LIDERAZGO

Ing. Moiss Gayoso Paredes

OBJETIVOS
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Reconocer la importancia y la relacin del liderazgo con el desarrollo personal. Identificar algunas caractersticas bsicas de una persona lder. Analizar el proceso de transformacin hacia el autoliderazgo. Conocer la vida de un lder histrico como ejemplo de desarrollo personal. Relacionar la presencia del liderazgo interdependiente con el fenmeno de los equipos de trabajo, Explicar la necesidad del trabajo en equipo en nuestra actualidad Conocer algunas estrategias de cmo poner en marcha un equipo de trabajo.

LIDERAZGO GENERALIDADES Y DEFINICIONES

Lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.) Es la PERSONA que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. Ser lder no tiene que ver con la posicin o cargo que se ocupa; as, una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser un lder sin ser el jefe. Lo que caracteriza al lder es su capacidad para conducir equipos: consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (sea por ejemplo, ganar un campeonato, mejorar el rendimiento acadmico de los miembros del equipo, ganar las elecciones polticas, etc). Adems de sta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de. futuro. Es una persona que mira a largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para el equipo y que consigue ilusionar a los integrantes del mismo con ese objetivo. Una vez que el lder tiene definida su visin, luchar con autntico pasin para lograr los objetivos. El lder representa, para el resto del grupo, un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje.

El lder nace o se hace? Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder; pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Por ejemplo, el ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. Si el trmino lder hace referencia a la persona, el trmino liderazgo a qu se refiere? Liderazgo es una serie de acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado en los integrantes de un grupo. Es un proceso que se va construyendo da a da; hay que ejercerlo a lo largo de toda a vida; es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no que quemarse en una carrera alocada.

LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO EN EL DESARROLLO PERSONAL

El liderazgo es un tema constantemente analizado en muchos contextos de nuestra vida. Se habla de liderazgo laboral al hacer referencia al comportamiento de la persona que dirige o gua a otros hacia la consecucin de objetivos empresariales. As mismo, somos capaces de reconocer un sinnmero de diversos lderes polticos quienes colaboran en la toma de muchas de las decisiones que terminan regulando la historia de nuestro pas y as como ellos tenemos mltiples circunstancias en las cuales apreciar el efecto del Iiderazgo sobre un grupo de personas, sean esta una familia, una organizacin o una nacin.

CARACTERSTICAS BSICAS DEL LDER

Son muchas las cualidades que definen a un lder. En esta oportunidad se sealarn aquellas que se podran considerar bsicas (bsicas: necesarias para que exista un autntico lder). El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico Iiderazgo. Estas son: 1. Visionario El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. El lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. 2. Persona de accin El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. El lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito.

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Brillante El lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc. o por una combinacin de lo anterior. 4. Coraje El lder no se amilana ante tas dificultades, las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. 5. Contagia entusiasmo Consigue entusiasmar a su equipo; estos perciben que las metas que busca el lder son positivas tanto para todos (equipo) como para cada uno de ellos (integrantes del equipo). El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. El saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos es otra caracterstica bsica en un buen lder. (El liderazgo va siempre unido a un equipo). 6. Gran comunicador Un buen lder tiene dotes de buen comunicador y esta habilidad es aquella que le va a permitir "vender" su visin y dar a conocer sus planes de manera sugerente.

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Convincente El lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin, 8. Gran negociador El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos te exige negociar continuamente. 9. Capacidad de mando El lder debe basar su liderazgo en el arte de conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. 10. Exigente La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus seguidores pero no consigo mismo no sera un lder, seria un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. 11. Carismtico Si adems de las anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.

LIDERAZGO Y SU RELACIN CON EL TRABAJO EN EQUIPO

El fenmeno del liderazgo no podra manifestarse sin la presencia de un conjunto de personas, en este caso de un equipo de gente realmente competente. Ningn lder puede tener xito en solitario.
La nica manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en las mejores personas. Por esa razn, el lder no temer rodearse de gente muy brillante. Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y honestos. En algunos equipos de trabajo segn sus necesidades y fases de desarrollo puede suceder que el rol del lder cambie de un participante a otro, con ello se afirma que a experiencia del trabajo en equipo logra descubrir y desarrollar habilidades y capacidades que muchos participantes del mismo no reconocan y que contribuyen a lograr las metas del equipo.

Los lderes de equipos saben que no tienen todas las respuestas, saben que no pueden tomar todas las decisiones importantes, saben que no pueden tener xito sin la combinacin de contribuciones de todos los miembros del equipo hacia un fin comn. El ego no es una preocupacin principal. Este tipo de comportamiento no es difcil de aprender ni de practicar, todos podemos aprenderlo y en diversos momentos de la vida debemos practicarlo. Para hacer que un grupo pase de equipo potencial a verdadero equipo es preciso que el lder ceda algo de mando, algo de control y eso implica que deber correr algunos riesgos reales. Sin embargo, tampoco el simple traspaso de tomar las decisiones en un equipo potencial da resultados; el reto del lder es ms difcil que esto, tiene que ceder decisin slo cuando el grupo est listo para aceptarlo y usarlo y en la cantidad apropiada. Ciertamente, sta es la esencia del trabajo del lder del equipo - lograr el equilibrio correcto entre proporcionar asesora y ceder control, entre tomar decisiones difciles y permitir que otros aprendan como hacerlas. Del mismo modo que el exceso de mando ahogar la capacidad, la iniciativa y la creatividad del equipo, la falta de asesora, direccin y disciplina lo harn tambin.

 Qu motiva o impulsa a los lderes de equipos potenciales? Las creencias profundamente enraizadas para actuar de modo instintivo y crear verdaderos equipos. Estas personas (los lderes) no necesitan contar con cualidades notables de lderazgo, ni tampoco haber recibido un gran entrenamiento simplemente necesitan creer en su propsito y en su gente.

En el trabajo de equipo todas somos importantes.

El trabajo en equipo se basa en las 5 C

COMPLEMENTARIEDAD. Cada miembro domina una porcin determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar adelante e! trabajo. COORDINACIN. El grupo de personas, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar e! proyecto adelante. COMUNICACIN, el trabajo en equipo requiere de una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. CONFIANZA, cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento persona!. Cada miembro del equipo trata de aportar lo mejor de s mismo; sabe que ste es el nico modo de que e! equipo pueda lograr su objetivo, COMPROMISO, cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan una labor similar dentro de una organizacin, Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde Individualmente del mismo, Por ejemplo: en un hospital el grupo de auxiliares, realizan la misma funcin, tienen un jefe en comn pero cada uno responde por su trabajo. El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo ( no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una fase del proyecto.

 En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (como rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no ocurre en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio, las jerarquas se diluyen: hay un jefe de trabajo con una serie de colaboradores, elegidas en funcin de sus conocimientos, que interactan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser diferentes.

PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases. Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo como ya se vio exige mucho ms: coordinacin, comunicacin, etc. En primer lugar hay que definir con claridad cules van a ser sus cometidos y cules Los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy en claro que la tarea encomendada debe justificar la existencia de un equipo de trabajo. Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, sino ser una prdida de tiempo y esfuerzo.

Para poner en marcha un equipo de trabajo se debe: Determinar su posicin dentro de la organizacin. Saber De quin va a depender?, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas? Seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Asimismo, evitar individualismos, Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo, Nombrar a un jefe de equipo sobre la base de su mayor experiencia, y su visin ms completa del trabajo asignado. Comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar.

 Ya dentro del equipo, el lder les informar cmo se van a organizar, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc. Una vez constituido el equipo, el lder los reunir con la intencin de que los integrantes vayan estableciendo una relacin personal entre ellos, de modo que se genere confianza y cordialidad. Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de divisin entre "nosotros" y "ellos", pero s un sentimiento de unidad y de cohesin. El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa, muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma,