EDICIN AMRICA LATINA

El caos del talento

Para sobrevivir a las turbulencias se necesitan nuevos procedimientos para atraer, desarrollar y retener a los empleados capaces.
por Andrs Hatum
HUBO UN TIEMPO en que las organizaciones y los tericos organizacionales explicaban claramente y con facilidad lo que se esperaba de los empleados: las empresas eran sistemas jerrquicos en los que el estatus era importante y tambin un smbolo de reconocimiento. Los empleados respetaban esta jerarqua. La homogeneidad y la estabilidad en el lugar de trabajo eran lo primordial, y esa estabilidad laboral molde la vida organizacional durante bastante tiempo. El equilibrio logrado por las rmas en esa era dio benecios claros a empleados y empleadores, pero tambin deberes. Los empleadores necesitaban asegurar trabajos estables, y en muchos casos de por vida. Hoy eso puede sonar poco realista, pero era perfectamente factible en la era de la estabilidad or-

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cha y se han convertido en un recurso ganizacional. El empleador esperaba EN SNTESIS escaso en muchas organizaciones. Por que los empleados fueran leales a su esta razn, las empresas estn invirempresa y reconocieran sus formaliLa hipercompetencia, la crisis tiendo en reclutamiento; buscan el dades y jerarqua. econmica y la incorporacin de mejor talento que puedan hallar en un Pero los cuentos de hadas no duran diversas generaciones a la fuerza mercado ms bien mezquino en este rupara siempre. El contexto externo de laboral son algunos de los factores bro. China e India son las nuevas estrelas rmas se hizo ms competitivo y que obligan a cambiar radicalllas en ascenso en la guerra global por complejo. Y eso termin reejndose mente la forma en que se gestiona el talento. Y a medida que emergen esen el contexto interno. Las organizael talento. tos nuevos lderes globales, est empeciones debieron adaptarse rpidaHoy son los empleados talentozando a generarse un vaco de talento. mente y transformarse radicalmente sos los que tienen el poder de negoCuando las empresas buscaban lugaa los cambios y las crisis provenientes ciacin, por lo que las empresas que res donde llevar su produccin no slo del entorno. La vieja estabilidad fue quieran quedarse con los mejores consideraban los costos, sino la proxireemplazada por una era de cambios de ellos tendrn que mirar el tema estratgicamente y ser coherentes midad con los diversos mercados. Hoy, rpidos y de turbulencia. y consistentes en sus enfoques y las mismas empresas estn tomando en Adems, la homognea fuerza de procesos. cuenta al talento como un elemento trabajo de antao se volvi heteroclave para este tipo de decisiones. gnea, pues diversas generaciones Los tres procesos clave en los El recuadro La realidad de los neempezaron a trabajar juntas y a inque hay que hacer mejor las cosas son la atraccin, privilegiando prigocios y del talento: tendencias en el terrelacionarse. Los problemas de las mero el talento en s y despus el tiempo, muestra las principales transpersonas que antes se abordaban con puesto que ocupar; el desarrollo de formaciones en los negocios y el lugar facilidad, ahora son ms complicados. sus fortalezas, con planes integradel talento en dicho proceso. Lo que Los temas referidos con el talento y les y con nfasis en la adquisicin antes era estable ahora se caracteriza su gestin, que antes no se tomaban de experiencia; y la retencin de por la complejidad, pero tambin por en cuenta, proliferaron y empezaron largo plazo, donde se enfatiza la las crisis y las sacudidas en el mercado. a requerir ms atencin. Antes, el taimportancia de la empleabilidad de El sendero de carrera de largo plazo lento poda ser considerado como un las personas, el compromiso y el ha sido reemplazado por personas que problema ms del rea de Recursos reconocimiento de stas. cambian frecuentemente de trabajo Humanos. Hoy, en una era de caos del para moldear sus trayectorias laboratalento, caracterizada por la heteroles de acuerdo con sus deseos. Por lo geneidad de la fuerza laboral y por tanto, contratar a personas externas entornos que cambian cada vez ms complementa el viejo paradigma de promover slo a gente rpido, el talento se ha convertido en un tema organizaciode dentro de la empresa. Esta movilidad del mercado laboral nal que concierne a la alta direccin, los gerentes de lnea tuvo un impacto en el compromiso de los empleados con y el rea de Recursos Humanos. Todos estn involucrados, la organizacin. Este compromiso se ha convertido en un o deberan estarlo. compromiso con uno mismo. Estos nuevos empleados no valoran la seguridad laboral como s se haca antes. Se sienTiempo de revancha: ten poderosos porque son conscientes de su importancia la edad de oro de los empleados para las organizaciones. Despus de habitar algunos aos en este contexto siempre En este contexto, las empresas necesitan contar con un cambiante, las empresas empezaron a aplicar diversos promodelo claro y una denicin de la gestin del talento, y cedimientos para asegurar su supervivencia en el tiempo. compartirla con toda la organizacin. Este es un paso imLos resultados de esos procedimientos fueron estructuras portante para confrontar los desafos planteados por los ms planas, nuevas formas de organizarse y diversos consulcambios en los negocios y en el talento en una era en que tores, quienes empezaron a amontonarse en torno a las emeste ltimo es escaso. Para efectos de este artculo, y como presas con grandes ideas que hacan que los empleados temuna forma de claricar este concepto, la gestin del talento blaran de miedo. Todo lo terminado en cin era sinnimo es considerada como una actividad estratgica alineada con de desastre, pues muchas personas perdieron sus trabajos. la estrategia de negocios de la empresa, que busca atraer, La simplicacin de la jerarqua, tercerizacin, reduccin de desarrollar y retener a empleados talentosos en los diversos tamao y racionalizacin de cartera fueron las soluciones niveles de la organizacin. Entonces, cmo las empresas que hallaron las organizaciones para lograr detener la heatraen, desarrollan y retienen talento en condiciones de morragia (o al menos eso crean). turbulencia y escasez de talento? Ahora los empleados valiosos se estn tomando su revan-

LA IDEA

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Atraer a la gente correcta

EN LA PRCTICA

LA IDEA

EJEMPLO La empresa de correos Las empresas que quieran obtener Las compaas no slo deberan buscar britnica, Royal Mail, tiene un plan ventaja en el actual caos del talento, gente para llenar los puestos que necede desarrollo en cinco reas: habideben potenciar tres dimensiones de sitan dentro de sus organizaciones. Delidades, experiencia, exposicin, la gestin del talento: beran ampliar su espectro buscando a feedback y coaching. Con ello quielas personas valiosas que necesitan para ren asegurarse de que el empleado Atraer a la gente correcta tener talento real en todos los niveles tenga un buen desempeo en el El talento es un bien escaso y hay de la organizacin. Esto es esencial no presente y se potencie para tenerlo que asegurarlo a toda costa. El slo en los niveles ms altos, sino tamen el futuro, cuando cambien sus puesto especco que vaya a ocupar bin a nivel medio y con los empleados responsabilidades y necesite ms o el proceso de insercin en el negohabilidades blandas. cio vienen despus. de alto potencial. Por lo tanto, hay que dejar de lado la dicotoma promover EJEMPLO Faena Hotel + Universe desde dentro versus incorporar desde Un modelo de retencin para el cre un hotel sin recepcionisfuera, pues no es lo uno o lo otro: la largo plazo tas, pero donde hay Experience organizacin necesita a ambos. Son Hoy no importa slo el dinero. Los Managers capaces de brindar el como el novio y la novia, se necesita a empleados se quedan tambin en las mejor servicio a cada pasajero. Para los dos para que haya matrimonio. Las empresas que tienen una identidad reclutar a esos empleados tan espepersonas de fuera traen ideas, valores fuerte y que les ofrecen oportunidaciales, la empresa confi el proceso y perspectivas diferentes y novedosas. des para mejorar su empleabilidad. a una actriz que detect la pasin Las personas nuevas tambin aportan de cada postulante. Esa variable ms discusin, perspectivas contrapuesimport ms que la experiencia o EJEMPLO Dow Chemical Company, tas y conicto constructivo. Si bien esos no experiencia en el sector. usa el concepto de compensacin factores podran parecer negativos, lo total, el que incluye cultura y cierto es que el esfuerzo vale la pena. Es principios, paga, reconocimiento, beneficios, aprendizaje y desarrollo, Construir sobre las fortalezas de ms, si la empresa es capaz de superar salud, tiempo libre y planificacin las personas este proceso, de seguro que atraer a de carrera. Mediante una intranet, Las empresas deben tener claros los los ms talentosos, lo que le permitir los empleados pueden acceder a perles de fortaleza que necesita, y superar a sus competidores. todas las ofertas y propuestas que hacer evolucionar su desarrollo con La literatura sobre los equipos de tiene la empresa y pueden crear las necesidades cambiantes de una alta direccin y los procesos cognitivos su propia experiencia a partir del persona que sube por la jerarqua. ha sealado la importancia de la diverportafolio disponible para ellos. sidad cognitiva en los equipos de alto nivel. Un equipo con ejecutivos ms heterogneos interpreta la realidad desde una base cognitiva diferente, puesto, por contrato gente primero, asigno puestos descon percepciones y visiones distintas sobre la gestin. El pus. Si usted encuentra talento, trate de encontrarle un luresultado podra ser un proceso de toma de decisiones que gar. No importa si esa colocacin calza con la persona en ese contiene varias alternativas innovadoras. En tiempos de crimomento. Los recursos escasos, como el talento, necesitan sis, esto parece ser una clara ventaja para las compaas. una participacin activa de los altos ejecutivos y un cambio Los diferentes modelos mentales que conviven en una del paradigma en la dotacin de personal. Crear reservas de organizacin pueden mejorar su capacidad de adaptarse al talento podra ayudar a que las organizaciones ubiquen a cambio y de tener xito, aumentando su aptitud para actuar las personas en los lugares donde podran desarrollarse, y o su orientacin a la accin. Con el tiempo, esto fomentar prepararse para asumir puestos ms altos cuando stos se una conducta de toma de riesgos. encuentren vacantes. En ese contexto, el reclutamiento se La capacidad para la accin puede verse en aquellas rmas ha vuelto una actividad importante. Las empresas necesitan y ejecutivos que estn dispuestos a explorar nuevas alternativisualizar y predecir cules seran los mejores canales de vas estratgicas, en el deseo de las empresas de tomar riesgos, reclutamiento de acuerdo con la cultura y las caractersticas y en el entusiasmo de la alta direccin cuando enfrenta temas organizacionales. difciles. Dotar a toda la organizacin con gente diversa es al En las organizaciones multigeneracionales de hoy, los n y al cabo, productivo. empleados de la Generacin Y o del Milenio son personas Las empresas necesitan incorporar talento con ms freclave y sern los lderes del futuro. Los Gen Y son antes cuencia y esto signica que las organizaciones deben susque nada los hijos de los baby boomers, y no les gustara tituir el paradigma contrato gente cuando debo llenar un

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experimentar el desequilibrio entre vida y trabajo que sufrieron sus padres. Los Gen Y tienen grandes expectativas respecto de varios temas, como sueldos altos, exibilidad en el trabajo, los horarios, los ascensos y la vida personal. Dada la profunda crisis econmica, se podra esperar que los del Milenio moderaran sus pretensiones. Pero hay que tener cuidado, porque una vez que los mercados se reactiven, estos rasgos tan propios de esta generacin volvern a emerger rpidamente. Durante un periodo de crisis, con los Gen Y ms involucrados en las organizaciones y los baby boomers jubilndose de ellas, la tecnologa es la herramienta que estn usando las empresas lderes para mejorar sus posibilidades de reclutamiento. Entonces, cmo estn las rmas gestionando el reclutamiento como un proceso clave para atraer talento? Un ejemplo es LOral. La rma francesa de belleza ha sido pionera en la captacin online mediante una simulacin de negocios llamada LOral e-strat challenge. Esta simulacin es una de las ms importantes de su tipo. La idea de esta competencia es que durante dos meses el candidato opere como el director general de una empresa de belleza con un portafolio internacional. Mediante el uso de juegos de negocios, la compaa ha sido capaz de a atraer y reclutar a ms personas: Los juegos de negocios fueron tiles para permitirnos acceder a las universidades y las escuelas de negocios. Tambin potenciaron nuestra imagen como una compaa donde las personas podan desarrollar una carrera profesional, seala Deborah Fenwick, la coordinadora internacional de comunicacin corporativa, en Pars. El criterio para el proceso de reclutamiento en la empresa fue la segmentacin del mercado. Por ende, LOral tiene cinco juegos: para atraer a los talentos del mercado y futuros lderes de la organizacin (el juego e-strat), a la gente de marketing y ventas (los juegos Brand Storm y Sales, respectivamente), y a los ingenieros e investigadores (los juegos Ingenius e Innovation Lab, respectivamente). LOral se abastece constantemente de talento mediante diferentes mtodos. El e-sourcing es un mtodo clave para el proceso de dotacin de personal. A travs de la intranet y el e-recruiting de LOral HR Trends Observatory (un observatorio de tendencias de recursos humanos), la compaa fue capaz de innovar y beneciarse de este enfoque particular. Por ejemplo, una de las acciones de la compaa es publicar ofertas de empleo y videos en canales alternativos de comunicacin como YouTube, Facebook, Hi5, LinkedIn, as como los video entrevistas. La diversidad de las herramientas de reclutamiento es consecuencia de los diferentes perles, productos y negocios que tiene la empresa. El vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos, Geoff Skingsley, resalta la importancia de la heterogeneidad para atraer a las personas: Tenemos criterios fuertes de diversidad en lo que se reere a gestionar negocios, y queremos asegurarnos de que estamos atrayendo a una gama muy variada de gente.

Pero tenemos que transmitir la pasin, identicar personas, crear oportunidades, y ser capaces de hacerlo en todo el mundo. Es todo un desafo. En Amrica Latina, Globant una empresa de tercerizacin de TI con ocinas en la regin, Reino Unido y EE.UU. y con clientes como Google, Dell y Accenture canaliza su reclutamiento haciendo nfasis en el uso de la tecnologa: Los blogs son un buen canal para nosotros. Llamamos a nuestro reclutamiento pesca con mosca. El equipo de reclutamiento plantea preguntas tcnicas de difcil solucin en diversos blogs que sabemos que son visitados por nuestro grupo objetivo. Aquellos que respondan las preguntas son escogidos para el proceso de seleccin, declara el director de Recursos Humanos de la compaa, Federico Domnguez. La empresa argentina Faena Hotel + Universe se enfoc en el proceso de reclutamiento y seleccin para diferenciar al hotel de su competencia. El hotel, diseado por el cotizado diseador Phillipe Starck, est ubicado en Buenos Aires, Argentina. La exuberancia del hotel atrajo la atencin no slo de las revistas especializadas, sino tambin del prestigioso Financial Times. El hotel no tiene recepcin. A cada pasajero se le asigna un experience manager que se asegurar de que esa persona tenga la mejor estada posible en el hotel. Los pasajeros deben ser consentidos y mimados si es necesario. Este tipo de servicio al cliente requiere un proceso diferente de contratacin cuando se recibe a postulantes a ser experience manager. Como enfatiza su ex gerente de capacitacin, Maximiliano Broquen: El director general ha concebido este hotel como un teatro en el que

La realidad de los negocios y del talento: tendencias en el tiempo

ANTES Estabilidad en los negocios y en el talento Estabilidad en los negocios Desarrollar a la gente internamente La carrera se desarrolla en pocas empresas Compromiso con las organizaciones El poder de negociacin est en la empresa La seguridad laboral es clave AHORA La era del caos del talento Complejidad en los negocios Buscar talento fuera de la empresa Se salta de un trabajo a otro Compromiso con uno mismo El poder de negociacin lo tiene la persona La seguridad laboral es un valor anticuado

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una vez que usted entra en escena no puede volver atrs. Queramos gente apasionada, despus nos preocuparamos de capacitarlos. Tambin queramos salir de la estructura estandarizada del sector. El hotel contrat a una gerenta de casting para que se hiciera cargo de todo el proceso de seleccin. Valeria Lois, quien estuvo a cargo del casting, era una actriz: En el sector de la hotelera, lo habitual es tratar de encontrar gente con experiencia en el rubro. Nosotros queramos algo completamente diferente. Identicamos nuestro objetivo: Pasin. Es de la mxima importancia que nuestro personal cuente con los antriones o antrionas ms agradables en todo nivel. Para encontrar a esa gente apasionada necesitbamos un enfoque diferente para el proceso de seleccin, recalca la ex gerente de casting. Los candidatos a experience manager pasaron por un proceso de seleccin que incluy entrevistas y un innovador juego de roles en el que actores hacan de pasajeros. Estos grupos de actores simularon diversas situaciones, y los postulantes al puesto tenan que imaginar e implementar la mejor solucin. Los resultados fueron positivos para la direccin. Como comenta el ex gerente general, Massimo Ianni: Con este proceso (el proceso de seleccin) pudimos poner a las mejores personas en el mejor lugar para ellas y para la organizacin. Adems, logramos reducir la tasa de rotacin normal que experimentan otros competidores.

SLa empresa necesita guiar a las personas en su aprendizaje en las diversas etapas de su carrera, de modo que puedan capitalizar su desarrollo. El aprendizaje permite que las personas expandan su capacidad organizacional al apalancar sus fortalezas, perspectivas y experiencias individuales. El aprendizaje puede darse en tres niveles: cognitivo, experiencial y emocional. El primero se reere al proceso de adquirir conocimiento. La experiencia es la acumulacin de conocimiento y habilidades mediante una participacin proactiva e intensa en diversas situaciones. Finalmente, la inteligencia emocional es la capacidad de gestionar las emociones propias, de otros y las de un grupo. El grco Aprender con el paso del tiempo muestra las reas de desarrollo del aprendizaje a travs de la evolucin de la carrera de una persona. Para los profesionales jvenes, adquirir conocimiento parece muy importante porque les permite saber ms del negocio y la organizacin. La experiencia parece ms importante cuando llegan a la mitad de sus carreras. Ese es el momento en que las carreras despegan y las personas necesitan estar preparadas para asumir nuevos desafos. Durante esta etapa, la inteligencia emocional tambin se vuelve cada vez ms relevante. Las actitudes y las competencias de los ejecutivos deben pulirse en esta rea de aprendizaje. Todo esto tiene sentido si usted toma en cuenta que durante el desarrollo de una carrera, las competencias evolucionan de maneras distintas. Una vez que la persona obtiene un

Construir sobre las fortalezas de las personas

Cul sera la mejor manera de desarrollar a las personas teniendo el mximo impacto en el crecimiento y el desarrollo individual, por un lado, y los mejores resultados para la organizacin, por el otro? La era del caos del talento moldeada por la crisis econmica y nanciera requiere un enfoque diferente respecto del desarrollo del talento, de modo que se forme a personas capaces de aprender y desaprender rpidamente para adaptarse a un contexto que cambia continuamente. La ltima crisis derrib algunos viejos paradigmas de gestin, as que los ejecutivos necesitan superarlos y ser capaces de crear y dar forma a nuevas competencias. Por lo tanto, las empresas necesitan apoyar a los individuos para que las desarrollen. A diferencia del marco de competencias tradicionales, donde una persona tena que ser buena en todo para poder triunfar, la psicologa positiva presenta las cosas de una forma ms simple: la gente necesita llevar su fortaleza al nivel ms alto posible y, en reas o disciplinas en las que la persona no es tan buena como debera, hay que mejorarla hasta un nivel aceptable. En otras palabras, el enfoque basado en las fortalezas ayuda a las empresas a entender cules son los perles de fortaleza, cmo crear los roles en torno a esos perles para maximizar el talento de las personas, y cmo abordar y anular las limitaciones que socavan sus posibilidades.

Aprender con el paso del tiempo

Experiencia +++

reas de desarrollo del aprendizaje Grado de relevancia

Emocional

Conocimiento

+Profesional joven Mitad de la carrera Ejecutivo

Evolucin en la carrera

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puesto, el conocimiento tcnico parece ms relevante para la organizacin que otras capacidades o habilidades. Despus, y una vez que se avanza en la carrera, son otras las habilidades que entran al ruedo. Este es el momento en que las habilidades interpersonales y las destrezas de gestin empiezan a aparecer. El tiempo pasa y estas dos habilidades opacan al conocimiento tcnico que alguna vez fue tan importante al comienzo de la carrera. Las diferentes reas de aprendizaje que acabamos de explicar ayudan a las personas a prepararse para los futuros desafos que llegarn durante la evolucin de su carrera. Por lo tanto, se necesitan intervenciones apropiadas en el desarrollo y aprendizaje de las personas en diversos momentos de sus carreras, de modo que puedan lograr su mximo potencial. En Syngenta, el primer grupo global dedicado exclusivamente al agribusiness con casa matriz en Suiza e importantes operaciones en Brasil y Argentina, el desarrollo y el aprendizaje son una parte integral de la estrategia de gestin de talento de la empresa. Para esta compaa, el desarrollo adquiere muchas formas y est vinculado con tres reas de aprendizaje: la experiencia, las relaciones y la educacin. El coordinador de proyectos estratgicos para gestin del talento, Bruno Frei, seala la relevancia de estas tres reas: Desde el principio dejamos en claro que la educacin como tal, tomndola en cuenta por s sola, contribuye slo en 10% al desarrollo total. Y las personas aprenden ms, cuando pueden trabajar en proyectos, cuando reciben tareas desaantes y cuando pueden estar en un grupo para una tarea especca. La empresa considera que el 70% del impacto en el desarrollo se da a partir de una serie de experiencias (como proyectos, desarrollo en el rol, rotaciones y movimientos laborales), 20% se produce por un feedback con fuerte arraigo en el desempeo; y 10% con educacin formal (capacitacin formal, libros, conferencias). En la empresa de correos britnica, Royal Mail, las discusiones sobre el desarrollo con la alta direccin culminan con un plan de desarrollo en cinco reas: habilidades, experiencia, exposicin, feedback y coaching. Queremos que las personas tenga un alto nivel de exposicin con situaciones y gente (), si son empleados de alto potencial, queremos estar seguros de que estn bien conectadas. Al mismo tiempo, deseamos asegurarnos de que tengan un buen desempeo, un buen desarrollo y un aprendizaje continuo, asegura el responsable de desarrollo de la empresa Simon Haben. El aprendizaje y el desarrollo son considerados un tema estratgico en Deloitte. La empresa posee varias herramientas de e-learning para conectar a sus empleados alrededor del mundo, como libros online, simulaciones, coaching online y Deloitte TV. La capacitacin y el desarrollo de los empleados se logran a travs de un contenido clusterizado que puede ser focalizado en las necesidades especcas de las personas. Nick Van Dam, director de aprendizaje de la empresa, considera que el aprendizaje y desarrollo posibili-

tado por la plataforma de e-learning que posee la rma es estratgico, debido a que ambos temas son un importante atributo para atraer gente, son parte de la propuesta de valor de la empresa y tienen un impacto muy grande en la retencin y la creacin de conocimiento.

Un modelo de retencin para el largo plazo

Lo ms comn es que los programas de retencin de empleados se enfoquen en diversos paquetes de benecios, como tener ms vacaciones, horarios ms exibles y compensaciones competitivas. Todas estas soluciones tradicionales apenas se sostienen en tiempos de crisis, en los que escasea el dinero debido a los problemas econmicos. Sin embargo, algunas empresas lderes se estn enfocando en estrategias de retencin que apuntan a otras dimensiones; entre ellas, la importancia de la identidad organizacional, las compensaciones y las recompensas, as como las ideas de carrera y empleabilidad. Una identidad organizacional fuerte puede ayudar a que las personas se sientan tranquilas cuando estalle una crisis. La identidad organizacional permite que la gente se comprometa con la empresa gracias a sus valores slidos y arraigados. La lealtad y la conanza son producto de una identidad que aglutina a las personas en torno a un proyecto claro hacia el futuro, mostrando coherencia, transparencia y construyendo relaciones de conanza. Una identidad fuerte y denida comunica un sentido de estabilidad y continuidad que es valorado por las personas. Esa identidad claramente fortalece las posibilidades de que las empresas retengan a sus empleados. El grupo Bimbo ha trabajado decididamente su identidad organizacional para que sirva como un ancla psicolgica para sus empleados. El grupo Bimbo es una de las empresas panicadoras ms importantes del mundo y su casa matriz est en Mxico. Su losofa de empresa consiste en ser altamente productiva y a la vez ser completamente humana. La

Un modelo para una estrategia de retencin de largo plazo

Identidad y coherencia organizacionales

Compensacin y recompensas

ReteNcIN

Carrera y empleabilidad

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los elementos de la compenmeta de su rea de Recursos sacin total pueden no ser Humanos es lograr ser copercibidos por los empleados herentes en el tiempo. Esto Para llevar a cabo esta investigacin sobre gestin durante esta crisis. Pero creo se hace tratando de generar del talento, decidimos realizar entrevistas en diversas que nuestro mayor desafo un vnculo entre los valores rmas que cuentan con las prcticas ms avanzadas en es continuar haciendo lo code la compaa y la realiel tema. Para identicar a esas empresas, las listamos rrecto y seguir impulsando dad laboral. Se invita a los tomando en cuenta los rankings internacionales como el programa, incluso durante empleados para que asistan Great Place to Work. estos tiempos difciles, para a cursos en los que pueden Tambin escogimos un conjunto de sectores para explorar que cuando nalmente stos ref lexionar sobre diversos diversas prcticas y estrategias de gestin de talento. pasen, los empleados vean el temas como la persona, la valor de los sistemas y de traespiritualidad, la salud, la Las entrevistas fueron realizadas a lderes de las bajar en Dow, recalca el lder empresas y de las reas de Recursos Humanos. Eso nos humanidad, la organizacin, permiti comprender la forma en que estas prcticas global de compensaciones de el trabajo y la sociedad. fueron concebidas e implementadas. la empresa. Durante todo el curso, las Algunas rmas han hecho personas profundizan en sus visible que se necesita otro ideales hacindose pregunparadigma de carrera para tas como qu hago en este elevar el compromiso. Puesto que las empresas se han vuelto mundo? o cul es mi esencia?. Despus de una reexin ms planas, ligeras, exibles, giles o cualquier otro sinnimo como sta, algunas personas se dan cuenta de que no calzan de reestructuracin y recorte organizacional, las carreras de con esta compaa, dice su gerente de desarrollo organizalas personas han tenido que cambiar para adaptarse a un tipo cional para Amrica Latina, Martn Daz Pavn. de carrera menos ortodoxo que lo que alguna vez fue tenido Las empresas que han resaltado la importancia de la comcomo normal. Es ms, los cambios generacionales enunciapensacin y las recompensas estn tratando de gestionar un dos ms arriba hacen que los antiguos paradigmas de carrera concepto que sustituya a la idea de la mera reparacin ecosean obsoletos. nmica. Es lo que est haciendo Dow Chemical Company, Las personas no estn tratando de conseguir un trabajo, una rma qumica diversicada y con presencia global, el asunto ya no se trata del empleo. De ahora en adelante cuando usa el concepto de compensacin total. En Dow, la el asunto consistir en la empleabilidad; es decir, en tratar compensacin total consiste en todo el portafolio de ofertas de encontrar las condiciones que les ayudarn a ser ms que tiene la empresa para sus empleados. El espectro va muempleables. Ya no estamos en los aos 50, cuando las orgacho ms all de las compensaciones y los benecios. Como nizaciones tenan una escalera por la que haba que subir sugiere su lder global de compensaciones, Usha Singareddy: y las personas tenan la paciencia para esperar. Estamos en La compensacin total no slo consiste en pagar benecios, un nuevo milenio moldeado por la escasez de talento, persino en la cultura y el entorno laboral que ofrece la empresa turbado por una crisis econmica y estructuras organizacioa todos sus empleados en el mundo. nales que han intentado lidiar con el caos en los mercados El concepto de compensacin total incluye cultura y tratando de ajustarse en algunos casos, y yendo a la quiebra principios, paga, reconocimiento, beneficios, aprendizaje en otros. Como la idea del trabajo de por vida est desapay desarrollo, salud, tiempo libre y planificacin de carrera. reciendo, los empleados reconocen que necesitan construir Dow ofrece a sus empleados la posibilidad de crear sus su empleabilidad. Si el trabajo no les permite desarrollar las propias experiencias. Mediante una intranet, pueden accehabilidades que les der a todas las ofera s e g u ra r n ser tas y propuestas que apetecidos en el tiene la empresa y mercado, buscarn crear su propia exen otros lados las periencia a partir oportunidades para del portafolio dispoaprender. nible para ellos. En AON, un proEl desafo que tiene veedor lder de sera futuro un programa vicios de gestin como el aplicado por de riesgo, seguros y la empresa se relareaseguros, los objeciona con la crisis, tivos de su programa porque algunos de

Nuestra metodologa

Un modelo de gestin del talento, que sea bueno, ecaz y que permita que una empresa sobreviva a las turbulencias, debe ser consistente y coherente.

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para graduados apuntan a involucrar a las nuevas generaciones de empleados mediante diversas actividades de aprendizaje, con tareas especcas, trabajando en diferentes reas y con diversas culturas y jefes. En primer lugar, el programa alienta una cultura de venta cruzada en la que los empleados se sientan cmodos hablando con un cliente respecto de todo su negocio. En segundo lugar, el programa quiere que sus participantes se sientan parte de un grupo conectado de futuros lderes. Finalmente, el programa les brinda oportunidades de aprendizaje experiencial que son energizantes, comprometen a la gente, tienen una fuerte orientacin comercial y generan un estmulo para moverse cmodamente dentro de la organizacin. El programa ofrece acceso a personas, redes y experiencias clave. Ofrecemos un proyecto, no slo un trabajo. Ellos (las generaciones ms jvenes) tienen un sentido de propsito mucho mayor que su trabajo inmediato. As que de alguna manera tratamos de infundir al programa con todos los impulsores motivacionales que suelen buscar los Gen Y, comenta una alta ejecutiva de aprendizaje y desarrollo de recursos humanos. BAT (British American Tocacco) alienta a sus empleados

La retencin en el tiempo
ANTES Viejos paradigmas de retencin Los paquetes de compensacin y benecios son el foco de la estrategia de retencin. AHORA Nuevas estrategias de retencin Las nuevas estrategias de retencin requieren pensar ms ampliamente en la compensacin, la carrera y la identidad organizacional como pilares de la retencin. Un enfoque de largo plazo hacia la retencin necesita un modelo coherente en el que los valores organizacionales, el camino de carrera y los sistemas de recompensas vayan de la mano. Foco de la carrera: empleabilidad y tipos de carrera exibles. El compromiso y el involucramiento con los valores y cultura de la rma son clave para la retencin.

Visin de corto plazo en lo que se reere a la retencin.

Foco de la carrera: conseguir el trabajo y subir por la escalera profesional. Los valores organizacionales son explicados en la misin de la compaa.

a examinar las cinco dimensiones estratgicas que la rma ha establecido en una planicacin de desarrollo de carrera: personal, estratgica, de negocios, comercial y funcional. Por ejemplo, si una persona quiere llegar a un puesto ejecutivo y nunca ha dirigido un equipo grande, entonces el desafo para esa persona es la experiencia de gestionar a otras personas, y el objetivo es tratar de encontrar un puesto que le ofrezca esa experiencia. La motivacin de BAT para aplicar este esquema exible tambin fue el tomar en cuenta las expectativas y el ritmo de avance en la carrera de las personas: La gente quiere moverse a ritmos distintos en los diversos ciclos de su carrera, pues estos no son iguales durante la existencia de un individuo. Cambian dependiendo en qu parte de la vida nos encontramos, dice un alto ejecutivo de liderazgo y desarrollo de talento. En LOral, es muy clara la importancia de la empleabi lidad y de dar a las personas la oportunidad de construir su portafolio laboral. La empresa est consciente de las transformaciones que se dan durante el transcurso de una carrera, pues ellos bsicamente contratan a profesionales jvenes. Sin embargo, la empresa quiere conservar el mismo objetivo que la hizo grande: el de alentar el compromiso y el involucramiento de largo plazo entre la rma y el individuo. El gran portafolio de LOral puede ofrecer diversos desafos de negocios a distintas personas en diversas etapas de sus carreras. Su vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos, Geoff Skingsley menciona que puesto que la empresa trabaja en diversas marcas, mercados o pases, uno encontrar distintos desafos, y eso lo mantiene estimulado y con la sensacin de encontrar algo nuevo en nuestras diversas empresas. Sabemos que hoy un joven dir que estar aqu por un tiempo y luego buscar otra cosa. Pero puede encontrar esa otra cosa dentro de nuestra organizacin. () Nuestro mensaje a los jvenes es t puedes apostar por nosotros y mantenerte estimulado durante 5, 10 o 15 aos. En Amrica Latina, la firma argentina Globant ha previsto los cambios en las carreras de las personas y ha cambiado la forma en que define el desarrollo de una carrera. Al ser una firma tecnolgica, sus empleados son principalmente gente joven con formacin en TI. Los globers, el apodo de los empleados de la firma, son una generacin difcil de retener. Esta generacin quiere que la desafen todo el tiempo. Estos jvenes quieren subir rpido por la escalera organizacional, dice la gerenta de desarrollo de carrera y de talento, Paula Vaquero. La firma ha diseado cuatro tipos de carrera que buscan satisfacer las diversas vocaciones y expectativas en el largo plazo. Los cuatro tipos son: convertirse en un gur (es decir, gente que se vuelve experta en un mbito particular); escoger su propia aventura (dar la posibilidad de rotar y moldear su propio perfil); el programa de gestin (esto es, capacitar y desarrollar a los futuros ejecutivos); y el camino del emprendimiento (es decir, empleados que prefieren desarrollar una idea con el

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El caos del talento: gestin del talento para sobrevivir a las turbulencias

apoyo de la firma). Con esta estrategia, la empresa fue capaz de tener una rotacin de personal baja en comparacin con sus competidores, a partir del mayor involucramiento y compromiso de las personas con la compaa. Un modelo de gestin del talento, que sea bueno, ecaz y que permita que una empresa sobreviva a las turbulencias, debe ser consistente y coherente. Por una parte, con la coherencia queremos destacar la importancia de un modelo en el cual los diferentes elementos de la gestin del talento es decir, atraccin, desarrollo y retencin estn fuertemente integrados. Los tres elementos del modelo deben ser concebidos en conjunto para lograr la coherencia. Los silos organizacionales tradicionales son contraproducentes para la gestin del talento, por lo que deberan ser evitados para asegurarse de que esta gestin sea ecaz y llevada a cabo con un plan coherente. Por otra parte, la consistencia consolida la coherencia. La consistencia debera empezar a nivel de Recursos Humanos a travs de sus prcticas, acciones y procesos, que deben ser implementados en las diversas etapas del proceso de gestin del talento. En este caso, la consistencia es un grupo muy bien pensado de prcticas, acciones y procesos que se refuerzan mutuamente. El efecto de dicha consistencia debera enviar un mensaje muy claro a los empleados. Los resultados de contar con un modelo tan consistente para la gestin del talento son: mejores actitudes y conductas

de los empleados, y una mayor confianza en el sistema de gestin del talento. Esto generar a su vez un mejor canal para comunicarse con los empleados, un tema clave en tiempos difciles. La inconsistencia entre las diversas prcticas del modelo puede ser fatal para el modelo de gestin del talento, pues genera esquizofrenia organizacional y disminuye la confianza en el sistema. Un modelo de gestin del talento que sea coherente y consistente podra ser alineado fcilmente con los objetivos del negocio, apoyando a la estrategia y a la organizacin cuando estallen las turbulencias, y convirtiendo a la misma gestin del talento en un proceso estratgico. Andrs Hatum es Profesor Asociado en el IAE Business School, Argentina. Es licenciado en ciencias polticas, MBA y PhD (Warwick Business School, UK). Ha publicado artculos en British Journal of Management, Management Research, Family Business Review y Harvard Business Review; y los libros: Dirigiendo Personas (Temas, 2004), Organizaciones que crecen (Temas, 2006), La carrera profesional (Granica, 2007), Adaptation or expiration in family firms (Edward Elgar, 2007) y Alineando la organizacin (Granica, 2009).
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