por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

Desarrollar negocios
innovadores dentro de
organizaciones establecidas
Mayo 2005
Reimpresin r0505c-e
Los experimentos estratgicos son cruciales para
el crecimiento de largo plazo, pero qu se requiere
exactamente para sacar a las ideas prometedoras
de la incubadora y ponerlas en prctica como
nuevos negocios sustentables?
ocas historias de negocios son ms evocadoras que
aquella del lder inspirado que audazmente per-
sigue una idea extraordinariamente innovadora.
Tan romntica es esta nocin, que las empresas deseo-
sas de innovar a menudo dedican la mayor parte de sus
energas y recursos a generar ideas y fomentar iniciati-
vas individuales. ste es un buen comienzo, pero nada
ms. Los nuevos negocios con el potencial de entregar
un crecimiento radical a las empresas establecidas en-
frentan fuertes vientos en contra, bastante despus de
su lanzamiento. Ray Stata, uno de los cofundadores de
Analog Devices, la empresa de semiconductores de US$
2.000 millones, ha vivido este desafo durante dcadas:
Hace tiempo llegu a la conclusin de que los lmites a
la innovacin tienen menos que ver con la tecnologa o
la creatividad que con la agilidad organizacional. Existe
un lmite para lo que los individuos inspirados pueden
hacer. El nfasis debe cambiar: desde las ideas a la eje-
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Desarrollar negocios
innovadores dentro
de organizaciones
establecidas
por Vijay Govindarajan y Chris Trimble
cucin y desde la excelencia del liderazgo a la excelencia
organizacional.
Para descubrir exactamente qu se requiere para ir ms
all de las ideas, hemos pasado los ltimos cinco aos do-
cumentando iniciativas en organizaciones como New York
Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco,
Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso
y Thomson Corporation. Hemos examinado las mejores
prcticas para gestionar experimentos estratgicos, nuevos
negocios con potencial de alto crecimiento que se alejan
del modelo de negocios prevaleciente de una organizacin
y que apuntan a sectores emergentes donde no existe una
frmula clara para obtener utilidades. Los experimentos
estratgicos constituyen la categora de innovacin de ms
alto riesgo y mayores retornos y requieren un enfoque
nico de gestin. Escogimos enfocarnos en stos porque las
drsticas fuerzas de la globalizacin, la tecnologa digital, la
biotecnologa y el cambio demogrco estn actualmente
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creando cambios no lineales en la economa, lo que ame-
naza la estabilidad, pero tambin abre oportunidades para
un crecimiento radical.
Un nuevo negocio con alto potencial de crecimiento
(llammoslo NewCo) rara vez coexiste armoniosamente
con la unidad de negocios establecida ms estrechamente
relacionada dentro de la empresa (llammosla CoreCo).
La forzada combinacin crea tres desafos especcos para
NewCo: olvidar, tomar prestado y aprender. NewCo debe
olvidar parte de lo que hizo exitosa a CoreCo, porque
NewCo y CoreCo poseen diferencias elementales. NewCo
debe tomar prestados algunos activos de CoreCo, que son
la mayor ventaja que posee sobre nuevas empresas inde-
pendientes. Y NewCo debe estar preparada para aprender
algunas cosas desde cero.
Cuando Analog Devices decidi explorar las oportuni-
dades presentadas por una nueva tecnologa de semicon-
ductores, enfrent los tres desafos. La tecnologa, llamada
sistemas micro-electromecnicos (MEMS), utiliza un chip
con partes mviles microscpicas que actan como sen-
sores; la primera aplicacin comercial fueron los sensores
de choques en automviles, que activan las bolsas de aire.
El equipo MEMS en Analog Devices debi olvidar, porque
el modelo de negocios central de la empresa no hubiese
funcionado con la tecnologa MEMS. Analog Devices es-
taba acostumbrada a servir a miles de clientes con miles de
productos, muchos de ellos diseados para aplicaciones per-
sonalizadas. Sin embargo, slo haba unos pocos fabricantes
de automviles, y como stos valoraban el costo y la con-
abilidad ms que la personalizacin, slo requeran unas
cuantas variaciones del sensor de choques bsico. Como
resultado, el equipo MEMS tuvo que modicar todos sus
procesos de venta, marketing y fabricacin. El equipo tam-
bin debi tomar prestadas la experticia en semiconducto-
res y las plantas de fabricacin de Analog Devices. Y debi
aprender si los dispositivos MEMS podan ser fabricados
rentablemente y hasta qu punto era posible desarrollar
mercados para aplicaciones MEMS fuera de la industria
automotriz. El negocio nalmente se volvi rentable, pero
no sin antes confrontar cada uno de los tres desafos.
Olvidar, tomar prestado y aprender son tareas monu-
mentales. Por eso es crucial que una empresa saque pro-
vecho del poder de su diseo organizacional, un trmino
que usamos en su sentido ms amplio. Al montar NewCo,
el CEO debe estar dispuesto a desaar el statu quo en una
extraordinaria gama de aspectos: contratacin, evaluacin
del desempeo individual, competencias requeridas, rela-
ciones de subordinacin, derechos de decisin, planica-
cin y presupuesto, evaluacin del desempeo de negocios,
mtricas, compensacin, valores compartidos y supuestos
compartidos acerca del xito.
Los tres desafos estn presentes a lo largo de la difcil
adolescencia de NewCo, desde el lanzamiento hasta la ren-
tabilidad. Y estn presentes todos al mismo tiempo, lo que
signica que abordarlos involucra comprender cmo estn
relacionados. Olvidar y tomar prestado se contraponen, por
ejemplo, y deben ser equilibrados. Un foco puesto exclusi-
vamente en olvidar implicara el aislamiento de NewCo,
mientras que un foco puesto exclusivamente en tomar pres-
tado implicara la integracin total de NewCo. Adems, la
incapacidad de olvidar estorba el esfuerzo de aprendizaje.
Si NewCo no puede dejar atrs la exitosa frmula de Co-
reCo, no encontrar la propia.
Olvidar
Para sentar las bases de su xito, NewCo debe olvidar el mo-
delo de negocios de CoreCo. Las respuestas de NewCo a las
preguntas fundamentales que denen un negocio Quin
es nuestro cliente? Qu valor ofrecemos? Cmo entrega-
mos ese valor? deberan ser diferentes a las de CoreCo. Por
lo tanto, NewCo debe dejar atrs las nociones sobre qu
habilidades y competencias son ms valiosas. Y debe olvidar
la predictibilidad del entorno de CoreCo.
Es fcil subestimar la magnitud del desafo de olvidar. Y
es fcil concluir con demasiada prisa que NewCo ha tenido
xito olvidando. Tener conciencia de la diferencias entre
NewCo y CoreCo no es suciente. Olvidar es cambiar los
comportamientos. Muchas veces, hemos observado, NewCo
habla como NewCo pero acta como CoreCo.
Muchas fuentes poderosas de memoria institucional
instintos desarrollados a travs de experiencias pasadas,
relaciones entre empleados que estn arraigadas en el mo-
delo de negocios de CoreCo, mediciones de desempeo,
modelos de planicacin, normas de evaluacin del desem-
peo individual e incluso relatos recurrentes sobre la histo-
ria de la empresa pueden interferir con el olvido. Algunas
empresas poseen memorias especialmente fuertes (vea el
recuadro Seales que advierten que olvidar ser una tarea
cuesta arriba).
Muchas empresas cometen el error de duplicar el diseo
organizacional de CoreCo cuando crean NewCo. Hacerlo
minimiza las molestias, ya que convertir a NewCo en una
excepcin a las reglas relacionadas con aspectos como la
contratacin, la compensacin y el estatus puede traducirse
en resistencia, e incluso en resentimiento, dentro de CoreCo.
Pero la nica forma de borrar la memoria es reformular el
diseo organizacional de NewCo.
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Desarrol l ar negoci os i nnovadores dentro de organi zaci ones establ eci das
Vijay Govindarajan ([email protected]) es Earl C. Daum 1924 Professor de Negocios Internacionales en Tuck School of Busi-
ness de Dartmouth College en Hanover, New Hampshire. Chris Trimble ([email protected]) es profesor asociado ad-
junto de administracin de empresas en Tuck y miembro senior de Katzenbach Partners en Nueva York. Govindarajan y Trimble
dirigen el William F. Achtmeyer Center for Global Leadership en Tuck y son los autores de Ten Rules for Strategic Innovators
from Idea to Execution (prximo a publicarse por Harvard Business School Press, 2005), del cual se adapt este artculo.
Para comprender lo que implica olvidar, considere la in-
cursin de Corning en el sector de la genmica. Durante
los aos 90, los avances en biotecnologa dieron origen a
una industria dedicada a atender las necesidades de los in-
vestigadores de genmica, que trataban de desentraar los
secretos del ADN y desencadenar una revolucin en tera-
pias mdicas. Millones de nuevos experimentos se hicieron
posibles, y los investigadores queran desesperadamente
automatizar y acelerar el proceso de experimentacin.
Una pieza crucial dentro del equipamiento de labora-
torio era la microplaca (microarray) de ADN, una lmina
de vidrio con miles de pequeas muestras de ADN adhe-
ridas. Debido a consideraciones de calidad, conabilidad
y facilidad de uso, muchos investigadores impriman sus
propias microplacas, un proceso largo y costoso. La oportu-
nidad para Corning estaba clara: aprovechar su experticia
de clase mundial en vidrios especiales y en procesos de fa-
bricacin microscpicos, para ofrecer a los investigadores de
genmica un suministro conable y barato de microplacas.
Cuando Corning lanz Corning Microarray Technologies
(CMT) en 1998, los analistas proyectaban un explosivo cre-
cimiento para el sector.
A lo largo de los aos, Corning haba sido ecaz en parte
porque sus unidades de negocios compartan una frmula
comn para el xito. Cada una venda componentes a fabri-
cantes industriales. Cada una pona nfasis en la alta calidad
y la conabilidad. Cada una dependa de fuertes derechos
de propiedad intelectual que limitaban la competencia.
Cada una se apoyaba en la excelencia en la fabricacin de
vidrio y cermica y en el dominio de los campos cientcos
relacionados. Cada una planicaba de manera disciplinada
y haca a sus ejecutivos responsables por esos planes.
Pero CMT era diferente. Le venda a un cliente desco-
nocido: los administradores jefes de los laboratorios. Ne-
cesitaba poner el nfasis en el costo y en la conveniencia
en lugar de la mayor calidad posible. Tena que trabajar
en un campo cientco emergente y no familiar, donde la
proteccin de patentes era poco probable. Deba balancear
la experticia en fabricacin de vidrio con la experticia en
biologa molecular. Y enfrentaba un nivel mucho ms alto
de ambigedad.
Las diferencias entre Corning y CMT son claras en retros-
pectiva. Pero, en aquel momento, Corning naturalmente
supuso que lo que haba funcionado para sus unidades de
negocios establecidas tambin funcionara para CMT. En
consecuencia, CMT tuvo sus propias funciones de fabrica-
cin, ventas y marketing y comparti las funciones centra-
lizadas de investigacin y desarrollo de Corning. CMT tam-
bin adopt el riguroso modelo de cinco etapas de Corning
para el desarrollo de nuevos productos, junto con expecta-
tivas claras para el cumplimiento de ciertos hitos. Debido a
que CMT era una unidad pequea, reportaba a la unidad
de negocios existente de ciencias de la vida. Corning s se
alej de su tradicin de contratar y promover desde dentro
CMT contrat a varios expertos externos en biologa mole-
cular, muchos de los cuales fueron asignados a los grupos de
I&D centralizados, pero todos los cargos ejecutivos fueron
ocupados por gente de Corning. Como resultado, CMT no
desarroll una cultura o identidad que fuera notoriamente
diferente de la de Corning.
Pero al cabo de unos meses, CMT tuvo su primer xito.
Ofreci a los investigadores que impriman sus propias mi-
croplacas una versin muy mejorada de lmina de vidrio no
impresa (sin ADN adherido) con una cubierta especial. Los
clientes quedaron encantados con la mejor consistencia que
lograban al imprimir sus propias microplacas.
Las ambiciones de CMT aumentaron. Sus lderes pensa-
ron que, si simplemente se atenan al plan, el crecimiento
radical y la rentabilidad llegaran por aadidura. Pero CMT
pronto enfrent dicultades no anticipadas.
Trabajar con ADN presentaba nuevos desafos. El ADN
de diferentes proveedores presentaba inconsistencias qu-
micas, y los mtodos habituales de Corning para identicar
y corregir problemas de fabricacin quedaban descolocados
ante las peculiaridades del uido de ADN. Un da el proceso
pareca funcionar bien; al da siguiente, surga un miste-
rioso nuevo problema.
Pronto, CMT comenz a incumplir los plazos estableci-
dos en el plan de negocios. El equipo de liderazgo se vio so-
metido a una intensa presin. Corning hizo a los ejecutivos
responsables del plan. El incumplimiento equivala a fraca-
sar. Adems, retrasarse signicaba que CMT arrastrara con-
sigo la rentabilidad de la unidad de ciencias de la vida, que
estaba igualmente preocupada por cumplir sus nmeros.
En vez de reexaminar sus opciones fundamentales, lo que
hubiese signicado admitir el fracaso y solicitar ms capital,
los lderes de CMT vieron sus dicultades como reveses me-
nores, e instaron a su equipo a trabajar ms duro.
Pese al alto nivel de urgencia, CMT fue incapaz de cum-
plir con las expectativas. En un ambiente de percibido
fracaso, la cohesin del grupo de liderazgo se rompi. El
equipo a menudo resolva los desacuerdos regresando a lo
que haba funcionado en el pasado. El antagonismo tam-
bin surgi entre los expertos en biologa molecular que
CMT haba contratado fuera de Corning y el equipo de
liderazgo de CMT. Los bilogos moleculares objetaban la
forma en que el equipo de liderazgo asignaba recursos y
evaluaba los resultados. Los bilogos tambin discrepaban
de las decisiones de postergar el lanzamiento de productos
para alcanzar estndares de calidad que saban eran innece-
sarios en el imperfecto mundo de la biotecnologa.
Todos los problemas de CMT emanaban de la incapaci-
dad de olvidar. Y todos fueron probablemente inevitables
desde el momento en que CMT adopt el diseo organiza-
cional de Corning.
Tras dos aos de operaciones de CMT, la rotacin entre
los altos ejecutivos de Corning llev a una reevaluacin. Los
lderes de Corning decidieron reconstruir la organizacin
de CMT. Primero, nombraron un nuevo director general,
alguien capacitado para dirigir en contextos ambiguos y
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con talento para facilitar la comunicacin entre personas
de negocios, ingenieros y cientcos. Segundo, redujeron el
grado de integracin de CMT con las funciones existentes
de investigacin y desarrollo, haciendo que los jefes de I&D
de CMT reportaran al director general de CMT. Tercero,
adoptaron criterios ms subjetivos para evaluar el desem-
peo del director general, enfocndose en factores tales
como su rapidez para aprender y realizar ajustes. Cuarto,
el director general dej de reportar al lder del negocio de
ciencias de la vida para hacerlo al presidente de Corning
Technologies, quien dedicara una cantidad signicativa de
tiempo y energa a asesorar a CMT.
Posteriormente, el nuevo director general de CMT hizo
sus propios cambios. Contrat a un experto externo en bio-
loga molecular para encabezar el desarrollo de produc-
tos y a otro para gestionar las relaciones con proveedores.
Tambin envi a muchos empleados que trabajaban en
instalaciones alejadas de vuelta a Corning Nueva York, para
ayudar a desarrollar una cultura distintiva.
Todos estos cambios tardaron varios meses, pero fue un
tiempo bien gastado. CMT pudo reestructurar sus relacio-
nes entre investigacin, desarrollo, marketing y ventas, y
seguir un proceso de innovacin ms iterativo. Se dio ms
voz a los bilogos moleculares, lo que les permiti ayu-
dar a CMT a obtener progresos tcnicos ms rpidos. Y el
equipo ejecutivo superior de Corning trat las proyecciones
de CMT como si fueran estimaciones informadas ms que
como una base no negociable para juzgar el desempeo.
Consciente de que sera evaluado segn su rapidez para
aprender y realizar ajustes, el director general de CMT in-
formaba regularmente al presidente de contratiempos, lec-
ciones y nuevas directivas. Cuando CMT lanz su primera
microplaca en septiembre de 2000, los clientes calicaron
el producto como un exitazo.
Cmo olvidar
A partir del estudio de la experiencia de Corning y de com-
pararla con esfuerzos similares en otras empresas, hemos
aislado varias mejores prcticas para olvidar:
No sea hermtico. NewCo debera contratar individuos
externos en roles clave de gestin y considerar seriamente
a uno de ellos para encabezar el negocio. Los externos de-
safan la memoria institucional y son instrumentales para
desarrollar nuevas competencias.
No asigne estatus en funcin del tamao. NewCo de-
bera reportar al menos un nivel ms arriba de CoreCo para
reducir las presiones por resultados de corto plazo sobre
NewCo y asegurar que CoreCo no acapare los recursos.
Reordene las partes mviles. NewCo debera recon-
siderar la forma en que interactan las principales fun-
ciones de negocios, como marketing y desarrollo de pro-
ductos. Los patrones de interaccin establecidos dentro
de CoreCo son normalmente incompatibles con el nuevo
modelo de negocios.
Implemente un nuevo tablero de control. La empresa
no debera basar el desempeo de NewCo en los indica-
dores de CoreCo. Hacerlo reforzara la frmula de xito de
CoreCo, y no la de NewCo.
Atrvase a hacer juicios complejos. La empresa no debe-
ra juzgar con demasiada severidad el desempeo del lder
de NewCo en relacin con los planes.
Promueva una nueva manera de pensar en el xito.
El lder de NewCo debera generar un conjunto nico de
creencias sobre las acciones que conducen al xito y refor-
zarlas peridicamente. Las creencias de CoreCo podran no
ser aplicables en el entorno de NewCo.
Tomar prestado
NewCo olvidara ms fcilmente si estuviese aislada de
CoreCo. Pero la separacin completa es poco prctica. Los
enormes recursos de CoreCo son demasiado valiosos para
ser ignorados.
NewCo podra tomar prestados toda clase de recursos
de CoreCo, desde activos nicos tales como una marca, una
red de relaciones de ventas y capacidad de fabricacin, hasta
tems ms habituales, como polticas de contratacin, siste-
mas contables y procesos de compra. Sugerimos un enfoque
ms mesurado. Si se toma demasiado prestado, se hace de-
masiado difcil olvidar.
NewCo debera tomar prestado cuando pueda obtener
una ventaja competitiva crucial, tan crucial que la empresa
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Seales que advierten que olvidar
ser una tarea cuesta arriba
La empresa posee un solo modelo de negocios.
Todas las unidades de negocios de la empresa se en-
cuentran en puntos similares del ciclo de vida del ne-
gocio (inicio, crecimiento rpido, expansin sostenida,
madurez o declinacin).
CoreCo tiene estndares de desempeo de negocios
bien establecidos que no se aplican a NewCo, a me-
nudo debido a que NewCo posee una estructura de
costos diferente.
La empresa posee una cultura bien denida y tiene
mecanismos de socializacin ecaces incorporados en
sus procesos de contratacin y adquisicin.
La empresa tiene una historia de promover a la gente
principalmente desde adentro.
La empresa posee una fuerte cultura de responsabili-
zar a las personas por los planes.
la destacara en una presentacin a inversionistas externos.
Corning, por ejemplo, no poda discutir creblemente con
sus accionistas su inversin en CMT sin dirigir la atencin
hacia su acreditada experticia en la fabricacin de vidrio.
sa es una seal de que la experticia de Corning en la fabri-
cacin de vidrio es algo que CMT debera tomar prestado.
Normalmente, slo hay una o dos reas que satisfacen este
criterio. Las reducciones incrementales de costos nunca son
justicacin suciente para tomar prestado.
Los nexos entre NewCo y CoreCo deberan ser elegidos
cuidadosamente, porque si NewCo ha sido diseada ade-
cuadamente para olvidar, las interacciones sern difciles de
manejar. De hecho, una vez que los nexos han sido estable-
cidos, el desafo de tomar prestado pasa a ser el de anticipar
las tensiones entre ambas, y no permitirles nunca escalar
ms all de niveles productivos. Gestionar estas interaccio-
nes amerita una atencin sustancial por parte de los altos
ejecutivos. De lo contrario, la cooperacin entre NewCo y
CoreCo puede fcilmente desintegrarse.
La historia de la incursin de New York Times Com-
pany en el mundo interactivo demuestra las dicultades
de tomar prestado. En 1995 la empresa lanz su unidad de
negocios en Internet, posteriormente llamada New York
Times Digital (NYTD). Al principio, las operaciones en In-
ternet se mantuvieron estrechamente integradas con las
operaciones del peridico. El equipo de Internet preparaba
el contenido modicando titulares, agregando hipervncu-
los, cambiando el tamao de las fotos, alterando rtulos, y
as sucesivamente, manteniendo el sitio web actualizado
durante la noche hasta que la edicin nal se enviaba a la
prensa. NYTD aadi muchas nuevas caractersticas en los
primeros aos, pero pronto comenz a quedarse atrs con
respecto a sus competidores, que estaban usando ms ple-
namente las capacidades en rpida expansin de Internet.
Aunque los empleados de NYTD se esmeraron en seguir el
ritmo, se sentan restringidos a una simple operacin del
tipo peridico.com.
Pronto, la empresa decidi una completa reformulacin
organizacional, escogiendo un enfoque similar al de Cor-
ning. El jefe de NYTD comenz a reportar directamente
al presidente, en lugar del gerente general del Times. Los
ejecutivos de NYTD crearon su propio equipo, incluyendo
un director de nanzas y jefes de recursos humanos y de de-
sarrollo de negocios. Contrataron a tantas personas externas
con experiencia en Internet que, a nes de 2000, slo una
cuarte parte del personal provena de transferencias inter-
nas. Modicaron las normas de planicacin y se enfocaron
en indicadores diferentes de desempeo. Se trasladaron a
un edicio separado, e hicieron un esfuerzo por redenir su
cultura y valores.
Lo que sigui fue una explosin de creatividad. Los em-
pleados de NYTD operaban ahora bajo el supuesto de que
atendan a un conjunto diferente de lectores y avisadores y
que satisfacan necesidades distintas. Experimentaron con
potenciales fuentes de ingresos e incorporaron una gran
cantidad de contenido que no estaba en el peridico, inclu-
yendo material de otras fuentes noticiosas, contenido de
audio y video, caractersticas interactivas, alertas noticiosas
continuas y archivos del Times.
Lamentablemente, la renovacin organizacional que per-
miti a NYTD olvidar, tambin entorpeci su capacidad
de tomar prestado. Las tensiones aumentaron en las inte-
racciones diarias entre NYTD y el Times. Y tomar prestado
era absolutamente crucial. En particular, NYTD requera
mantener dos nexos con el Times. El ms obvio, no poda
sobrevivir sin el contenido propio del peridico, la principal
atraccin para sus lectores. Y NYTD necesitaba acceder a la
base existente de avisadores del diario, lo que implicaba la
coordinacin de los procesos de ventas.
Algunas tensiones surgieron debido a sustanciales con-
ictos comerciales. Por ejemplo, el departamento de cir-
culacin del Times, de manera bastante comprensible, no
estaba encantando con NYTD. Hacer disponible sin costo
el contenido del peridico en Internet entregaba a la gente
una poderosa razn para no suscribirse a la versin im-
presa. Adicionalmente, el staff editorial del Times estaba
preocupado sobre la proteccin de la marca. NYTD era prin-
cipalmente una operacin de software y, como tal, estaba
diseada para fomentar la colaboracin interfuncional, algo
que estaba estrictamente limitado en el peridico para ase-
gurar que el periodismo no fuese inuenciado por presiones
comerciales. Finalmente, el grupo del Times que venda la
publicidad grca (distinta de los avisos clasicados) vea la
coordinacin con el equipo de ventas de NYTD como una
distraccin, ya que los avisos impresos del Times eran una
fuente de ingresos mucho mayor.
Las tensiones derivadas de rivalidades tambin resulta-
ron disruptivas. NYTD recibi mucha atencin por parte
de los medios, especialmente cuando la empresa propuso,
aunque nunca lanz, acciones de seguimiento (tracking
stock) de NYTD que hubiesen otorgado a sus empleados la
posibilidad de una sustanciosa recompensa. Y como NYTD
haba dejado muy en claro que estaba tratando de construir
un tipo de organizacin diferente, las interacciones adqui-
rieron un tono de nosotros contra ellos. NYTD comunic
que intentaba ser gil, antiburocrtica, arriesgada y experi-
mental. Naturalmente, el Times aspiraba a ser lo mismo y le
desagrad la implicacin de que no lo era.
Estas tensiones difcilmente son nicas. Son parte inevi-
table del desafo de gestionar experimentos estratgicos.
Hemos visto tensiones similares en todas las empresas que
hemos estudiado (vea recuadro Seales que advierten que
tomar prestado ser una tarea cuesta arriba).
Mientras otras empresas en nuestra investigacin tenan
dicultades para crear una cooperacin ecaz, New York
Times Company tuvo xito porque su equipo de altos ejecu-
tivos reconoci las tensiones y las manej proactivamente.
El presidente monitore de cerca las interacciones entre
NYTD y el Times e intervino cuando era necesario para
mantener esas interacciones productivas.
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Adems, en las evaluaciones de desempeo de los direc-
tivos individuales, la empresa hizo hincapi en la colabo-
racin entre unidades de negocios. Y para minimizar las
tensiones respecto de la canibalizacin de suscripciones, el
equipo ejecutivo realiz un anlisis que demostr que sta
era mnima y que el sitio web estaba de hecho generando
nuevas suscripciones.
En la mayora de los casos, la empresa potenci a NYTD
en sus interacciones con el Times. Por ejemplo, para ayu-
darle a establecer un precio claro en el mercado, el equipo
ejecutivo prohibi cualquier iniciativa de parte del Times
para regalar avisos web como parte de un paquete ms
amplio de publicidad impresa (editorial fue un rea donde
la empresa no privilegi a NYTD. Para proteger la marca, el
peridico retuvo un control sustancial sobre las alteraciones
al contenido editorial en el sitio web).
NYTD alcanz la rentabilidad en 2001, en parte porque
los lderes de la empresa gestionaron cuidadosamente
las interacciones entre NYTD y el Times. En 2004, NYTD
ganaba ms de US$ 30 millones al ao, sobre ingresos de
aproximadamente US$ 100 millones.
Cmo tomar prestado
En ltima instancia, NewCo tiene muchas ms posibilida-
des de xito cuando puede aprovechar los activos de Co-
reCo. El truco, sin embargo, es tomar prestado slo donde
la ventaja es mayor y asegurar que el equipo ejecutivo su-
perior se involucre en monitorear y facilitar. Al comparar
el enfoque de New York Times con el de otras empresas que
estudiamos, pudimos identicar varias mejores prcticas
para tomar prestado:
Equilibre el yin de olvidar con el yang de tomar pres-
tado. Cree nexos, s, pero slo para dar a NewCo una ventaja
competitiva crucial. Evite nexos all donde los conictos
son severos. Evite nexos con los departamentos de TI o de
recursos humanos.
Encuentre un terreno comn. Refuerce los valores que
NewCo y CoreCo comparten. En la mayora de los casos, Co-
reCo poseer algunos valores que son inconsistentes con el
modelo de negocios de NewCo. Aun as, el equipo ejecutivo
superior puede facilitar la cooperacin creando una meta-
cultura compuesta de valores ms generales.
Tenga cuidado con lo que pide. Para promover la co-
laboracin, considere los incentivos individuales. Evale y
recompense a los ejecutivos de CoreCo segn su disposicin
a cooperar con NewCo. Evite los incentivos estrictamente
ligados al desempeo de corto plazo de CoreCo.
Conquiste a CoreCo. Para eliminar la resistencia del di-
rector general de CoreCo, haga que tomar prestado sea lo
menos doloroso posible, de manera que l pueda enfocarse
exclusivamente en CoreCo. Reponga los recursos de CoreCo
cuando NewCo los use fuertemente. Fije precios de trans-
ferencia lo sucientemente altos para asegurar que CoreCo
considere una prioridad ayudar a NewCo, pero no tan altos
que NewCo no pueda alcanzar realistamente la rentabi-
lidad. La rentabilidad de NewCo es un poderoso smbolo.
CoreCo siempre ayudar con mayor entusiasmo cuando
exista evidencia de que NewCo est teniendo xito.
Est alerta a los temblores. Asigne a un alto ejecutivo
para que anticipe las tensiones entre NewCo y CoreCo
e intervenga si esas tensiones se vuelven destructivas. El
alto ejecutivo debe estar dispuesto a comprometer mucho
tiempo y energa y debe ser inuyente y respetado dentro
de la corporacin. Debe explicar continuamente la lgica
detrs de las diferencias entre NewCo y CoreCo.
Fuerce a la autoridad cuesta arriba. A menos que
NewCo est en peligro de daar algn activo de CoreCo, en
especial una marca, potencie a NewCo en sus interacciones
con CoreCo. Sin intervencin, el poder volver en forma
natural a la ms grande y arraigada CoreCo.
Aprender
Los experimentos estratgicos son iniciativas altamente
inciertas. Independiente del nivel de investigacin y an-
lisis previos, NewCo enfrentar varias incgnitas cruciales.
Cuanto ms rpido pueda resolverlas cuanto ms rpido
aprenda, ms pronto arribar a un modelo de negocios
ganador o escapar de una situacin sin remedio.
Cualquier nuevo negocio tiene mucho que aprender:
nuevas habilidades que pulir, nuevos procesos que per-
feccionar, nuevas relaciones que dominar. Todas ellas son
importantes. Pero las incertidumbres fundamentales del
modelo de negocios en s sern las que hagan triunfar o
fracasar la empresa. Los lderes de NewCo pueden resolver
las incgnitas cruciales ms rpidamente enfocndose en
una tarea especca: aprender a predecir los resultados de
negocios de NewCo. Al comienzo, las predicciones son siem-
pre conjeturas al azar. Es frecuente que los pronsticos de
ingresos a tres aos plazo yerren en un factor de diez. Pero
a medida que el equipo ejecutivo aprende, las conjeturas al
azar se convierten en estimaciones informadas, y stas en
pronsticos conables (vea el grco Est aprendiendo
NewCo?).
Puesto que las predicciones estn destinadas a equivo-
carse, especialmente al principio, es tentador no poner
mucho esfuerzo en ellas o descartarlas rpidamente. Esto
es una trampa. No es posible mejorar las predicciones evi-
tndolas. Las predicciones son importantes no debido a su
exactitud, sino debido a las oportunidades de aprendizaje
que presentan. De hecho, el paso crucial de aprendizaje
para NewCo es analizar las disparidades entre predicciones
y resultados. Este anlisis debe ser abierto y sincero. Y debe
ser realizado con rapidez, rigor y disciplina.
El desafo de aprender es el ms difcil de los tres (vea
el recuadro Seales que advierten que aprender ser una
tarea cuesta arriba). De hecho, ninguna de las empresas
que estudiamos implement un proceso de aprendizaje
robusto que llevara a la resolucin rpida de incgnitas cru-
Desarrol l ar negoci os i nnovadores dentro de organi zaci ones establ eci das
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ciales. Por consiguiente, en nuestra investigacin de campo,
aprendimos mucho ms sobre lo que puede salir mal que
sobre lo que puede resultar bien. La historia de Hasbro
Interactive ilustra varios de los posibles escollos asociados
al aprendizaje.
En 1995, el tradicional negocio de juegos de Hasbro, con
marcas icnicas como Scrabble y Monopoly, estaba amena-
zado. La omnipresente PC, con sus crecientes capacidades
multimedia, pareca ser el futuro de los juegos. Conside-
rando la amenaza como una oportunidad, Hasbro cre
Hasbro Interactive. Con un diseo organizacional distinto
y limitados nexos con el negocio central, Hasbro Interactive
tuvo xito tanto en olvidar como en tomar prestado. Pero
pronto encontrara dicultades para aprender.
La estrategia inicial de Hasbro Interactive fue conserva-
dora. Sus ejecutivos se enfocaron en convertir los productos
existentes de Hasbro a un formato interactivo. Los nuevos
productos tuvieron un rpido xito, generando US$ 80 mi-
llones en ingresos y obteniendo utilidades en 1997. Hasbro
proclam el potencial de Hasbro Interactive a los analistas
de Wall Street.
La divisin planeaba duplicar sus ingresos en 1998. Pero
para lograrlo, Hasbro Interactive tendra que perseguir po-
sibilidades mucho ms experimentales. En ese momento,
el aprendizaje se volvi an ms importante. A principios
de 1998, Hasbro Interactive comenz a comprar licencias
para producir juegos basados en programas de televisin.
Adquiri la propiedad de antiguos videojuegos, esperando
resucitar los clsicos de los aos 80. Cerr acuerdos con
franquicias deportivas. Adquiri a otros productores de vi-
deojuegos. Expandi las plataformas de videojuegos para
servir no slo a las PC. Comenz a desarrollar sus propios
ttulos desde cero. E invirti fuertemente en una nueva
plataforma de Internet, Games.com.
En general, esta mayor ambicin era consistente con la
atmsfera de todo es posible de nales de los aos 90. Pero
la forma en que Hasbro Interactive busc el crecimiento
introdujo una enorme cantidad de incgnitas adicionales
al negocio. Por ejemplo, posea Hasbro Interactive las ha-
bilidades para desarrollar productos desde cero? Poda
transformar los productos de otras empresas en videojue-
gos tan exitosamente como los propios? Con qu rapidez
migraran a Internet los acionados a los videojuegos? Has-
bro Interactive necesitaba un proceso de aprendizaje ecaz
para resolver rpidamente estas y otras incgnitas. En lugar
de eso, sigui adelante agresivamente por tanto tiempo
como le fue posible.
Los resultados nuevamente fueron slidos en 1998. En
consecuencia, y aunque muchas de las nuevas iniciativas
an estaban por probarse a s mismas, Hasbro Interactive se
j una audaz meta: US$ 1.000 millones en ingresos dentro
de tres aos. La meta inicialmente slo fue extraocial, pero
afect la toma de decisiones y aliment la ambicin.
Nadie poda saberlo en ese momento, pero a medida
que la meta de alcanzar US$ 1.000 millones se cristalizaba,
Desarrol l ar negoci os i nnovadores dentro de organi zaci ones establ eci das
Seales que advierten que tomar
prestado ser una tarea cuesta arriba
CoreCo percibe que NewCo canibalizar sus ingresos.
CoreCo percibe que NewCo podra dejar obsoleta una
de sus competencias.
CoreCo percibe que NewCo podra daar sus activos,
tales como marcas o relaciones con clientes.
Las prdidas de NewCo estn aumentando, aun
cuando sus lderes han tenido xito aumentando los
ingresos, y los ejecutivos de CoreCo cuestionan el
sentido de asignar capital a un negocio que incurre
en prdidas. Las bonicaciones ligadas a las utilidades
corporativas exacerban la situacin.
Los recursos son escasos o se han vuelto ms escasos a
medida que CoreCo experimenta un descenso. CoreCo
se resiste a asignar capital, capacidad de produccin,
tiempo de sus empleados y otros recursos a NewCo.
Los ejecutivos de CoreCo no estn familiarizados
con las necesidades cambiantes de las unidades en
distintas etapas del ciclo de vida del negocio, tales
como la necesidad de evaluar el desempeo de
manera diferente, la necesidad de poner ms nfasis
en la exibilidad que en la eciencia y la necesidad de
contratar, promover y compensar con base en criterios
nicos. De hecho, si los ejecutivos de NewCo reciben
grandes bonos cuando NewCo tiene xito, CoreCo
podra resentir especcamente el hecho de que ese
xito dependi de los recursos de CoreCo.
Establecer conanza entre CoreCo y NewCo, dos
organizaciones muy diferentes, est probando ser
difcil.
Los ejecutivos de CoreCo estn celosos de NewCo. Esto
es probable si NewCo comienza a recibir un fuerte
respaldo pblico de analistas, la prensa, consultores
externos o el CEO. Los ejecutivos de CoreCo han
trabajado durante aos o dcadas para ascender
dentro de su unidad, y ahora sta puede parecer
inferior a una divisin mucho ms joven y atractiva.
Persisten los estereotipos sobre las capacidades de
empresas nuevas y antiguas. NewCo podra suponer
que las grandes empresas no pueden ser giles o
emprendedoras, y CoreCo podra insistir en que el
estatus se base exclusivamente en los recursos bajo
control. Tales actitudes rara vez constituyen una
rivalidad saludable, y pueden fcilmente perturbar la
cooperacin.
CoreCo es tan disciplinada en la eciencia de sus
procesos que se niega a modicar cualquier proceso
en benecio de NewCo.
mayo 2005
9
software. Finalmente, cuando Hasbro Interactive propuso
que sus gastos de desarrollo de productos fuesen capitali-
zados en lugar de ser contabilizados como gasto, una prc-
tica comn en la industria de software, otros se sintieron
incmodos porque la prctica no era habitual en juguetes
y juegos. As, los indicadores que dieron forma al desem-
peo percibido de Hasbro Interactive no fueron aquellos
que habran ayudado a resolver incgnitas cruciales.
Hasbro Interactive tambin cometi el error de permitir
que sus predicciones se volvieran demasiado rgidas. Du-
rante aos, Hasbro haba aplicado estndares de rendicin
de cuentas relativamente benignos a sus planes, debido a
la imprevisibilidad inherente del negocio de juguetes. Sin
embargo, a instancias de un alto ejecutivo contratado desde
afuera, Hasbro haba endurecido sus estndares, lo que hizo
improbable que las predicciones para Hasbro Interactive
pudieran ser revisadas.
Los lderes de negocios con potencial de alto crecimiento
a menudo se ven a s mismos como audaces visionarios, y
esto tambin puede interferir con la necesaria revisin de
las predicciones. Cuando se hizo evidente que los ingresos
de 1999 seran menores a lo esperado, el lder de Hasbro
Interactive rearm su creencia en el plan original. Insisti
en mantener el rumbo y continu promoviendo la meta de
los US$ 1.000 millones.
Los CEO tambin pueden, sin darse cuenta, inexibilizar
las predicciones. Podran proclamar abiertamente el poten-
cial de un nuevo negocio como lo hicieron los altos ejecu-
tivos de Hasbro tanto dentro como fuera de la empresa.
La intencin podra ser entusiasmar a los inversionistas, o
incrementar el apoyo de CoreCo hacia NewCo. Pero hacerlo
puede perpetuar una prediccin demasiado agresiva. La voz
del CEO es extremadamente poderosa, y las expectativas
pueden arraigarse.
Las predicciones rgidas, en especial las de largo plazo, a
menudo conducen a una toma de decisiones de esquina a
esquina, esto es, inversiones agresivas seguidas de un total
10
harvard business review
Desarrol l ar negoci os i nnovadores dentro de organi zaci ones establ eci das
Est aprendiendo NewCo?
Los pronsticos conables son los mejores indicadores
de que un nuevo negocio est aprendiendo.
P
r
e
d
i
c
c
i

n
Tiempo
Conjeturas
al azar
Estimaciones
informadas
Pronsticos
conables
Hasbro Interactive ingres a un nuevo perodo de su histo-
ria: el comienzo del n. Los resultados del primer trimestre
de 1999 fueron decepcionantes, debido a las devoluciones
inesperadamente altas de productos no vendidos por parte
de los minoristas tras la temporada navidea de 1998. Los
altos ejecutivos de Hasbro se pusieron en pie de alerta. Te-
nan muchas preguntas. Las preocupaciones aumentaron
cuando Hasbro Interactive report una prdida signica-
tiva al trmino de 1999, en el rango de decenas de millones
de dlares. La presin haba comenzado, y slo empeor
cuando el negocio central de Hasbro sufri una leve baja
en 2000.
Hasbro Interactive fue incapaz de restaurar rpidamente
la rentabilidad. Haba invertido mucho en oportunidades
experimentales y no quera abandonarlas antes que tuvie-
ran una posibilidad realista de xito. El n lleg a nales de
2000, cuando la rotacin en el equipo ejecutivo superior
de Hasbro llev a un cambio de opinin. El nuevo equipo
no tolerara prdidas adicionales, y Hasbro Interactive fue
vendido a un precio decepcionante.
Si Hasbro Interactive se hubiese embarcado en un pro-
ceso de aprendizaje desde el comienzo, podra haber ob-
tenido un resultado ms favorable. El negocio habra sido
capaz de deshacerse de las iniciativas especcas que esta-
ban fallando. Pero Hasbro Interactive no aprendi con rapi-
dez, porque sus predicciones fueron ignoradas y se tornaron
demasiado rgidas.
Por una variedad de razones, Hasbro Interactive ignor
sus propias predicciones. Primero, desestim la importan-
cia de hacerlas, creyendo que seran errneas de cualquier
forma. Sus ejecutivos pensaron que estaban en una carrera
desatada por la ventaja de moverse primero y que deban
concentrarse en hacer, no en planear. Segundo, como la
mayora de las empresas, el ciclo de planicacin de Hasbro
era anual. Pero el ciclo de planicacin tambin es el ciclo
de aprendizaje. De esta forma, Hasbro Interactive ignor los
supuestos fundamentales detrs de las predicciones para el
ao, y el aprendizaje disminuy hasta casi detenerse. Una
frecuencia trimestral o incluso mensual habra sido ms
adecuada para el negocio rpidamente cambiante de Has-
bro Interactive.
Los ejecutivos del negocio establecido de juguetes y
juegos de Hasbro manipularon las predicciones de Hasbro
Interactive al imponer sus propios indicadores de desem-
peo. A partir de 1999, Hasbro sostuvo reuniones men-
suales para revisar el desempeo de todas sus unidades
de negocios. Naturalmente, la inclinacin fue a evaluar
a Hasbro Interactive como a cualquier otra divisin de la
empresa. Por ejemplo, Hasbro puso un fuerte nfasis en
la rentabilidad de corto plazo, un indicador poco realista
dadas las arriesgadas iniciativas de Hasbro Interactive. Y
cuando las devoluciones de productos de Hasbro Interac-
tive desde los minoristas resultaron excesivas segn los es-
tndares de juguetes y juegos, el asunto fue mal visto, aun
cuando los trminos comerciales son muy diferentes en el
abandono. Un patrn as es el opuesto del patrn de acer-
camiento gradual que distingue a un proceso de aprendi-
zaje saludable. Hasbro Interactive pas de una esquina a
otra en gran parte debido a su fuerte foco en la meta de
US$ 1.000 millones de ingresos. Las tensiones aumentaron
con el paso del tiempo, y la capacidad de las personas para
evaluar racionalmente la situacin se hizo casi imposible.
Al nal, aquellos que nunca creyeron factible alcanzar los
US$ 1.000 millones lograron ahogar las voces de aquellos
que vieron el potencial de Hasbro Interactive; y Hasbro
Interactive fue abandonado por completo.
Cmo aprender
Aprender es el ms difcil de los tres desafos. Requiere
tomar distancia de los enfoques de planicacin probados,
disciplinados y rigurosos, para moverse hacia algo muy
diferente pero igualmente disciplinado y riguroso. Para
promover el aprendizaje ecaz:
No intente mezclar aceite y agua. Sostenga reuniones
separadas para evaluar el desempeo de negocios de
NewCo y CoreCo. Estas reuniones deben ser manejadas
de manera muy diferente, y combinarlas puede ser poco
prctico, cuando no destructivo.
Proteja las predicciones. Asegrese de que los ejecuti-
vos involucrados en el proceso de planicacin de NewCo
comprendan la importancia de mejorar las predicciones
y estn conscientes de cmo este proceso de aprendizaje
puede perder el rumbo cuando las predicciones son igno-
radas, manipuladas o se vuelven rgidas.
Evite ponerse a la defensiva. Evale al lder de NewCo
no por los resultados, sino por su capacidad para apren-
der y tomar buenas decisiones. Si bien la rendicin de
cuentas por los planes es una prctica ecaz en negocios
maduros, puede ser paralizante en negocios nuevos de
alto potencial. Si el lder de NewCo es responsabilizado
por el plan de negocios, se pondr a la defensiva cuando
no se alcancen las metas, un resultado altamente probable
en cualquier experimento estratgico. Le ser muy difcil
comportarse en forma abierta y franca y podra incluso
ocultar informacin, tal vez marginando totalmente al
equipo ejecutivo superior del proceso de aprendizaje.
Haga menos, ms rpido. Es decir, simplique los pla-
nes, pero planique ms a menudo. Cada ciclo por el pro-
ceso de planicacin crea una oportunidad de aprendizaje,
de manera que planicar ms frecuentemente aumenta la
tasa de aprendizaje. Para que esta mayor frecuencia sea
prctica, los planes deben ser simplicados. Los planes
detallados (separados por regin, lnea de producto, canal
de ventas, y as) son tiles en el caso de negocios maduros,
pero NewCo debera enfocarse en resolver las incgnitas
cruciales, lo que puede lograrse a un nivel ms agregado.
Analice bajo un lente nuevo. Compare las tendencias
pronosticadas y reales. Debido a que los experimentos
estratgicos son dinmicos, las tasas de cambio a menudo
son una informacin ms valiosa que los resultados ac-
tuales.
Mida lo que no conozca. Identique las mtricas ms
tiles para resolver las incgnitas cruciales. stas normal-
mente son medidas no nancieras y rara vez son las mtri-
cas seguidas con mayor atencin en CoreCo.

Las oportunidades de liderar experimentos estratgicos
no surgen todos los das. De hecho, hemos encontrado
muy pocos casos de ejecutivos que han liderado tales ex-
perimentos ms de una vez. Los experimentos estratgi-
cos son aventuras y constituyen un desafo; son quizs el
salto triple con una voltereta cudruple de la gestin.
Por lo tanto, es imperativo que las empresas intenten
aprender de las experiencias de otros. La leccin central
de la historia es sta: para convertir ideas radicales en
crecimiento radical, es necesario olvidar, tomar prestado
y aprender. Cada cual tiene principios sencillos.
Los ejecutivos de hoy celebran un mito de innovacin
centrado en visionarios geniales. Pero las capacidades de
las organizaciones que rodean a estos visionarios seala-
rn el xito o el fracaso de sus visiones.
Reimpresin r0505ce
mayo 2005
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Desarrol l ar negoci os i nnovadores dentro de organi zaci ones establ eci das
Seales que advierten que aprender
ser una tarea cuesta arriba
El lder de NewCo percibe que NewCo est en un tre-
mendo apuro por llegar al mercado primero, y por lo
tanto tiene poco tiempo para planicar.
La empresa tiene una tradicin de planicacin muy
detallada y exacta.
La empresa posee una historia de insistir en enfo-
ques de planicacin comunes para cada unidad de
negocios.
La informacin sobre el desempeo de NewCo
(distinta de la nanciera) es difcil de reunir o suma-
mente ambigua.
La naturaleza del negocio de NewCo es tal que re-
quiere grandes compromisos puntuales y por ende
tiene escasa oportunidad de cambiar de direccin.
La empresa castiga fuertemente a los ejecutivos que
no logran cumplir sus nmeros.
Uno o ms indicadores del desempeo de negocios
son considerados importantes en toda la empresa.
Los altos ejecutivos juzgan a NewCo bajo los mismos
indicadores, aun cuando stos probablemente sean
irrelevantes para NewCo.