Administracin de Micro y Pequeas Empresas

Objetivo General del Curso:

Al finalizar el curso el alumno evaluar el papel que juega la micro, pequea y mediana empresa en el mbito nacional e internacional. Temas

I. Antecedentes clasificacin e importancia de las empresas micro, pequea y mediana en Mxico y en el mundo.

II. El ambiente de las empresas: micro, pequea y mediana en Mxico. III. La empresa familiar

IV. Consideraciones para la creacin de empresas micro, pequeas y medianas.

V. Caractersticas y problemas para la aplicacin de la planeacin estratgica.

VI. Caractersticas y problemas de organizacin y sistemas.

VII. Caractersticas y problemas en la funcin de finanzas.

VIII. Caractersticas y problemas de la funcin de personal.

IX. Caractersticas y problemas de la funcin de abastecimientos.

X. Caractersticas y problemas de la funcin de produccin operacin.

XI. Caractersticas y problemas de la funcin de mercadotecnia.

XII. Expectativas de las empresas micro, pequeas y medianas en Mxico

I.

Antecedentes clasificacin e importancia de las empresas micro, pequea y mediana en Mxico y en el mundo.

1. Antecedentes.

a En el mundo

Siempre han existido empresas pequeas en el mundo, de hecho todas las empresas inician en pequea escala, y en todos los pases que estn industrializados o en vas de ello, las empresas del tamao que nos interesa, representan entre el 80 y el 90% del total, asimismo proporcionan mayor cantidad de empleo que las grandes empresas, y lo ms sorprendente, dan empleo a un costo menor 1 (Schumacher, 1970), pero si ello no fuera suficiente, tambin pueden ser ms productivas, es decir generar ms riqueza por peso invertido que las grandes. En el caso de nuestro pas la micro, pequea y mediana empresa representa el 99.9 % de las empresas en Mxico, ocupan el 78% del personal y producen el 69% del PIB 2

Pero ms all que el deseo de promover o estudiar la micro, pequea o mediana empresa, por su tamao, o por las ventajas que dan al pas, lo que ya sera un motivo ms que suficiente. En realidad necesitamos crecer econmicamente, pero no lo puede hacer por decreto, ni construyendo fbricas, ni dando empleo en el gobierno. La riqueza se genera creando mercados 3, pero estos se generan a su vez como una oferta de bienes y servicios que la gente desea adquirir. Es algo as como un proceso, donde a travs de la satisfaccin de las necesidades,
1

E.F. Schumager Small is Beautifull pp. 13-15 Si bien Schumager habla en este aspecto de la tecnologa adecuada, al explicar que las grandes empresas olvidan considerar el costo ecolgico, es decir el generado por explotar recursos no renovables y el de la contaminacin, al no tomarlo en cuenta, sus costos parecen mucho ms bajos de lo que son en la realidad, comparados con la pequea industria, la cual por su tamao enfrenta el costo ecolgico inmediatamente. 2 Comisin de Desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa del Senado de la Repblica, Instituto de Ingeniera de la UNAM, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey. Talleres para la Promocin de la Micro, Pequea y Mediana Empre sa Propuestas de Polticas de Promocin. 12 de junio al 25 de noviembre de 1998, p.3 3 Kotler, Philip Kotler on Marketing Editorial The Free Press, a Division of Simon & Schuster Inc. New York , N.Y.1999, p. 17, en una cita de Paul G. Hoffman: One illusion is that you can induxtrialize a country by building factories. You dont. You industrialize it by building markets.

se va creando una demanda de dinero y de productos, que a su vez producen un aumento de las transacciones. Las PYMES, es el medio ms efectivo para lograr que el fenmeno de creacin de riqueza sea real.

La pregunta obligada es cmo? Y la respuesta es, que las personas con espritu emprendedor (lo que antes llambamos burguesa), descubren que satisfaciendo las necesidades de la sociedad donde se vive, la gente paga para que estas empresas sigan viviendo. Estas empresas concentran capital, lo hacen ms productivo, incrementando la riqueza al agregar valor con el trabajo y con el ingenio del empresario, con lo que hacen ms rica la sociedad en su conjunto. En el proceso, el emprendedor tambin se hace ms rico, pero paga ms impuestos conforme lo hace, mejorando la capacidad del gobierno, con lo cual, nuevamente la sociedad se hace ms rica.

En los ltimos veinte aos, se han incorporado nuevos pases al capitalismo y a la globalizacin, compitiendo entre s para captar los mercados ms ricos. De stos pases, los del antiguamente llamado bloque socialista, son los que llaman ms la atencin, ya que de entrada son industrializados, pero lo que no tienen una burguesa eficiente capaz de competir, y de ah la gran

dificultad que tienen para salir ms rpido del estancamiento, a pesar de que s, tienen un potencial de superar sus limitantes mucho ms pronto de lo que se supone.4

b En Mxico.

En nuestro pas, tenemos burguesa, pero lo que no tenemos es una cultura que la considere valiosa. En general, despreciamos a los ambiciosos que buscan la riqueza en una forma desmedida. Nos gustara que esta bsqueda fuera dada en una forma discreta, sin demasiada ostentacin, sin ser obvios. Pero, pedir esto, es como si a un competidor por una medalla olmpica le
4

Artculo de National Geographic en Espaol, de diciembre de 2001, donde se sealan los cambios que en los ltimos 10 aos se han sucedido en Rusia, p.

pidiramos, antes que ganar, que fuera elegante. No, este absurdo cultural debe eliminarse. Un empresario de una PYME, no puede ni debe preocuparse de eso, lo importante es que genere riqueza,

independientemente de que su motivacin sea la ambicin, o si lo que pretende hacer es beneficiar a la humanidad. Lo que a la sociedad le interesa es que triunfe y que en su actividad satisfaga las necesidades de los miembros de la misma. La riqueza se da en el proceso.

1. Antecedentes en el estudio de la pequea empresa.

Cuando consideramos como un estudio aparte el desarrollo de la micro y pequea empresa, y tal vez el de la mediana tambin, como con problemticas diferentes a la de la gran empresa. Se toma en cuenta que la forma en que se tienen que enfrentar estos negocios con un entorno competitivo. Y que, en razn de esto, es bastante diferente a como enfrenta los problemas la gran empresa y la pequea, ya que las condiciones econmicas que comparten ambas son bastante diferentes. Por otro lado, si solo nos referimos al nmero de empresas, segn diversas estadsticas de varios pases, la pequea y mediana empresa (y aqu englobamos a la micro), representan ms del 90% de las empresas de cualquier pas. Naturalmente, una pequea empresa en los Estados Unidos de Norteamrica5 puede ser mediana en Mxico, y tal vez grande en Hait, pero esto no cambia la relacin en cuanto a nmero porcentual de empresas pequeas, medianas y grandes en cada pas. De hecho, en el nuestro, lo complejo del tratamiento de cada tipo de empresas por parte del gobierno, ha hecho que la clasificacin incluya a la que aqu llamamos micro empresa.

La Small Business Administration (Administracin de Pequeos Negocios), agencia federal de los E.U.A., dedicada al fomento y ayuda de los pequeos negocios mediante prstamos, considera a un negocio pequeo, cuando ste tiene ingresos de venta de menos de 2 millones de dlares hasta 8.5 millones de dlares, dependiendo del rea de la industria donde opera. Citado por Rodrguez, Leonardo Planificacin, Organizacin y Direccin de la Pequea Empresa Editorial South-Western Publishing Co. Cincinatti, Ohio, USA. 1980, P.8

2. Criterios de clasificacin

Una pequea empresa puede considerarse en esa condicin, porque tiene una administracin independiente, porque el dueo proporciona el capital, porque el rea de operaciones es relativamente pequea y local, y porque el espacio fsico que ocupa es pequeo en comparacin con otras empresas del mismo giro. Estas son caractersticas de tipo cualitativo que hay que considerar para determinar el tamao de una empresa. Existen caractersticas de tipo cuantitativo calificadas por la SECOFI y por NAFIN que difieren entre ellas, ya que sus intereses son diferentes, ver el cuadro adjunto6 Clasificacin Vigente Tamao empresa de la Nmero Empleados de VENTAS ANUALES Criterio de Secretara de Economa Micro Pequea Mediana Grande 1 15 16 100 101 250 Ms de 250 $900,000 $9,000,000 $20,000,000 Mnimo $20,000,000 $2,100,000 $21,000,000 $50,000,000 Mnimo $50,000,000 Criterio de NAFIN

El determinar las caractersticas de una empresa pequea o mediana, nos permiten ver factores que nos indican la manera de optimizar los aspectos que son ventajas en estas empresas y minimizar sus defectos, de manera que en principio tengan xito. Despus nos interesa que permanezcan en el mercado, y si esto es posible, que crezcan de tamao. Es decir, no nos interesa que eternamente continen siendo pequeas, al menos no como objetivo. Existen otros factores que determinan que una empresa es pequea, o grande o micro. Cada pas establece una clasificacin formal, que tiene que ver con la
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Op. Cit. Talleres para la Promocin de la Micro, Pequea y Mediana Empresa. p. 13

forma en que los polticos y el gobierno pretenden fomentar las actividades empresariales, y a veces limitarlas, segn los vaivenes de la poltica.

La Secretara de Economa (antes la de Comercio y Fomento Industrial SECOFI), establece cuatro tamaos: micro empresa, pequea empresa, mediana empresa y gran empresa. La clasificacin obedece a criterios principalmente econmicos, a diferencia de los criterios sociales que se mencionaron en los prrafos anteriores. Estos criterios son: la inversin declarada, el monto de las utilidades, el tamao de la inversin y el nmero de trabajadores en la empresa. En Europa las PYMEs se manejan con el siguiente concepto: PYMEs , siglas de Pequeas y Medianas Empresas. Se consideran pequeas empresas aquellas que tienen menos de 20 trabajadores, y medianas los que tienen entre 20 y 500 empleados aunque, como es natural, esta definicin es susceptible de variar en funcin de los distintos contextos econmicos e histricos. Por ello, no existe una definicin nica de la empresa en funcin de su dimensin, sino que, por el contrario, se utilizan diversos criterios diferenciados del tamao. Segn el Banco Europeo de Inversiones (BEI), se consideran pequeas y medianas empresas aquellas con menos de 500 trabajadores y con una participacin mxima de un tercio del capital en manos de una empresa de grandes dimensiones. Siguiendo la definicin adoptada por la cuarta directiva de sociedades de la Unin Europea (UE), se considera que una empresa es pequea cuando cuenta con menos de 50 empleados, su activo neto no sobrepasa los 200 millones de pesetas (9,716,768.75 pesos a cotizacin del 20 de julio del 2001), y sus ventas en millones de pesetas no alcanzan los 850 millones (41,302, 223 pesos, a 9.28 pesos por dlar). Las empresas medianas son aquellas que cuentan con una plantilla comprendida entre 50 y 250 empleados, tienen un activo neto comprendido entre los 200 (9,716,768.75 pesos) y los 450 millones

de pesetas (21,865,889.21 pesos) y un volumen de ventas que oscila entre los 850 (41,302, 223 pesos) y los 1.750 millones de pesetas (85,034,013.61) . Las grandes empresas, segn esta misma directiva, son aquellas que tienen en plantilla, al menos 250 trabajadores, un activo neto superior a los 450 millones de pesetas y un volumen de ventas que supera los 1.750 millones de pesetas. Tales descripciones son arbitrarias y no permiten establecer una definicin precisa y categrica de lo que en realidad engloba el concepto de 'PYME'. Con frecuencia, se utilizan otros criterios para definir la dimensin de la empresa en funcin de: 1) la plantilla de empleados; 2) el volumen de ventas y 3) el valor aadido, definido ste como la suma de gasto en personal, amortizaciones, gastos financieros, beneficios netos e impuestos. La importancia de las PYMEs puede reflejarse con el siguiente ejemplo: atendiendo al criterio de tamao de la empresa, entre el 90 y el 99% del sector empresarial espaol y latinoamericano est constituido por pequeas y medianas empresas. Adems, son las PYMEs las empresas con mayor capacidad de creacin de empleo, sobre todo durante los ltimos aos, tras la crisis de principios de la dcada de 1990. 7 El mencionar todos estos criterios de clasificacin, tienen por objeto hacer notar que todos ellos son artificiales, y corresponden a los intereses particulares que cada nacin o regin establecen para con sus propias empresas. 3. Clasificacin por sectores a Sector agropecuario b Sector industrial c Sector comercial

d Sector servicios e Otros criterios de clasificacin

Enciclopedia Microsoft, en el apartado de las PYMEs.

4. Importancia de las empresas: micro, pequea y mediana en los sectores agropecuario, industrial, comercial y de servicios 5. Estrategias gubernamentales de atencin apoyos y estmulos a la micro, pequea y mediana empresa

Nos interesa estudiar a la pequea y mediana empresa, primero porque son la mayora de los negocios de cualquier pas, y el nuestro no es una excepcin. Y son mayora porque los recursos requeridos para fundarlos son menores y adems proporcionan ms trabajo por peso invertido (para sorpresa de muchos expertos), pero los nmeros no mienten y segn Gabriel Zaid, la micro y pequea empresa en Mxico (que l llama changarros), son de lejos ms productivas 8.

El por qu la pequea empresas logra estas ventajas, es porque este tipo de empresas se encuentra en contacto permanente con sus clientes, y la gran empresa difcilmente ve los sutiles cambios que se dan cotidianamente en los mercados, y, no toma las medidas para aprovecharlos, ya sea cambiando de productos o servicios, o mejorando los que ya se tienen en el sentido adecuado. La pequea empresa puede maniobrar ms rpidamente simplemente porque sabe lo que no quieren y lo si quieren sus clientes.

La flexibilidad que da el tamao, es tambin una ventaja, ya que le es ms fcil mudarse a lugares ms adecuados si ello es necesario, se pueden mejorar o cambiar los procesos ms fcilmente y con mayor rapidez, se pueden negociar los equipos en el mercado con mayor facilidad porque usualmente son de propsito mltiple, e incluso se puede cambiar de giro o de productos sin necesidad en ocasiones, de cambiar de equipo, de personal, ni de tecnologa.

Zaid, Gabriel. Pginas de Gabriel Zaid . Revista Contenido, julio de 1992, pp. 24-25

Estas caractersticas hacen importante estudiar a las PYMES en Mxico. Pero si queremos saber ms, el estudiarlas en el extranjero nos puede dar una visin mucho ms completa del potencial que tienen.

En Italia por ejemplo, es notable la capacidad que tiene la micro y pequea empresa para unirse en un fin comn, como es el diseo, la manufactura, la distribucin y la venta de zapatos, corbatas, camisas y ropa, con una competitividad superior a cualquier empresa mayor en tamao en el mundo, de hecho es una verdad conocida de todos, que stas prendas mencionadas si son generadas en Italia son las mejores.9 La India tambin nos da un buen ejemplo de competitividad en el aspecto manufacturero de las pequeas empresas, al integrar a toda la familia en el proceso de financiamiento, dndole a la esposa la responsabilidad del pago de los prstamos bancarios. Esta estrategia impide que los compromisos sociales del marido consuman el capital que debe dedicarse a produccin y a pago, como son las mayordomas religiosas, o las reuniones de negocios sin un fin especfico. Los resultados han sido halageos, a tal grado que ahora a la empresa de integracin le llamamos empresa integradora.
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Por otro lado, si queremos ser una potencia industrial, es ms conveniente que el pas fomente la pequea y mediana empresa, en complemento a la atraccin de la gran empresa nacional o extranjera. Es decir, la industrializacin del pas y la generacin de empresas, tienen que considerar que los negocios (en relacin con su tamao), generan ms beneficios en empleos e impuestos si se complementan, que si se contrapone. De hecho esa ha sido la poltica industrial de Japn y de Corea, aunque con diferentes enfoques, que se basan en sus condiciones econmicas y sociales internas. Nuestro pas aun no ha establecido una estrategia clara de cmo fomentar a la industria a largo plazo y mucho menos
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Op. Cit. Talleres de Integracin de la Micro, Pequea y Mediana Empresa. Cuando tocan el tema de Programas especficos de fomente, p. 25. 10 Davemport, Robert W. Financiamiento del Pequeo Industrial en los Pases en Desarrollo. Captulo 2, Experimento de la India con medidas especiales de financiamiento. Editorial Letras, S.A. 1970, pp. 2470

en que sentido se fomentaran

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a las PYMES, pero esto no significa que

nosotros como profesionales de la administracin no pongamos de nuestra parte algo para mejorar el panorama de los negocios de este tamao.

Algunos comentaristas han utilizado la expresin <<Japan Inc.>> para referirse a esa especie de sujecin de la economa japonesa a una poltica industrial fuerte por parte del gobierno; otros han considerado ese tipo de poltica de promocin industrial como una frmula de cooperacin entre el estado y el pueblo, o bien entre el gobierno y los industriales financieros. En una economa y sociedad de esa especie, las industrias consideradas como estratgicas para el pas son protegidas y fomentadas con todo cuidado, en cambio, aquellas industrias que segn las autoridades no ofrecen ninguna perspectiva futura de desarrollo no reciben ninguna ayuda, ni se les facilita capital, sino que se ven obligadas a luchar solas.
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Orientacin a la exportacin de Corea. Con objeto de realizar tal poltica se pusieron en prctica diversos incentivos para que el sector privado se comportara en forma armnica. La estructura bsica del sistema era tal que las firmas que tenan un volumen importante de exportacin se beneficiaban significativamente en comparacin con aqullas cuyas

exportaciones eran pequeas. El nmero de tales incentivos demuestra el celo con que se practic esa poltica de exportar o morir.13

Aun cuando el sistema coreano pueda parecer

menos maduro y

menos eficaz que el japons, tiene una ventaja significativa: En parte la inercia de las polticas comerciales japonesas es decir su incapacidad para responder rpidamente a las crticas y a las actuaciones de los pases con los
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Es cierto que formalmente existe toda clase de declaraciones y documentes oficiales que dicen fomentar las actividades de la industria y de la pequea industria, pero en entrevista con dos pequeos industriales, el Ing. Carlos Ugalde de Industria Fundidora de Jilotepec, y el Ing. Lus Surez de SIMPSA, me expresaron que los trmites burocrticos y los requisitos, hacen incosteable las solicitudes de prestamos a NAFIN, por lo que mejor optan por otros mecanismos de financiamiento como con los proveedores. Respecto a los trmites que se necesitan para los prstamos, el folleto de Apoyo Financiero a la Industria mediana y pequea publicado por SECOFI es un buen ejemplo. 12 Morishima, Michio. Por qu ha Triunfado el Japn. Grupo Editorial Grijalbo. Mxico 1986, p. 239 13 Kang, T.W. Ser Corea el Prximo Japn? Editorial Norma. Colombia 1989, p.28

cuales comercia es el resultado del sistema de consenso que implica muchas propuestas de poltica de abajo arriba (esto es el meollo de lo que Wolferen en un artculo titulado El Problema japons que se public en Foreign Affairs). As, por ejemplo, aun cuando el primer ministro resuelva que es preciso tomar determinadas medidas para aliviar la presin extranjera en materia de comercio exterior, quiz no pueda llevar esa poltica a la prctica. El sistema coreano para bien o para mal, por su naturaleza y composicin de arriba abajo s puede reaccionar rpidamente a las instrucciones

provenientes de los altos niveles de gobierno. Desde luego conviene que la orientacin sea correcta. 14

En estos prrafos se describen en forma general dos estrategias del fomento industrial, basadas en la actividad del gobierno nacional y las condiciones particulares de la industria de Japn de Corea. En Mxico no se tiene una idea clara en estos momentos de cmo el gobierno plantea tener una nacin industrializada, salvo como se ve, permitiendo la inversin extranjera directa y los tratados de libre comercio.

II. El ambiente de las empresas: mocro, pequea y mediana en Mxico

Qu es lo que tiene que hacer el gobierno de Mxico para funcionar en forma tal que efectivamente promueva a las empresas PYMES? Existen una gran cantidad de respuestas, pero la que se propone aqu es el del fomento de los parques industriales donde puedan funcionar adecuadamente este tipo de empresas.

14

Ibidem, p. 38.

Es importante promover el desarrollo de condominios industriales, agrupando usos del suelo para proyectos prioritarios acordes con estudios de vocacin econmica para localidad. Estas agrupaciones de empresas contribuiran a lograr economas de escala en los servicios y la infraestructura. 15

Esta ltima propuesta es una buena idea desde el punto de vista tctico, porque hace operativa la actividad de la pequea y mediana industria, pero no se tiene perspectiva de futuro como en los dos casos anteriores.

1. Micro ambiente econmico, poltico, social, tecnolgico y ecolgico 2. Micro ambiente, competencia, proveedores y clientes

III. La empresa familiar

1. Concepto La empresa familiar es usualmente el origen de la micro y pequea empresa, y con frecuencia conforme va cambiando de tamao, permanece con una estructura tpicamente familiar, por lo que vale la pena hacer un examen minucioso del comportamiento de esta caracterstica, ya que eso permitir que se tomen acciones para fortalecer sus aspectos positivos, y por otro lado minimizar aquellas que le pueden producir problemas.

El lograr que la empresa familiar arranque como una empresa exitosa, es condicin para que contine su crecimiento a travs del tiempo, y proporcione una estabilidad econmica a sus fundadores. Por ello, el anlisis
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Op.cit. Talleres de Integracin de la Micro, Pequea y Mediana Empresa. Cuando tocan el tema de Programas especficos de fomento, p. 25.

del desarrollo de la empresa familiar debe ocupar un lugar destacado en el cmo debe llevarse a cabo este despegue y su continuidad basndonos en la estructura bsica familiar que condiciona su lgica como empresa.

2. Caractersticas de la empresa familiar Tamao de la Empleados Empresa Micro Pequea Mediana Grande 1 15 16 100 101 250 Ms de 250 Nmero de VENTAS ANUALES Criterio de SECOFI $900,000 $9,000,000 $20,000,000 Mnimo $20,000,000 Criterio de NAFIN $2,100,000 $21,000,000 $50,000,000 Mnimo $50,000,000

IV. Consideraciones para la creacin de empresas micro, pequeas y medianas Los fracasos de una empresa rara vez se deben a la incompetencia de los creadores, que usualmente conocen la parte tcnica del negocio de cmo hacer o producir un producto o servicio. El problema es que se desconoce los mtodos y procedimientos que son necesarios para operar un negocio, que con frecuencia al principio y por fuerza despus, implica cada vez ms una divisin del trabajo de complejidad creciente. Este anlisis significa que el problema viene no de la fundacin de un negoci sino de su crecimiento. De tal manera que la incompetencia en el manejo de las empresas viene de un pobre conocimiento de la administracin, y de las limitadas ideas que expliquen el por qu se gana dinero y en qu tipo de negocios se encuentra la empresa.

En esencia, todos nosotros sabemos que el proceso de mantener la vitalidad y capacidad de respuesta de una gran organizacin requiere algo ms que lo que cabe en las declaraciones de principios, las nuevas estrategias y los planes, presupuestos y organigramas. Pero con harta frecuencia nos comportamos como si no lo supiramos. Si queremos cambio, jugamos con la estrategia o cambiamos la estructura. Quiz ha llegado el momento de que cambiemos nuestras costumbres
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Por otra parte, hay que sealar que las PYMEs son mucho ms vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes empresas, pues no tienen la capacidad que tienen estas ltimas de resistir a dichas condiciones, imponiendo precios o cantidades, como ocurre en los mercados oligrquicos dominados por unas pocas grandes empresas. Pero esto, que a primera vista puede parecer una desventaja competitiva de las PYMEs frente a las grandes empresas, es al mismo tiempo uno de sus puntos fuertes, porque las obliga a ser ms dinmicas y flexibles para adaptarse a las condiciones cambiantes que rigen en los mercados. Esto les permite tener una estructura menos rgida que la de las grandes empresas, y un margen de maniobra y una capacidad de reaccin mayor. Por ltimo, es necesario referirse al comportamiento exterior de las PYMEs. Al tener un tamao ms o menos reducido las PYMEs tienen mayor dificultad para expandirse y poder llegar a mercados alejados de su punto de residencia. Por ello, la mayora de las PYMEs se concentran en mercados locales, regionales o, cuando mucho, nacionales. Sin embargo, en los ltimos aos existe una clara tendencia a la internacionalizacin de la actividad econmica de las pequeas y medianas empresas que, mediante acuerdos con otras PYMEs alejadas de sus mercados de origen, consiguen ampliar su alcance y su actividad a territorios y mercados exteriores a los que, de otra forma, no podran acceder.

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Peters, Thomas J. Y Waterman Jr, Robert. En Busca de la Excelencia. Editorial Lesser Press Mexicana, S.A.1984. Mxico, D.F., p. 29

Desde principios de la dcada de 1990 se ha hecho patente que las grandes corporaciones multinacionales tienen cada vez mayores problemas para innovar y adaptarse a una economa en cambio continuo, mientras que las pequeas y medianas empresas se adaptan con gran rapidez, por lo que han crecido en importancia tanto por volumen de negocios como por personal laboral contratado. Este fenmeno ha ido acompaado de un aumento del autoempleo en los pases capitalistas occidentales. 17

El actual gobierno, y algunas veces los anteriores (por lo menos como declaracin de principios dicen apoyar a las micro, a la pequeas y a las medianas empresas), sin embargo en los hechos, la gran cantidad de trmites que se tienen que realizar para dar de alta un negocio, la gran cantidad de condicionantes y las actitudes de los burcratas que siempre quieren sacar ventaja del poder que les confiere la asignacin de una funcin, aparte de las dificultades que los pequeos empresarios tienen para estar en regla con Hacienda, hacen sumamente discutible el apoyo que se dice se otorga a estos negocios.18

El conocimiento de los tipos de organizacin bsicos permitidos en nuestro pas, que se expresan como formas jurdicas de constitucin de sociedades, que van de la sociedad en nombre colectivo, la sociedad annima, hasta la sociedad cooperativa y la que se basa en una franquicia, es fundamental, ya que cada una de estas formas jurdicas nos proporcionan unas ventajas, y sus correspondientes desventajas, que los interesados, antes de arriesgar su dinero, analizar stas, a manera de dar formalidad a los

17"PYMEs." Enciclopedia Microsoft Encarta 2001. 1993-2000 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
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Apoyo Financiero a la Industria Mediana y Pequea. Direccin General de Industria Mediana y Pequea. Cuadernos Informativos No. 7. Solicitudes de Crdito FOGAIN p. 27 76, donde se ven los formatos y la demanda de informacin necesaria para obtener un crdito.

acuerdos y evitar desagradables sorpresas, que pueden sorprender a los socios cuando aparecen los inevitables problemas.

Un elemento que no debe faltar, es el saber cules son los mecanismos que hacen que una empresa tenga xito. Que si bien en un primer momento nos pueden parecer como preguntas sin respuesta. Existen anlisis muy importantes que nos permiten responder con xito el cmo una empresa triunfa en un ambiente competitivo. Uno de los estudios ms interesantes nos lo proporciona la teora de las barreras de entrada19, y otro el de la produccin optimizada20 . El primer estudio nos explica el por qu se tiene xito, y el segundo nos explica las operaciones que nos permiten optimizar los siempre limitados recursos de las empresas. Sin embargo, no hay empresa si no existe una demanda del producto que se fabrica, y este es un problema que cuando se analizan a las empresas micro, pequeas y medianas, difcilmente se le da la importancia que se merece a cules son los bienes y servicios que est dispuesto a consumir el mercado, ya que la oferta de productos o servicios se considera que es solo cuestin de inters del fundador, y no la razn de su probable xito o fracaso. De ah que, si en las grandes empresas la mercadotecnia ocupa un lugar destacado, el tema para las que a nosotros nos interesa, es vital. De ah que se deba de analizar el tema de qu producto o productos debe producir la empresa, como un tema que explique el desarrollo positivo o negativo de la pequea empresa, y sus posibilidades de continuidad de funcionamiento por muchos aos.

Hecho el comentario anterior, el anlisis de las fuerzas y debilidades de las PYMES tiene ms sentido, ya que el conocimiento de su mercado es una de las fuerzas que tiene una gran empresa, pero adems, potencialmente tiene la posibilidad de cambiar y adaptarse a las condiciones

19 20

Jarillo, Carlos. Direccin Estratgica. Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1991, pp. 10-21 Dilworth, James B. Production and Operatios Management Editorial Random House Business Division, New York, USA, pp. 389 - 395

nuevas de ese mercado sin las ataduras de una gran estructura de organizacin. Puede inclusive cambiar de giro sin que se produzcan tensiones en sus clientes, y generalmente con un costo mnimo. Tambin puede aprovecharse la experiencia del dueo en el manejo del personal para adaptarlo a nuevos retos, tambin es importante esa experiencia en el cmo hacer las cosas, para mantener una buena calidad de los productos resultantes.

De los problemas que enfrentan las PYMES en el medio ambiente, nos encontramos las que se relacionan con su poca garanta para obtener crditos, o de su poco conocimiento de las reglas que mantienen las instituciones de crdito para otorgar prstamos, aparte de las altas tasas de inters. En la banca se carece de especialistas que entiendan cabalmente las necesidades y condiciones de las empresas pequeas. Por ello, los trmites para la obtencin de apoyos financieros son excesivos, al igual que el tiempo de respuesta.21

Pero el problema interno es ms grave aun, ya que el no llevar una contabilidad adecuada, o un buen control de las cobranzas y de los plazos de pagos, lo que puede general una insolvencia temporal ante los acreedores que le genere problemas a futuro. Otro problema lo representa la localizacin del negocio, que no siempre est de acuerdo a los requerimientos mnimos para hacerlo rentable. La localizacin de las pequeas empresas est determinado por la disponibilidad del bien raz, comprado o arrendado, ms que como una decisin estratgica de dnde es ms conveniente localizar un negocio. As, una fbrica se puede localizar en un departamento de un tercer piso, o un comercio en el stano donde pocos lo pueden ver. Las necesidades tcnicas de localizacin se dejan con frecuencia de lado ante la necesidad de nacer como empresa. Los problemas se ven despus, pero pueden afectar la capacidad de crecimiento, la capacidad de venta, la capacidad de almacenamiento por mencionar unos pocos problemas.

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Op. Cit. Talleres para la Promocin de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, p.10

El defender las utilidades de un negocio tambin es un problema estratgico, tal como lo es el de localizacin, ya que no considerar que la empresa tiene que crecer y desarrollar su potencial, determinado en buena medida por el producto que ofrece, pero tambin por su decisin de vender productos a una sociedad cambiante que quiere una mejor relacin de precioservicio, un mejor desempeo a lo largo del tiempo, y una capacidad de compararse favorablemente sin que el tiempo destruya esta imagen. Para lograr este ambicioso objetivo, la empresa tiene que definirse si su modo de competir tiene que ver con el costo o con la diferenciacin, el primero tiene que ver con las economas de escala frecuentemente, y el segundo con la exclusividad. El no hacerlo, y quedarse en medio de ambas posibilidades, es la receta para el fracaso, pero el definirse no siempre nos lleva a xito. Sin embargo, la empresa tiene que tomar la decisin y enfocarse a ella, a manera de proteger sus utilidades y sobre todo su continuidad.

La gran decisin estratgica que debe tomar toda empresa es qu tipo de ventaja competitiva quiere obtener, si un liderazgo en costos o diferenciacin. Paralelamente, la direccin tiene que estructurar a la empresa a lo largo de tres dimensiones: el mbito de productos, esto es, si la empresa quieres ser especialista o generalista, concentrada o diversificada; el mbito geogrfico, es decir, si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance; y el mbito empresarial: el nivel de integracin vertical que pretende la empresa en sus operaciones.
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Pero, y ese es el problema, la continuidad no es asunto de deseo sino de buena administracin. Lo que implica una perpetua capacitacin en una gran diversidad de aspectos, porque ante la competencia creciente de todo tipo de negocios del mismo giro, y de otros que producen bienes sustitutos al nuestro aun con tecnologa totalmente diferente, hace que el conocimiento tanto de administrar como de la tecnologa sea particularmente necesario. En otras palabras, la razn por la cual una empresa permanece en el mercado, depende ms de la precisin de las medidas que se tomen, que del esfuerzo

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Jarillo, Jos Carlos. Direccin Estratgica. Editorial McGraw Hill, Mxico, D.F. 1991, p.40

en trabajar ms y por ms tiempo. En otras palabras, la pequea empresa tiene que volverse ms productiva que ahora, pero dependiendo cada vez ms de capacidad de comprender al mercado como de aplicar sus esfuerzos en los puntos que le importan, algo as como de lograr la calidad en lo que los clientes quieren y aprecian, y no nicamente darles caractersticas que

difcilmente logran percibir. Nolan Bushnell.. cree que los empresarios deben saber lo que los clientes desean en ocasiones, un poco antes de que stos sepan que lo desean y antes de que se den cuenta de que es posible obtenerlos. 23

1. Oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas para iniciar una empresa

Estas empresas a pesar de todo sobreviven, y se dedican como todas a satisfacer las necesidades humanas a cambio de una utilidad, pero existen reas donde son menores. La pequea empresa tiene xito en la manufactura, en la venta al detalle y/o como mayorista o distribuidora 24. Las posibilidades de la mediana empresa por otro lado, son mayores, ya que pueden dedicarse tambin a la manufactura, pero pueden aprovechar los beneficios que da la economa de escala, puede dedicarse al comercio como mayorista o como distribuidora y a los servicios de nueva creacin. En verdad este ltimo punto es el que le da una ventaja particular, al permitirle optimizar sus mayores recursos, adems de que estas empresas tienen el potencial de convertirse en gran empresa.

Las debilidades de la pequea empresa, son en primer lugar la falta de experiencia de los dueos. Esta caracterstica se basa en la idea de que
23

Lambing, Peggy y Kuehl, Charles. Empresarios Pequeos y Medianos. Editorial Prentice Hall, A Simon & Schuster Co., Mxico, D.F. 1998, p. 15 24 Op. Cit. Rodrguez, Leonardo, pp. 10 - 11

un buen producto o una buena idea son suficientes para hacer triunfar un negocio. Por otro lado, se tiene la creencia de que nicamente ciertos grupos sociales como los libaneses o los judos tienen el toque mgico para los negocios. Pero lo que pasa es que la tradicin de hacer negocios nace de la necesidad. Cuando por ser extranjero no puedes acceder a un empleo pblico o cierto tipo de actividades como la agricultura. En todo caso la necesidad produce el deseo de experimentar en un negocio. Y la experiencia se adquiere, as como el conocimiento administrativo, lo cual hace que alguien se convierta en empresario.

Otra debilidad surge de la naturaleza del iniciador del negocio y de su capacidad financiera, la cual inicialmente ser muy limitada, pero si a esto le agregamos la falta de disciplina en llevar libros de contabilidad, el problema se agrava. Pero nuevamente, tenemos la gran virtud de saber que la contabilidad se aprende o se contrata, y que el capital tambin tiene sus reglas para conseguirse. Puede suceder adems que una manera de agotar la liquidez de la empresa sea la de gastarnos el dinero en materiales (por si acaso), con lo cual congelamos el dinero en inventarios que solo son convertibles en dinero otra vez cuando vendemos productos, por lo cual agregamos un consejo ms, y que es el de mantener solo los inventarios necesarios para mantener la operacin y para tener bajo control los altibajos de la demanda.

Relacionado con el dinero, tenemos tambin el problema de las cuentas por pagar, las cuales si no tienen una relacin previsible con los costos de produccin y el tiempo, pueden hacer que la empresa no cumpla con sus compromisos financieros, a pesar de sus clientes hayan comprado los productos, pero sus plazos de pago difieran de los de la empresa.

La seleccin del lugar del negocio normalmente no se considera debilidad en la pequea empresa, sobre todo si vemos que el error lo cometen tambin las grandes, pero el problema es que las pequeas

empresas pueden no darse cuenta que la razn de las pocas ventas o los enormes costos de operacin se pueden deber a una mala locacin del negocio.

Como buena cantidad de soluciones, como el disminuir los inventarios, acelerar las cuentas por cobrar, vender los activos fijos que no son necesarios en la operacin del negocio, son producto del conocimiento, la capacitacin en reas especficas como el control de la calidad o el manejo de los materiales, se hace necesario en forma creciente, ya que nadie nace sabiendo todo, y el empresario generalmente tiene una sola especialidad, por lo cual l se ver obligado a capacitarse en una gran variedad de temas que se perciben como problemas en la empresa.

Sin embargo, la capacitacin tambin tiene una connotacin hacia el futuro, y es que el conocimiento nos lleve a la prosperidad y al triunfo. Pero cules son los factores que determinan el triunfo? De algn modo, los contrarios a los que significaban las debilidades, es decir, la experiencia y capacidad del dueo, el capital suficiente, un buen crdito ante las instituciones que nos interesan, una buena localizacin, mtodos modernos de administracin, un buen manejo contable y financiero, personal eficiente y una adecuada cobertura contra ciertos riesgos.

Por otro lado, la propuesta de esta tesis es que buena parte de los problemas que enfrenta la pequea empresa, sean solucionados con su inclusin en parques industriales. Para que la idea fructifique, es necesario que la micro y pequea empresa se integre en cadenas productivas que le permita trabajar orgnica y lgicamente como una unidad con un objetivo, en donde la divisin del trabajo se de no a nivel de individuos sino de empresas.

Es importante impulsar programas especializados para promover y financiar empresas integradoras para diversos giros de negocios de manera que su operacin sea viable a mediano y largos plazos25

Tambin es necesario que los parques industriales se preparen para convertir a los pequeos empresarios en clientes. Para ello, desde muy atrs existe la idea de los edificios de propsito mltiple.

Los edificios de propsito mltiple (inventory buildings) encajan en esta categora. Son adecuados para las compaas que tienen problemas con sus planes de expansin. Tales prospectos ven mejor posibilidad en el mudarse a tiempo en un edificio de propsito mltiple ms que erigir uno para su propio y exclusivo uso. El costo es probablemente menor, y mejor construido que si lo hubiese construido con un constructor por los extras que resultan cuando usted intenta agregar este o aquel acabado, o aquella caracterstica especial. Es como cuando usted y su esposa compran una casa existente o buscan un arquitecto y construyen la casa de sus sueos.

Tambin los trminos de un prstamo se obtienen ms fcilmente en un edificio de propsito mltiple, que para hacer un edificio a la medida. Estamos comenzando a ver que una combinacin de un edificio de propsitos mltiples no terminado, y su forma final desarrollada por tcnicas de adecuacin es una mejor solucin.

Es como un factor en el mercado meta, debe satisfacer tanto al constructor como al prospecto.26

Generalmente las naves industriales forman parte de un Parque industrial, el cual se puede definir como un conjunto de naves industriales de una o diversas ramas situadas en un mismo lugar.

25 26

Op. Cit. Talleres.. En la parte donde se habla de los programas especficos de fomento, p.25 The National Assotiation of Industrial Parks. The Name of the Game is Inventory Buildings. 4th Annual Seminar and Convention. Atlanta, Ga. October 10 to 12, 1971 p.5. Traduccin del Autor.

El local industrial requiere un programa de distribucin acorde con sus necesidades de maquinaria, almacenes, etc, pero adems en ocasiones, y segn sea el tipo de industria, ha de pensarse en su ubicacin geogrfica..27

Es por ello que tambin un problema estratgico fundamental es resuelto por el parque industrial, el de la localizacin adecuada. En prrafos anteriores se mencion la poca capacidad de los industriales para localizar un lugar adecuado para su industria, por ser este aspecto tema principalmente para especialistas, y porque el industrial es motivado principalmente por sus condiciones particulares de corto plazo.

2. Perfil del emprendedor y perfil del empresario En la Amrica espaola, se gener un espritu contrario a la competencia. Se favorecieron los monopolios de los favoritos del rey y se tena una poltica de expoliacin fiscal, que frenaba el crecimiento de las empresas. Se usaba solo el puerto de Cdiz excluyendo con ello a Barcelona. Despus se favoreci a Sevilla. De esta manera Catalua que era la parte ms industrializada de Espaa, no tena la oportunidad de comerciar con Amrica hasta comienzos del siglo XVIII. El espritu emprendedor se consideraba inconveniente Se determin cules productos podan fabricarse

27

De la Rosa Espinoza, Octavio; Esperilla Ortega, Vernica; Lpez Guerra, Javier; Rodrguez Ibarra Javier. Mtodos para Desarrollar el Anlisis Costo-beneficio sobre las Inversiones en la Construccin de Naves Industriales. Trabajo del Seminario de Investigacin Administrativa para obtener el ttulo de Licenciado en Administracin. Mxico, D.F. 1995, p.45

Es misma poltica se aplic a Mxico, generando con ello un espritu contrario a la generacin de riqueza producto del esfuerzo e inteligencia humana. Solo una minora de aquellos que pretenden poner una empresa lo llegan a hacer. Los que lo logran obtienen las siguientes ventajas: Independencia Poder Dinero El espritu emprendedor requiere de los siguientes elementos: Tener muchos sueos Tener una concepcin de la vida: pesimista u optimista La capacidad administrativa La dedicacin (saber que se va a hacer en la vida. Kim Woo-Choong de Daewoo) Trabajar duro Tomar decisiones sobre bases no superficiales. Esta habilidad se adquiere a travs de la educacin Caractersticas de un emprendedor con xito Actitud individualista Visin panormica de los objetivos y cmo llegar a ellos Agresividad y tenacidad en la prosecucin y obtencin de objetivos Expectativas de obtener resultados rpidamente y en una forma concreta Tendencias empresariales visibles en el carcter en muy temprana edad El hombre de empresa, en contra de lo que la mayora cree, asume riesgos solamente en forma moderada Cuida celosamente de su tiempo 3. Disyuntiva entre creacin y adquisicin de una empresa

Una pequea empresa puede considerarse en esa condicin, porque tiene una administracin independiente, porque el dueo proporciona el capital, porque el rea de operaciones es relativamente pequeo y local, y porque el espacio fsico que ocupa es pequeo en comparacin con otras empresas del mismo giro. Estas son caractersticas de tipo cualitativo que hay que considerar para determinar el tamao de una empresa. Existen caractersticas de tipo cuantitativo calificadas por la SECOFI y por NAFIN que difieren entre ellas, ya que sus intereses son diferentes, ver el cuadro adjunto[1]

[1]

Talleres para la Promocin de la Micro, Pequea y Mediana

Empresa. p. 13 4. Opiniones y requisitos para la constitucin de la micro, pequea y mediana empresa Nuestra economa es este tiempo de fin de siglo, es de apertura a la competencia con el exterior, de manera que a diferencia de otras pocas, la pequea empresa no tiene esperanza de ninguna proteccin legal diferente que la que se da a una extranjera situada fuera de las fronteras del pas, y mucho menos si esta empresa pertenece a uno de los pases signatarios del TLC, o de otro tratado de libre comercio firmado por Mxico. En otras palabras, no existe proteccionismo 28.

Tampoco se maneja en nuestro pas la pasada filosofa de que el desarrollo funciona en los pases dependientes, principalmente gracias a la participacin del gobierno, ya que la filosofa liberal que ahora se favorece, indica que la economa funciona mejor sin la participacin del gobierno: laisser faire, leisser passer, como rezaba un lema de la poca de la revolucin francesa.
28

En el Artculo II del GATT se dice Salvo que se disponga otra cosa en este Tratado, cada Parte eliminar progresivamente sus impuestos de importacin sobre bienes originarios conforme a la establecido en el anexo de este artculo. En el Tratado de Libre Comercio entre Mxico, Canad y Estado Unidos (TLC), se dice que uno de los objetivos centrales del Tratado, es la eliminacin total, pero paulatina, de los aranceles para el comercio de las mercancas de la regin que cumplan con las Reglas de Origen acordadas en el propio TLC.

Bajo estas condiciones, la pequea empresa (para no tener que repetir toda la lista de tamaos que puede asumir una empresa), tiene que utilizar ms sabiamente sus limitados recursos, que lo que tiene que hacer una empresa ya madura y que maneja economas de escala. La situacin que ahora enfrenta la pequea empresa, obligan a que su estudio sea ms riguroso y prctico, comprendiendo las fortalezas que tiene para potenciarlas, pero tambin estudiando las debilidades, para minimizar el impacto que tienen en su desarrollo.

En buena medida tenemos una teora desarrollada sobre el tema de la pequea empresa tanto en el mbito nacional como internacional, y podemos descubrir estos elementos que influyen en el xito o el fracaso de la pequea empresa considerando el medio ambiente en que se encuentra. Sin embargo, el estudiante tendr que utilizar su criterio para determinar cules son aquellos aspectos, que tomando en cuenta lo prctico del tema, deben de pesar ms para que la empresa tenga el xito esperado por sus creadores. 5. Marco normativo en el que se desenvuelven las empresas en Mxico.

Nuestro gobierno tiene un particular inters en las PYMES, pero eso no significa que existan preferencias especficas de un giro o de un sistema productivo. Lo que decepciona a muchos empresarios es que consideran demaggicas muchas declaraciones con relacin a muchas empresas de tamao pequeo. Por ello hay que saber las reglas del juego que tiene el gobierno para aprovechar si este es el caso- las ventajas que ofrece cuando dice fomentar la pequea empresa. Es importante saber tambin cul es el inters de favorecer ms un sector que otro en un momento dado, como la manufactura ms que el comercio, la exportacin ms que la produccin para atender las necesidades internas, el establecimiento industrial en determinadas regiones ms que en otras, etc.

Sin embargo, ms all de las preferencias contingentes, existen reglas, que se agrupan en un marco normativo especfico para el pas. Naturalmente, existen muchas empresas que se encuentran fuera del marco normativo, a las cuales podemos llamar irregulares, ambulantes, o tianguistas. Pero el gobierno fija una serie de reglas sobre las cuales se debe fundar una empresa, lo que por cierto, explica el por qu de la irregularidad de estos negocios, que por diversas razones no se encuentran e capacidad de cumplir esas reglas por diversas razones. La economa informal generada bajo estas condiciones de normatividad deberan producir una revisin de estas reglas para evitar tanto desorden, pero eso es harina de otro costal.

En principio, independientemente de las normas, la propia empresa tiene que determinar su giro (a qu actividad productiva se va dedicar), qu necesidades pretende satisfacer, cules son sus necesidades de inversin, qu canales de distribucin va a utilizar para colocar los bienes que produce, cul es su personal requerido, y los sistemas y mtodos de trabajo.

Cuando determine esto ltimo, debe prever una serie de pasos para registrarse en las diversas instancias del gobierno local, estatal y federal. Estas inscripciones incluyen organismos como la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Secretara de Economa, Secretara de Economa, Secretara de Salud, Secretara del Trabajo, Seguro Social, Infonavit, Delegacin

correspondiente o bien Municipio, y otros ms, dependiendo de la localidad donde se tiene que localizar el negocio y el giro que se maneja.

Estas instituciones representan fsicamente el marco legal al que se somete la organizacin de una empresa. Cada pas tiene sus particularidades tanto en materia legal como en lo social. En el nuestro se piden demasiados requisitos y se consume demasiado tiempo para cumplirlos, aparte de que la discrecionalidad de la burocracia en cuanto a la aplicacin de principios fomenta la corrupcin, desalienta a muchas pequeas empresas a tener la legalidad que marca la ley. En todo caso, nuestro pas declara que tiene un inters en la creacin y en el desarrollo de la pequea empresa, pero la

normatividad se aplica a todas independientemente que una tenga tres trabajadores y otra diez mil.

A pesar de ello, nacen cada da nuevas empresas, principalmente micro y pequeas. Estas son motivadas en su creacin por un inters, ambicin, conocimiento particular sobre una materia (electricidad, carpintera, transporte de materiales, etc.), descubrimiento de una oportunidad de mercado y capacidad econmica para emprender una empresa. En los inicios de este siglo XXI, los gobiernos nacional y local, tratan de fomentar los negocios, ya que esta es de las pocas maneras de reproducir la riqueza (la otra tal vez sea el gobierno cuando se dedica a actividades productivas). En este sentido, sin duda, aun un campesino independiente, un ejido, es una empresa.

Pero qu origina el espritu emprendedor que nos lleva al nacimiento de una empresa, y a tener conciencia de la responsabilidad que esto implica? La respuesta est en la palabra conocimiento. La ambicin sin conocimiento es un ejercicio vaco. El descubrimiento de una oportunidad de mercado exige conocimiento, el xito requiere conocimiento.

De hecho, la creciente necesidad de profesionalizacin de la actividad emprendedora, justifica esta materia. Lo que nos lleva a la afirmacin que crear una empresa, mantenerla en el mercado y hacer crecerla no es fcil, no es suficiente la prctica, ni el entusiasmo. Es necesario el conocimiento de cmo hacer una empresa exitosa y grande (al menos en su importancia). El aumento de la profesionalizacin empresarial, podr impactar a las PYMES en el pas. En la actualidad se considera ms importante promover estas empresas que los negocios grandes, por muchas razones: en el aspecto social, porque proporcionan ms empleos por capital invertido y eso es particularmente interesante para los gobiernos locales; en el aspecto econmico, porque resulta que,

segn autores como Schumacher (Lo Pequeo es Mejor) , son ms eficientes, ya que tienen mayores ganancias por peso invertido; adems (lo que no es poco), las utilidades que generan se quedan en la mayor parte dentro del pas, ya que sus propietarios por lo regular son mexicanos o residen en nuestro pas, y por lo tanto tienen ms probabilidad de gastar su dinero en productos de nuestro pas, y finalmente porque transmiten sus conocimientos aqu

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5. Organismos de promocin, apoyo, fomento y gestin de la empresa micro, pequea y mediana

V. Caractersticas y problemas para la aplicacin de la planeacin estratgica 1. Usuarios del plan de negocios para la micro, pequea y mediana empresa 2. Cmo se integra el plan de negocios 3. Presentacin del plan de negocios

VI. Caractersticas y problemas de organizacin y sistemas La problemtica que enfrentan la micro, pequea y mediana empresa en el terreno de lo que es la organizacin, es el de mantener la ventaja competitiva de reaccionar a los cambios de mercado con mayor rapidez que sus contrapartes, las grandes empresas, sin caer en el desorden. La organizacin en primer lugar establece un orden en la asignacin de funciones, de tareas cotidianas, con relacin a los tiempos en que se tienen que hacer las cosas. Pero tambin la organizacin trata de que los sistemas que componen la empresa funcionen adecuadamente, de manera que todo el
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Schumacher, E.F. Small is Beutiful. New York, Ed. Harper & Row, 1993

mundo sepa qu lugar ocupa en la organizacin y cmo coordinarse con las otras partes, todo ello con la idea de alcanzar los resultados deseados y los objetivos para lo cual fue la empresa creada.

A medida que el negocio se va haciendo ms complejo, cambiarn las habilidades que el empresario necesita. En los primeros aos, es determinante la capacidad del fundador para realizar una cierta tarea (por ejemplo, reparar un automvil, preparar un platillo de gourmet, etc.). Las habilidades financieras tambin pueden ser importantes para asegurar la supervivencia de la empresa. Cuando se contratan nuevos empleados, las habilidades de liderazgo, motivacin y administracin adquieren un carcter crucial. Sin embargo, la necesidad de estas habilidades puede no ser tan evidente puesto que la supervivencia inmediata de la empresa no depende de ellas.30

Para lograr que la estructura organizacional sea un factor coadyuvante en el logro de los objetivos de una PYME, aparte del conocimiento formal de qu es la organizacin como una parte del proceso administrativo, tenemos un orden informal que puede o no funcionar al paralelo en la obtencin de los objetivos y metas de la empresa. Cuando hablamos de la organizacin formal, nos referimos a esas relaciones que se dan en la empresa que est expresamente coordinadas para el logro de los objetivos. Este sentimiento de pertenencia consciente a una empresa y a las funciones asignadas y a los lmites de la autoridad y de la responsabilidad, es la esencia de la formalidad.

Para minimizar algunos aspectos negativos de lo que es la organizacin informal, es necesario por tanto, establecer los lmites de autoridad y la pertenencia a determinadas reas de la empresa, para evitar que los fines personales estn arriba de los fines de la empresa. Es decir,
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Ibidem, p.45, Citando un prrafo del libro de Michael Barrier. Management and the Entrenpreneur, Canadian Manager, Summer 1994, 10

existe la necesidad de que no se formen feudos en la organizacin, donde la lgica de la misma est pon encima de la lgica del objetivo y de las metas. Esa accin de asignar funciones formalmente, es el principio para la creacin de los departamentos de la empresa, de manera que la gente no se dedique a cosas que no le corresponden, o al menos no en forma prioritaria. Por tanto, entre ms racional sea la organizacin formal, los lmites a la autoridad y los alcances de la responsabilidad, permitirn a los individuos saber qu es lo que deben hacer y que no, para que con su trabajo alcancen los objetivos de la empresa. De ah tambin la necesidad de fijar los niveles jerrquicos y los departamentos funcionales.

Por un lado tenemos que existe una relacin vertical de arriba hacia abajo basada en las jerarquas, y por el otro una horizontal que se produce a travs de la divisin de la firma en reas de especializacin, como el de la produccin, las finanzas, el mercadeo, etc. Cuando se produce esta divisin de la empresa, se observa que aquellas actividades que son homogneas tienden a agruparse dentro de departamentos individuales. Sin embargo, entre ms aumenta la divisin de funciones, ms complicada de hace la coordinacin entre iguales, ya que es fundamental que la direccin no pierda toda su energa en solo coordinar a las reas, y se dedique tambin a sus tareas fundamentales de planeacin, direccin y control.

Esta divisin del trabajo que produce la productividad, al hacer ms especializada y eficiente a la empresa, es explicada desde hace mucho tiempo por autores como Adam Smith para explicar la riqueza de las Naciones . El progreso ms importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que ste se aplica o dirige, por doquier, parecen ser consecuencia de la divisin del trabajo.Pero por otro lado, para aprovechar al mximo las posibilidades de la organizacin hace falta que se controlen las actividades de los individuos, con
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31

Smith, Adam. Investigacin sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones, Libro Primero, Captulo I, De la Divisin del Trabajo. Editorial Fondo de Cultura Econmica, sptima reimpresin , Mxico, 1992, pp. 7 , 8.

el fin de que se dediquen a las actividades asignadas, pero no solamente con la lgica de la eficacia y eficiencia del puesto, sino en relacin con el todo. Por ejemplo, el rea de produccin no debe producir artculos que no son demandados por el mercado, solo para tener ocupados a los trabajadores y al equipo. Existe una relacin de proveedor cliente entre las diferentes reas que limita los esfuerzos a las capacidades del cliente para absorber el trabajo. Debido a ello los proceso de transformacin que se realizan por las reas, solo son vlidas si van coordinadas con las metas establecidas y en ltima estancia con las capacidades de transformacin del factor con menos capacidad.

Si se asume que la planta fabrica productos ensamblados en lugar de, o adems de vender componentes individuales, y que la demanda excede la capacidad de la planta. Ciertas estaciones de trabajo crticas, o cuellos de botella, limitarn el promedio de produccin de ciertos componentes del producto. Y ya que el producto debe contener estos componentes, el cuello de botella limita actualmente el promedio al cual el producto vendible debe ser fabricado. Por lo tanto el cuello de botella limita las ganancias de la planta 32

El aprovechamiento de la capacidad instalada es ms un problema de administrar los factores con problemas que manejar el todo. Es decir, si tenemos capacidad sobrada en un lugar no es necesario aumentarla, ni siquiera cambiar nada. En cambio las partes que tienen problemas en forma reiterada, requieren que les prestemos atencin hasta el punto en que igualen la capacidad con el factor que le precede.

La planeacin de las actividades de una empresa es entonces, no solamente hacer una lista de las actividades que se tienen que realizar en el tiempo para cumplir con el objetivo. Significa que habr que lidiar con la
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Dilworth, James B. Op. Cit. , p. 389, citando la Tecnologa de Produccin Optimizada, creada por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox, y descrita en el libro de La Meta. Traduccin del autor.

operacin cotidiana con el fin de equilibrar capacidades de los recursos de transformacin, y controlar mediante una constante evaluacin de las actividades realizadas, los resultados de las cuales son comparados con planes previamente diseados.

1. Anlisis de la estructura organizacional de la micro, pequea y mediana en los diferentes sectores

VII. Caractersticas y problemas de la funcin de finanzas 1. La funcin de finanzas y su importancia en la empresa micro, pequea y mediana Al ser el financiamiento uno de los problemas fundamentales para pasar de la idea a la puesta en marcha de una empresa, se debe hacer un estudio minucioso de las posibilidades que tienen para obtener financiamiento y a cmo deben hacer uso de los siempre limitados recursos que tienen estos negocios. Por otro lado, el crecimiento es otro momento en el que las empresas sufren de problemas financieros, ya que el aumento de la demanda, implica mayor inversin en diversos elementos como materia prima y nueva maquinaria, o bien un aumento en el espacio destinado al local. Por lo que el estudioso del problema tendr que prestar atencin a este problema prctico, para tener una opinin valiosa sobre la problemtica.

En este momento en que el gobierno est poniendo especial atencin al financiamiento de las PYMES, lo hace porque pretende que sean las nuevas empresas las que generen los empleos que requiere la sociedad mexicana, y no el gobierno directamente. Sin embargo, el gobierno quiere participar en el fenmeno, financiando de algn modo a las empresas. Pero se enfrenta a dos problemas: el primero que es la creacin de la normatividad que permita dar los prstamos a quien lo requiera desde el punto de vista

empresarial, es decir, que los recursos econmicos se apliquen donde tengan una respuesta en el desarrollo de la empresa o al menos en su crecimiento. Algo as como poner el dinero donde genere ms dinero; el segundo problema tiene que ver con la posibilidad de recuperar el prstamo y los intereses correspondientes. Esto porque el sistema financiero debe continuar prestando el servicio e incrementar su capacidad.

En el extranjero se han tenido algunas experiencias muy importantes en relacin a este punto que se refiere a la recuperacin de los prstamos. En la India se utiliza la misma estructura familiar para lograr el impacto deseado. Como los socilogos han descubierto que los hombres

normalmente estn sujetos a una gran cantidad de presiones sociales que les obligan a desviar los recursos econmicos hacia fines ajenos a la empresa, como cooperaciones religiosas, reuniones sociales, etc., el que sea el pater familia el responsable del crdito pone en riesgo la aplicacin del dinero en actividades productivas. La solucin que se dio en este caso, fue que fuera la esposa la responsable del crdito y de los pagos, ya que ella no est sujeta a las mismas presiones y su carcter le da mayor seriedad a los pagos. Este sistema ha trabajado bien all y es posible que funcione igualmente aqu.

El apoyo a la micro, pequea y mediana empresa, requiere firmeza para que no sigan desapareciendo 65% de cada 100 nuevas empresas. El apoyo no slo debe orientarse a crditos sino a desarrollar una cultura empresarial para que se sepa qu hacer con el recurso financiero. Antes existi la figura del extensionismo industrial a partir del Programa de Apoyo a la Pequea y Mediana Empresa tambin operado por NAFINSA.33

Actualmente 60% de las micro, pequeas y medianas empresas tienen severas deudas. Tambin en 1993, Nacional Financiera y el Instituto
33

Existe un fondo de Garanta y Fomento a la Industria Mediana y Pequea (FOGAIN), que pretende proporcionar recursos frescos, en forma suficiente y oportuna a toda persona fsica y moral, Sociedades Cooperativas, Uniones de Crdito y los proveedores de algunas entidades des sector paraestatal, que se encuentren clasificados como micro, pequea o mediana industria dedicadas a actividades de transformacin industrial, Apoyo Financiero a la Industria Mediana y Pequea, SECOFI, p.23, pero adems en las estadsticas que se levantaron para los Talleres para la Promocin de la Micro, Pequea Empresa, se presentan las siguientes estadsticas: Su empresa ha sido beneficiada por algn programa gubernamental? 22% dijo que s actualmente, 28% que alguna vez, y 50% que nunca , p.16

Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (INEGI) realizaron un estudio basado en la aplicacin de una encuesta a ms de 13,000 empresas pequeas, sus resultados importantes son: Apenas poco ms de 40% de las PYMES utiliza criterios tcnicos para fijar precios de sus productos. Ms del 50% de las PYMES no efecta ningn tipo de propaganda para promover sus productos las que lo realizan lo hacen mediante mtodos tradicionales. Como consecuencia ms del 40% de las empresas tiene excesivo tiempo ocioso en sus instalaciones, Alrededor del 60% de las PYMES est consciente de la necesidad de ampliacin o renovacin de sus equipos o procesos productivos, pero ms del 60% encuentra que su principal dificultad para hacerlo es el alto costo. Las PYMES dedican su inversin de ganancias, principalmente, para comprar materia prima... Las empresas enfrentan un grave problema de rotacin de ausentismo de personal, por aspectos salariales y falta de capacitacin.. 34. y

Por otro lado, las PYMES tienen una importancia para el pas muy superior a la importancia que se le ha dado hasta el momento, veamos: La micro, pequea y mediana empresa representa el 99.9% de las empresas en Mxico, Ocupa el 78% del personal ocupado en nuestro pas. Produce el 69% del PIB.35 Universo Empresarial en Mxico

Empresa

%Unidades econmicas

%Personal ocupado

%PIB

34 35

Op. Cit. Talleres para la Promocin de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, p. 2 Ibidem, p.13

Micro Pequea Mediana Grande

97.0 2.7 0.2 0.1

47 20 11 22

31 26 12 31

El problema de la administracin con la empresa familiar puede parecer menor, ante la problemtica de pocos o ningn incentivo fiscal y un complejo sistema tributario, pero no lo es, ya que la necesidad de mayor divisin del trabajo, de la asignacin de actividades cada vez ms especializadas, obligan a prestar mayor atencin a la administracin de los recursos de la empresa familiar.

Hoy se presenta la excelente oportunidad para retomar el apoyo a la micro, pequea y mediana empresa familiar no solo con crditos, sino configurndolas dentro de una poltica de desarrollo productivo. En normal que pensemos que esto le corresponde al gobierno, pero los empresarios tambin tienen la palabra. El empresario de las PYMES tiene una obligacin con la sociedad a la que pertenece. Esta es una obligacin moral, que es la de tener xito en su empresa. Por qu? Porque slo los empresarios saben cmo generar riqueza a travs de la combinacin de los insumos. El resto de los mortales generamos riqueza con nuestro esfuerzo tambin, pero nos tienen que decir cmo, y por ello nos pagan. Somos empleados, no emprendedores. La generacin de riqueza la puede lograr el gobierno tambin a travs de sus empresas productivas, pero esa es una tendencia en desaparicin, as que por algunos aos slo ser la burguesa la encargada de generar riqueza, productos y empleo.

Hasta hace poco, generar riqueza era cosa sencilla (conceptualmente hablando), pues solo se requera un conocimiento especfico en el cmo

hacer algo til para la sociedad para poner y hacer crecer una empresa. As veamos que un ingeniero electricista pona su fbrica de motores elctricos, y estos se vendan con facilidad, que un artesano pona su taller de carpintero y se pona a vender muebles, y a todos les iba bien. Pero lo que pasaba era que vivamos una poca donde se haba acumulado una demanda no satisfecha de bienes por muchos aos, debida a guerras, crisis polticas y pobreza. Pero, de pronto, el mundo ha cambiado, y ya no es suficiente el saber hacer algo, ahora es necesario saber competir.

Para competir el empresario familiar tiene que regresar a las aulas o al menos a los libros. Se necesita capacitar para aprender a competir ante las nuevas condiciones de mercado, donde ya no existe demanda acumulada alguna y s existe una gran capacidad de instalacin no usada.

VIII. Caractersticas y problemas de la funcin de personal

1. La funcin de personal y su importancia en la empresa micro, pequea y mediana 2. Importancia del elemento humano en las empresas pequeas y medianas 3. Funciones y operacin de personal o anlisis de puestos, reclutamiento y seleccin contratacin, induccin, capacitacin, adiestramiento, supervisin, control, nmina, seguro social, reglamento interior de trabajo, entre otras 4. Desarrollo integral del personal 5. La productividad humana

IX. Caractersticas y problemas de la funcin de compras y abastecimientos

La funcin de abastecimiento es considerada frecuentemente como un mal necesario para cualquier empresa por su relacin directa con los costos. En cambio las ventas, son mucho ms apreciadas por su relacin con la utilidad, a pesar de que esto no es totalmente verdad, ya que la utilidad es una funcin mucho ms compleja. El manejo de los materiales sin embargo, es uno de las funciones que ms afectan las utilidades al incidir en los costos de produccin de bienes y servicios, ya que un peso ahorrado en el manejo de los abastecimientos es un peso totalmente para la empresa.

Pero para que el manejo de los materiales tenga el peso de una ventaja para la empresa, ha de considerarse un proceso que se origina desde la necesidad de adquirir bienes y servicios para funcionar, hasta la recepcin de los bienes y servicios del proveedor, pasando naturalmente por la compra. En este proceso se encuentran los elementos que dan a la empresa los elementos para obtener una ventaja. Y es con los complejos arreglos con los proveedores con lo que se puede ganar sta. Las ventajas van desde el manejo de los plazos y tiempos de entrega de los bienes, hasta los precios en los que se adquieren los bienes y los plazos de pago.

Toda organizacin, tanto en el sector pblico como en el privado, es dependiente en grado variable de los materiales y servicios ofrecidos por otras organizaciones. Aun la oficina ms pequea necesita espacio, calor, luz, energa, comunicacin y equipo de oficina, mobiliario, papelera y

diversos artculos para realizar sus funciones. Ninguna empresa es autosuficiente. Por consiguiente, las compras constituyen una de las funciones bsicas de cualquier organizacin. La estructura de la funcin de administracin de compras y materiales para obtener una contribucin efectiva a los objetivos es uno de los desafos de esa administracin.
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Leenders, Michiel, Fearon; Harold y England, Wirbur B. Administracin de Compras y Materiales. Editorial CECSA, Tercera Reimpresin, Mxico, 1997, p. 29

Debido a la importancia econmica que tienen los arreglos con los proveedores, la empresa pequea ha de darle mayor importancia que la que actualmente le presta, ya que le puede ayudar a cambiar rpidamente de productos, a innovar en sus servicios y a mejorar su tecnologa, aparte de ayudarle a manejar mejor sus costos.

Ya dentro de la empresa, el manejo de los materiales (principalmente en empresas manufactureras), implica que la funcin del manejo de inventarios se convierta en estratgica, al permitirle a la empresa proveer al sistema de produccin, de los materiales necesarios para generar los productos que requiere el mercado. En este sentido, la determinacin de los mximos y mnimos de materiales que es econmicamente conveniente mantener en los almacenes. Para realizar tal determinacin, es necesario el conocimiento de la elaboracin de pronsticos de ventas, de futuros de las materias primas que maneja la empresa, de productos competidores, etc. para tomar las decisiones adecuadas. Adems, los almacenes, tambin aseguran a los clientes que los bienes demandados estn disponibles tan pronto como los clientes los requieran.

En la micro y la pequea empresa, al manejar usualmente volmenes bajos de compras, tienen costos se pueden incrementar por la escala de adquisicin, pero por otro lado puede mantener sus costos bajos de almacenamiento, con lo que puede compensar sus desventajas en ese sentido. Sin embargo, en condiciones de inflacin, tampoco tiene muchas posibilidades de especulacin jugando a guardar, pero a su vez, gracias a la flexibilidad de empresas de escala pequea, puede maniobrar fcilmente adquiriendo solo lo que es vital, y a veces lo que es vital es el dinero, y es posible que en este sentido la pequea empresa puede ser potencialmente ms hbil para manejar los cambios econmicos imprevistos para la mayora de las empresas.

Existen muchas maneras de ver estas ventajas de comprar nicamente lo que se va requiriendo. Este proceso se puede resumir en el proceso requisicin, pedido y factura. En medio de todo esto se encuentran las compras, el manejo de los inventarios, la inspeccin, el transporte y la entrega de los materiales. Pero lo realmente complejo, es la seleccin de los proveedores. En un mercado de menudeo, donde las compras hechas por un cliente siempre son en pequeas cantidades de diversos artculos, el comprador no tiene ninguna capacidad de presin en funcin del precio, es decir compra o no, pero no discute. En las compras industriales, o de empresas, el comprador s tiene una amplia posibilidad de negociacin, dependiendo de los volmenes de compra, la variedad de productos adquiridos, las condiciones de entrega y los lapsos de entrega. Esta capacidad de negociacin determina los precios, lo cual no es poca cosa.

1. La funcin de compras y abastecimientos y su importancia en la micro, pequea y mediana La cantidad es uno de los elementos que un sistema controla. La cantidad es tan importante que si no hay suficiente cantidad de bienes no hay economa La relacin entre cantidad comprada y costo de adquisicin Consideraciones entre el costo de comprar y el de guardar Clculo de los costos Decisiones sobre la cantidad de compra Descuentos por cantidad Costo del inventario y la cantidad econmica de pedido

2. La responsabilidad de compras en stas empresas

3. El proceso de suministro en las empresa pequeas y medianas industriales y de servicios Las empresas de servicio en comparacin con las empresas de produccin, tienen un particular enfoque que obliga a un manejo diferente de los recursos y de los tiempos Un empresa de servicios es aquella que realiza actividades para sus clientes a cambio de honorarios o contratos Pueden dedicarse a: mantenimiento, transporte de productos, publicidad, contadura, auditoria, enseanza, ingeniera, seguros, etc.

4. Economa de escalas 5. Las compras y su impacto en los inventarios y en la situacin financiera Dentro de la funcin de manejo de materiales, est la del manejo de los inventarios. Esta funcin tiene el objetivo de evitar que la organizacin pare por falta de bienes que son necesarios para el cumplimiento de las funciones de toda la organizacin. Trata de que siempre haya suficientes elementos disponibles para hacer el trabajo, por lo tanto amortigua los problemas de los altibajos de la demanda. Es decir guardamos bienes para tenerlos disponibles para cuando se requieran. El problema siempre ser entonces, tener los suficientes, es decir ni demasiados ni pocos. Esto es un problema tcnico que influye en las negociaciones de manera fundamental.

6. La capacidad de negociacin La unidad de compras tiene una importancia relacionada directamente con el monto de las compras realizadas. No es lo mismo el Sistema de Transporte

Colectivo

que

realiza

compras

millonarias

en

materiales

equipo

constantemente, que una oficina de Regularizacin Territorial. El gran volumen de compras hace que las adquisiciones se conviertan en un rgano estratgico dentro de la organizacin, a diferencia de las oficinas donde el monto de las compras es bajo. En el primer caso, los grandes volmenes de compras

permiten economas de escala, en el segundo no. En el primer caso, un ahorro en el manejo de las adquisiciones es un ahorro en es sistema total, en el segundo no.

Para el establecimiento del impacto del costo beneficio que proporciona el rea de compras, tenemos que ver los objetivos generales de la funcin de compras. El primero es el de obtener los materiales adecuados que satisfagan los requerimientos de calidad, en la cantidad debida, para su envo en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un vendedor que sea confiable y que desempee su trabajo con puntualidad, prestando el servicio correcto (tanto antes como despus de la venta) y al precio conveniente. Quien toma la decisin de hacer las compras debe tener caractersticas de malabarista, manteniendo varias pelotas en el aire simultneamente, ya que el comprador tiene que alcanzar al mismo tiempo varias metas.

El peor error que se puede cometer es simplemente basar todas las compras en el menor precio, a pesar de que esa fue la poltica racional por mucho tiempo. Se tienen que considerar las siete condiciones mencionadas anteriormente. Pero ni esto es suficiente, Edward Deming, menciona que el costo total de comprar es el costo que hay que considerar para el anlisis. El costo total incluye el precio de compra ms el costo de poner a funcionar el bien comprado en el sistema que manejamos. Si un componente implica ajustes o desperdicios en su puesta en marcha, el costo correspondiente habr que agregarse al precio de compra para determinar el verdadero valor de lo comprado. Por lo tanto, no es frecuente que lo ms barato sea lo menos costoso.

Los costos de compras con frecuencia se calculan en funcin de elementos negativos, como a travs del anlisis de qu pasara si no tuviramos el bien

en el momento que lo necesitamos, y cules son las consecuencias en todo el sistema si el componente comprado falla. En realidad lo que tratamos de calcular ms que el costo es el valor de lo comprado, para determinar su importancia y su relacin costo beneficio.

Pero ms all de especulaciones relacionadas con una valoracin por objeto comprado, el verdadero valor que agrega la funcin de compras a la organizacin es el ayudarla a obtener una posicin competitiva, y esto solo es posible si puede controlar los costos a fin de proteger las utilidades. Los costos de compra son el elemento simple ms importante en la operacin de muchas organizaciones y empresas. Puede ser la fuente de informacin, para que se hagan los cambios tecnolgicos en el diseo de nuevos servicios y nuevos modos de hacer las cosas. Puede proporcional informacin sobre el diseo de productos y la ingeniera de fabricacin disponibles para nuevos productos, as como sobre los cambios que se presentan y cmo pueden presentarse en la tecnologa de produccin. Finalmente, el departamento de compras tiene como responsabilidad asegurar el flujo continuo de los materiales necesarios para que sea posible la produccin de servicios necesarios, tal y como se necesitan para dar satisfaccin a los clientes.

7. Problemtica e la funcin de compras y abastecimientos La eficiencia es una relacin entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada. Nos explica en esta ecuacin la forma cmo se utilizan los recursos para obtener ciertos resultados.

En sentido coloquial, significa hacer algo utilizando de la mejor manera los recursos disponibles, lo cual no quiere decir que se haga lo correcto. Es decir, uno puede hacer eficientemente cosas que a nadie le importe. Por tal motivo es necesario el concepto de eficacia. La eficacia es la obtencin de resultados deseados, y puede ser reflejo de cantidades equivocadas, calidad percibida o ambos. En este caso uno puede hacer lo correcto, pero tambin con un gran

desperdicio, es decir, con muy poca eficiencia. Cuando alguna accin sea tanto eficaz como eficiente (cosa por lo dems poco frecuente), se le llama efectiva.

Evidentemente, las organizaciones tratan de ser efectivas, pero no siempre lo logran, en ocasiones son eficaces y en otras eficientes, pero el tercer estadio requiere de un esfuerzo sistemtico en la mejora continua. Un sistema que es muy til para lograr la eficiencia en le uso de los recursos es el sistema justo a tiempo (JAT), el cual nos permite manejar los recursos materiales desde un punto de vista muy interesante.

8. Estrategias de compras por asociaciones de empresas, micro, pequeas y medianas (cooperativas de consumo)

X. Caractersticas y problemas de la funcin de produccin operacin

1. La funcin de la funcin operacin-produccin y su importancia en la empresa micro, pequea y mediana El portafolio de productos no es mas que la variedad de productos. El problema radica en que tanta variedad hay que producir, aqu es donde se desprenden 2 puntos de vista cada uno con sus ventajas y desventajas. Uno de ellos es la mercadotecnia este expone que la ventaja de tener una gran numero de productos es la posibilidad de ofrecer mas opciones a los clientes y que si no se hace esto puede originar la cada de las ventas ya que no ofrece la variedad de productos como sus competidores. Sin embargo una amplia variedad de productos tambin hace difcil la funcin de mercadotecnia ya que podra confundir al cliente que podra no diferenciar productos similares, adems se hace mas difcil capacitar a los vendedores y la publicidad es mas costosa y menos

enfocada cuando existe mayor variedad de productos. Sin embargo los gerentes de mercadotecnia con frecuencia prefieren mayor variedad de producto. Desde el punto de operaciones una variedad del producto ocasiona mayores costos, mayor complejidad y dificultad para especializar el equipo y a la gente. La situacin ideal para operaciones con frecuencia es aquella en la que existen pocos productos con alto volumen con configuraciones de produccin estabilizadas, por lo que los gerentes de produccin prefieren menor variedad de producto. Por lo que una solucin es buscar una variedad de productos ptimos en el cual no haya exceso o falta de productos. Tambin hay que tomar en cuenta que los productos cubran su costo completo y que sean los mas bajos posibles por un lado y por el otro que se, obtenga las mayores utilidades. 2. La planeacin y control de la produccin en las empresas dentro de los diferentes sectores econmicos Cuando hablamos de planeacin en la produccin, lo primero que tenemos que pensar es en al cantidad, y derivado de esto en la capacidad necesaria para manejar esa cantidad. La capacidad es la habilidad para mantener, recibir, almacenar o acomodar que tiene un sistema. Normalmente consideramos que como la cantidad de producto que el sistema es capaz de lograr durante un periodo especfico de tiempo. En el universo de los servicios, es el nmero de clientes que pueden manejarse en un periodo de tiempo dado.

Se inicia cuando los gerentes reciben de la alta direccin los pronsticos econmicos, objetivos de venta s y utilidades para el siguiente ao ( periodo), estos suelen acompaarse de un programa que seala cundo hay que terminar los presupuestos.(En algunos lugares la alta direccin impone los presupuestos.) Una vez

elaborados se envan a la autoridad competente para su aprobacin. Se renen todos los presupuestos de los distintos departamentos par la elaboracin del presupuesto Maestro. y es enviado al consejo de administracin. para su aprobacin. Presupuestos de operacin: DE GASTOS. existen dos tipos. Presupuestos Programados de Costos. se utilizan en las plantas industriales, as como en unidades organizacionales donde la produccin pueda medirse con exactitud. Estos presupuestos describen los costos de materiales y de mano de obra en que se incurre el producir cada artculo, lo mismo que los costos estimados de los costos indirectos. Tienen por objeto medir la eficiencia. Presupuestos Discrecionales de Costos. se utilizan en los departamentos. de admn., de contabilidad y de investigacin, lo mismo que en depto. legal y en otros donde la produccin no puede medirse con exactitud. DE INGRESOS. Se pretende medir la eficiencia de mercadotecnia y de ventas. Consta de la cantidad prevista de ventas multiplicada por el precio unitario esperado de cada producto. DE UTILIDADES. combina los presupuestos de costos e ingresos en el estado. Los usan los gerentes que tienen la responsabilidad de los gastos e ingresos de su unidad. En ocasiones recibe el nombre de Presupuesto Maestro, cumpliendo la funcin del plan anual de utilidades. La informacin contenida en el Presupuesto Maestro tiene como objetivo tres aplicaciones:

Planean y coordinan las actividades globales de la corporacin.

Proporcionan los criterios o puntos de referencia que sirven para juzgar la adecuacin de los presupuestos de gastos.

Ayudan a asignar la responsabilidad a cada gerente respecto a su desempeo global en la organizacin. Cuando el presupuesto es una parte fundamental de los mecanismos de control y evaluacin, las revisiones se limitan a casos en que las desviaciones se han vuelto tan grandes que el presupuesto aprobado resulta irreal y a las comparaciones del desempeo real con los presupuestos se llaman revisiones o auditoras. Los gerentes de unidad enviaran peridicamente informes mensuales o semanales del avance, los que sern revisados por los encargados del control o en forma automtica por la computadora. 3. Las variables crticas de la produccin (cantidad, calidad, costo y tiempo)

Diagrama de un sistema
Insumos: Recursos humanos, Recursos materiales, Recursos tecnolgicos, Recursos financieros. Proceso. Es el proceso de transformacin que utiliza la unidad econmica para aumentar de valor los recursos que recibe. Producto: Es el resultado que se obtiene de la transformacin en el uso de los insumos. Este puede ser un bien o un servicio.

Control De la cantidad De la calidad De los costos

Medio ambiente

Maestro Horacio Vega Escalante

4. La productividad, palanca de crecimiento y desarrollo La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos Se mide as: Productividad = Valor de los bienes / Costo de los insumos

La administracin de la productividad es un proceso administrativo formal en que intervienen todos los niveles de la administracin y los empleados con el objetivo final de reducir los costos de fabricar, distribuir y vender un producto o servicio a travs de una integracin de las cuatro etapas del ciclo productivo, a saber, medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la productividad Factores que afectan la productividad: Inversin como porcentaje del producto interno bruto Razn capital y trabajo Investigacin y desarrollo Utilizacin de la capacidad Reglamentacin del gobierno La vida de la planta y el equipo Costos de energa Mezcla de la fuerza de trabajo tica del trabajo Influencia sindical Administracin

5. Limitaciones por la ausencia de economas de escalas en sus operaciones 6. Desarrollo de tecnologas apropiadas 7. Problemtica de la funcin de produccin-operacin

XI. Caractersticas y problemas de la funcin de mercadotecnia 1. El medio ambiente de la mercadotecnia en la empresa micro, pequea y mediana En el nuestro existe una desvinculacin de las actividades empresariales entre s, ya que la pequea industria pocas veces funciona como complemento del resto de la industria, ya que la mediana y gran

empresa, con frecuencia con capital y razn social de otro pas, tiene como proveedores a empresas del pas de origen. En el caso de las empresas nacionales, tambin es frecuente que se tenga una vinculacin mayor con empresas proveedoras en el extranjero que con las nacionales. Esta situacin quita grandes oportunidades de crecimiento y vinculacin a las pequeas empresas (para usar un trmino genrico), hace que stas ms que fabricar componentes especializados elabore productos terminados que compiten desfavorablemente con las grandes empresas, lo que les impide lograr economas de escala.

Cmo distribuye sus ventas?

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TIPO a) fsica b) Micro c) Pequea d) Mediana e) Grande Total Persona

Nacional 34.00%

Internacional 0.74%

13.40% 12.86% 18.18% 13.18% 92%

1.31% 1.21% 3.18% 2.01% 8.38%

En el caso de la relacin con las empresas de servicio, tambin con un alto grado de especializacin, las pequeas empresas se dedican a entregar productos y servicios totales, con lo que sus esfuerzos se ven atomizados, perdiendo en este proceso su eficacia. Y no es que elaborar
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Op. Cit. Talleres para la Promocin de la Micro, Pequea y Mediana Empresa. Para validar numricamente las opiniones recabadas se levant una encuesta en cada una de las ciudades visitadas. Este estudio de opinin nicamente fue llenada por empresarios. Los resultados aqu expuestos reflejan fielmente el sentir de los participantes de los Talleres, pero no sera cientficamente vlido hacer una generalizacin para todo Mxico. El comentario es vlido para tanto para el cuadro de arriba como el de abajo.

productos para entrega a un cliente final est mal, lo que sucede es que no se ha logrado que una gran cantidad de pequeas empresas, se vinculen a cadenas productivas.

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Bienes Finales 77.37% Bienes intermedios 16.79% Materias Primas 5.84%

Tipo de bienes producidos por las pequeas empresas

2. La funcin de la mercadotecnia en las empresas micro, pequea y medianas de los diferentes sectores 3. Competencia-proveedores como estrategia de mercados 4. Las variables en mercadotecnia producto, precio, promocin, plaza Producto. Si usted puede diferenciar un bien, tiene un producto, si no, lo que tiene es un bien esencial o bsico, y lo que establece la preferencia es el precio. La diferenciacin tiene como base lo siguiente: a Diferencia fsica b Diferencia en el lugar de localizacin c Diferencia de precio

d Diferencia de imagen

El precio es la representacin monetaria del valor de un bien a El precio produce ingresos, los otros elementos costos. Por eso los expertos tratan de fijar los precios como lo marque su diferenciacin b El precio es un estimulante de la demanda y un factor determinante de la rentabilidad de la empresa c La estrategia de precios debe tener una coherencia interna (costo y rentabilidad buscada) y coherencia externa (capacidad compradora del mercado y precio de los productos de los competidores) La promocin cubre todas las herramientas de comunicacin de la mercadotecnia, que puede comunicar un mensaje a un mercado meta Son cinco las herramientas: a Anuncios b Promocin de ventas c Relaciones pblicas

d Fuerza de ventas e Mercadotecnia directa Anuncios. Son la herramienta ms potente para construir una atencin al producto de una empresa, servicio o una idea Ejemplos de anuncios: Impresos y comerciales de radio y TV Impresos en los empaques Insertos en los empaques Pelculas Folletos Directorios, etc Plaza o distribucin. La decisin de atender un mercado meta, tiene dos aspectos: vender el bien directamente o a travs de intermediarios Los cosmticos se venden normalmente a travs de minoristas (pero Avon seleccion la venta de puerta en puerta)

 Las computadoras de vendan nicamente a travs de distribuidores especializados, pero ahora se encuentran en los super. Vender a travs de catlogo 5. La maquila desde un punto de vista de mercadotecnia Los bienes finales representan el 77.37% de la produccin de las PYMES de la muestra, lo cual no es una tendencia deseada, ya que significa que existe muy poca integracin con otras industrias, lo que las obliga a encargarse de producir todo un producto terminado, con muy poca posibilidad de obtener economas de escala, y una gran dispersin de sus potenciales por la poca divisin del trabajo.

Por otro lado tenemos la apertura del pas a la competencia cada vez ms directa de empresas en el extranjero, que seguramente conforme se van cumpliendo los plazos de los pactos econmicos, irn modificando la situacin del tipo de competencia a la que hay que enfrentar. El panorama puede ser favorable o desfavorable segn sea la capacidad de adaptacin de las empresas pequeas a entornos continuamente cambiantes. Cmo se tiene que adaptar la empresa a estos retos? Solo con la capacitacin de sus capitanes y de sus colaboradores. Esto les dar la visin necesaria para competir con xito con empresas extranjeras, o con otras en el pas con una posicin dominante. Esta capacitacin, permitir que las empresas pequeas aprovechen las ventajas que da el tamao, y que accedan a producir servicios y productos cada vez ms especializados y de mejor calidad.

La industria de la maquila es un buen ejemplo de falta de vinculacin y de probable oportunidad para infinidad de pequeas empresas.

Originalmente estas compaas compran todos sus insumos en el extranjero y solo aprovechan la situacin estratgica y el bajo costo de la mano de obra, pero nada impide que demostrndoseles que los costos de esos insumos en el pas son iguales en calidad o mejores, junto con un precio atractivo les

convenga ms tener proveedores nacionales, tal como sucede en Corea o Japn.

Por otro lado, el entorno legal y poltico, que a veces nos puede parecer catico, es ms bien de oportunidades. Ya que la conciencia del poder y la fuerza de los empresarios les permite influenciar el entorno en las condiciones actuales, lo que permite que la voz de los empresarios se escuchen con ms atencin y cuidado, provocando con esto que se creen leyes y reglamentos adecuados a las condiciones cambiantes y del poder que los productores tienen. Dentro de estas condiciones cambiantes tenemos la creciente importancia que tienen las actividades del hombre en la ecologa del planeta, lo que por un lado es una oportunidad para empresas enfocadas a esta problemtica, y para otras una molestia. Sin embargo,

independientemente de los puntos de vista al respecto, esta condicin de proteccin del medio ambiente, debe considerarse como un costo que la naturaleza le carga al hombre por el privilegio de vivir en un planeta tan privilegiado.

Ante las condiciones mencionadas arriba, las empresas micro, pequea y mediana, tienen fortalezas y debilidades, como todo ser vivo. El anlisis de las mismas, es una condicin obligada para que la empresa desarrolle sus estrategias de desarrollo y capacidad competitiva. En el caso de las fortalezas, se trata de maximizar su efecto para concentrar sus fuerzas en puntos que le den ventajas. En el caso de las debilidades se trata de que se minimice su peso. Aqu no se trata de que la empresa equilibre sus fortalezas con las debilidades. Ms bien, de lo que se trata es que se aprovechen sus condiciones de tamao, donde esto es ventaja, como en el conocimiento del mercado que se sirve, o de la capacidad de cambiar sin tanto trmite.

Esta capacidad de adaptarse a diversas condiciones, cambiando de color como los camaleones, o de dieta como muchos primates. Solo

se logra con una creciente capacitacin, profunda y constante. Dirigida al fortalecimiento de esas virtudes, que al decir de los filsofos de lo pequeo es mejor, hacen a la empresa pequea ms competitiva 6. Problemtica actual de la funcin de mercadotecnia Si nos dedicamos a asignar los recursos de la misma forma que nuestros competidores, nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Ohmae a Seleccionar el mercado con imaginacin (no seguir recetas de libro de texto) b Identificar diferencias entre ganadores y perdedores c Dilucidar cules son los factores clave del xito en un sector en particular