Comunicacion y Ventas

Contenido
NDICE
1. PRLOGO
INTRODUCCIN GENERAL
2. ORGANIZACIN DE LA ASIGNATURA
3. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA
4. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DE ESTA ASIGNATURA
5. QU ESPERAMOS DE USTED
MDULO 1
PARADIGMAS, ORGANIZACIONES Y LIDERAZGO EN EL TERCER MILENIO
HACIA UNA FORMA MS SIMPLE
E INTELIGENTE DE CONDUCIR ORGANIZACIONES.
INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
DEL MDULO 1
MAPA MENTAL DEL MDULO 1
1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
UNIDAD 1
LOS NUEVOS PARADIGMAS
2. MAPA MENTAL DE LA UNIDAD 1
3. PROLEGMENOS DE UN NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL
4. UNA NUEVA VISIN DE LAS ORGANIZACIONES
5. ANTICIPOS DE NUEVOS PARADIGMAS
6. NUEVOS PARADIGMAS
DE LA EVOLUCIN ORGANIZACIONAL
7. EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE GENERACIN
DE RIQUEZAS. SU IMPACTO EN LA SOCIEDAD
Y EN LAS EMPRESAS
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD 1
ELABORE SU MAPA MENTAL DE LA UNIDAD 1
UNIDAD 2
LAS NUEVAS ORGANIZACIONES
3. LAS NUEVAS ORGANIZACIONES
4. PENSAMIENTO SISTMICO
Y ORGANIZACIN INTELIGENTE26, 27
5. EL PENSAMIENTO SISTMICO
EN LA TEORA DE LOS SISTEMAS
ELABORE SU MAPA MENTAL DE LA UNIDAD 2.
UNIDAD 3
EL NUEVO LIDERAZGO
1. INTRODUCCIN A LA UNIDAD 3
3. EL MANAGEMENT EN EL PROCESO DE CAMBIO:
DE GERENTE TRADICIONAL
A GERENTE/EMPRESARIO LDER
4. REFLEXIONES PARA UN AUMENTO DE EFICACIA
Y EFECTIVIDAD EN LA CONDUCCIN DE ORGANIZACIONES
5. EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO
EN EL LIDERAZGO
6. EL LIDERAZGO EN LAS MODERNAS ORGANIZACIONES
SIN PUESTOS
7. LA EDUCACIN DE LDERES VISIONARIOS
8. LAS NUEVAS FUENTES DE PODER DE UN LDER
9. CONEXIONES SOCIALES Y COMUNICACIN
FACTORES INCIDENTES
EN LA INTERDEPENDENCIA TRANSMUTACIONAL
10. COMUNICACIN Y LIDERAZGO
11. URGENCIAS E IMPORTANCIAS.
NECESIDAD DE NUEVOS PARADIGMAS
12. EL PROORGANIZADOR SEMANAL44
TRMINOS CLAVE DE LA UNIDAD 3
MDULO 2
LA NUEVA COMUNICACIN
DEL MDULO 2
UNIDAD 1
ESTRUCTURA
DE LA NUEVA COMUNICACIN
3. NUEVA COMUNICACIN. ENFOQUE
4. COMUNICACIN Y TCNICAS DE COMUNICACIN
5. COMUNICACIN Y RELACIN
6. ESTADO COMUNICANTE Y COMUNICACIN
7. EL ESTADO COMUNICANTE Y EL COMPORTAMIENTO
8. COMUNICACIN, RELACIN E INFLUENCIA
9. COMUNICACIN, AUTOCOMUNICACIN
Y MAPA DE LA REALIDAD
UNIDAD 2
SISTEMAS DE PERCEPCIN COMUNICACIONAL
3. LA PERCEPCIN COMUNICACIONAL HUMANA
4. LIMITACIONES DE LA PERCEPCIN HUMANA
5. EL PODER DE LA COMUNICACIN
6. METAMODELO DEL LENGUAJE
7. SISTEMAS DE REPRESENTACIN COMUNICACIONAL
8. LAS ETAPAS DEL PROCESO COMUNICATIVO
ELABORE UN MAPA MENTAL DE LA UNIDAD 2
UNIDAD 3
COMUNICACIN RELACIONAL EN VENTAS
3. HACIA UNA NUEVA COMUNICACIN
4. LA NUEVA COMUNICACIN
5. SISTEMAS DE PERCEPCIN EN LA PRCTICA DE VENTAS
6. LA COMUNICACIN NO VERBAL
7. CONGRUENCIA Y EFICACIA
8. ACOMPASAMIENTO
ELABORE SU MAPA MENTAL DEL MDULO 2
ELABORE SU MAPA MENTAL DE TODO EL MATERIAL
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA GENERAL
COMUNICACIN RELACIONAL
EN VENTAS
LIDERAZGO Y COMUNICACIN:
CAMBIOS DE ENFOQUE
PARA EL TERCER MILENIO
NSTOR P. BRAIDOT
COMUNICACIN
RELACIONAL
EN VENTAS
LIDERAZGO Y COMUNICACIN:
CAMBIOS DE ENFOQUE
PARA EL TERCER MILENIO
FUNDACIN OSDE
FUNDACIN OSDE
6
1997 Fundacin OSDE
Este ejemplar es para consulta exclusiva
del personal de OSDE y carece de valor
comercial
Impreso en la Argentina - Printed in Argentina
Queda hecho el depsito que marca la ley 11.723
ISBN: 987-96305-2-1
Cursos de Especializacin de la FUNDACIN OSDE,
con la supervisin acadmica y certificacin de la UADE
COORDINADOR ACADMICO
Licenciado OMAR BAGNOLI
NSTOR P. BRAIDOT: COMUNICACIN RELACIONAL EN VENTAS
7
ndice
INTRODUCCIN GENERAL
01. Prlogo .......................................................................... 13
02. Organizacin de la asignatura................................... 14
03. Objetivos generales de la asignatura........................ 16
04. Metodologa para el estudio de esta asignatura...... 17
05. Qu esperamos de usted............................................. 19
MDULO I
PARADIGMAS, ORGANIZACIONES Y LIDERAZGO
EN EL TERCER MILENIO
Introduccin y objetivos del Mdulo 1 .............................. 23
Mapa Mental del Mdulo 1 ............................................... 25
Unidad 1. LOS NUEVOS PARADIGMAS .................................... 27
01. Introduccin y objetivos .............................................. 27
02. Mapa mental de la Unidad 1 .................................... 29
03. Prolegmenos de un nuevo paradigma organizacio-
nal ................................................................................. 30
a. Cambio de enfoque ................................................ 30
b. Liderazgo y Comunicacin. Nuevas Realidades . 33
c. Aceleracin del cambio.......................................... 34
FUNDACIN OSDE
8
d. Multidisciplinariedad ............................................ 35
e. Globalizacin .......................................................... 36
04. Una nueva visin de las organizaciones................... 37
a. Capacidad de inventar soluciones antes que de
aplicarlas, solamente............................................. 37
b. Debemos concentrarnos en el recurso y no en el
error ........................................................................ 38
c. La bsqueda personal ........................................... 39
d. Nuevos enfoques y nuevos paradigmas en la ad-
ministracin ........................................................... 42
05. Anticipos de nuevos paradigmas ............................... 43
a. La crisis de la filosofa cartesiana y de la f-
sica de Newton ...................................................... 43
b. Surgimiento de las nuevas caractersticas en el
avance cientfico..................................................... 46
06. Nuevos paradigmas de la evolucin organizacional 50
07. El conocimiento como fuente de generacin de ri-
quezas. Su impacto en la sociedad y en las empre-
sas ................................................................................. 58
Autopoiesis y teora del conocimiento ....................... 58
Trminos clave de la Unidad 1 ......................................... 60
Autoevaluacin de la Unidad 1 ......................................... 61
Elabore su mapa mental de la Unidad 1......................... 62
Unidad 2: LAS NUEVAS ORGANIZACIONES .............................. 63
01. Introduccin y objetivos .............................................. 63
03. Las nuevas organizaciones ......................................... 66
Algunas fuerzas que modelan los nuevos paradigmas
de las organizaciones en la puerta del siglo XXI .... 66
04. Pensamiento sistmico y organizacin inteligente .. 74
a. El concepto de Organizacin Inteligente ............ 74
b. Pensamiento sistmico-relacional ........................ 74
05. El pensamiento sistmico en la Teora de los Siste-
mas................................................................................ 78
9
a. Un cambio de enfoque .......................................... 80
b. El individuo y la estructura sistmica................ 81
Unidad 3. EL NUEVO LIDERAZGO ........................................... 87
01. Introduccin a la Unidad 3 ........................................ 87
03. El management en el proceso de cambio: de gerente
tradicional a gerente/empresario lder ...................... 90
04. Reflexiones para un aumento de eficacia y efectivi-
dad en la conduccin de organizaciones ................... 91
a. Hagamos un poco de historia .............................. 91
b. Cambios de paradigma ......................................... 94
05. El cambio en las organizaciones y el cambio en el
liderazgo ....................................................................... 99
06. El liderazgo en las modernas organizaciones sin
puestos ........................................................................ 103
07. La educacin de lderes visionarios........................... 106
08. Las nuevas fuentes de poder de un lder................. 107
09. Conexiones sociales y comunicacin.......................... 110
a. El liderazgo y la realidad interdependiente ....... 112
b. El paradigma interdependiente ........................... 114
c. Los errores de comunicacin y los cambios de pa-
radigmas ................................................................. 121
d. Estados mentales y comunicacin ....................... 123
e. Comportamiento..................................................... 123
10. Comunicacin y liderazgo ........................................... 124
11. Urgencias e importancias. Necesidad de nuevos pa-
radigmas ....................................................................... 127
a. Adiccin a lo urgente ............................................ 127
b. Lo importante ........................................................ 129
12. El proorganizador semanal ........................................ 132
a. Programador del proorganizador ......................... 132
b. El potenciador del proorganizador....................... 133
c. Roles y objetivos .................................................... 135
d. Prioridades diarias ................................................ 136
e. Agenda da y hora................................................. 137
f. Resultado/Pendientes ............................................ 138
g. Integracin final .................................................... 138
ELABORE SU MAPA MENTAL DEL MDULO 1 ........................ 143
MDULO 2
Introduccin y objetivos del Mdulo 2 .............................. 147
Mapa mental del Mdulo 2................................................ 149
Unidad 1. ESTRUCTURA DE LA NUEVA COMUNICACIN................... 151
03. Nueva comunicacin. Enfoque ................................... 154
04. Comunicacin y tcnicas de comunicacin ............... 156
05. Comunicacin y relacin............................................. 158
06. Estado comunicante y comunicacin ......................... 158
a. Primero apertura comunicacional, luego comuni-
cacin ...................................................................... 159
b. Contenidos y formas comunicacionales ............... 160
07. El estado comunicante y el comportamiento ........... 162
08. Comunicacin, relacin e influencia .......................... 166
09. Comunicacin, autocomunicacin y mapa de la
realidad......................................................................... 167
Unidad 2. SISTEMAS DE PERCEPCIN COMUNICACIONAL................. 173
03. La percepcin comunicacional humana .................... 176
04. Limitaciones de la percepcin humana..................... 177
4.1. Reducciones o filtros que el propio ser hu-
mano implementa ................................................. 183
4.2. Aplicaciones para el cambio ................................ 189
05. El poder de la comunicacin ...................................... 191
06. Metamodelo del lenguaje ............................................ 193
a. Cmo opera el metamodelo .................................. 194
b. Operadores modales .............................................. 197
c. Aplicaciones del metamodelo................................ 204
07. Sistemas de representacin comunicacional ............. 205
Nuestro sistema de captacin-percepcin ................. 207
a. Sistemas de representacin interna ..................... 209
b. Percepcin consciente y subconsciente. Los
secretos del aprender ............................................. 210
08. Las etapas del proceso comunicativo ........................ 213
Unidad 3. COMUNICACIN RELACIONAL EN VENTAS ..................... 219
03. Hacia una nueva comunicacin ................................. 222
a. Comunicar es vender y vender es comunicar .... 224
b. La comunicacin hasta hoy .................................. 225
4. La nueva comunicacin .............................................. 226
FUNDACIN OSDE
1 2
a. Siempre existe comunicacin ............................... 228
b. Toda comunicacin tiene contenido y relacin ... 228
c. La naturaleza de la relacin comunicacional es
generalmente circular y tiene una secuencia en-
tre los interlocutores ............................................. 229
d. La comunicacin es digital y analgica al mismo
tiempo ..................................................................... 230
e. La nueva comunicacin y el vendedor ................ 230
f. La orquesta comunicante...................................... 231
05. Sistemas de percepcin en la prctica de ventas .... 233
a. Deteccin a travs de los ojos .............................. 234
b. Deteccin por los predicados utilizados o seleccin
de palabras ............................................................. 237
06. La comunicacin no verbal ......................................... 239
a. Las distancias zonales .......................................... 239
b. Lo que nos dicen los gestos.................................. 244
07. Congruencia y eficacia ................................................ 264
Obtencin y disponibilidad de congruencia .............. 265
08. Acompasamiento .......................................................... 268
ELABORE SU MAPA MENTAL DEL MDULO 2 ........................ 275
ELABORE SU MAPA MENTAL DE TODO EL MATERIAL ........ 276
BIBLIOGRAFA ................................................................................ 277
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA GENERAL ...................................... 281
FUNDACIN OSDE
1 2
1 3
1. PRLOGO
El material que tiene usted entre sus manos es parte de un
conjunto que se integra y complementa fundamentalmente con
dos aportes adicionales que forman una misma unidad.
En primer lugar, un video de apoyo realizado especficamente
para profundizar y complementar estos contenidos y, en segundo
y en forma ms trascendente, todo lo que usted y su propia capa-
cidad y percepcin aporte a la comprensin y desarrollo de una
interpretacin original de los mismos.
Desde el comienzo incorporemos una actitud comunicante y
perceptiva para lo cual, a partir de estos primeros prrafos, qui-
siera que potenciramos nuestra capacidad de percibir. Y esto
nicamente se produce con la prctica.
Escuche, cules son los sonidos del medio ambiente en este
momento?, el ruido de sus dedos sobre las pginas?; sienta la
rugosidad de las hojas, la aspereza, sus sensaciones respecto del
asiento en el que se ha acomodado para la lectura y adems vea
estos renglones: tienen adems de letras espacios en blanco, uno
mayor entre prrafo y prrafo, ha notado adems la forma ele-
gante de las letras?
Estamos aprendiendo a percibir, a captar; en definitiva, a
comunicarnos.
Y este es el objetivo central. Lograr en usted los cambios
INTRODUCCIN GENERAL
1 3
FUNDACIN OSDE
1 4
necesarios para producir una potenciacin de las habilidades que
dispone y muchas veces no utiliza adecuadamente.
2. ORGANIZACIN DE LA ASIGNATURA
Cmo hemos organizado esta asignatura y particularmente
este texto?
En primer lugar el material escrito se presenta en dos mdu-
los, cada uno de los cuales tiene tres partes o unidades.
En el primer mdulo, que hemos denominado Paradigmas,
organizaciones y liderazgo en el tercer milenio, analizamos las
caractersticas de los nuevos paradigmas, las nuevas realidades
que sostienen toda nuestra actividad, tanto en las organizaciones
a las que pertenecemos como en nuestra propia vida personal.
Nuevos paradigmas que enmarcan el trnsito hacia un nuevo
siglo y al mismo tiempo un nuevo milenio.
Este trnsito hacia el nuevo milenio conlleva en s mismo un
cambio cualitativo en las caractersticas del cambio que provoca.
Lo importante es que no solamente cambian las formas y mane-
ras de hacer las cosas sino que tambin cambian nuestras propias
maneras de ser.
En la segunda parte o segunda unidad del primer mdulo,
abordamos las caractersticas fundamentales de las nuevas orga-
nizaciones en este contexto: la organizacin inteligente y el pen-
samiento sistmico aplicado a la realidad organizacional.
En la tercera unidad focalizamos el anlisis en los aspectos
que todos debemos desarrollar para asumir nuestros liderazgos
en nuestras respectivas actividades.
En este sentido, todos somos lderes en nuestras actividades,
cualquiera sea el nivel de las mismas, porque todos debemos poner
en cada una de las actividades que realizamos algo original de
nosotros mismos.
En esta unidad iniciamos adems el trnsito conceptual ha-
cia el mdulo siguiente, incorporando los conceptos comunicacio-
nales necesarios para el desarrollo de liderazgo.
Hemos denominado al segundo mdulo La Nueva Comuni-
1 5
cacin y se compone tambin de tres unidades secuencialmente
unidas en lo conceptual.
En primer lugar, analizamos sus estructuras fijando las pau-
tas bsicas relacionadas con esta nueva concepcin de la comuni-
cacin aplicada al desarrollo de relaciones.
En la segunda unidad nos detenemos especficamente en los
sistemas de percepcin comunicacional y analizamos tambin el
proceso comunicativo y el metamodelo del lenguaje.
En la tercera focalizamos la atencin especficamente en la
comunicacin relacional aplicada a las relaciones de venta.
A propsito, entendemos por venta no solamente la transac-
cin que se verifica en la comercializacin de un producto o ser-
vicio.
Venta, en el sentido amplio del trmino, es lo que a diario
hacemos tanto en la discusin de una idea cuanto en la educacin
de un hijo o en la prestacin de un servicio.
A fin de comprender integralmente toda esta estructura de
conocimientos agregamos al comienzo de cada mdulo y de cada
unidad un mapa mental
1
abarcativo de los temas tratados en
todo el libro.
Le propongo que previa relajacin detenga su mirada por un
minuto o dos sobre estos mapas mentales, antes de comenzar
cada una de las partes que siguen.
Al final de cada mdulo y de cada unidad usted dispone de
una hoja en blanco para confeccionar su propio mapa mental de
la unidad y del mdulo correspondiente.
Al final del libro podr usted elaborar el mapa mental de
toda la asignatura, incorporando sus propias percepciones y tam-
bin las obtenidas del video, que seguramente habr revisado
varias veces mientras lea este material escrito.
1
Mapa Mental es un concepto desarrollado fundamentalmente por Tony
Buzan (vase El libro de los Mapas Mentales de este autor) en el que a travs
de la graficacin simple de contenidos y palabras precipitadoras sintetizamos
contenidos mucho ms amplios con las mismas caractersticas con que el cerebro
humano piensa.
FUNDACIN OSDE
1 6
Al finalizar este conjunto de prcticas (que como dijimos al
comienzo se compone de esta lectura que est iniciando, de la
revisin del video y fundamentalmente del enriquecimiento que
sus percepciones le incorporen) el resultado esperado es su propio
cambio y desarrollo.
Finalmente quisiera hacer algunas sugerencias prcticas para
encarar el estudio de este material, tratando de desglosar las
actividades a realizar para su mejor comprensin.
3. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA
En el punto anterior desarrollamos la organizacin de la
asignatura y la enunciacin de los contenidos de cada mdulo y de
cada unidad.
Coherentemente con ello, me interesa ahora detallar somera-
mente cules son los objetivos generales que nos proponemos con
esta materia.
En la primera parte pretendemos una reubicacin personal e
institucional en un contexto que ha cambiado sustancialmente.
Comprender que este cambio de entorno no es semejante a
los ya vividos en el pasado. Se trata de un cambio que se ha hecho
permanente y por tal nos exige, ms que cambiar, incorporar
capacidad de cambio. Lo cual es sustancialmente diferente.
A partir de ello planteamos objetivos concretos relacionados
con la comprensin de los nuevos paradigmas vigentes, la reali-
dad de las organizaciones del tercer milenio y particularmente
cmo usted puede desarrollar, independientemente de la activi-
dad y puesto que ocupa, capacidades reales de liderazgo.
En la segunda parte nos proponemos como objetivo la com-
prensin del nuevo concepto de comunicacin, de los sistemas de
percepcin y registro comunicacional, y cmo podemos poner en
prctica una potenciacin de nuestra capacidad de percibir y com-
prender.
Finalmente en la comunicacin relacional de la ltima Uni-
1 7
dad no pretendemos ms que ejemplificar lo que usted aplicar
seguramente a un sinnmero de actividades y oportunidades.
Buena suerte y adelante.
4. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DE ESTA ASIGNATURA
El motivo que nos llev a preparar para usted esta metodo-
loga de estudio tiene que ver con un mejor aprovechamiento de
sus contenidos. Seguramente al final de la lectura y del video se
lo explicar mejor.
Quiero decirle algo. Estoy convencido de que las acciones
ensean la enseanza, antes que la enseanza ensea las accio-
nes.
Se requiere entonces un gran aporte suyo en acciones que le
permitan vivenciar la enseanza. Y esta vivencia ser precisa-
mente el mayor aprendizaje.
Veamos entonces algunas sugerencias para contar con mayor
eficacia en este proceso:
a. Sintese cmodamente en un lugar confortable donde, en
lo posible, no escuche ruidos extraos y s msica, prefe-
rentemente clsica y motivadora para el pensamiento y el
estudio, como por ejemplo:
Bach, Brandenburg Concerti.
Brahms, Violn Concerto
Telemann, Concerto for Three Violins and Orchestra.
Gregorian Chants
Handel, Wassermusik
Respighi, The Pines of Rome
Siempre que se disponga a estudiar este material repita
estas condiciones.
b. Haga tres respiraciones profundas renovando todo el aire
de sus pulmones.
c. Tome contacto con el libro: sus tapas, grosor, ttulos, n-
dice, hojee todo el material detenindose solamente en los
ttulos del interior, negrillas, destacados, frases y funda-
mentalmente en los mapas mentales general y particula-
res de cada unidad.
d. Encienda el televisor y la videocasetera y vea todo el vi-
deo.
e. Mire el mapa mental de todo el material que tiene usted
al comienzo del libro y luego el del primer mdulo, y en
tercer lugar el de la primera unidad que se dispone a leer.
f. Comience la lectura detenida de la primera parte.
g. Inmediatamente de terminada la lectura haga su propio
mapa mental de la unidad. Si no recuerda todos los ttu-
los de los principales contenidos, repase el material rpi-
damente, detenindose solamente en los grandes ttulos,
apostillas y destacados. Complete su mapa mental perso-
nal de la unidad.
h. Tmese un descanso o efecte un alto y haga las otras
cosas que seguramente tiene que hacer.
i. Al retomar el estudio reponga las condiciones de relaja-
cin, tranquilidad, respiracin, msica y .... vea nueva-
mente el video.
j. Lea la unidad siguiente.
k. Confeccione el mapa mental de la unidad y as sucesiva-
mente repita el procedimiento, intercalando la lectura de
unidades con las imgenes de todo el video y la realiza-
cin de sus propios mapas mentales de las unidades que
vaya leyendo.
l. Al final de cada mdulo revea los mapas mentales de
cada una de las tres unidades del mismo y confeccione el
mapa mental de todo el mdulo.
m. Al final de los dos mdulos confeccione el mapa mental de
todo el libro en forma integral y vuelva a ver el video.
n. En posicin relajada y con el entorno acostumbrado para
estudiar, repase sus mapas mentales comenzando por el
mapa general, luego los modulares y a continuacin las
unidades volviendo luego desde stos hasta el general.
o. En todo el proceso de estudio de esta asignatura sepa
usted que cuenta con el apoyo especial de una tutora para
aclarar dudas e incluso hemos previsto fichas especficas
de aclaraciones y prcticas. No dude en llamarla. Ella
podr ampliarle conceptos y resolver sus dudas.
p. Si desea contactarse conmigo personalmente, comunque-
melo a travs de la tutora. Su pregunta ayuda a la evo-
lucin del conocimiento; hgala, que con ella suministra
su aporte.
5. QU ESPERAMOS DE USTED
Con la finalizacin de este curso esperamos fundamental-
mente que haya incorporado una actitud permanente de predispo-
sicin al cambio, a la apertura y a la comunicacin.
Ms que recordar conceptos y definiciones preferimos que
incorpore nuevas capacidades de actuar, nuevas formas de inter-
pretar la realidad organizacional y sus propias potencialidades de
comunicacin.
Y, lo que es ms importante an, que adquiera capacidades
de autoevolucin. Aunque parezca demasiado insistente, esto se
logra con una actitud dinmica de su parte. No es suficiente con
la lectura pasiva y con la memorizacin de este material.
Debemos andar para aprender a andar y esto es una gran
verdad. Como seguramente lo observar en el video que en pocos
minutos se dispondr a ver, con esta frase terminamos su filma-
cin.
Y solamente usted puede andar por usted. Manos a la obra.
NSTOR BRAIDOT
FUNDACIN OSDE
20
MDULO 1
PARADIGMAS, ORGANIZACIONES Y
LIDERAZGO EN EL TERCER MILENIO
Hacia una forma ms simple
e inteligente de conducir organizaciones.
FUNDACIN OSDE
2 2
2 3
Los contenidos del Mdulo 1 tienen que ver con el anlisis de
los nuevos paradigmas en que se desenvuelven las organizaciones
y la vida particular de cada uno de nosotros.
Los contenidos fundamentales apuntan a liberarnos de las
limitaciones impuestas por los paradigmas provenientes de las
filosofas cartesiano-newtonianas que predominaron durante lar-
gas dcadas sobre nuestro pensamiento.
A partir de este reanlisis del contexto en que nos desenvol-
vemos pretendemos ampliar los mrgenes de libertad dentro de
los cuales tomamos nuestras decisiones institucionales y persona-
les.
En primer lugar, nuestro objetivo apunta a comprender el
salto cualitativo que implica el nuevo contexto que el tercer mi-
lenio nos suministra para nuestro desarrollo: cules son estas
nuevas pautas y cmo nos influyen.
A partir de este replanteo bucearemos en las caractersticas
que deben tener las organizaciones que pretendan encarar con
xito este tercer milenio.
Los enfoques sistmicos y las organizaciones inteligentes son
objetivos concretos de este mdulo. Y en este tema incorporare-
mos aspectos que tienen que ver con la Quinta Disciplina de Peter
Senge, aunque enriquecindola con todo el aporte de lo relacional
que hemos investigado en estos ltimos aos.
Un comentario muy especial en este mdulo es el que corres-
DEL MDULO 1
23
ponde hacer en relacin al desarrollo de capacidades de liderazgo
(Unidad 3).
De inicio planteamos un cambio en la concepcin de lo que
significa ser lder y de los cambios que debemos provocar en no-
sotros mismos para llegar a serlo.
Nuevamente el planteo tiene que ver con la necesidad de
desarrollar capacidades propias y no con el aprendizaje de frmu-
las o recetas.
Abordamos el concepto de aprender a aprender como frmula
esencial en esta definicin de liderazgo autoevolutivo, que deber
ser tal o de lo contrario no ser lder por mucho tiempo.
A partir de esta redefinicin incorporamos algunas sugeren-
cias especiales respecto de cmo organizar nuestro tiempo.
No el tiempo khrnos (la agenda hora a hora, da a da) sino
el tiempo kairs (de objetivos y programaciones a llevar a cabo).
En este sentido hemos adaptado para usted algo que denomina-
mos Proorganizador.
El Proorganizador no es un captulo ms para estudiar. Es
para implementarlo.
FUNDACIN OSDE
2 6
2 7
En esta primera parte del Primer Mdulo analizaremos los
nuevos paradigmas, los nuevos principios que rigen la actividad
organizacional. Y esto es importante, no slo porque la organiza-
cin debe considerarse como un todo, sino tambin porque los
nuevos paradigmas tienen que ver con la comunicacin y la apli-
cacin de la misma al desarrollo de una mayor interrelacin intra
e interorganizacional.
Vale la pena relatar entonces, y en forma sencilla, lo que
entendemos por paradigma
2
: un conjunto de reglas que definen
los lmites y las posibilidades de xito dentro de los mismos.
En su sentido ms restrictivo es un modelo, una muestra,
ejemplar o configuracin reiterativa singular. Segn T. Kuhn
3
, un
paradigma cientfico es la conceptualizacin sobre la manera como
una comunidad cientfica observa el mundo y explica sus fenme-
nos. Es decir, los paradigmas ofrecen modelos aceptables con los
cuales puede afrontarse la solucin de problemas.
Cuando se produce un desajuste generalizado entre los fen-
Unidad 1
LOS NUEVOS PARADIGMAS
2
Paradigma: (del lat Paradigma) Cada uno de los esquemas formales a
que se ajustan las palabras nominales y verbales para sus respectivas flexiones.
Diccionario de la Real Academia Espaola, Edicin 1992.
3
Kuhn Thomas S., The structure of Scientific Revolutions, Chicago,
University of Chicago Press, 2nd enlarged edition, 1970.
27
FUNDACIN OSDE
2 8
menos observados y el modelo explicativo, se impone un nuevo
sistema de razonamientos, el cual una vez aceptado constituye un
nuevo paradigma.
Es decir, cuando sostenemos que algo es imposible esto es as
slo dentro de los lmites del paradigma vigente. Desde otro punto
de vista, el paradigma acta como filtro hasta que, ante la consta-
tacin de fenmenos que no se ajustan al mismo o ante la posi-
bilidad de ver ms all del paradigma, nos damos cuenta de su
insuficiencia para explicar la realidad.
Aqu aparece el concepto de cambio de paradigmas o cambio
paradigmtico, que es el fenmeno que se desarrolla en las
conceptualizaciones en que se expresa el pensamiento humano
cuando ocasionalmente un fenmeno no se ajusta al orden esta-
blecido y debe ser reemplazado por otro.
Una vez aceptado, el nuevo paradigma se transforma as en
una nueva cosmovisin.
El objetivo de esta unidad es precisamente analizar la pro-
blemtica emergente del cambio paradigmtico y su incidencia en
el contexto de las organizaciones y del cambio personal al que
estamos compelidos.
2 9
FUNDACIN OSDE
3 0
3. PROLEGMENOS DE UN NUEVO PARADIGMA
ORGANIZACIONAL
a. Cambio de enfoque
Entre las palabras ms comunes, o ms frecuentemente re-
petidas en nuestros das, se encuentran los trminos crisis y
cambio.
En realidad ambas tienen mucho que ver entre s. Es la
crisis consecuencia del cambio? O el cambio deviene a consecuen-
cia de la crisis?
Ciertamente existe una profunda relacin entre ambos con-
ceptos que de alguna manera se implican uno con otro.
Ambas interpretaciones son vlidas por cuanto la crisis, en
primer lugar, se produce por falta de adaptacin de nuestras so-
luciones al problema que se plantea y, en segundo lugar, porque
los cambios cada vez mayores y ms frecuentes en los que esta-
mos inmersos, tambin provocan situaciones crticas.
En ambos casos, sin embargo, tenemos una circunstancia
comn que permite simplificarlos.
Hasta ahora hemos buscado el cambio en el entorno tratando
de suavizarlo para que no nos afecte.
Por otra parte las crisis tambin eran los movimientos que se
Grfica 1
3 1
producan en nuestro derredor mientras nosotros, en cuanto per-
sonas u organizaciones, creamos superarlas en el sentido de per-
manecer inalterados a pesar del cambio y la crisis en el contexto.
Sin embargo, una de las circunstancias claves de las que nos
estamos dando cuenta es que todo este cambio y esta crisis devie-
ne y provoca al mismo tiempo un cambio y una crisis en nosotros
mismos.
El cambio y la crisis tambin estn en nosotros y en nuestras
organizaciones.
Para encontrar mayores respuestas a estas cuestiones co-
mencemos por analizar las siguientes preguntas:
Grfica 1
LAS ORGANIZACIONES
Y LA CRISIS DEL CAMBIO
Crisis de la empresa
o del empresario?
Crisis de la gerencia
o del gerente?
Crisis del personal o
de la persona?
Copyright by Nstor P. Braidot, 1996
Si comenzamos a reflexionar sobre estas preguntas, compren-
deremos que la crisis es ms de la persona (empresario, gerente,
empleado) que de la empresa (gerencia o puesto).
Es decir, ms que estructuras, planificacin y estrategias, es
necesario tener en cuenta a la persona, cualquiera sea su posicin
en la organizacin.
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3 2
Quien no toma la decisin adecuada o no tiene las capacida-
des para resolver la nueva situacin, se encuentra ante una crisis
que requiere ineludiblemente un cambio.
Los cambios cada vez ms acelerados que se observan en el
entorno no pueden ser afrontados desde el no cambio, sino incor-
porando en uno mismo y en nuestra organizacin, ms que un
cambio una capacidad de cambiar. Los cual es absolutamente
superador.
A fin de analizar en profundidad el concepto de crisis y su
relacin con el cambio observemos las races significantes del
concepto crisis.
Grfica 3
IDEOGRAMA DE LA PALABRA CRISIS
EN EL IDIOMA CHINO
Este ideograma chino de la palabra crisis que nos muestra
la grfica precedente, tiene una interesante composicin: su parte
superior, significa peligro-amenaza (Grfica 4), y su parte inferior
oportunidad dentro de los cambios (Grfica 5).
3 3
Grfica 4: Peligro-
amenaza
Grfica 5:
Oportunidad dentro
de los cambios.
Corolario: Toda crisis lleva, en s misma, el concepto de
oportunidad y cambio.
Lo que tenemos que variar, en definitiva, son nuestras capa-
cidades, nuestros conocimientos y nuestros enfoques para percibir
la realidad y la solucin de los problemas, y muchas veces stos
y las crisis son, en realidad, oportunidades abiertas.
b. Liderazgo y Comunicacin. Nuevas Realidades.
La Revolucin Industrial cambi la manera de hacer las co-
sas.
La Revolucin Digital est cambiando nuestra manera de ser.
Es interesante observar cmo el mismo proceso de acelera-
cin del cambio ha generado la necesidad de un nuevo enfoque
gerencial, de un nuevo enfoque del liderazgo e, incluso, de las
profesiones.
FUNDACIN OSDE
3 4
Grfica 6
c. Aceleracin del cambio
Tenemos una realidad en la que ya no solamente se producen
cambios ms frecuentes, sino que la aceleracin de los mismos se
ha incrementado.
Si midiramos la evolucin del conocimiento de la humani-
dad, tendramos en nuestros das una duplicacin del mismo en
no ms de 23 aos, lo cual ya nos impone un ritmo de actualiza-
cin nunca visto antes.
Ms an, si observamos el crecimiento creciente que tiene
este ritmo de aumento, las estimaciones nos revelan que en la
segunda dcada del prximo milenio habr una duplicacin cada
sesenta das.
Esto significa claramente que debemos cambiar nuestra
metodologa a fin de adaptarnos a esta nueva realidad. Pero au-
mentar la velocidad ya no es suficiente. Se impone un cambio de
3 5
mtodo en el que ya no tendr cabida la repeticin de frmulas
aprendidas, de recetas exitosas de ayer.
Antes que aprender lo aprendido es necesario aprender a
aprender.
d. Multidisciplinariedad
En este aspecto ya no slo debemos considerar la realidad va-
riada y multidisciplinaria de nuestro entorno, de nuestros productos
y servicios. Es importante que asumamos la exigencia de
multidisciplinariedad, a fin de contar con las capacidades requeridas
para afrontar los tambin variados desafos que se nos plantean.
Junto a la mayor profundidad del conocimiento, deviene la
exigencia de una mayor amplitud de mira en cada una de las
decisiones.
Hasta la dcada pasada, tenamos como estrategia comercial
la de desarrollar los productos tratando que un mismo bsico o
genrico pudiera, diferenciacin mediante, adaptarse a la mayor
cantidad de segmentos de consumidores posibles.
La multidisciplinariedad ha vuelto la mirada sobre la perso-
na, sobre el ser humano. Ya no es suficiente con adaptar y dife-
renciar el producto porque el mismo ya no se termina en la puerta
de la fbrica o al final de la lnea de fabricacin. En realidad, el
producto se termina de fabricar en la mente, en la percepcin
del cliente. Qu quiere decir esto? Veamos un ejemplo para com-
prenderlo mejor:
Caso del Medicamento Placebo
El medicamento placebo es un producto, agua destila-
da o aspirina, que los mdicos dan a los pacientes que
necesitan un remedio por el remedio mismo.
Lo que se ha observado es que los pacientes luego de
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3 6
la ingesta verifican mejoras en la misma direccin que
crean tena el medicamento.
Lo ms llamativo es que, haciendo un anlisis clnico
previo y otro posterior a la ingesta del medicamento
inocuo, se comprueba que el paciente verifica cambios
fsicos y qumicos coherentes con su creencia respecto de
la supuesta aplicacin del medicamento.
Este ejemplo nos demuestra que el producto (en el caso el
medicamento) termina de hacerse en la mente, en la creencia
del cliente (paciente, en este caso).
Seguramente, ya usted estar imaginando que todas las es-
trategias de marketing cambian ante esta situacin. La capacidad
para influir en las creencias, en las percepciones de los potencia-
les clientes, importa tanto como la perfeccin o la calidad total en
la lnea de fabricacin de un producto.
Es por esto que decimos que tenemos que ser multi-
disciplinarios. Ya no es suficiente con saber hacer el producto, ni
tan siquiera saber venderlo. Tenemos que saber terminarlo en
la mente del cliente, teniendo en cuenta sus creencias y sus per-
cepciones.
Y esto es muy delicado y sensible. Estamos afirmando que
debemos compartir con el cliente la hechura del producto ya que
el cliente nos lo est pidiendo.
e. Globalizacin
La globalizacin ya no puede ser vista slo como un proceso
de unin o anexin de espacios mayores para llevar productos y
servicios a otros mercados, o recibir nuevas competencias en el
propio.
Hay una realidad nueva en la que no slo nuestros clientes,
sino tambin nuestro personal y nuestros contratantes se han
globalizado: es la era de la competencia virtual.
Esto significa que, aunque haya productos que no estn f-
sicamente en los escaparates de los negocios a los que concurri-
3 7
mos diariamente, igual estn compitiendo; y esto sucede porque
la competencia se encuentra en realidad en la mente del consu-
midor. Es all, y no frente a una vidriera o una gndola, donde
ste elige virtualmente.
4. UNA NUEVA VISIN DE LAS ORGANIZACIONES
Analizaremos aqu las primeras conmociones de las nuevas
formas de pensar las organizaciones empresarias y no empresa-
rias, y sus consecuencias en el liderazgo, la comunicacin y la
eficacia, particularmente la vinculada con el relacionamiento co-
mercial.
a. Capacidad de inventar soluciones
antes que de aplicarlas, solamente
No se pueden proponer soluciones definitivas, no las hay.
En primer lugar, porque lo definitivo no existe, la realidad es
cambio. Y si la realidad es cambio, no podemos modelizar ni hablar
de soluciones estables, generales, recetas, o modelos. Esto mismo
es contradictorio con la afirmacin anterior.
Nos hemos acostumbrado a analizar los cambios como ins-
tancias breves entre dos modelos, dos estructuras o dos situacio-
nes estables, cuando en realidad la ptica que se impone en el
tercer milenio es considerar el perodo entre las dos situaciones
como lo ms importante y lo permanente.
Con lo cual no importa tanto la situacin anterior ni aquella
a la que se arriba, cuanto el proceso de ir de una a otra.
En segundo lugar, porque las soluciones tampoco son tales,
en tanto y en cuanto representan una respuesta a una situacin
determinada del contexto. Si ste cambia, la supuesta solucin ya
no es vlida.
En consecuencia, debemos concentrar el esfuerzo en el desa-
rrollo de la capacidad para brindar soluciones antes que en las
soluciones mismas, ya que stas son vlidas slo para el caso al
que fueron aplicadas.
FUNDACIN OSDE
3 8
A posteriori, lo que perdura es el aporte que esa experiencia
suministra para definir otras soluciones diferentes, no para vol-
ver a aplicarla de igual manera, porque nunca ms podr ser
exitosa dado el cambio de las condiciones o del entorno.
b. Debemos concentrarnos en el recurso
y no en el error
En el caso de una solucin errada o equivocada, lo que impor-
ta no es concentrarse en el error o en la equivocacin, sino en el
desarrollo de recursos que harn que en el futuro el fallo no vuelva
a producirse.
Y esto es coherente con enfocar el esfuerzo en la capacidad de
generar soluciones y no en la solucin misma.
Se postula entonces un nuevo enfoque, un mirar hacia los
recursos para encontrar por uno mismo las soluciones, antes que
suministrar recetas para resolver.
Grfica 7
3 9
La excesiva concentracin en el cambio remedio como fr-
mula para resolver errores u equivocaciones nos ata al error o
a la equivocacin.
Por el contrario, si ante el error direccionamos nuestra aten-
cin al recurso a desarrollar para que el error no ocurra, tendre-
mos una mejor adhesin a lo positivo y ms permanente.
Los errores no pueden resolverse
en el mismo nivel que se produjeron.
ALBERT EINSTEIN
La propuesta es, entonces, que en lugar de corregir nuestro
error o la equivocacin del otro en ese mismo plano, vayamos a un
nivel ms profundo, el de los recursos y capacidades, para encon-
trar la posibilidad ms firme de desarrollar una habilidad nueva
que evite que el error se produzca.
Por otra parte, existe un segundo motivo que avala esta
propuesta: importa ms la persona como generadora de decisiones
y acciones que una sola accin aislada.
El enfoque al recurso protege a la persona direccionndola
positivamente y en forma ms estable, potenciando su capacidad
de tomar decisiones correctas en el futuro y no focalizando slo la
decisin a corregir.
c. La bsqueda personal
En los programas de entrenamiento y capacitacin de la
actualidad se pretende sealar el camino hacia el umbral, antes
que poner andadores para llegar a l.
Los problemas centrales del liderazgo exigen algo ms que
nuevos modelos dentro de los esquemas de la vieja ciencia: un
enfoque distinto dentro de un sistema nuevo. En definitiva, el
desarrollo del nuevo management cientfico.
Cul es el motivo por el que las organizaciones no son efi-
cientes, y en muchos casos tampoco eficaces?
FUNDACIN OSDE
4 0
Y nosotros, como personas, por qu somos habitualmente
ineficaces en el uso de nuestro tiempo y capacidades?
Hasta ahora hemos buscado soluciones a esta pregunta a
travs del desarrollo de nuevos y diferentes modelos y estrategias,
cuando lo adecuado era lograr una mayor simplicidad en la con-
duccin y, dentro de ella, encontrar el camino correcto para au-
mentar la eficacia y la eficiencia.
En esta bsqueda de un nuevo sustento hemos investigado
las diferentes vertientes del nuevo pensamiento, desde Fritjof
Capra hasta Antonia Nemeth, pasando por Bateson, Bandler,
Grinder y tantos otros que intentaron, y muchos encontraron en
el cambio paradigmtico, soluciones ms adecuadas a las incgni-
tas del sistema anterior.
El proceso de descubrimiento e invencin de nuevas formas
organizativas del siglo XXI ya ha comenzado. Y se necesita valen-
ta para rechazar lo que corresponde al viejo orden: casi todo lo
que hemos aplaudido hasta ahora.
Las disciplinas bsicas de la nueva ciencia derivan de la
biologa, de la fsica, de los conceptos fundamentales referidos a
sistemas autoorganizativos, a las teoras de la evolucin, de los
fractales y el caos.
Pareciera que los seres humanos hemos olvidado que somos
slo una parte de un universo vivo en su totalidad. Hemos perdido
la esencia de lo ecumnico de la cristiandad, al Shiva del
hinduismo, el sentido del totemismo.
4
Es interesante la cita de Capra
5
en su libro Punto Crucial:
En el siglo XX los fsicos encararon, por primera vez, un
serio desafo a sus facultades para entender el universo.
Cada vez que ellos interrogaron a la naturaleza durante
un experimento, sta responda con una paradoja.
En su lucha por apropiarse de la nueva realidad, los
cientficos encontraron con dolor que sus conceptos bsi-
4
Consideracin de la totalidad de las cosas sustentadas en un sistema
coherente de creencias.
5
Fritjof Capra, El punto crucial.
4 1
cos, sus lenguajes y la totalidad de su forma de razonar
resultaban inadecuados para describir los fenmenos.
La nueva fsica necesitaba cambios profundos en los con-
ceptos de espacio, de tiempo, materia, objeto, causa y
efecto. Y, debido a que estos conceptos son tan fundamen-
tales para nuestro actual modo de pensar el mundo, es-
tas transformaciones llegaron como una gran conmocin.
No estarn las ciencias de la conduccin organizacional en
un punto crucial similar, recibiendo las conmociones derivadas
de que las soluciones que alguna vez fueron oportunas ahora
resultan inapropiadas o, por lo menos, insuficientes para explicar
la actualidad?
Como dice Capra cada uno de los fundamentos ha comenzado
a moverse y tal movimiento ha generado la sensacin de que el
suelo desaparece o, por lo menos, se mueve debajo de los pies.
Es como si se quitaran diversas alfombras, sea por fusiones
corporativas, reorganizaciones y reestructuraciones, reducciones
de escala y globalizacin, o por desorientacin personal y reque-
rimientos de nuevas capacidades.
La confusin se inicia con el reduccionismo filosfico de Des-
cartes, que se consolida con Newton, Kant y Hegel, dando lugar
al idealismo y su cadena deductiva.
Descubrimientos recientes demuestran que la cuantificacin
no es precisamente el enfoque ms til para entender los siste-
mas ms complejos, especialmente el de la comunicacin, que es
siempre interactiva.
Hoy se cuestiona si podemos explicar adecuadamente el
movimiento del mundo utilizando el esquema de la mquina crea-
da en el siglo diecisiete por Isaac Newton. En este modelo uno
debe entender las partes; desarmar la mquina, disecar y anali-
zar cada una de ellas; luego rearmarlas y comprender su funcio-
namiento.
El modelo newtoniano ha servido para una poca que ya ha
pasado y hoy no acta como un paradigma suficiente para expli-
car la realidad actual.
FUNDACIN OSDE
4 2
d. Nuevos enfoques y nuevos paradigmas
en la administracin
En forma similar, en la ciencia de la administracin hemos
tenido muchos e importantes aportes desde la ingeniera, en el
marco de un esquema de anlisis, razonamiento y propuestas en
el que las empresas se visualizan como partes de un todo.
En un anlisis de la empresa o de la organizacin como una
mquina de elementos y engranajes, los procesos productivos y
comerciales se dividen y estudian como partes que pueden mejo-
rarse por s, ms all del todo que constituyen y su interaccin.
Entonces, si las organizaciones son mquinas, el control re-
sulta imprescindible; pero si las organizaciones son procesos y
conexiones, entonces el control termina siendo suicida.
Casualmente, desde Chandler a Porter, ingenieros de forma-
cin, se han recibido aportes a una era muy fructfera de la ad-
ministracin, aunque siempre en un anlisis de las partes como
si se tratara de mquinas. La nueva era que se ha iniciado co-
mienza a exigir una interpretacin que supera este esquema.
Tanto en la vida como en la empresa, la cuestin no es un
anlisis de las partes o el control, sino una conectividad dinmi-
ca
6
.
Incluso, si analizamos la misma inteligencia humana, sta
no es una capacidad de procesamiento de datos o de recordacin
de informacin.
Inteligencia es una mezcla o entramado entre clculo, espe-
culacin y discusin como resultado fundamental de introspecciones
personales.
La inteligencia radica en la capacidad de buscar distintos
caminos, cada uno como proceso enactivo
7
.
Por otra parte, no existen creaciones individuales: el conoci-
miento humano es como un fluir que se nutre de muchas vertien-
6
Jantsch Erich, The Self-Organizing Universe. Oxford Pergamon Press,
1980.
7
Enaccin/Enactivo, Ver Francisco Varela, La realidad inventada.
4 3
tes y, en definitiva, todo saber es colectivo. Nada est separado de
nada.
En esta definicin imbricada en los conceptos de la nueva
ciencia, encontramos explicaciones superiores de la realidad orga-
nizacional.
La conformacin de equipos, el trabajo en organizaciones,
tiene exigencias cualitativamente diferentes a las premisas anti-
guas.
Es necesario, entonces, incorporar elementos suficientes que
hagan posible la generacin de inteligencia como algo superador
a la sumatoria de las inteligencias individuales.
5. ANTICIPOS DE NUEVOS PARADIGMAS
a. La crisis de la filosofa cartesiana
y de la fsica de Newton
La principal dificultad que ha entorpecido por largo tiempo a
las ciencias de la conducta, y que ha repercutido en el rea de las
ciencias organizacionales, es el hecho de que parece no haber en
el cerebro lugar para la conciencia, la inteligencia o el espritu.
La ciencia por caso, lo que hizo fundamentalmente fue pro-
poner modelos del universo que permitieran encajar los datos
fsicos observados, y continuar confirmando o probando las obser-
vaciones siguientes.
El xito de este mtodo cientfico dio paso a lo que hoy cono-
cemos como ciencia reduccionista, que todava pretende explicar
todo fenmeno del universo en trminos de leyes fsicas observa-
bles por los sentidos.
Ya en 1623 Galileo declar que la ciencia slo se ocupaba de
estudiar las cualidades relacionadas con las condiciones externas
del mundo, susceptibles de ser pesadas o medidas.
Las cualidades denominadas incorrectamente como secunda-
rias, tales como la belleza, el amor, la moral, los valores, la con-
ciencia o el significado, quedaban fuera del campo cientfico.
Esta marcada distincin produjo, entre otras cosas, una ac-
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4 4
titud filosfica que reserv para el cientfico exclusivamente el
mundo fsico. El objeto de la ciencia slo consista en preguntarse
el cmo y no el por qu.
La libertad es lo que haces
con todo lo que te han hecho
J. P. SARTRE
Pareciera que estamos anclados a las estructuras fuertes y
complejas que construimos y consolidamos, como si fueran la nica
proteccin de las fuerzas hostiles de afuera.
Consecuentemente, cristalizamos la posibilidad de cambios.
Y esta cristalizacin, finalmente sometida a presiones de realida-
des no incluidas, fuerza el cambio abrupto o la rotura de lo cris-
talizado.
Muchas organizaciones en las que hemos trabajado son for-
talezas protectoras en relacin al mundo exterior; incluso en su
lenguaje se trasluce esa realidad. Al hablar de sus actividades
mencionamos las campaas, las guerras por el espacio y el
mercado, las escaramuzas en relacin a la competencia, descri-
biendo todo en trminos de ataque y defensa.
An hoy en da existen organizaciones que reciben a sus
empleados y a sus mximos colaboradores con una lista de reglas,
guas, relojes, polticas y procedimientos para toda eventualidad.
Nada ms demostrativo de la intencin de evitar el cambio,
de cristalizar, de inflexibilizar, que estos relojes, reglamentos, guas
y procedimientos.
Durante las dcadas de los sesenta y setenta, con la teora
del Big-Bang gan ascendencia entre los cientficos la posibilidad
de que los primeros segundos del universo hayan sido elegidos por
el universo mismo, para evolucionar de la forma que lo hizo
8
.
La idea del principio antrpico se basa en las coincidencias
de las argumentaciones anteriores, aunque dicho principio est
sujeto a feroces debates.
8
O por un Ser Superior.
4 5
Sin embargo, cmo hacer la ciencia totalmente objetiva cuan-
do la observacin cientfica es llevada a cabo por hombres y mujeres
que, slo por ser personas, son subjetivos?
Lo que realmente llega a nuestros sentidos es energa en la
forma de vibraciones de diferentes frecuencias, mientras que la
ciencia reduccionista da por garantizada la existencia de un mundo
exterior que es independiente de nosotros mismos.
Incluso llega a admitir un mundo de partes con posibilidad
de aislamiento unas de otras.
Y sta es una de las principales cuestiones. La fsica ya ha
comenzado a reconocer que lo objetivo no puede separarse de lo
subjetivo, y la observacin de la realidad no puede desprenderse
de la subjetividad del observador.
No existe razn alguna para que alguien tenga una com-
putadora en su casa.
KEN OLSEN, 1977
Presidente de Digital Equipment Group
El hombre nunca podr usar el poder del tomo.
ROBERT MILLIKAN
Premio Nobel de Fsica, 1920
Quin demonios quiere or hablar a los actores?
HARRY WARNER
Warner Brothers Pictures, 1927
Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar.
GROVER CLEVELAND
Presidente de Estados Unidos, 1905
Todo lo que puede ser inventado ya ha sido inventado.
CHARLES DUELL
Director de Patentes de Estados Unidos, 1899
FUNDACIN OSDE
4 6
Los aviones son juguetes interesantes, pero no tienen
ningn valor militar.
MARISCAL FERDINAND FOCH
Oficial francs experto en estrategia, 1911
Consecuentemente, debe incluirse en el concepto de lo obser-
vado la variacin debida a la subjetividad del observador. O lo que
es lo mismo, que lo observado se define por la condicin del obser-
vador.
A la hora de aplicar esta nueva concepcin en las organiza-
ciones, en las relaciones humanas que se entablan dentro de
ellas, comenzamos a darnos cuenta de que toda interaccin, inclu-
so aquella que la vincula con el mercado, con los clientes, final-
mente tiene que ver con la propia y personal forma y capacidad
subjetiva de percibir, y en defintiva, de comunicar.
Si lo obsevado depende de la cualidad del observador, lo re-
cproco tambin es cierto. El observador internaliza lo observado,
y en consecuencia cambia en funcin de lo que observa.
En la comunicacin organizacional todo acto de observacin,
toda realidad circundante, modifica a la organizacin.
b. Surgimiento de las nuevas caractersticas
en el avance cientfico.
La reorientacin actual del pensamiento transcurre desde
una percepcin mecanicista hacia otra organicista y sistmica ba-
sada en principios de autogeneracin evolutiva.
Esta concepcin ha hecho surgir una ciencia y una filosofa
nueva, que reemplaza la ciencia bsica de cuo Galileico-Carte-
siano-Newtoniano, predominante hasta ahora en el campo cient-
fico y en su aplicacin a concepciones organizacionales y empre-
sariales.
La contribucin de Norbert Wiener, padre de la Ciberntica,
precipita la expansin de lo que se denomina enfoque sistmico
4 7
9
Del griego autocreacin caracterstica de los seres vivientes de renovar-
se continuamente y de regular este proceso de tal modo que la integridad de la
estructura es mantenida.
10
Jantsch Eric, The Self-Organizing Universe, Simon and Schuster, New
York, 1983.
11
Prigogine Ilya, Order Out of Chaos, Bantam Books, New York, 1983.
hasta cubrir un espectro que incluye la percepcin del Universo
como un todo de interacciones recursivas, comenzando as la tarea
de cuestionar la visin del reduccionismo.
Al decir de Julin Huxley, el hombre no es ms que evolucin
que se hace consciente.
Uno de los ejemplos es el concepto de autopoiesis
9
(o de
autocreacin), por el cual, segn Eric Jantsch
10
, dentro de un
estado global estable un sistema viviente est cambiando cons-
tantemente. Es una estructura que nunca descansa en bsqueda
de su propia renovacin.
El concepto de autopoiesis incluye los de estructura, proceso,
renovacin, integridad. No describe un organismo sino la vida y
el discurrir mismo.
Lo importante es que apunta a un universo organizacional
diferente. No al frgil y fragmentado mundo que intentamos di-
ficultosamente mantener unido y estructurado, sino a un universo
rico en procesos y cambios que paradjicamente sostienen el cre-
cimiento, el desarrollo y la coherencia tanto individual como orga-
nizacional.
Las estructuras disipativas
11
de la qumica nos demuestran,
incluso, que el desorden puede ser la fuente del nuevo orden.
Prigogine acu este trmino para definir la contradiccin entre
dos descriptores.
La disipacin describe una prdida, un proceso por el cual la
energa desaparece gradualmente. No obstante la energa
disipativa puede jugar un rol importante en la creacin de nuevas
estructuras.
La disipacin no lleva a la destruccin del sistema. Por el
contrario, es un proceso por el cual el sistema cambia su forma
FUNDACIN OSDE
4 8
actual para resurgir de manera ms apta y acorde a los requeri-
mientos del contexto modificado.
ste es un concepto crucialmente importante para el anlisis
de conduccin de organizaciones, incluso en el desarrollo de la
inteligencia humana.
La informacin del entorno entra al sistema como fluctuacio-
nes que escapan a la norma. Cuando aumenta la complejidad del
medio, cuando crece la cantidad y calidad de informacin que de
l proviene, se produce una interactuacin, una interinfluencia o
una modificacin recproca, que es retroalimentada a travs de un
proceso de autocatlisis
12
.
Si la persona o el sistema organizacional aumentan su capa-
cidad de percibir o, en otros trminos, si el sistema (persona u
organizacin) percibe o capta mejor, se hace ms fuerte, ms in-
teligente, e incluso comienza a incorporar capacidades auto-
poiticas
13
.
Si la informacin y el cambio del entorno alcanzan un nivel
de perturbacin alto, el sistema puede llegar a desintegrarse, pero
esta desintegracin no implica la muerte del mismo, sino que en
la mayora de los casos ste se reconfigura en un nivel de mayor
complejidad, es decir, est ms capacitado para vivir en el nuevo
ambiente.
Las estructuras disipativas demuestran que el desorden pue-
de ser la fuente del orden y que el desarrollo se produce en el
desequilibrio y no en su contrario.
Los seres humanos en particular son considerados como ob-
jeto y sujeto de la evolucin, y agentes integrales de la misma en
nuestro planeta y tal vez en todo el sistema solar. Somos evolu-
cin y, consecuentemente, debemos ejercer un poder responsable
de ella.
12
Transformacin y autotransformacin de cuerpos que al final del proceso
permanecen aparentemente inalterados.
13
En el sentido de incorporar capacidades de recreacin autnoma.
4 9
Cada causa es efecto de su propio efecto.
La cultura occidental ha sido profundamente afectada por la
orientacin estructural darwiniana, cuyo paradigma se basa en
los principios de adaptacin y supervivencia, sin dejar lugar a la
creatividad como producto del juego y su satisfaccin, negando as
a la vida su condicin suprema de creatividad misma.
Un paradigma dualista como el darwinista es incapaz de
percibir la evolucin como un fenmeno universal.
El paradigma de la autoorganizacin, en cambio, hace posi-
ble la universalizacin de la evolucin. sta descansa en la din-
mica de los procesos y no en la esttica de las estructuras, es decir
que la evolucin consiste en el proceso integral de lo disipativo y
lo autoorganizativo.
El descubrimiento del fenmeno autoorganizativo en todos
los dominios de la materia y de la dinmica sistmica intrnseca
a dicho fenmeno han hecho posible la unificacin que rige el
proceso de la evolucin, tanto en el mbito de lo inanimado como
del animado.
En consecuencia, el orden existe dentro del desorden y el
desorden dentro del orden. En definitiva, debemos preguntarnos
si el desorden es irregularidad o, por el contrario, es el orden un
breve momento tomado del desorden.
El pensamiento lineal exige que veamos las cosas como esta-
dos separados: uno normal y el otro excepcional.
Sin embargo, si seguimos el razonamiento de Jantsch
14
, lle-
garemos a la conclusin de que un sistema es un conjunto cohe-
rente de procesos de desarrollo interactivo que temporariamente
se manifiesta como estructuras globalmente estables, que no tie-
nen que ver con el equilibrio y la solidez de las estructuras tec-
nolgicas.
En consecuencia, si las organizaciones, las empresas, son
14
Obra citada.
FUNDACIN OSDE
5 0
mquinas el control resulta necesario, diramos imprescindible.
Esta fue la concepcin con la que se disearon y condujeron las
organizaciones dentro de los viejos paradigmas.
En cambio, si son estructuras de procesos, buscar el control
mediante estructuras permanentes es suicida.
6. NUEVOS PARADIGMAS
DE LA EVOLUCIN ORGANIZACIONAL
En la vida de las organizaciones, la cuestin no es el control,
sino la conectividad dinmica. Consecuentemente, cuando nos re-
ferimos a las organizaciones no podemos hablar solamente de
partes y estructuras.
Es interesante ver los enfoques y concepciones newtonianas
que aplicamos al anlisis de las organizaciones: cuando trabaja-
mos en ellas analizamos prioritariamente las partes y la estruc-
tura, las responsabilidades organizadas como funciones y los in-
dividuos estructurados en roles.
Tal como funciona una mquina!
Y aconsejamos y asesoramos en base a una extensa lista de
ajustes del concepto organizacional, tambin basados en el con-
cepto de mquina.
5 1
Grfica 8
15
Bygrave William, The entrepreneurship paradigm (I), A philosophical
look a its research methodologies, en Entrepreneurship Now and Then, Baylor
University, otoo, 1989.
En el mundo de los negocios tenemos toda la informacin
consignada en diagramas, participaciones, niveles de clientela,
etc. Informaciones que empastan el mundo y sus mquinas.
Hemos considerado el poder como la parte de la torta que nos
toca. Levantamos fronteras a su alrededor para representar la
solidez, las estructuras que garantizan las cosas, las formas de
seguridad.
Contradictoriamente hablamos de organizaciones sin fronte-
ras, sin darnos cuenta de nuestros propios condicionamientos y de
las fronteras levantadas para proteger el no cambio, lo cual
implica defender la no evolucin.
William Bygrave
15
, fsico y estudioso de los procesos de ajuste
FUNDACIN OSDE
5 2
organizacional, comenta cuntos tericos de la estrategia geren-
cial eran o son ingenieros, o admiran esta profesin, desde Chandler
a Porter, vinculando esta afirmacin al hecho de que existe una
conexin estrecha entre su entrenamiento cientfico y sus tenta-
tivas de crear un acercamiento sistemtico y racional a la estra-
tegia gerencial.
Esta reduccin a partes y porciones, y la tendencia a analizar
en forma fragmentada, no slo han caracterizado el anlisis de
organizaciones, sino que tambin ha sido la metodologa de todo
conocimiento.
La teora cuntica rompi con estos fundamentos.
En el management estamos al borde de un mundo nuevo de
relaciones. Debemos concentrarnos en crear paquetes de ondas
organizacionales de conectividad, desarrollar nuevos recursos y
capacidades de autodesarrollo y generar un liderazgo autoevolutivo
aplicando al propio sistema personal las capacidades de auto-
desarrollo y evolucin.
Este nuevo mundo es rico y complejo. Bateson
16
habla de las
pautas que lo interconectan, y sugiere que abandonemos el estu-
dio y la enseanza de hechos y cosas del conocimiento, y nos
concentremos en sus relaciones como base de lo definible.
Incluso el poder organizacional, el liderazgo, son un hecho
cuntico. El ser humano es, en definitiva, como las partculas
elementales: paquetes de potencialidad.
Ningn ser humano existe independientemente de sus rela-
ciones con los otros.
Esto nos lleva a definir que a raz de cada interactuacin
con elementos o realidades del contexto devenimos dife-
rentes, distintos.
Nos transformamos, cambiamos, somos esencialmente dife-
rentes por accin de nuestras interactuaciones con el entorno.
16
Bateson Gregory, Mind and Nature, Bantam Books, New York, 1980.
5 3
De qu proteccin hablamos entonces, cuando levantamos
barreras para que el entorno no nos afecte o perjudique? Nos
protegemos de nuestra propia posibilidad de evolucin?
Por otra parte, en cada relacin con el entorno utilizamos
diferentes cualidades, habilidades o capacidades de percepcin,
resultando en consecuencia que cada interactuacin con el contex-
to tiene diferentes efectos, aunque hipotticamente sea similar el
impacto del entorno.
Cada situacin de contexto conecta con algunas de nues-
tras cualidades y desconoce otras, o lo que es lo mismo,
en cada conexin son diferentes las cualidades que conec-
tan.
Es decir, que en cada una de nuestras relaciones somos dife-
rentes, de algn modo nuevos y distintos y la interaccin con ese
entorno desde una distinta percepcin del mismo producir un
resultado tambin diferente u original cada vez.
Esto nos lleva a un interrogante esencial en el mundo de las
organizaciones y el management. Qu es ms importante en
cuanto al comportamiento: el sistema o el individuo?
La respuesta cuntica deriva del hecho de que lo crtico ser
siempre la relacin. Relacin que ser distinta en funcin de los
actores, del contexto y del momento (o de las capacidades aplica-
das en cada momento diferente).
Es evidente que el individuo es un elemento dinmico que
con su variacin-evolucin, cambia la relacin. En consecuencia,
cambia el resultado. Incluso el sistema vara en funcin de que el
individuo evolucione.
A partir de ello es importante, entonces, trabajar sobre el
individuo que es quien con su variacin afecta al sistema en for-
ma constante y recursiva.
Se hace aconsejable tener presente las diferencias y al mismo
tiempo la posibilidad de potenciar la diferenciacin, a partir de
ampliar las capacidades de conexin. En otros trminos, de poten-
FUNDACIN OSDE
5 4
ciar las capacidades de percibir y distinguir el entorno por parte
de los individuos que componen el grupo o la organizacin.
Es imposible la uniformidad absoluta y la prediccin. Y esto,
aunque desconcierte, hace el tema ms interesante en tanto y en
cuanto cada uno de nosotros ser una persona diferente en distin-
tos lugares. Y no slo nosotros somos esencialmente variables,
todo el universo lo es.
La definicin comienza a visualizarse a partir de la conside-
racin de la conexin, de la conectividad entre las partes (si es que
podemos denominarlas de esta manera) del todo y con el observador.
Y esto es as por cuanto la materia es bivalente, tiene dos
manifestaciones distintas. Puede ser vista como partcula, puntos
localizados en el espacio, o como ondas de energa dispersa en
cierto volumen finito.
La identidad total de la materia incluye entonces potenciali-
dades de ambas formas: partculas y ondas. Este es el principio de
la complementariedad; en trminos filosficos, es la unidad expre-
sada como diversidad.
Si la materia establece una relacin con el observador y cam-
bia segn sus expectativas, cmo puede existir objetividad cien-
tfica?
En este universo relacional no podemos estudiar nada sepa-
rado de nosotros mismos. Nuestros actos de observacin son parte
del proceso que hace aparecer las manifestaciones de lo que esta-
mos observando.
En definitiva nosotros, la propia organizacin, participa en la
creacin de realidades organizacionales. El ambiente que preocu-
pa a la organizacin es puesto por la organizacin misma
17
. Surge
entonces un nuevo encuadre para el anlisis organizacional y el
liderazgo.
La accin debe preceder a la planificacin, porque solo me-
diante ella creamos el medio ambiente. En planificacin estrat-
gica actuamos como respondiendo a una demanda del medio, pero
en realidad nosotros creamos el medio.
17
Wick Karl, The social psychology of organization, Random House, New
York, 1979.
5 5
La planificacin planifica las acciones o las acciones
planifican la planificacin?
La estrategias deberan ser respaldadas con mayores inver-
siones en conocimiento general, desarrollo de habilidades, capaci-
dad para hacer un estudio rpido, potenciar y confiar en las in-
tuiciones
18
.
En otras palabras, es decisivo que nos concentremos en crear
paquetes de relaciones organizacionales, ondas organizacionales,
por cuanto es este desarrollo de conectividad el que posibilitar la
potenciacin de las capacidades para accionar sobre la realidad
con mayores posibilidades de xito.
Por otra parte el desarrollo de conectividad organizacional es
la base de la generacin de las organizaciones inteligentes.
Son muchos los campos de la organizacin en que invertimos
tiempo y energas debido a nuestra creencia en una realidad ob-
jetiva. Hemos hecho todo lo posible para desarrollar una inteli-
gencia que nos permita describir con precisin el medio ambiente.
Pero esta bsqueda de objetivos estables, permanentes, aco-
tados y definidos es una irrealidad por cuanto no podemos asir,
fijar la realidad.
En la organizacin sta no es un objeto, sino un complejo
interminable y adems cambiante.
Necesitamos dejar de describir, prescribir y controlar tareas
y en su lugar facilitar procesos y potenciar recursos para hacer.
Tendremos que volvernos expertos en construir relacio-
nes y en desarrollar personalmente nuestras propias
capacidades en esta direccin.
18
Weick Karl, Obra citada.
FUNDACIN OSDE
5 6
Esto es lo verdaderamente trascendente. Cambia el enfoque
para el liderazgo. Ya no tanta especializacin en estructuras, sis-
temas y modelos: se trata de volvernos, a nosotros mismos, exper-
tos en desarrollar relaciones, lo cual equivale a transformarnos en
expertos de nuestra propia evolucin.
Ya no tenemos a disposicin y estructuradamente los conjun-
tos capacitacionales para el crecimiento y el desarrollo. Al menos
los disponibles no son suficientes para ello. Ni podran serlo.
Es tan diferente y tan cambiante la realidad, que se requiere
una personal proactividad en el proceso.
Podremos contar con la direccin de avance, una gua que
nos muestre el sendero. El camino...., deberemos caminarlo so-
los.
Para aprender a caminar debemos empezar a caminar.
Porque solamente andando haremos el camino necesario para
andar y porque no existen pautas predefinidas. Cuando intenta-
mos definirlas se vuelven obsoletas.
Necesitamos mayores destrezas para comprender y comuni-
carnos, para actuar en grupo, porque stos son los talentos nece-
sarios para construir relaciones.
El mundo cuntico nos ha introducido en estos comienzos del
tercer milenio en una concepcin de un individuo en principio
caracterizado por su capacidad relacional, antes que por su capa-
cidad estructurada.
Un individuo que, adems de su interaccin con el contexto
inmediato (equipo, familia), tiene interacciones ms amplias.
Hasta el poder organizacional es un hecho cuntico. El
poder en las organizaciones es la capacidad generada
por las relaciones.
5 7
Si buceamos en los libros maestros de las religiones podemos
encontrar afirmaciones como stas: los grupos se subordinan a la
voluntad del lder porque saben que ste busca el consenso de sus
opiniones para hacer que ellos le sigan, detrs de una voluntad
que no es otra cosa que la sntesis de sus voluntades
19
.
Grfica 9
La energa real que sustenta el liderazgo es, en consecuencia,
una energa que slo puede tomar forma existencial mediante
relaciones.
La atencin que prestamos al analizar una organizacin debe
focalizarse no ya en las tareas, funciones y jerarquas, sino en los
patrones relacionales y en la capacidad de crear vnculos. Busca-
mos patrones de movimiento en el tiempo y cuestiones como rit-
mo, fluir, direcciones y forma.
Quienes han utilizado metforas musicales para describir el
liderazgo estn en la huella correcta, en esta misma lnea de
pensamiento.
Como lderes jugamos roles fundamentales en la seleccin de
la meloda, el establecimiento del tiempo, la tonalidad, e invitan-
19
Adaptacin de expresiones bblicas.
FUNDACIN OSDE
5 8
do a los ejecutantes. La msica proviene de algo que no podemos
dirigir, de un todo creado por los participantes, un holismo
relacional que trasciende la separacin.
7. EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE GENERACIN
DE RIQUEZAS. SU IMPACTO EN LA SOCIEDAD
Y EN LAS EMPRESAS
Autopoiesis y teora del conocimiento
La teora del conocimiento ha discurrido hasta ahora sobre
dos ejes que han sido contradictorios:
el racionalismo, que sostiene que el conocimiento es un
proceso eminentemente deductivo, que se desprende de
conceptos primarios y axiomas
el empirismo, que opera bajo el presupuesto de que es la
realidad lo que ha de decidir lo que es verdadero o falso.
Sostiene que existe una certeza inmediata del mundo
exterior y que la propia realidad es lo confirmante.
Maturana plantea este recorrido clsico en trminos de tram-
pas del conocimiento.
La primera trampa cree que el sistema nervioso trabaja con
representaciones del mundo, cuando en realidad trabaja desde el
interior de la clausura operacional.
La segunda, tiende a atribuir a la clausura operacional una
absoluta soledad cognoscitiva (solipsismo). La solucin como to-
das las soluciones de aparentes contradicciones, consiste en salir-
se del plano de la oposicin y cambiar la naturaleza de la pregun-
ta a un contexto ms abarcador.
Maturana propone una distincin entre la operacin y la
observacin de la operacin. Desde la operacin, el conocimiento
est clausurado y slo responde desde sus determinaciones es-
tructurales internas.
5 9
El observador est colocado fuera de la operacin y mira
desde un plano ms abarcador.
La pregunta que nos hace Maturana es: cmo se configura
entonces el conocimiento? Toda la teora sobre el tema depende de
esta respuesta.
Propone adems un planteo igualmente difcil: el acoplamiento
estructural, segn el cual el conocimiento, que es una operacin
emergente autopoitica, opera como un sistema determinado slo
desde el interior, mediante sus propias estructuras.
La realidad sirve slo de medio amplio y abierto para que el
conocimiento aporte, desde s mismo, acoplamientos estrictos y
configurados segn su propia idea de orden.
Para Maturana el lenguaje, como fenmeno biolgico, consis-
te en un fluir de interacciones recurrentes que constituyen un
sistema de coordinaciones de conductas consensuales.
Como consecuencia de ello el lenguaje, como proceso, no tiene
lugar en el cuerpo (sistema nervioso) de los participantes, sino en
el espacio de coordinaciones de conductas que se constituye en el
fluir de sus encuentros corporales recurrentes.
Como los seres vivos en general, los seres humanos somos
multidimensionales en nuestra dinmica estructural y de relacio-
nes, y vivimos en nuestra corporalidad la interseccin de muchos
dominios de interacciones que gatillan cambios que pertenecen a
cursos operacionales diferentes.
En cuanto a lo emocional, la propuesta es que lo que conno-
tamos con la palabra emocin son disposiciones corporales que
especifican, en cada instante, el dominio de acciones en que se
encuentra la persona, y que el emocionar es un fluir de un domi-
nio de acciones a otro.
Todo sistema racional, y todo razonar, se da como un
operar en las coherencias del lenguaje, a partir de un
conjunto primario de coordinaciones de acciones toma-
das como premisas a priori.
Pero ocurre que todo aceptar a priori se da
desde un dominio emocional particular en el
cual queremos lo que aceptamos y aceptamos lo
que queremos!
En otras palabras, todo sistema racional tiene fundamento

emocional; y es por ello que ningn argumento racional puede
convencer a nadie que no est convencido al aceptar las premisas
a priori que lo constituyen.
Trminos clave de la Unidad 1
Autopoiesis
Cambio
Cambio remedio
Cambio total
Crisis
Enfoque sistmico
Globalizacin
Liderazgo
Multidisciplinariedad
Paradigmas
Recursivo
1. Cmo interpreta usted el concepto de crisis y de cambio?
2. Cmo juega el concepto de globalizacin y el de compe-
tencia virtual?
3. Compare los conceptos de cambio remedio en relacin al
cambio total.
4. Cules son las aplicaciones de la teora cuntica a las
organizaciones?
5. En qu consiste el fenmeno autoorganizativo?
6. Cmo caracterizara usted a las organizaciones del siglo
XXI?
7. Desarrolle su opinin sobre el concepto de objetividad-
subjetividad.
FUNDACIN OSDE
6 2
FUNDACIN OSDE
62
6 3
Unidad 2
LAS NUEVAS ORGANIZACIONES
En esta unidad avanzamos sobre las nuevas realidades orga-
nizacionales de cara al nuevo milenio. Introduciremos conceptos
que superan los que fueron comunes en los finales de este siglo.
Avanzaremos ms all de reestructuraciones, downzising
20
y rezising
12
para enfrentar las nuevas realidades que nos reve-
lan que finalmente es el propio comprador el que termina de
hacer el producto desde sus creencias y percepciones.
Al mismo tiempo veremos las exigencias que la globalizacin
y la interdependencia nos plantean en cuanto a redefinicin de
objetivos y actividades de las organizaciones.
Y tambin la necesidad de incorporar en las organizaciones,
un concepto de aprendizaje superador de la tcnica adaptativa y
que apunte a una recreacin permanente de la misma y de sus
integrantes.
En este punto hacemos la ligazn con la Unidad siguiente,
puesto que las nuevas organizaciones exigen nuevos estilos de
liderazgo: tanto las nuevas organizaciones exigen nuevos lderes
20
Anglicismo que apunta a definir un proceso de revisin de estructuras
en la organizacin, con el objeto de reducir sus dimensiones.
21
Una derivacin del downzising que apunta a definir el rediseo de la
organizacin y no slo a quedarse en la reduccin de estructuras.
63
FUNDACIN OSDE
6 4
que superen el viejo estilo formal, cuanto los nuevos lderes re-
quieren para su desarrollo organizaciones redefinidas como tales
para potenciar su accin.
6 5
FUNDACIN OSDE
6 6
3. LAS NUEVAS ORGANIZACIONES
Algunas fuerzas que modelan
los nuevos paradigmas de las organizaciones
en la puerta del siglo XXI
En un contexto de nuevos paradigmas, e incluso del para-
digma del no paradigma, es importante analizar detalladamente
las incidencias de esta concepcin en particular sobre las
organizacionales.
Hemos sealado en la Unidad 1 que nos estamos alejando del
concepto tradicional de mquina, de partes componentes de un
todo, para acercarnos a una realidad en la que ms que las partes
en s mismas, importa la conexin entre ellas.
Ms que las estructuras que la componen, la conectividad
de que disponen.
Ms que la acumulacin de conocimientos, la capacidad
de aprender.
Ms que modelizar la organizacin, la capacidad de
desmodelizar, lo cual significa anagenticamente
22
una po-
tencialidad de cambio de modelos.
En las ciencias de la administracin, los ltimos aos han
sido de intensa dedicacin a temas tales como la reestruccturacin
organizacional y el rediseo de los organigramas y estructuras.
Hemos afrontado los cambios y crisis sobrevinientes con tc-
nicas tales como las denominadas downzising, rezising y
reingenieras de todo tipo.
22
Anagnesis: es un concepto de evolucin dinmica que conduce a nuevos
sistemas evolutivos. Para una mayor profundizacin sobre este tema sugerimos
ver: Antonio Nemeth Baumgartner, Macrometanoia. El cambio de paradigma
cientfico en las ciencias polticas, jurdicas y econmicas, Editorial Sudamerica-
na, 1993.
6 7
Grfica 10
Sin embargo, toda esta terminologa en primer lugar revela
que el enfoque proviene de desarrollos aplicados a organizaciones
insertas en determinadas culturas. Lo cual no necesariamente
garantiza xito en su aplicacin a realidades diferentes.
Por otra parte tratan los problemas como si stos no
involucraran a las personas, focalizando el anlisis en las estruc-
turas, en los procesos y en los sistemas de la organizacin.
Como la grfica anterior lo muestra, estas alternativas
redisean estructuras sin ocuparse de lo que est dentro de ellas,
achican ms que mejoran los contenidos.
En definitiva son ms, o menos, de lo mismo que no funciona.
Y con ms de lo mismo no se puede resolver una situacin en la
que el cambio es ms cualitativo que cuantitativo y se refiere a los
contenidos ms que a las formas.
Incluso conceptos tan repetidos en la actividad organizacio-
nal de nuestros das, como el enfoque de calidad total, ya han sido
superados, porque el mercado presupone productos y servicios de
mxima calidad: la calidad no es ya un factor de diferenciacin
importante, es un supuesto.
Por otra parte, el cambio es tan rpido y tan veloz, que ya no
FUNDACIN OSDE
6 8
hay tiempo suficiente ni siquiera para verificar las necesidades de
nuestros clientes, de manera que podamos hacer el producto a su
medida y satisfacerlos.
Ahora debemos incorporar la capacidad de anticipacin sufi-
ciente para contar con ideas, productos y servicios que nos
posibliten Asombrarlo.
Grfica 11
Las organizaciones modernas, entidades pblicas, semi-
pblicas y empresas, definen y redefinen sus contornos tomando
en cuenta ciertas caractersticas comunes, que derivan de la ac-
cin de las fuerzas que son parte de los nuevos paradigmas.
De la capacidad de entender y adaptarse a ellos depende el
xito de las empresas y su permanencia en el futuro.
No obstante, ocurre que muchos empresarios quieren prue-
bas, informacin que les confirme la existencia del nuevo paradig-
ma. Lamentablemente, en muchos casos esta informacin no exis-
te.
6 9
Lo que s existe es la evidencia suficiente de que el viejo
paradigma ya no funciona.
Las caractersticas que dan forma a los nuevos paradigmas
surgen a raz de la accin de estas fuerzas. Dichas caractersticas
son, en sntesis, las siguientes:
a. Fuerza laboral compuesta principalmente
por trabajadores calificados
y preponderantemente profesionalizados.
Segn informes recientes de la Unesco, para el 2005 el 75 %
de los puestos laborales ser para profesionales y el 25 % restante
para personas con estudios secundarios completos.
Al mismo tiempo, las capacitaciones preponderantes tienden
a incorporar en sus programas, ms que aspectos operativos fun-
cionales de sus respectivas actividades, temas tales como amplia-
cin de la capacidad mental, inteligencia, comunicacin, etc.
Esto es: conocimiento de uno mismo, habilidades para ser
ms eficaces y efectivos en la utilizacin del conocimiento general
adquirido y fundamentalmente capacidad de aprender.
b. Los productos y servicios tienden a ser
de alcance mundial, por lo que existe
en consecuencia una gran interdependencia
producto-producto, producto-mercado
y mercado-mercado.
Es importante remarcar que las interdependencias inciden
de manera fundamental y no se verifican solamente en la presen-
cia de un producto en mercados extrazona o viceversa.
Lo que se internacionaliza y cambia es el propio comprador,
para el cual las comunicaciones ponen a disposicin la posibilidad
de vivir realidades lejanas.
Aparece lo que denominamos competencia virtual, donde com-
FUNDACIN OSDE
7 0
piten, adems de los productos presentes fsicamente en cada
mercado, aquellos que denominamos productos virtuales.
Los productos virtuales son aquellos que sin estar presentes
fsicamente en un mercado, por el solo hecho de ser de conocimiento
de los potenciales compradores juegan en la competencia con los
fsicamente presentes tal como si ellos mismos estuvieran presentes.
c. Los productos o servicios consisten
principalmente en paquetes de conocimiento
generadores de estados mentales, ms que
en satisfactores de una necesidad
23
.
Los productos o servicios que se elaboran en la actualidad
contienen pequeas cantidades de materiales y grandes dosis de
inteligencia humana.
Esta inteligencia humana no solamente cambia el perfil de
los productos en cuanto a su concepcin, sino tambin el concepto
mismo, al introducir la nocin de producto como generador de
estados mentales.
En definitiva, lo que estamos incorporando es la idea de co-
municacin inteligencia a inteligencia, como concepto fundamen-
tal de la vieja relacin producto-mercado.
d. La interdependencia es uno de los factores
fundamentales en el cambio de paradigmas
que estamos viviendo, y esto tiene un proceso
acelerado de evolucin.
En los aos setenta fueron necesarias las fuerzas conjuntas
23
Esta afirmacin proviene del hecho de que un comportamiento deriva
siempre de un estado mental producido por un pensamiento determinado. Re-
cuerde el caso del limn que relatamos en el video que complementa este ma-
terial. Ahora mismo sienta el limn en su mano, aprecie el aroma acercndolo
a su nariz y qu se le produjo en su boca?
7 1
de todas las naciones de la OPEP para hacer tambalear al mundo.
En 1995 un solitario especulador bancario con un mdem hizo
tambalear todo el sistema monetario internacional.
Es por esto que debemos dar vuelta la concepcin tradicional
sobre la evolucin y capacitacin de personal.
Hemos sido entrenados y capacitados para tener cada vez
ms cosas, acumular medios materiales, cursos y entrenamientos
especficos: la filosofa del tener, porque a travs de ella podamos
hacer cada vez ms cosas.
Finalmente la conclusin que hemos internalizado es que este
tener ms cosas, y a travs de ello hacer tambin ms activida-
des, nos permite ser.
Sin embargo, las mejores posibilidades de llegar a ser existen
cuando comenzamos por ello. Por desarrollarnos en su amplia
acepcin: ms que profesin especfica, ser humano inteligente;
hombre o mujer integralmente desarrollado, ms que eficiencia
en una funcin especfica; ms que tcnica inteligencia.
Grfica 12
FUNDACIN OSDE
7 2
Este tema ser abordado en diferentes partes de este trabajo;
lo importante es recordar claramente que en un mundo de cambio
veloz, no slo es importante tener en cuenta lo que cambia, sino
tambin que la velocidad de cambio exige una forma nueva de
interactuar a partir de nuestro propio cambio.
Ya no tenemos fsicamente tiempo para esperar que el cam-
bio llegue y luego acceder a l, sino que debemos pilotearlo,
cabalgarlo. Esto implica cambiar al mismo tiempo que cambia el
entorno.
Y esto se logra con un desarrollo personal que permita sin-
tonizar este entorno y proceder operativamente luego, como con-
secuencia del estado personal incorporado simultneamente con
el cambio de contexto.
Hemos sido formados y capacitados con los sistemas de apren-
dizaje del viejo paradigma. Repetir las experiencias pasadas de
aprendizaje de frmulas (aunque a mucha gente le resultaron
exitosas) sera un error en este momento, ya que la cambiante
realidad que vivimos (cada vez ms acelerada) nos exige una
innovacin permanente, incluso en las formas de relacionarnos
con ella.
Las estrategias para afrontar la realidad deben ser origina-
les. No hay tiempo para experimentar las frmulas, para estudiar
las experiencias de los otros (que adems ya sern obsoletas en el
momento de analizarlas).
Consecuentemente, es necesario desarrollar nuestra capaci-
dad de evolucin, de andar solos, de ser fabricantes de frmulas
y no repetidores de las mismas.
Es por ello que el concepto de empresa-equipo, de organiza-
cin interrelacionada e interdependiente, deviene en empresa
abierta y perceptiva, vinculada totalmente con su medio ambien-
te.
De esta manera incorpora todos los elementos que este con-
texto verifica y permite evolucionar al mismo comps, al mismo
ritmo.
Esto nos lleva a un concepto de organizacin que involucra a
todos aquellos que se vinculan a la entidad, aun sin ser parte
especfica de ella, como es el caso de los proveedores de insumos,
7 3
de servicios, y tambin a los que, sin proveer aparentemente nada,
influyen en un entorno que ya no es entorno, sino parte misma de
la organizacin abierta y perceptiva.
Esta apertura permite claras ventajas en cuanto al desarro-
llo de inteligencia, tanto de las empresas como de las personas.
Tomamos a este efecto el concepto de organizacin inteligen-
te:
Una organizacin es inteligente cuando toda ella apren-
de sin necesidad de que se le ensee a hacerlo, ya que es
intrnsecamente inquisitiva y aprendiente
24
como un
nio.
En su momento profundizaremos este tema, pero vale en este
punto anticipar que la inteligencia, adems del desarrollo propio
e individual, tiene que ver con la interaccin, pues sta genera
nuevas conexiones neuronales internas y organizacionales que
permiten la evolucin
25
.
24
El concepto de organizacin aprendiente es una derivacin de la organi-
zacin inteligente en el sentido de que ha evolucionado a un estadio en el que
dispone de la cualidad esencial de la evolucin: la de aprender, lo cual implica
haber incorporado la capacidad del propio cambio.
25
La inteligencia no se mide por el coeficiente de recordacin de frmulas
o por la capacidad de razonamiento lgico. Tiene que ver ms con la capacidad
de decidir originalmente ante situaciones totalmente nuevas, lo cual nos lleva al
concepto de inteligencia como producto de la potencialidad de conectividad neu-
ronal interna del ser humano.
FUNDACIN OSDE
7 4
4. PENSAMIENTO SISTMICO
Y ORGANIZACIN INTELIGENTE
26, 27
a. El concepto de organizacin inteligente
Est claro hoy que la organizacin a la que podemos catalo-
gar verdaderamente como inteligente es aquella que, constituida
por personas inteligentes, ha incorporado fundamentalmente una
cualidad central: la de aprender.
En un mbito de estas caractersticas los integrantes de la
organizacin aprenden nuevas formas de pensar y fundamental-
mente, aprenden a aprender en forma conjunta, lo cual asegura
mejores resultados que si el aprendizaje se emprende en forma
individual.
Segn Senge, la organizacin inteligente tiene ciertas disci-
plinas o pautas de comportamiento.
En el desarrollo de este punto, haremos una revisin de la
propuesta de Senge enriquecida con los aportes de la Programa-
cin Neurolingustica e incorporaremos tambin, los anlisis pos-
teriores que tratan sobre el desarrollo de la inteligencia indivi-
dual y colectiva, a partir del desarrollo comunicacional.
b. Pensamiento sistmico-relacional
El pensamiento sistmico-relacional une al concepto bsico
de pensamiento sistmico la idea de la conectividad como aspecto
fundamental dentro del sistema.
Tiene caractersticas de pensamiento holstico donde la inte-
raccin dentro del todo es trascendente en cuanto a la causa de
xitos y fracasos.
26
Senge Peter, La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organiza-
cin abierta al aprendizaje, Grijalbo, Barcelona, Espaa, 1992.
27
Senge Peter, La quinta disciplina en la prctica. Estrategias y herra-
mientas para construir la organizacin abierta al aprendizaje, Editorial Granica,
Barcelona, Espaa, 1995.
7 5
En las organizaciones del tercer milenio todos los actos es-
tn ligados por una interrelacin, una conectividad que se cons-
tituye en el factor fundamental dentro del sistema considerado.
El pensamiento sistmico-relacional pretende no concentrar-
se en instantneas aisladas del sistema, sino en las interrelacio-
nes internas e incluso en las conexiones del sistema y de cada
parte del mismo con el entorno. Estas conexiones inciden clara-
mente en la alimentacin del propio sistema.
b.1. Equilibrio Interior
El equilibrio interior tiene que ver con la coherencia existen-
te en los estados internos de la persona.
El equilibrio interior en cada persona es una piedra angular
de la organizacin inteligente; para lo cual se deben conser-
var el compromiso, la misin y el entusiasmo por aprender y
progresar.
El equilibrio interior permite administrar las energas, desa-
rrollar paciencia y ver la realidad ms objetivamente, si es
que la objetividad resulta posible.
Ms que objetividad, la cual nicamente puede interpretarse
incorporando al observador como parte de lo observado, lo
que el equilibrio interior proporciona es un mayor dominio
personal, de manera tal que posibilita una mejor observa-
cin de la realidad.
No se trata de deshacerse de pequeas molestias, sino de
ponerse al servicio de las mayores aspiraciones. Es concen-
trarse en lo importante y no vivir atado a lo urgente.
b.2. Desarrollo de modelos mentales propios.
El desarrollo de mapas y modelos mentales tiene que ver
fundamentalmente con dos factores: el ingreso o percepcin
de la informacin exterior y las representaciones internas que
FUNDACIN OSDE
7 6
cada uno realiza en funcin de sus preferencias comunicacio-
nales.
El ingreso de la informacin depende de las caractersticas
comunicativas de la informacin misma y de los los canales
de entrada o sistemas de percepcin del individuo.
Las representaciones internas dependen de las preferencias
comunicacionales de cada uno, y afectan a la manera en que
el individuo se conecta con la informacin recibida.
En las organizaciones, la adaptacin continua y el crecimien-
to en un mbito cambiante dependen del aprendizaje insti-
tucional u organizacional.
El aprendizaje organizacional es el proceso median-
te el cual los equipos de management modifican
modelos mentales compartidos acerca de la compa-
a, sus mercados y sus competidores.
b.3. Desarrollo de visiones compartidas
La visin se define como la comprensin en tiempo presente
de un objetivo futuro. La visin organizacional es la visin
compartida por los integrantes respecto del futuro de la en-
tidad.
Esto no implica carencia de lderes. Lo que s importa es
definir correctamente la funcin del lder.
El lder lidera lo que los liderados creen que debe
ser liderado.
7 7
b.4. Aprendizaje en equipo
Hay sorprendentes ejemplos en que la inteligencia del equipo
supera a la de los integrantes, es decir, a la suma de sus
inteligencias, sobre todo en casos donde los equipos actan
en forma coordinada.
Es posible afirmar hoy que, como subproducto del aprendiza-
je en equipo, existe una potenciacin del aprendizaje indivi-
dual debido a la intercomunicacin de sus integrantes, que
genera una inteligencia mayor en el equipo y al mismo tiem-
po aumenta la inteligencia individual de cada uno de ellos.
El aprendizaje en equipo se entiende as como un proceso de
desarrollo coincidente con la capacidad del equipo para crear
los resultados que sus integrantes realmente desean.
El aprendizaje deriva de dos causalidades fundamentales: la
adquisicin de equilibrio interior, que posibilita mayor domi-
nio personal, y el desarrollo de una visin compartida, que es
el estadio inicial del aprendizaje en equipo.
El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, es decir la
comunicacin que deriva simultneamente en el estmulo de
la inteligencia individual y desarrolla el pensamiento conjun-
to.
Dilogo es intercambio de ideas, no es discusin, ya que esta
ltima implica un enfrentamiento en el que uno gana y el
otro pierde. En el dilogo ambos ganan, ambos crecen, ambos
aumentan su inteligencia y crean una nueva realidad com-
partida.
En este sentido la PNL
28
provee un modelo comunicacional
con procedimientos especficos para potenciar la capacidad
comunicativa de las personas.
Un aspecto crtico del proceso de generacin de inteligencia
28
PNL, siglas que significan Programacin Neurolingstica, desarrollada
por Grinder y Bandler en los aos setenta. Constituye un enfoque de la comu-
nicacin humana y un modo de cambio personal.
FUNDACIN OSDE
7 8
organizacional a partir del trabajo en equipo es lo que Senge
denomina la capacidad de suspender presupuestos
29
.
En este sentido, el uso de herramientas tales como las met-
foras o el cambio sistemtico aporta marcos de referencia de
distinto tipo
30
, mediante las cuales exploramos las creencias,
valores y presupuestos nsitos en el problema.
El aprendizaje en equipo es vital porque, en las or-
ganizaciones modernas, la unidad fundamental no
es el individuo sino el equipo.
5. EL PENSAMIENTO SISTMICO
EN LA TEORA DE LOS SISTEMAS
Esta disciplina, la Teora de los Sistemas, es la que integra
las dems, fusionndolas coherentemente.
Lo que antes, en la organizacin inteligente, llambamos
tecnologas de componentes, ahora lo pasamos a llamar discipli-
nas componentes.
Una disciplina contiene en s misma un concepto de evolu-
cin, de desarrollo superador de la inflexibilidad derivada de una
tecnologa determinada.
Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir cier-
tas aptitudes o competencias, que en algunos son innatas, pero
que con la prctica cualquiera puede desarrollar en algn grado
de habilidad.
Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra igno-
29
Esta suspensin de presupuestos tiene relacin estrecha con nuestros
desarrollos planteados en la Unidad I referidos a los cambios de paradigmas o
el paradigma del no paradigma.
30
Dilts Robert B., Epstein Todd y Dilts Roberto W., Tools for Dreamers:
Strategies for Creativity and the structure of Innovation, Metapublications,
Cupertino, California, USA, 1992.
7 9
rancia. Y precisamente el reconocimiento del no-conocimieento es
el primer paso hacia el conocimiento
31
.
Toda empresa est siempre practicando las disciplinas del
aprendizaje. Practicar una disciplina no es emular un modelo de
una empresa lder, sino innovar experimentando y progresando.
A partir de aqu, comenzamos a comprender qu es la escue-
la que llamamos Teora de los Sistemas: una forma distinta de ver
y actuar en la empresa, superando los lmites del tiempo y el
propio ncleo empresario.
Comenzaremos por comprender sus races y principios bsi-
cos, para luego incorporar su verdadera esencia, que es de por s
muy abarcativa con respecto a conceptos y aplicaciones, ya que
forma parte de un gran movimiento que no se reduce a la Econo-
ma, sino que va mucho ms all de ella, aun cuando recin se
encuentra en sus comienzos.
Hemos mencionado anteriormente el concepto de pensamien-
to sistmico-relacional, que precisamente est enriqueciendo la
teora de sistemas en su desafo por entrar en el tercer milenio.
Elementos bsicos de teora de sistemas
con enfoque relacional:
El desarrollo de capacidad de visin y de visiones compar-
tidas que favorecen compromisos ms estables.
Percepciones y modelos mentales nuevos que enfatizan la
apertura necesaria para superar las limitaciones de nues-
tra manera de ver el mundo.
El aprendizaje en equipo desarrolla la capacidad de los
grupos para buscar una perspectiva que supere a las
individuales.
El equilibrio interior permite descubrir el efecto indepen-
diente que nuestros actos tienen sobre el contexto en for-
ma responsable.
31
Y esto no es un juego de palabras. Recordemos de nios cul era nuestra
forma de conocer. Pues, preguntando. Es decir reconociendo el no conocimiento.
FUNDACIN OSDE
8 0
a. Un cambio de enfoque
32
La experiencia de formar parte de un equipo sobresale como
un perodo singular y plenamente vivido. En una organizacin
inteligente, el aprendizaje es constante, as como los continuos
cambios de perspectivas o enfoques.
Aprendizaje no es absorcin de informacin, sino recrearse
a uno mismo, es decir, desarrollar habilidades para ha-
cer algo que antes no podamos lograr.
Existen dos alternativas en este proceso: seguir con lo que ha
sido el concepto hasta ahora que, tal como lo definimos, consiste
en sumar cada vez mayor informacin con la consecuencia de que
en la implementacin solamente estamos en condiciones de me-
jorar lo que estamos haciendo (tcnica adaptativa), o bien imple-
mentar un reenfoque, lo cual lleva nsito el aprendizaje.
32
Para quienes quieran relacionar el presente trabajo con la obra de Peter
Senge, este autor incorpora una expresin Metanoia, cuya definicin literal es
ms all de la mente, concepto con el que diferimos por cuanto qu es lo que
est ms all de la mente? La mente es capacidad, potencialidad y el pensamien-
to que genera no tiene tiempos ni dimensin.
Grfica 13
8 1
El verdadero aprendizaje, que es el que implica o deviene de
un reenfoque, posibilita adems otra ventaja adicional: el proceso
de recreacin tanto personal como institucional/organizacional.
Grfica 14
b. El individuo y la estructura sistmica
33
El trmino estructura sistmica no alude a una estructura
exterior al individuo, sino a una sutil estructura de la que l
forma parte, como en todo sistema humano.
Muy a menudo, nos sentimos obligados a actuar de determi-
nadas maneras, sin notar el poder que tenemos para alterar las
estructuras dentro de las cuales nos movemos.
Desde el punto de vista sistmico, deberamos buscar ms
all de los errores individuales o de la mala suerte para compren-
33
Para comprender mejor esta parte, es muy recomendable leer en el
captulo tercero del libro La quinta disciplina de Peter M. Senge, el juego de la
cerveza, que podr ilustrar lo que se explica a continuacin y algunas otras ideas
que se irn analizando.
Cabe aclarar que se trata de un ensayo muy entretenido y fcilmente
comprensible.
FUNDACIN OSDE
8 2
der los problemas importantes; mirar ms all de las personali-
dades y los acontecimientos.
Deberamos examinar las estructuras que modelan los actos
individuales y crean las condiciones que nos brindan mayores
posibilidades, teniendo en cuenta que la conducta del sistema se
forma desde adentro, desde cada una de sus partes.
Cada uno de nosotros conforma un modelo de comportamien-
to que deriva de todas nuestras experiencias. Este modelo de
comportamiento es evolutivo y consecuentemente tiene capacida-
des de aprendizaje.
8 3
Conectividad.
Reingeniera.
Competencia virtual.
Interdependencia.
Ser-hacer-tener.
Organizacin inteligente.
Organizacin aprendiente.
Pensamiento sistmico.
Equilibrio interior.
Visiones compartidas.
Aprendizaje en equipo.
Recreacin.
1. Defina el concepto asombrar al cliente.
2. Cules son las caractersticas fundamentales de la nue-
va relacin laboral?
3. Desarrolle su concepto respecto de las prioridades del te-
ner, hacer y ser de las personas.
4. Qu es el pensamiento sistmico-relacional?
5. Cul es la diferencia entre el aprendizaje en equipo y el
aprendizaje individual?
6. Redefina el concepto de aprendizaje en trminos de re-
creacin personal y organizacional.
7. Cmo afectan las creencias a la forma de pensar indivi-
dual y organizacional?
ELABORE SU MAPA MENTAL DE LA UNIDAD 2.
FUNDACIN OSDE
8 6
8 7
Unidad 3
EL NUEVO LIDERAZGO
En esta unidad abordamos especficamente lo concerniente a
las nuevas condiciones para el liderazgo efectivo dentro del con-
texto de las nuevas organizaciones, definidas en la unidad ante-
rior.
Entre los objetivos que se plantean contamos con aplicacio-
nes referidas al aumento de eficacia y efectividad, basadas en el
reenfoque y cambio de los criterios que se utilizan para el desa-
rrollo del liderazgo y la conduccin.
Partimos del concepto de que los lderes no solamente nacen
sino que es posible crear y desarrollar lderes. En este sentido,
damos algunas pautas de cmo es posible generar las condiciones
para este proceso.
Otro de los objetivos es brindar tcnicas que permitan desa-
rrollar capacidades de comunicacin y de inteligencia a partir de
la incorporacin de pautas de comportamiento adecuadas para
ello.
En este sentido incorporamos en el final de esta unidad un
interesante cuestionamiento de la organizacin del tiempo,
replanteando el tradicional esquema de la agenda personal.
El objetivo fundamental de esta propuesta es el de liberar al
lder de la dependencia de su agenda y hacer que precisamente
aprenda a liderar, liderando su propia vida a travs de la
priorizacin de sus objetivos.
87
FUNDACIN OSDE
8 8
A este efecto proponemos el desarrollo de un denominado
Proorganizador Semanal, cuya funcin es integrar las programa-
ciones de objetivos a largo plazo con el desarrollo de una
potenciacin de recursos de la persona como tal, en forma inte-
gral. Paralelamente se especifican objetivos por cada rol.
Finalmente replanteamos la agenda precisamente en funcin
de priorizar los objetivos diarios por sobre los compromisos de
cada da. Es decir, los compromisos debern estar determinados
por las prioridades que el propio lder les asigna.
De esta manera se revierte su dependencia respecto de la
agenda para pasar a conducirla en funcin de sus propias priori-
dades.
8 9
FUNDACIN OSDE
9 0
3. EL MANAGEMENT EN EL PROCESO DE CAMBIO:
DE GERENTE TRADICIONAL
A GERENTE/EMPRESARIO LDER
Los contornos del liderazgo pueden observarse con claridad
cuando se los analiza en el contexto de la conduccin de organi-
zaciones.
El conductor domina el problema en lugar de someterse a l,
a diferencia del gerente tradicional, que se pone dentro del mismo
y termina siendo dominado por l.
Es interesante revisar esta serie de diferencias entre un lder
y un empresario/gerente tradicional.
Grfica 15
9 1
Huelgan explicaciones de estas comparaciones entre el em-
presario-conductor tradicional y el lder.
4. REFLEXIONES PARA UN AUMENTO DE EFICACIA
Y EFECTIVIDAD EN LA CONDUCCIN DE ORGANIZACIONES
a. Hagamos un poco de historia
Durante muchos aos, en los cuales predominaron las teoras
de Taylor y Fayol, el empresario, el gerente, en definitiva, el con-
ductor de entidades, ha tenido fundamentalmente dos funciones
esenciales: prescribir las tareas a realizar y controlar su ejecucin
por parte del personal y de la organizacin en su conjunto.
Si bien en muchas organizaciones este estilo contina vigen-
te, desde hace unas dcadas muchas son las voces que se han
alzado con una propuesta diferente.
Prescribir las tareas implica precisamente impedir la creati-
vidad y el aporte de quienes integran la organizacin.
El rgimen de exclusivo control de la realizacin de las mis-
mas cierra el sistema. Esto no quiere decir que la organizacin ir
a la deriva sin ningn timn.
Lo que ocurre es que el lder debe incorporar otras cualida-
des para hacer que los dems hagan por su propia iniciativa y con
su enriquecido aporte; y no quede este aporte en una mera pres-
tacin de cantidad de horas a disposicin.
A fines de los ochenta y comienzos del noventa, Tom Peters
desarroll el concepto de los gerentes como actores de una obra
que se interpreta a diario.
Michael Porter preconiz que son diseadores y Bennis dijo
que hablar de gerentes, de empresarios, es hablar de lderes.
Mintzberg aporta su idea de que la fragmentacin de la fun-
cin gerencial y empresarial conspira contra la visin de globali-
dad, que es su esencia.
Vale la pena analizar y valorizar el aporte de estos pensado-
res como punto de inflexin en la concepcin de la gerencia y el
liderazgo, como una especie de bisagra ubicada entre la nueva
FUNDACIN OSDE
9 2
forma de administrar las organizaciones y los esquemas que pre-
dominaron en las dcadas pasadas.
Sin embargo, a final del siglo XX ya no estamos ante un
nuevo punto de inflexin, sino ante un cambio cuntico.
Y decimos esto porque la nueva idea de conduccin adiciona
a la aptitud natural del empresario, del lder, la influencia de las
caractersticas de su personalidad, de sus emociones y fundamen-
talmente de la interdependencia e interaccin de los roles que,
como individuo que es, desempea en todos los mbitos de su vida
y que gravitan sobre la efectividad de su funcin gerencial o de
conduccin.
El conductor tiene tambin roles de padre, hermano, amigo
esposo, etc, todos los cuales influyen en su actividad, en su estado
emotivo-inteligente. Y este estado es decisivo para la efectividad
en el desempeo de su tarea.
En definitiva, estamos ante una nueva dimensin de la inte-
ligencia humana, ante la posibilidad inmediata de la aplicacin,
no slo de la capacidad consciente del individuo, sino tambin de
su capacidad subconsciente.
El ser humano no puede dividirse en empresario por un lado
y padre por el otro; gerente por un lado y marido, profesional y
amigo por el otro. Siempre es una misma persona. Por eso es l
mismo quien en definitiva debe evolucionar para ser mejor en
sus diferentes roles.
Existe una alta interrelacin de efectividad entre roles. He-
mos hecho investigaciones aplicadas en lderes empresarios y los
resultados nos demuestran que en la efectividad de sus decisiones
laborales influyen en algo ms del 50 % (65 % en promedio) las
circunstancias extralaborales acaecidas fuera de su horario labo-
ral.
Analicemos nuestra propia realidad, Cunto de nuestra
propia efectividad da a da tiene que ver con factores y circuns-
tancias relacionadas estrictamente con lo laboral y cunto depen-
de de nuestra emotividad personal, muchas veces influida por
factores externos?
9 3
Grfica 16
La informacin sintetizada en la grfica precedente es tras-
cendente en su contenido. Incluso tiene que ver con lo que ocurre
en nuestra propia asignacin de tiempos a cosas urgentes o im-
portantes, equilibrio que analizaremos en el final de esta Unidad.
El tercer comentario de la grfica se vincula con lo que sabe
el mercado respecto de la actividad de los lderes organizaciona-
les, o mejor dicho, la dimensin del impacto que en el mercado
produce la informacin relacionada con los lderes organzacionales.
En definitiva lo que demuestra esta deteccin es que en el
entorno, en el mercado, es ms fuerte el impacto de actitudes y
actividades extralaborales que las ejecutadas en este mbito.
Habitualmente las organizaciones se ocupan de la prepara-
cin y capacitacin del personal estrictamente para lo que ocurre
dentro del horario laboral.
Sin embargo, hemos descubierto que el 65 % de las causas de
xitos o fracasos no dependen de lo que ocurre dentro de este
perodo del da y s de lo que ocurre fuera de l.
De all se deduce la importancia que, para la actividad labo-
ral, tiene lo que acaece fuera de dicho horario, los problemas
personales, las situaciones particulares, etc.
Uno de los cambios paradigmticos importantes es el de
FUNDACIN OSDE
9 4
reenfocar el centro de atencin hacia la persona, para lograr de
ella una posibilidad de autodesarrollo que tambin servir para
ser aplicado a la empresa.
b. Cambios de paradigma
Nos gustan las innovaciones
hasta que nos afectan;
entonces son malas.
Uno de los principales cambios que estamos viviendo, y que
hemos abordado desde el comienzo de este trabajo, es de un espec-
tro tan amplio y profundo, que excede el marco que tradicional-
mente definimos desde el punto de vista econmico-empresarial,
ya que se inserta muy profundamente en la vida de las personas
y de las empresas: es el cambio de paradigmas.
Esta expresin fue introducida por Thomas Kuhn en su libro
La estructura de las revoluciones cientficas.
Este pensador estableci que en el campo de la ciencia y del
conocimiento los paradigmas son un conjunto de hiptesis funda-
mentales sobre la naturaleza del mundo, que comparten todos los
que tienen una relacin directa con esa ciencia o disciplina.
Kuhn demostr que los grandes acontecimientos en el campo
cientfico aparecieron primero como rupturas con la tradicin, con
los modos de pensar imperantes en una poca determinada.
Los paradigmas establecen reglas y reglamentos de cmo se
deben hacer las cosas, limitando a la gente a pensar en situacio-
nes y parmetros preestablecidos.
En el mundo empresario, y tambin en el de la investigacin,
esto se traduce en el encasillamiento y la limitacin del pensa-
miento creativo e innovador.
Cuando escuchamos a una persona decir: las cosas las hace-
mos as, porque siempre se han hecho de esta manera, escucha-
mos a alguien atado a los viejos paradigmas.
9 5
Vale como ejemplificacin tomar nota de los ejemplos que la
historia de la humanidad nos suministra.
Para Tolomeo, el astrnomo egipcio, la tierra era el centro del
Universo; Coprnico provoc un cambio de paradigma en medio
de fuertes resistencias y persecuciones al situar al sol en el cen-
tro.
El modelo newtoniano de la fsica es un paradigma de movi-
mientos regulares y todava constituye la base de la ingeniera
moderna, aunque hoy sabemos que es parcial e incompleto, a
partir de que el mundo cientfico se revolucion con el paradigma
einsteniano de la relatividad, con mucho mayor valor explicativo
y predictivo.
Cunto de todo esto es cierto hoy? Ms an, cunto de lo
que creemos totalmente cierto hoy lo ser maana?
Ante estas demostraciones de cambios paradigmticos que
nuestra historia exhibe, es prcticamente imposible no pensar,
hoy por hoy, en un salto cualitativo tan importante como aqullos.
Cun seguros podemos estar de que los paradigmas en fun-
cin de los cuales definimos y conducimos organizaciones y nues-
tra propia evolucin personal no estn ya perimidos?
La resistencia al cambio puede tener explicaciones racionales
y conscientes como miedo a lo desconocido, incertidumbre, insegu-
ridad, o simplemente razones subconscientes que no podemos
explicar.
Lo importante, desde el punto de vista de la generacin de
capacidad creativa e innovadora, es que los paradigmas bloquean
la observacin del mundo como un todo, como as tambin desde
ngulos y puntos de vista diferentes.
Cuando la realidad no se adapta a nuestras reglas mentales,
no la entendemos y hasta negamos un descubrimiento si es que
no se condice con nuestra forma tradicional de pensar, cerrando
as la puerta a alternativas y a oportunidades nuevas y diferen-
tes.
Un cambio de paradigma se gesta cuando los parmetros
tradicionales no alcanzan para explicar determinadas cuestiones.
FUNDACIN OSDE
9 6
El cuestionamiento permanente lleva aque surjan nuevos
principios, nuevas perspectivas, en definitiva, nuevos pa-
radigmas.
El ritmo de los cambios que vivimos en el presente, hace que
la acumulacin de cuestiones o temas que salen de los parmetros
tradicionales se produzca en forma tan rpida y lleve a una evo-
lucin y a un cambio paradigmtico permanente.
Todo se cuestiona, todo cambia, todo vara; pero lo que impor-
ta es no solamente lo que cambi, sino la profundidad, la cuanta
y la velocidad con que cambi.
En este contexto, se impone que nosotros mismos seamos
agentes de cambio, porque de lo contrario nos encontraremos
retrasados, obsoletos a la vuelta de la primera esquina.
Y para ser nosotros mismos cambio, debemos cambiar nues-
tro propio paradigma esencial.
Estamos entrando en una era completamente diferente a las
anteriores. El gran cambio est marcado por la transicin entre el
paradigma de la sociedad industrial y el paradigma de la sociedad
del conocimiento, como sinnimo de saber.
Ya no es suficiente con estar informado o conocer, ahora es
necesario saber.
La diferencia estriba en que estar informado es adquirir co-
nocimientos desde afuera, mientras que saber significa incorpo-
rar el conocimiento cambindonos consecuentemente a nosotros
mismos.
Saber implica un cambio en uno mismo.
Tenemos que percatarnos de que no estamos, como algunos
pensadores suponen, simplemente ante una actualizacin de la
tecnologa.
El marco y la estructura de la sociedad industrial estn sien-
9 7
do desplazados por formas tan diferentes como las que experi-
ment la humanidad durante la transicin de la sociedad medie-
val a la moderna.
La nueva fuente de riqueza es el saber, el conocimiento hu-
mano incorporado en el ser humano. Dicho saber puede sustituir
cualquier factor tradicional de produccin, tierra, trabajo y capi-
tal. El saber implica un cambio en la propia persona, una evolu-
cin del ser.
Al nuevo paradigma, Peter Drucker lo llama la sociedad
postcapitalista, Bell la sociedad postindustrial, Taichi Sakaiya
la sociedad del conocimiento, Toffler la nueva economa del
conocimiento.
Estamos pasando de una sociedad que pensaba que dependa
de los recursos del suelo, de la mano de obra y del capital (en una
poca abundantes), a una sociedad consciente de que, as como los
recursos naturales se estn agotando, la nica riqueza es el saber
y el conocimiento humano.
Bruce Nussbaum en El mundo tras la era del petrleo nos
confirma que ...la vida en el siglo XXI ser tan diferente como lo
fue en el siglo XIX -sin coches, sin telfono, sin televisin- compa-
rativamente.
El cambio que estamos visualizando es ms importante y
profundo de lo que pensamos. Es ms cualitativo, ms cuntico.
El poder de la mente sustituir finalmente al trabajo ma-
nual. De hecho, cambiar radicalmente el concepto de trabajo y de
trabajadores.
Hace cincuenta aos, ms de la mitad de las personas eran
contratadas para hacer, transportar o revisar trabajos. En la dcada
del 90 esta clase de ocupaciones representa la quinta parte de la
fuerza laboral y se estima que luego del 2000 se reducir a menos
de la dcima parte.
En consecuencia, aumentar la productividad va la fragmen-
tacin del trabajo mismo, o por esquemas supuestamente avanza-
dos de control de productividad, ya no es la solucin.
FUNDACIN OSDE
9 8
La revolucin de la productividad pas a la historia.
El uso del conocimiento como nueva fuente de generacin de
riqueza es lo que est cambiando la estructura de la sociedad y,
consecuentemente, de las propias empresas.
Y es el saber y las diferentes formas de evolucionar en el
saber, lo que est cambiando a la persona misma.
La nueva era del trabajo y de la actividad humana
implica, por un lado, la aplicacin del conocimiento como
nueva fuente de creacin de valor y riqueza, y, por el otro,
el cambio de la persona humana por el desarrollo del
saber como concepto de cambio de la persona misma.
Si antes el conocimiento slo se aplicaba al hacer, hoy se
aplica tambin al ser. Esto significa que el valor de una persona
se verifica en ella misma porque, en definitiva, lo que sabr hacer
depender de cunto desarrolla su ser.
As como los trabajadores se cotizarn por sus conocimientos
y los nuevos valores que agreguen (no de tareas rutinario-opera-
tivas), las empresas que estructuren el genio creativo de sus
colaboradors obtendrn una ventaja competitiva determinante: la
ventaja competitiva del tercer milenio.
Precisamente la fuente fundamental que dar lugar a la
ventaja competitiva del tercer milenio ser (en realidad ya empie-
za a serlo), la rapidez con la cual individuos y organizaciones
aprendan.
El reto de los lderes est entonces en su capacidad para
desarrollar el capital intelectual de sus organizaciones y sistema-
tizar el conocimiento adquirido dentro de la misma empresa.
El conocimiento est provocando una verdadera revolucin,
tanto en la gestin de las empresas como en el factor liderazgo.
El desarrollo y administracin de la inteligencia cambiar la
9 9
forma como se conceptualiza la empresa misma. Congruentemente
con ello, los sistemas educativos girarn de su concepcin original
e incluso en su esencia.
La prioridad no estar en la acumulacin de informacin o de
tcnicas especficas, sino en el desarrollo de la persona como fac-
tor principal y generador de evolucin, en vez de simple recipiente
de informacin.
El ser humano, cualquiera sea su ubicacin y especificidad,
es hoy, paradjicamente ms importante que ayer como factor.
Ello se debe a que la evolucin es menos tecnologa-depen-
diente y ms inteligencia-dependiente. Y las diferencias de inte-
ligencia, al menos en estado bsico-potencial, son menores que las
diferencias entre posesiones de tecnologas.
Incluso es posible avizorar muy concretamente un equilibrio
de posibilidades, una mayor justicia humana, en la medida en que
las condiciones y capacidades bsicas, innatas, no se afecten y, por
el contrario, puedan despertarse y desarrollarse.
5. EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO
EN EL LIDERAZGO
El modelo de organizaciones predominante e incluso el modo
en que hablamos de ellas, ha cambiado. Con ello cambia el con-
cepto y el contenido del liderazgo.
Los nuevos lenguajes dan cabida a nuevas realidades,
porque el lenguaje crea realidades, as como la nueva
realidad de las organizaciones ha creado nuevos lengua-
jes.
Hoy se habla ms de equipos, alianzas, uniones, iniciativas,
delegacin de facultades. En definitiva, nuestro lxico ha variado.
Hoy hablamos de alternativas y opciones, antes hablbamos de
planes y caminos nicos.
FUNDACIN OSDE
100
Como consecuencia de ello tambin estn quedando obsoletos
trminos como gerencia, administrador, management, derivados
fayolianos y derivados de la ingeniera, para dar lugar a otros:
lder de equipo, coordinador de proyectos, facilitador o moderador.
Siguiendo fundamentalmente a Handy
34
, podemos destacar
tres principios fundamentales en el nuevo liderazgo:
a. Subsidiariedad
Las organizaciones diseadas para asegurar que no se come-
tan errores inhiben y limitan la creatividad. Organizan un esque-
ma de prescripciones de tareas y controles para su ejecucin, po-
niendo vallas y limitaciones a los desarrollos individuales y gru-
pales.
Por otra parte, no equivocarse es no hacer.
El principio de subisidiariedad apunta a establecer que hay
que confiar en los individuos y en los grupos; esto posibilitar el
desarrollo de su creatividad para la realizacin de los objetivos.
Consecuentemente, la tarea del lder es asegurarse de que
los individuos sean competentes y/o adquieran competencia para
ejercer su responsabilidad y realizar su tarea.
La labor fundamental del lder no es controlar y/o accionar
ex-ante, excepto en lo que se refiere a facilitar el proceso de de-
sarrollo de capacidades.
Observemos la diferencia entre este concepto y la vieja idea
de que las organizaciones deban disearse para no cometer equi-
vocaciones y el lder deba actuar para que ello no ocurriera.
No cometer equivocaciones significa inhibir la posibilidad de
34
Charles Handy ha sido mucho tiempo profesor de la Escuela de Admi-
nistracin de Empresas de Londres. Su obra ms reciente se sintetiza en dos
trabajos fundamentales: The age of paradox y The age of unreason.
101
realizar experimentos y esto precisamente hace abortar la creati-
vidad al pretender evitar el riesgo implcito en toda idea nueva.
b. Poder personal
La autoridad ya no nace de la lnea, de un ttulo o de un
cargo, como ocurre en las organizaciones tipo mquina del siglo
XX.
Surge del merecimiento, con lo cual es necesario que las
organizaciones otorguen tiempos y espacios para que los lderes
demuestren su vala.
La carrera laboral no es ms una escalera ascendente de
misiones y responsabilidades, sino una creciente reputacin de
saber hacer que las cosas sucedan.
c. Virtualidad
Las organizaciones del siglo XXI presentarn diferencias sus-
tanciales con respecto a las que conocemos hasta nuestros das.
En primer trmino, regir una pauta del 20/80, lo cual sig-
nifica que solo el 20 % de la gente estar involucrada en tiempo
completo con la organizacin.
El resto sern proveedores de insumos y servicios, profesio-
nales y trabajadores autnomos, a pesar de lo cual resultarn
cruciales a la hora de resolver las actividades de la organizacin.
Las implicancias de esta nueva realidad laboral no solamen-
te se vinculan con el lugar en que se desempean las tareas o el
tiempo dedicado a ellas, sino que tiene profundas consecuencias
sobre el manejo de las lealtades y fidelidades.
Y esto s que es un cambio sustancial que demanda funda-
mentalmente nuevas capacidades para liderar esta realidad cua-
litativamente tan distinta.
FUNDACIN OSDE
102
Grfica 17
Por otra parte, aun en los casos de personas full dedicated a
la organizacin, no necesariamente estarn en el mismo sitio y a
la misma hora para realizar sus tareas.
Los horarios flexibles y los trabajos en domicilio que conoce-
mos, son ejemplos iniciales de este concepto. Por otra parte, no
necesariamente todas las personas debern ya su lealtad a una
sola organizacin, y esto es muy delicado.
La consecuencia inmediata de esta caracterstica de virtuali-
dad deviene en una cualidad esencial para el manejo remoto de
una organizacin, y es una cualidad que debe fluir en ambas
direcciones: la confianza.
La cumbre de la pirmide, si es que realmente continuar
existiendo, tiene otra problemtica por cuanto el liderazgo debe
personalizarse y esto es lo que exige desarrollos especiales en el
lder.
103
6. EL LIDERAZGO EN LAS MODERNAS ORGANIZACIONES
SIN PUESTOS
La fbrica del futuro tendr dos empleados:
un hombre y un perro.
El hombre para dar de comer al perro
y el perro para impedir que el hombre toque las mqui-
nas.
WARREN BENNIS
Es comn escuchar expresiones de rebelda de ciertas gene-
raciones con respecto a ciertos lderes. Por ejemplo, la generacin
actual est reaccionando ante el estilo patriarcal de liderazgo,
que llev al hombre (ser humano masculino) a preeminencias en
todo tipo de actividades, sean militares, organizacionales o cultu-
rales.
Lo que ocurre es que cada poca reacciona en forma mucho
ms profunda que ante un lder: reacciona ante estilos de lideraz-
go. O lo que es semejante, cada poca adecua un estilo de lideraz-
go acorde con las caractersticas de la misma.
En la actualidad, nos estamos adecuando ante circunstancias
como la feminizacin de los lugares de trabajo y los movimientos
pacifistas y tnicos.
Ser lo que somos y transformarnos en aquello
en lo que somos capaces de transformarnos,
es la nica finalidad de la vida.
R. STEVENSON
Dentro de este contexto de cambios paradigmticos, los em-
presarios, polticos y ejecutivos de mayor posibilidad de xito co-
mienzan a perfilarse como lderes ms que como administradores,
conductores o profesionales, exhibiendo como capacidad fundamen-
FUNDACIN OSDE
104
tal aquellas cualidades que precisamente constituyen las caracte-
rsticas centrales del liderazgo:
visin
cualidades mentales dinmicamente crecientes
autodesarrollo.
La visin siempre se ocupa del futuro. De hecho, es el
punto a partir del cual comienza el futuro, ya que se trata de
aquello que el lder y los que comparten su visin se esforzarn
por crear.
Es necesario inventar el futuro
para redefinir el presente.
En consecuencia, el futuro ya opera en el presente mode-
lndose a travs de los visionarios, de los lderes que de tal ma-
nera conforman y delimitan el porvenir.
El lder es un visionario, tiene capacidad de pensar en aque-
llo que todava no existe.
Para contar con visin es necesario aumentar los mrgenes
de libertad de nuestro pensamiento. Y hemos visto que esto im-
plica necesariamente ampliar los lmites fijados por los paradig-
mas vigentes. Hay que permitirse pensar en lo imposible.
Si quieres un ao de prosperidad, cultiva arroz.
Si quieres diez aos de prosperidad, cultiva rboles.
Si quieres cien aos de prosperidad, cultiva personas.
PROVERBIO CHINO
Siguiendo las enseanzas del proverbio chino, nuevamente
aparece la preocupacin por la persona y el desarrollo de sus
capacidades como manera de lograr el verdadero desarrollo.
105
En el lder aparecen cualidades mentales que en un anlisis
tradicional se caracterizaran como extraordinarias, aunque a la
luz de los ltimos descubrimientos, son cualidades propias de cada
uno de los seres humanos, slo que en algunos casos estn ador-
mecidas.
Estas cualidades a su vez crecen y se desarrollan en un con-
tinuo in crescendo permanente. Es decir, el lder posee como ter-
cera e importante cualidad la de que su fuero interno tiene el
motor: la capacidad de mayor desarrollo cualitativo.
El primer paso hacia la transformacin en un lder es el
desarrollo de la capacidad de visin, generalmente acom-
paada de altos contenidos de intuicin y subjetividad.
El material existente en cuanto a las formas a travs de las
cuales podemos desarrollar la visin, es muy escaso. Se han pu-
blicado excelentes libros sobre cmo ejecutarla, cmo concretarla,
pero aportan muy poco sobre cmo formarla, cmo crearla.
Una de las causas se debe a que muchos lderes tienen difi-
cultades para explicar cmo llegaron a ser visionarios. Algunos
incluso afirman que lo hicieron en forma misteriosa, como una
especie de revelacin.
Otros lo atribuyen a la suerte o a las circunstancias.
Es importante tomar en cuenta una multiplicidad de causas,
entre las cuales no podemos dejar de tener en cuenta la importan-
cia de la acumulacin de conocimientos acerca de una cuestin
especfica, o el hecho de contar con un contexto organizativo
interactuante y facilitador del proceso de autodesarrollo personal,
o la trascendencia de una meditacin profunda, particularmente
de forma subconsciente sobre el futuro.
S resulta claramente trascendente, tal como manifestamos
al comienzo, el desarrollo de la subjetividad y de la intuicin.
Estos aspectos corren paralelos y se sinergizan entre s. Al
mismo tiempo, cada uno de ellos contiene en s mismo un espectro
conceptual muy amplio.
FUNDACIN OSDE
106
Desarrollo de la subjetividad implica la formacin y desarro-
llo del individuo en s mismo, y en ello van incluidos adems los
aspectos ticos como factores, no slo morales, sino incidentes en
el propio desarrollo de la persona en s misma.
Lo que pretendemos resaltar es que la formacin del ser
humano es previa y ms importante incluso que la formacin
especficamente profesional.
El equilibrio interior, la coherencia personal da mayor soli-
dez al individuo que una formacin profesional especfica que por
tal no puede dejar de ser parcial.
Observemos lo que ocurre en nuestros das cuando se contra-
ta personal y sobre todo en reas de responsabilidad en una or-
ganizacin: se priorizan los antecedentes personales y luego su
formacin profesional.
Desarrollar intuicin tiene que ver con desarrollar capacida-
des mentales superiores, con un mayor aprovechamiento de la
capacidad cerebral humana.
La intuicin es la capacidad de tomar decisiones originales
en situaciones no verificadas con anterioridad.
Es la intuicin una capacidad humana desarrollable? La
respuesta es un rotundo s. Y el meollo de este tema pasa preci-
samente por la focalizacin en capacidades humanas hasta ahora
no solamente infradesarrolladas sino muchas veces deprimidas.
7. LA EDUCACIN DE LDERES VISIONARIOS
Si la nica herramienta que tiene es un martillo, pensar
que cada problema que surge es un clavo.
MARK TWAIN
La gran cuestin de si un lder nace o se hace es una discu-
sin ya perimida. La nica diferencia entre un lder y alguien que
no lo es, tiene que ver con una persona que utiliza toda su capa-
cidad y otra que no lo hace.
107
El lder que nace y el que se crea tienen como diferencia
solamente el hecho de que uno de ellos naci favorecido o la vida
lo empuj a la utilizacin de su capacidad, y el otro no ha tenido
esta gracia.
Es por ello que no existen diferencias genticas en quien
nace con condiciones. Todos tenemos la posibilidad de desarro-
llar cualidades de liderazgo. De hecho todos somos de alguna
manera lderes en cada mbito de la vida en que nos toca actuar.
Solamente es necesario tener en claro lo que es ser lder para
comprender que, excepto en los casos de reales deficiencias
genticas, de nacimiento o por carencias alimenticias de la tem-
prana edad que limitan el desarrollo, todos nacemos con similares
condiciones.
8. LAS NUEVAS FUENTES DE PODER DE UN LDER
Las fuentes de poder evolucionan con la evolucin de las
empresas y las estructuras organizacionales, acompaando este
cambio.
Sigue a la multitud
y nunca te vers seguido por ella.
Es por ello que las que hasta ayer fueron fuentes de poder en
una organizacin, hoy ya no lo son. Es ms, en ciertos casos son
factores que explican ms la prdida de poder, la generacin de
elementos de corrupcin o la formacin de elementos de destruc-
cin de la propia institucin.
Cuando una persona se considera jerrquicamente superior a
otra solamente porque detenta una posicin de poder, atrofia sus
propias y verdaderas habilidades innatas de ser lder.
FUNDACIN OSDE
108
Lo que hagas hoy determina
lo que sers maana.
En estos casos, suele desarrollarse una competencia entre el
jefe y sus subalternos en la cual solamente cabe un resultado:
ganar o perder. Se rigidiza as la organizacin y se generan inti-
les y desgastantes tareas de convencimiento.
En estructuras de avanzada, democrticas y dinmicas, las
fuentes de poder del lder se encuentran en los siguientes facto-
res:
conocimiento.
uso eficaz y eficiente de la informacin.
conexiones sociales y comunicacin.
El conocimiento
es poder
Ya han pasado los tiempos en que el poder se tena por
detentar un cargo. Ya ni siquiera un ttulo otorga poder, excepto
que el mismo sea garanta de conocimientos que se demuestren a
cada momento.
Tampoco es necesario que el lder sea el especialista en todos
y cada uno de los temas, o el ms erudito en los mismos. Su
capacidad estar determinada por la habilidad en utilizar las
fuentes de conocimientos disponibles.
La palabra convence,
el ejemplo arrastra.
Existen dos razones para ello. La primera es que el conoci-
miento se ha democratizado y est disponible fundamentalmente
a partir del desarrollo de los medios electrnicos.
109
La segunda es que la misma complejidad en que se desen-
vuelven las organizaciones hace que un lder especializado pierda
la visin global del entorno y del problema.
Un lder que aprovecha el conocimiento como fuente de
poder desarrolla las siguientes habilidades:
sabe qu conocimientos necesita y dnde encontrarlos
estandariza y democratiza rpidamente los conocimientos
dentro de su organizacin
tiene capacidad para relacionar los nuevos conocimientos
con los anteriores, arribando a un conocimiento superior.
En definitiva, desarrolla un conocimiento mayor que el de
la fuente que se lo suministr.
Un lder debe armar y desarrollar sus propias fuentes de
informacin. El lder sin informacin pierde poder. Las oportuni-
dades aparecen y desaparecen rpidamente. No obstante, para
ser lderes debemos tener la capacidad de transformar la informa-
cin, enriquecindola.
El lder transforma la informacin en conocimiento y el
conocimiento en saber.
La diferencia entre informacin y conocimiento consiste en
que la informacin es obtencin de datos, mientras que el conoci-
miento aporta valor agregado. El saber por su parte implica la
asuncin personal del conocimiento. Incorporarlo en uno mismo.
Hacerlo carne propia.
FUNDACIN OSDE
110
La sabidura de los lderes consiste en saber escuchar y
entender la informacin, contar con intuicin para cap-
tar, ubicarse y comprender la realidad y las oportunida-
des que sta brinda.
Saber escuchar es una cualidad que tiene que ver con la
capacidad de obtencin de la informacin, de entender la informa-
cin para sumarle el primer valor agregado que significa unir esa
informacin a la inteligencia propia del lder.
Comprender la realidad desde esa informacin conlleva, en
ltima instancia, la incorporacin en el lder mismo de este nuevo
conocimiento, como un saber personal
9. CONEXIONES SOCIALES Y COMUNICACIN
Gran parte del poder de un lder se asienta en su capacidad
de comunicacin y consecuentemente en las conexiones sociales
que establezca.
Un lder no es un llanero solitario, ni siquiera cuando debe
tomar decisiones por importantes que stas sean. Esto no equiva-
le a diluir responsabilidades entre sus seguidores, sino a desarro-
llar capacidades de interaccin y participacin.
Desarrollar habilidades de comunicacin no significa tener
facilidad de palabra, sino una alta potenciacin de todas las vas
comunicacionales con que cuenta el ser humano.
Si investigamos a los lderes visionarios e intentamos mode-
lar los factores que en su formacin especfica han sido decisivos
para la funcin que desempean, nos veremos frustrados.
Ni John F Kennedy, ni Bill Gates, Ni Martin Luther King, ni
Ghandi, ni siquiera Walt Disney, han recibido educacin
direccionada para el liderazgo. No fueron educados en su adoles-
cencia y juventud en un programa especfico de cmo ser lderes.
Podemos s detectar en ellos una activa curiosidad perma-
nente por lo nuevo y distinto, cierta inteligencia bsica, y funda-
111
mentalmente la capacidad de aprender de la experiencia, propia
y ajena.
Esto significa nuevamente capacidad de buscar y captar en el
entorno la informacin, lo que no es otra cosa que capacidad de
comunicacin.
El aprendizaje de la experiencia propia y ajena es un proceso
que podemos visualizarlo como de aprendizaje permanente, de
incorporacin al saber personal de todo lo que ocurre en el entor-
no.
Son personas con capacidad para soar y entusiasmar a los
dems con sus visiones y luego materializarlas.
Evidentemente esta metodologa altamente aleatoria de con-
seguir lderes en las organizaciones del prximo siglo, dar como
resultado enormes brechas en la conduccin.
La pregunta es: existe una forma mejor de crear lderes
eficaces?, qu podemos hacer para producir un mayor nmero de
lderes?
Lo que observamos, al analizar a los lderes que han sido
cruciales en nuestro siglo, es que muchas de sus cualidades tie-
nen que ver con la manera en que han internalizado ciertas pau-
tas en sus tempranas juventudes.
stas se relacionan con la influencia que han recibido en sus
experiencias personales y en su educacin, ms que en una forma-
cin especfica en una supuesta profesin de liderazgo.
En nuestro programa para crear lderes incluimos aquellas
cosas que a nuestros propios hijos daramos, en el afn de que se
transformen en lderes del siglo XXI. Observemos con detalle las
consecuencias de cada una de estas pautas, fundamentalmente a
la luz de las reflexiones que efectuamos desde el comienzo de esta
Unidad:
1. Garantizar que desarrollen en forma precoz un sentido de
autoestima. Las personas con escaso respeto y aprecio por
s mismas carecen de confianza para luchar por sus ideas
y ganar el respeto de los dems.
2. Estimular la curiosidad y el intento de cosas diversas, y
asumir responsabilidades.
FUNDACIN OSDE
112
3. Favorecer la imaginacin y la creatividad, dado que pue-
den ser la fuente de visiones y sueos.
4. Desarrollar aptitudes de comunicacin. Los lderes, ade-
ms de ser visionarios, son capaces de comunicar sus
sueos y visiones.
5. Finalmente, Aprender a aprender es el grito de cuna de
un lder.
Pasemos ahora a reflexionar especialmente sobre algunos
puntos.
a. El liderazgo y la realidad interdependiente
Deca Gandhi: La interdependencia es y debe ser el ideal del
hombre, as como lo es la autosuficiencia. El hombre es un ser
social.
Aunque no siempre nos damos cuenta de ello, casi sin excep-
cin todo lo que identificamos como importante tiene que ver con
los dems.
Tanto es as que las mayores alegras y las ms grandes
tristezas tienen que ver con nuestras relaciones con ellos, con todo
nuestro entorno y esto vuelve a demostrar el hecho de que vivi-
mos en una realidad en que nuestra efectividad depende de la
interinfluencia de todos nuestros roles y funciones.
Los roles que desempeamos son diversos e interdependientes:
somos padres, esposos, jefes, compaeros, ciudadanos, asociados,
etc.
Incluso cuando pensamos en aspectos como salud o segu-
ridad econmica, los imaginamos en funcin de disfrutar con otros
o compartir estos beneficios.
Esto significa que todas y cada una de nuestras actividades
tienen fundamentos y consecuencias que se relacionan con los
dems, con nuestro entorno.
Consecuentemente, el propio desarrollo en buena medida
depende de este entorno, de esta realidad circundante e interde-
pendiente.
113
A partir de all deducimos que las caractersticas y la inter-
pretacin que hacemos de nuestro entorno son importantes para
nuestra actividad, para aquellas cosas que aparentemente son
solo privativas de nuestra persona.
Por otra parte, tambin afirmamos que nuestros roles se
interinfluencian recprocamente y se relacionan uno con el otro.
Esto puede verse tambin desde dos ngulos. Por un lado, en
el hecho de que nuestra influencia en el entorno se verifica a
partir de todos los roles que desempeamos; no podemos, como
empresarios, independizar las consecuencias de nuestras acciones
de aquellas que tienen que ver con nuestro rol de padres o veci-
nos.
Por el otro lado, el desempeo de cada uno de los roles gra-
vita sobre el desarrollo personal.
La experiencia no es lo que le sucede a Ud.
sino lo que Ud. hace con lo que le sucede
ALDOUS HUXLEY
Esto significa que existe una simetra hacia adentro, en cuanto
a que las experiencias, vivencias y desarrollos en los roles de
padres, amigos o vecinos, influyen tambin en la conformacin de
nuestras capacidades y, por lo tanto, son factores centrales en el
proceso de generacin de liderazgo.
Observemos nuestras necesidades y capacidades bsicas des-
de esta ptica:
Vivir es tener salud fsica y seguridad econmica. Gana-
mos y gastamos en relacin a los dems. Vamos al mdico
y al hospital. Compramos remedios y gestionamos un
seguro de salud.
Amar es un acto interdependiente por cuanto el amor no
es tal hasta que no se da e involucra relaciones con los
dems.
Aprender es crecer, desarrollarnos, evolucionar, y general-
FUNDACIN OSDE
114
mente lo hacemos en relacin con los dems, con lo que
otros investigaron o escribieron. Aprender es tambin una
actitud de vida, es una manera de comunicarnos con
nosotros mismos.
Sin embargo, a pesar de toda esta realidad interdependiente
tendemos a considerar el xito en trminos de logro independiente.
b. El paradigma interdependiente
A efectos de clarificar el anlisis, es interesante comparar y
diferenciar las concepciones que devienen de los viejos paradig-
mas con las nuevas asunciones derivadas de estos nuevos enfo-
ques, particularmente en lo que tiene que ver con aspectos centra-
les de nuestra vinculacin con nosotros mismos y con el entorno
que nos rodea.
Particularmente es interesante considerar las dimensiones
de nuestra realidad personal, de nuestra vinculacin con el entor-
no inmediato, de nuestro entorno laboral y de nuestra vinculacin
con el entorno mayor: la comunidad en que vivimos, nuestra ciu-
dad y nuestro pas, y finalmente el mundo cada vez ms globali-
zado.
En todos estos campos la evaluacin que hacemos habitual-
mente tiene en cuenta aspectos estticos. Por ejemplo, cunto
tenemos para evaluar nuestra dimensin personal, cunto poder
posicional detentamos para la dimensin interpersonal, cuntas
facultades, grados o jefaturas contamos para la dimensin laboral
y as sucesivamente, como si se tratara de crculos concntricos
dentro de los cuales desarrollamos nuestras actividades y ejerce-
mos nuestra influencia.
Sin embargo, cambiando el paradigma y asumiendo la reali-
dad de nuestra interdependencia, estas mismas dimensiones no
slo cambian de sentido sino tambin y sustancialmente de con-
tenido.
115
b.1. Cambios en la dimensin personal
En el centro tenemos nuestra dimensin personal, pero aho-
ra adquiere un significado que depende ms de lo que somos que
de lo que tenemos.
Cada uno de nosotros es un individuo con capacidades y dones
singulares, necesidades y habilidades para satisfacerlas. No pode-
mos parcializar nuestra realidad por la significacin de lo que
tenemos respecto de lo que somos como individuos, como
integralidad, globalmente.
Resalta entonces la trascendencia de una formacin del ser
desde una dimensin global, integral, considerando aspectos que
habitualmente no estn comprendidos en las formaciones profe-
sionales habituales.
b.2. Cambios en la dimensin interpersonal
Como individuos establecemos relaciones con otras personas
y estas relaciones no se limitan o parcializan solamente en obje-
tivos concretos o especficos.
Es una relacin integral, global, que abarca todos y cada uno
de los aspectos de la realidad, sea de negocios, social o personal.
Es asignar prioridad precisamente a la relacin misma antes
que al objetivo de esta relacin.
En trminos de ventas, por ejemplo, es priorizar la relacin,
y la venta (objetivo especfico) vendr como consecuencia.
Esto significa dar vuelta el sentido de prioridades que habi-
tualmente asignamos a nuestras comunicaciones y relaciones con
el entorno, aunque al mismo tiempo este cambio de sentido au-
menta la eficacia para la consecucin del objetivo mismo
35.
35
En el Mdulo 2 desarrollaremos especficamente el tema Comunicacio-
nes y en particular en la Unidad 3, la Comunicacin Relacional que profundiza
especficamente en este aspecto.
FUNDACIN OSDE
116
b.3. Cambios en la dimensin laboral/gerencial
En nuestras relaciones de trabajo, mientras llevamos a cabo
nuestras tareas tambin contamos con campos que exceden el
marco de lo especficamente laboral.
Hemos analizado precedentemente la importancia que tiene
para una persona todo lo que concierne al conjunto de roles que
desempea, independientemente de cul de ellos consideremos
especficamente en cada oportunidad.
En lo que respecta a la relacin con un interlocutor determi-
nado, valen las mismas consideraciones. En este caso es necesario
comprender que toda su interpretacin de la realidad, incluso de
nuestra comunicacin con l, depende de su experiencia previa y
no de la nuestra.
Consecuentemente en la dimensin laboral y particularmen-
te gerencial se hace necesario ampliar el espectro de consideracio-
nes al estudiar este entorno especfico.
b.4. Interdependencia y transmutacin
En la administracin tradicional del tiempo la interdepen-
dencia implica el concepto de transaccin. Transaccin en el sen-
tido de intercambio propio de las relaciones humanas superficia-
les, con bajo nivel de interaccin. En este tipo de intercambio las
partes no se transforman, no varan ni cambian. En verdad, nada
sinrgico sucede. Solamente un intercambio de meros datos.
Desde la nueva ptica, la verdadera interdependencia impli-
ca una autntica sinergia que realmente mueve de la transaccin
a la transmutacin.
Transmutacin en el sentido de capacidad de cambio, de trans-
formar a las personas a partir de esta interrelacin. De hecho esto
se produce habitualmente en toda interaccin humana. Toda in-
corporacin del entorno en conjuncin con nuestra capacidad co-
municante, cambia nuestras percepciones sobre esa realidad al
incorporar una experiencia nueva.
En la transmutacin se produce una dinmica en el proceso
117
de comunicacin de mayor profundidad, biunvoca y recproca entre
las dos partes al mismo tiempo, en la que ninguna de ellas con-
trola a la otra.
Ambos cambian como producto de la interaccin interdepen-
diente y este cambio lleva implcita la existencia de mayores gra-
dos de libertad que de control, y lo ms importante an, es que
este tipo de interdependencia transmutacional conforma, da ori-
gen a una realidad nueva.
Esta transmutacin sinrgica es emocionante, incitante (todo
cambio personal lo es en definitiva) aunque tambin infunde en
algunos un cierto grado de temor.
Es el paso desde un campo o estado de seguridad a otro de
relativa inseguridad, por cuanto al entrar en esta comunicacin
sinrgica, en realidad no se sabe hacia dnde se llegar o cmo
terminar.
No obstante, en el esquema anterior, el del control, la segu-
ridad tambin es ilusoria. Funciona en un nivel bajo de contribu-
cin e intercambio en el que las fidelidades y las sinergias estn
limitadas a los equilibrios transaccionales y, por eso mismo y en
mayor medida, son inestables.
La interdependencia transmutacional es bsicamente
sinrgica y creativa. Es por ello que en este proceso, al abandonar
el refugio de lo preestablecido y reglamentado, nos involucramos
en un ejercicio profundo de asuncin de mayores mrgenes de
libertad, que replantean nuestra propia realidad en relacin a
principios de un nivel ms elevado.
Para ampliar y fundamentar esta concepcin analizaremos
los factores que en este proceso de interdependencia trans-
mutacional posibilitan sinergia, mediante el aumento de valor del
conjunto y de cada uno en s mismo.
Esto significa visualizar cmo una organizacin puede valer
ms que la suma de cada uno de sus integrantes, cmo la inteli-
gencia de cada uno sumada a la de los otros da como resultado
una inteligencia organizacional/grupal o de conjunto superior.
Tambin (y fundamentalmente) cmo la inteligencia personal
de cada uno tiene mayor potencialidad y proyeccin en la medida
en que transmuta permanentemente con su entorno.
FUNDACIN OSDE
118
FACTORES INCIDENTES
EN LA INTERDEPENDENCIA TRANSMUTACIONAL
Autoconciencia
La autoconciencia es una cualidad propia del ser humano,
que lo diferencia de animales y plantas. Es la capacidad de obser-
varse a s mismo. Es observar al observador.
La capacidad de autoconciencia habilita al ser humano a
superar las respuestas condicionadas, instintivas, propias del ser
animal.
Por otra parte, en las circunstancias actuales es importante
considerar la necesidad de profundizar la capacidad de
autoconciencia, precisamente por el hecho de que el desarrollo de
tcnicas de manipulacin han sometido en muchos casos a los
seres humanos a reacciones condicionadas.
La autoconciencia implica, entonces, una asuncin consciente
del proceso de transmutacin con el entorno. Lo cual es muy di-
ferente a la manipulacin implcita en el reflejo condicionado
derivado de la carencia de autoconciencia.
El poder de la palabra, el tono de voz
y el lenguaje corporal
36
De nada vale nuestro conocimiento si no lo utilizamos, y
utilizar el conocimiento es saber comunicarlo.
En un lder, sea ejecutivo o poltico, la erudicin enciclopdi-
ca y la acumulacin de experiencias no tienen ningn valor, si su
capacidad comunicacional limita la posibilidad de transmitirlas.
36
Nuevamente destacamos que en el Mdulo 2 se desarrolla in extenso
este tema.
119
En definitiva la erudicin aislada del entorno carece de valor
pues el valor implica la interrelacin.
El conocimiento es poder, en el buen sentido del trmino,
en tanto y en cuanto podamos ponerlo en los dems,
podamos comunicarlo.
Por otra parte, cuando hablamos de comunicacin no sola-
mente nos referimos a un mensaje que se emite para que otro lo
reciba. Estamos refirindonos a un concepto moderno de comuni-
cacin en que la misma tambin afecta y cambia a quien la emite.
Recordemos que as como comunicamos a terceros, tambin
nos comunicamos a nosotros mismos, de manera integral, como si
furamos una especie de orquesta.
Un conocimiento o una experiencia que no pueden ser
autocomunicados o lo son incorrectamente, no pueden ser incorpo-
rados
37
en uno mismo para utilizarse como herramientas, como
antecedente en la toma de decisiones diarias.
Los conocimientos son procesados por la inteligencia, y el ser
humano tiene siete tipos diferentes de inteligencia: verbal, mate-
mtica, espacial, musical, corporal, intrapersonal e interpersonal
38
.
Evidentemente, cada uno de nosotros se manifiesta un pre-
dominio de una de estas siete alternativas. Es interesante tener
en cuenta las ventajas de contar con un buen desarrollo de todas
o, por lo menos, de la mayora de estas inteligencias.
Tambin es bueno tomar nota de que en situaciones lmite,
de estrs, las personas tienden a reaccionar de la forma que les
es dominante.
La habilidad para comunicarse est sustentada en lo que se
denomina inteligencia interpersonal.
37
O lo que es peor puede incorporarse equivocadamente, con lo cual pro-
ducir efectos tambin errneos.
38
Para una mayor ampliacin sobre este tema ver: Gardner Howard, Frames
of mind, The theory of multiple intelligences, New York, Basic Books, 1983.
FUNDACIN OSDE
120
La comunicacin es una de las necesidades bsicas y funda-
mentales del ser humano. Desde tiempos prehistricos los hom-
bres necesitaron comunicarse, entenderse y cooperar unos con
otros.
Un padre puede sentir gran amor por sus hijos, pero si no
consigue expresarlo, muchas veces puede ser considerado por ellos
un mal padre.
Respecto del conocimiento tambin podemos afirmar que el
conocimiento es poder, pero lo es en potencia hasta tanto pueda
ser comunicado. En ese momento se convierte en realidad, al ser
transformado en accin mediante la comunicacin.
Otro aspecto importante es que la comunicacin no slo se
establece con palabras. En realidad la comunicacin verbal, exclu-
sivamente con palabras, representa apenas un porcentaje del
potencial comunicativo de una persona.
Esto no significa que las palabras no sean importantes. Tal
como la sal o la pimienta en la comida, su proporcin en cantidad
fsica es mnima en relacin a la comida, pero el efecto es impor-
tante.
De todas formas es necesario remarcar que para comunicarse
sin ruidos es necesario conformar una estructura que d mayor
poder a la comunicacin.
De acuerdo con numerosas investigaciones efectuadas
39
, el
tono de la voz, la modulacin, la cadencia, representan el 38 % del
efecto comunicacional total. Por su parte, el lenguaje del cuerpo
tiene que ver con el 55 % de este poder.
Y decimos esto porque la comunicacin es un arte y una
ciencia. Los ltimos descubrimientos en neurolingstica
40
ponen
hoy en nuestras manos tcnicas que hacen de la mayora de las
personas un buen comunicador.
Estas tcnicas no solamente mejoran la comunicacin, mejo-
ran tambin el poder para influir en los dems
41
.
39
Fundamentalmente en la Universidad de California, EE.UU.
40
Programacin Neurolingstica, ver cita.
41
Recordemos que influir en los dems no es esencialmente malo. La
herramienta no tiene responsabilidad respecto del uso que de la misma se haga.
121
c. Los errores de comunicacin
y los cambios de paradigmas
Uno de los mejores ejemplos de la buena comunicacin, de la
comunicacin eficaz, es la observacin de una pareja bailando.
Es muy difcil dilucidar si quien marca el ritmo, los pasos, es
la dama, el hombre o, por el contrario, es la msica la que los
conduce de un extremo al otro del saln. Quizs todos estos fac-
tores actan en forma simultnea y sinrgica.
En la comunicacin ocurre lo mismo: palabras, tonos de voz,
gestos y posturas gestuales de los comunicandos, todo forma parte
de ella.
Es impresionante la cantidad de energa que se pierde a
diario por carencias comunicacionales. Informes mal escritos,
explicaciones mal dadas, mensajes mal transmitidos, conversacio-
nes mal encauzadas.
Una rpida estimacin nos arroja un sorprendente porcenta-
je: el 99 % de los problemas del ser humano deriva de dificultades
o carencias en la comunicacin.
Un gato no llora porque no se le festeja su cumpleaos, por-
que esto no forma parte del universo lingstico del gato.
En cambio los seres humanos crean o se crean (comunicacin
intrapersonal), en todo momento, estados mentales de ansiedad,
frustracin, celos, resentimientos.
Y aqu tambin es importante la cantidad de problemas del
ser humano que derivan de las dificultades de comunicacin con-
sigo mismo, o las distorsiones, generalizaciones y eliminaciones
que implementa en esa comunicacin intrapersonal.
Para protegerse de ello las personas tienden a evitar lo des-
conocido, lo extrao e incluso lo nuevo. Se refugian en valores
conocidos, reaccionan ante lo nuevo, tanto en aspectos laborales
como en la vida privada, poltica, religiosa, etc.
Es por ello que cada uno de nosotros crea, o trata de crear,
lo que se denomina una zona de comodidad.
sta es la situacin en que nos encontramos bien, cmodos,
en momentos de tomar una decisin y/o convencer a que nos si-
FUNDACIN OSDE
122
gan; cuando intentamos vender un producto o un servicio, cuando
intentamos mejorar nuestra relacin con alguien.
Es difcil hacer algo nuevo, aprender algo diferente, lograr
que una persona haga algo distinto, que tome un rumbo diferente,
que compre otra marca, que cambie de relacin, etc. Todo ello
implica salir de la zona de comodidad. Lo que no es familiar, no
es cmodo.
Por otra parte, el verdadero aprendizaje siempre ocurre fue-
ra de la zona de comodidad. Como ste es un mundo en constante
cambio, preservar actitudes y comportamientos no siempre es la
mejor alternativa.
Y esta es una de las realidades que debe afrontar un lder. La
capacidad para entrar en zonas no conocidas , en manejarse fuera
de su rea de comodidad.
Sin embargo, las dificultades con lo nuevo subsisten hasta
que lo aprendemos; es all cuando el conocimiento anterior se
vuelve obsoleto.
Inconveniente Incmodo
Zona de
Comodidad
Desconocido
Las formas tradicionales del saber, del aprender, de la admi-
nistracin, se han vuelto obsoletas. El ejecutivo de hoy, el poltico,
el conductor de empresas y el vendedor, no pueden estar al co-
rriente de todo lo que ocurre, porque aun empleando todo su tiem-
po no les sera suficiente. Y por otro lado existen resistencias a
entrar en campos o reas no conocidas.
Una solucin pasa por abrir el canal de la intuicin, el hemis-
ferio derecho del cerebro, y de esta manera expandir la conciencia
123
hacia nuevas dimensiones de la inteligencia, ms sutiles y ms
poderosas.
Esta expansin de los poderes de la mente humana constitu-
ye una conquista notable del presente de la humanidad.
d. Estados mentales y comunicacin
Cuando nos comunicamos con alguien, estamos generando en
el interlocutor un cambio en sus pensamientos, por acuerdo o
desacuerdo, motivando o no motivando.
Lo cierto es que en todos los casos estamos alterando el es-
tado mental del interlocutor.
Tanto en una venta como en una comunicacin, las personas
buscan detrs de cada producto, de cada servicio, de cada comu-
nicacin, un estado mental. En realidad, lo que proporciona un
producto o un servicio es un estado mental determinado.
A su vez, los estados mentales son los que sustentan los
comportamientos. Observemos: la mayor parte de los avisos publi-
citarios ponen mayor nfasis en el estado mental que el producto
puede proporcionar, que en las caractersticas del producto en s.
En el liderazgo es importante, entonces, la capacidad de
producir en los interlocutores los estados mentales deseados por
los mismos. Estos estados mentales producirn como consecuen-
cia los comportamientos direccionados a lograrlos.
Para convencer a alguien cuando queremos venderle un pro-
ducto, una idea o una decisin, es necesario que investiguemos
cul es el estado mental que esa persona desea tener.
e. Comportamiento
Los pensamientos son las representaciones internas que cada
persona tiene de cada experiencia, objeto o relacin que ha man-
tenido con alguien. El estado mental de una persona es conse-
cuencia de su o sus pensamientos.
FUNDACIN OSDE
124
Para cambiar un estado mental es necesario, en primer lu-
gar, cambiar el pensamiento.
El estado mental es decisivo en el proceso de comunicacin,
tanto para quien compra como para quien vende. El estado men-
tal provoca los comportamientos coherentes con dicho estado men-
tal.
Influir en los dems, en el buen sentido del trmino, es una
ciencia y un arte que depende fundamentalmente de cuanto gene-
ramos; pensamientos que inciden en estados mentales, que a su
vez provocan nuevos comportamientos.
10. COMUNICACIN Y LIDERAZGO
El desarrollo de capacidades de liderazgo est ntimamente
vinculado a la potenciacin de la capacidad comunicacional.
Desde este enfoque, podemos definir los siguientes pasos de
una comunicacin eficaz, teniendo en cuenta que la comunicacin
no solamente influye en el entorno sino que al mismo tiempo
autoinfluye en nosotros mismos:
a. Autogeneracin de estados mentales favorables.
b. Generar un espacio/estado propicio y de comodidad en el
interlocutor.
c. Generar un estado mental favorable y predisponente en
el interlocutor.
d. Hacer experimentar la idea y/o poseer el producto, servi-
cio o relacin que motiva la interaccin.
e. Ayudar en la decisin y facilitar el intercambio.
f. Crear expectativa para el interlocutor.
Tener un estado mental favorable no solamente es
predisponente para la comunicacin y la interaccin con los inter-
locutores, sino que es tambin favorecer la conexin con toda nues-
tra potencialidad como personas.
Al comienzo puede ser difcil, pero con el tiempo y la prctica
125
es posible sintonizar este estado ideal en todos los momentos de
la vida. Qu nos impide aqu y ahora ser lo que deseamos ser?
El estado mental predisponente o favorable, en otros trmi-
nos, tiene que ver con experimentar el yo superior.
Las tcnicas para sintonizar con estados de excelencia y
cambiar nuestras vidas son sencillas: consisten en traer al pensa-
miento estados mentales adecuados a ello.
Para traer al pensamiento estos precipitadores favorables de
estados mentales, simplemente tenemos que hacer presentes, a
nivel de pensamientos, las experiencias del pasado que hayan
marcado positivamente nuestras vidas, y anclar en ese recuerdo
para sentir dicha plenitud.
Quien fija sus pensamientos en el fracaso acaba creando ms
fracaso. Pensar en forma positiva es un paso en la direccin del
xito y la excelencia.
En forma ms prctica, la metodologa concreta es la siguien-
te:
1. Pensamiento: traiga al presente xitos del pasado. El xito
llama al xito. Pero traer del pasado un pensamiento de
xito, implica provocar un estado mental congruente con
este xito recordado.
El subconsciente no distingue entre experiencias reales y
recordadas, consecuentemente reaccionar de la misma
manera tanto si vivimos realmente una experiencia exito-
sa como si la recordamos.
Es interesante remarcar que al incorporar un estado
mental positivo y de xito, adoptamos comportamientos
acordes con ello, lo que a su vez retroalimenta pensa-
mientos y estados mentales en tal sentido.
Esto repercute favorablemente en la efectiva consecucin
de xito, por cuanto influye positivamente en nuestra ac-
tividad y proactividad, y lo que es tanto o ms importan-
te, influye en el entorno en forma congruente hacia el
xito.
2. Fisiologa: pngase de pie en forma relajada, estire el
FUNDACIN OSDE
126
cuello y relaje los hombros. De esta manera su energa
fluir ms libremente. El comportamiento influye en los
pensamientos y consecuentemente en los estados menta-
les que, como sabemos, condicionan comportamientos.
3. Imagine un crculo en frente suyo y dibjelo del color que
prefiera.
4. Elija una palabra que represente el tema, por ejemplo:
xito, amor prosperidad. Pronuncie esa palabra.
5. Elija una zona de su cuerpo sobre la cual presionar con
su dedo ndice para anclar cinestsicamente, por ejemplo,
en el brazo o en la mueca de su otro brazo.
6. Mientras pronuncia la palabra y presiona con el dedo
ndice de su mano (cualquiera sea) la zona que eligi en
5, d un paso hacia adelante y entre en el crculo que
dibuj frente a usted.
Hgalo en este momento. No es posible explicar terica-
mente estas tcnicas. Solamente con la prueba es posible
comprenderlas. Cmo se siente?
El estado mental puede alterarse con facilidad. Slo basta
con cambiar el pensamiento.
Realice este simple ejercicio antes de cada una de sus
citas importantes. Le ayudar a mantener un estado
mental apropiado para su comunicacin con usted mismo
y con las dems personas.
Cuando comience la conexin con el interlocutor, invtelo
mentalmente y visualselo dentro del crculo que dibuj.
Presione disimuladamente la zona elegida para el anclaje
cinestsico.
Y recuerde:
127
Si piensa que puede
como
si piensa que no puede
en ambos casos
tiene razn
11. URGENCIAS E IMPORTANCIAS.
NECESIDAD DE NUEVOS PARADIGMAS
Cierto es que si seguimos haciendo lo que hacemos, seguire-
mos obteniendo lo que obtenemos.
No existe fracaso o equivocacin, sino que ste es el mejor
resultado que podemos obtener con la metodologa y actitudes que
a ello aplicamos. Si queremos cambiar el fracaso o la equivoca-
cin, debemos variar el procedimiento que aplicamos para obte-
nerlo.
Lo que importa es incorporar paradigmas y enfoques que no
se diferencien por el grado o cantidad sino por la cualidad, esto es,
por la ruptura de formas de pensar y obrar ms eficaces.
Ms que evolucin necesitamos una revolucin, entendiendo
por revolucin el concepto de salto cualitativo, de reenfoque y el
paso de una mera pretensin a controlar el tiempo por un lideraz-
go de vida.
a. Adiccin a lo urgente
Es comn encontrar ejecutivos que sienten placer en ocupar-
se y preocuparse por las cosas urgentes. Estn tan acostumbrados
al flujo de adrenalina que se desencadena en las crisis, que ellos
mismos provocan el estado de tensin de estar tapados de cosas
por hacer y decidir rpidamente. Dependen de ello para sentirse
con entusiasmo y energa, para sentirse vivos en definitiva.
De esta manera se sienten tiles, exitosos y ...valorados. Como
John Wayne ante los malos, cabalgando hacia ellos pistola en
FUNDACIN OSDE
128
mano y aniquilando a los bandidos para luego soplar el can y
alejarse hacia el crepsculo con una grata sensacin de herosmo.
Es comn que cuando debemos resolver cosas, aunque las
admitamos como importantes, si no son urgentes las releguemos
porque necesitamos estar ocupados, con exceso de trabajo, y esto
es un smbolo de nivel social.
Si estamos ocupados somos importantes, si estamos ocupados
y sobreocupados, creemos tener mayor seguridad, valor, populari-
dad, gratificacin, y una excelente excusa para no hacer lo que
es verdaderamente primordial.
Veamos qu pasa en nuestro rol socioemocional:
Me encantara estar contigo, pasar buenos momentos
juntos pero, tengo que entregar este trabajo. Tengo una
fecha tope. Es importante.
Veamos qu pasa con nuestro propio cuidado, nuestra reno-
vacin fsica:
No tengo tiempo para hacer ejercicios ni para tomar un
curso de ingls. Ambos son importantes, pero no tengo
tiempo. Tengo muchos temas urgentes ahora.
La adiccin a la urgencia equivale a una conducta de
autodestruccin, similar a la de un adicto a las drogas.
Llenamos en forma temporaria el vaco de nuestras necesida-
des insatisfechas y al mismo tiempo las herramientas que utiliza-
mos para hacerlo, cierran el crculo adictivo en el que se
autodesarrolla y mantiene nuestra concentracin en la priorizacin
diaria de lo urgente.
La adiccin a la urgencia:
1. Crea sensaciones predecibles y confiables.
2. Absorbe la atencin y es el principal punto de concentracin.
129
3. Erradica el dolor y otras sensaciones negativas.
4. Proporciona un sentido artificial de autoestima, poder,
control, seguridad, realizacin, etc.
5. Empeora el funcionamiento y provoca la prdida de rela-
ciones.
Estos cinco puntos que acabamos de leer no se refieren slo
a la adiccin a la urgencia de los ejecutivos y empresarios, sino a
la adiccin a sustancias qumicas, el juego y la comida.
Qu similitudes con la adiccin a lo urgente en el mbito
empresario de nuestros das!
Es importante advertir que el problema no se encuentra en
la urgencia en s misma, sino que cuando sta es el nico factor
dominante de nuestra vida, la importancia pierde valor y desapa-
rece.
Estamos tan absorbidos y satisfechos con nuestras urgentes
y cuantiosas tareas, que no nos detenemos a pensar si lo que
estamos haciendo es verdaderamente necesario. Aumentamos la
distancia entre la eficacia y la eficiencia, entre la brjula y el
reloj.
La mecnica tradicional de la administracin tiene que ver
con la priorizacin de lo urgente, la diaria planificacin de la lista
de tareas a cumplir, que no hace ms que impedir la realizacin
de lo importante, al mismo tiempo que fomenta la adiccin.
b. Lo importante
Las cosas importantes tienen una diferencia sustancial y
totalmente significativa con respecto a lo tratado en el punto
anterior. Al no ser urgentes, somos nosotros los que actuamos
sobre ellas. Nosotros las dominamos.
Tal como decamos al comienzo, los paradigmas que han
sustentado el enfoque tradicional de la administracin del tiempo
se han apoyado en el nfasis de los factores que veremos a con-
FUNDACIN OSDE
130
tinuacin y que es importante tener en cuenta a fin de resaltar
aquellos que, desde nuestro comportamiento, forman parte de viejos
paradigmas ya fenecidos o en proceso de fenecer.
En una encuesta que hemos realizado entre ejecutivos y
gerentes de empresas, nos encontramos con sorpresas respecto de
la ocupacin de sus tiempos.
A partir del anlisis efectuado por Covey podemos empezar
a cruzar informacin y obtener resultados interesantes.
El cuadrante diseado por este autor permite armar una
matriz de anlisis ocupacional que resulta muy significativa
La tcnica, desarrollada por Covey, consiste en categorizar
todas nuestras actividades de un perodo determinado en Urgen-
tes, No urgentes, Importantes y No importantes.
Luego ubicamos todas estas actividades en un cuadrante
conformado por estas variables en sus extremos, tal como lo refle-
jamos en la grfica siguiente:
42
Vase Covey Stephen, Primero lo primero, Editorial Paids.
Grfica 18
CUADRANTE DE COVEY
42
131
Complementariamente al anlisis de Covey hemos hecho una
estadstica en Argentina tomando como referencia diferentes tipos
de lderes, empresarios, gerentes, personalidades, etc.
Los resultados de las encuestas arrojan, en promedio, niveles
del 80% de ocupacin del tiempo en cosas urgentes. Y esto parece
natural y lgico. Las personas importantes estn presionadas
por las urgencias.
Lo que no parece tan aceptable es que, cruzando informacin
suministrada por estos mismos lderes encuestados, lleguemos a
la conclusin que, de este 80 % de urgencias atendidas, el 80% se
refiere a temas no importantes.
El resultado es alarmante: el 64%
43
del tiempo coincide
en dos calificaciones: urgente y al mismo tiempo no im-
portante.
Aconsejamos hacer la prctica de colocar en cada cuadrante
lo que sinceramente consideramos que es importante y lo que es
urgente y sus respectivos correlatos, no importante y no urgente.
El solo esfuerzo de clasificar nuestros tiempos en estas cate-
goras ser una forma de comenzar a repensar el diseo de nues-
tras agendas.
Tengamos en cuenta a esta altura que empezar a direccionar
la dedicacin de nuestro tiempo a las cosas importantes reduce la
cantidad y presin de las urgentes.
Es precisamente la escasa atencin a lo importante lo que
provoca la aparicin de urgencias, que luego no tenemos ms
remedio que atender.
A efectos de replantear nuestra organizacin de tareas y
dedicacin de tiempos hemos adaptado lo que Covey denomina
organizador semanal en trminos de un Proorganizador semanal,
que nos permite organizar la agenda de modo que controlemos
43
Se trata del 80% del 80%, matemticamente el 64% del total del tiempo
ocupado.
FUNDACIN OSDE
132
nuestro tiempo y nos dediquemos a las tareas que es conveniente
que nos dediquemos.
12. EL PROORGANIZADOR SEMANAL
44
El proorganizador semanal es simplemente un rediseo de la
tradicional agenda que incorpora elementos disparadores que
alertan y priorizan los temas que, ms all de las urgencias, son
importantes a la hora de definir la ocupacin de nuestro tiempo.
Esto no significa de ningn modo olvidar o quitar importan-
cia a la actividad laboral. Sencillamente, es un replanteo en la
ocupacin de nuestro tiempo, que permitir alcanzar mayores
niveles de eficacia.
Tambin se incorpora un sistema de programacin mental
para proactivarnos en direccin a los objetivos que definimos y al
mismo tiempo influir, consciente y subconscientemente, el entor-
no en la misma direccin.
a. Programador del proorganizador
Confeccione una lista de aquellos objetivos que usted desea
alcanzar. Incorprelos en una lista como la que graficamos a con-
tinuacin:
44
En el armado del Proorganizador Semanal se han tomado como base
los excelentes trabajos realizados por Stephen Covey. Vase Covey Stephen,
Primero lo Primero, Liderazgo Centrado en principios y Los siete hbitos de la
gente eficaz, de Editorial Paids.
133
Trate de ser lo ms concreto posible en la definicin de sus
programaciones, e incorpore objetivos que dependan fundamen-
talmente de usted mismo.
La definicin debe hacerse en positivo. Por ejemplo, no deben
introducirse frases como: no quiero...., no debo.... Redactemos
los objetivos en trminos afirmativos y positivos.
Las definiciones deben ser sencillas y concretas, de fcil en-
tendimiento y comprensin.
Es importante que las lea antes de dormirse y al levantarse
por la maana. Durante el da es conveniente repasarlas cada
hora aproximadamente, en los momentos de distensin que nece-
sariamente debemos hacer en el mismo perodo de tiempo.
Evale luego de una semana, el grado de cumplimiento de
alguno de los objetivos detallados o, por lo menos, mida la diferen-
cia, la evolucin de sus emociones y sentimientos respecto de este
objetivo.
Cuando un objetivo se cumpla, corra los siguientes hacia arriba
e incorpore otro ms al final.
b. El potenciador del proorganizador
Para ser exitosos debemos equilibrar nuestra capacidad de
hacer y sentir. La adiccin a lo urgente, lamentablemente, se ha
constituido en la caracterstica comn de nuestros lderes.
Ms importante que preocuparnos por los temas parcialmen-
te, es ocuparnos de ellos en forma conjunta. En el cuadro siguien-
te sintetizamos las cinco necesidades o recursos bsicos a los que
tenemos que prestar atencin y potenciar:
FUNDACIN OSDE
134
Cada uno de estos cinco recursos tiene una importancia cen-
tral: los fsicos tienen que ver no solamente con el cuidado del
estado atltico, sino tambin con la alimentacin, vestimenta, etc.;
los intelectuales con el nivel de actualizacin de nuestros conoci-
mientos; los sociales con las relaciones que establecemos con los
dems, tanto en la esfera ms cercana como en un mbito ms
amplio; y los emocionales con el desarrollo de la capacidad esen-
cial de percibir y emitir comunicacionalmente.
Toda la relacin con el entorno depende de nuestro engan-
che emocional; por lo tanto este recurso adquiere crucial impor-
tancia.
Por ltimo, la potenciacin mental apunta a aspectos diferen-
tes a los intelectuales, tiene que ver ms con el desarrollo del
conocimiento del conocero el aprender a aprender, tratando de
incorporar precisamente la capacidad de autodesarrollo evolutivo.
Sera un error encarar esta potenciacin de recursos en for-
ma de compartimientos estancos y correr de uno a otro, tratando
de cumplir los objetivos que nos trazamos para cada uno de ellos.
En realidad, hay que considerarlos como un todo sinrgico,
pensando cunto de potenciacin podemos lograr en todas y en
cada una de nuestras actividades. No necesariamente hay que
dividir y estancar el tiempo dedicado a la potenciacin de cada
uno de los recursos.
Recuerdo el ejemplo de un maestro:
Sentado a la vera de un ro miraba fijamente
el curso de las aguas.
Ante la pregunta: Maestro, qu ests haciendo?,
respondi: Estoy buscando la enseanza que
este ro tiene para m.
Para probar la interrelacin y sinergia entre cada uno de los
recursos, podemos tomar cada uno de ellos y precisar en cunto
nos favorece o perjudica con respecto a los dems. Esto es funda-
mental para orientarnos hacia dicho recurso antes que a la co-
rreccin del error que mencionamos ms arriba.
135
c. Roles y objetivos
En nuestra actividad diaria desempeamos diferentes roles,
asumimos diferentes responsabilidades. Cunto nos afecta el
cumplimiento/ incumplimiento de uno de ellos sobre los dems?
Hemos analizado anteriormente la importancia que tiene el
equilibrio y la coherencia interior, y cunto inciden circunstancias
derivadas de un rol sobre los dems.
Es por ello que incorporamos en nuestro proorganizador se-
manal una parte destinada a precisar cada rol y sus objetivos
especficos, a fin de tenerlos en cuenta permanentemente.
La idea de este cuadro del proorganizador es anotar sema-
nalmente nuestros roles fundamentales (si bien no necesariamen-
te sern los mismos durante todas las semanas, aunque segura-
mente algunos se repetirn siempre).
FUNDACIN OSDE
136
Para cada rol incorporamos un objetivo que nos permitir
desempearlo de mejor manera.
Por ejemplo, si uno de ellos es el rol de padre, incorporare-
mos como objetivo alguna accin que nos permita cumplir expl-
citamente tal objetivo. Como gerentes, promotores o profesionales
tambin anotaremos uno o varios objetivos en tal direccin.
Todos ellos tendrn luego correlacin con las prioridades dia-
rias que cotidianamente iremos detallando.
d. Prioridades diarias
Para cada da de la semana nos fijaremos de una a tres
prioridades, de manera tal que cada da est guiado por estas
prioridades.
ste es un cambio fundamental por cuanto implica invertir
fundamentalmente el orden de importancia en la organizacin de
nuestro tiempo.
Hasta ahora la agenda nos organizaba nuestro tiempo. Inclu-
so muchas veces elaborada por terceros (nuestra secretaria, nues-
tro ayudante, etc.); quienquiera que sea pero lo importante era
que esta agenda se converta en nuestro dictador, dispona de
nuestro tiempo.
El cambio propuesto comienza por incorporar nosotros, por
nuestra propia voluntad, las prioridades que queremos definir
para cada uno de los das.
137
e. Agenda da y hora
Llegamos a lo que conocemos como la tradicional agenda,
donde registramos nuestros compromisos de cada da a cada hora.
Claro est que ahora estas anotaciones estarn influidas y
guiadas en primer lugar y en forma inmediata por las prioridades
de cada da que fijamos precedentemente.
Estas a su vez fueron guiadas por los objetivos definidos para
cada rol e incluso, en un plano superior, por nuestras programa-
ciones de mediano y largo plazo.
En sntesis, en primer lugar, tenemos una programacin de
objetivos generales.
En segundo trmino, una decisin de potenciar nuestros re-
cursos como manera prioritaria de mantener nuestra capacidad.
FUNDACIN OSDE
138
Contamos adems con una definicin de objetivos para cada
uno de los roles que desempeamos, y que simultneamente que-
remos llevar adelante sinrgicamente uno con el otro.
Finalmente, en cada uno de los das asignamos las priorida-
des que hemos definido atender.
En pocas palabras, lo que estamos haciendo con nuestra
agenda de compromisos hora/da es quitarle la dictatorial autori-
dad cortoplacista que tena antes sobre nosotros.
La idea es que las Programaciones y Objetivos gobiernen
la agenda y no que la agenda nos gobierne a nosotros.
f. Resultados/Pendientes
En este cuadro colocamos los resultados exitosos obtenidos
en el cumplimieento de las prioridades diarias.....o las que queden
pendientes.
El objetivo de esta parte o etapa es poder anclarnos en el
cumplimiento exitoso de la prioridad fijada o en caso contrario
trasladarla a un da posterior para su realizacin.
g. Integracin final
A continuacin presentamos la hoja completa del Proor-
ganizador Semanal, que nos permitir captar, en una sola mira-
da, un panorama completo con una comprensin integral e incluso
interrelacionada, de la asignacin de prioridades y tiempos.
139
PROORGANIZADOR SEMANAL
FUNDACIN OSDE
140
Liderazgo
Eficacia
Conductor
Paradigma
Cuntico
Subsidiariedad
Poder personal
Virtualidad
Visin
Conocimiento
Interdependencia
Comunicacin
Transmutacin
Fisiologa
Consciente
Inconsciente
Proorganizador
Potenciador
Programador
141
FUNDACIN OSDE
142
01. Describa cinco caractersticas del lder en comparacin
con el empresario-gerente tradicional.
02. Dentro del concepto liderazgo, qu orden de importan-
cia podra usted establecer en cuanto a los roles que
desempea? Detllelo.
03. Cul es la ventaja competitiva fundamental en las or-
ganizaciones del Tercer Milenio?
04. En qu consiste el concepto de subsidiariedad?
05. Qu implica contar con cualidades de autodesarrollo?.
06. Puede usted definir el concepto de interdependencia y
transmutacin?
07. Analice y describa las etapas de la comunicacin eficaz
aplicada a su situacin concreta.
08. En qu consiste la adiccin a la urgencia?.
09. Cul es la principal y ms inmediata consecuencia de
una mayor ocupacin en lo importante?.
10. Diferencie conceptualmente y aplique luego a su reali-
dad los conceptos de preocupacin y ocupacin.
11. Haga tres comentarios sobre los resultados obtenidos
(positivos o neutros) de la utilizacin del programador
del proorganizador.
12. Experimente por dos semanas el concepto de agenda con
prioridades diarias y refleje sus experiencias.
143
13. Elabore su mapa mental del Mdulo 1.
FUNDACIN OSDE
144
MDULO 2
145
En el desarrollo del mdulo anterior, analizamos en forma
secuencial y ordenada los cambios paradigmticos, y su incidencia
en las organizaciones, para culminar con las caractersticas del
nuevo liderazgo y las tcnicas para su potenciacin.
En el mismo, hemos incorporado repetidas referencias a la
importancia de la comunicacin en este proceso, fundamental-
mente a partir de su incidencia en el desarrollo de nuevas capa-
cidades, tanto en uno mismo como en la relacin con el entorno.
En este segundo mdulo nuestro objetivo es considerar pre-
cisamente la realidad comunicacional, comenzando con los nuevos
enfoques y los nuevos conceptos en materia de comunicaciones.
A partir de esta redefinicin de lo que se entiende por comu-
nicacin en las puertas del tercer milenio, avanzamos sobre los
sistemas de percepcin comunicacional, tomando en cuenta los
anlisis ms recientes en la materia desde la Escuela de Palo Alto
hasta los desarrollos derivados de la Programacin Neuro-
lingstica y la expansin de la capacidad mental.
En la tercera unidad de este mdulo realizamos una aplica-
cin concreta de la Comunicacin Relacional aplicada a ventas,
poniendo en funcionamiento diversas maneras de implementar
estas nuevas concepciones.
Naturalmente esto no agota la temtica; muy por el contrario
la pretensin es abrir nuevas puertas, ejemplificar en algunos
casos y demostrar con ellos los caminos que podemos desarrollar
solos.
DEL MDULO 2
146
ste es el desafo: incorporar capacidades de evolucin pro-
pias, autoevolutivas.
En otros trminos, a partir de aprender lo aprendido, apren-
der lo por aprender.
FUNDACIN OSDE
148
149
FUNDACIN OSDE
150
Comunicar no es lo que mejor hacemos,
pero es lo que hacemos ms a menudo.
El objetivo de esta primera unidad del mdulo 2 es analizar
las comunicaciones desde una nueva ptica, pensando fundamen-
talmente en encontrar, a partir de un nuevo enfoque, elementos
suficientes para potenciar la capacidad comunicativa.
No se trata del anlisis de las tradicionales estrategias co-
municacionales, sino que comprende una batera de tcnicas fun-
damentadas en aplicaciones derivadas de la Programacin
Neurolingstica y la expansin de la capacidad de la mente
humana.
Es importante definir el concepto de comunicacin y la inte-
raccin transmutativa que produce.
Diferenciar entre comunicacin y tcnicas para comunicar.
Distinguir entre comunicacin y relacin para definir la re-
lacin comunicante o la comunicacin relacional, que en s misma
es mucho ms amplia y profunda, como concepto que involucra no
solamente un lazo que se entabla entre interlocutores, sino tam-
bin una comprensin recproca que es factor de cambio en ellos
mismos.
Uno de los aspectos centrales de esta unidad es el concepto
Unidad 1
ESTRUCTURA
DE LA NUEVA COMUNICACIN
150
151
de estado comunicante, como previo a todo intento de comunica-
cin.
El estado comunicante es un estado predisponente tanto en
uno mismo como en los interlocutores, que posibilita la apertura
comunicacional y el intercambio entre los participantes.
Por otra parte la comprensin del concepto de sistemas de
representacin comunicacional, as como el de nuestras fisiologas
y sus influencias autocomunicativas, nos permitir dominar nues-
tras experiencias con respecto al mundo que nos rodea.
Al mismo tiempo, la capacidad de potenciar nuestra comuni-
cacin nos permitir dirigir cualitativa y cuantitativamente la
percepcin que el mundo, nuestro entorno y nuestros interlocuto-
res tienen respecto de nosotros.
FUNDACIN OSDE
152
153
3. NUEVA COMUNICACIN. ENFOQUE
El hombre no es criatura de las circunstancias;
las circunstancias son las criaturas de los hombres
BENJAMN DISRAELI.
Qu entendemos por comunicacin? Cmo funciona real-
mente la comunicacin? Cmo podemos aplicar sus nuevos enfo-
ques a nuestras relaciones de negocios?
A la gestin de un gerente, de un empresario?
A la efectividad de un profesional?
A una campaa comunicacional, institucional o empresaria?
Y ...a todas nuestras relaciones personales?
Para comenzar un camino nada mejor que preguntarnos.
Preguntarnos para encontrar la direccin, para abrir nuevas al-
ternativas, para compartir desafos.
En primer lugar es importante remarcar que la comunicacin
es un proceso que se desarrolla entre todos los interlocutores, no
es unilateral, porque no slo comunica quien emite, habla o expo-
ne.
Cmo trabaja la mente humana en la comunicacin? Incluso
es interesante observar otras consecuencias del desarrollo comu-
nicacional. Fundamentalmente en lo que se refiere a la comunica-
cin organizacional, a su incidencia en el aprendizaje y en el
desarrollo de inteligencia.
Hemos recorrido un largo camino en el estudio de este fen-
meno humano, que no involucra solamente la transmisin de con-
tenidos, sino tambin un espectro de interinfluencias que se pro-
ducen durante el proceso de comunicacin.
Es importante resaltar que el ser humano tiene, en primer
lugar, una serie de limitaciones en la capacidad de captar el mundo
circundante.
Limitaciones que restringen la posiblidad de captar por sus
odos todos los sonidos o al menos la amplitud y profundidad de
los mismos; limitaciones para ver todo lo observable en el mundo
FUNDACIN OSDE
154
que lo rodea, y limitaciones en las sensaciones tctiles, olfativas
y gustativas.
Tambin verifica un proceso subconsciente de seleccin de la
informacin que lo circunda, de distorsin de la misma, y en l-
tima instancia de generalizacin; lo cual, en definitiva, significa
reducir la riqueza de todo el contenido comunicacional en cada
acontecimiento que se produce.
No obstante, lo ms importante que tenemos que afirmar es
que cada uno de nosotros cuenta con un sistema de representa-
cin interna que orienta el registro de las comunicaciones que
percibe, y que tiene fuerte dependencia de las preferencias comu-
nicacionales naturales, pero tambin de la sucesiva carga de con-
tenidos de expericencias particulares que se incorporan en forma
personal.
La comunicacin es mucho ms eficaz
cuando el cuerpo y la mente
estn en sintona
En otras palabras, cada trmino puede significar cosas dife-
rentes para cada uno de nosotros, no solamente en funcin de
nuestra preferencia comunicacional, sino tambin en relacin a la
carga de experiencias que ligamos al mismo.
La comunicacin en esencia es un resultado que se logra de
la interactuacin entre emisor y receptor. Valgan estos trmi-
nos por cuanto, en este nuevo concepto de comunicacin, no exis-
ten receptores ni emisores. En definitiva, quien emite, mientras
emite, es receptor de una autoinfluencia comunicacional y quien
recibe, cuando recibe, es afectado o influido por la comunicacin.
Existe lo que se denomina el bucle comunicacional, me-
diante el cual en todo momento de una interaccin, indepen-
dientemente de su rol, los intervinientes se ven influidos por la
comunicacin.
El que en el viejo lenguaje denominbamos emisor, tiene un
efecto sobre s mismo cuando est emitiendo, y el que el antigua-
mente denominbamos receptor, tambin tiene un efecto sobre s
mismo cuando recibe.
155
En ambos casos, tanto el emisor cuando emite como el recep-
tor cuando recibe, son influidos no solamente por lo que se emite
y lo que se recibe respectivamente, sino tambin por sus propios
sistemas de representacin interna.
Estos sistemas de representacin comunicacional interna,
tambin denominados sistemas de registro comunicacional, cons-
tituyen sus diferenciales y distintas formas de captar la comuni-
cacin.
Al mismo tiempo condicionan y direccionan las recepciones
comunicacionales individuales.
Es interesante anticipar, tal como analizaremos ms adelan-
te, que estos sistemas de registro o de representacin interna
pueden potenciarse para hacer ms amplia y eficaz nuestra cap-
tacin comunicacional.
4. COMUNICACIN Y TCNICAS DE COMUNICACIN
Durante los ltimos aos hemos trabajado en numerosas
teoras sobre la comunicacin, la mayora de ellas desarrolladas
sobre la base de las tecnologas disponibles en cada momento.
As es como hemos aplicado en empresas y, particularmente
en las relaciones comerciales, un concepto de comunicacin que
involucra la idea de mensaje enviado y la retroalimentacin.
Y esto tambin lo aplicamos a la comunicacin interper-
sonal!
Esto implica que el estado de la tecnologa condicion el con-
cepto de comunicacin, incluso en el plano interpersonal.
Lo que repercuti generando frenos a la evolucin de la pro-
pia admisin de conceptos superadores y mejores prcticas de la
comunicacin, no slo en su interpretacin terica, sino funda-
mentalmente en el desarrollo de capacidades habilitantes en tal
sentido.
Un aspecto que hemos olvidado totalmente, tiene que ver con
la intervencin de las caractersticas de la persona que inciden
claramente en la potencia de la comunicacin, incluso en la habi-
litacin de la comunicacin misma.
FUNDACIN OSDE
156
Veremos que el estado del individuo, generado por sus pro-
pias representaciones internas e incluso por su fisiologa de ese
momento, facilita o entorpece la posibilidad de una comunicacin
adecuada.
La comunicacin es algo ms que una simple tcnica (aunque
habitualmente se la confunde con ella), y tambin es algo ms que
un simple intercambio de informacin entre partes.
Es un proceso que se verifica realmente cuando, a travs del
intercambio, se produce algo ms entre ambos y en ambos inter-
locutores.
Es un proceso de interaccin transmutativo, tal como mencio-
namos en el mdulo anterior. Es decir que implica un cambio de
los intervinientes en la comunicacin.
Por otra parte, vivimos en una era en que las comunicaciones
han revolucionado nuestro sistema de vida.
No obstante, nos comunicamos ms? Lo que llamamos co-
municaciones, son comunicaciones verdaderamente? Cuando ha-
blamos de un mundo sobrecomunicado, lo es realmente?
Telfono, fax, E-Mail, internet, son excelentes y en muchos ca-
sos indispensables medios para resolver problemas de distancia, de
tiempo, de nmero de interlocutores e incluso de informacin, pero
no dejan de ser tcnicas que transmiten la comunicacin.
No son comunicacin en s mismas.
Las tcnicas de comunicacin abren un canal en el espacio,
en la distancia, no en el entendimiento.
La diferencia entre comunicacin y tcnicas de comunicacin
se hace evidente: la predisposicin, el afecto o el no afecto, no se
transmiten por la sola existencia del telfono, sino por lo que con
l o a travs de l fluye.
En la medida que estos elementos, estas tcnicas, no me
emocionen, no me cambien comportamientos en trminos genera-
les, no son comunicacin. Son solamente medios que la transmi-
ten. La comunicacin hay que desarrollarla para transmitirla a
travs de estos medios.
Claro est que estos medios tcnicos nos potencian la capaci-
157
dad de amplificar y de multiplicar la llegada comunicativa. No
obstante, est claro que por s mismos no la efectivizan.
5. COMUNICACIN Y RELACIN
Tambin es importante comprender que cuando incorpora-
mos lo humano no necesariamente estamos comunicando. Aparece
en este punto la necesidad de diferenciar entre comunicacin y
relacin.
La relacin implica vinculacin: un interlocutor influye sobre
el otro y recprocamente.
En cambio, comunicacin implica comprensin. Es compren-
der y ser comprendido. Ms an se verifica en cada uno de los
interlocutores un proceso de cambio personal como consecuencia
de la comunicacin, de manera tal que ninguno de los intervinien-
tes vuelve a ser el mismo a posteriori.
Lo que ocurre es que toda nueva experiencia, y la comunica-
cin con alguien lo es, implica un cambio evolutivo. Cada interlo-
cutor incorpora una nueva experiencia derivada de la comunica-
cin.
Al mismo tiempo esta evolucin es de mayor importancia an
por cuanto el cambio tambin afecta al propio sistema de repre-
sentacin interno de los interlocutores, provocando en consecuen-
cia una capacidad evolucionada para captar mejor en sus prxi-
mas comunicaciones.
La comunicacin, en consecuencia, es una forma especfica de
relacin en la que uno comprende y evoluciona a instancias de
ella, e incorpora capacidades mejores para continuar evolucionan-
do.
6. ESTADO COMUNICANTE Y COMUNICACIN
Para poder comunicar cosas, e incluso para recibir un mensa-
je, hay que estar en estado comunicante. El estado comunicante
FUNDACIN OSDE
158
tiene que ver con el equilibrio y coherencia internos de cada uno
y con una actitud de apertura comunicacional hacia el entorno.
Una persona con un estado interno no equilibrado probable-
mente atienda preferentemente a su rollo
1
interior antes que a
la comunicacin que se pretenda entablar. Incluso toda comunica-
cin que pueda establecerse en ese estado estar perceptualmente
condicionada por las limitaciones y distorsiones derivadas de su
estado interior.
Adquirir un estado comunicante, entonces, significa contar
con estados propios adecuados para tal fin y con una apertura
hacia la recepcin comunicacional.
Por otra parte, tambin es necesario verificar el estado comu-
nicante del o los interlocutores. De nada vale intentar una comu-
nicacin con quien no est predispuesto o abierto a recibirla. Sim-
plemente acumularemos intentos de comunicacin ante una puer-
ta cerrada.
Primero es necesario abrir la puerta para lograr que la comu-
nicacin entre. Y abrir la puerta no es hablar ms alto o hacer que
se note nuestro intento. Es necesario lograr en el o los interlocu-
tores los estados adecuados para comunicarse.
a. Primero apertura comunicacional,
luego comunicacin
Habitualmente enviamos informacin a nuestros interlocuto-
res sin saber si estn preparados o predispuestos para
recepcionarla. Incluso tampoco sabemos si nosotros mismos esta-
mos en condiciones de recibir lo que el otro experimenta durante
el proceso, a fin de hacer ms eficiente la comunicacin.
Es lo mismo que enviar informacin a un fax o a un telfono
desenchufado.
1
Palabra que se utiliza habitualmente para referir a la persona encerrada
en sus preocupaciones personales. Generalmente esta situacin provoca
distorsiones en su capacidad de percibir correctamente pues observa su entorno
a travs de su problema interno.
159
Es interesante observar nuestras propias actitudes, por ejem-
plo, ante una informacin que calificamos de importante. Asumi-
mos la importancia de nuestra informacin y nos cerramos, nos
concentramos solamente en un hecho: que la informacin se trans-
mita!
Sin embargo, lo primero no es esto. Antes que transmitir la
informacin es necesario lograr que el telfono de destino est
conectado. Es decir, que tengamos el estado comunicante del in-
terlocutor adecuadamente establecido para recibir la transmisin.
En definitiva, el estado comunicante precede a los mensajes.
Si tratamos de comunicar sin ser comunicantes, seguramente nos
daremos contra una puerta cerrada, como cuando intentamos
trasponerla sin antes franquearla.
El estado comunicante comienza por uno mismo, para luego
avanzar hacia l o los interlocutores. Por ello es necesario trabajar
primero sobre nuestro propio ser comunicante.
Esto tiene que ver con el hecho de que si no contamos con
nuestro propio estado comunicante, es poco probable que lo encon-
tremos en nuestros interlocutores. Existe un efecto espejo que
refleja nuestra situacin sobre los dems.
Por otra parte una comunicacin se realiza entre todos los
interlocutores involucrados. Consecuentemente, es necesario con-
tar con todos los estados comunicantes.
b. Contenidos y formas comunicacionales
Desde esta nueva concepcin tenemos que admitir que la
comunicacin se conforma por algo ms que el contenido literal
que comunicamos. La forma, el cmo comunicamos, no slo com-
plementa la comunicacin, sino que es parte esencial de la misma.
Lo verdaderamente importante es que este cmo, la forma en
que comunicamos, que es representativa de ms del 90 % de lo
que denominamos impacto comunicacional, depende de nuestro
estado comunicante.
FUNDACIN OSDE
160
La vida es como un eco,
si no le gusta lo que recibe,
preste atencin a lo que emite
El contenido comunicacional se conforma entonces por lo que
hasta aqu conocamos por contenido y, adems agregamos ahora,
por su forma.
Esto es as porque lo que importa medir es el impacto comu-
nicacional y no solamente el contenido intrnseco. La comunica-
cin es tal en tanto y en cuanto produce un efecto, y este efecto
es mayor o menor segn cmo se realice la comunicacin.
En definitiva, el cmo y la forma hacen al propio contenido
de la comunicacin.
El cmo nos lleva a relacionar el hecho de que el impacto
ser mayor en tanto se vincule con el estado comunicante del
receptor.
Esto tiene que ver, por un lado, con predisposiciones a recibir
Grfica 1
161
la comunicacin y, por el otro, con las preferencias y sistemas de
registro del interlocutor, que es importante detectar antes de enviar
el mensaje, ya que de nada servirn nuestros esfuerzos por llegar
a a l si su puerta est cerrada.
Este concepto se fundamenta en el hecho de que en comuni-
cacin importa ms cmo se percibe que cmo se emite.
7. EL ESTADO COMUNICANTE Y EL COMPORTAMIENTO
Quien mejor aprovecha un dilogo
no es quien habla, sino quien escucha.
Seguramente habremos tenido muchas oportunidades en las
que estuvimos predispuestos comunicacionalmente (con toda nues-
tra potencia al mismo tiempo) y otras en que, por el contrario,
nada nos sala bien en nuestras conexiones con el entorno.
Sin embargo, en ambas ocasiones somos la misma persona.
Qu es lo que diferencia una situacin y otra? Cmo hace-
mos para estar en el estado ms favorable siempre?
La respuesta tiene que ver con nuestro estado neurofisiolgico.
Hay estados que potencian y estados que limitan.
Comprender en cul estamos es la clave para empezar el
cambio y mejorar nuestra capacidad comunicativa.
Qu es un estado?
Un estado se define como la suma de los miles de procesos
neurolgicos que se producen en nuestro interior o, lo que es lo mis-
mo, la suma total de experiencias existentes en un momento dado.
Estas experiencias no son otra cosa que comunicacin entre
el entorno, o nuestra interaccin con el entorno, dirigida con un
sentido y potencia determinadas hacia nuestro cerebro. Manejar
nuestros estados depende de esta comunicacin con nuestro pro-
pio cerebro.
La experiencia con el entorno, la interaccin, es relativamen-
te controlable, pues nuestro cerebro es uno y similar para todos.
La diferencia est en cmo cada uno interpreta lo que lo rodea y
se lo comunica a s mismo.
FUNDACIN OSDE
162
Por otra parte, todo comportamiento es consecuencia de un
estado. No produciremos las mismas comunicaciones desde la
plenitud que desde la impotencia.
La cuestin entonces es: cmo se crea el estado en cada
caso?
Encontramos dos grandes orgenes: uno, nuestras represen-
taciones internas, es decir, cmo percibimos y archivamos las
experiencias que vivimos; y, el otro, nuestra fisiologa y lo que
hacemos con ella.
Cmo y por qu nos representamos las cosas de una manera
determinada?
Cmo y qu nos decimos a nosotros mismos ante cada situa-
cin? Cules son las condiciones de nuestra fisiologa?
En primer lugar, la respuesta tiene que ver con nuestras
experiencias archivadas. Si hemos experimentado muchos fraca-
sos laborales recientemente y los hemos registrado como revela-
dores de nuestra incapacidad, seguramente afrontaremos una
prxima entrevista con una limitacin de recursos muy clara, que
a su vez facilitar la repeticin del mismo resultado.
Analicemos, por ejemplo, los pensamientos de un seor cuya
pareja no llega a casa en el horario previsto. Puede enfocar, por
ejemplo, la situacin desde dos perspectivas:
a. Quin estar en este momento con ella?
Con quin me estar engaando?
No me ama, no le importa apresurar otros compromisos
para no hacerme esperar.
b. La segunda perspectiva puede tener otras espectativas
Qu le habr pasado?
El trnsito seguramente est pesado.
Y si tuvo algn accidente?
Seguramente no tiene un telfono a mano para avisarme.
Del mismo modo que la representacin es diferente, el com-
portamiento de quien espera el regreso de su pareja estar deter-
minado por el eje de su pensamiento previo.
163
Lo importante es que nuestro sistema nervioso, nuestro cere-
bro, es el mismo. Lo que cambia es la representacin interna
realizada y su consecuencia sobre nuestros comportamientos.
Aqu es interesante acotar que toda esta representacin in-
terna, en oportunidades puede surgir naturalmente segn nues-
tros antecedentes, nuestras experiencias; nuestra forma de ser en
definitiva.
No obstante, estas representaciones internas pueden ser go-
bernadas por nosotros mismos. Consecuentemente los estados
predisponentes en un sentido u otro ante una situacin como la
planteada en el ejemplo, dependen de nuestra propia voluntad.
En cuanto al segundo aspecto, nuestra fisiologa es de suma
importancia como factor determinante de nuestra manera de re-
presentarnos el mundo.
Las posturas, la tensin muscular, el cansancio, el funciona-
miento bioqumico alterado y los niveles bajos de azcar en la
sangre, entre otros, predisponen negativamente ante situaciones
que, en un estado fisiolgico normal, veramos de otra manera.
Tanto las representaciones internas como la fisiologa son
interdependientes; esto quiere decir que una influye sobre la otra
y viceversa, conformando de este modo un bucle ciberntico.
Por suerte, ambas son variables que podemos controlar o por
lo menos influir, para mejorar nuestros estados y consecuente-
mente nuestros comportamientos.
Adems de ello, cuando interactuamos con el entorno, cuando
nos comunicamos se constituyen y perfeccionan nuevas represen-
taciones internas que influirn en la percepcin futura.
El secreto consiste en direccionar conscientemente las
percecpiones en un bucle espiralizado hacia la excelencia
y no hacia la limitacin
2
.
2
Lo que pretendemos afirmar es que en la medida en que adecuemos
nuestra percepcin desde nuestra representacin interna y nuestra fisiologa,
podremos iniciar un proceso autoevolutivo hacia la excelencia en lugar de hacer-
lo hacia la autolimitacin.
FUNDACIN OSDE
164
En consecuencia, no slo no es imposible sino que nuestro
comportamiento es fcilmente direccionable, en la medida en que
actuemos sobre estas dos variables.
Al mismo tiempo, tenemos la opcin de potenciar nuestra
capacidad de recepcin comunicacional, lo cual implica una ejer-
citacin para sentir ms de lo que sentimos, or ms de lo que
omos y ver ms de lo que vemos. Observemos cmo funciona.
Lo invito a detenerse un momento aqu y ahora. Ha notado
los ruidos circundantes que por su abstraccin en la lectura no
perciba? Msica quizs, el gorjeo de un pjaro?, el ruido de
alguien desarrollando alguna actividad en un lugar cercano?
En cuanto a la vista: observ que, adems de las letras,
existe un espacio determinado entre prrafo y prrafo, y que la
mayora de ellos no tiene ms de seis renglones? Que cada tanto
colocamos una frase, una grfica o un ttulo? Ha notado que los
mapas mentales estn en colores?
Por otra parte, no siente usted el peso del libro, la textura
del papel con que est hecha cada hoja?, incluso su asiento, lo
mullido o duro del mismo?, no siente sus medias y su vestimen-
ta?
Compare sus percepciones actuales con las que tena hace
minutos nada ms, antes de estos ltimos prrafos.
Esta intencionalidad comunicativa que le revelamos, no es
inocua para cada uno de ustedes. Anteriormente no lo notbamos
pero aun as exista una influencia subconsciente derivada de ello.
Cuntas cosas que no veamos, que no oamos, que no senta-
mos, pasaban sin embargo frente a nuestros sentidos. Si hacemos
esto consciente, cmo nos sentimos en ese momento?
De todos modos, es importante subrayar que todas estas co-
sas que no vimos, que no omos, que no sentimos, en realidad
fueron vistas, odas y sentidas ...subconscientemente. Estos nos
lleva a una importante conclusin:
En otras palabras, si tenemos conciencia de lo que omos,
vemos y sentimos, tanto como si no la tenemos, esta informacin/
comunicacin existe e incide en todos nosotros. En este ltimo
caso, sin rumbo y coherencia alguna.
165
Grfica 2
COMO CREAMOS NUESTROS ESTADOS
Y COMPORTAMIENTOS
8. COMUNICACIN, RELACIN E INFLUENCIA
La fuerza de los grandes comunicadores no est
en lo que comunican sino en cmo comunican.
JOHN GRINDER
A la hora de analizar la relacin entre influencia y comuni-
cacin es importante tener presente el siguiente supuesto funda-
mental:
FUNDACIN OSDE
166
3
Dcese de la accin destinada a engaar
No se puede no comunicar, y consecuentemente no se puede
no influir.
Incluso la no comunicacin es de por s comunicacin.
La comunicacin es siempre influencia en un sentido u otro.
La lectura de este mismo texto influir sobre usted, le provo-
car rechazo, indiferencia o aceptacin. Estas mismas actitudes,
en alguna medida, significan una comunicacin que influye en m
mismo como autor.
Como ve, la influencia, beneficiosa o no, es inevitable. No se
trata de una manipulacin
3
. As como una cuchilla sirve para
herir o para comer, la negatividad o positividad de la accin no
est en la comunicacin, sino en quin la realiza.
En definitiva, no es la influencia lo que hay que cuestionar,
sino los abusos que de ella se hacen, porque comunicacin no
involucra un deseo de poder sobre los dems, sino en ponerse a
su servicio.
9. COMUNICACIN, AUTOCOMUNICACIN
Y MAPA DE LA REALIDAD
Comunicacin involucra evolucin personal, desarrollo de
inteligencia, e incluso potenciacin del liderazgo.
Uno de los pilares bsicos que sustentan este nuevo enfoque
es la representacin del mundo, del entorno. Y con esto queremos
decir que lo que observamos y captamos no es realmente el mun-
do o el entorno, sino nuestra propia representacin de ambos.
La realidad es nuestra realidad, y sta siempre ser diferen-
te a la de los dems. Porque la realidad en realidad es nuestra
subjetiva experiencia de la misma, ya que depende de los siste-
mas de representacin de cada uno.
167
A partir de esta premisa, debemos admitir que, adems de
nuestro mapa del territorio, existen otros mapas del mismo te-
rritorio, tan reales y verdaderos como los nuestros.
Todo ser humano tiene dos formas bsicas de comunicacin:
a. La comunicacin interna, consigo mismo, integrada por
todo aquello que cada persona se representa, se dice y
siente interiormente.
b. La comunicacin externa, dirigida al mundo exterior,
mediante palabras, entonaciones, expresiones, posturas,
etc.
Es por ello que decimos que la comunicacin es poder. Quie-
nes la dominan eficazmente estn en condiciones de modificar su
experiencia respecto del mundo y la experiencia que los dems
tienen de ellos, determinando su xito o fracaso.
En trminos de aclarar el prrafo anterior. Si tenemos capa-
cidad de comunicacin interna, autocomunicacin en definitiva,
podemos modificar la experiencia que hemos vivido y vivimos
respecto del mundo, de nuestro entorno.
Hemos dicho que todo lo que observamos ms que objetiva
observacin es una subjetiva captacin de esa realidad, en la me-
dida en que depende de nuestra percepcin. El mundo es real pero
nosotros operamos sobre nuestra personal observacin de esta
realidad.
Por otra parte al tener capacidad de comunicacin externa
estamos afirmando que podemos variar la experiencia del mundo
respecto de nosotros, por cuanto podemos modificar nuestra comu-
nicacin con el mundo a partir de la modificacin de nuestro propio
potencial comunicativo.
Reforzando lo que decamos anteriormente, lo que uno perci-
be no es el resultado de lo que le ocurre en su vida, sino lo que
uno interpreta respecto de lo que le ocurre.
Por eso el cambio y la excelencia implican ampliar la visin
del mundo con el fin de mejorar y potenciar los grados de libertad
para maniobrar nuestra propia vida.
Cuando una persona comienza a ver las cosas de forma dife-
rente, se comporta de forma distinta y obtiene otros resultados.
De all la importancia de potenciar la capacidad de ver, escuchar
y sentir.
El secreto est en detectar la estructura de la eficacia comu-
nicacional y una vez comprendida reproducirla a voluntad.
Comunicacin
Relacin comunicante
Estado comunicante
Contenidos comunicacionales
Formas comunicacionales
Efectividad comunicacional
Representaciones internas
Comunicacin e Influencia
Mapa de la realidad
Bucle comunicacional
Conducta
Autocomunicacin
FUNDACIN OSDE
170
1. Desarrolle las diferencias entre comunicacin y tcnicas
de comunicacin.
2. Analice las diferencias y sinergias entre los conceptos de
comunicacin y relacin.
3. Qu es un estado comunicante?
4. Analice el concepto de efectividad comunicacional y las
proporciones en que la misma se verifica segn las dife-
rentes alternativas.
5. A qu hace referencia el concepto de bucle espiralizado
hacia la excelencia?
6. Analice la relacin entre comunicacin e influencia.
7. Qu es un mapa de la realidad?
171
FUNDACIN OSDE
172
En esta unidad analizaremos en profundidad los sistemas de
percepcin humana incorporando las capacidades particulares con
que contamos para percibir el mundo.
Cada uno de nosotros opera sobre una percepcin del mundo,
sobre un mapa de la realidad. Y este mapa depende de la capa-
cidad y potencialidad de su percepcin.
Analizaremos en primer lugar las limitaciones que tenemos
para esa percepcin. Limitaciones de tipo neurolgico, sociogentico
y personales derivadas de nuestras experiencias pasadas y nues-
tros sistemas de pertenencia.
Adems de las limitaciones perceptivas el ser humano usual-
mente utiliza en su comprensin comunicacional, filtros que cam-
bian su captacin.
En trminos generales los filtros pueden agruparse en gene-
ralizaciones, selecciones y distorsiones que contribuyen en conjun-
to a darnos una visin del entorno ms adecuada a lo que quere-
mos captar que a lo que ste es en realidad.
Todos estos filtros se aclaran aplicando el Metamodelo del
lenguaje, el que a travs del planteo de una serie de preguntas
genera una ampliacin y profundizacin de la informacin re-
cibida.
Por otra parte, es interesante tener en cuenta los diferentes
Unidad 2
SISTEMAS DE PERCEPCIN
COMUNICACIONAL
172
173
tipos de percepcin consciente y subconsciente que utilizamos en
todas nuestras interacciones.
Leamos detenidamente el contenido de esta unidad, junto a
una nueva revisin del video complementario, pues sta es la base
fundamental para interpretar la comunicacin relacional, objeto
de la Unidad 3 del presente mdulo.
FUNDACIN OSDE
174
175
3. LA PERCEPCIN COMUNICACIONAL HUMANA
Si tuviramos que definir un punto de partida de la comuni-
cacin elegiramos nuestros sentidos. Las puertas de la percepcin
son nuestros ojos, odos, boca, olfato, piel, etc.; son nuestros con-
tactos con el mundo.
En realidad son algo ms que contactos, ventanas de lo que
ocurre afuera.
Si observamos los ojos, por ejemplo, captan habitualmente
algo ms que la mquina fotogrfica ms sofisticada: la esencia de
la imagen que estamos viendo.
Y esto sucede porque el ojo es ms inteligente que una cma-
ra. Los receptores, los bastones y conos de la retina no responden
a la luz en s, sino a sus cambios y diferencias
4
.
Para poder captar informacin el ojo tiembla rpidamente,
manteniendo la estimulacin de las varillas de la zona de blanco
y negro. Si en este momento su ojo y la hoja de este libro perma-
necieran completamente quietos, mis palabras desapareceran tan
pronto como cada bastn se hubiese disparado en respuesta al
estmulo inicial en blanco y negro.
La imagen se proyecta invertida en la retina, codificada en
forma de impulsos elctricos por los bastones y conos, y reorgani-
zada por el corte visual del cerebro. Luego se recrea en el cerebro
colocndola en su posicin normal para proyectarla hacia afue-
ra, aunque haya sido creada en el interior del cerebro.
Por lo tanto, vemos lo que vemos luego de una serie de filtros
perceptivos activos que contribuyen a crear la imagen. Por eso el
mundo que percibimos no es el mundo real, es un mapa hecho por
nuestra neurologa.
Al mismo tiempo, aquello a que prestemos atencin de nues-
tro mapa ser nuevamente filtrado por nuestras creencias, intere-
ses y preocupaciones.
4
OConnor y Seymour, Introduccin a la Programacin Neurolingstica,
Ed. Urano, 1992.
FUNDACIN OSDE
176
La habilidad de observar y realizar distinciones ms sutiles
con todos nuestros sentidos enriquece nuestra vida, y ampla la
habilidad esencial en muchas reas de trabajo.
Un catador de vinos requiere de un paladar muy sensible, un
msico un odo delicado, un escultor debe sentir los materiales
para arrancar de ellos figuras y formas. En todos los casos, el
resultado siempre es una combinacin que incluye el aporte de la
persona que est poniendo su sensibilidad en el objeto que obser-
va.
Aprender a realizar esto no es aprender a ver ms que los
dems, sino saber qu buscar, aprendiendo a percibir la
diferencia, que es lo que hace que las cosas sean diferen-
tes.
El desarrollo de una amplia sensibilidad es una meta expl-
cita que potencia la capacidad comunicativa y al mismo tiempo la
perceptiva, lo cual repercute notablemente en la comprensin del
entorno y en la propia evolucin.
Vale la pena detenerse un momento a meditar y digerir este
concepto. En primer lugar nuestros sentidos captan una realidad
y al mismo tiempo en interaccin con nuestros sistemas internos
percibimos, apreciamos y evaluamos las diferencias existentes.
Esto significa desarrollar capacidades para buscar, para
orientarse en la bsqueda. Cmo sse asemeja el desarrollo de
esta cualidad a lo que definimos como intuicin!
4. LIMITACIONES DE LA PERCEPCIN HUMANA
El ser humano tiene una serie de limitaciones que tamizan
restringiendo, y en algunos casos distorsionando, la informacin
del entorno. Esto da como resultado un direccionamiento, adecua-
do o no, a la percepcin que tiene del mismo.
177
Podemos agrupar estas limitaciones en tres grandes catego-
ras: Limitaciones Neurolgicas, Personales y Sociogenticas
5
.
5
J. Grindler y R. Bandler, The Structure of Magic.
Grfica 3
a. Limitaciones Neurolgicas
El entorno es percibido a travs de los sentidos, como resul-
tado de las estructuras de nuestro cerebro y sistema nervioso.
Las capacidades perceptivas de cada uno de los sentidos es-
tn bsicamente determinadas en forma gentica, y son particu-
lares de cada especie.
En el caso de los humanos, la visin, por ejemplo, es sensible
nicamente a longitudes de ondas situadas entre 380 y 680
FUNDACIN OSDE
178
milimicras, los odos perciben una banda sonora comprendida entre
los 20 y 20.000 ciclos/segundo y no pueden captarse sonidos fuera
de esta banda, infra o ultrasonidos.
Otras especies, como el perro, cuentan con una audicin que
supera en cuatro veces a la humana, mientras que el guila, en
lo que se refiere a visin, nos supera ms que holgadamente.
Esto demuestra que nuestro sistema nervioso capta slo una
parte de la realidad fsica del entorno.
La organizacin de la informacin percibida se define de for-
ma muy particular a consecuencia de esta percepcin limitada o
distorsionada de la realidad objetiva. Los rieles de una va frrea
se imprimen en el cerebro como unindose en el horizonte, aun-
que racionalmente sabemos que esto no ocurre.
La conclusin final es que el entorno es nuestra propia crea-
cin; por eso es diferente al del mundo canino, al de los peces o al
de los insectos. Y tambin al de otros seres humanos.
Pero tambin dentro de nuestra especie humana tenemos
limitaciones o filtros neurolgicos limitantes y/o distorsionantes,
derivados de las particularidades y limitaciones individuales.
Esto no implica contradecir nuestra primera afirmacin res-
pecto de la posibilidad de desarrollar capacidades de buscar y
encontrar lo que buscamos a partir de la capacidad de captar las
diferencias.
b. Limitaciones Personales
Nuestras experiencias se diferencian de las de otros, por las
circunstancias particulares de cada uno; por ejemplo, el lugar y el
medio donde se ha nacido, fundamentalmente aquel en el que se
desarrollaron los primeros aos de vida (hasta los 14 aos las expe-
riencias se graban de forma mucho ms profunda e indeleble).
Hasta esa edad el nio vive una proporcin superior de su
tiempo en lo que se denomina estado alfa, ms concentrado en s
mismo. Todas las circunstancias del entorno se graban en forma
prcticamente directa en su subconsciente, por lo tanto son ms
estables y profundas, a la vez que menos evidentes.
179
Un ejemplo claro es el idioma. Qu lengua aprenderemos
mejor que que la materna, la nativa? Esto se debe a que hemos
estado expuestos a ella en los perodos en que la misma poda
grabarse en el subconsciente.
Esta es la explicacin de por qu nos cuesta aprender una
segunda y tercera lengua, aunque la cuarta ser ms fcil, la
quinta ms an y se acostumbra a decir que la sexta y sptima
se aprenderen solas. Qu ocurre? No ser una contradiccin?
No, sucede que luego de la cuarta, y ms an de la quinta
lengua, incorporamos una manera de aprender que es precisa-
mente a lo que apuntamos, en ltima instancia, con esta metodo-
loga de comunicacin relacional: incorporar una metodologa de
aprender y no de repeticin de lo aprendido.
Profundizando este concepto. Lo que se incorpora luego del
aprendizaje de dos o tres lenguas no es la lengua aprendida en s
misma, lo que tambin ocurre. Incorporamos la capacidad de
aprender lenguas, y esto es lo importante.
Volviendo a la experiencia del nio, desde la concepcin has-
ta los seis aos la captacin y grabado de las experiencias con el
entorno es ms fuerte an.
A esa edad tiene registrada una cantidad importante de in-
formacin, y posee experiencias suficientes como para contar con
un panorama completo de cmo es la vida y la suya en particular.
Todas las vivencias que se producen desde nuestro nacimien-
to son acumuladas en nuestro cerebro y en nuestro tejido nervio-
so, y constituyen puntos de referencia para el futuro, constituyen-
do una caracterstica personal de cada individuo.
c. Limitaciones sociogenticas
Dentro de este grupo incluimos todas las influencias que de-
rivan de nuestra pertenencia a una comunidad cultural determi-
nada, a un grupo social especfico.
El idioma, la lengua, es una de las centrales por cuanto,
debido a su naturaleza, estructura y ordena nuestra percepcin.
FUNDACIN OSDE
180
En otras palabras, nuestra interpretacin del mundo est
condicionada por nuestra estructura lingstica
6
. El lenguaje es
un limitador/potenciador poderoso de las experiencias individua-
les: canaliza los pensamientos hacia determinadas direcciones,
facilitando unas y dificultando otras formas de pensar.
Existen ejemplos interesantes, como el los esquimales de
Groenlandia, que poseen en su lengua no menos de treinta trmi-
nos para denominar diferentes variedades de nieve, reflejando en
su denominacin las diferentes percepciones cualitativas de los
diveros estados de la nieve, mientras que nosotros, que tenemos
pocas palabras para describirlas, somos incapaces de reconocer y
diferenciar dichas variedades.
Imaginemos lo diferente que sera nuestra relacin con el
mundo si pudiramos hacer esta cantidad de distinciones.
El pueblo Hanuoo de Nueva Guinea tiene a su disposicin 92
nombres diferentes para distintas variedades de arroz.
Por su parte, los indios del Norte de California, que hablan
el amidu, slo tienen tres palabras para describir todo el espectro
de colores: laca (rojo), tit (verde azulado) y tulak (amarillo-naran-
ja-marrn).
Como los que hablamos en espaol tenemos muchas ms
posibilidades lingsticas de eleccin, nuestra percepcin respecto
de los colores es mayor.
6
A. Korzybski, Selections from science and sanity, Nueva York, International
Non-Aristotelian Library.
181
Grfica 4
SISTEMAS REPRESENTATIVOS
En sntesis, el ser humano capta su entorno y construye su
modelo del mundo y es en base a este modelo que toma sus de-
cisiones y adopta actitudes.
En este proceso de captacin del entorno utiliza sus sentidos,
los cuales cuentan con limitaciones, de manera tal que slo per-
cibe una parte de la realidad, lo cual equivale a afirmar que cada
sujeto es constructor de su realidad.
La realidad que vemos, omos, sentimos, es la realidad
que percibimos.
Y sta no necesariamente es coincidente con la verdadera
realidad. En consecuencia, es importante trabajar sobre la capa-
cidad de percepcin, porque ello es lo que nos limitar o potencia-
r. De esta capacidad de percepcin depende la porcin o la cali-
dad del mundo que percibimos.
FUNDACIN OSDE
182
Si tuviramos que definir cul es el factor ms importante, el
elemento central definitorio de la efectividad comunicacional, di-
ramos que es la manera como nos comunicamos con nosotros
mismos.
Ello es as porque de nuestra autocomunicacin depender la
comunicacin hacia terceros y los terceros captarn con seguridad
no solamente los contenidos formales que emitimos, sino tambin
los significados profundos que subconscientemente comunicamos.
Si trasladamos estos conceptos al plano de las organizacio-
nes, deberemos considerar a la comunicacin desde el punto de
vista del receptor, teniendo en cuenta lo que pasa hacia adentro.
La comunicacin entre los integrantes, la coherencia y la con-
gruencia de los mensajes con la calidad de los productos, el trato
al cliente, e incluso lo que dicen los envases y los empaques,
TODO comunica.
Las cualidades que definen la efectividad comunicacional
dependen de nuestra aptitud para dirigir nuestro sistema nervio-
so, cmo nos comunicamos con l y a travs de l.
La diferencia entre quienes fracasan y quienes triunfan no
est en lo que tienen, sino en lo que han elegido ser y emprender
a partir de sus experiencias en la vida, cualesquiera sean.
4.1. Reducciones o filtros
que el propio ser humano implementa
En realidad, las reducciones o filtros no pueden clasificarse
como negativas. La generalizacin, la seleccin y la distorsin
tienen su fundamento, particularmente la dos primeras, en una
necesidad humana de simplificar la interpretacin de lo que ocu-
rre en el entorno.
No obstante, esto tiene un costo que hay que asumir, al menos
ser conscientes para interpretar las consecuencias con un poco
ms de profundidad y perspectiva.
Por ejemplo, desde la generalizacin podemos dirigirnos a un
interlocutor dejando abiertas las posibilidades de que sea l mis-
183
mo quien especifique, profundizando o perfilando ms adecuada-
mente su interpretacin de lo que, en trminos genricos, quisi-
mos decir, sin decirlo especficamente.
Por otra parte, y en la medida que queramos especificar
detalladamente el proceso de generalizacin a travs de las pre-
guntas del metamodelo
7
, llegamos a la profundidad que queremos
en cuanto a la particularidad de la experiencia que dio origen a
la generalizacin en cuestin.
Lo que pretendemos decir es que una generalizacin, y per-
manentemente en nuestra comunicacin las incorporamos, puede
investigarse a poco que, metamodelo mediante, profundicemos con
preguntas en la experiencia generalizada
8
.
a. Generalizacin
La generalizacin es el proceso por el cual una persona asi-
mila una experiencia puntual a la categora completa que la com-
prende, a pesar de que dicha experiencia puntual slo es un ejem-
plo de la misma.
Generalizar permite utilizar experiencias pasadas para afron-
tar situaciones presentes semejantes. Es, en definitiva, una capa-
cidad que habilita el aprendizaje.
El nio que logra abrir la puerta una vez girando una manija
aplica este conocimiento ante todas las puertas que encuentre,
hasta que experiencias diferentes le indiquen, por ejemplo, que
determinadas puertas vaivn solo basta empujarlas para abrir.
Es importante remarcar que estas experiencias se graban
directamente en el subconsciente y de all surgen para ser utili-
zadas con posterioridad (particularmente si se imprimen siendo
nios de hasta 14 aos como ya fue dicho).
7
Metamodelo de la comunicacin desarrollado por Bandler y Grinder a
partir de la investigacin de conocidos terapeutas. Para una ampliacin ver The
Structure of Magic Vol 1 y 2, Palo Alto, California.
8
Ver ms adelante el metamodelo en funcionamiento (punto 6 de esta
unidad 2).
FUNDACIN OSDE
184
En muchos casos la generalizacin puede ser vital para con-
servar la vida, como por ejemplo, el caso del nio pequeo, que a
temprana edad aprende que no es conveniente colocar los dedos
en un enchufe.
Las generalizaciones son permanentes a lo largo de toda la
vida y existen circunstancias, percepciones o experiencias negati-
vas que derivan en generalizacin de comportamientos no con-
venientes en el presente.
Es importante entonces que aprovechemos este proceso de
generalizacin para organizar nuestras percepciones en funcin
de su incidencia posterior sobre nuestros sistemas de representa-
cin.
Los mecanismos de la percepcin, ayudados por los sistemas
de representacin, hacen que prestemos atencin, que captemos
solamente determinadas experiencias o circunstancias de nuestro
entorno, excluyendo otras.
sta es una capacidad que tambin tiene su aspecto positivo
y su riesgo de mal uso al mismo tiempo.
Por el lado positivo, nos permite concentrarnos en determina-
dos aspectos ms que en otros. Es lo que nos habilita a seleccionar
la informacin que nos es til, evitando quedar sumergidos en un
conjunto de datos y estmulos que pueden ser desde incoherentes
hasta inconvenientes.
Al mismo tiempo, esta capacidad puede constituir una limi-
tacin por cuanto dejaremos de lado aspectos de nuestra experien-
cia que pueden ser tiles.
Tomemos por ejemplo el caso de una madre, que percibe el
llanto de su beb en forma ntida, aunque est en medio de otros
sonidos y ruidos.
Cuando aplicamos nuestra atencin a determinado tema,
podemos percibirlo mejor.
Sin embargo, sta es la causa por la cual en muchas oportu-
nidades existen presunciones que se autocumplen, ya que la
misma persona participa en la creacin, o mejor, en la seleccin,
de las experiencias que influirn en su sistema de representacin
interna.
185
b. Seleccin
La seleccin es una capacidad importante en un mundo que,
ms que sobrecomunicado, est sobreinformado, y paradjicamen-
te, al mismo tiempo infracomunicado.
En lo que respecta a la comunicacin interior, no solamen-
te estamos ante una infraautocomunicacin, sino que tenemos
distorsiones y comunicaciones negativas hacia nosotros mis-
mos.
Por otra parte, el proceso de seleccin hace que en la revisin
subconsciente que hacemos al finalizar una jornada de actividad,
retengamos solamente aquello que confirma nuestra visin de las
cosas, grabndolas con mayor fuerza y olvidando lo que se contra-
pone a ellas.
En una palabra recibimos informacin comunicacional acor-
de a lo que voluntariamente queremos recibir. O, lo que es peor,
lo que subconscientemente nos hemos condicionado a recibir. Esto
es algo as como la profeca de autocumplimiento.
Captamos solamente aquello que confirma nuestra predeter-
minacin de recibir como informacin.
Es por ello que el sistema de seleccin debe ser cuidadosa-
mente analizado para verificar si esta seleccin no nos est impi-
diendo captar informacin valiosa que aunque contradiga nuestra
predeterminacin influir, y de manera diferente, sobre nuestra
presuncin.
c. Distorsin
El ser humano percibe la informacin del entorno a travs de
filtros. Estos filtros derivan de su experiencia previa, y al actuar
cambian o distorsionan la informacin existente.
El mundo es real, pero nosotros operamos y trabajamos sobre
nuestra percepcin de esta realidad, que a su vez est condicio-
nada por nuestra experiencia.
La distorsin aplicada voluntariamente puede constituirse
FUNDACIN OSDE
186
en un proceso que permite introducir cambios en nuestras expe-
riencias de vida
9
.
Esta es la tpica expresin de la actividad creativa. La pro-
duccin artstica, los inventos y descubrimientos cientficos, tie-
nen que ver con ella y con la extrapolacin de nuestra percepcin.
Por ejemplo, con la imaginacin podemos pintar un paisaje,
pensar en lo que hicimos ayer o en un momento de xito pasado
para traerlo al presente.
Al mismo tiempo, la distorsin puede hacer que se interpre-
ten negativamente ciertas experiencias. Esto significa, por ejem-
plo, que ciertas experiencias pueden ser vistas as en funcin de
nuestros filtros, de nuestros anteojos, aunque no necesariamen-
te merezcan este calificativo.
Esto deviene del hecho que estamos preparados para percibir
de una determinada manera.
Tambin es cierto que podemos influir en nuestros filtros de
distorsin a fin de captar en un sentido ms conveniente.
9
J. Grindler y R. Banler, The structure of magic, Science and Behaviour
Books, Inc. 1975, Vol I, Palo Alto (California).
Grfica 5
187
d. Sntesis interpretada
Es interesante remarcar una serie de conclusiones que se
derivan del anlisis de estas tres capacidades fundamentales del
ser humano:
a. Paradjicamente, aquellas que nos permiten sobrevivir y
evolucionar, es decir, la creacin de modelos y representa-
ciones, son las mismas que podemos emplear en nuestro
propio perjuicio, a travs de nuestra visin del mundo.
b. Las capacidades de generalizacin, seleccin y distorsin
actan como mecanismos psicohomeostticos
10
, conforman-
do nuestro mundo como algo coherente y previsible, y esto
no necesariamente es bueno.
c. La seleccin y la distorsin pueden bloquear o deformar
la informacin que contradice nuestras creencias y, conse-
cuentemente no vivimos experiencias nuevas y distin-
tas, perpetuando de este modo los comportamientos nega-
tivos asociados con las viejas. Esta actitud, al mismo tiem-
po, atrae respuestas del entorno que no hacen ms que
probar y confirmar estas generalizaciones.
Este ciclo se hace repetitivo y se autolimenta y autoconfirma
sin posibilidades de contrastacin ni evolucin, y ha sido descripto
de diversas maneras por distintos autores: rizo de retroaccin
positivo
11
, escenario de vida
12
o profeca que se autorrealiza
13
.
10
Psicohomeosttico: viene de homeosttico, perteneciente o relativo a la
homestasis. Homestasis: conjunto de fenmenos de autorregulacin, conducen-
tes al mantenimiento de una relativa constancia en las composiciones y las
propiedades del medio interno de un organismo. Diccionario de la Real Academia
Esapaola, Edicin 1992.
11
K H. Pribam, Reinforcemente Revisited: A structural view in Symposiun
and Motivation, Universidad de Nebraska, 1963.
12
E. Berne, Qu dice usted despus de decir hola?, Grijalbo, 1993.
13
P. Watzlawick, J. Beavin et D. Jackson, Teora de la comunicacin huma-
na, Herder, 1993.
FUNDACIN OSDE
188
El conocimiento de estos filtros de generalizacin, seleccin y
distorsin habilita para incorporar correcciones tanto en nuestra
comunicacin como en la captacin comunicacional a fin de tomar
una comprensin ms real del entorno.
4.2. Aplicaciones para el cambio
Es interesante analizar estos conceptos en forma aplicada.
Claramente se deduce que no existen lmites en el mundo. stos
estn en el modelo que cada uno tiene de l.
Hay personas que no tienen problemas o han encontrado una
solucin, como por ejemplo las que han respondido creativamente
a los desafos y a la tensin de la vida. Su situacin tiene un wide
angle, una visin y lmites amplios como para acceder a opciones
satisfactorias.
El desafo es cambiar nuestro modelo del mundo, porque ste
es el que que verdaderamente utilizamos en nuestra mente: una
visin del mundo, no el mundo.
Comprender la diferencia entre cambiar el mundo y cam-
biar la idea que tenemos de l es el secreto en la bsque-
da de la excelencia.
Desde el momento que una persona modifica favorablemente
su percepcin de ella misma y de su entorno (comunicacin con-
sigo misma) lo que crea fuera de su alcance se convierte en po-
sible y probable.
Y sta es la verdadera reingeniera personal e institucional
que, con profundas implicancias, debemos implementar.
Cada uno de nosotros efecta la mejor eleccin posible. Las
generalizaciones hacen que la persona seleccione el mejor camino
entre lo que le parece posible.
Los seres humanos no toman malas decisiones ni realizan
189
elecciones equivocadas. Simplemente no tienen, o mejor dicho no
perciben, gran variedad de opciones para elegir.
Cuentan con mapas mentales pobres, escasos o insuficientes.
El tema central es mejorar los mapas, o mejor dicho, mejorar la
capacidad de construir mapas, de captar la informacin que los
conforma.
Las posibilidades de eleccin dependen de la flexibilidad o de
la falta de flexibilidad, entendiendo por tal la capacidad de una
persona de hacer frente a las situaciones desde puntos de vista
distintos.
Encontramos aqu uno de los principios lgicos
de la ciberntica, la ley de la variedad requerida
14
segn la cual en todo sistema, el elemento ms
flexible es el que toma el control.
Como dijimos reiteradamente, nuestro modelo del mundo no
es el mundo. Tenemos tres series de limitaciones o tamices
neurolgicos, sociogenticos y personales que hacen que la reali-
dad se asemeje bsicamente a las experiencias que vivimos, y esto
vara de un individuo a otro.
Por otra parte estas experiencias se viven a travs de tres
facultades o filtros bsicos que son la generalizacin, la seleccin
y la distorsin.
La intervencin del profesional, del gerente, del especialista,
no es para cambiar el mundo, sino para ampliar la visin del
mundo que tenemos, para enriquecer la experiencia del empresa-
rio, del cliente o del interlocutor, a fin de brindarle mayor canti-
dad de opciones o mejor dicho an, para ampliar los mrgenes de
libertad de la variedad de opciones que l mismo est en condicio-
nes de comprender y captar.
Para el especialista en comunicaciones, es importante com-
14
W. R. Ashby, Introduccin a la Cyberntique, Pars, Dunod, 1965.
FUNDACIN OSDE
190
prender que los comportamientos que se observan son siempre
coherentes con el modelo que los genera, y que en cada situacin
las personas hacen la mejor eleccin entre las que es consciente
que tienen.
Grfica 6
5. EL PODER DE LA COMUNICACIN
El anlisis del poder de la comunicacin tiene que ver con la
relacin entre lo que comunicamos y lo que queremos comunicar,
entre lo que nos comunican y nuestra comprensin respecto de lo
que intentan comunicarnos.
El lenguaje, en sentido amplio
15
tiene significaciones que
superan las que conscientemente tenemos presente cuando lo
utilizamos.
Cuando se dice hablar no cuesta nada, manifestamos un
15
En comunicacin, el lenguaje debe interpretarse como un instrumento de la
misma y no como un conjunto de palabras de significados establecidos por acuerdo.
191
alto desconocimiento. Las palabras, el lenguaje en general, tienen
el poder de evocar imgenes, sonidos, sentimientos. Pueden co-
menzar o romper relaciones, arreglar o desarreglar vinculaciones
interpersonales e interorganizacionales.
Lo que explica este hecho es que la comunicacin no depende
slo de quien la emite (concepto ste perimido totalmente), o de la
significacin que para el emisor tiene cada expresin.
Es un resultado producido por la interaccin entre dos o ms
interlocutores, en la que juegan factores (insumos de la comuni-
cacin) aportados por quien emite lenguaje, y quien interpreta. En
este ltimo caso incluso se asignan significantes a lo captado, que
no necesariamente tienen por qu coincidir con los significantes
definidos por el emisor.
Es por ello que la pregunta: Qu significa una palabra, un
gesto, una comunicacin?, slo tiene una respuesta inicial: Para
quin?
El lenguaje es como un ancla de una compleja serie de expe-
riencias, una herramienta de comunicacin, y significa lo que la
gente acuerda (consciente y/o subconscientemente) qu significa.
Es una forma compartida de comunicar experiencias sensoriales.
En s mismo el lenguaje est vaco de significado, son las
personas quienes se lo otorgan. Esto no depende de la atencin, de
la claridad expositiva o de la mayor o menor capacidad de discer-
nimiento.
Cmo entendemos a alguien? Pues, asignando significado a
su lenguaje, y los significados dependen de nuestra experiencia
acumulada, de nuestras representaciones internas.
Sin embargo, la expresin de nuestros interlocutores no de-
pende de nuestra interpretacin, sino de la de ellos mismos. No
hay garantas de que ambos significados sean iguales.
Este razonamiento nos lleva al meollo central de nuestra
concepcin.
Existe un vehculo comunicacional, pero lo que garantiza
realmente el entendimiento correcto depende del significado aso-
ciado por cada uno de los interlocutores al lenguaje (lase vehcu-
lo) que los vincula.
Las palabras son, adems de tales, anclas de experiencias
FUNDACIN OSDE
192
sensoriales, pero la experiencia no es la realidad y la palabra no
es la experiencia.
Discutir el significado asociado a una palabra es como discu-
tir bizantinamente sobre el sabor de una comida.
Por su parte la gente que aprende una lengua casi siempre
sufre un cambio radical en la forma que tiene de pensar sobre el
mundo.
6. METAMODELO DEL LENGUAJE
Hemos visto ms arriba que en general tendemos a genera-
lizar, suprimir y/o distorsionar para expresar lo que queremos
expresar. Esto es lo que se denomina un proceso de estructuracin
superficial.
A fin de comprender acabadamente lo que un interlocutor
quiere comunicar, incluso para entender lo que nosotros mismos
queremos expresar en determinadas circunstancias, es necesario
pasar de esta estructura superficial a la estructura profunda del
lenguaje.
Vale la pena aclarar que la estructura superficial se constru-
ye en base a la estructura profunda a travs del proceso de gene-
ralizacin, supresin y/o distorsin.
Lo que intentamos aqu es dar algunas reglas para regresar,
desde esta estructura superficial, a la estructura profunda.
El metamodelo del lenguaje fue uno de los primeros desarro-
llos de Bandler y Grinder, y naci de la observacin de famosos
terapeutas, tales como Fritz Perls y Virginia Sati, que, a pesar de
utilizar tcnicas teraputicas diferentes, tendan a utilizar simila-
res tcnicas de comunicacin, con particular xito.
A travs del Metamodelo podemos volver a conectar el len-
guaje utilizado comnmente por la gente, con la vivencia expe-
riencial de quien lo expresa, previniendo errores.
Como deca George Orwell: Si los pensamientos corrompen
el lenguaje, el lenguaje tambin puede corromper los pensamien-
tos.
El comunicante por lo general tiene una idea completa y
193
total de lo que quiere comunicar, aunque la velocidad del lenguaje
no puede equipararse ni en variedad ni en sensibilidad a los
pensamientos.
Lo que ni queremos comunicar nace de una estructura muy
profunda de la cual ni siquiera somos totalmente conscientes. Lo
que comunicamos aunque pueda ser aparentemente superficial
tiene races en experiencias ancladas profundamente.
El lenguaje incluso existe en un nivel neurolgico tambin
profundo y es la explicacin de por qu en numerosas oportunida-
des no sabemos por qu decimos lo que decimos o por qu nos
dicen lo que nos dicen.
Cuando expresamos algo, lo hacemos tratando de ser lo ms
claro posible, y en este caso utilizamos una estructura superficial.
Si no acotramos, limitramos la comunicacin a la estructura
superficial toda comunicacin, anclada en la estructura profunda
sera terriblemente farragosa y pedante.
Para pasar de la estructura profunda a la superficial:
Seleccionamos slo un parte de la informacin existente
en la estructura profunda.
Brindamos una versin simplificada, lo cual distorsionar
en alguna medida el significado.
Generalizamos, evitando mencionar todas las excepciones
por cuanto estas entorpeceran la velocidad de la comuni-
cacin.
a. Cmo opera el Metamodelo
El metamodelo es precisamente un conjunto de preguntas
que intentan aclarar las generalizaciones, las supresiones y las
distorsiones. La grfica 7 nos muestra cmo opera:
FUNDACIN OSDE
194
Grfica 7
SNTESIS DEL METAMODELO DEL LENGUAJE
16
16
Elaborado en base a Seymour y OConnor, Introduccin a la
Neurolingstica, Editorial Urano, 1992.
195
En el metamodelo detectamos a travs de las preguntas, en
los tres planos bsicos: en primer lugar, cules son los pensamien-
tos o experiencias especficas y concretas que dieron lugar a la
generalizacin expresada.
En segundo lugar, reorganizamos el pensamiento clarificando
las distorsiones efectuadas por la interpretacin personal efectua-
da a partir de experiencias particulares.
Por ltimo, completamos la informacin con la informacin
suprimida o eliminada en el proceso de seleccin efectuado.
Las preguntas tienen el objetivo de recuperar informacin,
perdida o voluntariamente no expresada por el interlocutor.
Tambin apunta a remodelar la estructura del lenguaje y
extraer mayor informacin, con el objeto de dar sentido a la comu-
nicacin ligando lo expresado con las experiencias del interlocutor.
El metamodelo es una excelente herramienta para reunir
informacin y aclarar los significados y lmites en el pensamiento
de nuestros interlocutores.
En su aplicacin, se hace necesario tener sumo cuidado en
mantener la sintona con el interlocutor a fin de no abusar con
las preguntas.
Presentamos a continuacin un listado agrupado de los Pa-
trones del Metamodelo y sus preguntas correspondientes a fin de
guiar una posible aplicacin del mismo:
Estructura del
Metamodelo
Generalizaciones
Operador modal de po-
sibilidad.
Operador modal de ne-
cesidad.
Cuantificador univer-
sal.
Pregunta / Impugna-
cin
Qu le impide?
Qu pasara si usted
hiciera / no hiciera?
Siempre? Nunca? To-
dos?
FUNDACIN OSDE
196
Eliminaciones / Supre-
siones
Sustantivos inespecifi-
cados.
Verbos inespecificados.
Comparacin.
Juicio.
Nominalizacin.
Distorsiones
Equivalencia compleja.
Presuposicin.
Causa y efecto.
Leer la mente.
Qu o quin especfica-
mente?
Cmo sucede esto es-
pecficamente?
Comparado con qu?
Quin dice?
Cmo se hace esto?
Cmo es que eso signi-
fica eso?
Qu le hace creer qu?
Cmo aquello hace
exactamente que ocurra
esto?
Cmo sabe usted?
A continuacin explicamos los patrones del metamodelo en
detalle.
b. Operadores Modales
Son creencias que nos ponen lmites en base a reglas o nor-
mas no explicitadas. No se puede, No se debe, son las creencias
ms escuchadas, aunque las menos especificadas o fundamenta-
das. Podemos clasificar los operadores modales en dos grandes
agrupaciones:
197
Operadores modales de posibilidad
Son los que ms restricciones nos imponen por cuanto defi-
nen lmites en el mapa de las personas.
No avanzaremos aqu sobre limitaciones que estn en las
leyes de la naturaleza, al menos en trminos de lo conocido a la
fecha, como por ejemplo la lluvia cae de arriba hacia abajo.
Existen lmites puestos por las creencias, por ejemplo, No
puedo evitarlo, soy as, No puedo decirle que no.
Podemos observar que existen capacidades o limitaciones
evidentes a la posibilidad de hacer algo. Lo que ocurre es que
expresar el no puedo es en muchos casos lo que genera un es-
tado de incompetencia absoluta para intentar siquiera algo dife-
rente.
Lo que importa es desafiar esta situacin, por ejemplo cam-
biando el no puedo por el no quiero.
Tambin preguntando: Qu pasara si? Qu se lo impi-
de? Cmo se lo est impidiendo a usted mismo?
Los operadores modales de posibilidad se aclaran preguntan-
do: Qu pasara si...? y Qu le impide...?
Con ellos buscamos detectar detrs del no puedo, la
autolimitacin o el desconocimiento de cmo hacer aquello que
decimos no poder.
Puesta al descubierto una u otra de estas situaciones cambia
totalmente el panorama. Es tal cosa especficamente la que me lo
impide , Existe la posibilidad de hacerlo y no quiero, etc.
Operadores modales de necesidad
Los operadores modales de necesidad giran alrededor de los
debera, no debera, debo, no debo.
El desafo pasa por preguntarnos: Qu pasara si hiciera
o no hiciera tal cosa?
La utilizacin de los debera, no debera, introducen un
sentimiento de fracaso innecesario, pues en el plano de las capa-
FUNDACIN OSDE
198
cidades, utilizar el debera se constituye en una especie de censu-
ra o reproche.
Sintticamente:
Los operadores modales de necesidad, no debo/no ten-
go, se aclaran preguntando:
Qu habra pasado si yo hubiera o no hubiera...?
Cuantificadores Universales
Como hemos visto, la generalizacin es tomar un caso como
representativo de la totalidad o de un conjunto de situaciones. La
generalizacin es necesaria, ya que nos tomara mucho tiempo
repetir todas las cosas todas las veces.
Este ordenamiento en categoras generales es importante
aunque la adquisicin del conocimiento se produce, en primer lugar,
comparando y evaluando diferencias, de forma que se pueda cam-
biar oportunamente.
Por eso, las generalizaciones entorpecen las comunicaciones y
se expresan con palabras del tipo todo, nada, siempre, nun-
ca, ninguno.
Los cuantificadores universales son limitativos, pues crean
filtros perceptivos o profecas de necesario cumplimiento: no olvi-
demos que tenemos alta influencia para ver y escuchar lo que
queremos ver y escuchar.
Los cuantificadores universales se desafan
planteando un contraejemplo:
Ha habido alguna oportunidad en que?
199
Eliminaciones/Supresiones
Sustantivos inespecificados.
Muchas personas son afectas a hablar sin que como resultan-
te enriquezcan a su interlocutor con mayor conocimiento o infor-
macin.
El sujeto de una oracin puede ser eliminado transformando
la frase impersonal.
Veamos los siguientes ejemplos:
FRASE 1: El perro se port mal.
Podemos llegar hasta la segunda desde la primera, o desde la
segunda a la primera, con el proceso directo o inverso del
metamodelo.
Qu perro se port mal?
Qu es especficamente portarse mal?
Qu hizo concretamente?
Cmo lo hizo?
FRASE 2: Azul, una perrita cachorro de cuatro meses, aprove-
chando una silla subi a la mesa, mordi el mantel y al tirar de
l hizo que el centro de mesa cayera hacindose aicos.
Ambas frases significan lo mismo, pero la segunda contiene
mucha ms informacin que la primera. Ambas estn bien cons-
truidas, pero una buena construccin no es garanta de calidad
comunicativa.
Los sustantivos inespecificados se aclaran preguntando:
Qu o quines especficamente?
Verbos Inespecificados
Los verbos inespecificados se aclaran preguntando:
Cmo especficamente?
FUNDACIN OSDE
200
Comparaciones
Las comparaciones, generalmente incompletas, se utilizan con
mucha frecuencia en las publicidades de productos y servicios.
El mejor, el peor, es ms, es menos, mejor, etc. Mejor que
qu?, ms que quin? En todos los casos la expresin es incom-
pleta. Slo se puede establecer una comparacin si planteamos
una referencia comparativa.
Las comparaciones se aclaran preguntando, comparado con
qu?
Juicios
Los juicios son afirmaciones semejantes a las comparaciones,
pero implican una afirmacin genrica: es evidente que..., es un
egosta...
Completamos la informacin con las preguntas: Para quin
es evidente...? Quin enuncia este juicio?, y con qu funda-
mento lo est haciendo?
Nominalizaciones
Las nominalizaciones son transformaciones de verbos en
sustantivos. No hay nada malo en ellas excepto que disimulan las
diferencias entre los distintos mapas de la gente.
Un verbo implica un proceso en desarrollo, mientras que un
sustantivo es esttico. Al transformar un verbo en sustantivo,
hacemos que se pierda este sentido de proceso en desarrollo.
Las nominalizaciones alteran las posibilidades de solucin de
problemas o errores, ya que muchas veces imposibilitan afrontar
sus verdaderas causas.
Ej. La enseanza y la disciplina, aplicadas con respeto y fir-
meza, son esenciales en el proceso de educacin
17
.
Esta es una oracin perfectamente construida, incluso con
17
Seymour y OConnor, Introduccin a la Programacin Neurolingustica,
Editorial Urano, 1992.
201
contenidos muy aceptables; sin embargo, si la analizamos en de-
talle observaremos lo siguiente:
Enseanza: Quin ensea a quin? Qu es lo que se
ensea? Cmo se ensea?
Disciplina: Qu es disciplina? Por qu tal cosa es disci-
plina? Quin lo dispuso as?
Respeto: Quin respeta a quin? Cmo lo respeta? Qu
es lo que evidencia respeto?
Firmeza: Qu es firmeza? Cmo se evidencia la firme-
za?
Y as sucesivamente, podemos profundizar en el anlisis y
descubrir lo que se oculta y lo que se transforma.
Una nominalizacin se aclara transformando en verbo
los sustantivos nominalizados, e investigando la
informacin perdida:
Qu, quin y cmo lo hace?
Distorsiones
Equivalencia compleja
Una equivalencia compleja se verifica cuando dos afirmacio-
nes se relacionan de forma tal que una supone la otra:
No me dio la mano, est disgustada conmigo.
Este alumno no mira cuando le explico este alumno no
atiende.
En ambos casos pueden las dos afirmaciones ser ciertas, pero
tambin es muy probable que no lo sean; no necesariamente todos
dan la mano al encontrarse con alguien; no necesariamente un
alumno atiende slo cuando mira al expositor.
FUNDACIN OSDE
202
Las equivalencias complejas se desafan
preguntando: Cmo es que esto significa
lo otro?
Presuposicin
Nuestras experiencias y vivencias nos brindan un conjunto
de creencias. Y son stas las que pueden darnos luego mayor
libertad, tener opciones o, por el contrario, limitarnos.
Oraciones con las palabras desde, cuando, si, o verbos
como ignorar, saber, darse cuenta, normalmente preceden a
una suposicin del tipo:
Dse cuenta de por qu estamos seguros que...
Las presuposiciones se desafan preguntando
Qu le hace creer que...?
Causa y Efecto
Los modelos de causa y efecto convierten a la persona en
dependiente de los dems.
Haces que no me sienta cmodo.
Cmo?, sera la pregunta obligada. Una persona no tiene
control sobre los estados emocionales de otra, excepto que sta
haga algo por ello.
En muchas ocasiones el uso de la palabra pero evidencia la
existencia de causa y efecto al justificar el hacer o no hacer.
Te ira a visitar, pero tengo muchas cosas que hacer.
203
Causa y efecto se desafan preguntando:
Cmo especficamente...?
Qu debera ocurrir para que esto no cause lo otro?
Lectura de la mente.
La lectura de la mente se produce cuando alguien presupone
saber, sin evidencia concreta, lo que otra persona siente o piensa.
Sus causas pueden derivar de:
a. una intuicin, que deviene de claves comunicacionales de
las cuales nos dimos cuenta inconscientemente
b traslado de lo que nosotros pensaramos en esa situacin.
Saba que le gustara.
Ana esta enojada.
Comunica ms la descripcin de las evidencias gestuales,
emocionales y caracterizaciones de la actitud de Ana que presu-
ponen su enojo.
La lectura de mente se desafa preguntando:
Cmo sabes exactamente que...?
c. Aplicaciones del metamodelo
El metamodelo es una herramienta potente en el mundo de
los negocios, y especficamente en el campo de las actividades que
requieren un fuerte desarrollo comunicacional. Su sustento bsico
es que la gente construye diferentes modelos del mundo.
Sus aplicaciones son las siguientes:
FUNDACIN OSDE
204
Reunir informacin
Significa algo ms que acumulacin de datos en un sentido
tradicional. La informacin debe ser de alta calidad y reflejar lo
ms exactamente posible lo que los interlocutores quieren decir.
En el mundo de los negocios es fundamental contar con in-
formacin que sea veraz, en trminos de lo que el mercado (o los
clientes) creen que es, y potenciarla en funcin de la percepcin de
la misma.
Aclarar los significados
El metamodelo aporta una serie de tcnicas para precisar los
significados de expresiones del interlocutor. Expresiones que de lo
contrario pueden ser interpretadas con mapas de diferentes
contenidos.
Identificar limitaciones y encontrar opciones
El ser humano habitualmente se pone sus propios lmites,
muchas veces ficticios. Hemos dicho que el verdadero camino a la
excelencia es precisamente aumentar los mrgenes de libertad en
nuestras decisiones.
Precisamente uno de los objetivos del metamodelo es, a tra-
vs de las preguntas y bsqueda de excepciones, identificar y
abrir reas de la vida, y cambiar creencias limitativas.
7. SISTEMAS DE REPRESENTACIN COMUNICACIONAL
Todo proceso comunicativo comienza con pensamientos. Los
pensamientos se transmiten a nuestros interlocutores a travs de
los medios o tcnicas de comunicacin, sean stos palabras, tono,
lenguaje corporal, emociones, etc.
Por su parte, los pensamientos han sido definidos dentro de
205
sesudas concepciones cientficas. Veamos lo que ocurre en la prc-
tica.
Cuando pensamos en lo que vemos, omos o sentimos, recrea-
mos estas vistas, sonidos y sentimientos internamente. En una
palabra, pensar implica un proceso de reexperimentacin cons-
ciente y/o subconsciente de informacin en la forma sensorial en
que registramos la percepcin efectuada anteriormente.
En consecuencia el pensamiento es un proceso de reex-
perimentacin consciente y/o subconsciente de acontecimientos
ocurridos o imaginados.
El recuerdo de algo, pensar en algo, se verifica a travs de
imgenes de ese algo, sonidos que se relacionan con ese aconteci-
miento, objeto o individuo, sentimientos asociados u otros recuer-
dos sensoriales
El pensar es una actividad tan comn, tan obvia que nunca
nos detenemos a pensar en el pensar. Y aqu est el secreto
esencial de la buena comunicacin.
Tendemos a pensar
en lo que estamos pensando,
y no en cmo lo estamos pensando
Acostumbramos tambin a dar por supuesto que los dems,
nuestros interlocutores, piensan de la misma manera que noso-
tros, y no es as. sta es una de las razones fundamentales de las
dificultades de entendimiento que existe entre los seres humanos.
La mayor parte de nuestros pensamientos son una mezcla de
impresiones sensoriales recordadas y/o construidas.
Los caminos neurolgicos que utilizamos cuando experimen-
tamos en forma directa, son los mismos que se accionan al repre-
sentar una experiencia en nuestro interior.
Son las mismas neuronas que generan cargas qumicas que
pueden medirse con lectores electromiogrficos. El pensamiento
tiene efectos fsicos directos y constituye un sistema con la mente
y el cuerpo.
FUNDACIN OSDE
206
En consecuencia, la experimentacin real produce
neurolgicamente las mismas consecuencias que el pensar en esa
misma experimentacin.
Por ejemplo, si en este momento usted piensa que est mor-
diendo un limn, ste es imaginario pero su salivacin segura-
mente ser real
18
.
Nuestros sentidos son utilizados para percibir el mundo y
luego para re-presentarnos esta misma experiencia a nosotros
mismos.
Los sistemas comunicacionales representativos son, entonces,
las maneras como recogemos, almacenamos y codificamos la infor-
macin en nuestra mente en los diferentes sistemas de registro.
Nuestro sistema de captacin-percepcin
Los seres humanos percibimos el mundo a travs cinco cana-
les complementarios entre s.
Todos tenemos una forma similar de relacionarnos con lo que
nos rodea. Vemos, omos, tocamos y tambin utilizamos el olfato y
el gusto, que nos permiten conectarnos de alguna manera con el
mundo.
A travs de estos canales recibimos y tamizamos toda la
informacin, y si bien la vista, el odo y el tacto son los ms
utilizados, el olfato, el gusto y las emociones pueden sintetizarse
tambin conceptualmente dentro de las comunicaciones
cinestsicas.
Aunque a veces no somos plenamente conscientes de las
percepciones simultneas que estamos interiorizando, ellas cum-
plen con su papel de estimularnos, aunque ms no sea en los
planos subconscientes. Para cada va comunicacional el ser huma-
no cuenta con receptores y transmisores especficos.
El ojo, por ejemplo, tiene receptores cromticos y no cromticos.
Ciertas terminaciones nerviosas son receptoras especializadas en
18
Revise su propia experimentacin al mirar el video en los momentos en
que precisamente hacamos referencia a este ejemplo.
207
la deteccin de calor, fro, dolor, y un complicado aparato auditivo
provee la informacin de sonidos.
Al sistema visual lo vamos a abreviar como V; cuando lo
usamos para una representacin externa lo distinguimos con el
subndice (e), y cuando lo utilizamos para una representacin
interna lo designamos con un subndice (i).
De la misma manera, el sistema auditivo A puede dividirse
en escuchar sonidos externos (Ae) o internos (Ai).
En los sentidos del olfato (O), tanto como el gusto (G) y el
tacto (T) ocurre lo mismo. Diferenciamos las percepciones exter-
nas (e) de las sensaciones y percepciones recordadas (i).
Los sistemas visual, auditivo y cinestsico son los sistemas
representativos primarios empleados en la cultura occidental. Los
sentidos del gusto (G) y el olfato (O) no son tan importantes para
el ser humano y suelen en consecuencia agruparse en el sentido
cinestsico.
La realidad circundante es percibida por nuestros sentidos
en forma integral y a travs de todas las vas perceptuales: vista,
odo, tacto, gusto, olfato, independientemente de que sea, por ejem-
plo, la voz el medio utilizado en forma preponderante (y en el
plano consciente).
De la misma forma, nuestros mensajes son captados por
nuestros interlocutores a travs de esta misma y diversa gama de
medios de percepcin.
El impacto que se logre ser el resultado integrado y
sinergizado de cada uno de los efectos, donde el conjunto no es
igual a la sumatoria de partes, porque la congruencia de una y
otra va suma efecto o resta, segn coincida o no en un mismo
sentido.
Cuando estamos realizando la venta de un producto, nego-
ciando un acuerdo o relacionndonos con alguien, el interlocutor
escucha (odo) nuestra exposicin, as como visualiza (vista) el
objeto que le mostramos o nuestra propia gesticulacin y nuestra
presencia en general; adicionalmente recibir influencias, impac-
tos subconscientes relacionados con nuestro nfasis, con nuestro
FUNDACIN OSDE
208
convencimiento, con nuestras sensaciones vinculadas a lo que
estamos exponiendo.
Todo ello lo impacta en forma simultnea, y no necesaria-
mente lo que decimos tendr mayor efecto que el resto de la
comunicacin que, aunque sea subconsciente, tambin impacta en
forma directa.
La comunicacin tambin se siente de acuerdo con la con-
currencia de una serie de factores: la manera en que tomamos
contacto, cmo estrechamos la mano, el caf con que convidamos
e incluso las sensaciones que el propio nombre nuestro o slogan
de la empresa, despierta en el interlocutor.
a. Sistemas de representacin interna
De la misma forma que percibimos el mundo a travs del
sistema de percepcin integrado por los sentidos, en nuestro inte-
rior nos lo representamos a travs de un sistema que tambin
tiene que ver con los sentidos.
Las vacaciones pasadas pueden ser recordadas a travs de
las imgenes del paisaje que recorrimos, tanto como por el rumor
de las olas, el ruido de los rboles o el gorjeo de los pajaros.
Tambin sintiendo el calor del sol o las diferentes sensaciones
derivadas de una sueo bajo los rboles.
Est claro que el registro de la informacin percibida por un
canal determinado puede ser registrada en la memoria por el
mismo u otro canal. Y esto depender del sistema de preferencia
de cada persona.
La preferencia se verifica tanto en los sistemas de captacin-
percepcin como en los de representacin interna o en las prefe-
rencias subconscientes de emisin comunicacional.
La existencia de una preferencia determinada, habitualmen-
te subconsciente, no invalida que en segundas y terceras instan-
cias o niveles, existan percepciones o captaciones por los otros
canales.
Por otra parte, la percepcin de una informacin por un de-
terminado canal no necesariamente implica que se registre inter-
209
namente en el mismo sistema, en este caso de representacin y
registro.
Tal el caso, a manera de ejemplo, del relato de un cuento o
historia en el que, a pesar de estar oyndolo, lo visualizamos en
grficas y dibujos.
El recuerdo de la cancin de moda en las ltimas vacaciones
nos trae al presente registros de memoria en sensaciones de sol
en la piel, viento en la cara, etc.
b. Percepcin consciente y subconsciente
Los secretos del aprender.
El mundo nos estimula con informacin en una cantidad
mucho mayor a la que nuestro cerebro consciente es capaz de
captar.
Nuestra parte consciente es limitada, y puede atender un
mximo de siete ms menos dos variables, o pedazos de informa-
cin simultneamente
19
.
De acuerdo con las investigaciones de Miller, nuestro cerebro
consciente tiene la posibilidad de atender al mismo tiempo siete
ms o menos dos temas. Esta informacin puede ser de diferente
extensin y referirse a cualquier cosa, desde atender a un hijo,
manejar el coche o mirar el semforo.
Una manera de aprender es precisamente dominar conscien-
temente comportamientos que, incorporados y combinados en ca-
denas relacionadas con otros comportamientos, se transforman en
habituales e inconscientes.
19
G. Miller, The magic number seven, plus o minus two.
FUNDACIN OSDE
210
Grfica 8
UMBRAL DE PERCEPCIN
Copyright by Nstor P. Braidot, 1996.
Por el contrario, nuestro subconsciente, atiende bsicamente
a todos los procesos vitales de nuestro cuerpo, todo lo que hemos
aprendido y todo lo que atendemos del presente, aunque parezca
que no lo hagamos.
La nocin de consciente y subconsciente es fundamental en el
modelo comunicativo que planteamos.
Una informacin se percibe conscientemente cuando nos
damos cuenta en el momento de que la misma est presente.
Una informacin se percibe subconscientemente cuando no
nos enteramos en el momento de que la misma est presente.
Por ejemplo, en este momento tengo consciente la frase que
estoy escribiendo, y el sonido del teclado de la computadora.
Sin embargo, slo con un esfuerzo y desatendiendo el trabajo
de teclear, noto el ruido del aire movindose entre las hojas del
jardn, y los suaves movimientos de Azul
20
por el patio.
Recordemos ahora nuestro primer da manejando un auto.
Todas las acciones necesarias que hicimos conscientemente para
20
Licencia del autor: se refiere a la perra de su hija, as denominada.
211
tener xito en el objetivo. Cuntas de ellas (acelerar, frenar,
movimientos de volante, etc.) son hoy conscientes?.
Vivimos en una cultura que cree que la mayor parte de todo
lo que hacemos lo hacemos de forma consciente y, sin embargo, la
mayor parte de lo que hacemos, y lo que hacemos mejor, lo hace-
mos de manera subconsciente
21
.
Percibir es un proceso activo. Usted est leyendo las palabras
que he escrito mientras observa los objetos de su entorno, oye el
ruido del papel al pasar de pgina en pgina, siente la tempera-
tura del lugar en el que est y su propio peso sobre la silla.
Con toda seguridad, antes de leer el prrafo anterior no tena
conciencia de todas estas circunstancias que ocurran a su alrede-
dor. Ahora comienza a percibirlas.
Agudizar los sentidos, registrar todos los mensajes, recibirlos
y responder en consecuencia, es un paso importante en el desarro-
llo de las cualidades comunicacionales.
El ser humano percibe las comunicaciones en dos planos si-
multneamente:
Percepcin consciente: se caracteriza por ser nica; es decir,
utiliza un solo canal por vez, aunque simultneamente se
reciban mensajes en el plano subconsciente por los otros
canales alternativos. Cuando escuchamos, omos. Cuando
miramos, vemos. Y cuando experimentamos, sentimos;
excepto que conscientemente apliquemos ms de un canal
en forma simultnea.
Percepcin subconsciente: se caracteriza por permitir que
varias informaciones sensoriales sean percibidas por dife-
rentes sentidos simultneamente, junto a la informacin
que llega al plano consciente.
21
OConnor y Seymour, Introduccin a la Neurolingstica, Editorial Ura-
no, 1992.
FUNDACIN OSDE
212
8. LAS ETAPAS DEL PROCESO COMUNICATIVO
El proceso comunicativo evoluciona a travs de cuatro etapas
claramente diferenciadas.
En primer lugar, nos encontramos ante una incompetencia
inconsciente en la que no solamente no sabemos, sino que no
sabemos que no sabemos comunicar. Es el caso del beb o de
nuestro desconocimiento respecto de un idioma y de la existencia
del mismo.
As comenzamos a aprender, comenzamos a comunicarnos y
tambin a afrontar nuestras dificultades para hacerlo. Adoptamos
un proceso consciente de estudio, y ante dichas dificultades somos
conscientemente incompetentes. Y, sta es la segunda etapa del
proceso.
El hecho es que la experimentacin del desconocer implica
una toma de conciencia de la oportunidad para desarrollar un
proceso de conocer.
Muchas personas no piensan.
Utilizan su cerebro como un medio para
tener pensamientos.
Cuando aprendemos, cuando incorporamos el conocimiento,
arribamos a la etapa consciente. Aqu comienza a regir el lmite
del 7 ms menos dos. Esto significa que no podemos ir ms all
de un lmite mximo de nueve cosas en nuestro consciente.
Iniciamos el proceso de armonizacin de los patrones de com-
portamiento aprendidos en unidades de conducta. La parte cons-
ciente fija el objetivo y la subconsciente hace que las cosas se
lleven a cabo, liberando porciones de consciente para que se des-
tinen a otra cosa.
En sta, la cuarta etapa, se requiere prctica, puesto que
estamos convirtiendo habilidades en hbitos subconscientes.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que los hbitos no
necesariamente son los ms efectivos, sobre todo si consideramos
213
un espacio temporal prolongado. Lo que es efectivo hoy puede no
serlo el ao prximo.
Es por ello que debemos incorporar tambin la capaci-
dad de desaprender para volver a reaprender correcta-
mente.
Nosotros tenemos, correctamente incorporadas o no, capaci-
dades comunicativas y de aprendizaje. Para perfeccionar lo apren-
dido no slo hay que aprender lo nuevo, es necesario desaprender
lo aprendido y a partir de all reaprender.
Si establecemos una correlatividad como sta:
1. Incompetencia inconsciente
2. Incompetencia consciente.
3. Competencia consciente.
4. Competencia inconsciente,
desaprender implica ir de 4 a 2, y reaprender es ir de 2 a 4 con
ms opciones.
Percepcin comunicacional
Sistemas de percepcin comunicacional
Limitaciones a la percepcin
Limitaciones neurolgicas
Limitaciones personales
Limitacions sociogenticas.
Visual
Auditivo
Cinestsico o Kinestsico
Filtros en la comunicacin
Generalizacin
Distorsin
Seleccin
Anclaje comunicacional
Metamodelo del lenguaje
Operadores modales
Sistema de captacin comunicacional
Percepcin consciente
Percepcin subconsciente
Incompetencia inconsciente
Incompetencia consciente
Competencia consciente
Competencia consciente.
ELABORE UN MAPA MENTAL DE LA UNIDAD 2
FUNDACIN OSDE
216
01. Defina el concepto de limitaciones en la percepcin humana.
02. Cules son las limitaciones neurolgicas?
03. Cmo influyen las limitaciones sociogenticas? Ejemplifique.
04. Qu diferencia hay entre limitaciones y filtros en la percep-
cin?
05. Qu entiende usted por generalizaciones?
06. Puede relatar 5 ejemplos de distorsiones que habitualmente
hace?
07. Cul es el objetivo del Metamodelo del lenguaje?
08. Confeccione una tabla con las pautas o patrones del
metamodelo y las preguntas de desafo correspondientes.
09. Desarrolle ejemplos concretos para tres casos de los mencio-
nados en el punto anterior.
10. Analice su propio sistema de representacin comunicacional,
priorice y desarrolle comentarios al respecto.
11. Analice los conceptos de percepcin consciente y percepcin
subconsciente.
12. Cuntos temas puede atender simultneamente nuestro
consciente?
217
FUNDACIN OSDE
218
En esta unidad trataremos especficamente la comunicacin
relacional aplicada a las ventas. Es importante aclarar entonces
que todos vendemos en todo momento.
Vender no es solamente la actividad de transferencia de un
producto o servicio. Permanentemente, en un sentido amplio, ven-
demos una idea, un concepto y tambin, cierto es, un producto o
un servicio.
Desde este punto de vista, haremos un repaso inicial de con-
ceptos fundamentales de comunicacin aplicada, para luego enca-
rar especficamente los aspectos vinculados al tema.
Analizaremos los sistemas de percepcin comunicacional en
la prctica de ventas, estudiando especficamente las aplicaciones
que se pueden realizar en la potenciacin de la comprensin de
clientes e interlocutores.
Introduciremos el concepto de las distancias zonales en la
comunicacin y su incidencia en el manejo de los territorios ms
adecuados para el desarrollo de una relacin ms eficaz.
Existen innumerables maneras a travs de las cuales las
personas comunican sus mensajes y estructuras profundas, aun-
que en muchos casos ellos mismos no son conscientes de tal cir-
cunstancia.
En definitiva, se trata del anlisis de gestos que generalmen-
Unidad 3
COMUNICACIN RELACIONAL EN VENTAS
218
219
te evidencian realidades subconscientes que en muchos casos las
personas o no saben o no quieren comunicar.
Estudiaremos la congruencia y su incidencia en la eficacia de
la comunicacin. En este sentido y con el objeto de potenciar el
logro de congruencia incorporamos el concepto de anclaje comuni-
cacional.
El anclaje comunicacional tiene una caracterstica importan-
te, por cuanto nos permite seleccionar la comunicacin a realizar
con nosotros mismos a partir de traer de otras situaciones los
estados interiores que nos interesan.
Finalmente analizaremos el acompasamiento como una tc-
nica proactiva para mejorar la relacin comunicativa, a partir del
logro de estados comunicantes propios en lnea con los de nues-
tros interlocutores.
FUNDACIN OSDE
220
221
3. HACIA UNA NUEVA COMUNICACIN
Pretendemos desarrollar aqu un concepto independiente y
autnomo, que contemple lo que la comunicacin significa en s
misma como amalgama y conexin, ms all de los medios tcni-
cos que se utilicen para canalizarla.
Como hemos puntualizado reiteradas veces, comunicacin es
comprender al interlocutor, lo que equivale a decir: sentirse
empticamente en su posicin y lugar.
Esta empata o rapport nos lleva a compartir con l sensacio-
nes y actitudes, adems de palabras.
Mimetizarse o ponerse en el lugar de... permitir avanzar
en el desarrollo de una habilidad importante: la capacidad de
prever los comportamientos del interlocutor en el mundo de los
negocios.
De esto se desprende la importancia que tiene el desarrollo
de las cualidades comunicativas.
Esto no excluye la importancia del posicionamiento del pro-
ducto y de la empresa en el mercado, es decir, la percepcin que
de l tengan los clientes, en particular en el nivel simblico, por-
que estamos hablando prcticamente de lo mismo: el posiciona-
miento tambin se genera mediante la comunicacin.
La propuesta de este trabajo apunta a considerar muy espe-
cialmente que vender un producto, un servicio o una idea es, en
definitiva venderle a alguien. Ms an, es venderle a alguien
por parte o a travs de alguien.
En consecuencia, el foco de atencin, la preparacin central,
tiene que ver con ambos interlocutores: vendedor y cliente, cliente
y vendedor.
El producto, en realidad, es la materializacin de la unin de
tres aportes: el de la empresa que lo concibe y produce, el del
cliente que lo percibe, lo interpreta y finalmente lo compra, y el
del vendedor, que une ambas partes.
FUNDACIN OSDE
222
La comunicacin es el fluido que facilita la interrelacin
de las tres partes: el vendedor, el cliente y el producto.
Histricamente, el nfasis que muchos vendedores tradicio-
nales pusieron en el producto les hizo olvidar la importancia de
comprender al cliente para desentraar su percepcin respecto
de aqul.
Esto posiblemente se debi a la creencia de que algunos
vendedores y/o negociadores nacen con un talento natural, trucos,
secretos infalibles y algo mgico para concretar las ventas sin
tener en cuenta lo que el cliente piensa.
Sin dejar de reconocer las aptitudes naturales que muchas
personas poseen para desempearse en la actividad de ventas,
subrayamos que es imprescindible realizar un esfuerzo de capaci-
tacin y entrenamiento en nuevas tcnicas para obtener mejores
resultados finales; en todo caso, una ampliacin de la eficacia al
tratar con diferentes tipos de clientes.
La venta implica un gusto y un disfrute por
la comunicacin y por el contacto con la gente.
En actos tan sencillos como mostrar un electrodomstico y
luego concretar su venta, y en otros tan importantes como nego-
ciar un conflicto o hacer una campaa poltica, o cuando simple-
mente vendemos un servicio profesional, adaptamos nuestra ma-
nera de ver y hacer un producto o un servicio a las percepciones
de otra persona.
Le estamos vendiendo algo a alguien considerando sus ne-
cesidades y percepciones, adems de las realidades del producto o
servicio de que disponemos.
En la mayora de los casos el cliente vive un proceso de
seduccin, elemento esencial que forma parte de la venta, por
223
cuanto entre dos productos equivalentes optar por aqul que lo
remita a una imagen ms positiva de s mismo.
Esta eleccin es nica y personal (dado que cada individuo
tambin es nico y personal), y si esto es as, los procesos de
seduccin tambin debern ser originales, al menos adaptados a
cada cliente en particular.
a. Comunicar es vender y vender es comunicar
Comunicar es vender:
porque al comunicar siempre estamos vendiendo algo. Una
idea, un servicio, un gesto, una palabra, una relacin, una
forma de proceder y actuar. Durante todas nuestras
interacciones estamos vendiendo algo.
Porque la comunicacin es, en definitiva, una construc-
cin de ambos interlocutores y en esa interlocucin en
realidad se termina de hacer el producto o servicio.
Vender es comunicar:
porque en toda venta, aun en la rudimentaria puesta a
disposicin de un producto, existe una comunicacin. La
venta pretendiendo no comunicar tambin es comunica-
cin. Y muchas veces vender un producto implica hacer
una mala comunicacin.
Por ejemplo cuando forzamos a un cliente a comprar en-
gaosamente un producto o servicio que no es lo que real-
mente necesita.
La comunicacin comprende una globalidad de formas y vas
a travs de las cuales la gente recibe lo que expresamos en forma
voluntaria o involuntaria.
Palabras cuyo contenido se ha pactado convencionalmente,
vocalizaciones que comprenden tonos, modulaciones, velocidad de
la voz, son acompaadas por expresiones gestuales que dicen mucho
por s mismas.
FUNDACIN OSDE
224
Tambin exteriorizamos y transmitimos, muchas veces sin
quererlo, sentimientos, sensaciones, dolores, alegras, vibraciones.
Este todo de expresiones verbales, gestuales y cinestsicas,
tiene tambin una exteriorizacin en la congruencia que eviden-
cian entre s.
Este todoes ms que la suma de las partes.
b. La comunicacin hasta hoy
Desde 1948, y a partir de las investigaciones de Shannon, se
ha aplicado un concepto de comunicacin que en alguna medida
sigue vigente, a pesar de las crticas que ha recibido por su insu-
ficiencia explicativa:
Grfica 9
ESQUEMA TRADICIONAL
DEL PROCESO DE COMUNICACIN
Esta interpretacin deriv de experiencias de los ingenieros
en telefona y telecomunicaciones
22
, y de ella partieron numerosas
22
Fundamentalmente a partir de los desarrollos de los Ingenieros de la
Compaa Bell en Estados Unidos.
225
aplicaciones, entre otras: el estudio de la percepcin, en trminos
de codificacin/descodificacin, de la transmisin de rumores, de
la publicidad, de la moda.
Su ventaja es que permite la medicin clara de los contenidos
emitidos, pero no brinda informacin respecto de los efectos inter-
personales e intrapersonales de la comunicacin.
Casi medio siglo despus de su formulacin, y teniendo en
cuenta las necesidades actuales, en nuestro campo en particular
las derivadas de las negociaciones de ventas, le encontramos
muchas insuficiencias que es necesario resolver, a la luz de nue-
vas concepciones:
a. Su sustento bsico deriva de las necesidades de transmi-
sin mquina a mquina o, como mucho, de hombre a
mquina, en un proceso en el que el mensaje se codifica,
se enva, se recibe y se decodifica. Es la comunicacin
telgrafo.
b. Es lineal, de emisor a receptor, cuando en realidad las
comunicaciones se emiten y reciben de grupos a grupos,
con interactuaciones mltiples entre s.
c. Confunde comunicacin con informacin, aunque conside-
re la respuesta o feed back.
d. No contempla aspectos como la persuasin, los procesos
inconscientes y la comunicacin no verbal.
e. Reduce la concepcin del hombre a un espritu encerrado
en un cuerpo, que solamente transmite pensamientos a
travs de las palabras, en un sentido de verbalizacin
consciente y voluntaria
23
.
4. LA NUEVA COMUNICACIN
Hemos tomado los fundamentos centrales de la Escuela de la
Nueva Comunicacin surgida a partir de las invertigaciones de
23
Se basa en la concepcin filosfica del hombre derivada de Platn y
Descartes.
FUNDACIN OSDE
226
Bateson
24
, y los hemos enriquecido con el aporte de las tcnicas de
Programacin Neurolingustica y expansin de la capacidad men-
tal, para el desarrollo de nuestro MTODO DE COMUNICACIN
RELACIONAL, aplicable a la venta de productos, servicios e ideas.
Nuestro trabajo surgi precisamente de la investigacin de
estas teoras, cuyos postulados llevamos a la prctica con vende-
dores y negociadores, dentro del marco filosfico de Marketing
Total
25
.
Interesa entonces, dadas las caractersticas y objetivos de
este material, reemplazar los tradicionales conceptos de comuni-
cacin por un modelo que podramos denominar de orquesta co-
municante porque:
La comunicacin es un todo integrado, interactuante y
circular. Tiene una verificacin multilineal y multinivel,
y en ella intervienen cientos de variables simultneamen-
te.
Si pretendemos aislar un elemento del todo que constituye la
comunicacin, cambiaremos su sentido.
a. Siempre existe comunicacin
24
Gregory Bateson naci en 1904, se cas con Margared Mead (quien in-
fluy en su pensamiento en forma importante), y su gran mrito fue atraer a un
importante grupo de investigadores de diferentes reas, con los cuales se cre,
en los aos 60, la Escuela de Palo Alto (California), cuya influencia en este
campo se ha intensificado en nuestros das. Bateson, en el final de su vida, se
dedic a investigar el espritu de los sistemas de comunicacin, lo cual para l
significaba buscar el principio mismo de la vida.
25
Para mayor informacin sobre el tema vase, Marketing Total, Nstor P.
Braidot, Editorial Macchi, 5a Edicin, 1996.
227
La vida misma es comunicacin. Nos comunicamos siempre
y sin cesar, aunque esa no sea nuestra intencin, es ms:
Cuando no se quiere comunicar, hay que comunicar que no se
quiere comunicar ...
y al comunicar que no se quiere comunicar estamos comuni-
cando...
... aunque no queramos comunicar.
b. Toda comunicacin tiene contenido y relacin
El contenido es la informacin transmitida, el mensaje.
La relacin es el orden, es informacin sobre la informacin.
Ejemplo: cuando trabajamos con una calculadora le introdu-
cimos una informacin: (el nmero 3 y el nmero
4); y tambin introducimos la relacin: la opera-
cin a efectuar (+).
En la comunicacin entre seres humanos, en nuestro caso
entre Vendedor-Cliente existe:
Un contenido:
Nuestro servicio es de la mejor calidad;
Una relacin:
Es totalmente cierto, crame, no le miento.
(Expresado no verbalmente)
La relacin involucra congruencia. Es decir, confianza en la
marca, en el producto, en la empresa y en el vendedor. Se expresa
con un lenguaje gestual y cinestsico que subraye el contenido de
las palabras.
FUNDACIN OSDE
228
Cuando no hay congruencia el mensaje puede no ser cabal-
mente recibido o resultar mal interpretado.
En toda situacin de ventas existe contenido y relacin. Es
ms, la comunicacin que se efecta por canales no verbales es
ms efectiva que la que llega al receptor a travs del contenido de
las palabras.
c. La naturaleza de la relacin comunicacional es
generalmente circular y tiene una secuencia
entre los interlocutores
El hombre vive en una serie ininterrumpida de interacciones
comunicacionales. La definicin del punto de partida de una de
ellas servira para determinar cul fue el estmulo y cul la res-
puesta. Sin embargo, en la vida real, aun en las situaciones de
venta, es muy difcil determinarlo.
Ejemplo 1 Podemos pensar que la comunicacin es iniciada
por el cliente que entra al comercio a comprar.
Pero... y la comunicacin publicitaria o la vidrie-
ra que lo atrajo?
por el vendedor que toma contacto con el cliente.
Pero... no inici el contacto el cliente al entrar?.
por el vendedor que toca el timbre en la casa.
Pero... y la publicidad previa que apoya su visita
al cliente?... ; y la propia casa, no es comuni-
cacin que influye en la decisin del vendedor de
tocar el timbre?
229
d. La comunicacin es digital y analgica
al mismo tiempo
Los cdigos de comunicacin digital no tienen vnculo entre
significado y significante. Tal el caso de la numeracin binaria (1-
0), de valor todo o nada. El sistema digital es preciso, exacto,
lgico.
Ejemplo: distintos vocablos: water, wasser, eau, aqua, etc.,
se utilizan para nombrar al agua.
En el campo analgico, en cambio, hay una correspondencia
entre el objeto y su smbolo, aunque existe una inevitable ambi-
gedad.
Ejemplo: las lgrimas pueden expresar varios sentimien-
tos: emocin, alegra, pena.
La comunicacin digital no es suficiente en s misma y la
analgica no cuenta con la designacin precisa de las cosas.
Por eso los humanos utilizamos una combinacin de ambos
sistemas, pasando continuamente de uno a otro, traduciendo e
indicando los contenidos y la relacin, los significados y la analo-
ga de los mismos.
e. La nueva comunicacin y el vendedor
La nueva concepcin de la comunicacin
26
implica tres aspec-
tos fundamentales que la diferencian de anteriores enfoques:
26
Se refiere a las concepciones derivadas de lo que se dio en denominar La
Nueva Escuela de Comunicacin, surgida a partir de las investigaciones de
Bateson en Palo Alto.
FUNDACIN OSDE
230
Grfica 10
NUEVA CONCEPCIN DE LA COMUNICACIN
f. La orquesta comunicante
Este concepto apunta a destacar que la comunicacin no existe
en forma aislada y parcial. En el nivel organizacional, todas las
personas (independientemente de su funcin), elementos e
infraestructuras de la empresa, y el mismo producto o servicio,
comunican interrelacionadamente.
Tanto comunica la publicidad como el envase del pro-
ducto, o la manera en que el vendedor o la telefonista de
la empresa se relacionan con los clientes.
Tambin debemos tener presente que no slo comunicamos
cuando decidimos hacerlo explcitamente. Tambin se comunica
con los gestos muchos de ellos inconscientes, con la manera de
vestirse, presentarse o estrechar la mano al saludar.
El concepto de orquesta comunicante comprende, adems, la
necesidad de organizar su ejecucin y por supuesto, la forma de
relacin con los clientes.
231
La comunicacin es interpersonal
Ms all del medio que utilicemos para comunicar en ventas,
en ltima instancia sabemos que la comunicacin vincula perso-
nas.
Es interesante destacar entonces, el efecto de cambio que
sta produce en el interlocutor.
La comunicacin en definitiva debe verse y evaluarse en
funcin de los resultados que produce en los interlocutores, inde-
pendientemente de sus contenidos. No existe calificacin objetiva,
porque siempre hallaremos resultados subjetivos.
La comunicacin es intrapersonal
Toda comunicacin tiene repercusin no solamente en el re-
ceptor, sino tambin en el emisor. Quien emite un mensaje no slo
comunica al otro, se comunica tambin a s mismo.
Comunicamos con las palabras que verbalizamos pero tam-
bin con gestos, con nuestra propia apariencia. Eso hace que los
mensajes que emitimos nos afecten a nosotros simultneamente.
Ejemplo. Cuando nos encontramos en una reunin social
en amena charla con otras personas, la forma en
que estamos vestidos nos afecta, y lo que decimos
no solamente es recibido por el interlocutor sino
que influye en nuestro propio estado interior.
Y aqu se inicia un crculo de interinfluencias, porque las
autoinfluencias de nuestra propia comunicacin provocan a su vez
influencias en la emisin hacia terceros y as sucesivamente.
La comunicacin influye en nuestros estados interiores alte-
rndolos, afectndolos, cambindolos y, consecuentemente, varian-
do nuestras propias capacidades exteriores.
FUNDACIN OSDE
232
5. SISTEMAS DE PERCEPCIN EN LA PRCTICA DE VENTAS
Como vimos detalladamente en los captulos precedentes, a
travs del sistema visual percibimos formas, gestos, dibujos, gr-
ficas. A travs del auditivo sonidos, msica, cadencia; y mediante
el cinestsico, las sensaciones y emociones, el olfato y el gusto.
La dilucidacin del sistema de representacin sensorial em-
pleado por el cliente y a emplear por el vendedor es determinante
en la comunicacin: como vimos, segn cul se utilice as ser el
mapa o interpretacin que nuestro cliente haga de la propuesta.
De ello puede resultar una potenciacin de nuestras posibi-
lidades o una prdida intil de tiempo.
Si queremos entablar una relacin favorable en la situacin
de ventas debemos detectar, en primer lugar, cul es el sistema de
representacin utilizado por el cliente y recurrir al mismo para
establecer la comunicacin.
La seleccin de informacin que ste efecte, en funcin del
sistema de preferencias que le es propio, lo llevar ineludiblemen-
te a:
Construir imgenes de la realidad, del producto o del
vendedor acordes con el sistema de representacin em-
pleado.
Entrecruzar a su vez este mapa con sus creencias, valo-
res y criterios personales.
Tomar decisiones en base a esta seleccin, que no necesa-
riamente va a coincidir con el mensaje emitido por el
vendedor.
Ahora bien, cmo hacemos para darnos cuenta de cul es el
sistema de representacin que utiliza nuestro cliente?
Tenemos a nuestra disposicin tres estrategias para utilizar,
de las cuales es conveniente no seleccionar solamente una y des-
cartar las otras. Por el contrario, es importante que podamos cru-
zar la informacin que obtengamos de cada una hacindolas
interactuar, para asegurar la exactitud de nuestra deduccin.
En primer trmino, aconsejamos leer las claves no verbales
233
que nos revelan si el interlocutor es preferentemente visual, au-
ditivo o cinestsico.
a. Deteccin a travs de los ojos
La observacin de los movimientos de los ojos informa clara-
mente sobre el canal sensorial en el que se mueve el pensamiento
del cliente.
Si detectamos, por ejemplo, una mayor proporcin de repre-
sentaciones comunicacionales auditivas, deduciremos que piensa
auditivamente, lo cual implica tener en cuenta su mayor sensibi-
lidad a las argumentaciones de este tipo, utilizando explicaciones
sobre el producto, entonaciones de la voz, etc.
Si, por el contrario, el cliente exhibe muestras de tener ma-
yor capacidad de representacin visual, tendremos que mostrarle
el producto, o tratar de lograr que lo vea con su imaginacin.
Si da seales de ser preferentemente cinestsico, evidente-
mente no servirn de mucho los discursos ni las hermosas imge-
nes. Deberemos aportar pruebas concretas y tangibles.
A partir de este esquema, podremos observar a las personas
y clasificarlas en preferentemente visuales, auditivas y cinestsicas.
En la grfica siguiente, Sistemas de representacin sensorial,
sintetizaremos estos conceptos: este esquema es vlido para el
95% de los diestros; en los zurdos la interpretacin se invierte.
FUNDACIN OSDE
234
Grfica 11
a.1.Personas visuales
Pueden darse tres situaciones diferentes en las personas
preferentemente visuales:
Cuando el cliente dirige la mirada hacia arriba evidencia que
est pensando en imgenes, dibujos, fotos, planos.
235
Mirada hacia arriba y a la izquierda: est evocando im-
genes.
Mirada hacia arriba y a la derecha: est creando, cons-
truyendo imgenes nuevas.
Mirada recta hacia adelante, sin fijacin en un lugar
preciso(mirada vaga): refleja pensamientos o reflexiones
generales en imgenes.
a.2.Personas auditivas
Cuando el cliente dirige la mirada en la misma lnea de su
estatura, significa que est razonando a travs de sonidos: pala-
bras, msica, ruidos en general.
Mirada lateral y a la izquierda: significa que est recor-
dando sonidos (puede ser msica, conversaciones o sim-
plemente ruidos).
Mirada lateral derecha: en estos casos est creando soni-
dos, esto es, est imaginando ruidos, msica, conversacio-
nes.
Mirada hacia abajo y a la izquierda: esta expresin reve-
la una actitud de dilogo interior, la persona est reflexio-
nando como si tuviera una conversacin consigo misma.
a.3. Personas cinestsicas
Las claves visuales de una persona cinestsica se verifican
cuando mira hacia abajo y hacia la derecha. Se trata de alguien
que est tomando contacto con sus sensaciones tctiles, olfativas,
gustativas y tambin interiores, como las emociones.
Ms all de esta descripcin de las tcnicas de observacin a
travs de los ojos, es importante tener en cuenta la secuencia que
formen estas claves visuales, puesto que la misma nos permitir
descubrir, junto a las otras tcnicas de observacin que se enun-
FUNDACIN OSDE
236
cian ms adelante, lo que denominamos estrategias de pensa-
miento de nuestro interlocutor.
Cuando una persona se expresa, adems de emitir palabras
efecta con los ojos una seguidilla de movimientos que desarro-
llan el programa de comunicacin establecido.
Esta secuencia muestra las estrategias que es conveniente
seguir cuando despleguemos nuestra argumentacin.
Las claves de acceso visuales reflejan entonces el sistema de
representacin sensorial utilizado (visual, auditivo o cinestsico),
y la secuencia de las mismas exhibe las modalidades sensoriales
a travs de las cuales se canaliza el pensamiento.
b. Deteccin por los predicados utilizados
o seleccin de palabras
Las palabras que utiliza el cliente tambin revelan su siste-
ma de representacin sensorial, y dejan entrever cul es el domi-
nante.
Imaginemos que nos dice:
No veo las ventajas de este departamento.
Me gusta escuchar el canto de los pjaros en el jardn.
El aspecto rstico de las paredes me agrada.
En cada una de estas tres expresiones de un supuesto cliente
de una inmobiliaria, aparecen sistemas representacionales clara-
mente evidenciados en la eleccin de las palabras: veo, escuchar,
canto, rstico.
El primero evidentemente es visual (utiliza palabras visua-
les), el segundo auditivo (trminos que reflejan sonido) y el terce-
ro cinestsico (relaciona sensaciones tctiles).
Estas evidencias, junto a las que seguramente surgen del
movimiento ocular, nos darn las pautas adecuadas para elegir la
manera en que continuaremos la comunicacin con cada cliente.
Luego estaremos en condiciones de clasificarlos segn los
237
trminos que utilicen, agrupndolos en clientes preferentemente
visuales, clientes preferentemente auditivos y clientes preferente-
mente cinestsicos.
En el cuadro siguiente listamos ejemplos de palabras clasifi-
cadas segn el sistema de representacin sensorial.
Visuales: enfocar, imagen, mirar, interior, exterior,
imaginacin, escena, brillo, perspectiva, refle-
jar, examinar, ojo, prever, espejismo, paisaje,
ilustrar, revelar, ver, mostrar, observacin
Auditivas: decir, acentuar, ritmo, tono, sonido, timbre, au-
dible, claro, proclamar, mudo, agudo, armonio-
so, disonante, vocal, notar, proclamar, gritar, es-
cuchar.
Cinestsicas: tocar, contacto, liso, pesadez, sufrir, rascar, sos-
tener, araar, concreto, toque, tensin, tangible,
sensible, agarrar, estrs, spero, fro, clido, tem-
plado, slido, palpar.
En el cuadro siguiente listamos ejemplos de frases clasifica-
das segn el sistema de representacin sensorial.
Visuales: Tras la sombra de la duda.
Dar una visin oscura.
El futuro aparece brillante.
El ojo de la mente.
Auditivas: Sintonizamos la misma
frecuencia.
Me suena a chino bsico.
No puedo hacer odos sordos.
Palabra por palabra.
Expresado ntidamente.
FUNDACIN OSDE
238
Cinestsicas: Estaremos en contacto.
Lo siento en el alma.
Araar la superficie.
Poner el dedo en la llaga.
Estar hecho polvo.
Pisar fuerte.
Quitarse un peso de encima.
Romper el hielo.
Suave como un guante.
6. LA COMUNICACIN NO VERBAL
a. Las distancias zonales
La observacin prctica nos demuestra que en todo primer
contacto existe una especie de apreciacin a priori, un
etiquetamiento que todos realizamos de nuestros interlocutores y
que recprocamente cada uno de ellos efecta respecto de noso-
tros.
La imagen que nos formamos de nuestros clientes cuando los
conocemos se corresponde con la imagen que ellos se forman de
nosotros como vendedores. La importancia del primer contacto,
fundamentalmente cuando es visual, es decisiva, y exige desarro-
llar una presentacin adecuada.
El primer aspecto a tener en cuenta en el contacto inicial
es el respeto por el territorio personal.
Probablemente muchos de nosotros hemos tenido la expe-
riencia consciente o inconsciente de retroceder o avanzar durante
un dilogo con otra persona. Esta situacin se debe a la necesidad
de encontrar una distancia adecuada para desarrollar la conver-
sacin.
Los estudios de las distancias en la comunicacin interperso-
239
nal humana se realizaron a partir de los trabajos del antroplogo
Edward T. Hall, expuestos en su libro La dimensin oculta
27
, y
fueron precedidos por investigaciones de otros cientficos sobre
animales salvajes y en cautiverio.
La distancia zonal entre los seres humanos est especial-
mente determinada por la cultura a la que stos pertenecen y por
otros elementos especficos como el estatus, los roles, la edad, el
sexo, etctera.
Existen diferencias muy evidentes entre culturas respecto de
las distancias aceptables para una conversacin. Tener en cuenta
este aspecto es de suma importancia para un vendedor, ya que
estar demasiado cerca o demasiado lejos, puede implicar as-
pectos sutiles, bastante difciles de captar, que molesten al inter-
locutor.
Se sabe que existen caractersticas que diferencian claramen-
te la forma de interactuar de los rabes, los latinoamericanos y
los europeos del sur, respecto de otros grupos humanos como los
sajones y americanos del norte.
Los primeros usan ms el comportamiento tctil, necesitan
palpar, tocar, besar, independientemente del grado de intimidad
dado por el conocimiento previo. Se enfrentan ms directamente
a las situaciones y son capaces de mirar a los ojos con firmeza,
cosa que no ocurre en otras culturas.
Los grupos denominados de no contacto o ms distantes,
son los asiticos, los hindes, los paquistanes, los europeos del
norte y los americanos del norte.
En casos de interactuacin personal, como situaciones de venta
o negociacin, es importante tener en cuenta, adems, la edad y
el sexo del interlocutor al considerar la distancia adecuada para
establecer el dilogo.
Algunos estudios realizados demuestran, en primer lugar, que
las distancias medias aceptadas para interactuar suelen ser ms
amplias entre hombres que entre mujeres.
27
Hall Edward T., The Hidden Dimension, Nueva York, Doubleday y Co.,
1966.
FUNDACIN OSDE
240
Las interactuaciones son ms cercanas entre personas de la
misma edad, aunque existen excepciones motivadas por diversas
razones, como en el caso de los muy ancianos y los muy jvenes.
En cuanto a la cultura de la cual formamos parte, existe una
notable diferencia entre las distancias que aceptan los pobladores
de zonas rurales con respecto a los que vivieron toda su vida en
grandes ciudades.
Los habitantes de regiones rurales por lo general tienen una
zona de seguridad personal de un metro o ms, mientras que los
de las ciudades apenas llegan a los 45 centmetros.
Se observa con frecuencia que el habitante rural extiende su
mano para saludar a veces hasta sin estrechar la de su interlocu-
tor, o bien hace un saludo manual desde su lugar, mientras que
el de las ciudades se acerca a aproximadamente 45 centmetros.
Es necesario, entonces, tener especial cuidado al saludar con
las manos a la gente que se ha formado en el campo y est ha-
bituada a vivir en espacios amplios, sin las aglomeraciones tpicas
de las ciudades, ya que hasta el propio apretn puede considerar-
se como una invasin territorial que predisponga mal al potencial
cliente.
Tambin es importante subrayar que el habitante de regio-
nes rurales tiende a proteger una zona ntima ms amplia y cuan-
do da la mano suele inclinarse hacia adelante, a fin de mantener
la distancia que para ellos es aconsejable. Tratar de acercarse en
el primer encuentro dentro de los lmites del metro (su zona n-
tima), puede interpretarse como una invasin.
Hagamos la prueba con una persona a la que acabamos de
conocer. Si nos acercamos durante la conversacin a menos de 30
centmetros, veremos cmo retrocede tratando de buscar su dis-
tancia ideal.
De esto se desprende que en una relacin de ventas, la dis-
tancia tiene una importancia fundamental para el desarrollo de
una comunicacin adecuada.
241
Grfica 12
DISTANCIAS ZONALES
En primer lugar, debemos tener en cuenta el campo en el
que se realiza la venta:
Si es el vendedor quien visita al cliente (territorio del
cliente).
Si es el cliente quien visita al vendedor (territorio del
vendedor).
De acuerdo con las experimentaciones de Hall, esta circuns-
tancia tiene mucha importancia desde el punto de vista de los
territorios de seguridad o inseguridad.
En el primer caso, el vendedor subjetivamente se encuentra
en un terreno de inseguridad, pero si es el cliente quien visita su
negocio, esta sensacin se revierte.
Es importante, tanto para el primer caso como para el segun-
do, desarrollar tcnicas que permitan dar seguridad al vendedor
en la primera situacin y al comprador en la segunda.
Normalmente es ms fcil concretar la venta en territorio del
vendedor, porque el cliente no dispersa su atencin en otros asun-
tos durante la entrevista.
FUNDACIN OSDE
242
Por ello se aconseja al vendedor domiciliario que retroceda
un paso cuando se abre la puerta, con el doble objeto de brindar
una demostracin de respeto, y al mismo tiempo hacer salir al
cliente de su territorio de seguridad para entrar a un terreno
neutral.
Cuando la situacin es inversa y es el potencial cliente quien
traspone el umbral, esto revela en forma simblica una actitud de
inters por parte del cliente.
Es importante remarcar aqu que los comportamientos exte-
riores (movimientos de trasponer el umbral), reflejan estados in-
teriores del individuo: Traspongo el umbral, entonces tengo un
estado interior predispuesto para la compra o, por lo menos, para
escuchar la argumentacin.
Los comportamientos exteriores tambin pueden producir
estados interiores o, por lo menos, influir en ellos.
Es importante, entonces, que tanto el vendedor como la orga-
nizacin a la que pertenece tengan en claro los mbitos territoria-
les en los que se desenvuelve la venta, a fin de facilitar la conse-
cucin de los objetivos.
Tomemos por caso la significacin que ha tenido la transfor-
macin de los almacenes, antiguamente equipados con un mostra-
dor que separaba al cliente del vendedor dividiendo territorios, en
los modernos autoservicios, en los que el cliente se introduce en el
territorio del vendedor y genera en s mismo un estado interior
que lo predispone para la compra.
Encontramos un sinnmero de ejemplos en este sentido:
el desarrollo de oficinas de ventas inmobiliarias en las
que no se aprecia la divisin que traspasa la situacin de
exterior con la interior
la definicin de las vidrieras de exposicin en las que el
exterior (terreno del cliente), y el interior (terreno del
vendedor), no tienen demarcacin; o ms an, se prepa-
ran de tal manera que, despus de una simple mirada a
sus atractivos y aspectos destacados, el posible cliente se
encuentra repentinamente en el interior (terreno del ven-
dedor).
243
Estos puntos de contacto iniciales con el cliente tienen pre-
cisamente este objeto y si bien en muchos casos se producen en
forma intuitiva, es conveniente definir explcitamente, a fin de
lograr su correcta instrumentacin.
Es muy importante respetar el espacio, ya que cuando una
persona se siente invadida (incluso en los casos de aglomeraciones),
adopta una posicin hostil y de intranquilidad.
Irrumpir en un espacio personal puede ser una prctica err-
nea de un directivo que pretenda, por ejemplo, presionar a un
empleado valindose de su autoridad, lo que muestra tambin
cun absurdo sera para un vendedor utilizar este mtodo al tra-
tar con un cliente.
Naturalmente, hay que tener en cuenta que tampoco se debe
estar en una zona ms alejada de lo que corresponde, ya que esto
puede hacer que la otra persona se sienta molesta, no preste
atencin o crea que no le damos importancia.
Para finalizar, debemos recordar que las distancias zonales y
los modos de comportarse de cada persona varan segn los fac-
tores culturales de la comunidad y el grupo social donde se educ.
b. Lo que nos dicen los gestos
El mundo es una enorme montaa de gestos animados. To-
das las personas del planeta usan sus manos, cabezas y cuerpos
para comunicarse de una forma expresiva, seala Roger Axtell
28
.
El novelista que escribe que un personaje aplast con rabia
el cigarrillo o se rasc la nariz pensativamente, est valindose de
un folclore compartido del gesto, dice Flora Davis
29
.
La gente recibe en gran proporcin, a travs del subconscien-
te, imgenes de sus interlocutores derivadas de sus gestos.
Cuando calificamos a alguien como perceptivo o intuitivo, en
general nos estamos refiriendo a su capacidad para leer las claves
no verbales de otra persona.
28
Axtell Roger E., Gestos, Editorial Iberia, Barcelona 1993.
29
Flora Davis, La comunicacin no verbal, Alianza Editorial, 1989.
FUNDACIN OSDE
244
Cuando decimos que tenemos el plpito de que alguien nos
ha mentido, queremos decir en realidad que, tal vez en nuestro
plano subconsciente, hemos registrado que el lenguaje de su cuer-
po no coincide con lo que nos ha dicho con sus palabras.
Sabemos que el lenguaje de las palabras es escaso, y que es
precisamente el lenguaje no verbal el que verdaderamente cons-
truye las relaciones humanas, ya que las palabras representan
menos del 10% del mensaje.
Si bien las posibilidades de recibir informacin de otra per-
sona sin verla son mltiples a travs de telfono, de la radio, de
la red Internet, la comunicacin queda seriamente limitada por
la carencia de elementos no verbales.
Al analizar el comportamiento de las diferentes colectivida-
des que integran las ciudades cosmopolitas, se observa que los
gestos revelan el origen tnico de un individuo, ya que cada cul-
tura posee sus movimientos corporales distintivos.
Albert Scheflen dice que a veces el estilo del movimiento se
confunde con los rasgos fsicos. Cuando decimos que alguien pa-
rece francs o ingls, lo que queremos decir es que se mueve con
la elegancia de un francs, o con la manera discreta de un ingls.
Cada cultura posee su propio estilo de movimientos corpora-
les caractersticos, con un sentido preestablecido, y transmiten el
mismo mensaje: un claro ejemplo es el gesto con el que represen-
tamos el sueo, inclinando la cabeza y apoyando la mejilla sobre
una mano.
Ekman, uno de los estudiosos de este tema, piensa que exis-
ten gestos universales pero que tambin hay otros, como los que
representan el suicidio, que estn firmemente determinados por
la cultura.
En la Argentina, el suicidio se gesticula llevndose la mano
en forma de pistola a la sien, mientras que en Japn se realiza la
pantomima de abrirse el vientre mediante el hara-kiri.
Cuando una persona gesticula, se da cuenta slo perif-
ricamente de que lo hace. Sin embargo, puede estar expresando
muchsimas emociones.
En cada encuentro el hombre adopta diferentes posturas: para
hablar, para escuchar, para dar rdenes, para interrogar, para dar
245
explicaciones, etctera. Se ha descubierto incluso que los movi-
mientos corporales coinciden con los ritmos del discurso.
Muchos de nosotros creemos que hablamos ms con la pala-
bra que con los gestos. Sin embargo, stos son una expresin
directa de nuestro origen tnico, estilo personal, carcter y emo-
ciones.
Recordemos que cuando hablamos del lenguaje de los gestos
estamos hablando de comunicacin, es decir, del ingrediente sus-
tancial de todo proceso de negociacin y venta.
Lo que interesa, como parte de la formacin de un ven-
dedor o un negociador, es tener presente que el lenguaje
no verbal pertenece al conjunto comunicacional integra-
do de cada individuo.
Hall resume en diez, los diferentes sistemas primarios de
actividad humana destinada a comunicarse, destacando que el
lenguaje verbal es solamente uno de ellos.
Por su parte, Ruesch y Kees analizan no menos de siete sis-
temas diferentes: apariencia personal y ropa, gestos o movimientos
deliberados, accin casual, huellas de accin, sonidos vocales, pa-
labras dichas, palabras escritas. De ellos, solamente dos utilizan
las palabras.
Consideremos aspectos especficos, como por ejemplo el papel
de las comunicaciones no verbales en una entrevista de trabajo,
en los comerciales de televisin o, si hablamos de vnculos, en el
que establece un paciente con su mdico, o una madre con su hijo.
Y por supuesto, en las relaciones comerciales, especficamen-
te en aquellas que se vinculan ms directamente con la situacin
de negociacin y ventas.
Una cuidadosa observacin, sobre todo en una mesa de
negociaciones, permitir detectar la congruencia
FUNDACIN OSDE
246
comunicacional, ya que existen gestos involuntarios o
inconscientes, difciles de controlar por los individuos,
que pueden ser indicios a tener en cuenta para saber
algo ms acerca del interlocutor ante el cual nos halla-
mos.
Dentro del tema Lo que nos dicen los gestos, pasamos a
destacar algunas observaciones sobre gestos puntuales.
El rostro
El hombre es capaz de controlar su rostro y utilizarlo para
transmitir mensajes. En l tambin se refleja su carcter, ya que
las expresiones habituales suelen dejar huellas.
La mayora de las personas saben fingir una expresin ale-
gre, triste o enojada, pero lo que no saben es cmo hacerla surgir
sbitamente, cunto tiempo mantenerla o hacerla desaparecer.
Paul Ekman, quien ha experimentado durante casi cincuenta
aos sobre el rostro, concluy que las expresiones faciales son
indicadores claros de ciertas emociones bsicas y que existen
expresiones universales.
Tras estudios comparativos entre diferentes culturas lleg a
la conclusin, que puede parecer obvia pero no lo es tanto, de que
los hombres de todo el mundo ren cuando estn alegres o quieren
parecerlo, y fruncen el ceo cuando estn enojados o pretenden
estarlo.
Esto confirma lo que dijimos en un principio: si bien muchas
de las expresiones no verbales estn determinadas por la cultura
de la cual forma parte el individuo, hay otros gestos que son
universales.
Para uno de esos estudios comparativos tom fotografas de
rostros que mostraban expresiones bsicas: alegra, sorpresa, te-
mor, furia, tristeza, asco, y las mostr a personas oriundas de
diferentes culturas.
La mayora coincidi, casi todas las veces, en su apreciacin
247
de las fotos, incluso los miembros de una tribu de cultura neoltica
de Nueva Guinea que estuvo aislada del resto del mundo hasta
hace escasos aos.
Los ojos
El comportamiento ocular es una de las formas ms sutiles
del lenguaje corporal.
Aun cuando el contacto visual sea breve, es mucho lo que
transmite. Los estudios han demostrado que el movimiento de los
ojos tambin regula la conversacin.
Durante el intercambio de palabras, el movimiento ocular
proporciona seales que indican al otro interlocutor cundo ser
su turno para hablar. Este descubrimiento fue realizado por Adam
Kendon, un mdico ingls.
Las seales visuales cambian de significado segn el contex-
to. Un individuo puede expresar muchas cosas mediante el movi-
miento de sus ojos. Si mira mucho hacia otra parte mientras es-
cucha, indica que no coincide con lo que el otro le dice.
Si mientras habla vuelve los ojos hacia otro lado, denota que
est inseguro de lo que expresa. Si mira a la otra persona mien-
tras la escucha, indica que est de acuerdo o que simplemente le
presta atencin. Si mientras habla mira fijamente al interlocutor,
demuestra que est muy seguro de lo que dice.
De todos modos, para juzgar el comportamiento ocular no se
puede aplicar un cdigo nico, ya que tambin est determinado
por la personalidad del individuo y la situacin o grupo social en
el que se encuentra.
Sin embargo, los estudios realizados denotan que cuando a
una persona le agrada otra, es probable que la mire ms frecuen-
temente que lo habitual y que sus miradas sean tambin ms
prolongadas.
A la mayora de los seres humanos les resulta ms fcil decir
me gustas con el cuerpo, especialmente con los ojos, que con
palabras.
As como los movimientos oculares pueden transmitir actitu-
FUNDACIN OSDE
248
des y sentimientos, tambin expresan la personalidad; algunas
personas miran ms fijamente que otras.
Asimismo, la persona que se encuentra turbada o disgustada
trata de evitar la mirada de las otras; inclusive, aquellos indivi-
duos que no estn siendo sinceros en su argumentacin, desvan
la mirada notoriamente.
Otro determinante de importancia del comportamiento ocu-
lar es la pertenencia sexual: al parecer, las mujeres miran ms
que los hombres y mantienen la mirada por ms tiempo.
Los hombres, por su parte, intensifican el tiempo de la mira-
da cuando escuchan, mientras que las mujeres lo hacen cuando
son ellas las que hablan.
Entre los hombres, igual que entre los animales, la manera
de mirar refleja frecuentemente la jerarqua social. En general, el
animal dominante disfruta de un mayor espacio visual. Se obser-
v que cuando un mono lder capta la mirada de un subordinado,
ste baja la vista o mira hacia otro lado; a tal punto, que cada vez
que dos monos cruzan la mirada y uno de ellos la desva, los
investigadores confirman qu jerarqua de dominio le corresponde
a cada uno.
Las manos
Los gestos de las manos, aunque muchas veces son ignora-
dos, comunican y contribuyen a esclarecer los mensajes emitidos
mediante las palabras. Tambin revelan emociones.
Observemos la siguiente clasificacin:
Gestos ilustrativos
Son aquellos que complementan y acompaan el lenguaje
verbal. Dependen de la cultura de pertenencia y, por lo tanto, se
aprenden socialmente. Entre ellos podemos distinguir:
249
Ilustrativos apuntadores: sealan un objeto o persona con el
dedo estirado y apuntando.
Ilustrativos espaciales: sealan el tamao con las manos: as
de grande.
Ilustrativos cinetogrficos: por ejemplo, los que aprueban un
postre frotando la zona del estmago.
Ilustrativos ideogrficos: aprueban o desaprueban ideas o
hechos, mediante gestos prototpicos como los de levantar el pul-
gar en signo de aprobacin.
Gestos reguladores
Son aquellos que regulan una conversacin a travs de diver-
sas seales. Por ejemplo:
Si alguien quiere hacer uso de la palabra, las seales
con las que exteriorizar ese deseo pueden ser toser,
moverse, abrir la boca.
Y, refirindonos especficamente a las manos, levantar
una de ellas, o agitar ambas, son gestos caractersticos
de esta situacin.
Gestos adaptadores
Son gestos personales ritualizados. Es el caso de quienes se
muerden las uas, se acarician el rostro, manipulan objetos mien-
tras hablan, etc.
Gestos sealadores
Son gestos involuntarios que expresan sorpresa, satisfaccin,
contrariedad, entre un sinfn de emociones. Al ser incontrolables,
transmiten con mayor sinceridad los sentimientos de la persona
que las propias palabras (por ejemplo, el vendedor que afirma que
FUNDACIN OSDE
250
su producto no tiene fallas y es de la mejor calidad, mientras se
cubre la boca).
Gestos emblema
Son gestos simblicos codificados y generalizados en ciertas
culturas: entre otros, llevarse el dedo a la sien para indicar locura,
expresar victoria con dos dedos abiertos, referirse al dinero fro-
tando los dedos ndice, medio y pulgar.
La postura de las palmas abiertas hacia arriba comunica
franqueza y honestidad. Es posible que este no sea el nico signo
que debamos tener en cuenta para estar seguros en una situacin
determinada, pero s es una seal importante.
Abrir las palmas de las manos y colocarlas hacia arriba al
hablar con un interlocutor, facilita la predisposicin de este ltimo
a deponer cualquier resistencia a la comunicacin. Saber esto es
muy til para los vendedores, siempre que se tenga en cuenta que
este gesto deber ser congruente con el resto de los mensajes,
verbales y no verbales, que simultneamente se estn enviando.
La palma hacia abajo transmite autoridad: el mensaje se
recibe como una orden; en cambio, la palma hacia arriba implica
un gesto de humildad que nunca ser percibido como amenaza.
251
La palma cerrada con el dedo apuntando se percibe como uno
de los gestos ms agresivos, sobre todo, si al mismo tiempo se
golpea la mesa al ritmo de las palabras.
En cuanto a los apretones de manos, existen situaciones
puntuales que merecen destacarse, ya que revelan mucho acerca
de nuestros interlocutores, segn afirman los autores consultados.
Por ejemplo, cuando alguien da la mano apuntando la palma
hacia abajo indica voluntad de control, de dominio sobre el otro.
Es muy comn en las personas autoritarias, que buscan al interlo-
cutor en una situacin de inferioridad.
Posiciones de las manos
Los gestos de las manos, sobre todo los saludos, comunican y
contribuyen a esclarecer los mensajes emitidos mediante las pa-
labras. Veamos los siguientes:
Gestos ilustrativos
Son aquellos que complementan y acompaan el lenguaje
verbal. Dependen de la cultura de pertenencia, y por lo tanto, se
aprenden socialmente. Entre ellos podemos distinguir:
FUNDACIN OSDE
252
Ilustrativos apuntadores: sealan un objeto o persona con el
dedo estirado y apuntando.
Ilustrativos espaciales: sealan el tamao con las manos: as
de grande.
253
Ilustrativos cinetogrficos: por ejemplo, el gesto con que se
aprueba un postre frotando la zona del estmago.
Ilustrativos ideogrficos: aprueban o desaprueban ideas o
hechos, mediante gestos prototpicos como los de levan-
tar el pulgar en signo de aprobacin.
FUNDACIN OSDE
254
Gestos sealadores
Son gestos involuntarios que expresan sorpresa, satisfaccin,
contrariedad, entre un sinfn de emociones. Al ser incontrolables,
transmiten con mayor sinceridad los sentimientos de la persona
que las propias palabras (por ejemplo, el vendedor que afirma que
su producto no tiene fallas y es de la mejor calidad, mientras se
cubre la boca).
La postura
Es la clave no verbal ms fcil de descubrir. Los cambios de
postura acompaan el lenguaje de las palabras.
Albert Scheflen descubri que las personas suelen imitar las
actitudes corporales de los dems y denomin a este hecho postu-
ras congruentes.
Observ que dos personas que comparten un mismo punto de
vista, como por ejemplo dos amigos que estn conversando sobre
un tema en comn, suelen sentarse de la misma manera, como si
se tratara de una imagen reflejada en un espejo.
La postura dice mucho. Es fcil detectar, en una negocia-
cin por ejemplo, quin est a favor de quin antes de que cada
uno hable, mediante la observacin de las posturas. Por ejemplo,
cuando una persona est por cambiar de opinin, probablemente
emitir una seal reacomodando la posicin de su cuerpo.
La congruencia puede relacionarse tambin con el estatus.
Las personas que comparten una determinada posicin social
suelen compartir una postura similar, excepto cuando es muy
significativo el cambio de roles, por ejemplo, profesor y alumno,
jefe y secretario.
255
Cada uno tiene una forma personal de moverse, de controlar
su cuerpo cuando est sentada, de pie o caminando. Asimismo, las
que pertenecen a un mismo crculo se pueden reconocer a la dis-
tancia por su forma de caminar o de pararse.
Tambin la postura habla de la historia individual. Los pro-
blemas personales suelen incrustarse en la postura corporal.
Los psiclogos han observado que el cuerpo cambia cuando
las personas atraviesan un largo perodo depresivo. Dejan de ca-
minar en forma erguida y sus hombros se encorvan bajo el peso
de sus problemas.
FUNDACIN OSDE
256
Cuando la depresin desaparece, la postura se mantiene
debido al cambio que sufren los tejidos y la musculatura. Esto, a
su vez, puede hacer que la persona contine sintindose deprimi-
da.
En cambio, sostiene la medicina psicosomtica, si el cuerpo
logra redisciplinarse y recuperar su postura normal, esto contri-
buir a mejorar tambin las condiciones psquicas.
La postura tambin revela la actitud, los sentimientos de
una persona en relacin a las que lo rodean.
Durante un famoso juicio realizado en Estados Unidos (el de
Los Siete de Chicago), el abogado defensor formul una protesta
formal sobre la postura del juez, que durante el alegato del fiscal
se inclinaba hacia adelante, sumamente atento, pero durante la
defensa se echaba hacia atrs, como si estuviera en desacuerdo o
desentendindose de la exposicin.
Del mismo modo, cada cultura considera que ciertas posturas
son correctas o incorrectas: lo que en una sociedad es signo de
buena educacin, puede resultar de mal gusto en otra.
Los ritmos corporales
Los especialistas en cinesis descubrieron que, en forma sutil,
el cuerpo se mueve al comps de su discurso. Tambin descubrie-
ron que el que escucha se mueve al comps del relato del que
habla, aunque no sea notorio; ese fue el comienzo del estudio de
la sincrona interaccional.
Se trata de una especie de ritmo compartido que, segn los
especialistas en esta ciencia, es el cimiento sobre el que est edi-
ficada la comunicacin humana. Sirve para indicar a la persona
que habla que realmente la estn escuchando.
De todos modos, estos cientficos aclaran que sus hallazgos
todava deben ser considerados tentativos, ya que hasta el presen-
te no hay pruebas en trminos experimentales o estadsticos que
los avalen.
Aparentemente, las personas sincronizan entre s no porque
257
prevean el esquema del discurso sino por una reaccin inmediata,
semejante a un reflejo.
Una pregunta que escuchamos con frecuencia es: Se puede
fingir el lenguaje del cuerpo? La respuesta es no, porque la falta
de congruencia con las palabras se detecta fcilmente.
Por ejemplo, como veremos ms abajo, las palmas a la vista
se asocian con la honestidad, pero cuando el simulador abre las
palmas hacia afuera y sonre mientras dice una mentira, segura-
mente habr otros gestos que un observador experimentado podr
captar, descubriendo esta falta de sinceridad.
En muchos casos se simula deliberadamente el lenguaje del
cuerpo para ganar ventajas, como por ejemplo, en los concursos de
belleza o desfiles de modelos, en los que cada participante estudia
cmo debe moverse para causar la impresin que desea.
Sin embargo, como el lenguaje corporal puede fingirse slo
durante un corto lapso, llegar el momento en que el cuerpo co-
mience a emitir seales independientes de la accin consciente.
El llamado carisma de los polticos no es otra cosa que una
gran capacidad para fingir el lenguaje corporal, con el fin de hacer
creer a los electores lo que estn diciendo.
Lo difcil de mentir es que el subconsciente acta en forma
automtica e independiente de nuestra mentira verbal, as que el
lenguaje del cuerpo nos delata. Por eso se descubre tan fcilmente
a la gente que no est acostumbrada a mentir, porque su cuerpo
enva hacia el exterior seales contradictorias.
En cuanto a la postura, caminar con la cabeza levantada, el
mentn hacia adelante y las manos, palma con palma (no las
muecas ni el brazo), tomadas detrs de la espalda, denota un
gesto de superioridad y seguridad. El individuo en cuestin se
siente muy relajado, seguro y hasta autoritario adoptando esa
posicin.
FUNDACIN OSDE
258
En este sentido, cabe destacar que es usual observar a los
vendedores realizando antesala con el brazo tomado por detrs,
en una clara demostracin de nerviosismo, lo cual es propicio para
la lectura no verbal de un cliente astuto.
Por su parte, los gestos de manos en la cara son muy reve-
ladores, en particular de actitudes contradictorias con respecto a
lo que se manifiesta verbalmente. Por ejemplo, taparse la boca es
un gesto tpico relacionado con la incongruencia. La mano cubre
la boca y el pulgar se aprieta contra la mejilla, aunque a veces la
boca se tapa con un dedo o con el puo. En otras, se disimula
mediante una tos.
En general, este gesto demuestra que lo que se dice es men-
tira. Pero tambin puede significar demostracin de desacuerdo,
cuando quien lo realiza es alguien que est escuchando la promo-
cin de un producto en un discurso o en una conferencia.
259
Gestos de evaluacin.
La prxima vez que usted tenga la oportunidad de presentar
una idea ante un grupo de personas, obsrvelas cuidadosamente
mientras expone y notar algo fascinante. La mayora de los
miembros del grupo, si no todos, se llevar una mano a la cara y
comenzar a hacer gestos de evaluacin.
Cuando usted termine la exposicin y pida opiniones sobre lo
que ha dicho, cesarn los gestos de evaluacin. Una mano ir a la
barbilla y comenzar a repasarla. El gesto de acariciarse la bar-
billa es seal de estar tomando una determinacin.
FUNDACIN OSDE
260
Cuando se pide a los oyentes que tomen una decisin y se
observa que los gestos de evaluacin han cambiado por los corres-
pondientes a tomar decisiones, los movimientos siguientes indica-
rn si stas son positivas o negativas.
El vendedor sera un irresponsable si hablara en el momento
en que un cliente comienza a acariciarse el mentn, cuando se le
ha pedido que decida sobre la compra. La mejor estrategia es la
observacin atenta de sus gestos, porque ellos le indicarn cul es
la decisin que ha tomado.
Por ejemplo, si se echa hacia atrs en el asiento y cruza los
brazos y las piernas despus de haberse acariciado el mentn,
est diciendo: No.
261
Sera conveniente, entonces, volver sobre los puntos princi-
pales de la argumentacin, antes de que el cliente confirme oral-
mente la negativa y se pierda la venta.
Gestos de aburrimiento
Todos conocemos la sensacin de vaco que se siente cuando
el interlocutor habla poco y se queda sentado, mirando. Por suer-
te, si hace algunos gestos llevando la mano a la mejilla o al mentn,
podremos tener un indicio de cmo va el asunto.
Cuando el que escucha comienza a apoyar la cabeza en la
mano, est dando seales de aburrimiento que se tornan eviden-
tes si trata de sostenerla pesadamente. El grado de aburrimiento
est en relacin directa con la fuerza con que el brazo y la mano
estn sosteniendo la cabeza.
FUNDACIN OSDE
262
Desacuerdo.
Cuando se inicia una negociacin y el cliente se cruza de
brazos, es razonable suponer que hemos dicho algo con lo que no
est de acuerdo, por lo que sera en vano continuar en la misma
lnea de argumentacin, aunque la otra persona exprese verbalmen-
te que coincide con nosotros.
El objetivo debe ser, entonces, averiguar la causa del cruce de
brazos, y provocar un movimiento de la persona hacia una posi-
cin ms receptiva, al mismo tiempo que variamos la argumenta-
cin.
La actitud hace que se produzcan los gestos y si los mismos
persisten es porque dicha actitud no se modifica. Un mtodo sim-
263
ple y efectivo para cambiar un gesto del otro es alcanzarle un
libro, una lapicera, algo que lo obligue a liberar los brazos para
tomar el objeto.
En las situaciones de venta no es conveniente efectuar la
presentacin del producto hasta que no se detecte por qu el clien-
te cruz los brazos o, en todo caso, hasta que no desbloqueemos la
comunicacin con alguna argucia que le haga descruzarlos.
7. CONGRUENCIA Y EFICACIA
Todo mensaje emitido es una expresin de estados internos,
que se manifiestan a travs de un conjunto de signos, tanto visua-
les como auditivos y cinestsicos.
Si hay coherencia entre estos signos se transmite una ima-
gen de autenticidad y sinceridad. Todos los mensajes son coheren-
tes entre s. Los gestos de la persona apoyan su discurso, y la
expresin de la cara y las manos refuerzan su contenido: hay
congruencia.
A la inversa, si el contenido del discurso se contradice con el
tono de voz y/o con los gestos que lo acompaan, se produce un
malestar en la comunicacin: hay incongruencia.
Casos contradictorios
El poltico que estudia y memoriza la impostacin de gestos
para acompaar discursos.
La sonrisa comercial de una afabilidad obligada.
Se trata de acciones que, a pesar del esfuerzo de impostacin,
generan mensajes incongruentes, que finalmente producen un
efecto negativo.
Es por ello que el trabajo de hacer congruente las expresio-
nes debe dirigirse ms bien a la causa (el estado interno), que al
efecto (expresiones verbales, visuales o cinestsicas).
Las incongruencias pueden ser simultneas, cuando se pro-
FUNDACIN OSDE
264
ducen mensajes contradictorios a un mismo tiempo, o secuencia-
les, cuando la contradiccin se verifica en mensajes emitidos en
distintos momentos de la conversacin.
No menos importante que cuidar la coherencia de todas
nuestras manifestaciones, es aprender a detectar las incongruen-
cias en nuestro interlocutor.
Obtencin y disponibilidad de congruencia
Situacin de recurso y anclaje
Existen comportamientos que surgen automticamente en
determinados contextos, como sensaciones de estrs, temor, ner-
viosismo. Si bien originalmente dichos comportamientos pudieron
tener justificacin, no necesariamente son apropiados para otros
contextos.
Esto revela la existencia de condicionamientos que podemos
aprovechar para provocar estados interiores convenientes a partir
de informaciones visuales, auditivas y/o cinestsicas que nos ayu-
darn a remitirnos a situaciones positivas y a manejar adecuada-
mente determinadas situaciones.
Esta metodologa de puesta en recurso, que ya abordamos
anteriormente, se denomina anclaje.
Se trata de un fenmeno de asociacin entre una informacin
y un estado interior, que se desencadena a partir de aqulla.
En realidad, tenemos permanentemente anclajes de todo tipo,
aunque en muchos casos los registremos en forma inconsciente.
Por ejemplo, cuando observamos una fotografa del verano
pasado en la playa, revivimos situaciones seguramente placente-
ras, que constituyen un anclaje que modifica en buena medida
nuestro estado interior presente.
Seguramente ya estaremos anticipndonos a la siguiente
reflexin en el sentido de que, modificando anclajes, podremos
modificar los comportamientos de respuesta (ante el cambio de
estado interior), sin perder la congruencia requerida para la
efectividad de la comunicacin.
265
El objetivo pasa entonces por aprovechar la metodologa del
anclaje en dos sentidos:
autoprovocarnos estados propicios
provocar en el interlocutor anclajes determinados.
En situaciones de venta o de negociacin, es importante
manejar con solvencia la prctica de la calibracin y anclaje, por
cuanto es posible su empleo como herramienta fundamental en la
conduccin de la comunicacin.
Tal es el caso de la utilizacin de preguntas que ineludible-
mente generen respuestas positivas o hablar de cosas agradables,
para generar una buena predisposicin en el interlocutor.
EJEMPLO 1
Como ya hemos visto, de la observacin del cliente y
su entorno pueden surgir datos sobre su familia, su
profesin, la pertenencia a algn club, etctera.
Esta informacin permitir iniciar una entrevista de
venta con un tema a partir del cual el cliente ablanda-
r la estructura defensiva natural que se levanta ante
situaciones desconocidas.
EJEMPLO 2
Comenzamos la entrevista averiguando sobre quin
nos relacion.
Esto quiere decir quin, del entorno del cliente, le
inform a l sobre el producto, o nos inform a nosotros
sobre su inters en el mismo.
De esta manera incorporamos, desde el comienzo, un
nivel de trato del cliente hacia nosotros similar al que
ste le dispensa a la persona que nos ha presentado.
Cualquier gesto o cambio en el tono de la voz refleja un
anclaje.
FUNDACIN OSDE
266
Recordarlos con exactitud es importante, para hacer resurgir
nuevamente estados interiores similares.
Existen bsicamente tres tipos de anclajes:
Anclaje visual
Se verifica cuando la precipitacin de determinados estados
interiores surge a partir de la visualizacin de situaciones, grfi-
cas o fotografas.
La publicidad televisiva es uno de los medios que utiliza
intensamente este tipo de anclaje, a partir de la exhibicin de
imgenes agradables que se busca asociar a los productos.
En el caso de los vendedores, es importante la consideracin
de determinados anclajes que influyen tanto en el potencial clien-
te co
mo en ellos mismos; por ejemplo, verse y ser visto con muy
buena presencia y ropas adecuadas.
Hay un ejemplo interesante para considerar, que es la venta
telefnica. En estos casos es aconsejable, aunque no se tenga fsi-
camente enfrente al cliente, contar con un mbito desde el cual se
observen elementos de anclaje visual positivo que evoquen situa-
ciones agradables.
El cliente, por su parte, captar en su subconsciente ciertos
decibeles comunicacionales que relacionar con la apariencia del
vendedor, aunque no lo vea. Esto se explica por el hecho de que
un vendedor transmite en forma integral, globalmente, aunque
utilice solo un canal.
Anclaje auditivo
El anclaje auditivo se vincula con las asociaciones que se
realizan a partir de sonidos y vocalizaciones. Es interesante ob-
servar cmo ciertas preguntas provocan sensaciones positivas en
el cliente y le generan un estado interior bien predispuesto.
267
Ejemplo: vendedores a domicilio de productos para oficina
nos relatan que es usual que en las empresas que
visitan, los llamen y reconozcan por el nombre
del producto que venden.
Esta asociacin puede ser aprovechada inteligentemente en
futuras presentaciones, usando ellos mismos el nombre del pro-
ducto vinculado fuertemente a su presencia. De esta manera se
induce un estado positivo en el cliente, que se deriva del aspecto
humorstico del procedimiento.
Anclaje cinestsico
El anclaje cinestsico ms usado en situaciones de venta y
negociacin es el apretn de manos, forma social obligada en la
introduccin, y poco usada para mejorar la relacin de ventas.
La calidad de la sensacin tctil que provoca conduce a esta-
dos interiores de aceptacin o rechazo del vendedor, e incluso a
travs de l se lo asocia con el producto.
El anclaje cinestsico se logra tambin a partir del registro
de sensaciones tctiles y hasta olfativas, que se vinculan con la
visin de situaciones determinadas.
Por ejemplo, si usted le pregunta a un cliente cmo hace para
ponerse en forma para afrontar con coraje y optimismo un nuevo
da, y l le contesta que con un rico y aromtico caf, evidente-
mente tenemos aqu un anclaje kinestsico muy claro.
En definitiva, lo que estamos haciendo es adaptar nuestro
ser o provocar en otros situaciones voluntariamente selecciona-
das, utilizando las experiencias mentalizadas para experiencias
reales.
8. ACOMPASAMIENTO
Las sensaciones relacionadas con los territorios de seguridad
y de inseguridad se reiteran, de una forma simblica y a nivel
FUNDACIN OSDE
268
subconsciente, en la mayor o menor familiaridad gestual que se
produce entre los interlocutores.
As es como se logra una comprensin recproca superior
cuando se produce una familiarizacin con los trminos, conceptos
o gestos, a partir del acompasamiento.
Algunas formas de aumentar la familiarizacin y comunica-
cin a travs de las conductas gestuales son las siguientes:
Acompasamiento de la postura
Una vez que logramos una adaptacin cmoda a la distancia
adecuada para cada interlocutor, es aconsejable tomar una postu-
ra que acompase con el mismo en relacin directa o cruzada.
Acompasamiento implica repeticin discreta de la
postura.
Tambin son vlidos acompasamientos ms distantes, como
repetir el cruce de piernas con el cruce de brazos o movimientos
determinados de una mano con similares gestos realizados con el
pie.
En el estudio de los gestos, es importante tener en cuenta la
significacin individual de cada uno de ellos.
Acompasamiento de los movimientos
Se trata de reflejar la gestualidad del interlocutor acompa-
ando sus expresiones con similares gestos, tratando de que este
reflejo no sea interpretado como burla. Esto implica acompasar
discretamente, y cuando ello sea posible, con gestos indirectos.
269
Acompasamiento de la respiracin
Este acompasamiento est indicado para casos especiales,
debido a los riesgos de mala interpretacin, ya que la respiracin,
como acto reflejo, es una funcin inconsciente que pasa inadver-
tida por la contraparte. Respirar al mismo ritmo implica hablar
tambin al mismo ritmo, sentir al mismo ritmo, en definitiva,
vivir al mismo ritmo.
Acompasamiento de la voz
Acompasar la voz implica reflejar el ritmo, volumen y tono de
la del interlocutor. Es tambin uno de los reflejos ms difciles de
notar, por cuanto el otro no tiene exacta conciencia del sonido que
emite; por lo tanto, un acompasamiento de parte nuestra en este
sentido, es prcticamente imposible que sea descubierto.
El acompasamiento de la voz es absolutamente fcil luego de
reflejar el ritmo de la respiracin, por cuanto aqulla depende de
sta.
Acompasamiento del sistema representacional
El sistema representacional se refiere a las experiencias
subjetivas, en trminos sensoriales, que se reflejan en la utiliza-
cin selectiva de palabras que las describen o de mensajes no
verbales.
Los sistemas representacionales o agrupamientos termi-
nolgicos se vinculan directamente con los accesos visuales; es
decir, los mensajes no verbales se repiten en los verbales, los
cuales pueden ser considerados para definir las respuestas.
Esto significa que, cuando un cliente o interlocutor emplea
palabras visuales: observo que..., mire tal situacin..., en relacin
a los colores..., si lo observamos desde otro punto de vista..., u otras
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270
expresiones similares, naturalmente debemos responder dentro
del mismo canal de comunicacin: vea usted..., si lo visemos desde
este ngulo..., etctera.
La misma consideracin es vlida cuando nos encontramos
ante un interlocutor auditivo o cinestsico
Este tipo de acompasamiento puede parecer complicado, pero
no lo es tanto: el desarrollo de nuestras capacidades de observa-
cin y, fundamentalmente, la prctica cotidiana harn que lo rea-
licemos casi sin darnos cuenta al enfrentarnos a un dilogo de
ventas o negociacin.
sta ha sido una apretada sntesis de las herramientas que
consideramos ms importantes para apoyar la prctica del M-
TODO DE COMUNICACION RELACIONAL.
Soy consciente de que podramos profundizar mucho ms estos
conceptos, incluso agregar otras tcnicas tan importantes como
las consideradas.
Sin embargo, el espacio es un lmite y adems hagamos
camino andando.
No quiero quitarles la satisfaccin derivada del proceso de
encontrar los satisfactores.
Comunicacin relacional
Bucle de la comunicacin
Orquesta comunicante
Interpersonal
Intrapersonal
Deteccin
Sistemas de representacin comunicacional
Personas visuales
Personas auditivas
Personas cinestsicas.
Comunicacin no verbal
271
Distancias zonales
Posturas pesonales
Congruencia
Anclaje comunicacional
Acompasamiento
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272
273
01. Describa su concepto respecto de la relacin entre comunica-
cin y venta.
02. Qu quiere decir orquesta comunicante?
03. Describa tres frases diferenciando el concepto de contenido y
relacin.
04. Qu significa comunicacin intrapersonal?
05. Cmo diferencia usted a una persona visual de una
cinestsica?
06. Confeccione un listado de diez palabras visuales, diez auditivas
y diez cinestsicas diferentes a las planteadas en el material
escrito.
07. Confeccione un listado de diez frases auditivas, diez visuales
y diez cinestsicas.
08. Una vez analizado el captulo que trata el tema de las distan-
cias zonales, practique con diferentes personas de su entorno
(familiar, laboral y social) y cambiando distancias de conver-
sacin evale las variaciones comunicacionales que ha podi-
do detectar.
09. De la misma manera practique con cinco gestos diferentes,
por lo menos, y relate la experiencia.
10. Confeccione un listado de diez anclajes comunicacionales pro-
pios y descrbalos.
11. Realice tres prcticas de acompasamiento (de diferente tipo)
ante diferentes personas y relate la experiencia.
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274
ELABORE SU MAPA MENTAL DEL MDULO 2
275
ELABORE SU MAPA MENTAL DE TODO EL MATERIAL
FUNDACIN OSDE
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