
le van a dar y, lo que es ms importante, el benefcio que espera obtener de
este trabajo de modelado. Sus preguntas determinarn el contenido, formato y
nivel de detalle necesarios. Muchas organizaciones malgastan su tiempo creando
modelos inadecuados que nunca van a utilizarse porque sus diseadores olvidaron
responder a estas cuestiones bsicas.
Por lo tanto, antes de empezar a modelar, pregntese:
Por qu est modelando? Por ejemplo, est creando estos
modelos como un ejercicio de mejora de los propios procesos, para
comunicarse con los usuarios fnales o como una especifcacin para un
desarrollo de aplicaciones? Existe alguna limitacin, una normativa,
43
un cambio en la estructura del negocio o en la disponibilidad de algn
recurso? Cmo van a medirse estos procesos? y cmo afectar esto
al diseo? La respuesta a estas preguntas determinar el tipo de
informacin que es necesario incluir y el nivel de detalle requerido.
Quines son los destinatarios de los modelos? Se trata
de un cliente nico con necesidades especfcas o son varios los
implicados en toda la empresa? Quieren todos las mismas cosas de los
modelos y desean verlos con el mismo formato? Quieren realmente ver los
modelos o slo desean acceder a los resultados de un ejercicio de mejora o de
los documentos generados por el diseo del proceso (como instrucciones de
trabajo)? Las respuestas determinarn si presenta la informacin del proceso
de formas distintas y a diferentes personas, y con un nivel de detalle adaptado
a cada grupo.
Qu est modelando? Est creando un entorno de procesos
para toda la empresa, modelando una funcin especfca (ventas, por
ejemplo) o un proceso de principio a fn (Del pedido-al cobro, por
ejemplo)? Sea claro al respecto. Muchas veces la gente empieza con
un objetivo y acaba confundido, pierden su camino y modelan detalles
irrelevantes. Es recomendable empezar por documentar un diseo de
procesos de alto nivel para luego ir detallado los procesos especfcos
ms relevantes.
Cundo son relevantes los modelos? Est describiendo
procesos as-is o procesos to-be? En el primer caso, est teniendo
en cuenta lo que piensan las personas sobre lo que sucede ahora y sobre
lo que debera suceder? En el segundo caso, cundo exactamente se
va a utilizar el proceso, cules son las limitaciones y dependencias,
y qu probabilidades existen de que cambien? Necesita realmente
modelar el proceso as-is? Se puede aprender mucho a partir de
cmo se estn haciendo ahora las cosas. Pero si est emprendiendo
un ambicioso proyecto de transformacin, puede que esto no sea
ahora mismo lo ms relevante. Es frecuente emplear demasiado
tiempo en un modelado as-is en lugar de dedicarlo a una verdadera
transformacin.
44
Dnde se van a utilizar los modelos? Los van a utilizar las
personas que manejan los procesos o slo los arquitectos y diseadores?
En qu formato se desean los diseos (en un portal Web, en papel...)?
Quieren simplemente verlos o su objetivo es utilizarlos (para
automatizar directamente un proceso, por ejemplo)? Es necesario que
los procesos se compartan con terceros o cumplan con determinados
estndares de modelado?
Hablaremos sobre el cmo en otro apartado.
LOS ESTNDARES SON FUNDAMENTALES
Ahora que sabe porqu est modelando, el nivel de detalle que necesita y la
forma en que lo va a presentar, puede defnir los estndares de modelado.
Estas normas son necesarias para:
Garantizar que los modelos creados por distintos equipos pueden
agruparse para formar un activo corporativo
Asegurar que todo el mundo entiende sus modelos de procesos
Hacer que las herramientas de diseo sean fciles de utilizar
Reducir los costes de formacin y facilitar la externalizacin y
contratacin
Permitir transferir los diseos a otras herramientas para su
implementacin y automatizacin
Muchas personas utilizan herramientas de dibujo para documentar sus procesos
e inventan sus propias plantillas y smbolos. Es posible que para ellos todos estos
recursos tengan un sentido, pero a veces resultan ininteligibles para los dems.
Por tanto, no pueden formar parte de un activo corporativo.
CMO: CREACIN DEL MODELO
Ahora ya est listo para empezar a crear el modelo de procesos. [Vase la fgura
2-5] pero cmo empezar y por dnde? La mejor solucin es abordarlo en tres
fases que se correspondan con los tres aspectos del diseo de procesos descrito
anteriormente:
Haga un esquema del fujo de procesos
Asigne recursos
Ascielos con el entorno
45
Figura 2-5: Creacin del Modelo
Estas fases no son rgidas. En la prctica, utilcelas segn las necesite para aadir
ms detalle a su diseo. Empiece documentando el fujo del proceso y piense
sobre:
Cules son los desencadenantes del proceso?
Existe uno solo o hay otras dependencias?
Qu decisiones se toman en el proceso?
Qu fallos pueden producirse, y qu necesita para resolverlos?
46
No cometa el error de modelar tan slo el camino feliz, es decir, cuando todo
marcha bien. Los momentos ms difciles para su organizacin y aqullos por los
que sus clientes le juzgarn, son cuando surgen problemas
Si maneja bien esta situacin, se ganar la fdelidad de sus clientes.
Algunos errores y escenarios alternativos son importantes para su negocio
(es decir, generan costes, afectan a la satisfaccin del cliente o infringen la
normativa, por ejemplo) y deben modelarse. Otros pueden ser menos importantes
y pueden gestionarse a travs de un manejador de errores genrico o un proceso
de escalado.
El mejor modo de crear el fujo es con ayuda de uno o dos expertos en la materia.
Una vez perflado el fujo del proceso, analcelo paso por paso con los expertos
y pregnteles:
Quin realiza las tareas y qu competencias se requieren para ello?
Qu informacin o documentos son necesarios?
Qu sistemas informticos se necesitan para esta tarea?
Qu servicios de negocio precisa la tarea y cules son las necesidades
informticas para automatizarla?
Qu equipos o recursos especializados son necesarios?
A medida que incluya toda esta informacin a su modelo, es prcticamente
seguro que necesitar necesitara alterar el fujo del proceso. Puede necesitar
aadir nuevas fases, recabar otra informacin o comprobar que realmente
se dispone del equipamiento correcto. Slo cuando incluya esta informacin
adicional conseguir un diseo realista.
Tambin recuerde que la mayor parte de los procesos que funcionan en la
industria de servicios transforman los datos (por ejemplo, de una peticin de
banda ancha a datos para la confguracin de red). Por tanto su diseo debe
contemplar el fujo de los datos por el proceso, para que ste funcione de forma
precisa y efectiva.
Si est diseando el proceso para que se pueda automatizar con servicios de TI
reutilizables, es necesario que defna con antelacin una biblioteca de servicios y
los asigne a estas actividades. Esto suele realizarlo un analista del negocio, quien
defne las capacidades empresariales que una actividad necesita, y las asocia a
uno o ms servicios de negocio. Ms adelante, un ingeniero de procesos se ocupar
de identifcar el o los servicios informticos que esta prestacin proporciona.
Para conseguir un alto nivel de reutilizacin, puede resultar necesario ajustar el
diseo del proceso de negocio para garantizar que se utilizan los servicios de TI
que ya existen, en lugar de que se solicite la creacin de otros nuevos.
47
El objetivo de la fase fnal es asegurar que el proceso se adapta al propsito
para el que se cre en el entorno de negocio, y comprobar que responde a las
necesidades del cliente. Observe el proceso y pregunte:
Aade el proceso valor al cliente y a la organizacin?
Aade cada fase del proceso valor al negocio o cumple con una
funcin esencial (como es saludy seguridad)?
Se alinea el proceso con la estrategia corporativa, la arquitectura
empresarial y las polticas de diseo?
Se cuenta con los recursos necesarios para medir el rendimiento
del proceso? (Puede ser necesario aadir actividades al proceso para
capturar las mtricas apropiadas)
Tiene el proceso en consideracin las normativas relevantes, los
riesgos, las polticas del negocio y la imagen de marca? Se necesita
establecer mecanismos de auditora?
Ser buena la experiencia del cliente con el proceso?
CMO SABR QUE HA TERMINADO?
Es una pregunta importante y la frase que debe tener en mente es: No es
posible modelar el universo!
El objetivo del diseo de procesos y del nivel de detalle que necesita debera
defnirse una vez consideradas las Cinco preguntas clave. Debera saber qu
esperan los clientes del proceso, qu van a hacer con l y cul es el formato
que desean. El nivel de detalle, en particular, se ver afectado por problemas
del tipo:
Qu afecta al cliente?
Qu genera ingresos?
Qu elementos incurren en costes?
Qu debe ceirse a las normativas?
Dnde estn los riesgos?
Qu informacin necesitan las personas para realizar su trabajo?
Si los detalles de su modelo no corresponden a estas categoras, compruebe
si realmente son necesarios. Si no est seguro de haber fnalizado el proceso,
compruebe qu es lo que el cliente ha pedido.
48
VERIFICAR Y VALIDAR SUS PROCESOS
Ahora ya est completo el diseo de su proceso. Pero, es correcto? Es necesario
tener en cuenta dos elementos:
Verifcacin: se adapta su proceso a las necesidades del cliente?
Validacin: es ste proceso lo que realmente necesita el negocio?
Muchas veces lo que ha pedido el cliente no es lo que realmente deseaba. Puede
ser porque no ha sabido expresar con claridad lo que realmente deseaba, o porque
ahora las cosas han cambiado. Es funcin del diseador de procesos verifcar que
el proceso es realmente lo que el negocio necesita. Tiene que verifcar el proceso
para asegurarse que es:
Efectivo: realiza lo que se espera de l? Debe ser simple y hacer
la vida ms sencilla a todos los que estn implicados. Tiene que
demostrar que aporta valor a los clientes.
Efciente: debe utilizar los recursos disponibles para ello y no
incurrir en derroches, etapas innecesarias, mltiples traspasos de
competencias y otras caractersticas poco econmicas.
Relevante: debe realizar las tareas que sean importantes para el
negocio y alinearlas con la estrategia y polticas corporativas.
Vlida: debe funcionar, describir las situaciones empresariales
ms frecuentes, y contar con una va de escape cuando se producen
determinadas excepciones.
Utilizable: debera ser realista, fcil de comprender, utilizar el nivel
apropiado de detalle y estar disponible para aquellos que lo necesitan.
Reutilizable: debera emplear los componentes comunes que se
describen en la arquitectura de la empresa, y estar disponible para
que otros diseadores los reutilicen.
Gestionado: el proceso debe tener un propietario que frmar el
diseo para garantizar que se alinea con las necesidades y estrategia
del negocio.
Medido: el proceso debera incluir medidas especfcas de intervencin
para que el propietario del proceso pueda supervisarlo y gestionarlo.
Cmo evitar errores
Si sigue los principios de BPA, debera evitar la mayor parte de los errores
frecuentes que se describen en el captulo 1. Una cosa que debe tener siempre
en mente es: un modelo de proceso no es lo que importa. Es tan slo una
representacin de cmo pretende que funcione el negocio.
El diseo del proceso tendr cierto nivel de detalle y un determinado punto
de vista. Se habr creado en un momento concreto. La fnalidad del diseo
de procesos es garantizar que el punto de vista, el detalle y la planifcacin
49
responden a las necesidades de la empresa. Pero incluso cuando un proceso
est bien diseado, no siempre se transmite convenientemente a las personas
adecuadas. Una de las cosas ms importantes que debe tener presente es que: un
modelo de proceso es slo un modelo. Para transformar el negocio, tiene adems
que implementar y gestionar el proceso.
CMO MEJORAR LOS PROCESOS
La mejora de procesos es una de las actividades fundamentales en BPA. Esta
actividad mejora los procesos existentes, o mejora los diseos para aplicarlos a
nuevos procesos. Algunas de las herramientas ms importantes para mejorar los
procesos son:
Anlisis de procesos
Simulacin de procesos
Mtodos para mejorar los procesos
Veamos un ejemplo a partir de ARIS.
ANLISIS DE PROCESOS
ARIS permite efectuar anlisis estticos del diseo de procesos. Un anlisis de
procesos tpico suele incluir:
Traspasos en la organizacin: pasa el proceso de un
departamento a otro o de una funcin a otra? Para acelerar el
rendimiento del proceso y reducir las posibilidades de error, hay que
reducir al mnimo los traspasos dentro de la organizacin.
Cambios de soporte: est la informacin que utiliza y transforma
el proceso en formatos distintos y procede de fuentes diferentes (como
papel, fax, correo electrnico)? Las conversiones, ya sean automticas
o manuales, pueden generar errores.
Cambios de sistema: est implementado el proceso en varios
sistemas de TI? Si reduce el nmero de sistemas e interfaces reducir
los costes y mejorar el rendimiento.
Valor: aporta cada una de las actividades valor al cliente o al
negocio? Si no es as, por qu lo tiene? Si no aporta valor, pero es
esencial (para respaldar procesos, como son los recursos humanos,
la seguridad y las auditorias, por ejemplo) se est realizando de un
modo efciente?
50
SIMULACIN DE PROCESOS
Tiene cuellos de botella en los procesos? Cmo utiliza sus recursos? Cules son las
implicaciones de costes? Con un simulador dinmico de procesos de negocio que le permita
analizar y mejorar rpidamente sus procesos, puede responder, fcilmente, a estas
preguntas.
Puede simular procesos para probar diferentes perfles de recursos, cambiar la
capacidad de procesamiento, o modifcar el proceso y ver inmediatamente el
impacto de su intervencin. Esto le ayudar a mejorar la efciencia del proceso
y la relacin coste-efcacia, as como reducir los riesgos de introducir nuevos
procesos, ya que podr experimentar sin que tenga un impacto directo en el
funcionamiento. Puede probar con diferentes polticas de recursos, modifcar
calendarios y prioridades para simular una distribucin realista de los recursos, as
como modelar la capacidad de procesamiento aplicando distintas distribuciones
o asignaciones de tiempo.
MTODOS DE MEJORA DE PROCESOS
La puesta en marcha de herramientas y tcnicas para la mejora de procesos
es recomendable llevarla a cabo formando parte de un mtodo de mejora de
procesos como Lean, Kaizen y Six Sigma.
ARIS proporciona soporte completo para disear segn el ciclo de vida DMAIC de
Six Sigma (Defne-Measure-Analyze-Improve-Control). Cuenta con distintos tipos
de modelos [vase la fgura 2-6] que van desde la defnicin del alcance (SIPOC),
identifcacin de reas problemticas (diagramas de fujo), defnicin de factores
crticos de xito cuantifcables (diagramas CTX) y generacin de diagramas RASCI
para mostrar la asignacin de responsabilidades.
El modelado de valor (VSM: Value Stream Modeling) es una tcnica de Lean que se
utiliza para defnir todas las actividades y fujos de informacin necesarios para
crear un producto a partir de los materiales en bruto. VSM puede utilizarse para
modelar cadenas de suministros del sector de fabricacin, pero tambin sirve
para las industrias relacionadas. Complementa el concepto de proceso como
transformacin introducido anteriormente.
El modelo VSM soporta los smbolos estndar de la industria, puede calcular los
plazos del proceso y generar informes Kaizen y de efciencia para mostrar las
prdidas ocasionadas por momentos de inactividad, inefciencias y problemas
de calidad. Tambin puede evaluar la necesidad de mejorar la efciencia. Puede
centrarse en todo el fujo de valor y, al mismo tiempo, mejorar la calidad
de procesos individuales. Si utiliza ARIS, puede integrar VSM dentro de otras
arquitecturas de procesos (como son EPC: Event-driven Process Chains, cadenas
de valor aadido y SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer)
51
SIPOC
RASCI
Cadena de creacin de valor
Figura 2-6: Mtodos de mejora de procesos
52
El pilar principal de Six Sigma es el control estadstico de procesos (SPC:
Statistical Process Control). Puede implementarse directamente con ARIS Process
Intelligence e integrarlo con MINITAB
, el software lder del mercado para

proyectos de anlisis SPC que permite realizar anlisis grfcos, como boxplot y
diagramas de control.
Conscientes de la importancia de estas metodologas de mejora de estndares de
la industria, las hemos integrado dentro del producto ARIS. Toda la informacin
se recoge en el repositorio de ARIS para incluirla como activo corporativo.
GOBIERNO DE PROCESOS
Los programas de mejora de procesos no son, por lo general, unipersonales,
sino proyectos comunes a distintas partes implicadas que pueden ser los CIO,
propietarios de proyectos, analistas del negocio e ingenieros de procesos [vase
la fgura 2-7]. Para garantizar una gestin de procesos de primera clase, es
preciso que establezca un gobierno integral de sus procesos.
Figura 2-7: Gobierno del proceso
El gobierno de procesos se refere a un conjunto de polticas y procesos que defnen
el modo de gestionar los procesos de negocio de una organizacin. Algunos de sus
elementos clave son la transparencia, responsabilidad, fexibilidad, compromiso
con los objetivos de la organizacin y automatizacin para agilizar la realizacin.
Una buena solucin BPA proporciona un gobierno del proceso de trabajo a partir
de modelos. Los procesos de gobierno se modelan igual que cualquier otro
proceso. Pueden representarse con diferentes niveles de detalle, como cadenas
53
de valor y EPC. Esta representacin secuencial se mejora con una vista de roles,
que asigna las fases del proceso a cada uno de los empleados implicados.
Las principales ventajas de aplicar un correcto gobierno de procesos son:
Incremento de la transparencia, calidad y fexibilidad
Enfoque basado en modelos para garantizar que los procesos
ejecutados
secorresponden con los modelados
Cambio en los procesos y una colaboracin adecuada sin necesidad
de recurrir a TI
Listas automatizadas de tareas y mecanismos de escalado
Control del proceso de principio a fn
Medicin y visualizacin de los indicadores de procesos
Consiga un control completo con una gestin efciente y fexible.
COMUNICACIN Y PUBLICACIN
Es fabuloso contar con unos procesos diseados, analizados y adaptados a
la estrategia del negocio. Pero si no transmite todo lo conseguido, todos sus
esfuerzos pueden esfumarse. [Vase la fgura 2-8]
Para compartir esta informacin dentro de su compaa, necesita una herramienta
de portal de procesos econmica y fexible, que garantice la disponibilidad de la
informacin de los procesos de los procesos y las arquitecturas de TI.
Figura 2-8: Comunicacin y publicacin
54
Con un software de BPA potente, como es ARIS, puede:
Publicar la informacin de procesos o entornos de TI a travs de
portales Web para facilitar el acceso
Controlar, mediante permisos o sistemas de acceso basado en roles,
las personas que solicitan informacin y el tipo de contenidos que se
descargan
Personalizar los portales de procesos para adaptarlos a su "imagen"
corporativa
Conseguir una buena integracin con portales empresariales, SAP

as como con sistemas de gestin de documentos y productos de
Microsoft

Offce

Ejecutar informes en toda la empresa
Un proyecto de transformacin de procesos slo est completo cuando sus
empleados tienen todo el conocimiento que necesitan, porque acceden a la
informacin adecuada en el contexto correcto.
CMO SINCRONIZARSE CON TI
BPA ayuda a las compaas a disear su propia empresa incluyendo :los procesos
de TI y del negocio as como su complejo fujo y su lgica de decisiones;
responsabilidades y estructuras de la organizacin; requisitos tcnicos y del
negocio; fujo y arquitecturas de datos relacionadas; sistemas; servicios; y mucho
ms. Todo esto se realiza con el fn de documentar, analizar, simular y publicar.
Con BPM Empresarial, nos centramos en tres tipos de alienamiento entre negocio y TI:
Model-to-Execute (M2E), una integracin perfecta de sus modelos de proceso
de negocio, automatizacin de TI y ejecucin de estos modelos.
SAP dirigido por procesos, enlace directo con sus sistemas SAP
Gestin de arquitecturas empresariales (EA: Enterprise Architecture)
Aunque haya implementado con xito un proyecto de BPA, an tiene que resolver
el problema de reducir la distancia entre los procesos de negocio y tcnicos/TI.
En la mayor parte de las organizaciones, los procesos de TI y de negocio estn
completamente separados. No existe comunicacin, traduccin o alienamiento
entre negocio y TI.
Esta es una de las razones por las que Software AG ha desarrollado M2E, una
integracin perfecta, automatizada y gobernada de modelado y automatizacin
de procesos. Todo lo que consigue su proyecto de BPA para la parte empresarial,
puede compartirse de forma natural, con TI.
SAP gestionado por procesos forma parte tambin de BPM Empresarial y puede
incluirse en un proyecto de BPA. Pero, cmo puede ARIS ayudarle en un proyecto SAP?
55
Para empezar, los modelos fciles de entender relevantes para el negocio,
y son igualmente un lenguaje que traduce las necesidades de la empresa en
requisitos del sistema. Si se comprenden las interrelaciones de una compaa con
todos sus activos y procesos de TI en un formato modelado, se puede aportar
mayor simplicidad a un proyecto SAP. No debe considerarse que una buena
documentacin slo es relevante al iniciar el proyecto; sta debe ser vlida y
precisa durante todo el desarrollo del proyecto, hasta su fnalizacin. Esto slo
puede conseguirse si est interrelacionada con la herramienta de ciclo de vida
de las aplicaciones, SAP Solution Manager.
Pero la integracin tcnica es solo un punto importante. La gestin SAP orientada
a procesos es una combinacin de herramientas, contenidos y metodologas.
Con ella reduce la duracin de los proyectos y simplifca los procesos de
personalizacin, lo que se refeja en un menor coste de propiedad.
Si desea ms informacin, descargue el white paper Process-Driven SAP
Management disponible en www.softwareag.com/resources.
La gestin de una arquitectura empresarial es el tema que se abordar en el
siguiente captulo.
As que mantngase informado sobre nuestra solucin completamente integrada
para la gestin de EA que le permite:
Analizar, optimizar, planifcar y gestionar su empresa.
Sincronizar los cambios de TI con las necesidades del negocio.
Crear el mejor plan de trabajo para los productos, servicios y
soluciones TIC de su empresa.
Armonizar los procedimientos para que las TIC respalden al negocio.
Establecer y supervisar los estndares para toda su empresa.
Optimizar su presupuesto de TI y la gestin de riesgos.
56
XITOS DE BPM EMPRESARIAL: CARGOLUX
500% de ROI
Cargolux consigue un ahorro potencial 500% superior a su inversin en
BPM.
Se introdujeron mejoras en los procesos de la mayor compaa area de carga de
Europa, con 14 aviones de Boieng 747 operando en una red internacional, todo
gracias al anlisis de su logstica, la utilizacin ms efciente de su personal y a
los fujos de datos. ARIS Platform proporcion a Cargolux una visualizacin y un
modelado completos de sus procesos de negocio, identifc los factores negativos
y descubri el potencial de ahorro de determinadas reas. Se identifcaron ms
de 180 mejoras, y el coste de los proyectos emprendidos slo represent un 20
por ciento del ahorro previsto.
ARIS Platform nos ha permitido emprender un anlisis de procesos, detectar los
puntos dbiles en algunos de ellos e identifcar los posibles benefcios...
Henrik Ambak
VP, Ground Services & Commercial IT,
Cargolux
Si desea conocer otros ejemplos de xito con BPM Empresarial,
visite la pgina www.softwareag.com/resources
ALERIS EUROPE
57
COSTES 30% MS BAJOS
Aleris acelera el tiempo de procesamiento
y consigue ahorrar un 30 por ciento en costes.
Aleris deseaba reducir la duracin de los procesos y simplifcarlos. Con ayuda de
ARIS, el fabricante de aluminio analiz los procesos existentes y sus respectivos
costes, dise nuevos procesos y estim los gastos derivados. Al utilizar esta
plataforma consigui reducirlos en un 30 por ciento. El proceso de confrmacin
de pedidos es ahora dos veces ms rpido, el ROI es excelente, gracias a una
reduccin anual del 36 por ciento en los costes de proyectos.
Gracias a la optimizacin de procesos alcanzada podemos atender las necesidades
de nuestros clientes ms rpido y de un modo ms fexible y preciso.
Detlev Weckmller
Director Supply Chain,
Aleris
Europe
visite la pgina www.softwareag.com/resources
58
CAPTULO 3
GESTIN DE ARQUITECTURAS EMPRESARIALES (EA): cmo
mantener el rumbo de TI en la misma direccin que los
procesos y el negocio
59
INTRODUCCIN
Estn sus inversiones en TI en lnea con los objetivos y
procesos de negocio? Si desea poner en marcha un programa
de BPM Empresarial con xito, necesitar orientarlos todos
en la misma direccin.
Si adopta el enfoque adecuado para la gestin de su
Arquitectura empresarial (EA), ser capaz de proporcionar
soluciones de TI de alta calidad, ms rpido, y de acuerdo
con las exigencias del negocio. Los directivos comprendern
y valorarn las inversiones realizadas en este sentido, porque percibirn que TI
puede ayudar a mejorar los procesos y a conseguir el xito del negocio.
Le parece interesante? En este captulo aprender cmo EA ha pasado de ser
una disciplina altamente informatizada y centrada en la tecnologa (con alguna
conexin con el negocio), a una disciplina de gestin estratgica que garantiza el
apoyo tecnolgico al crecimiento y xito de la empresa.
Ver cmo EA puede suponer una contribucin vital para una gran organizacin.
Con EA no se trata de crear modelos y arquitecturas por su valor intrnseco. EA
utiliza estas estructuras al servicio de las necesidades del negocio para respaldar
su estrategia a largo plazo.
La gestin de EA puede ayudarle a alcanzar sus objetivos con BPM Empresarial.
Vayamos ms a fondo!
QU ES UNA ARQUITECTURA EMPRESARIAL?
TI puede ser un verdadero facilitador del xito del negocio; veamos porqu:
Los entornos de TI son cada vez ms complejos y extensos debido al crecimiento
de las empresas. Las fusiones y adquisiciones, por ejemplo, han creado sistemas y
aplicaciones redundantes en muchas organizaciones. Paralelamente, los cambios
en el mercado son cada vez ms rpidos, y la innovacin en el mbito tecnolgico
y empresarial sigue creciendo.
Para sobrevivir en medio de estos cambios, las empresas han de contar con una
gran capacidad de adaptacin y con un respaldo informtico ms fexible. Los CIO
se ven obligados a transformar el entorno de TI para responder a las necesidades
de una organizacin con visin de futuro. Como consecuencia, los departamentos
de TI dejan de percibirse como un perjuicio fnanciero. Se les considera, por el
contrario, unos partners benefciosos para el negocio. Gracias al valor tecnolgico que
aporta, TI se convierte en un impulsor clave del xito del negocio, que incrementa tanto la
efciencia operativa como los ingresos.
Gestin de arquitecturas empresariales
60
En algunas compaas, sin embargo, los departamentos de TI no llegan a
comprender con exactitud los deseos del negocio o los objetivos que ste
intenta conseguir. Y por ello, se les acusa de no proporcionar lo que realmente
se necesita. Los calendarios de los proyectos de TI, con frecuencia, no estn
sincronizados con los objetivos estratgicos del negocio. Esta falta de conexin
entre negocio y TI no es nada nuevo. En realidad, ha sido propio de las EA desde
el principio.
LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL EN POCAS PALABRAS
Gartner defne EA como ...el proceso de traducir la visin y estrategia del negocio
en un cambio efectivo de la empresa, mediante la creacin, comunicacin y
mejora de los principios y modelos clave que describen el estado futuro de la
empresa y permiten su evolucin.
Una EA describe el complejo sistema de recursos informticos corporativos, y
localiza con exactitud la conexin entre los procesos de negocio, aplicaciones,
datos e infraestructura de una compaa [vase la fgura 3-1]. Para comprender
este complejo sistema, es necesario contar con muchas perspectivas diferentes,
que ofrezcan desde una visin global de la empresa a un nivel muy abstracto,
hasta vistas en detalle de los departamentos y cada uno de los sistemas fsicos.
Si no se cuenta con un anlisis, planifcacin y transformacin de los diferentes
elementos de las cuatro capas que se muestran en la fgura 3-1, la optimizacin
del entorno operativo y de la infraestructura se convertir en un viaje al ms all
sin destino y sin hoja de ruta.
EA no es slo un aspecto de TI, ni una disciplina empresarial. Es un enfoque
combinado de ambos. Durante mucho tiempo se ha considerado como competencia
exclusiva de los directivos de TI. Actualmente, sin embargo, tiene una funcin
instrumental que conecta la estrategia empresarial desde arriba hasta el nivel
operativo. EA es un intermediario que favorece el dilogo entre negocio y TI.
61
Figura 3-1: Las cuatro capas de una EA
EA EN EL CONTEXTO DE BPM EMPRESARIAL
EA desempea una funcin primordial en el contexto de BPM Empresarial.
Histricamente, EA y BPA han evolucionado de forma independiente. Sin embargo,
en los ltimos aos estn estrechamente conectadas. BPA es una disciplina de
gestin y planifcacin, en la que los usuarios, arquitectos y analistas de procesos
del negocio trabajan y colaboran juntos en el diseo y mejora de los procesos,
para lograr la transformacin del negocio. En consecuencia, se ha convertido en
el punto de partida de la ejecucin de procesos dentro de las iniciativas de BPM.
El objetivo global es forzar la excelencia operativa y la agilidad de los procesos de
negocio para mejorar el rendimiento de la empresa. Sin embargo, estos objetivos
slo se alcanzan con las aplicaciones y tecnologas adecuadas que permitan
disear, ejecutar y supervisar los procesos de negocio. Pero qu tecnologas se
deberan seleccionar? En qu aplicaciones se puede confar? Cul es la hoja de
ruta de TI, el futuro entorno informtico y el coste previsto? Aqu es cuando entra
en juego EA.
Como se ha descrito anteriormente, una EA es una disciplina de gestin y
planifcacin, en la que arquitectos de la empresa, diseadores de TI y otros
implicados del negocio y TI, colaboran para transformar el entorno informtico
con el fn de que respalde y facilite, de forma activa, la transformacin del
negocio. La fnalidad de la gestin de EA es favorecer el cambio del negocio para
que la estrategia empresarial pueda traducirse en trminos operativos y, por
tanto, es otro punto de partida del ciclo de vida de BPM Empresarial.
62
Figura 3-2: Funcin de la Arquitectura empresarial dentro del BPM Empresarial
63
Pero, qu utilidad tiene una gran idea si nadie establece un plan para llevarla a
cabo? Si se combinan los aspectos holsticos de planifcacin de EA, con el foco
en los procesos y su optimizacin de BPA y BPM, su mejora constante del negocio
queda garantizada. [vase la fgura 3-2].
Estos son los cuatro resultados principales de esta combinacin de xito:
EA ofrece las respuestas sobre cul debe ser la intervencin exacta
para transformar el entorno de TI, y reducir las distancias entre las
estrategias empresariales e informticas, as como su ejecucin
EA necesita del contexto empresarial para planifcar la transformacin
de la arquitectura, en la que se incluye naturalmente BPA, y sta es
una de las razones por las que, en ciertos niveles, ambas convergen
Los proyectos de BPM se ejecutan en el contexto de directrices,
principios y referencias tcnicas de la arquitectura, y dependen de
las limitaciones de los presupuestos de TI que se manejan dentro de
una EA
Dentro de una organizacin de TI, los proyectos de BPA/BPM se
planifcan mediante una EA; del mismo modo, los proyectos de EA
(planes de armonizacin de aplicaciones, p.ej.) pueden ser el resultado
de iniciativas de BPA que se hacen efectivas a travs del ciclo de vida
de BPM Empresarial
Es muy importante no olvidar a las personas que realmente trabajan y colaboran
dentro del ciclo de vida de BPM Empresarial. Las arquitecturas, calendarios y planes
creados en EA estn directamente enlazados con los presupuestos y proyectos
que han de aprobar los directivos. Las decisiones deben estar sustentadas por
hechos. Los empresarios tienen que defnir y trasladar convenientemente sus
exigencias a TI. A su vez, TI tiene que justifcar las inversiones documentando los
resultados y benefcios a la empresa.
Esto slo puede suceder si se establecen procesos completos de gobierno que
conecten a todos los implicados en BPA, BPM y EA. Si se implantan los procesos
de gobierno adecuados, puede estar seguro de que todos los implicados tendrn
el mismo objetivo global: la excelencia en los procesos de negocio.
POR QU INVERTIR EN UN PROGRAMA DE EA?
Una EA est determinada por las principales inquietudes de los CIO y lderes
del negocio. stos desean fexibilizar las organizaciones, planifcar estrategias
y reducir los costes del modo ms efciente posible. Una EA debe ser capaz de
respaldar estos intereses empresariales. Para conseguirlo, es necesario trasladar
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los objetivos relacionados con el negocio a los objetivos, escenarios y casos de
aplicacin de la EA.
Los CIO se encuentran entre la espada y la pared. Por un lado, tienen que
tener los costes de TI bajo control. Por otro, se ven obligados a obtener un valor
superior de las TI con presupuestos ms bajos, y generar un mejor retorno de la
inversin (ROI) al negocio, con un riesgo menor.
Los arquitectos empresariales han de convertir estos problemas crticos de los
CIO en casos de uso de la EA. Necesitan, por ejemplo:
Localizar redundancias dentro del entorno de TI
Identifcar sistemas crticos para el negocio
Detectar las aplicaciones que pueden eliminarse sin generar un
impacto negativo
Para ello, un elemento bsico de sus cimientos ha de ser la transparencia.
Conseguirla no es tan fcil como parece. Las organizaciones necesitan una vista
transparente,: no slo sobre las propias TI sino tambin, sobre cmo stas se
interrelacionan con el negocio.
Esto es crucial para:
Deducir las necesidades informticas directamente de los procesos
de negocio
Proporcionar una perspectiva ms detallada sobre el alineamiento
entre las necesidades del negocio y las capacidades de TI
Generar soluciones de alta calidad que respondan a las exigencias
del negocio
Comunicar el valor de las inversiones en TI
Proporcionar una respuesta empresarial que justifque las decisiones
de TI
Expresar el modo en que TI impulsa la estrategia del negocio y, por
consiguiente, respalda activamente el xito empresarial
En muchas organizaciones, sin embargo, los procesos de negocio y de TI estn
completamente separados. No existe comunicacin, traduccin ni alineacin
entre ellos. Por tanto, no hay forma de obtener una perspectiva clara sobre la
complejidad de la empresa.
Benefcios para la Empresa
Considerando todos estos problemas, cmo puede ayudar la gestin de la EA? En
ltima instancia, para que una EA tenga xito (y valga la pena invertir en ella),
es necesario dotar a la organizacin de negocio y TI de un verdadero valor. Estas
son las cuatro principales ventajas empresariales que obtiene con un programa
de gestin de EA:
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Ms transparencia en TI: sta es la base del xito de una EA y, al mismo
tiempo, el reto mayor. La orientacin estratgica de los sistemas de aplicaciones,
la coordinacin y la estandarizacin asociadas, as como el control de los
presupuestos de TI, exigen que todo el entorno informtico tenga una transparencia
absoluta. Si la gestin de informacin es heterognea, el almacenamiento de
datos redundante, y no existe transparencia entre la estrategia y las operaciones
de TI, es como arrojar un jarro de agua fra sobre el trabajo que realiza la
organizacin de TI.
Menos costes y complejidad en TI: el crecimiento corporativo suele ir
acompaado de un entorno informtico cada vez ms complejo. Las fusiones y
adquisiciones incrementan la redundancia, cuando es necesario contar con un
respaldo informtico ms fexible para reducir el ciclo de vida de los sistemas y
cambiar el entorno empresarial. Identifcar los sistemas crticos para el negocio es
cada vez ms difcil, y las iniciativas de reduccin de costes resultan insufcientes
La nica estrategia posible es alinear las estructuras de TI con los objetivos y
procesos de negocio, favoreciendo adems una mejora sostenida y una reduccin
signifcativa de la complejidad y coste asociados al desarrollo, mantenimiento y
actualizacin de sistemas de TI.
Mayor agilidad y fexibilidad: TI se enfrenta a la necesidad de reaccionar
con rapidez y fexibilidad para responder a las exigencias del negocio, ante una
complejidad tcnica y unas limitaciones presupuestarias cada vez mayores. La
transformacin de TI en un concepto receptivo y fexible, no slo puede acelerar
la salida al mercado, sino tambin establecer los cimientos para convertirse en
una organizacin de alto rendimiento.
Negocio y TI alineados: con frecuencia, los profesionales del negocio y de TI son
incapaces de alinear sus actividades por diferencias en sus objetivos, cultura
e incentivos. Como consecuencia, TI se mantiene como una caja negra,
sin transparencia alguna sobre el apoyo que realmente dan las inversiones
informticas para resolver problemas y necesidades del negocio. La alineacin
entre negocio y TI est estrechamente asociada a las iniciativas orientadas
a mejorar el valor del negocio que generan las inversiones en TI. Adems de
esto, La necesidad de poner en prctica una estrategia de TI (que est, a su
vez alineada con la estrategia del negocio) es otra de las razones por las que
la integracin entre negocio y TI es fundamental para respaldar el crecimiento
empresarial. El resultado de la alineacin es que la transformacin del negocio
va de la mano de la transformacin de TI.
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CMO OBTENER UNA VISIN CLARA DE LA COMPLEJIDAD DE SU EMPRESA
LAS CUATRO AES DE UNA EA
Por lo general una EA se describe a partir de cuatro arquitecturas diferentes:
1. Arquitectura del negocio
2. Arquitectura de informacin
3. Arquitectura de aplicaciones
4. Arquitectura tcnica
Figura 3-3: Las cuatro Aes de una EA
Slo si se documentan y disean estas cuatro arquitecturas (vase la fgura
3-3) obtendr una visin holstica de su organizacin, incluidos los procesos y
estrategia, as como las tecnologas, datos y aplicaciones empleadas:
La arquitectura del negocio defne las estrategias empresariales
y describe las estructuras organizativas y procesos de negocio.
La arquitectura de aplicaciones describe los servicios y sistemas
de aplicaciones que respaldan los procesos de negocio.
La arquitectura de informacin describe los objetos y datos del
negocio que se intercambian entre los participantes de los procesos y
las aplicaciones.
La arquitectura tcnica se utiliza para describir las tecnologas y
componentes de TI que utilizan las aplicaciones.
Este tipo de descripcin resalta el impacto que las modifcaciones en los procesos
de negocio tienen sobre las aplicaciones asociadas. Es posible detectar la
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redundancia de los sistemas e identifcar nuevas necesidades de TI. Igualmente,
es fcil identifcar los procesos de negocio afectados por paradas y modifcaciones
tecnolgicas.
Como se ha observado anteriormente, la necesidad de transparencia sigue
siendo unos de los principales desafos de una organizacin. Esto sucede porque
los diferentes elementos de un entorno informtico, de procesos de negocio y
estrategias relacionadas, estn documentados en distintos lugares con varios
roles y en momentos distintos. De hecho, muchas veces ni siquiera estn bien
documentados.
Por esta razn, los mtodos y herramientas integradas y utilizadas para EA crean
una estructura que est plenamente sincronizada con la gestin de procesos, y
abarca las cuatro arquitecturas en un repositorio comn. Adicionalmente, debe
ser compatible con los requisitos de usuarios con diferentes roles, integrando
perfectamente a todos los participantes y ayudndoles en su actividad diaria.
La solucin de EA de Software AG, por ejemplo, incluye la herramienta de EA lder
en la industria y que utilizan clientes de todo el mundo para analizar y transformar
sus procesos, aplicaciones, tecnologas y datos, de forma centralizada. Combina
las mejores tecnologas de BPM con estndares de EA globales.
ROLES DE LA EA
Un proyecto de EA para toda la compaa implica a muchas personas de toda
la empresa. Muchos son los roles y las responsabilidades. A veces, una misma
persona puede desempear varios roles diferentes. Adems, dependiendo de su
responsabilidad, cada uno de los implicados tiene determinadas expectativas,
casos de uso y demandas relativas a la EA. Puede tratarse de vistas especfcas
sobre el entorno de TI para un arquitecto empresarial, hasta paneles de control
para el CIO.
Para que el programa tenga xito, es esencial:
Defnir un conjunto completo y preciso de roles
Proporcionar descripciones explcitas
Identifcar las distintas responsabilidades
Cntrese en la funcin que cada persona tiene dentro del programa de EA, no
se deje llevar por los ttulos que describen cada uno de los puestos de trabajo.
Defna departamentos de misin crtica, y considere las reas que constituyen
una ventaja competitiva para su compaa.
Para dirigirse a los diferentes usuarios de una herramienta de EA y proporcionarles
apoyo de una forma activa y adecuada en sus tareas diarias. Generalmente
dividimos a todos los implicados en tres grandes grupos:
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Roles de arquitectura: arquitectos empresariales, analistas del
negocio y propietarios de procesos, son algunos ejemplos de roles
que utilizan una herramienta de EA para disear, dibujar, planifcar y
transformar [vase la fgura 3-4].
Figura 3-4: Entorno de aplicaciones
Roles de apoyo: gestores de sistemas, arquitectos de tecnologa,
empleados del departamento jurdico y miembros del junta del empleo
son ejemplos de roles que proporcionan datos e informacin sobre el
entorno de TI y cuentan con un inventario como base de informacin
para respaldar los roles de arquitectura [vase la fgura 3-5].
69
Figura 3-5: Inventario de TI
Roles de gestin: CIO, CTO, jefes de TI y directores de proyectos
son ejemplos de roles que utilizan la informacin de EA para analizar,
evaluar, controlar y tomar decisiones [vase la fgura 3-6].
70
Figura 3-6: Panel de control de gestin
Tener en cuenta el punto de vista de los implicados es fundamental para el xito
del proyecto. Por tanto, identifque las necesidades de los actores y defna los
objetivos de la EA apropiados incluyendo los resultados que resulten interesadas
para ellos.
Busque a las personas adecuadas para cada uno de los objetivos. Dles todo
lo que necesitan para sentirse cmodos, y djeles desarrollar su propio saber
hacer para obtener lo mejor de cada uno de ellos.
CASOS DE USO Y FRAMEWORKS
Sabe que necesita una EA pero no sabe por dnde empezar? Normal, una EA es
un tema muy amplio y extenso, por tanto, elija tan slo un caso de uso que sea
altamente visible y cntrese en uno de los objetivos que quiere conseguir.
Por lo general, una EA engloba varios casos genricos de uso. stos se completan
con modelos especfcos de la industria, frameworks y metodologas de EA, as
como plantillas para la industrializacin de TI.
Gracias a los aos de experiencia en EA que nos respaldan, hemos identifcado los
casos de uso ms frecuentes:
Estrategia de TI
La estrategia de TI se deduce de la estrategia del negocio, no a la
inversa. La atencin se centra en el valor que TI puede proporcionar
al negocio porque la informtica es un medio, no un fn. Para mejorar
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y generar valor para el negocio, los directivos de TI tienen que
analizar no slo el porfolio de servicios y aplicaciones, sino tambin
la organizacin de TI y los correspondientes procesos informticos de
gestin. Una EA facilita este proceso al elaborar anlisis estratgicos,
bancos de pruebas del rendimiento empresarial en relacin con la
competencia, o mejoras en la planifcacin e implementacin del
rendimiento mediante cuadros de mando integrales. Si defne la
estrategia correcta, alcanzar la excelencia operacional.

[Vase la fgura 3-7]
Figura 3-7: Estrategia de TI
Gestin de la Arquitectura de TI
La gestin de una arquitectura de TI es uno de los casos de uso bsicos
dentro de la gestin de EA. Se trata de armonizar y estandarizar no
slo el entorno de aplicaciones, sino tambin las tecnologas de una
compaa, sin perder de vista la estrategia que consigue transformar
un entorno informtico centrado en los sistemas, en uno orientado a
los servicios. Para llevar a cabo estas iniciativas, los arquitectos de TI
defnen, componen y establecen arquitecturas de referencia, patrones
y principios de diseo, as como las piedras angulares de la arquitectura
que pueden reutilizarse. Al mismo tiempo, es fundamental realizar
los anlisis apropiados, as como implantar mecanismos de control y
procesos de gobierno para que los arquitectos de TI puedan alcanzar sus
objetivos [vase fguras 3-8 y 3-9].
72
Figura 3-8: Conjunto de arquitecturas
Figura 3-9: Arquitectura de procesos de negocio
73
Transformacin de TI
En la gestin de arquitecturas de TI, se invierte mucho esfuerzo
en analizar la arquitectura as-is, defnir referencias y establecer
principios. A partir de estas conclusiones contrastadas, puede crear
escenarios, planes de ruta y arquitecturas to-be [vase fguras
3-10 y 3-11]. Todo este esfuerzo ser intil si no ha llevado a cabo,
activamente, la transformacin de una arquitectura as-is en una to-
be. La transformacin de TI est relacionada con la conversin de sus
planes en realidad. Este proceso de transformacin de TI puede estar
centrado en las tecnologas pero siempre debe estar sincronizado con
los esfuerzos de transformacin del negocio.
Figura 3-10: Mapa de soporte a procesos
74
Figura 3-11: Roadmap de migracin de aplicaciones
Gestin del porfolio de aplicaciones
La Gestin del porfolio de aplicaciones se utiliza para justifcar y medir
el valor de negocio de cada una de las aplicaciones, en comparacin
con el coste de mantenimiento y de operaciones. El mensaje principal
es que una estrategia de no apagar nunca la luz consume todos los
presupuestos de TI y elimina la posibilidad de respaldar la innovacin
y crecimiento del negocio, mientras las nuevas aplicaciones
intensifcan el mayor problema: un porfolio creciente y descontrolado
de aplicaciones. Ante estos problemas, necesita llevar a cabo de
forma activa, la transformacin de este porfolio de aplicaciones para
respaldar el crecimiento del negocio, en lugar de apoyar el aumento
desenfrenado del conjunto de aplicaciones [vase fguras 3-12 y 3-13].
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Figura 3-12: Porfolio de aplicaciones estratgicas
Figura 3-13: Panel de control del portfolio de aplicaciones
Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC) de TI
Muchas compaas responden a duras penas a las expectativas de los
implicados externos, y se mantienen bajo las cambiantes condiciones
de un entorno normativo complejo. Una EA puede utilizarse para
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facilitar GRC, y es inevitable para las empresas que han de mantener un
justo equilibrio entre la gestin de riesgos y las exigencias normativas
y, paralelamente, adoptar mejores decisiones y mejorar su efciencia
global. Con un enfoque combinado entre EA y GRC su compaa podr
obtener una perspectiva ms precisa sobre los riesgos y amenazas a
la seguridad de su informacin, evaluar el impacto de los riesgos tecnolgicos
sobre las operaciones del negocio, aprovechar la gestin de un porfolio
integrado de TI y mejorar de forma continua la gestin de riesgos.
Gestin del porfolio SOA
La implementacin de un enfoque de gestin de porfolio SOA ayuda a los ejecutivos
de TI a transformar los activos y costes informticos en servicios de negocio, que
puedan directamente conectarse con el valor del negocio, y fjar los precios en
consecuencia. Como resultado de este centro de costes, TI se convertir paso
a paso en un proveedor de servicios que aade valor al negocio con una visin
transparente sobre sus operaciones. La gestin del porfolio SOA hace realidad
la visin de la EA sobre los servicios que pueden distribuirse, y garantiza que
las capacidades del negocio se construyen de acuerdo con las prioridades de ste. Las
compaas pueden adoptar mejores decisiones de inversin basndose en los KPI y en la
implantacin de SOA.
Frameworks y modelos de referencia
Si utiliza una herramienta compatible con distintos frameworks, le
resultar ms fcil poner en marcha el desarrollo e implementacin
de una EA. Los modelos de referencia ARIS contienen el conocimiento
de muchas compaas capturado por organismos de estandarizacin
de mejores prcticas, especfcas para distintos sectores [vase fgura
3-14]:
Frameworks y metodologas de EA: TOGAF, ArchiMate, DoDAF,
MODAF, NAF, SEAF, IAF, Zachman, TEAF, FEAF
Plantillas para la industrializacin de TI: ITIL, COBIT y COSO
Modelos de industria: modelo de referencia de telecomunicaciones
ARIS (incluye eTOM, SID y TAM), SCOR (creado por the Supply Chain
Council con ARIS y distribuido libremente a todos los miembros de
SCC), PCF - ARIS PCF (Process Classifcation Framework de APQC)
77
Figura 3-14: Frameworks y modelos de referencia proporcionados por la Plataforma ARIS
CMO TENER XITO CON LA GESTIN DE SU EA
El riesgo es un componente natural de todos los proyectos. Aumente al mximo el
xito de su iniciativa de EA evitando los cinco errores ms comunes:
1. La gestin de una EA no es un remedio para
todo!
Es una ilusin pensar que una EA es la respuesta para
todos los problemas de una compaa. La mayor parte
de los proyectos de EA no cumplen sus objetivos y suelen
fracasar porque stos no se defnen con claridad. No
se verifcan adecuadamente los objetivos. Se pueden
conseguir los primeros resultados a corto y medio plazo,
y se pierde perspectiva sobre la globalidad.
2. Equipos del proyecto de gestin de la EA:
tigres de papel?
Con ms frecuencia de la deseada, las EA parecen
una moda pasajera. Si se pierde la implicacin de los
directivos, es difcil que el propietario de proyecto
pueda explotar todo el valor potencial de la iniciativa
de EA, y obtenga el respaldo de las partes implicadas.
3. Procedimientos aleatorios en los procesos de
gestin de la EA
Si no establece correctamente un gobierno de EA, sta
se colapsar porque carece de una defnicin claramente
comprensible y normalizada de sus procesos. En
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consecuencia, las partes implicadas no trabajarn como
un equipo. Se sentirn confundidas sobre cmo funciona
la EA en la prctica, o sobre cul es el orden lgico de
las actividades y las personas que deben ejecutarlas.
4. Descripcin de la EA (confusin en las o
interpretaciones)
Muchas veces, al no existir un mtodo de descripcin
compartido y signifcativo de toda la empresa, y ante
la escasa integracin de las diferentes perspectivas de
EA, las organizaciones no estn en disposicin de crear
una imagen holstica de lo que va bien dentro de sus
negocios. Como consecuencia, el proyecto de EA no
est frmemente consolidado y no puede cumplir sus
promesas.
5. Demasiadas herramientas arruinan una EA
Las organizaciones tienden a utilizar diferentes
herramientas y sistemas para gestionar sus sistemas de
TI, documentar sus procesos de negocio y normalizar sus
tecnologas. Algunas pueden ser aplicaciones estndar.
Otras pueden haberse personalizado o desarrollado
internamente. Con esta extensa gama de herramientas
y sistemas de registro de datos, la est condenada al
fracaso.
CONSEJOS Y RECOMENDACIONES
Cul es la diferencia para que un proyecto de EA tenga
xito o fracase? No existe ni una receta magistral ni un
arma secreta. Pero estos seis consejos y recomendaciones
le ayudarn a mantener una perspectiva global, a
conseguir ms rpido las ventajas de una EA y a evitar
los errores ms frecuentes.
1. No desarrolle una EA slo porque s
EA es un modo de alcanzar un objetivo y debe generar
ventajas cuantifcables y mensurables, como es la
reduccin de los costes de TI o el cumplimiento de las
normas vigentes. Si desconoce sus objetivos o el modo
en que una EA puede ayudarle a conseguirlos, es fcil
que caiga en una trampa. Empiece con los resultados
y asegrese de que las partes implicadas tienen un
objetivo claro. De lo contrario su iniciativa para crear
una EA fracasar. No se olvide de lo que realmente
quiere conseguir!
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2. Cntrese en las personas, no en TI.
Valore la implicacin de los empleados en el proyecto.
Una EA la disean, desarrollan y prueban individuos, y
las personas del proyecto son mucho ms importantes
para su xito que todas las herramientas que utilizan.
Trabajan muy duro para conseguir un proyecto excelente.
No pierda su fuerza en discusiones sin salida. Elija una
estrategia factible para trabajar en colaboracin y de
un modo efectivo. En lugar de centrarse slo en cifras,
ponga el nfasis en el factor emocional: Site a las
personas en primer lugar.
3. Empiece por la parte ms fcil
Las grandes obras comienzan por algo pequeo cntrese
en la generacin rpida de valor, demuestre su xito
y construya credibilidad. Para ello, lo mejor es que
consiga algunos xitos muy visibles que puedan apreciar
todas las partes implicadas en la organizacin. Empiece
con proyectos de EA menos costosos y que puedan
completarse rpidamente. Elija el caso de utilizacin de
una EA que tenga una gran visibilidad y un gran valor
para toda la organizacin.
4. Cree una EA atractiva y expanda la noticia a la
velocidad del fuego
Es ms probable que los implicados quieran trabajar con
usted si les persuade de que sus esfuerzos van a hacerles
el trabajo ms fcil. Para obtener el apoyo de todos
ellos y de las autoridades competentes, es necesario que
conozcan sus problemas y objetivos. No olvide nunca el
poder de la comunicacin. Invierta tiempo en transmitir
a los empresarios de su compaa su programa de EA.
Infrmeles del valor que la EA aporta y demustreles que
no est hacindoles perder el tiempo para obtener el
mayor soporte posible.
5. Mantenga su EA en buena forma
Un buen gobierno de EA controla su buena salud, y
garantiza que su gestin es efectiva. Sin un buen
gobierno, no conseguir que EA se adapte a la normativa
y no tendr la seguridad de que se cumplen todas
las recomendaciones. El gobierno de EA le permite
evaluar el impacto de los riesgos tecnolgicos sobre las
operaciones del negocio, reducirlos, e incrementar el
nmero de controles internos.
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6. Mejor breve y simple
Ha desarrollado una EA que se parece ms a un
proyecto de lanzamiento de un nave espacial? Es algo
humanamente factible? Revsela y simplifquela todo lo
que pueda. De este modo aumentar las posibilidades de
que las partes implicadas la comprendan y utilicen, y as
podr mantenerla. Los documentos de EA no deben ser
ni excesivos ni impresionantes: slo es importante que
sean tiles y comprensibles para el equipo del proyecto.
QU VIENE DESPUS?
Es obligatorio u optativo desarrollar una EA? Bueno, en cierto modo, tiene que
gestionar su organizacin de TI. Por tanto, la pregunta realmente sera: Cmo
tiene pensado hacerlo? A gran escala o a pequea escala? La orientacin que va
a adoptar, est ms centrada en el negocio o es puramente tcnica? Le parece
vlido ese enfoque anticuado que slo se centra en la tecnologa, y slo le ofrece
una perspectiva limitada de sus sistemas informticos y servidores? O, preferira
una aproximacin ms completa que abarcara todo el negocio y TI, y alcanzara a
todos y cada uno de los aspectos de su organizacin?
En un mundo de cambios empresariales constantes, el futuro de la tecnologa
est ligado a conceptos como agilidad y fexibilidad. Las organizaciones de
alto rendimiento requieren incrementar su efciencia. Deben generar valor con
los activos que existen e invertir en la innovacin de nuevas tecnologas que
garanticen y respalden un crecimiento sostenible.
Asegrese de que su organizacin est bien dotada para afrontar los cambios y
reaccionar ms rpido que nunca.
Si integra una gestin de EA en su programa de BPM Empresarial ayudar a
mejorar la productividad y el rendimiento, pues est facilitando la excelencia
de los procesos. Su equipo de direccin podr adoptar mejores decisiones sobre
los activos al contar con una visin completa de la organizacin (una perspectiva
que abarca tanto el entorno de TI como la estrategia empresarial y el mercado
en el que compite su empresa).
La alineacin no es el destino, sino el camino hacia una comprensin mutua
entre negocio y TI. Si desea que su organizacin sea algo ms que la suma de sus
partes, invierta en EA.
Esto requiere un esfuerzo y una inversin en personas, recursos, dinero y tiempo.
Hgalo para garantizar el xito de su programa de BPM Empresarial.
81
XITOS DE BPM EMPRESARIAL - GRUPO LINDE
MAYOR EFICIENCIA
EL GRUPO LINDE HA CREADO UNA ARQUITECTURA QUE TRABAJA PARA EL
NEGOCIO Y LAS TI.
El Grupo Linde, uno de los principales proveedores del mundo de gases
industriales y especiales, as como una de las empresas de ingeniera ms
rentables, deseaba mejorar el rendimiento de TI. Junto con ARIS e IDS Scheer
Consulting, el Grupo Linde desarroll una solucin holstica para la gestin de
arquitecturas empresariales. Ahora Linde cuenta con una visin clara de su
porfolio de aplicaciones. Las necesidades y objetivos del negocio y de TI estn
ahora sincronizados. Los servicios estn estandarizados y la compaa es ms
consciente de sus capacidades, procesos y responsabilidades en el mbito
informtico.
Gestionar nuestra arquitectura empresarial con ARIS nos ha permitido desarrollar unos
sistemas informticos coherentes. Nos proporciona una transparencia sobre nuestros procesos,
aplicaciones y tecnologa.
Thomas Steinich
Head of Enterprise Services Application
Architecture The Linde Group
Si desea conocer otros ejemplos de xito con BPM Empresarial, visite la pgina
www.softwareag.com/resources.
82
XITOS DE BPM EMPRESARIAL - OC
REDUCCIN DEL 30% EN LAS VARIANTES DE SUS PROCESOS
OC REDUCE LAS VARIANTES DE SUS PROCESOS LAS VARIANTES DE SUS
PROCESOS EN UN 30 POR CIENTO. AHORA OTROS QUERRN SEGUIR SU
EJEMPLO.
La compleja infraestructura informtica de Oc impeda adoptar decisiones con rapidez.
Por esta razn, la compaa de impresin decidi ganar en fexibilidad y agilidad: con
la distribucin de productos ARIS consigui armonizar los procesos y roles, as como
estandarizar las aplicaciones e infraestructura. ARIS proporciona un punto nico de la
verdad. Toda la informacin sobre procesos, estructuras de la organizacin, aplicaciones,
datos e infraestructura se almacenan en un solo punto. La convergencia y estandarizacin
de los procesos de negocio, ha reducido el tratamiento de variantes en un 30 por ciento.
Este es un resultado que s merece la pena duplicar!
ARIS nos ha permitido trabajar de un modo orientado hacia el cliente, que es uno de nuestros
principales objetivos... Se ha reducido drsticamente el nmero de procesos duplicados; y ARIS
es ahora un componente permanente de nuestras actividades.
Jo Bleser
VP, SPINE Program Director, Oc
Si desea conocer otros ejemplos de xito con BPM Empresarial, visite la pgina
83
CAPTULO 4
GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPM): automatice sus
procesos para adelantarse a los competidores
84
INTRODUCCIN
Preprese para obtener una perspectiva completa sobre
la Gestin de procesos de negocio (BPM), otro punto de
partida para BPM Empresarial. Esta seccin detalla cmo
se realiza la implementacin y ejecucin tcnica en un
programa de BPM Empresarial.
Aprenda cmo BPM abre nuevas vas para ayudar a su
negocio a alcanzar sus objetivos ms rpido, como abrir
un nuevo canal de ventas, o atender pedidos de clientes.
Descubra cmo BPM permite que su empresa funcione mejor y de forma coherente
y orquestada. Con una buena solucin BPM Empresarial, puede implementar y
ejecutar los nuevos procesos que acaba de disear con mucha ms facilidad que
si empezara de cero.
No hay duda de que para obtener buenos resultados, el enfoque de BPM que
se adopte ha de ser bueno. Por lo tanto, en este white paper, aprender
a reconocer los factores crticos de xito, desde las partes implicadas que
desempean una funcin clave en los proyectos de BPM, sus componentes y la
importancia de utilizar una metodologa probada.
Primero conozcamos ms a fondo la gestin de procesos de negocio (BPM).
POR QU ES IMPORTANTE AUTOMATIZAR LOS PROCESOS?
En este apartado ahondaremos sobre BPM y la automatizacin de los procesos.
Hablaremos de los distintos patrones, personas implicadas, elementos y
metodologas de BPM.
Pero antes de seguir adelante, es importante responderse a una pregunta: Por
qu necesitara su organizacin automatizar los procesos? La respuesta ms
inmediata sera, para obtener una excelencia operativa, una monitorizacin de
los tiempos y la consiguiente reduccin de costes. Pero ahondemos un poco
ms en esta respuesta y destaquemos cuatro objetivos especfcos que puede
conseguir con BPM.
OBJETIVO 1: REGULARIDAD: MEJOR SER CONSTANTE QUE DISFRUTAR DE
UNOS ESCASOS MOMENTOS DE GLORIA
Gestin de procesos de negocios (BPM)
85
Objetivo 1:Regularidad
Los momentos de gloria son excelentes. Pero, no sera fantstico que, en vez
de fortuitos, fueran frecuentes? Si se optimizan adecuadamente, los procesos
de negocio pueden ayudarle a conseguirlo. Los buenos procesos slo generan el
mximo valor si se siguen con regularidad. Aunque, para la mayora de la gente,
trabajar con regularidad, no es necesariamente una inclinacin natural. No se
puede culpar a nadie por ello. Cuando se ejecuta una tarea o una serie de tareas,
es muy fcil olvidarse de esto o de aquello.
Por ejemplo, aunque sabe que una orden de compra deben revisarla tres personas
diferentes, en cierto momento puede olvidar incluir el tercer nombre en la lista
de destinatarios del correo electrnico que est enviando. Un pequeo error
manual como ste, tiene un impacto en la velocidad con la que se realiza un
proceso y, en el peor de los casos, puede generar confictos y problemas mayores
ms adelante.
Imagine con qu agilidad se ejecutaran sus procesos si se organizaran automtica
y consistentemente, de acuerdo con el modo en que debera funcionar el proceso.
86
OBJETIVO 2: VISIBILIDAD SOBRE LO QUE SE HA REALIZADO Y SOBRE LO
QUE TODAVA EST PENDIENTE DE REALIZARSE (Y SUS RESPONSABLES).
Objetivo 2: Visibilidad
Qu ha sucedido con mi pedido? Cul es el estado de mi orden de compra? Quin
tiene que aprobar mi solicitud de precios? Qu estamos haciendo con respecto a
nuestros indicadores clave de rendimiento (KPI) crticos para el negocio? Existe
alguna tendencia o patrn que necesitemos comprender?
Si escucha con atencin, oir que estas preguntas se repiten una y otra vez
en todas las organizaciones del mundo. Puede llevar un tiempo considerable
encontrar la respuesta adecuada porque primero tiene que localizar la persona
correcta y, probablemente, sta, a su vez, necesita un tiempo adicional hasta
dar con la respuesta adecuada a la consulta.
Imagine todo el tiempo que se ahorrara si este proceso estuviera organizado de
forma automtica, y si usted pudiera consultar directamente la informacin que
busca sobre el estado de un proceso. Imagine hasta qu punto podra ampliar
las oportunidades de su negocio si conociera las tendencias y patrones de su
funcionamiento.
87
OBJETIVO 3: SEA MS RPIDO Y REACCIONE MS RPIDAMENTE QUE SU
COMPETENCIA.
Objetivo 3: Velocidad y agilidad
La velocidad y la agilidad son ingredientes clave para triunfar en un entorno
competitivo. Qu signifca esto realmente, y cmo se aplica en BPM? Incrementar
su velocidad signifca atender a sus clientes ms rpido. Pregntese a s mismo:
Con qu velocidad puede fabricar el producto que le han pedido?
Cunto tarda en responder a un cliente que se ha puesto en contacto
con usted?
A qu velocidad procesa un pedido?
Amazon, por ejemplo, tiene fama de distribuir un paquete en cuanto el pedido
se ha hecho efectivo. Esto se debe a que los procesos automatizados se ejecutan
ms rpido que los que dependen de una serie de tareas como es la introduccin
y validacin manual de datos. Los procesos automatizados SIEMPRE se ejecutan
ms rpido.
Incrementar su agilidad signifca acelerar el modo en que puede realizar cambios
en su organizacin. Pregntese a s mismo:
A qu velocidad puede abrir nuevos canales de ventas, a travs de
una aplicacin iPhone, por ejemplo?
A qu velocidad puede ofrecer un nuevo servicio con el objetivo de
mejorar la satisfaccin del cliente?
A qu velocidad puede ajustar el procesamiento de pedidos, cuando
su organizacin acaba de adquirir una nueva compaa, y es necesario
integrar los sistemas y productos de TI en su proceso?
88
En casos como este, TI va acompaado de todo un caos que debera resolver en
un plazo de tiempo muy estricto. Si no cuenta con una infraestructura fexible
que permita la agilidad aqu requerida, es muy difcil que las TI se implanten con
cierto xito.
Imagine los buenos resultados que conseguira su organizacin si pudiera
atender a sus clientes y se adaptara a cualquier cambio ms rpidamente que su
competencia.
OBJETIVO 4: APROVECHAR LA TECNOLOGA PARA INNOVAR Y REALIZAR
OPERACIONES NUNCA ANTES CONSEGUIDAS
Objetivo 4: Apoyndonos en la tecnologa
BPM permite a su organizacin crear oportunidades que antes consideraba
imposibles. Piense por un minuto lo que esto signifca para usted y su organizacin.
Piense en las vas que utiliza para mejorar el servicio a los clientes, abrir nuevos
canales de venta y ofrecer nuevos productos.
Imagine que cuenta con un proceso que le permite observar el comportamiento
de los clientes y reaccionar ante l, en el momento indicado, para mejorar la
satisfaccin del cliente.
EL ENTORNO BPM
Para automatizar los procesos de un modo efectivo, necesita conocer el diferente
uso de los patrones de BPM. Los ms habituales suelen describirse del siguiente
modo:
Centrados en los sistemas
Centrados en las personas
Centrados en los documentos
89
En realidad, prcticamente todos los procesos de negocio implican a estos tres
elementos: sistemas, personas y documentos. Aunque, por lo general, cada
proceso se centra slo en uno o dos de ellos [vase la fgura 4-1].
Asegrese de que el sistema de Gestin de procesos de negocio (BPMS) que
utilice para ejecutar sus procesos, pueda adaptarse a estos tres patrones de uso.
Su BPMS tiene que ser capaz de respaldar todo el entorno de procesos.
Cuando su BPMS trabaja con cualquiera de estos patrones, puede moverse en
cualquier direccin a medida que evoluciona la madurez de los procesos de
su organizacin. No necesitar invertir en ninguna otra plataforma porque su
organizacin tenga que respaldar un patrn diferente de utilizacin.
Figura 4-1: Suites de BPM
PROCESOS CENTRADOS EN LOS SISTEMAS
La gestin de procesos centrada en los sistemas o en la integracin, tiene como
fnalidad incorporar los distintos sistemas y aplicaciones para organizar su uso en
funcin de la lgica del negocio, tal y como se defne en un proceso. La ejecucin
de un proceso invoca las capacidades de diferentes sistemas internos, a partir de
una serie de pasos por los que hay que pasar hasta completar el proceso.
Un proceso que se completa sin intervencin humana, se denomina procesamiento
directo. En la mayora de los casos, sin embargo, los procesos requieren tareas
humanas en las que se ofrece al trabajador una interfaz para que revise o
complete la actividad requerida.
Un buen ejemplo de este tipo de procesos es el envo de un formulario de solicitud
de prstamo on-line. La mayora de los formularios enviados son aprobados o
rechazados automticamente sin necesidad de una revisin manual. En estos
casos en los que BPM se centra en la integracin, la mayor parte de los procesos
90
se ejecutan con un motor de procesos que se encarga de orquestar los diferentes
sistemas que intervienen, tales como sistemas ERP, bases de datos, gestin de
contenidos o sistemas especfcos de un sector. Por ello es importante contar con
un sistema de generacin de alertas y monitorizacin, slido y fable.
El sistema BPM debe ser capaz de comprender el estado en el que se encuentran
los procesos ejecutados. Si se ha bloqueado un proceso, el sistema debe avisar
a alguien y proporcionar los anlisis e informes que permitan llegar al fondo del
problema.
Este tipo de patrones de utilizacin requiere una potente capacidad de
integracin, los recursos para trabajar con una Arquitectura orientada a servicios
(SOA), o la capacidad para conectarse con una SOA existente. Es indispensable
disponer de buenas prestaciones para supervisar y emitir alertas, adems de un
sistema efectivo de resolucin de problemas.
PROCESOS CENTRADOS EN LAS PERSONAS
Un sistema BPM centrado en las personas utiliza procesos que requieren una
notable implicacin de las personas para que pueda resolverse con xito. Los
participantes en los procesos pueden proceder de distintos departamentos, o
incluso de organizaciones diferentes.
Tomemos como ejemplo, los procesos que se activan para fjar e implantar los
precios de un producto, o los que genera una reclamacin de un seguro. En estos
casos, la atencin se centra en las personas que trabajan juntas y colaboran
entre s. El sistema tiene que proporcionar todo lo necesario para facilitar esta
interaccin humana para que todo funcione del modo ms efciente posible.
El sistema BPM debe facilitar la orquestacin de las tareas humanas, incluidas
la delegacin, el escalado y la colaboracin. Los participantes en los procesos
necesitan contar con interfaces de usuario basadas en roles y cuadros de mando,
que les ayuden a completar sus tareas de la mejor forma posible.
PROCESOS CENTRADOS EN LA DOCUMENTACIN
Cuando los procesos requieren un alto volumen de documentacin, se dice que
estn centrados en el contenido o en los documentos. La mayor parte del tiempo,
los contenidos en forma de documentos, formularios y correos electrnicos,
siguen la va de los procesos. En el curso de este proceso, puede haber varias
personas interviniendo para modifcar, enriquecer y revisar los contenidos.
Iniciar, detener o suspender un proceso en funcin de una accin, como es la
creacin, eliminacin o modifcacin de contenidos, es tambin frecuente en
91
estos procesos. Esto signifca que BPMS tiene que integrarse con uno o ms
sistemas de Gestin de contenidos empresariales, archivos u otras fuentes de
gestin y almacenamiento de contenidos. Conviene observar que los procesos
centrados en contenidos suelen tambin estar centrados en las personas.
Veamos un ejemplo de BPM centrado en documentos: una de los principales
grupos aseguradores de Europa recibe aproximadamente 7.500 entradas de correo
cada da. Cada uno de estos documentos representa una accin en el fujo de
trabajo habitual de la organizacin. Sin embargo, la clasifcacin y envo de estos
documentos a la siguiente fase del proceso, estaba implicando demasiado tiempo
y esfuerzo. Para resolver este problema, la aseguradora busc una solucin BPM
que automatizara el procesamiento y seguimiento de los documentos recibidos a
diario, y los incorporara en procesos de trabajo individuales.
Cada documento se escanea mediante un sistema ptico de reconocimiento
de caracteres (OCR) y se clasifca segn distintos criterios para su posterior
procesamiento. Los documentos escaneados inician un proceso individual en
cada una de las siguientes fases.
Utilizando reglas de negocio, el sistema BPMS, en este caso webMethods BPMS,
gestiona el fujo completo de los documentos, hasta que se depositan en las
correspondientes bandejas de tareas. Este proceso permite a la organizacin
trabajar sobre la tarea o el correo recin llegado desde ese mismo da, en lugar
de que pasen varios das de espera.
Con la adopcin de BPMS, la aseguradora ha acortado los tiempos de procesamiento
de varios das a una o dos horas. Tambin ha logrado asignar los documentos a
los responsables, con mayor precisin, y ha mejorado el seguimiento de cada
uno de ellos.
En el caso de BPM centrado en los documentos, el sistema empleado debe ofrecer
una potente interoperabilidad con cualquiera de los sistemas que funcione como
fuente de contenidos. Esto signifca que tiene que ser capaz de buscar, recuperar,
bloquear/liberar y guardar los contenidos modifcados. La interoperabilidad
tambin concierne la conexin entre las distintas acciones que afectan al
contenido (como crear, modifcar o borrar), y las acciones que intervienen en los
procesos (iniciar, detener y posponer).
Y por ltimo, aunque no menos importante, la integracin entre BPMS y la fuente
de contenidos debe ofrecer una relacin transparente entre los contenidos y los
procesos, para saber cul es el que se ha utilizado en un proceso y viceversa.
Esto enlaza con la supervisin de actividades de negocio (BAM: Business Activity
Monitoring), y proporciona una perspectiva global fundamental para facilitar las
auditoras y la aplicacin de polticas.
92
GESTIN DINMICA DE CASOS (ADAPTIVE CASE MANAGEMENT ACM)
Los sistemas BPMS clsicos tienen sus limitaciones a la hora de gestionar procesos
extremadamente dinmicos y desestructurados. Esta es la razn por la que han
aforado los sistemas llamados ACM Adaptive Case Management o BPM dinmico.
Centrados en el respaldo a los trabajadores del conocimiento, ms que en la
automatizacin y efciencia, ACM incluye una gran variedad de funcionalidades
para resolver problemas ms que para procesar transacciones. Por ejemplo:
El trabajo se centra en una situacin especfca y en el resultado deseado para
ese caso; el sistema ayuda al responsable del caso con tareas, reglas, elementos
de contenido e historial relacionados con la resolucin del caso.
Apenas existe un fujo de procesos predefnido, ya que es el trabajador quien lo
defne a medida que el caso avanza:
El trabajador puede aadir nuevas tareas en cualquier momento, que
estuvieran previamente defnidas (incluidos fragmentos de procesos
estructurados) o creadas para ese caso concreto.
Las reglas de negocio pueden condicionar la seleccin de tareas
especfcas, o activar otras tareas y procesos en funcin de la seleccin
de tareas que haya realizado el usuario para ese caso.
Los eventos externos pueden tener un impacto en el curso de cada
caso, a travs del procesamiento automatizado de eventos o de la
reaccin de los usuarios ante los eventos.
Al estar centrado en las personas y con una gran variedad de contenidos, el
objetivo de ACM es asistir, y no reemplazar, el trabajo humano. Existen muchas
situaciones en las empresas en las que una persona no sabe exactamente qu
medidas adoptar para completar una tarea. Lo que se sabe es que es necesario
iniciar el proceso. La informacin que va surgiendo durante el proceso se necesita
para determinar los pasos siguientes.
Peter Drucker, el reconocido consultor de gestin, acu el trmino gestin por
objetivos para describir el modo en que estos procesos (as como las personas
que participan en ellos) deben trabajar: se establecen los objetivos, y se deja
a la persona que busque el mejor modo de hacer las cosas para alcanzar ese
objetivo, en funcin de sus habilidades y experiencia.
Los sistemas de gestin de casos combinan aspectos de BPMS, ECM, reglas de
negocio y colaboracin, para respaldar, de un modo efectivo, a los trabajadores
del conocimiento, mantener un slido historial de casos para facilitar las
auditoras, y proporcionar una referencia para que los trabajadores puedan
aadirla en algn momento del cronograma [vase la fgura 4-2].
Considere este ejemplo de gestin de casos: un proceso de reclamacin en una
aseguradora. La gestin de una reclamacin es un proceso dinmico en el que
93
el empleado decide las tareas que se han de ejecutar y el orden de prioridades.
El responsable de tramitar la reclamacin solicita la informacin que precisa al
cliente, o a las partes implicadas, una vez evaluado el caso, espera a recabar
todos los datos y, a continuacin, prepara un archivo completo y auditable que
documenta su decisin fnal. La fnalidad del proceso es resolver la reclamacin,
no ejecutar tareas especfcas.
Sin embargo, incluso este escenario dinmico de gestin de un caso no
estructurado, utiliza fragmentos estructurados del proceso para completar
algunas tareas: el formulario original de la reclamacin y otros documentos
necesarios, si llegan va fax o en papel, pasarn por un proceso estructurado de
registro de datos antes de que los revise el empleado de la aseguradora, al igual
que suceder con otras tareas estructuradas, como es el procesamiento del pago
una vez resuelta la reclamacin.
Es poco probable que el empleado ejecute estas tareas estructuradas; todo
lo realiza dentro del entorno ACM. Para comparar las soluciones disponibles,
los defensores de ACM utilizan una defnicin de BPM centrada en procesos
estructurados. Esta es una comparacin algo injusta: estn realmente comparando
herramientas de BPMS convencionales basadas en fujos de trabajo anticuados
con enfoques de integracin de aplicaciones centrados en una planifcacin
dinmica. No hay nada inherente a la defnicin de BPM (ya sea como prctica
de gestin o en relacin con las herramientas que sta utiliza) que impidan a las
herramientas de BPM incluir funciones ACM. En ltima instancia, tanto BPM como
ACM estn orientadas a la gestin de procesos de negocio.
Figura 4-2: BPM y ACM gestionando procesos de negocio
94
EL CICLO DE VIDA DE BPM EMPRESARIAL
Como se ha mencionado antes, las seis fases del ciclo de vida de BPM Empresarial
le guan por todas las etapas necesarias para disear, implementar, automatizar
y controlar sus procesos.
Defnir estrategias: describa su estrategia corporativa y asgnela a
los procesos de negocio.
Disear: defna los procesos de la empresa, los recursos necesarios
para implementarlos y el entorno de negocio en los que van a funcionar.
Implementar: transforme los modelos de negocio en procesos
automatizados.
Componer: disee nuevos procesos y aplicaciones para toda su
actual infraestructura de TI.
Ejecutar: despliegue y gestione los procesos por todos los sistemas
y para todas las personas.
Supervisar y controlar: evale, en tiempo real, los indicadores clave
de rendimiento (KPI), analice hechos pasados y resuelva problemas. BPM
Empresarial le permite empezar desde cinco puntos de partida diferentes: BPA,
BPM, PI, gestin de EA y gestin de GRC. Al combinar todo ello, puede obtener
resultados ms rpido, y asegurar que tanto stos como su forma de abordarlos
son sostenibles. Por ejemplo, si empieza con BPA diseando modelos de procesos
nuevos y optimizados, la posterior implementacin y ejecucin de estos procesos
ser mucho ms fcil que si empezara desde cero.
Este apartado est dedicado a BPM, el punto de partida para la implementacin,
composicin y ejecucin (tcnica) de procesos.
LOS IMPLICADOS EN BPM
Es necesario implicar a muchas personas en la optimizacin de procesos a travs
de BPM. Ya se han mencionado algunos de estos roles en el apartado dedicado
a BPA. Ampliamos ahora la lista para incluir algunos roles especialmente
importantes para BPM:
Jefe de la Ofcina de Procesos (CPO)
Defne la estrategia y objetivos de BPM Empresarial; establece una estructura
de gobierno de procesos con sus respectivos propietarios; es el propietario del
mapa de procesos empresarial; garantiza que los procesos centrales generan
buen rendimiento dirigido por las necesidades del cliente; y que responden a los
objetivos estratgicos.
Patrocinador Ejecutivo de Procesos
Dirige e inspira el desarrollo de los procesos centrales para proporcionar lo mejor
95
a los clientes; defne la visin de los procesos de principio a fn; asigna los roles
de propiedad de los procesos y comunica las responsabilidades; y, fnalmente,
defende que el desarrollo de nuevos procesos es uno de los principales
facilitadores del buen rendimiento del negocio.
Propietario de procesos E2E
Defne detalladamente los indicadores (KPIs) de procesos E2E (de extremo a
extremo); garantiza el diseo de procesos E2E; integra y reutiliza los procesos de
unidades de negocio; garantiza que se analizan y atienden las necesidades de los
clientes, y que se consiguen los resultados y nivel de efciencia previstos; asegura
que los procesos E2E estn alineados con la estrategia corporativa; inicia y
gestiona las iniciativas para mejorar los procesos E2E; fomenta la estandarizacin
y la optimizacin; y decide sobre el impacto en los sistemas de TI.
Arquitecto de procesos
Defne la arquitectura corporativa de los procesos; gestiona el mapa de procesos
empresariales y garantiza que recibe el consenso y acuerdo para su implantacin;
trabaja con los propietarios de procesos E2E y jefes de procesos para garantizar
su conformidad con el diseo; y trabaja en colaboracin con TI para potenciar la
reutilizacin de servicios empresariales.
Responsable de procesos
Gestiona las operaciones cotidianas de los procesos de unidades las de negocio
para cumplir con los objetivos defnidos por los propietarios de procesos E2E;
es el responsable del diseo de procesos de las unidades de negocio, gestiona
la asignacin de recursos y garantiza el cumplimiento de los KPIs acordados;
proporciona una infraestructura de procesos (como es la documentacin, sistemas
y equipos) que respalde a los usuarios; y coordina la mejora de los procesos de
las unidades de negocio.
Ingeniero de procesos
Acomete el diseo, anlisis y mejora de los procesos, utilizando los estndares,
mtodos y herramientas acordados de BPM; garantiza que los procesos se adaptan
a los objetivos y que las necesidades de los clientes se adaptan a los estndares
de la arquitectura y son compatibles con ellos; y verifca y comprueba que los
procesos estn conformes a sus objetivos.
Desarrollador de procesos
Dirige la implementacin tcnica de los procesos de negocio, incluidas la
defnicin de aplicaciones de tareas humanas, el desarrollo de reglas de negocio
y la conexin entre las fases del proceso y los servicios. Como parte de la
implementacin tcnica, el desarrollador de procesos tambin es responsable de
su simulacin, comprobacin y distribucin.
96
Desarrollador de Integracin
Es el responsable de desarrollar y equipar los servicios tcnicos que respaldan
las funciones del negocio tal y como las ha defnido el ingeniero de procesos. El
desarrollador de procesos aprovechar estos servicios durante la implementacin
tcnica de un proceso de negocio.
Experto en Usabilidad (UX)
Disea las interfaces de usuario necesarias para la automatizacin del proceso
y comprueba que son intuitivas y fciles de utilizar. La facilidad de utilizacin
de una aplicacin de procesos es un elemento crtico para que el usuario acepte
y adopte el proceso automatizado. Tanto sta como la experiencia del usuario
deben tenerse en cuenta desde el principio de las iniciativas BPM.
Desarrollador Web
Crea las interfaces de usuario que se convertirn en la cara visible de los
procesos automatizados, y en los puntos de intercambio de informacin con los
participantes en el proceso. Las funcionalidades que se ofrecern al usuario y
el aspecto de la aplicacin forman parte del desarrollo de estas interfaces. Por
lo general, los desarrolladores Web trabajan mano a mano con los expertos en
usabilidad.
DEL MODELO A LA EJECUCIN (M2E): BPM BASADO EN BPA
La fase de implementacin sucede a las fases de diseo y estrategia del ciclo de
vida de BPM Empresarial. La fase de estrategia se ha utilizado para defnir los
objetivos del negocio que se han defnido como indicadores clave de rendimiento,
cuantifcables y coherentes. Despus de la fase de diseo, en la que las unidades
de negocio han documentado sus necesidades en relacin con los procesos, llega
el desafo de implementar estos procesos dentro del entorno de TI existente.
Se han de responder muchas preguntas durante este proceso de automatizacin:
Cmo se van a implementar las necesidades del negocio?
Cmo van a trabajar en sintona TI y negocio?
Cmo van a progresar las tareas y cmo se van a sincronizar con TI
y con el negocio?
Cmo va a garantizarse la transparencia durante la implementacin?
Cmo se van a gestionar las solicitudes de cambio sobre los procesos
que ya estn implementados?
Para resolver estos problemas utilice la aproximacin Del Modelo a la Ejecucin
(M2E). Este enfoque combina el soporte de herramientas con un modelo de
procedimiento para conseguir un resultado efciente, cuantifcable y fcil de
seguir, cuando se transforman los procesos de negocio en procesos ejecutables
(automatizados).
97
M2E asume todas las tareas de gobierno necesarias, implica a los participantes
en el momento preciso y garantiza la transparencia durante todo el proceso de
transformacin.
ALINEANDO NEGOCIO Y TI PARA BPM
Quin se ver implicado si se transforma un proceso de negocio en un proceso
automatizado y soportado por sistemas? Cmo intercambian informacin entre
s los participantes? Dnde comienza el proceso de transformacin? Qu puede
provocar un desajuste de BPM en la fase de implementacin? [Vase la fgura
4-3].
Todas estas preguntas son importantes. Pero antes es necesario saber qu unidades
de la organizacin se vern implicadas en la transformacin. Es especialmente
importante comprender cmo piensan y trabajan las personas de estas unidades,
mientras describen sus necesidades o implementan el proceso.
LA UNIDAD DE NEGOCIO
La unidad de negocio defne sus necesidades de procesos para conseguir sus
objetivos empresariales. Por lo general, cuando describen sus necesidades,
utilizan un nivel de abstraccin muy elevado, y apenas entran en detalles. En
ellas suelen incluir mucha informacin no estructurada que da pie a un alto
nmero de interpretaciones. Es poco frecuente que se documenten excepciones
cuando describen el proceso.
La unidad de TI
Desde el punto de vista de las unidades de TI, la implementacin de un proceso
requiere una descripcin muy detallada. La implementacin tcnica de un
proceso no da lugar a muchas interpretaciones. Deben tratarse y resolverse todas
y cada una de las situaciones consideradas excepcionales. Es la nica forma de
garantizar que un proceso automatizado funciona perfectamente.
En la primera etapa de la fase de implementacin, el negocio transfere
la implementacin de su descripcin del proceso, a TI. sta complementa la
descripcin con elementos relativos a TI. Por lo general, llegados a este punto,
el contenido del proceso comienza a variar. No existe una nica descripcin
aceptable para las dos partes implicadas. Por un lado, est la descripcin
relacionada con el negocio y, por otro, la descripcin ms tcnica. Ambas partes
siguen trabajando segn sus modelos, los extienden en funcin de sus respectivas
agendas, y raras veces tendrn en cuenta el impacto en el otro lado. En defnitiva,
el modelo de proceso de negocio deja de refejar la realidad tcnica, en la misma
proporcin que el modelo tcnico omite las necesidades empresariales. As es
cmo las distancias entre negocio y TI se agrandan.
98
Figura 4-3: Separacin entre negocio y TI
CMO CONSIGUE UN MODELO LGICO DONDE TI Y NEGOCIO TRABAJEN
AL UNSONO?
La solucin para este tipo de problemas suele ser un modelo lgico que mejore
la colaboracin entre ambas partes. ste se puede describir en la Notacin
de modelado de procesos de negocio (BPMN). Esta descripcin es un estndar
ampliamente aceptado en el mundo empresarial. Tanto las unidades de negocio
como de TI entienden esta notacin. Es ms, BPMN le permite describir las
necesidades tanto tcnicas como empresariales de un modo claro y que garantice
una buena implementacin.
El modelo lgico se utiliza como interfaz de comunicacin entre las unidades
de negocio y de TI y en l puede refejarse la informacin relevante para ambas
partes.
Veamos con ms detalle los procedimientos para implementar un proceso de
negocio, utilizando un modelo lgico como plataforma de comunicacin.
El proceso de negocio, descrito generalmente como una Cadena de Procesos
Dirigida por Eventos (EPC), se transforma automticamente en un modelo
BPMN. ste proporciona las bases de implementacin y se gestiona desde el
departamento de TI. De este modelo lgico, se deriva un modelo tcnico para la
implementacin real.
99
El modelo lgico se conserva como un puente neutral e independiente entre
negocio y TI. Tambin se utiliza como interfaz de sincronizacin entre ambas
partes.
La informacin que no sea relevante para los directivos se mantiene en el modelo
tcnico. De todos modos, los aspectos propios del modelo de descripcin tcnica
pueden volverse a sincronizar dentro del modelo de negocio a travs del modelo
lgico.
Lo mismo sucede si se trata de cambios que se aplican en la parte empresarial y
deben refejarse en el mbito de TI.
Pongamos por caso, que es necesario implementar un proceso de solicitud de
prstamo. Desde la perspectiva empresarial, es necesario dotar al proceso con
una actividad adicional para la gestin de riesgos. Como consecuencia, esta
actividad se aadir al modelo de negocio, que se describe como EPC.
Durante una transformacin adicional del proceso de negocio (EPC) en el modelo
lgico (BPMN), un paso adicional queda defnido y disponible para TI. ste puede
comenzar con la implementacin de esta nueva fase de trabajo desde el punto
de vista tcnico.
Todas estas actividades se realizan bajo un estricto gobierno. Por tanto, una
vez que el departamento de negocio ha realizado su trabajo, pasa el testigo al
departamento de TI. Es necesario que los responsables del modelo de negocio
evalen la relevancia empresarial de los cambios que se introduzcan en el
modelo tcnico, y los acepten o rechacen en consecuencia. Como puede verse,
los modelos estn sincronizados atendiendo a los puntos de vista de las unidades
de negocio y TI [vase la fgura 4-4].
En un escenario M2E, el proceso de colaboracin entre negocio y TI est
soportado tcnicamente y tambin est parcialmente automatizado. Cada vez
que se produce un cambio, el sistema informa automticamente al departamento
afectado. La asignacin de tareas muestra exactamente el departamento
responsable de la siguiente fase. Por tanto, la interaccin entre negocio y TI es
totalmente transparente en todo momento.
Entre ambas partes, el modelo lgico se mantiene como factor constante
y punto de sincronizacin entre ambos mundos. Como los cambios estn
sincronizados en ambas direcciones (del negocio a TI y viceversa), se dice que es
un modelo de ida y vuelta.
100
Figura 4-4: Es necesario sincronizar con regularidad los modelos tcnico y empresarial para
evitar desacoples durante la implementacin

ELEMENTOS DE BPM
Veamos los diferentes elementos que componen BPM.
Para que su iniciativa de BPM tenga xito es necesario
que sepa cules son y por qu son importantes.
MODELOS DE PROCESO
Los modelos de proceso se utilizan para describir grfcamente los procesos de
negocio. Su estructura refeja todas las fases de trabajo y el orden cronolgico en
que deben realizarse. En funcin de su nivel de detalle, contienen informacin
sobre el fujo de datos o sobre las unidades implicadas de la organizacin. Los
modelos de procesos se utilizan, por un lado, para documentacin, anlisis y
comunicacin. Por otro, son la base descriptiva para su posterior implementacin
dentro de un sistema de seguimiento de trabajo.
Si observa un modelo de procesos desde diferentes perspectivas, ver que el
contenido es ms o menos relevante segn el punto de vista adoptado.
La unidad de negocio se centra en la descripcin de las fases de trabajo relevantes
101
que aseguren que los objetivos de la compaa se cumplen. Los modelos de
procesos desde la perspectiva de TI son ms detallados. Incorporan informacin
sobre la implementacin tcnica, como servicios utilizados y elementos de datos.
SERVICIOS
Los servicios se utilizan para intercambiar informacin entre las distintas
aplicaciones. La estandarizacin simplifca este intercambio en funcin de las
aplicaciones y del formato utilizado.
Los servicios se ofrecen a travs de proveedores y se publican en directorios. Se
acompaan de una descripcin con la defnicin exacta de los mtodos disponibles
para ser invocados, as como una descripcin detallada de los parmetros
relevantes de entrada y salida. El usuario, tambin llamado consumidor,
selecciona el servicio deseado en funcin de su descripcin y lo enlaza con su
aplicacin.
La propia comunicacin se establece mediante mensajes que se intercambian
a travs de los servicios. Se llama a los servicios a travs de su interfaz de
mtodos. Los parmetros defnen la llamada y, como resultado, se obtiene la
informacin solicitada (valor de retorno).
Para comprender cmo funciona la llamada a un servicio, vamos a asociarla
a un motor de bsqueda. Cuando busca una informacin relevante, introduce
la expresin de bsqueda en el recuadro de consulta de una pgina Web. En
funcin de la aplicacin empleada, se activar el mtodo de bsqueda de un
servicio Web. Los parmetros de entrada sern las palabras clave. Como valor de
retorno, el mtodo de bsqueda devuelve una lista de resultados presentados
en pginas Web.
La longitud del listado resultado de la ejecucin del servicio depender del
nmero de coincidencias obtenidas. A veces, el resultado es simplemente la
confrmacin de que el servicio ha funcionado correctamente.
Si, en un proceso de pedido, los datos con la direccin de un cliente se encuentran
en una base de datos, una buena solucin para este caso sera un servicio Web.
Los datos con la direccin del cliente se gestionan a travs del mtodo de
servicio Web Guardar Direccin. El servicio Web confrma que la operacin se
ha ejecutado con xito cuando devuelve OK.
Cuando hay que intercambiar informacin, los servicios son los elementos ms
importantes para automatizar un proceso. Del mismo modo, Internet o el correo
electrnico, son medios muy cmodos para intercambiar informacin, por lo
que utilizaremos servicios en nuestro sistema informtico cuando haya que
intercambiar informacin entre aplicaciones.
REGLAS DE NEGOCIO
102
Las reglas de negocio pueden ayudar a tomar decisiones empresariales complejas
dentro de los procesos de negocio. Proporcionan la informacin necesaria para
saber hacia dnde y de qu modo se ha de continuar la ejecucin del proceso.
En el caso de un proceso de solicitud de prstamo, se puede utilizar una regla
de negocio para decidir, a partir de distintos criterios, si se puede aceptar la
solicitud o es preciso rechazarla. Muchas de las decisiones que generalmente
adopta un empleado de banco cuando tramita manualmente una gestin, pueden
automatizarse y sustituirse por una nica regla de negocio.
Seamos un poco ms precisos: si quien solicita el prstamo cuenta con ingresos
constantes y el volumen del prstamo solicitado no supera el valor de referencia,
la regla de negocio aprobar automticamente su peticin. En cualquier otro
caso, se rechazar.
En muchas ocasiones, las reglas de negocio se utilizarn en el contexto de
controles de verosimilitud. Una regla de negocio puede controlar si el contenido
de una mscara de entrada de usuario es completa y coherente. La regla de
negocio proseguir con el proceso slo en los casos en que esto se verifque. La
defnicin de lo que signifca que sea completa y coherente forma parte de la
lgica de la regla de negocio y se describe en la propia regla.
La ejecucin de reglas de negocio se gestiona mediante motores de reglas de
negocio. Forman parte del sistema de BPM (BPMS), y pueden integrarse con
facilidad.
Ventajas que ofrecen las reglas de negocio:
Describen cmodamente decisiones de gran complejidad. Se ahorra as un
notable esfuerzo, si se compara con la descripcin, paso a paso, de las decisiones
que afectan a los procesos.
La lgica de la regla est estrictamente separada de la presentacin, datos o
capa de procesos. Los cambios que afecten a la regla pueden incorporarse de
forma totalmente independiente de la lgica de la aplicacin.
Actualmente, las reglas de negocio son un estndar indispensable para la
automatizacin de los procesos de negocio. Contribuyen a la automatizacin del
proceso y consiguen que la incorporacin de cambios sucesivos sea realmente
simple.
EVENTOS DEL NEGOCIO
En los fujos de procesos infuyen distintos eventos: por ejemplo, cuando un
cliente cancela el pedido que ha realizado a travs de una tienda on-line, cuando
el paquete enviado se ha perdido o no puede enviarse a tiempo por un exceso
de trfco. Todos estos eventos pueden infuir en el fujo del proceso. Cuanto
103
antes recabemos informacin sobre el evento, y cuanto ms completa sea sta,
podremos reaccionar mejor y con mayor efcacia.
Tomemos como ejemplo un proceso sencillo de tramitacin pedidos. La recepcin
de un pedido es un ejemplo de evento que desencadena el inicio del proceso de
pedido. El artculo que debe entregarse se empaquetar y se preparar toda la
documentacin de envo. Hasta que ambos eventos no hayan sido notifcados que
los artculos estn listos para su envo y que la documentacin de envo est
lista, no se inicia realmente el envo.
Diariamente en el mundo se producen millones de eventos que pueden utilizarse
para que nuestros procesos sean an ms competitivos, rpidos y efcientes.
Reciben el nombre de eventos complejos, y los sistemas de BPM ms efectivos
incorporan las complejas relaciones que conectan a estos eventos entre s.
El proceso de pago mediante tarjeta de crdito es un buen ejemplo para
comprender el signifcado de los eventos complejos. Pongamos, por ejemplo, que
un cliente abona algunos de los productos adquiridos en una pequea tienda con
su tarjeta de crdito. Este tipo de evento sucede millones de veces al da. Tan
slo unos minutos despus, se efecta otro pago con la misma tarjeta de crdito
en otro pas muy lejano. Imaginemos que quien usa la tarjeta es una persona
no autorizada. La capacidad para reconocer la conexin entre estos eventos de
carcter multidimensional puede utilizarse para desactivar la tarjeta y protegerla
contra posibles usos indebidos, hasta que se aclaren las circunstancias.
Para realizar y monitorizar este tipo de relaciones complejas entre eventos se
utilizan sistemas de procesamiento de eventos complejos (CEP: Complex Event
Processing). stos son capaces de identifcar patrones, tendencias y excepciones
de eventos, as como reaccionar tal y como necesitamos despendiendo de la
situacin concreta detectada.
CONTENIDO
Ningn proceso est completo sin el contenido. El contenido es todo aquello que
acompaa a nuestros procesos, ya sean documentos, fragmentos de datos de un
sistema ERP, o informacin que presentamos al fnal de un proceso.
El contenido puede pasar por diferentes estados durante una instancia del
proceso. Un documento que se utilice dentro de un proceso puede empezar
siendo un borrador, pasar luego a la fase de revisin y luego ser enviado. Este
contenido estar infuenciado por nuestros procesos.
En entornos de sistemas heterogneos, el reto es acceder al contenido adecuado
a travs de la interfaz correcta. Estas interfaces las proporcionan las plataformas
de servicio de contenidos (CSP: Content Service Platform). Una CSP permite la
integracin con prcticamente todos los repositorios de contenidos, y ponen los
contenidos a disposicin para utilizarlos en los procesos.
104
INTERFACES DE USUARIO: LA CARA VISIBLE DE BPM
Un elemento muy importante a tener en cuenta en BPM, es la interfaz de usuario
que permite la comunicacin con el proceso. Para que una aplicacin tenga xito,
su diseo debe ser efciente y ergonmico. Incluso antes de que una aplicacin
est funcionando a pleno rendimiento, la facilidad de utilizacin de la interfaz
de usuario es determinante para su xito o su fracaso.
No hay que menospreciar los dispositivos mviles, que estn cobrando cada vez
mayor importancia. Tienen buena aceptacin y ofrecen cada vez ms prestaciones
y de gran utilidad.
Imaginen un proceso de inventario parcialmente automatizado. Supongamos que
un empleado utiliza una tableta para escanear el cdigo de barras de todos
los artculos del inventario. Va contando el nmero de piezas disponibles por
artculo, e introduce su nmero directamente en la interfaz de usuario de la
aplicacin. A lo largo del proceso, la informacin se sincroniza con los datos
maestros.
El procedimiento tradicional de contar los artculos del inventario, documentar
este resultado en papel y, sincronizar manualmente stos con los datos maestros,
est ya fuera de lugar.
PORQU ES FUNDAMENTAL LA INTELIGENCIA DE PROCESOS (PI)
La inteligencia de procesos desempea un papel muy importante en BPM
Empresarial.
Con BPA, defne lo que espera de los procesos mediante los
indicadores clave de rendimiento (KPI).
Con BPM, automatiza los procesos para funcionar ms rpido.
Con PI, puede medir y comparar resultados en relacin a unas
mtricas predefnidas.
XITOS DE BPM EMPRESARIAL: AUTOTRADER.COM
105

AHORRA 70.200 HORAS CADA AO
AUTOTRADER.COM AGILIZA SUS SERVICIOS GRACIAS AL MOTOR DE
WEBMETHODS BPM.
AutoTrader.com es la mejor solucin on-line para la compra y venta de vehculos
y camiones. Para conservar este status, la compaa tiene que hacer todo
lo posible por mantener sus niveles de inventario y retener a sus cientos de
comerciantes/clientes. La compaa ha normalizado el uso de la suite de gestin
de procesos de negocio, BPMS de webMethods, para introducir, ms rpido,
nuevas prestaciones a los clientes, y mejorar la colaboracin interna. Con el
primer proyecto realizado, se apreciaron resultados en tan slo 90 das. Con
BPM, AutoTrader.com puede informar sobre su inventario a diario, y mostrar a
los comerciantes cmo incrementar su retorno de inversin con los productos
AutoTrader.
Nuestros clientes pueden ver ahora cmo incrementar al mximo el dinero que
invierten en anuncios por Internet en AutoTrader.com, y cmo aprovechar la gran
propuesta de valor que les ofrecemos, al incrementar el nmero de visitas a sus
comercios.
Jai Siswawala
Jefe de Integracin y Tecnologas BPM, AutoTrader.com
Si desea conocer otros ejemplos de xito con BPM Empresarial, visite
106
CASOS DE XITO CON BPM EMPRESARIAL: OMNICOM MEDIA GROUP
PROCESOS 66% MS RPIDOS
EL XITO DE OMNICOM MEDIA GROUP ES UNA BUENA CAMPAA
PUBLICITARIA PARA BPM EMPRESARIAL.
Como cualquier otro lder, Omnicom Media Group deseaba conseguir la mxima
efciencia. Este grupo lder en medios de comunicacin, utiliz Enterprise Business
Process Management de Software AG, para empezar a modelar sus procesos en
ARIS y automatizarlos con webMethods BPMS. El proyecto se termin antes de
lo esperado. Una vez normalizados, los procesos funcionan un 66 por ciento
ms rpido. Esto ha permitido a los empleados dedicar ese tiempo a mejorar la
atencin al cliente. Las actividades de valor aadido aumentaron en un 35 por
ciento. La interrupcin de sistemas se redujo en un 75 por ciento.
Trabajar con Software AG y su porfolio de productos ha sido el complemento
perfecto para el trabajo sobre procesos que ya haba realizado Omnicom Media
Group Alemania, con ARIS. La solucin se desarroll a partir de la experiencia
adquirida por Omnicom Media Group Alemania con la implementacin de un
sistema de gobierno BPM basada en ARIS.
Roman Kornauka
Director Business Operations, Omnicom Media Group
Si desea conocer otros ejemplos de xito con BPM Empresarial, visite
107
CAPTULO 5
INTELIGENCIA DE PROCESOS
Mejorando del rendimiento de los procesos a travs de su
monitorizacin
108
INTRODUCCIN
La gestin necesita mediciones. Para gestionar de un modo efectivo un proceso
de negocio, debe medirlo con regularidad, diligencia y exhaustividad. Y para
gestionar los procesos de negocio desde el punto de vista empresarial, es
necesario que los mida, analice y reaccione ante ellos en toda la empresa.
Esta es la esfera en la que se mueve la inteligencia de procesos (PI): con las
herramientas adecuadas y la capacidad de observar sus procesos de negocio en
accin, y de ver los datos e informacin en el contexto de un proceso.
Este captulo le indica todo lo que necesita para tener xito con inteligencia de
procesos (PI). En captulos anteriores, ha conocido la historia completa de la
gestin de procesos de negocio empresariales (EBPM) y cmo puede utilizar el
anlisis de procesos de negocio (BPA), BPM y una arquitectura empresarial (EA)
para implementar la estrategia de su compaa en sus procesos y alinear su
entorno de TI con los objetivos de los procesos.
En este captulo, aprender:
Qu es PI y cmo funciona
Cmo mantener el funcionamiento continuo de los procesos con una
medicin efectiva, y la caracterizacin de los procesos de negocio y
de su comportamiento
Funcin que PI desempea en el ciclo de vida de BPM Empresarial
Las prestaciones y caractersticas de PI y cmo evitar errores
Empecemos por mejorar lo que sabe de PI, porque el conocimiento lo es todo.
QU ES LA INTELIGENCIA DE PROCESOS (PI)?
PI es tener la habilidad de medir y controlar sus procesos de negocio para que stos
sean ms efectivos. Con PI, establece controles de procesos para proporcionar
productos y servicios de mejor calidad y una mayor productividad y rentabilidad;
primero, mejorando el acceso y la comprensin de la informacin relativa a
procesos, y luego aplicndola directamente a sus actividades empresariales.
Con PI, puede aprovechar mejor sus inversiones en mtodos de gestin, sistemas
de informacin e infraestructura tecnolgica, para mejorar el rendimiento
operativo a todos los niveles.
Con inteligencia de procesos puede:
En resumen, PI le ayuda a ajustar y afnar sus procesos para obtener una clara
Inteligencia de procesos
109
ventaja competitiva. Todos los implicados en un proceso se benefcian: incluidos
los ejecutivos, directivos, ingenieros de procesos, empleados de operaciones y
tcnicos.
PI favorece la optimizacin
proactiva y centrada en hechos,
del comportamiento de procesos
y actividades. Puede descubrir y
resolver al instante, la causa raz de los
problemas. Ser capaz de responder
ante eventos complejos en tiempo
real. Y, con la comparacin entre
comportamientos actuales e histricos,
podr predecir los problemas antes de
que tengan impacto.
PI es tan potente, que puede aplicarlo
a cualquier proceso de negocio, como
procesamiento de pedidos, gestin
de servicios, transacciones bancarias
y ventas. PI se aplica en procesos
de cualquier sector industrial, como
seguros, asistencia sanitaria, energa y servicios pblicos, logstica, y otros.
EL PORQU Y EL CMO DE PI
Organizaciones de xito orientadas a procesos traducen sus estrategias en
acciones, defnen indicadores clave de rendimiento (KPI) a todos los niveles,
y gestionan de un modo efectivo los procesos que generan los resultados del
negocio. stas compaas son capaces de sincronizar sus objetivos estratgicos a
largo plazo, con la ejecucin tctica y diaria de los procesos correspondientes.
Con PI, la estrategia puede traducirse de un modo efectivo en diseo, composicin
y ejecucin de procesos nuevos y optimizados. PI es una solucin para todo el
ciclo de vida de BPM (en el momento de las decisiones y de la ejecucin), y para
analizar hechos pasados y monitorizar la ejecucin completa de los procesos, en
tiempo real.
Descubrir qu aspectos puede
mejorar, gracias a la visibilidad que
le ofrece sobre los puntos que estn
produciendo prdidas y derroches.
Conocer inmediatamente cundo
un proceso, actividad o transaccin
empresarial se retrasa o est
generando un error.
Detectar puntos dbiles y reas
con peligro potencial en cualquier
parte de un proceso o actividad.
Comprender las conexiones entre
una estrategia de alto nivel y las
actividades operativas.
Ver cmo funcionan los fujos de
valor entre usted, sus clientes y sus
proveedores.
110
Analice sus procesos de negocio en trminos de velocidad, coste, calidad, cantidad, y otras
medidas clave, para que su negocio se convierta en una empresa de alto rendimiento.
Con PI puede evaluar sus procesos de negocio en trminos de velocidad, coste,
calidad, cantidad, y otras medidas clave, para que su negocio se convierta en
una empresa de alto rendimiento. Le proporcionar el conocimiento para poder
ajustar y mejorar, en todo momento, el modo en que se ejecutan sus procesos
de negocio tanto internos como externos. Si interpreta adecuadamente los
KPI, justo cuando se producen en sus procesos reales, puede tomar decisiones
objetivas y desarrollar todo su potencial de mejora.
Slo imagine el impacto que conseguira si pudiera identifcar con facilidad, los
factores que hacen que sus procesos sean ms efcaces, y descubrir y reutilizar
las prcticas recomendadas.
Simplemente, no existe un modo comparable que le ayude a comprender y
gestionar su negocio con este grado de claridad y efectividad.
QU VENTAJAS LE APORTA?
No se nace con Inteligencia de procesos, ni se mejora el coefciente intelectual
necesario, de la noche a la maana. Adquirir un conocimiento y unas capacidades
analticas sobre procesos lleva tiempo. Los resultados obtenidos se traducen en:
Mejor rendimiento: con la mejora de los procesos se incrementa el rendimiento
del negocio; se vuelve ms competitivo, genera ms dinero y atiende mejor a
sus clientes.
111
Un efciente sistema de alerta temprana: abandone las respuestas reactivas y
observe los indicadores clave de rendimiento crticos (cantidad, tiempo, coste,
calidad) en tiempo real, o incluso pronostique los posibles resultados.
Decisiones rpidas y giles: identifque con mayor rapidez las defciencias
en los procesos, y adopte medidas correctivas inmediatas antes de que las
situaciones se le vayan de las manos.
Obtenga ms con menos: reduzca las prdidas y elimine fcilmente los
errores cometidos obteniendo ms partido de su personal, su tiempo y su dinero.
Sistemas de referencia y comparativas: comprenda lo que est sucediendo
en este momento. Haga estudios comparativos de sus procesos para saber dnde
debe aplicar mejoras y mejores prcticas.
El desarrollo de PI es la forma ms rpida y mejor de conseguir estas ventajas.
Y para conseguirlo, no necesita entrenarse para ser cinturn negro en Six Sigma,
ni contratar un nuevo equipo de programadores! Las capacidades de PI estn
ahora al alcance de todo el mundo. Encontrar ms informacin sobre todas
estas prestaciones en el apartado Prestaciones de Inteligencia de procesos.
SI CREE EN LOS PROCESOS, VER PROCESOS
La Inteligencia de Procesos consiste, por un lado, en la capacidad de pensar en su
negocio en trminos de procesos y, por otro, en la capacidad de ver estos procesos
en accin. Para ello, tiene que dejar de pensar slo en funciones y de esperar
slo resultados. Y empezar a ver sus
procesos -- en toda su profundidad y
con todo detalle, en conjunto y por
piezas -- de forma independiente y en
conexin, para comprender y tener la
inteligencia de saber cmo afectan a
su negocio.
PI le proporciona la capacidad para distinguir todo lo que es correcto de lo que no lo es. En
el mismo momento en que establezca un lmite, un umbral, un objetivo o una condicin
lmite para un KPI en cualquier proceso, apreciar enseguida si su comportamiento es el
adecuado.
Por esta razn, su principal foco de atencin en Inteligencia de Procesos se centra
en comprender lo que est sucediendo cuando las cosas van mal, para permitirle
adoptar las medidas adecuadas.
Si un proceso funciona normalmente,
tendr la tranquilidad de saber que
todo est bien.
Si un proceso est funcionando mal,
querr conocer todo lo que est
funcionando mal.
112
CONOZCA SUS PROCESOS
Todo el mundo tiene que acceder continuamente a una informacin actualizada
sobre el funcionamiento de su rea de responsabilidad. Esto incluye a las personas
implicadas en procesos tcticos y
operativos, adems de propietarios de
procesos y otras partes interesadas,
especialmente clientes y proveedores.
PI permite evaluar de forma objetiva el
rendimiento del negocio en trminos de
rapidez, costes, calidades, cantidades
y riesgos, adems de identifcar las
reas susceptibles de mejora.
El personal de operaciones necesita saber lo que est sucediendo dentro de un
proceso durante su funcionamiento, es decir, cmo responden las personas, cmo
funcionan los sistemas, cmo fuye el material, cmo se consume la energa o
cmo se procesan las transacciones. A veces necesitan conocer hasta el ms
mnimo detalle, para una nica instancia, y en el preciso momento en que algo
haya sucedido, un pedido o una pieza, por ejemplo. Necesitan contar con una
visibilidad, contexto e informacin inmediatos, y tener la inteligencia de adoptar
las decisiones oportunas en ese preciso instante.
DESARROLLE SU PI
PI no es equiparable a contratar a una persona. Tampoco es algo que ejecuta
un consultor y queda refejado en un informe. Tampoco se subcontrata ni se
desarrolla a medida para usted, ni puede adquirirse en un comercio. Usted
desarrolla su PI, que se construye en tres fases.
1. Primero debe comprender los aspectos fundamentales del
comportamiento de los procesos.
2. Despus, seleccione y confgure los componentes de Inteligencia de
procesos.
3. Finalmente, utilice las capacidades de PI que proporcionan la
informacin y control que necesita para obtener los resultados
deseados.
Existen dos clases de informacin
Cuantitativa, centrada en la
medicin de indicadores de proceso de
extremo a extremo.
Cualitativa, centrada en
representaciones grfcas u
organizativas de la estructura de los
procesos .
113
PI EN EL CONTEXTO DE BPM EMPRESARIAL
El ciclo de vida de una mejora continua tiene forma circular. Pero no se
espera que los cambios sean constantes. Como de hecho sucede con nosotros,
los procesos tambin necesitan estabilidad. El xito de un ciclo de mejora de
procesos es alcanzar un punto de estabilidad. A partir de ah puede monitorizar y
mantener el control sobre los procesos mejorados. Debe implementar y adaptar
las capacidades de inteligencia, pero sobre todo aplicar la Inteligencia de
procesos, en el momento en que monitorice y controle los procesos estables.
Z[Figura] Los puntos de partida de PI en el ciclo de vida de BPM Empresarial
En cuanto pueda observar su empresa desde la perspectiva de los procesos, y
cuente con la inteligencia para realmente saber lo que sta sucediendo en ellos,
conseguir impulsar el rendimiento en todos y cada uno de los rincones de su
empresa.
114
NO SABE LO QUE NO SABE:
PRIMERO HAY QUE MEDIR!
Siempre es tentador abandonar las
circunstancias que nos rodean cuando
dan problemas, como es el modo
tradicional de trabajar, y centrar toda
la energa y atencin en desarrollar
mtodos nuevos y mejores. Puede
parecer una prdida de tiempo invertir
esfuerzos en lo que se consideran
ya procesos daados o incluso
inservibles. Pero no hay que tirar la
toalla tan pronto. Primero tiene que
comprender la situacin as-is, tal y
como est en ese momento.
En la fase de defnicin de estrategias del ciclo de vida, se identifcan y
seleccionan las reas de procesos que se desean mejorar. Es necesario conocer y
comprender sus procesos tal como son ahora, as-is, porque, de lo contrario,
no sabr dnde se producen los problemas, ni qu medios tiene para resolverlos.
Es ms, si no es realmente capaz de describir su situacin actual, no sabr cul
es el valor de los cambios que ha realizado!
La experiencia muestra que, con el afn de reducir esfuerzos, los equipos se
centran en las actividades ms importantes y en los mtodos ms atractivos,
obviando otras tareas y mtodos menos comunes. Esto se explica porque no
existe un modelado global y, adems, procuramos simplifcar el esfuerzo. Pero
es importante tener en cuenta todos los detalles que permitan realizar un
anlisis real, para implementar las mejoras previstas. Se han de incluir todos los
subprocesos, mtodos y condiciones clave.
Estos casos se producen en la vida real, y por ello necesita la Inteligencia de
procesos para comprender lo que realmente est sucediendo. Es indispensable
conocer las estructuras reales y el modo en que se ejecutan todas las instancias
de cada proceso. Necesitar informacin del tipo:

En qu momento y con qu frecuencia se modifcan los pedidos?
Con qu frecuencia y en qu circunstancias se redistribuyen los
pedidos?
Cules son los motivos que provocan las quejas de los clientes?
Cuntos recordatorios han sido necesarios para que el cliente acepte
y pague las facturas en su totalidad?
Slo si se conoce perfectamente la condicin as-is podr plantearse estas
preguntas y disear esta inteligencia para su estado "to-be". Sin este conocimiento,
no podr saber que no sabe lo que no sabe.
Los procesos insufcientemente
modelados tienden a olvidar
las condiciones crticas. En el
procesamiento de pedidos y provisin
de servicios stas pueden ser:
Pedidos que el cliente modifca de
forma inesperada
El mecanismo adoptado por un
proveedor para repartir los pedidos
(cuando se producen cuellos de botella
en la distribucin)
El modo en que los clientes se quejan
por la facturacin o el servicio
Pagos parciales o extraviados para
los que es preciso enviar recordatorios
115
CMO DISEAR PI
Cuando disea y compone procesos nuevos y mejorados, tiene tambin que defnir
y confgurar las prestaciones de inteligencia que necesitar para monitorizarlos
y controlarlos convenientemente. Asegrese de que est teniendo en cuenta los
diseos de los nuevos procesos y seleccionando convenientemente los puntos de
medicin, unidades de medida y franjas horarias o tarifas horarias, que permitan
a los usuarios y gestores monitorizar y controlar los nuevos procesos. Estos
pueden ser muy diferentes de las mtricas de evaluacin anticipada defnidas,
seleccionadas y analizadas durante el proceso previo a la optimizacin.
1 Sepa en qu puntos del proceso se crea o pierde valor. Exponga
las causas e indicadores de incremento o disminucin, reduccin de
costes, efectividad operativa, generacin de ingresos y mitigacin de
riesgos.
2. Mida caractersticas como volumen, velocidad, calidad y condiciones
especiales. Estas pueden incluir la identifcacin de medidas
compuestas o factores de xito que representan KPIs.
3. Identifque umbrales, lmites y otros condicionantes que desencadenan
otras acciones, como en el caso de violacin de condiciones, algunos
tipos de notifcacin o accin que debe producirse para mantener los
procesos bajo control.
4. Especifque las acciones que deben emprenderse cuando se superan
ciertos lmites. Pueden ser tan sencillas como enviar una notifcacin a
una persona, o tan complejas como invocar procesos o procedimientos
automticos como alternativa.
Recuerde que su solucin PI debe disearse, desarrollarse e implementarse como
cualquier otra solucin. Para ello debe seguir una metodologa de desarrollo
que garantice la idoneidad de la arquitectura, defnicin, comprobacin,
documentacin, formacin y fabilidad y mantenimiento operativo.
MEDICIN Y GESTIN DE LOS PROCESOS MEJORADOS
Una vez que lleve un proceso mejorado a la fase de ejecucin, estar ejecutando
este rea de su negocio con un nuevo nivel de rendimiento. Llegados a este punto,
debe monitorizar y controlar los procesos mejorados. Esta es la esfera completa
en la que funciona PI: gestin en tiempo real para optimizar el rendimiento de
los procesos y conseguir los resultados deseados. Distribuya y aplique el conjunto
completo de herramientas de PI, y utilice sus capacidades para mantener sus
procesos funcionando bajo control.
Monitorice el comportamiento de los procesos en tiempo
real. Su solucin PI le permite hacer un seguimiento de las actividades
y eventos de los procesos en tiempo real, justo cuando se producen.
116
Se puede hacer un seguimiento de ellas hasta el nivel de instancia
del proceso, como sera el seguimiento de un pedido. A partir de
las caractersticas de medicin seleccionadas, los lmites y acciones
debidamente confgurados, puede adoptar las acciones especifcadas
en funcin del comportamiento del proceso. Por ejemplo, si un pedido
superior a los 10.000 no se ha procesado en 12 horas, active una
alerta para avisar al supervisor de ventas.
Analice la informacin de rendimiento del proceso. Utilice
PI para recopilar y analizar informacin sobre los procesos. Le puede
interesar ver un histograma diario con los tiempos de ejecucin de un
tipo de proceso para compararlo con los lmites especifcados. O tal
vez, prefera ver una correlacin entre caractersticas clave, como es
un lugar geogrfco o una lnea de producto, con tiempos de ejecucin
de un determinado tipo de procesos.
Procese datos de eventos complejos para obtener patrones.
Utilice su solucin de PI en conjuntos de datos de eventos grandes y
complejos, para apreciar patrones que indiquen un comportamiento
determinado o desencadenen excepciones y su consiguiente
tratamiento automtico.
Conecte los procesos operativos con su estrategia. Aplique
PI para poner en marcha una serie de comportamientos y ejecuciones
de procesos operativos, y relacinelos con las estrategias del negocio
y cuadros de mando.
CAPACIDADES DE PI
Salvo que tenga la experiencia y la formacin sufcientes, el modelado de
procesos puede ser un misterio. Es muy fcil perderse o equivocarse, tanto si est
modelando los procesos as-is actuales, como si est diseando uno nuevo. Las
capacidades de inteligencia de procesos le ayudan a superar estos problemas.
Permiten descubrir los procesos existentes y generar un modelo grfco de las
instancias de procesos. Es ms, los resultados muestran detalles precisos de cada
caso particular, y permiten hacer evaluaciones y anlisis, tambin en tiempo real
[vase la fgura 5-1].
Actualmente, es indispensable examinar un negocio desde la perspectiva de los
procesos, con el fn de asegurar el xito y la ventaja competitiva. La inteligencia
de procesos le proporciona todas las capacidades que necesita para obtener el
mejor rendimiento de sus procesos.
Utilice estas capacidades a lo largo de su programa de BPM Empresarial cuanto
antes para:
Visualizar sus indicadores de rendimiento clave
Reaccionar inmediatamente ante los eventos
Proporcionar medidas de optimizacin adecuadas
O incluso predecir futuros eventos
117
Veamos con ms detalle las diferentes prestaciones que puede utilizar para
aplicar inteligencia de procesos en su compaa.
CUADROS DE MANDO: CUENTE CON UNA VISIN PTIMA DE SUS
INDICADORES
PI proporciona informacin sobre distintos indicadores de su negocio (KPI). Pero
cmo puede estar seguro de que est viendo exactamente los indicadores que
le interesan?
Los cuadros de mando le permiten monitorizar y analizar todos los KPIs
relevantes, a simple vista, a partir de paneles de control interactivos y basados
en escenarios concretos. Cualquier desviacin de los valores planifcados se
visualiza inmediatamente con semforos e indicadores de velocidad. Gracias a
la inmediatez de este sistema de aviso, podr adoptar las medidas oportunas de
forma inmediata. Los KPIs estn directamente enlazados con todos los procesos
relacionados para que pueda ir directamente a ellos, en cualquier momento,
para examinar al instante la causa del problema.
Como ya se ha visto en el captulo 2 de este libro, puede defnir indicadores de
rendimiento estratgicos KPIs durante la fase de diseo de estrategias de BPM
Empresarial. Con los paneles de control, adems tiene ahora la oportunidad de
ver si stos se estn efectivamente cumpliendo. Utilice los resultados para probar
el xito de los proyectos BPA, BPM, EA o GRC. Si existieran valores distintos de
los previstos, inicie un anlisis de los indicadores correspondientes a partir de los
resultados obtenidos.
Imagine que el objetivo de su compaa es mejorar la satisfaccin del cliente.
Sus clientes se estn quejando de que los tiempos de entrega de sus pedidos son
demasiado largos. En su estrategia de negocio ha defnido que necesita acortar
la duracin del proceso del pedido-al-cobro, para mejorar la satisfaccin del
cliente. Por lo tanto, el siguiente paso es observar con ms detalle el indicador
duracin del ciclo del proceso. Para ello decide utilizar un panel de control
que analice el indicador actual desde una perspectiva global y agregada.
118

Figura 5-1: Panel de control en tiempo real de los principales KPIs del proceso

Con ayuda del panel de control puede ver que el indicador no cumple con el
valor defnido. Ahora ya sabe que hay un problema. Pero, cul es su causa? Cul
es exactamente el problema en el proceso? Esto signifca que el siguiente paso
debera permitir analizar el proceso que genera el KPI para eliminar la causa que
ha provocado la desviacin.
DESCUBRIMIENTO DE LOS PROCESOS: MIDA AUTOMTICAMENTE EN
LUGAR DE MODELAR MANUALMENTE
Para tomar decisiones basadas en KPIs reales, es necesario que conozca la
estructura real y ejecucin de las instancias del proceso. Pero, sabe cmo est
funcionando el proceso de extremo a extremo, y a travs de todos los sistemas,
como son los de planifcacin de recursos empresariales (ERP: Enterprise Resource
Planning) y gestin de relaciones con el cliente (CRM: Customer Relationship
Management)?
El descubrimiento de procesos genera automticamente, una representacin
grfca de los procesos reales que se ejecutan en los fujos de trabajo de su
negocio. Para ello, se extraen de forma automtica los datos y eventos relevantes
de los sistemas operativos de TI (p.ej., ERP, CRM y middleware). Esto le permite
reconstruir una visualizacin EPC de cada instancia de proceso ejecutada desde
el principio hasta el fn (p.ej., pedido de cliente 123 de 12 de mayo a las 10:01
pm) [vase la fgura 5-2].
A diferencia de los procesos modelados manualmente, estos modelos de procesos
no se visualizan como deberan ser, sino como realmente son.
119
Con descubrimiento de procesos obtiene una representacin grfca del
proceso del pedido-al-cobro. Ahora puede monitorizar cmo funciona todo el
proceso. Puede utilizar estas mediciones y controles para posteriores anlisis y
evaluaciones del proceso ejecutado. Pero cmo puede utilizar estos resultados
para identifcar y resolver los cuellos de botella de los procesos?
PROCESS MINING DE DATOS HISTRICOS: IDENTIFIQUE LOS PUNTOS
DBILES DE LOS PROCESOS
Process Mining es una tcnica para analizar y optimizar los indicadores de
rendimiento, as como para descubrir las relaciones entre stos, sus dimensiones
y estructuras de procesos. Sus prestaciones le permiten generar una vista
agragada de procesos para cada una de las consultas realizadas, as como
analizar los patrones de comunicacin y comportamiento de los procesos. Este
anlisis interactivo le permite conocer ms a fondo el comportamiento de los
procesos en cuanto se produce un desvo de los KPIs (mostrado en el panel de
control), e identifcar los cuellos de botella de los procesos que estn afectando
a los KPIs (como son tiempos de procesamiento ms lentos y costes elevados),
directamente en la estructura que se est midiendo de forma automtica. Puede
seleccionar otras dimensiones en cualquier momento, y recibir los resultados de
forma inmediata.
Con la minera de procesos puede, por ejemplo, analizar el proceso del pedido-
al-cobro que se est midiendo automticamente y ahondar ms para identifcar
el cuello de botella. Una consulta puede ser: Cul ha sido el tiempo medio
de todos los procesos del pedido-al-cobro realizados el mes pasado en las
organizaciones de venta? Como resultado, descubrir que el ciclo del proceso
vara segn el rea geogrfca donde se haya realizado. Luego, desear conocer
las variaciones que se producen en una misma regin.
120
Figura 5-2: Procesos del pedido-al-cobro medidos y automatizados. Las tendencias y
semforos resaltan KPIs en ciertas reas del proceso. Las fechas en negrita muestran
las probabilidades de pasar por cierto camino.
COMPARATIVAS: CMO IDENTIFICAR E IMPLANTAR LAS MEJORES
PRCTICAS
Los benchmarks le permiten comparar diferentes indicadores de rendimiento o
estructuras de procesos para identifcar los ms efectivos. Tambin le ayudan a
descubrir los puntos dbiles y tipos de fallo dentro de un proceso [vase la fgura 5-3].
Continuando con el ejemplo anterior, si sabe que la duracin de un proceso
vara en funcin del rea geogrfca, puede utilizar los bancos de prueba para
comparar las diferentes regiones e identifcar cules son las que funcionan mejor
y peor. Puede identifcar, por ejemplo, que la regin Asia-Pacfco es la que
peor funciona. En comparacin con la estructura de procesos de otras regiones,
aprecia que se producen muchos cambios en los pedidos, lo que provoca que
121
en esta regin, la duracin del proceso sea ms larga. Ahora es el momento de
mejorar sus procesos en Asia para que funcionen igual de bien que en las otras
regiones. Mejore los procesos en Asia y visualice el resultado en el panel de
control.
Figura 5-3: Utilizacin de los benchmarks o comparativas para localizar los puntos
dbiles de los procesos.
Ahora ya sabe que puede utilizar PI para monitorizar y analizar indicadores
histricos con diferentes prestaciones de anlisis. Utilice los resultados para
identifcar y resolver cuellos de botella de forma tctica. Pero, y si pudiera
resolver los problemas de inmediato?
La gestin de transacciones fnancieras, procesos logsticos y relaciones con los
clientes, son reas que requieren una intervencin rpida. En 24 horas, la mayor
parte de sus datos habr quedado obsoleta. Para ser competitivo y reaccionar
en tiempo real ante eventos y condiciones, tiene que ser capaz de monitorizar
con regularidad, los procesos operativos.
MONITORIZACIN DE ACTIVIDADES DEL NEGOCIO (BAM) Y SISTEMAS DE
ALERTAS: SUPERVISE EN TIEMPO REAL
Con BAM (Business Activity Monitoring), PI le permite monitorizar, en tiempo
real, sus indicadores de rendimiento de procesos y el fujo de procesos
operativos [vase la fgura 5-4].
122
Al conocer en tiempo real las actividades de los procesos, sus respectivos
propietarios reciben informacin prctica que les permite adoptar decisiones
bien fundadas para resolver problemas de inmediato. Cuando se producen
problemas potenciales, los propietarios de los procesos pueden ver, en tiempo
real, aqullos que se desvan de las condiciones fjadas. Tambin es posible
examinar todas las instancias de proceso implicadas. Esto facilita que los
problemas se corrijan antes de que afecten al negocio o a los clientes.
Figura 5-4: La monitorizacin de actividades del negocio (BAM) le ofrece, en tiempo real, informacin
prctica sobre la actividad del proceso.
Esto se consigue mediante sistemas que envan una alerta cuando se cumplen
determinados criterios o se superan los umbrales fjados. Los valores de las
alertas o KPIs no estn necesariamente predefnidos. Los sistemas PI aprenden
automticamente cul es el funcionamiento normal de KPIs, basndose en
patrones histricos, como es la hora de la semana o el da del mes, y pueden
reconocer si un indicador ha abandonado el rango de normalidad; entonces
alerta automticamente al propietario del proceso por correo electrnico, SMS
o servicios Web. El propietario del proceso puede abrir inmediatamente, el
proceso correspondiente para identifcar y eliminar los problemas, antes de que
las operaciones (y clientes) se vean afectados.
BAM, por ejemplo, controla la cadena de suministros monitorizando cada pedido
en tiempo real. En cuanto un pedido se aleja de su comportamiento deseado o
habitual, los responsables reciben automticamente un aviso y pueden resolver
el problema antes de que afecte al negocio o a los clientes.
123
PROCESAMIENTO DE EVENTOS COMPLEJOS (CEP: COMPLEX EVENT
PROCESSING)
Si est interesado en analizar procesos extremadamente crticos con respecto
al tiempo, la extraccin y examen de los datos, deben seguir el mismo ritmo.
Para estos casos, utilice las capacidades de procesamiento de eventos complejos
(CEP) de la inteligencia de procesos.
CEP analiza los fujos de eventos para identifcar eventos signifcativos ms rpido
que nunca, y desencadenar la respuesta adecuada en el momento correcto.
Supervise continuamente los KPIs e identifque los patrones de eventos,
tendencias y excepciones en el momento, para identifcar y reaccionar ante
eventos importantes ms rpido que nunca.
En resumen, las capacidades de PI le ayudan a obtener un conocimiento y un
control sin precedentes sobre su negocio. Puede evaluar procesos de negocio
histricos para identifcar oportunidades de optimizacin. Le permite medir el
rendimiento de su negocio si supervisa y controla los procesos operativos. Y
consigue, de un vistazo, conocer el rendimiento de los procesos, localizar cuellos
de botella y resolverlos en tiempo real, antes de que los errores y variaciones
tengan un impacto en los clientes y partners.
CMO TENER XITO CON PI
Ahora ya conoce las diferentes capacidades de PI y cmo utilizarlas. Asegrese
de llevar an ms lejos sus conocimientos y explore cules son los errores de
inteligencia de procesos ms frecuentes, los cuales se describen en el captulo
uno de la Gua Inteligente de BPM Empresarial.
Estos son, en resumen, las fases bsicas para tener xito con PI:
Conocer lo que se debe medir
Lo que mide es lo que va a mejorar. En este caso, debe estar seguro de que
mide los KPIs que son relevantes para sus objetivos de negocio. Puede que sus
intenciones para mejorar los proyectos sean muy buenas, pero si los KPIs no
proporcionan la informacin adecuada, las mediciones sern errneas y fracasar.
Mantenga el rumbo
No intente medir todos los KPIs. Cntrese slo en aquellos que le proporcionan
mayor conocimiento sobre los procesos y que son ms relevantes para usted.
Es mejor empezar con un proceso y luego pasar al siguiente, una vez que el
primero funciona bien.
124
PI es para todo el mundo
Tiene que implicar, lo antes posible, a todas las partes interesadas del negocio
y de TI para evitar confictos. Necesita a la gente del negocio para comprender
los procesos empresariales e identifcar los KPIs correctos. Pero tambin necesita
que la organizacin de TI le ayude a establecer su software de inteligencia de
procesos y a extraer los indicadores de sistemas diferentes. Ambas partes deben
considerar que este proyecto de inteligencia de procesos es tambin suyo.
125
XITOS DE BPM EMPRESARIAL - EASYCREDIT

Activo en tan slo 3 meses
EASYCREDIT SE UNE A WEBMETHODS PARA CONOCER EL ESTADO DE SU
NEGOCIO, AL INSTANTE.
Con la incorporacin de webMethods Business Events, easyCredit se convierte en
una empresa orientada a eventos en tiempo real. El banco obtiene informacin
continua sobre sus procesos de crdito y ve los pedidos entrantes en directo. Esto
ayuda a easyCredit a cumplir diariamente con los acuerdos de nivel de servicio.
En tan slo tres meses, la solucin se integr perfectamente en el entorno
informtico del banco. Los intuitivos paneles de control muestran, en tiempo
real, los datos de eventos distribuidos en distintos sistemas. De este modo, las
decisiones se toman con mayor rapidez y mejora la valoracin que los clientes
tienen de easyCredit.
Si desea conocer otros ejemplos de xito con BPM Empresarial, visite www.
softwareag.com/resources.
126
XITOS DE BPM EMPRESARIAL -- ABN AMRO
Activo en tan slo 3 meses
WEBMETHODS BAM ERA LA SOLUCIN IDNEA PARA ABN AMRO, DONDE EL
FACTOR TIEMPO ES FUNDAMENTAL.
Para las agencias de corredura, la rapidez de respuesta lo es todo. De hecho,
ABN Amro cuenta con acuerdos de nivel de servicio por los que asegura atender
las peticiones de sus clientes en tan solo unos segundos. Ahora ABN Amro puede
conocer el proceso en tiempo real, gracias a la solucin Business Activity
Monitoring (BAM) de Software AG, diseada e implementada en tan solo tres
meses. Los benefcios son evidentes pues el banco cuenta ahora con un mayor
control sobre los procesos y puede incluso prevenir los problemas que puedan
afectar al rendimiento.
Si desea conocer otros ejemplos de xito con BPM Empresarial, visite www.
softwareag.com/resources.
127
CAPTULO 6
GESTIN DEL GOBIERNO, RIESGOS Y CUMPLIMIENTO (GRC)--
Por qu GRC dirigido por procesos es la mejor forma de
proceder?
128
INTRODUCCIN
Cmo se percibe en su compaa el modelo de gobierno, riesgo y cumplimiento
(GRC)? Se considera que reduce el rendimiento, que representa un coste muy
elevado, consume demasiados recursos, y no genera valor alguno? Esta imagen
se puede cambiar.
Es posible que hace algunos aos, resultara relativamente aceptable documentar
todas sus actividades y recopilar toda la informacin relevante. Pero, qu ha
sucedido desde que se han multiplicado las normativas? Y si algunas, adems
se solapan? Y, cundo cambian? Cmo puede saber a qu parte de la compaa
estn afectando? Y cmo sabe quin tiene que adaptarse a nuevas normativas?
Este enfoque de GRC, podra parecer, en principio, demasiado simple. Pero con
el tiempo, se va haciendo ms duro, ms difcil y menos gil. Por esta razn GRC
dirigido por procesos es la nica forma de proceder cuando se implementa BPM
Empresarial.
Qu ocurrira si:
Fuera el cumplimiento normativo un efecto colateral de la estrategia de gestin
de riesgos de su compaa?
Pudiera utilizar GRC para mejorar el rendimiento de su empresa?
La prxima auditora se desarrollara sin contratiempos porque los auditores
externos ya contaran con toda la informacin que necesitan?
GRC dirigido por procesos, le permite alinear los objetivos de negocio de su
compaa con su estrategia de gestin de riesgos y, al mismo tiempo, cumplir
con la normativa. Ahorrar dinero porque le permite generar informes en
todo momento para conocer el grado de incidencia de los riesgos, normativas,
controles y polticas en el rendimiento de su compaa.
SINERGIAS Y VENTAJAS DE UN ENFOQUE GRC INTEGRADO
Actualmente, la mayora de las compaas, no establece ninguna conexin entre
su estrategia, objetivos de negocio y gestin de rendimiento, con la gestin de
riesgos y controles asociados. La presencia de silos en el funcionamiento de
la empresa, gestin de riesgos, auditoras y adaptacin a la normativa, hace
prcticamente imposible consolidar un gobierno efectivo. La solucin es tener
un objetivo comn: crear sinergias y ventajas entre la gestin del rendimiento,
la gestin de riesgos y la gestin del cumplimiento.
Gestin del gobierno, riesgos y cumplimiento
129
Veamos los tipos de roles que, por lo general, participan en GRC:
Principales roles implicados en actividades de GRC
EL PAPEL DECISIVO DE LA EXCELENCIA DE PROCESOS DE NEGOCIO
Cmo se relacionan los resultados de la compaa con la gestin de riesgos?
Para responder a esta pregunta, expliquemos primero lo que entendemos por:
Gestin del rendimiento
Gestin de riesgos
Gestin del cumplimiento
La gestin del rendimiento identifca los factores y objetivos crticos de xito
de una compaa. Permite medir y controlar los procesos de su negocio para que
sean ms efectivos. Puede establecer un control de procesos para mejorar la
calidad, productividad y rentabilidad, haciendo que la informacin de procesos
sea ms accesible y, aplicando luego un control de procesos a sus actividades de
negocio.
La gestin de rendimiento monitoriza los resultados de los procesos
ejecutados y mejora la toma de decisiones.
130
La gestin de riesgos se ocupa de identifcar y evaluar los riesgos relacionados
con probabilidades e impacto fnanciero. Los riesgos pueden deducirse de eventos
relevantes para el negocio y se miden mediante indicadores de riesgo de los
procesos ejecutados, como sucede con la gestin de rendimiento.
La gestin del cumplimiento se divide en tres fases:
1. Defnicin del alcance del cumplimiento (cules son las pautas,
normativas y estndares que debe cumplir)
2. Anlisis e interpretacin de estas normativas (traducindolas en
objetivos especfcos de control para poder cumplirlas)
3. Incorporacin de controles en sus procesos de negocio
Si sigue estas tres fases, es fcil explicar a los auditores externos:
Las normativas que debe cumplir su compaa
Cmo se interpreta cada una de ellas
Qu controles utiliza para asegurar que se respetan
Puede demostrar que su compaa respeta la normativa realizando auditoras
y comprobando los controles con regularidad. Si defne los controles de este
modo, puede cubrir varias regulaciones con un solo control. Con ello, reducir
enormemente las actividades asociadas a auditoras y comprobaciones.
Este enfoque integrado permite que los controles en sus procesos de negocio
ayuden a mejorar los resultados y mitiguen los riesgos identifcados. Adems,
puede cumplir con varias normativas al mismo tiempo. Esto conduce hacia la
Excelencia en los procesos de negocio y genera un nico punto de referencia
para los implicados con distintos intereses en la empresa. Este enfoque
respalda plenamente el estndar global de un framework de gestin de riesgos
empresariales (ERM: Enterprise Risk Management).
EQUILIBRIO ENTRE RIESGOS Y RENDIMIENTO
Cuando surgen confictos de intereses, adoptar las decisiones adecuadas
sobre los procesos de negocio, puede resultar muy complicado. Por esta
razn, necesita encontrar el equilibrio ptimo entre riesgos y rendimiento.
131
Figura 6-1: Equilibrio entre riesgos y rendimiento para alcanzar la excelencia en los procesos de
negocio
Imagine que el nico objetivo de su compaa es incrementar al mximo el
rendimiento. Hace todo lo posible por ser el primero y por llegar ms rpido.
Si esto es lo que sucede en su compaa, entonces tendr que medir el xito
en funcin de los KPIs (indicadores clave de rendimiento) relacionados con
facturacin, benefcios, duracin del ciclo de procesos, costes y satisfaccin del
cliente. Consulte Incrementar rendimiento a la derecha de la fgura 6-1. Este
enfoque funciona bien, hasta que empiece a encontrar demasiados riesgos.
En este caso, seguramente le interese centrarse en el control de riesgos que
se refeja en la parte izquierda de la fgura 6-1. Pero aqu est la trampa: Si
se centra en evitar a toda costa los riesgos, el rendimiento de su compaa
ser increblemente lento. Tiene que encontrar el equilibrio adecuado entre la
gestin de riesgos y la gestin del rendimiento.
Para conseguirlo utilice un enfoque de gestin de GRC integrado. Disee los
procesos clave de su negocio para incrementar la calidad y la velocidad, reducir
los costes y, tambin, mitigar los riesgos. El anlisis de los factores crticos
de xito de su compaa (las razones por las que le compran sus clientes, por
ejemplo) le ayudar a encontrar el equilibrio ptimo entre un enfoque orientado
al rendimiento (centrado en la velocidad, calidad, agilidad y aprovechamiento de
oportunidades), y un enfoque sensible a los riesgos (preocupado por los riesgos,
prdidas y cumplimiento de normativas.
La clave es que sus operaciones empresariales sean transparentes, y sus decisiones
estn guiadas por la estrategia y directrices corporativas. Sus directivos deben
comprender y analizar lo que sucede en realidad. Esta es la razn por la que
debe conectar un sistema de gestin de rendimiento tradicional (centrado en
132
indicadores fnancieros y en la creacin regular de informes), con prestaciones
de monitorizacin del funcionamiento como son los anlisis GRC y de inteligencia
de procesos (PI). Es necesario que sincronice la monitorizacin de los riesgos con
el rendimiento del negocio, para que las decisiones se adopten en el momento
oportuno y de acuerdo con la visin global de la empresa.
CMO DEFINIR SU ORGANIZACIN Y CULTURA EMPRESARIAL
Integre sus departamentos de gobierno, gestin de riesgos y
cumplimiento
La mayor parte de las organizaciones trabajan en silos sin utilizar un sistema
integrado de GRC alineado con las estrategias y objetivos corporativos. Es un
problema para los principales directivos de la compaa que desean una estrategia
de GRC sincronizada con los objetivos corporativos, y afecta tambin a todos y
cada uno de los gestores de riesgos en su trabajo diario.
Los gestores de riesgos se enfrentan a todo tipo de problemas: fnancieros,
estratgicos, operativos, legales y de cumplimiento. Para hacer frente a estos
riesgos es necesario conocer las diferentes reas del negocio, y adoptar un
enfoque integrado para afrontar los riesgos. La respuesta? Elimine los diferentes
silos de riesgos: intgrelos y utilice una nica metodologa para sus procesos de
negocio y su empresa. Con ello, mejorar el conocimiento que tiene de toda la
empresa en relacin con reas de riesgo, funciones y conexiones entre ellas.
Sin un enfoque integrado de ERM, los gestores del negocio tendrn difcultad para
implicar a los responsables de gestin de riesgos, porque no es fcil descubrir y
mantener la informacin sobre stos. Por lo general, estos datos se almacenan
en archivos de Microsoft Excel o Microsoft Word. El contenido puede
estar obsoleto. Esto hace ms difcil identifcar si su organizacin ha abordado
correctamente los riesgos reales. Lo que s necesita, en cambio, es una visin
holstica de todos los riesgos corporativos alineados con los procesos de negocio,
y no separados en actividades especfcas.
Los gestores de riesgos se benefciarn de contar con un enfoque holstico e
integrado de GRC. Al igual que los gestores de procesos, gestores del cumplimiento
y responsables de las auditoras.
Designe un Director Ejecutivo para el rea de Riesgos
Como el responsable de la gestin de riesgos no suele informar directamente al
CEO, los problemas relacionados con este mbito no entran dentro del radar del
CEO. El problema aumenta cuando el departamento de GRC reporta a diferentes
personas que dependen directamente del CEO. En estos casos, la gestin de
riesgos carece de una nica autoridad lo que aumenta enormemente el problema
133
de que queden riesgos sin considerar. Esta es la razn por la que conviene que una
organizacin nombre un Director del rea de Riesgos (CRO: Chief Risk Offcer) en
el plano ejecutivo, que informe directamente al CEO.
Otra opcin sera que el CRO informara al CFO, que es responsable de la buena
implementacin tanto de la gestin de riesgos como de BPM. Cuando las dos
disciplinas comparten una sola direccin, es ms fcil monitorizar, correctamente
y a tiempo, las respuestas a los problemas y las defciencias en los procesos de
negocio operativos.
Construya una cultura orientada al control de riesgos
Aunque es un concepto muchas veces ignorado, una cultura de riesgos puede
hacer ms robusta o romper una organizacin. Sin una cultura de riesgos, la
evaluacin de estos ltimos y los informes de auditoras pueden quedar ocultos
bajo la alfombra.
Una mentalidad de riesgo se desarrolla cuando cada empleado es consciente de
los riesgos y piensa en ellos, a diario, cada vez que adopta una decisin. Para que
una cultura de riesgos forme parte del ADN de su organizacin, los altos directivos
tienen que practicar lo que predican. Adems, los directivos de riesgos deben
formar a los empleados y comunicarse con ellos continuamente. Los procesos
ERM deberan estar diseados, aprobados y monitorizados por los propietarios de
los procesos que son responsables de todos los riesgos asociados. Los procesos de
riesgo deberan publicarse en el portal de procesos de la compaa.
Actividades ERM capturadas en un proceso
La transparencia es la clave para crear una cultura viable de riesgos en su
compaa. Observe el proceso de referencia que se muestra en la fgura 6-2 como
ejemplo detallado de proceso ERM y con diferentes roles asignados.
134
Figura 6-2: Un proceso ERM con un subproceso detallado de nombre
Ejecutar Evaluacin de Riesgos
DEFINICIN DE UNA ESTRATEGIA DE RIESGOS
Qu es una estrategia de gestin de riesgos?
Para identifcar los eventos que le pueden impedir alcanzar sus objetivos, es
necesario que empiece defniendo stos ltimos claramente. No basta con defnir
una misin, una visin y objetivos estratgicos. Tambin tiene que defnir los
que son concretos y especfcos. Al hacerlo, tenga en consideracin los factores
crticos que intervienen en su xito o fracaso, y en cmo evaluar estos factores
mediante KPIs.
Como se ha descrito en el captulo sobre BPA, puede utilizar un cuadro de mando
integral para defnir y visualizar distintas visiones de los objetivos estratgicos,
desde la perspectiva del cliente o desde un punto de vista fnanciero, por
ejemplo.
Un software como ARIS, le permite utilizar diagramas para defnir objetivos
estratgicos concretos. Puede defnir factores crticos de xito y objetivos
135
especfcos, y enlazarlos a procesos de negocio que respalden la consecucin de
ese objetivo en concreto.
Correlacin directa entre estrategia, riesgos y procesos
Por qu es importante? Actualmente, menos de la mitad de las organizaciones
cuentan con una estrategia de riesgos formal. En numerosas ocasiones, los
departamentos de riesgos efectan revisiones, auditoras y anlisis sin el respaldo
de una estrategia. Como se carece de una direccin clara, los gestores de riesgos
navegan sin brjula cuando tratan de gestionar los riesgos de la organizacin
slo mediante tcticas.
Defnicin y medicin de la tolerancia al riesgo
La tolerancia al riesgo puede describirse como el volumen de riesgo que los
propietarios del negocio desean adoptar para obtener los objetivos deseados.
Muy pocas organizaciones han calculado convenientemente el nivel de riesgo que
desean asumir. En consecuencia, cuando adoptan alguna decisin de negocio,
pueden llegar a asumir un riesgo excesivamente alto. No existe escala alguna
que permita medir el riesgo!
136
Por otro lado, a veces las organizaciones se sienten ms cmodas reteniendo su
efectivo u otros activos. No adoptan el nivel requerido de riesgo que favorezca
el crecimiento del negocio. Si se combina la gestin del rendimiento con la del
riesgo, puede adoptar decisiones orientadas al crecimiento de su empresa. Pero
siempre tiene que tener presente la tolerancia al riesgo que haya defnido su
compaa. En la fgura 6-3, puede ver cmo los umbrales representan el riesgo
que una compaa decide correr.
Identifcacin, evaluacin y anlisis de riesgos
Ahora que hemos examinado los requisitos organizativos para GRC y el modo
de defnir la estrategia de riesgo, veamos con ms detalle la gestin de estos
riesgos. Para gestionar los riesgos, necesita:
1 Identifcar sus riesgos
2 Evaluar los riesgos identifcados
3 Analizar los riesgos
Como primera fase, analice sus objetivos corporativos y el entono de procesos
relacionado. Defna tambin los eventos que pueden infuir en sus objetivos
corporativos. Los eventos que tengan un impacto positivo pueden defnirse
como oportunidades y canalizarse de nuevo hacia sus procesos de defnicin
de objetivos. Los eventos que pueden arrojar un posible resultado negativo, se
defnen como riesgos.
Agrupe sus riesgos por categoras y diagramas de asignacin de KPIs para
asegurar que cuenta con toda la informacin necesaria para saber cmo afectan
estos eventos recin identifcados en su negocio y sus procesos. En estos
diagramas, puede defnir la responsabilidad, y propiedad de las estructuras de
gobierno. Tambin puede mantener atributos de riesgo, como una descripcin,
tipos de riesgo (estratgicos, de operaciones, de generacin de informes o de
cumplimiento), instrucciones para la evaluacin de los riesgos, legislaciones y
regulaciones implicadas.
Con un enfoque GRC dirigido por procesos, puede conectarse fcilmente con
otros gestores de riesgo de su empresa. Con la capacidad para asignar tareas
relacionadas con la gestin de riesgos y monitorizar que estas tareas se completan,
resulta ms sencillo implicar a todo el mundo en el proceso organizativo. Cuando
asigna tareas a un gestor de procesos, puede enlazar estas tareas a los procesos
de negocio relacionados. Todos los posibles riesgos se muestran automticamente
a medida que el gestor de procesos va aceptando las tareas.
Si no est seguro de haber cubierto todos los riesgos, enve un cuestionario a
los implicados del proceso para preguntarles sobre los riesgos potenciales. Esto
facilita que todo el mundo se implique, incluidos aquellos que no tienen ninguna
137
preparacin en gestin de riesgos, para compartir su experiencia y, tambin,
para advertirles sobre los posibles riesgos.
El siguiente paso es cuantifcar los riesgos identifcados en funcin de su impacto,
probabilidad y grado de efectividad de sus controles. Para cada una de estas
dimensiones, defna un baremo de puntuacin estndar, que utilizar en todas
las reas del negocio. Puede evaluar cualitativamente los valores de los riesgos
(en categoras, como bajo, medio y alto) y cuantitativamente (en porcentajes
absolutos y unidades monetarias).
Los cambios que muestren los resultados pueden utilizarse para efectuar
comparativas en el tiempo. Consiga que los participantes aporten sus opiniones y,
as, cuando en otro momento se evalen sus hiptesis, los directivos tendrn ms
recursos para reconocer si stas han cambiado y adaptar, en consecuencia, sus
medidas. Los resultados residuales y heredados se calculan automticamente
para cada riesgo evaluado, y se utilizan para resumir la informacin desde un
punto de vista estratgico.
Es importante defnir y ponerse de acuerdo sobre las bases de actuacin, para
garantizar que la evaluacin de riesgos se ejecuta de forma coherente y sus
resultados pueden compararse entre distintas reas del negocio. En este sentido
es de gran ayuda utilizar valores cualitativos (como bajo, medio y alto), y las
evaluaciones cuantitativas correspondientes (porcentajes absolutos o unidades
monetarias).
Los gestores de riesgos y ejecutivos pueden utilizar esta informacin para
obtener una perspectiva estratgica ms clara. Los resultados obtenidos pueden
incluirse y analizarse utilizando formatos estndar para generar informes como
Microsoft, Excel y PDF. Los cuadros de mando pueden ilustrar todos los
resultados de evaluacin de riesgos mediante heat maps o mapas crticos o
de riesgos.
Con un lenguaje comn y una plataforma unifcada para identifcar, evaluar,
mitigar y monitorizar los riesgos, se incrementa exponencialmente la efciencia,
la visibilidad y la capacidad de reutilizacin en otras reas.
138
Figura 6-4: Resultados de evaluacin de riesgos presentados en mapas crticos
ayudan a decidir el orden de prioridad de los recursos
El mapa de riesgos de la fgura 6-4 utiliza sombras de color para dibujar los riesgos
en funcin de su impacto y probabilidad. Gracias a esta vista los responsables
pueden decidir el orden de prioridad de los recursos en funcin de las reas con
ms riesgo, y reconsiderar la atencin que prestan a reas menos crticas.
Dado que todos los elementos de riesgo estn enlazados con procesos de negocio,
es fcil identifcar si el mismo riesgo se ha seleccionado anteriormente, y si ya
lo ha evaluado la organizacin. Si el mismo riesgo aparece en varias reas,
es posible que se hayan implantado diferentes controles con una efectividad
variable para mitigarlo. Esto indica dnde pueden agruparse los controles y
pruebas redundantes, para aplicar un control ms potente y efciente, y comn
a toda la entidad.
139
El diagrama de riesgos facilita el descubrimiento de relaciones entre
diferentes reas. De este modo se reduce la distancia estratgica entre la
idea que tienen los altos directivos de cmo funcionan las cosas, y lo que los
gestores de primera lnea dicen que realmente est funcionando. Cuando se
profundiza en cualquier tipo de riesgo, aparece la imagen de conjunto de ese
riesgo. No slo puede ver la causa raz del problema, sino tambin quin est
implicado, y las acciones y pasos que se han de tomar. La presencia de silos no
permite tener una perspectiva similar.
CMO UN GRC ORIENTADO A PROCESOS SE CONVIERTE EN UN
FACILITADOR DEL NEGOCIO
Ventajas de utilizar la informacin sobre riesgos para decidir cal es
la intervencin adecuada
Una vez evaluados los riesgos, es importante utilizar un anlisis para conocer la
tendencia que esos riesgos muestran y el peligro de que se reproduzcan con el
tiempo. En ltima instancia, es importante informarse si merece la pena invertir
en alguna medida de proteccin contra riesgos. Un requisito indispensable es
que todos los resultados relacionados con evaluacin de riesgos, de pruebas de
control para mitigarlos y de rendimiento de los procesos, se almacenen en un solo
repositorio. De este modo, resultar mucho ms sencillo adoptar la respuesta
adecuada.
Los anlisis de indicadores de riesgo muestran el impacto de invertir en medidas
que permitan prevenirlos.
140
En funcin de los resultados de la evaluacin de los riesgos, puede haber varias
respuestas posibles. Se pueden evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos.
Suele ser el personal directivo, respaldado por el gestor de riesgos del negocio,
quien decide las medidas que deben adoptarse. stas pueden consistir en un
conjunto de acciones encaminadas a alinear los riesgos con la tolerancia y el
perfl de riesgos de la entidad.
El cuadrante de respuesta ante riesgos ofrece informacin
relevante
Las cuatro respuestas posibles son:
1. Reducir el riesgo: implementando un control de procesos que lo
reduzca, por ejemplo
2. Compartir el riesgo: con una pliza de seguros, por ejemplo.
3. Aceptar el riesgo: se decide tolerar el riesgo porque los costes para
mitigarlo no compensan
4. Evitar el riesgo: cerrando, por ejemplo, un lugar propenso a riesgos
Cuando decida cmo va a reaccionar, tome la medida de instalar un control que
reduzca, comparta o evite el riesgo. A veces, para mitigar un riesgo, es necesario
ms de un control. Es importante estar seguro de que los costes que ocasiona el
control del riesgo estn sincronizados con el coste potencial de ste.
Los controles estn ahora defnidos y relacionados con el riesgo que est siendo
mitigado por el control. Tambin es preciso que defna la propiedad de este
control, y la implemente como parte integrante de la ejecucin de procesos del
negocio. En funcin de lo importante que sea el control, se determinar cundo
y cmo se debe comprobar.
Una forma de ayudar a los gestores de riesgos a reducir su trabajo, es identifcar
las reas de bajo riesgo afectadas, agrupar controles y reaprovechar trabajos
previos para evitar redundancias. Slo con ello se reducir un tercio del tiempo
141
que la organizacin est invirtiendo en evaluar, mitigar y monitorizar las
actividades relacionadas con riesgos.
Ventajas del descubrimiento de los procesos
Muchas compaas no estn completamente seguras sobre cul es su actual
estructura de procesos, ni la ejecucin de las secuencias de instancias de
procesos, incluso de algunos que son crticos y fundamentales. Si no sabe cmo
se est ejecutando realmente un proceso, no puede identifcar con precisin los
riesgos y los controles necesarios para mitigarlos. Muchas veces no se conocen
las soluciones temporales implementadas ni los bucles realizados por el proceso.
Es mejor efectuar mediciones automticas, ms que modelar manualmente, y
es crucial que el diseo del proceso sea vlido. Una forma sencilla y segura de
hacerlo es mediante la tecnologa de descubrimiento de procesos.
sta identifca si se estn respetando los procesos documentados.
El proceso ejecutado est medido y documentado de tal forma, que los riesgos
identifcados y los controles para mitigarlos pueden aadirse luego en la
fase de diseo del proceso. Otra ventaja es la posibilidad de realizar anlisis
automatizados de cuellos de botella y riesgos, y combinar el rendimiento de
los procesos con los resultados de cumplimiento y de gestin de riesgos para el
mismo proceso.
La comparacin entre los procesos documentados y los ejecutados ofrece a los
gestores de riesgos informacin de gran utilidad para saber dnde se requieren
mejoras. Si necesita mejorar el rendimiento del negocio, localice los controles
142
redundantes en la cadena de procesos que puedan borrarse para reducir
la duracin de su ciclo. Si el problema son los riesgos, introduzca mejoras
mediante la incorporacin de controles, por ejemplo. Una vez implementados
estos cambios, los procesos pueden medirse de nuevo para observar los efectos
conseguidos.
Ventajas de la obtencin de informes
Como sabe por el captulo dedicado a inteligencia de procesos, puede sincronizar
los objetivos de su compaa a largo plazo, con la ejecucin tctica diaria, de
los procesos relacionados. Es importante, por supuesto, que los gestores de
riesgos sigan de cerca los resultados de su programa ERM. Si monitoriza y analiza
todos los KPIs relevantes y los indicadores clave de riesgo (KRI), puede ajustar y
mejorar de forma continua su estrategia ERM y el rendimiento de sus procesos
de negocio. Si tiene un impacto en su compaa, puede estar seguro que lo va a
localizar. Si un control no es efectivo, por ejemplo, se puede desencadenar una
incidencia y monitorizarlo igualmente.

Las representaciones grfcas pueden personalizarse fcilmente para individuos
concretos, a partir de sus roles y responsabilidades. Los gestores de riesgos se
benefciarn de los cuadros de mando y enfoques propios de GRC. Se puede
ofrecer mayor transparencia a los usuarios fnales, directivos de la empresa,
auditores y otros, a travs de un portal de procesos con riesgos y controles
incrustados en el diseo de procesos, y que tenga en cuenta roles, sistemas de
aplicaciones y divisin de responsabilidades.
Si desea conocer ms a fondo GRC visite www.grc-lounge.com.
El panel de control de riesgos y cumplimiento muestra el diferente status en el
que se encuentran los riesgos, los controles instalados, los test de controles, las incidencias
abiertas, as como proporciona una descripcin general sobre el nivel de cumplimiento
en el que se encuentra su compaa.
143
XITOS DE BPM EMPRESARIAL - MN
Toma de decisiones mejorada
MN HA DESCUBIERTO QUE GESTIONAR LOS RIESGOS CON SOFTWARE AG
NO CONLLEVA NINGN PELIGRO.
MN ha elegido un enfoque centrado en riesgos para conectar sus objetivos
estratgicos con la evaluacin de riesgos y los controles de procesos. Con la ayuda
de ARIS Platform y Software AG Consulting, MN ha desarrollado e implementado
un framework para el gobierno de riesgos. Gracias a este enfoque integrado,
la compaa es ms consciente de los riesgos que afectan a toda la empresa,
y puede identifcar y manejar mejor los riesgos al tiempo que ha mejorado la
calidad de sus procesos y la toma de decisiones.
visite www.softwareag.com/resources.
144
XITOS DE BMP EMPRESARIAL - HITACHI
40% de reduccin de costes
HITACHI CONSTRUCTION MACHINERY EUROPE HA
REDUCIDO SUS COSTES EN UN 40% CON ARIS.
Una de las tareas ms arduas para Hitachi Construction Machinery Europe
era el cumplimiento de normativas. Las auditoras realizadas para el control
interno, adems de suponer una dura carga de trabajo, conllevaban unos costes
altsimos. Tanto la carga de trabajo como los costes son ahora ms ligeros gracias
a ARIS. La implantacin de un proceso de control interno dirigido por negocio,
con un alto nivel de automatizacin, garantiza el cumplimiento de varias leyes
y regulaciones, lo que supone una reduccin de los costes internos del 40 por
ciento. Otras ventajas que ha conseguido Hitachi son la reduccin de informes,
una mayor informacin que benefcia la toma de decisiones y un mejor gobierno
para reducir los riesgos.
visite www.softwareag.com/resources.
145
RESUMEN
Cada vez son ms las organizaciones que saben que la mejora de procesos nunca
puede alcanzar su mximo potencial si stos permanecen aislados en departa-
mentos, y slo acceden a ellos unos pocos elegidos. Para desencadenar toda la
fuerza de los procesos es esencial unir a las personas, procesos y tecnologas en
un programa sostenible de BPM Empresarial (EBPM).
Muchas veces la cuestin es cmo empezar con un programa de este tipo. Prim-
ero, rodese de las personas adecuadas. Agrupe a personas del negocio con in-
ters en TI y personas de TI con inters en el negocio. Luego aproveche su red
para identifcar e implicar a todos ellos.
Identifque los procesos clave donde las mejoras que introduzca van a marcar una
diferencia notable. Establezca un prototipo y describa, optimice, automatice y
mida estos procesos. No se olvide de garantizar una esponsorizacin de nivel C o
ejecutivo Captulo 1), de refejar su estrategia corporativa (Captulo 2), de hacer
una proyeccin de su entorno de TI (Captulo 3), de medir antes que nada (Cap-
tulo 5) y de refejar los riesgos y normativas (Captulo 6). Avance de un proceso a
otro para conseguir resultados ms rpidamente.
Cree su programa EBPM con la tecnologa adecuada. Esta tecnologa debe res-
paldar e integrar todas las iniciativas emprendidas, como anlisis de procesos
de negocio (BPA: Business Process Analysis), gestin de arquitecturas empresari-
ales (EAM: Enterprise Architecture Management), gestin de procesos de negocio
(BPM: Business Process Management), inteligencia de procesos (PI: Process Intel-
ligence) y gestin del gobierno, riesgos y cumplimiento (GRC: Governance Risk
& Compliance). Todas las iniciativas deberan integrarse desde el punto de vista
tcnico para garantizar que adopta una perspectiva holstica de su empresa.
Todas las partes implicadas deben contar con las ms avanzadas prestaciones de
colaboracin. Pero, cuanta ms colaboracin tenga, ms gobierno necesita. Por
lo tanto, la tecnologa que elija deber respaldar el gobierno de sus procesos. Y,
por supuesto, debe ser capaz de ir creciendo a medida que cambian las necesi-
dades de su negocio.
Al fnal de su recorrido por EBPM, habr conseguido un nuevo nivel de agilidad
empresarial. Pero no olvide: EBPM es interminable. Un proceso que hoy es per-
fecto puede quedar obsoleto maana.
Por lo tanto, seguiremos publicando nuevos captulos de este libro para manten-
erle informado de la evolucin de BPM Empresarial. Visite la pgina http://www.
softwareag.com/ebpm/es/default.asp para seguir informado.
Entretanto, siga nuestro blog para comunicarnos cmo evoluciona su iniciativa
BPM en su organizacin, tratar nuevas tendencias en BPM y compartir sus me-
jores prcticas y los errores que conviene evitar. Colaboremos para ayudar a la
comunidad mundial de BPM a modelar el futuro de la agilidad empresarial:
http://blog.softwareag.com.
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