Innovacin en modelos de negocio: La Base de la Pirmide como campo de experimentacin

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Innovation in Business Models. The Base of the Pyramid a new field of experimentation
1. INTRODUCCIN
La estrategia empresarial en mercados de renta baja se encuentra todava en un estado embrionario, con escasos trabajos de nivel acadmico y muy centrado en describir experiencias exitosas o fracasos. Existen diversas acepciones para marcar la lnea de la pobreza. En este artculo proponemos basarnos en las estrategias de reduccin de pobreza de cada pas, teniendo en cuenta factores exgenos y subjetivos, puesto que la pobreza no es uniforme, est segmentada por la casta, edad, educacin, ingresos o estado civil, lo cual variar segn el pas o regin, determinando el nivel de pobreza. La brecha de ingresos entre pobres y ricos es cada vez ms grande. Ante tal disparidad econmica los pobres no pueden participar de la economa global del mercado, no obstante representan la mayora de la poblacin mundial. Rara vez la interaccin entre actividad empresarial y la pobreza ha sido contemplada en la disciplina de la direccin estratgica o estrategia competitiva. La estrategia ms usual de las multinacionales en pases en desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten en sus pases de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del pas fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz
Fecha de recepcin y acuse de recibo: 25 de enero de 2008. Fecha inicio proceso de evaluacin: 30 de enero de 2008. Fecha primera evaluacin: 27 de marzo de 2008. Fecha de aceptacin: 30 de abril de 2008
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Juliana Mutis1 IESE Business School

[email protected]

Joan Enric Ricart Carl Schrder Professor of Strategic Management IESE Business School

[email protected]

CODIGOS JEL: F230; M100; M190

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RESUMEN DEL ARTCULO Los modelos de negocio en los mercados de renta baja brindan grandes oportunidades para desarrollar soluciones innovadoras que colaboren efectivamente con la reduccin de pobreza y generen capacidades, y productos que mejoren la competitividad de la empresa. Atender a la mayora de la poblacin mundial requiere innovaciones radicales, tanto tecnolgicas, como en los modelos de negocio. Las empresas necesitarn revaluar su proposicin de valor. Se exigir un nuevo nivel de eficiencia de capital, y nuevas maneras para mesurar los xitos financieros. EXECUTIVE SUMMARY Business models in low income markets give us big opportunities to develop innovative solutions that effectively cooperate to poverty reduction and generate capabilities, knowledge and products which improve the competitively of the company. To serve the majority of the world population requires radical technological and business models innovations. Firms need to re-evaluate their value proposition. Moreover it will demand a new level of capital efficiency and new ways to measure financial success.

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de adquirir sus productos o servicios . Como consecuencia, se produce una clara inconsistencia estratgica, ya que, por un lado, se busca conseguir millones de nuevos consumidores, pero, por otro lado, los modelos de negocio estn escasamente adaptados a estos mercados, con lo cual slo se atiende a la parte ms pequea y acaudala, la punta de la pirmide. De esta doble frustracin, social y empresarial, surge la idea de estimular el comercio y desarrollo en la BDP a travs de actividades de negocio responsables como una manera de reducir la pobreza. Algunas experiencias empresariales muestran, que para tener xito en este contexto son necesarios: la reformulacin de prcticas, gestin y direccin tradicionales, que superen los prejuicios; la comprensin de las dinmicas competitivas de este contexto y el diseo de modelos de negocio, productos y estrategias innovadoras capaces de obtener rentabilidad y, al mismo tiempo, contribuir al desarrollo social. Por otro lado, expertos como Prahalad y Ramaswany en su libro The future of competition y posteriores trabajos plantean la importancia de desarrollar nuevas capacidades que permitan a la empresa desplegar las ventajas competitivas del maana. Nos referimos a nuevos modelos de negocios que utilicen nuevas capacidades y sobre la base de los cuales las empresas puedan competir. Este artculo propone que las dinmicas de los modelos de negocio en estos mercados de renta baja pueden servir para aprender y desarrollar las nuevas capacidades que las empresas necesitan para competir en el futuro. Por lo tanto, existe una interesante conexin entre los intereses de reduccin de pobreza mediante actividades empresariales y la necesidad de aprender nuevas capacidades para competir sobre la base de nuevos modelos. Desarrollar modelos de negocio en sectores de pobreza que sean eficientes, creen valor para todos los actores, intervengan en reas donde falla el mercado y/o permitan superar algunos de los crculos viciosos de pobreza que atrapan esta poblacin, es una forma de desarrollar las capacidades necesarias para competir en el siglo XXI. Los modelos de negocio en la BDP tienen un gran potencial de aprendizaje y crecimiento debido a la magnitud de la poblacin a la cual estn dirigidos. Es evidente que ante la disparidad econmica los pobres no pueden participar de la economa global del mercado a pesar de representar la mayora de la poblacin mundial, aproximadamente 4 millones de personas, que segn

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proyecciones del Banco Mundial (2002) dentro de los prximos 40 aos tendr un crecimiento exponencial. Por lo tanto sern los mercados del futuro, puesto que el mayor crecimiento de la 3 poblacin ocurre aqu . Se prev que para el 2050, cerca del 85% de la poblacin mundial, alrededor de 9 billones de personas, estarn en pases en desarrollo [WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) 2005]. Para organizaciones como el WBCSD es necesario comprometerse con esta poblacin, de lo contrario las empresas no podrn prosperar y los beneficios del mercado global no existirn. Algunas empresas han visto claramente esta oportunidad de negocio para incrementar su cuota de mercado, innovar e implementar actividades de negocio ms responsables y sostenibles. Slo 50 de las 60 mil multinacionales alrededor del mundo han incursionado en este sector. Las empresas del Grupo Nueva en Amrica Latina son un ejemplo de innovacin en el modelo de negocio y capacidad de escalabilizacin en estos mercados; Smart Communications en Filipinas y Vodafone en frica dan muestra del potencial de servir la BDP mediante innovaciones tecnolgicas; Nestle en el 2006 realiz una inversin por el orden de US$ 47 millones para instalar una fbrica empacadora y de distribucin de productos. Esta nueva planta est dirigida a productos con empaques ms baratos para poder abastecer a mercados con menos poder adquisitivo, un mercado valuado en US$ 2.800 millones a nivel global. Estas y otras empresas estn experimentando satisfactoriamente en los mercados de renta baja, pero sobre todo incrementado la curva de aprendizaje en innovacin sobre la base de las necesidades y grandes retos que implica servir a esta poblacin. El potencial de inversin en estos mercados tambin lo favorecen acciones de organismos internacionales como el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) con la iniciativa Oportunidades para la Mayora mediante la cual se facilitan instrumentos financieros para estimular inversiones privadas en la BDP o iniciativas como la alianza en el IWG (Insurance Working Group) de las 16 aseguradoras, reaseguradoras y brokers lderes del mundo, auspiciadas por la UNEP FI (United Nations Environmental Programme Finance Initiative) para promover la investigacin, desarrollo de productos, metodologas, prcticas y servicios que comprometan al sector de los seguros en aspectos sociales, medioambientales y gubernamentales. Fomentando as el desarrollo de nuevos modelos

PalaBras Clave Modelos de negocio, co-creacin de valor, interaccin de los modelos de negocio, Base de la Pirmide, innovacin. Key Words Business models, co-creation of value, business models interaction, Base of the Pyramid, innovation.

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de negocio que cooperen en la reduccin de pobreza mediante los servicios y productos de este sector. No obstante el potencial para aprender de estos nuevos modelos, todava es muy pronto para exponer datos que ilustren la eficiencia de los mismos en los resultados econmicos del conjunto del negocio, puesto que muchos de ellos han nacido de actividades de responsabilidad social corporativa y slo recientemente han sido integrados en las actividades de negocio de la empresa. De la misma manera que se han explorado los modelos de negocios electrnicos para aprender sobre modelos de negocio en general, aprovechando la rapidez de la evolucin del mundo de Internet, nosotros proponemos utilizar el prisma de los mercados de renta baja, ya que las caractersticas de los modelos de negocio necesarios en este entorno ofrecen un gran potencial para aprender a innovar en modelos de negocio en general. En este artculo, empezaremos definiendo formalmente qu entendemos por modelo de negocio y caracterizando cmo se esperan que sean los modelos de negocio del futuro. En 4 definitiva, queremos identificar algunas prcticas de futuro. A continuacin describiremos las caractersticas de los modelos de negocio para competir en mercados de renta baja o lo que viene a llamarse la Base de la Pirmide (BDP). Posteriormente presentamos nuestro argumento central al observar cmo estas caractersticas nos ayudan a desarrollar las prcticas de futuro identificadas anteriormente, mostrando que los mercados de renta baja son un campo de experimentacin propicio para los modelos de negocio del futuro. Cerramos el artculo con algunas conclusiones.

2. ModELoS dE nEGocio PArA EL SiGLo XXI

Existen diferentes definiciones sobre modelos de negocio y segn la definicin que se adopte, el enfoque correspondiente es muy diferente. Muchas de las definiciones utilizadas se han desarrollado en el campo de los negocios electrnicos en un esfuerzo de identificar los propulsores de creacin de valor en ese contexto (Ver por ejemplo Amit y Zott, 2001). La definicin de modelo de negocio que utilizaremos en este artculo es la propuesta por Casadesus-Masanell y Ricart (2007), puesto que responde adecuadamente a la innovacin en modelos de negocio en la BDP.

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Tabla 1: Modelo de negocio de energa social (Unin Fenosa)

Recuadros = Consecuencias rgidas Texto en negrilla = Decisiones Texto normal = Consecuencias flexibles Lnea en negrilla = Crculo virtuoso Lnea en negrilla interrumpida = Crculo vicioso negativo

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Estos autores definen el modelo de negocio como el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las elecciones pueden ser la poltica de funcionamiento, los activos fsicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para implantar las polticas y gobernar los activos. Estas elecciones configuran la forma de operar de la empresa. Adems, estas elecciones tienen consecuencias. Por ejemplo, gracias a una publicidad consistente la empresa puede aumentar el valor de marca. Estas consecuencias pueden ser de dos tipos, rgidas y flexibles. Las consecuencias rgidas se acumulan con el tiempo y tienen tendencia a persistir, como el valor de la marca, la reputacin, o la base instalada. Las consecuencias flexibles son flujos que pueden variar cada perodo como el coste, el ingreso o el volumen de venta. Las elecciones y sus consecuencias constituyen el modelo de negocio. Identificar las consecuencias es importante ya que stas nos permiten y sustentan muchas elecciones. Por ejemplo el volumen alto permite explotar economas de escala o una marca potente permite

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un precio ms alto. Al conectar elecciones con consecuencias y stas de nuevo a las elecciones nos aparecen crculos virtuosos, una de las caractersticas fundamentales de los buenos modelos de negocio (ver Casadess-Masanell, 2004.) Tabla 2: Modelo de negocio de Water for All en Manaus (Suez)

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Su definicin nos permitir entender la manera cmo funciona un buen modelo de negocio, y por ende las innovaciones que permiten que stos sean superiores a otros. Al mirar la influencia de cada uno de los componentes en el modelo de negocio, y los resultados finales del mismo se identifican crculos virtuosos que dinamizan el modelo. Las elecciones generan consecuencias que a su vez permiten la toma de ms decisiones. Esta dinmica que se repite en el tiempo se convierte en experiencias cumulativas que fortalecen los componentes del modelo y la consecucin de sus objetivos. Basados en los anlisis aislados y en interaccin que plantean estos autores, podemos observar que la efectividad de los modelos de negocio, principalmente en la BDP, depende en gran parte del diseo del mismo con otros actores con los cuales el modelo deber interactuar y/o co-crear valor.

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Un ejemplo interesante de un anlisis de modelos de negocio en la BDP utilizando esta definicin puede ser el de Unin Fenosa con su empresa Energa Social, en las invasiones de la Costa Atlntica de Colombia, y que aparece representado en la Figura 1 (Mutis, J.M y Ricart, J.E, 2008). Energa Social es una empresa exclusivamente creada por Unin Fenosa para comercializar e interconectar los barrios marginados de reas urbanas muy pobres de la Costa Atlntica Colombiana, donde previamente no se pagaba por este servicio y abundaban las conexiones ilegales. La principal caracterstica de Energa Social radicaba en la fortaleza del modelo a nivel local. Las alianzas sociales con las asociaciones comunales facilitaron el ingreso a estas comunidades, las alianzas con los emprendedores locales para descentralizar las tareas de facturacin y recaudacin incrementaron la eficiencia del negocio y las fuertes conexiones con el gobierno motivaron al mismo y a la empresa para desarrollar ms gilmente los procesos de legalizacin y electrificacin de estas comunidades. Claramente, el valor aadido de este modelo de negocio incrementa en la medida en que el conjunto de recursos y capacidades que lo rodean es ms difcil de imitar, menos transferible, menos sustituible y ms complementario. En la figura se representan las elecciones y su conexin con sus respectivas consecuencias (representadas en cuadros si son rgidas), dando lugar a crculos virtuosos, donde resaltamos el principal. El anlisis de este modelo de negocio nos permite concluir que la descentralizacin de sus actividades y la constante interaccin con otros actores (gobierno y emprendedores locales) (elecciones importantes), le ha permitido reducir los costos de transaccin, incrementar su curva de experiencia en estos mercados y por lo tanto aumentar la recaudacin (consecuencias), retroalimentando positivamente a las elecciones indicadas (principal crculo virtuoso resaltado). Otro ejemplo mediante el cual podemos representar esta definicin de modelos de negocio es el de la empresa Suez mediante el proyecto Water for All en Manaus Brasil, representado en la figura II. El proyecto de Suez en Manaus es fruto de una iniciativa global de la empresa para proveer sus servicios a las poblaciones ms pobres de los pases donde se encuentra. Esta decisin ha sido decisiva para lograr el compromiso y apoyo de la empresa matriz, lo cual ha facilitado que el proyecto cuente con la transferencia de conocimiento de otros proyectos Water for All y el acceso a

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alianzas estratgicas con el Banco Mundial, canalizando as sus esfuerzos al principal objetivo de esta estrategia global, la rplica y escalabilizacin de los proyectos Water for All (principal crculo virtuoso resaltado). El contrato de concesin otorgado a Aguas do Amazonas (Subsidiaria de Suez) obligaba a prestar servicios de agua y alcantarillado al 96% de la poblacin de Manaus, de los cuales el 69% pertenecen a la BDP. Sin embargo, este proyecto est limitado por varias barreras internas como la poca descentralizacin de la actividades comerciales, para involucrar ms activamente a las comunidades en las actividades de negocio de la empresa e incrementar la eficiencia del modelo. Aguas do Amazonas ha preferido implementar el proyecto desde la Al mirar la influencia de misma estructura de la empresa (Decisin) y se ha valido de alianzas con organizaciones comunitarias y ONGs para cada uno de los compofortalecer las estructuras sociales de las comunidades y nentes en el modelo de mejorar su acceso a ellas, lo cual ha mejorado el clima negocio, y los resultados de confianza y apoyo de esta poblacin pero no la eficiencia del modelo de negocio (consecuencias). Pero finales del mismo se idenlas principales barreras son las externas, destacadas por tifican crculos virtuosos un crculo vicioso negativo (lnea en negrilla discontinua) que dinamizan el modelo. generadas por la incertidumbre del contrato de concesin y la ausencia de apoyo de entidades gubernamentales para modificar la estructura tarifara. Tal situacin amenaza la sostenibilidad del modelo de negocio y limita sus esfuerzos para invertir en la mejora del servicio. Los modelos de negocio cambian y se adaptan para competir efectivamente en las condiciones del mercado del futuro. A la vez las empresas enfrentan una competencia creciente, estimulados por la globalizacin y la tecnologa; en tanto que los consumidores son cada vez ms educados y exigentes. Ya no es suficiente competir sobre la base de productos o servicios diferentes. Esta desafiante competencia implica que las empresas busquen formas novedosas para crear valor a sus clientes, para lo cual requieren desarrollar nuevas capacidades. Entre ellas, Prahalad y Ramaswany (2004) afirman que los modelos de negocio del futuro estn basados en la co-creacin de valor y creacin de redes de experiencias. La co-creacin de valor, aporta una nueva dinmica a la relacin productores/consumidores, involucrando a los consumidores en cualquier etapa de la cadena de valor. No se trata de convertir consumidores en empleados.

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La red de experiencias no une simplemente componentes, productos o informacin que hacen parte de la cadena de aprovisionamiento, tambin contribuyen con liderazgo intelectual, construyen coaliciones, forjan senderos para productos, informacin y experiencia. La interaccin de la empresa con otros actores y el consumidor, es el centro de la extraccin de valor econmico de la empresa y el consumidor. Esta interaccin crea valor, gracias a esta dinmica el consumidor paga conforme a su utilidad y solucin y no conforme a los costos de produccin de la empresa. En definitiva, estos autores nos identifican importantes prcticas de futuro que afectarn a la innovacin en modelos de negocio. La pregunta clave es Cmo desarrollar estas competencias del maana? Proponemos explorar en los mercados de renta baja, como un campo de aprendizaje no explotado. Entrar en la BDP desarrollar en la empresa destrezas necesarias para dinamizar, destructurar y descentralizar sus modelos de negocio. Convirtindose en una fuente de competitividad que le permitir adaptarse fluidamente segn la demanda del mercado, ya que desarrollan estructuras menos dependientes de un slo modelo de negocio para mantener los beneficios y el crecimiento. Por lo tanto pueden encontrar en este entorno una oportunidad para innovar no slo en sus productos y/o servicios, sino tambin en sus modelos de negocio, y competir sobre la base de ellos.

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3. CArActErSticAS dE LoS modELoS dE nEGocio En LA BDP

Para que las actividades de negocio en la BDP sean exitosas, influir de forma decisiva cmo la empresa articula su modelo de negocio (elecciones), y cmo se apalanca en el desarrollo socioeconmico potenciado (consecuencias). Las caractersticas del entorno de las poblaciones de renta baja, requieren un modelo de negocio que supere las barreras de entrada, tenga viabilidad, y adecue los costos a las difciles circunstancias de ese entorno. La mayora de esta poblacin se caracteriza por desarrollar sus actividades comerciales en la economa informal, viven en zonas rurales apartadas o barrios ilegales en reas urbanas, no estn bancarizados, muchas veces ni siquiera censados y no cuentan con servicios bsicos. Ablaza, et al (2005) describen estos retos y sus implicaciones en los modelos de negocio en la BDP. Los autores, consistentes con la li-

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teratura establecida en este campo, identifican los siguientes retos a superar: 1. El reto de adquirir el producto, pues se requiere financiacin. 2. La desinformacin del consumidor que dificulta la creacin de la demanda a lo largo del tiempo. 3. Si el negocio requiere un sistema post-pago, el modelo de recaudacin debe superar las barreras de locacin, logstica e infraestructura. 4. La ausencia gubernamental, dificulta la realizacin de contratos y poner recursos a un mayor riesgo. 5. Muchas veces los consumidores no aprecian las implicaciones de sus opciones de consumo debido a un limitado acceso de informacin y educacin. 6. Los retos culturales. En esta poblacin el sentimiento de comunidad es mucho ms fuerte, lo cual hace necesario considerar a los consumidores colectivamente. 7. La percepcin que se tiene de los servicios pblicos, que implica superar la costumbre de obtenerlos por derecho propio mediante conexiones irregulares. Las empresas que desean estar activas en la BDP deben confrontar estos retos. Para superarlos, segn se desprende de la literatura, deben plantearse modelos de negocio que tengan en cuenta las siguientes caractersticas: 1. El uso de tecnologas apropiadas. Ejemplo de ellos son los esfuerzos en sistemas de agua, alimentos ms saludables, microfinanzas, energa y vivienda. La BDP, en su mayora, son mercados vrgenes donde no existen tantos intereses creados ni infraestructuras con prolongados periodos de amortizacin, son el escenario ideal para incubar nuevas y avanzadas tecnologas. 2. Transformar su concepcin de escala de cuanto mayor, mejor a una estrategia de operaciones a pequea escala ampliamente distribuidas, combinada con capacidades globales como I+D. 3. Basar el modelo en la eficiencia en el uso del capital y en un uso intensivo del trabajo, en lugar del tradicional modelo basado en un uso intensivo del capital y en la eficiencia laboral. 4. Es ms importante construir relaciones poco tradicionales con los gobiernos locales, PYMES y Organizaciones Sociales Civiles, que depender de socios ms tradicionales como gobiernos centrales y compaas de gran tamao. Los modelos basados principalmente en la relacin con socios tradicionales pierden mucha

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informacin del contexto local y ponen en peligro la adaptabilidad y legitimacin de la empresa. Los otros facilitan la flexibilidad que las grandes empresas carecen, conocimiento y legitimacin para conectar a grandes empresas con la BDP. 5. Las relaciones con el contexto local como capital social necesario para superar la ausencia de instituciones formales que protejan los derechos de propiedad intelectual y aseguren el respeto de las leyes. 6. La produccin local, por una cuestin lgica de reduccin de costos, y para una mayor adaptabilidad del producto a las caractersticas y necesidades locales. Por ejemplo, la empresa Pasa, del Grupo Agrolimen, con sus productos de caldos deshidratados en frica ha logrado una gran penetracin y un excelente posicionamiento en muchos pases. Utiliza el precio como elemento estratgico, reduce costes con produccin y suministro local pero utilizando tecnologas y diseo de productos globales, busca la capilaridad de su sistema de distribucin adaptado a cada mercado local, establece alianzas estratgicas con socios locales, para lograr una clara y sostenible ventaja competitiva en cuanto al conocimiento del consumidor, inversin en marca, adaptacin del producto, y costos locales. En estos modelos de negocio, la empresa en vez de fijarse exclusivamente en el consumidor o en el producto, debe mirar toda la arquitectura del sistema que crea valor social y econmico para poder retener consumidores y aliados. La empresa, principalmente, nutre, atrae y retiene los complementos que son aquellos que fortalecen la oferta de la empresa y la creacin de valor. Por ejemplo, sin las micro-finanzas es difcil entender muchos negocios en la BDP, ya que la mayora de sta poblacin no tiene acceso al crdito, razn por la cual muchos proyectos necesitan atraer servicios micro-financieros para implantar sus modelos de negocio. Como se desprende de estas prescripciones, detrs de la estrategia en la BDP hay un elemento fundamental: La innovacin. Probablemente el rea ms interesante de innovacin empresarial y reduccin de pobreza no es el producto en s mismo, sino la manera cmo los consumidores lo adquieren, lo conocen, aprenden a usarlo, cmo financian su adquisicin, lo usan y lo desechan; en definitiva el modelo de negocio, el cual variar segn cada pas.

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4. LA BDP nuEVA PLAtAFormA PArA APrEndEr SobrE modELoS dE nEGocio dEL Futuro
Proponemos la BDP para explorar los modelos de negocio del futuro, ya que esta poblacin representa el 80% de la poblacin mundial y se prev que para el 2050, el 85% estar en pases en desarrollo (WBCSD, 2005). Sus inmensas necesidades y complejos contextos son campos apropiados para desarrollar las competencias del maana de cocreacin y creacin de redes de experiencias, que permitan a la empresa co-construir prcticas y competir sobre la base de modelos de negocio innovadores, como observaremos a continuacin. La co-creacin en los modelos de negocio en la BDP es mucho ms enriquecedora pues no se limita a los consumidores, sino tambin a otros actores (Ej. emprendedores locales). Para una gran empresa co-crear valor directamente con estos consumidores puede ser difcil, pero lo puede hacer con aliados estratgicos, incrementando as el valor creado por stos, su negocio central y consumidores en la BDP. En proyectos empresariales en los mercados de renta baja ya se pueden observar algunas actividades de co-creacin desde este punto de vista. Por ejemplo el proyecto Disha (Distance Healthcare Advancement) de la empresa Philips Electronics inici con el propsito de proporcionar servicios mdicos, mediante un automvil completamente equipado con tecnologa de telemedicina y diversas alianzas estratgicas, para realizar diagnsticos mdicos a los habitantes de zonas rurales en la India. Anteriormente estas personas tenan que desplazarse muchsimos kilmetros solamente para un diagnstico mdico, con las consecuencias de tiempo y dinero que esto implicaba. La experiencia de Disha les ha permitido avanzar a tal punto en que los retos del proyecto ahora van ms lejos. El modelo de negocio de Disha entre otras lecciones les ha permitido dirigir el servicio a retos ms complejos como la alianza con empresas de seguros mdicos y mejoras tecnolgicas en el servicio de telemedicina. Para Disha un modelo de negocio exclusivamente basado en el diagnstico no es del todo rentable, sin embargo era el eslabn necesario para iniciar con sus actividades en la BDP. Una vez sistematizada la experiencia de los consumidores con este servicio la empresa podra sofisticar la prestacin del mismo y aceptacin, por parte de la comunidad, de servicios complementarios, como los seguros mdicos, que fortalecera su modelo de negocio y mitigara la

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informalidad e incertidumbre de las relaciones y los altos costos de transaccin que implica llegar a estas zonas remotas. La BDP puede convertirse en un reto para muchas empresas que permite poner a prueba sus capacidades de competitividad basados en la innovacin y flexibilidad, como los principales propulsores de valor y como un campo de experimentacin de experiencias de cocreacin. Como hemos visto, la co-creacin, requiere tambin el desarrollo de redes de experiencia. Competir con el mismo modelo de negocio no es viable en todos los entornos, pero modificarlo rpidamente tampoco es una tarea fcil. La BDP puede ser un modelo ms dentro de su portafolio de modelos de negocio, para desarrollar redes de experiencias y a su vez poder trasladarlas a otras unidades de modelos de negocio. El Grupo Nueva, mediante su empresa Amanco logr implementar un modelo de negocio para vender sistemas de riego a pequeos agricultores. Una de las principales capacidades desarrolladas ha sido establecer alianzas estratgicas no convencionales (Emprendedores sociales, organismos internacionales, etc...) y apalancarse en las capacidades de estos. Esta red de experiencias les ha permitido no solo tener modelos alternativos, lo cual significa que la compaa depende menos de un nico modelo para mantener beneficios y crecimiento, tambin ha transferido los conocimientos obtenidos a otra empresa de su grupo, Masisa, donde aprovechando estas redes de experiencia est desarrollando un modelo de negocio para la BDP en el sector de la vivienda. Esta capacidad para interactuar con otros le ha permitido apalancarse en su flexibilidad e innovacin para mantener una ventaja competitiva Las actividades de co-creacin y desarrollo de redes de experiencias implican innovacin. La innovacin en la BDP permite anticiparse a las tendencias de los mercados desarrollados, como es el caso de las energas renovables, telemedicina o servicios bancarios a travs de telefona mvil. Drucker (1985) identifica 7 fuentes de oportunidades de innovacin asociadas a cambios. La BDP es un campo de actuacin donde cada una de estas oportunidades est presente, preparndonos para desarrollar las capacidades necesarias para innovar en modelos de negocio. Veamos cada una de ellas. Primera, xitos o fracasos inesperados en uno de sus productos

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o servicios. El surgimiento de tecnologas disruptivas, frecuentemente, reside en sta categora. Es el caso de Unin Fenosa que debido a los intensos disturbios de las invasiones de la Costa Atlntica, en Colombia, por los cortes masivos de energa, dej de ver a estas poblaciones como el problema y pas a fijarse en ellos como consumidores, adaptando el modelo de negocio para comercializar energa en unas condiciones adaptadas a las precariedades de este mercado. Segunda, las incongruencias entre lo que se ofrece y las verdaderas necesidades del mercado. Debido al desconocimiento de este mercado se tiende a ofrecer productos o servicios que no responden a las necesidades. Para la BDP en Filipinas el costo de una llamada mvil era muy alto, pero s podan asumir el costo de un mensaje corto para que la otra persona se pusiera en contacto. Smart Comunications, mediante una innovacin tecnolgica, desglos en pequeas unidades la tarjeta SIM, tanto que Filipinas ha sido considerada el primer pas en volumen de mensajes de texto. Tercera, la innovacin est conducida por la necesidad de un nexo que sirva para unirla con el mercado. Unin Fenosa Los consumidores con la descentralizacin de algunas de sus funciones cada vez demandan (recaudacin, reparaciones) mediante emprendedores locales ejerce una presencia ms cercana en estos ms soluciones, pero barrios. La descentralizacin de las funciones del proyecto slo estn dispuestos fue el nexo necesario para influenciar efectivamente el comportamiento de las comunidades e inducirlas al pago a pagar por y a reducir las conexiones ilegales. productos Cuarta, el mayor crecimiento demogrfico en pases en desarrollo y su localizacin en zonas dispersas o de difcil acceso, circunstancias claramente presentes en la BDP. Quinta, el cambio de percepcin o la manera cmo grupos de personas se perciben ellos mismos. As se crea un valor que propicia un progreso que posteriormente permite capturar un valor actual y futuro. El Grupo Nueva, est permitiendo que pequeos agricultores, puedan diversificar los productos que cultivan y tener produccin durante todo el ao. Una mayor venta de sus productos est generando un valor futuro que permitir sacar a esta poblacin de la pobreza. Los crculos virtuosos generados entre las decisiones que han potenciado el desarrollo, como su alianza con emprendedores que ofrecen micro-crditos para adquirir su

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producto, han creado un valor intangible (red de experiencias que son consecuencias) en las cuales Grupo Nueva, u otras empresas, sabrn apalancarse para continuar innovando en este modelo, y para desarrollar su escalabilizacin y rplica. Esta dinmica fortalece el modelo de negocio de Amanco y dinamiza el desarrollo socioeconmico, necesario para la consecucin de sus objetivos en la BDP. Sexta, el cambio en las estructuras de la industria puede cambiar el mercado completamente creando una fuente de oportunidades de innovacin que no existan anteriormente. Normalmente en la BDP tenemos estructuras sectoriales distintas, donde los emprendedores sociales substituyen a elementos institucionales presentes en las economas desarrolladas. Sptima, los nuevos conocimientos, bien sean cientficos, tcnicos o sociales. La diversidad de aliados no convencionales en la BDP as como la escasez de infraestructura y servicios, pueden hacer de los mercados de renta baja un lugar primordial para incubar conocimientos basados en innovaciones disruptivas. En definitiva, los consumidores cada vez demandan ms soluciones, pero slo estn dispuestos a pagar por productos. La BDP permite innovar en la manera de proveer esta solucin. La necesaria interaccin de la empresa con el entorno, para desbloquear los factores asociados a la pobreza llevar a las empresa a crear crculos virtuosos basados principalmente en las capacidades de co-creacin y desarrollo de redes de experiencia, que a la vez, le permitirn acceder a capacidades e inversiones de otros, y les permitir, gracias a involucrarse en negocios en la BDP, poder replicar estos modelos en una mayor escala y crear un nuevo nivel de ventajas competitivas y barreras de imitacin.

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5. ConSidErAcionES FinALES
La mayora de las experiencias empresariales en la BDP se inscriben en el campo de la RSC. Sin embargo, paulatinamente, algunas estn buscando influir de manera decisiva en la estrategia y las operaciones de negocio centrales de la empresa. Pero esto que implica? El estudio de modelos de negocio en la BDP y su interaccin con entornos complejos, propios de estos mercados de renta baja, permite hacer importantes aportaciones al campo de la estrategia empresarial. Las iniciativas sociales estn comnmente limitadas

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por el dinero que pueden destinar a la causa social sin poner la viabilidad de la empresa en riesgo. Las empresas que trasladen sus actividades sociales a las estrategias prioritarias del negocio podrn 1) desarrollar un nuevo modelo de negocio que atienda efectiva y rentablemente a los mercados de renta baja y 2) mediante la adopcin de un nuevo modelo, incrementar sus capacidades competitivas. Es importante, tambin, sistematizar la relacin causa-efecto de decisiones y consecuencias empresariales (para la creacin de mercado) y sociales en la BDP y la creacin de crculos virtuosos que retroalimentan la sostenibilidad, incrementan el impacto de estos modelos y permiten comprender la creacin de ventajas competitivas. En definitiva, profundizar en estos modelos de negocio nos brindar fuentes de innovacin: cmo stos proveen valor a sus clientes en la BDP y cuanto valor capturan en el proceso de servirlos, basados en la co-creacin y las redes estratgicas, es fundamental para disear e implementar modelos de negocios superiores que realmente aumenten la presencia de negocios rentables en la BDP, cooperen significativamente en la reduccin de pobreza, sean medioambientales responsables, e incrementen la competitividad de la empresa sobre la base de ellos.

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UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | seGunDO TRIMESTRE 2008 | ISSN: 1698-5117

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Notas
1. Autora de contacto: IESE Business School-Universidad de Navarra; Avda. Pearson, 21; 08034 Barcelona; Espaa. 2. Se denomin la Base de la Pirmide (Prahalady Hart, 2002), ya que dividieron la poblacin mundial en tres grandes segmentos segn su renta per cpita. La Base de la Pirmide est compuesta por 4.000 millones de personas con una renta per cpita inferior a 2.000 US$ anuales en paridad de poder adquisitivo. 3. En 1999, el IFC (International Finance Corporation, organismo del Banco Mundial) identificaba 64 economas emergentes divididas en dos grupos : 51 pases en desarrollo con elevado crecimiento en Asia, Latinoamrica, frica y Oriente Medio; y 13 economas en transicin de la antigua Unin Sovitica. Segn esta clasificacin, los pases en desarrollo con elevadas tasas de crecimiento se consideran economas emergentes. 4. Es a lo que Ck Prahala identifica como Next practices en contraste a las llamadas Best practices.

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