Libro: El secreto de las empresas familiares exitosas. Autor: Santiago Dodero. Editorial: El Ateneo, 2002. Buenos Aires.

El libro est basado en la tesis doctoral del autor, realizada entre los aos 1998 y 2001, y pretende ser una gua para todos los que estn interesados en saber cmo conseguir que una empresa familiar sea exitosa. En primer lugar se exponen algunos datos y conceptos, las bases, sobre las cuales est hecha la investigacin. En segundo lugar se aborda la dificultad de los directivos familiares para compatibilizar los dos sistemas de roles que juegan en ellas: el empresario y el familiar. Luego se trata uno de los temas ms complicados para este tipo de empresas: cmo lograr un equipo directivo familiar competitivo y unido. Despus, se abordan temas relacionados con los tipos de equipos directivos ms frecuentes de encontrar en las empresas familiares, y cuestiones referentes a los rganos de gobierno. Por ltimo, se presentan distintos rganos de gobierno, herramientas que resultarn de utilidad para regular las relaciones entre familia y empresa.

I) Datos introductorios Importancia de la Empresa Familiar. En la actualidad, tanto en Amrica como en Europa, las Empresas Familiares (EF) aportan ms del 50 por ciento del PBI de las economas de sus respectivos pases. En Espaa existen un milln y medio de EF (el 65 por ciento de las empresas espaolas); generan el 80 por ciento del empleo privado (8 millones de trabajadores) y representan el 60 por ciento del PBI y el 60 por ciento de las exportaciones. En Argentina datos aportados por el Observatorio Permanente de las PYMI (Pequeas y Medianas Empresas Industriales) el 71 por ciento de las empresas son familiares; el 90 por ciento de ellas dirige sus ventas al mercado interno, y el 10 por ciento restante al internacional. Existe una fuerte concentracin regional, tanto de las ventas al mercado interno como de las exportaciones (el 53 por ciento de las ventas internas se realizan en la provincia de radicacin y el 5 por ciento de las ventas externas se dirigen al Mercosur. Otro dato relevante es que el 61 por ciento de los directivos de las EF no posee formacin universitaria, y que el 84 por ciento de ellos afirma que los prximos directores sern familiares directos. Qu es una Empresa Familiar? Segn el autor, se suele asociar con frecuencia a las EF con las empresas pequeas y poco profesionalizadas, cuando lo que en realidad las define no es su tamao ni calidad de gestin directiva sino el hecho de que la propiedad y la direccin estn en manos de uno o ms miembros de un mismo grupo familiar y que existe intencin de que la empresa siga en propiedad de la familia. Como se ver, este hecho tiene implicancias culturales que explican el comportamiento de sus directivos, actitudes que fuera de este contexto seran difciles de comprender.

El principal aspecto caracterstico que tienen las EF es la superposicin de dos sistemas de roles que se dan entre la familia y la empresa, y que son difciles de compatibilizar. Tema e hiptesis de la investigacin. El tema central es la estructura y funcionamiento de los rganos de gobierno de las empresas familiares. La hiptesis de trabajo es que: los factores principales que causan el fracaso de las empresas familiares estn dados por la carencia de rganos de gobierno para la empresa y la familia empresaria. Y que los factores que llevan al fracaso podran evitarse si existieran rganos de gobierno que rigieran, en forma independiente, cada una de las instituciones: la familia y la empresa. El autor considera que esta temtica es decisiva para que las EF perduren a travs de las sucesivas generaciones. Factores que afectan el xito de las EF. El xito de una empresa depende del xito de la estrategia que se aplique, y en las EF la estrategia est fuertemente influida por la filosofa, valores y metas, o sea la cultura, de la familia propietaria. Kenneth sostiene que la estrategia elegida es la que deber definir la cultura, la estructura organizativa, el estilo de direccin y las competencias de los recursos humanos (Kenneth, 1977). Pero en las EF el proceso parecera ser distinto, ya que los valores que explican la cultura de la empresa son los que influyen sobre la estrategia. Si la cultura familiar influye sobre la estrategia, la pregunta a responder es cmo hacer para que sta sea consecuencia de lo que la empresa necesita para seguir siendo competitiva. Factores que influyen el fracaso de las EF. Uno de los errores ms comunes cometidos por las EF es confundir el hecho de ser propietarios con las competencias para dirigir la empresa. Otro problema es el solapamiento de los mbitos propios de la familia con los de la empresa; esto se debe a que las mismas personas coinciden en ambas instituciones: padre y director general, hijo y empleado, esposa y empleada, etctera.

El enfoque estratgico del negocio. Es evidente que el futuro de los negocios guarda cada vez menos relacin con los negocios del pasado; as los fundamentos de los xitos anteriores de las empresas han perdido vigencia. Las EF deben pensar sus negocios de cara al futuro ms que al pasado; esto es: las EF debern ser capaces de ser diferentes. Dificultad para el cambio. En general, cuando la empresa se inicia, y mientras es pequea, el fundador es quien se encarga tanto de los temas operativos como de los estratgicos, lo que tiene como consecuencia que los subalternos, en el largo plazo, carezcan de experiencia en la toma de decisiones. Cuando la empresa transita con xito hacia un volumen de negocios ms importante, se encuentra con la necesidad de delegar decisiones operativas, y estos procesos suelen fracasar ya que se ha descuidado la formacin de los subordinados para que sean capaces de tomar decisiones por s mismos. Generalmente, en esta nueva etapa de la empresa, el fundador se inclina por delegar las decisiones a los viejos colaboradores, los que tampoco estn preparados para enfrentar los cambios. El enfoque estratgico de la EF. Cuando se habla sobre las estrategias de las EF es preciso establecer, previamente: Qu est primero, la empresa o la familia? La mezcla de los planes de la empresa con los de la familia representa una dificultad especial para la EF, ya que deberan ser cuestiones independientes. Ante esta realidad, la imposibilidad de separar las dos dimensiones, las EF deben formularse las siguientes preguntas, que resultarn un excelente punto de partida para elaborar las estrategias:

Qu tipo de educacin se dar o fomentar a los hijos? Cul de ellos presenta mayores cualidades e inclinacin para liderar el grupo familiar? Cmo ser la relacin entre familia y empresa mientras los hijos no trabajen en ella? Se fomentar que los hijos trabajen en la empresa? Cmo se realizar la insercin de los hijos en la empresa? Por qu la familia tendra inters en continuar con el negocio? Por qu no vender la empresa y distribuir el dinero para que cada uno desarrolle su propio proyecto profesional? Cules son los valores esenciales que hacen a la cultura de la familia? 3

Cmo sern compensados los familiares no interesados en el negocio? La familia cree que la empresa va a ser una fuente de ventajas o de conflictos para la familia? Cmo mantener buenas relaciones entre los familiares, resolver los conflictos y mantener la armona? Cmo se resolvern las cuestiones de compensacin familiar? Tendrn derecho a trabajar en la empresa todos los familiares que as lo deseen? En ese caso, qu condiciones se estableceran? Es ste el momento de establecer normas, tales como la de fomentar que los familiares adquieran experiencia laboral fuera de la empresa antes de ingresar en ella?

Las respuestas a estos interrogantes deben ser medidas por cada empresario en particular, en forma fra y objetiva, antes de establecer cualquier estrategia. Segn John Ward, las EF que cuentan con un gobierno eficaz hacen planificacin estratgica y planifican la sucesin con un enfoque estratgico, tanto empresarial como familiar. En el buen gobierno est la clave del xito. No se entiende, sigue Ward, por qu entonces son tan pocas las EF que poseen directorios que funcionen como tales y de modo eficaz. Es probable que los dueos de las EF ni se imaginen las posibilidades que brinda una disposicin de este tipo. Los rganos de gobierno en la EF se dividen en dos categoras: Los que hacen al gobierno de la empresa, llamados (en el libro) Asamblea de accionistas o de socios, Directorio y Comit ejecutivo. Los que contribuyen al compromiso de la familia con la empresa, llamados Asamblea familiar y Consejo familiar.

Pero antes de entrar en la cuestin de los rganos de gobierno en las EF, se exponen a continuacin algunos puntos respecto de las personas y relaciones que forman parte de los mismos. II) El directivo familiar de empresas exitosas Las cualidades del directivo Las actividades directivas se pueden clasificar en estratgicas, ejecutivas y de liderazgo (Prez Lpez, 1993). Cuando se habla del directivo como estratega se hace referencia a una persona descubridora de oportunidades con capacidad emprendedora; son los que ven negocios donde los dems no los ven.

El directivo como ejecutivo es el que procura descubrir y aprovechar los talentos y energas de los integrantes de la organizacin, de manera que cada uno realice sus tareas con el mayor nivel de satisfaccin posible. En cambio, el directivo como lder se centra en el desarrollo de las personas tratando de promover una cultura coherente con la estrategia, procurando que la gente acte por motivos trascendentes. Los dos primeros rasgos, estratega y ejecutivo, son en gran parte naturales, en el sentido de que hay personas que nacen con una capacidad ms intuitiva que otros, aunque para desarrollar la cualidad de ejecutivo se puede recurrir al estudio y la experiencia. En cambio, para ser un autntico lder es necesario mucho esfuerzo y empeo personal, dada la ejemplaridad de vida que se debe reflejar en todo momento. Segn el autor, el liderazgo es una de las nociones ms estudiadas; en todas las definiciones subyacen dos principios fundamentales: 1) la idea de que los lderes dirigen no simplemente por directrices, sino por persuasin, motivacin, autoridad y ejemplaridad; 2) los lderes administran no slo el desempeo individual, sino el desempeo grupal. Segn el autor, un lder es capaz de crear un cambio, a diferencia de un buen manager que sabe adaptarse a los cambios. Un buen lder deber ser capaz de imbuir a la cultura de la empresa de un fuerte aprendizaje continuo, de mejora permanente. En sntesis, un lder debe ser: orientado a la accin, emprendedor; tenaz; abierto al aprendizaje; sincero, fomentador de la comunicacin fluida y franca; creador de relaciones: sabe trabajar en equipo y generar confianza; capaz de fomentar que los dems asuman riesgos; capaz de reconocer las fortalezas que existen en la diversidad de cualidades de su gente; alentar el crecimiento y el desarrollo profesionales. El objetivo es que los directivos de las empresas familiares cuenten con las competencias que el negocio necesita. Luego de ver las caractersticas fundamentales de un directivo, es necesario ver la diferencia que existe entre un directivo y un propietario-directivo que emprendi su propio negocio: un directivo no familiar deber tener bien diferenciada su tarea profesional de la propiedad de la empresa, est comprometido con una misin que cumplir, mientras que en el caso del directivo-propietario-emprendedor est comprometida toda su persona. El primero tiene que rendir cuentas mientras que el segundo asume las responsabilidades de dos roles (trabaja con su dinero, y puede perder adems de su trabajo la imagen frente a su propia familia).

El fundador como directivo En el caso de las empresas familiares, suele ocurrir que su fundador se mantenga a la cabeza de la empresa durante ms tiempo que el normal. Este hecho tiene sus consecuencias ya que la EF se ver influida por el desarrollo personal del dueo. Adems, es razonable que la persona que crea una empresa est convencida de su capacidad para dirigirla. Pero, an suponiendo que sea cierto y que posea la capacidad adecuada para las primeras etapas de vida de su empresa, puede dejar de ser as si el entorno y la empresa cambian y l no evoluciona conforme a las necesidades que su organizacin y el negocio le demandan. Por esto una EF, como toda empresa, necesita lograr armar un buen equipo directivo para poder asegurar su xito y continuidad. Otros de los problemas que se puede evitar con un buen equipo directivo es el enamoramiento de las propias ideas equivocadas por parte del directivo familiar. La visin y la misin del directivo La visin es la imagen deseada que tiene el fundador o los directivos sobre la empresa. Antes de definir cualquier misin, los directivos han de tener clara su propia visin. La visin es como el sueo del fundador o del dueo principal de la empresa. Si bien la visin primera pertenece al fundador, deber ser refundada en cada nueva generacin para mantener la motivacin y el sentido de propiedad. La misin del fundador y/o directivo familiar se divide en tres tipos diferentes, pero claramente relacionados: 1) la misin del negocio: es la expresin del propsito de la empresa, y est relacionada con aspectos claramente estratgicos y comerciales; 2) la misin de la familia sobre la empresa: sta puede orientarse a dar prioridad a los intereses de la empresa, a los de la familia o posicionarse en un punto medio (lo que suele ser la mejor opcin); 3) la misin personal: lo que se espera de s mismo como empresario/a, como esposo/a, como padre/madre y de su rol respecto del entorno social, y tener en cuenta que su comportamiento sea congruente con sus deseos de felicidad.

III) Trabajo en equipo con familiares Dificultades de los directivos familiares para trabajar en equipo y recomendaciones para superarlas. Los directivos familiares deben enfrentar, adems de las ya nombradas, distintas dificultades de origen psicolgico, social y organizacional , tales como:

La superposicin de roles desempeados por la misma persona en la familia y en la empresa: son al mismo tiempo padre y jefe, hijo y empleado, etc. No es fcil compatibilizarlos ya que son roles que pertenecen a dos sistemas distintos, en los que intervienen distintas escalas de valores. La compatibilidad de personalidades para trabajar en equipo: cada persona se caracteriza por rasgos que provienen de su personalidad (el pertenecer a determinada clase social, por ser hombre o mujer, por poseer tales o cuales aptitudes, etc.) La adecuacin de la personalidad con el rol a desempear resulta indispensable para un buen trabajo en equipo. En las EF coexisten tres grupos de personas (familiares, propietarios, administrativos), cuyas relaciones cambian con el paso del tiempo, a medida que ingresan nuevos familiares, cambia el contexto econmico, etc. De todas maneras, para lograr un efectivo trabajo en equipo se deber tener en cuenta para cada individuo: el rol a desempear, los intereses propios del mismo, la personalidad, los aspectos culturales de mayor impacto en el trabajo y su competencia profesional. Tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar: tanto los celos como la envidia, dentro de la familia, pueden producir conflictos dainos para la vida de la empresa; lo mismo puede decirse cuando entre familiares no est claro quin exige el liderazgo. Las diferencias de opinin acerca de la direccin de la empresa: con frecuencia los directivos, al ser parientes, en vez de discutir sobre los pros y las contras de las ideas y los proyectos se sienten personalmente involucrados, afectando la objetividad de sus anlisis, opiniones y propuestas, lo que puede jugar en contra de la empresa. Cuando se carece de las competencias profesionales: suele ocurrir que los dueos no tengan las competencias necesarias para la direccin de la empresa; en estos casos contar con una estructura de gobierno profesional puede permitir explotar la potencialidad de la empresa familiar; en algunos casos es posible recurrir a asesoramiento externo. Relaciones conflictivas entre directivos familiares: Qu pasa cuando existen comunicaciones prejuiciosas entre miembros del equipo? Una

posible solucin es incluir a un mediador entre las partes. De todas maneras, para lograr una buena calidad de trabajo en equipo cada miembro deber esmerarse por conocerse, aceptarse y valorarse a s mismo, para poder aceptar, valorar y conocer a los dems. Hay veces en que estos problemas tienen origen en la diferencia de valores entre los miembros del equipo.

Diferencias de estilos de direccin: las diferencias de formacin profesional entre generaciones son ms pronunciadas que hace quince aos atrs. Hay que tener en cuenta esto para cuando ingresan nuevas generaciones a la empresa; de lo contrario, puede resultar una fuente de problemas a la hora de conformar un equipo de trabajo.

IV) El equipo directivo en la empresa familiar Padres e hijos trabajando juntos. En estos casos las diferencias de enfoques estratgicos entre padre e hijo se dan ya que cada uno tiene su propia personalidad y los valores no siempre son los mismos. Cuando el hijo carece de experiencia previa es recomendable conseguir un mentor para que dirija su formacin profesional; es preferible que ste no sea el propio padre, para no ejercer un control directo sobre el hijo. De todas maneras, si lo que se busca es un sucesor, no es recomendable hacer que el hijo comience desde abajo, en reas de poca importancia; siempre es recomendable que comiencen en donde se supone que tendrn un mejor desempeo, para luego rotar en diferentes puestos. Por otro lado, diversas investigaciones coinciden en destacar que los padres estn mejor dispuestos a aceptar las crticas provenientes de sus hijas acerca de la empresa, que las que les realizan sus hijos varones (en primer lugar, los padres no suelen ver a las hijas como una amenaza competitiva; en segundo lugar, las hijas son ms sensibles a las necesidades afectivas y se preocupan ms por la armona familiar. Con respecto a las expectativas que padre e hijo puedan tener trabajando juntos, puede decirse que hay que tener en cuenta siempre los valores y deseos de cada uno. El padre suele querer que su hijo sea como l, y que tenga los mismos objetivos; mientras que el hijo quiere que el padre reconozca sus capacidades y habilidades. Una de las razones ms frecuentes dadas por los padres acerca de las dificultades que suelen encontrar al trabajar con sus hijos es que los ven como contrincantes; esto se debe a que los estilos de direccin y actitudes frente al riesgo suelen ser diferentes.

Para conseguir un buen trabajo entre padre e hijo es imprescindible que la comunicacin entre ambos sea clara, abierta y sincera, que haya lugar al reconocimiento mutuo y que trabajar juntos resulte un placer y no un problema. Cuando alguno de los conflictos se muestra irreversible suele ser provechoso acudir a ayuda externa. Ya se trate de un consultor o un empresario, ste debera ser neutral. Trabajar entre hermanos La rivalidad entre hermanos es normal, y en un contexto familiar sano puede ser til para la relacin. Pero, a veces, puede ejercer una influencia negativa si afecta la calidad del trabajo directivo. Es importante que resulte claro, desde un principio, quin ejercer el liderazgo. Para prevenir los conflictos, los hermanos debern tener bien definidos sus roles y responsabilidades dentro de la empresa. Marido y mujer trabajando juntos En el caso en que marido y mujer dirijan juntos el negocio familiar convendr tener en cuenta algunas recomendaciones: que definan claramente las tareas y responsabilidades que se asigne cada uno; que se establezcan objetivos y metas concretas a alcanzar; que se establezcan normas claras para el ejercicio del poder; que se prevea el modo de resolver conflictos; que se separen todo lo posible los problemas familiares de los laborales, de manera que los conflictos acerca de las decisiones directivas no se transformen en una cuestin familiar, ni los problemas familiares en laborales.

Algunos elementos comunes, obtenidos por Sharon Nelton, de equipos que funcionan bien: el matrimonio y los hijos estn primero; los socios se tienen gran respeto; alto grado de comunicacin; sus talentos y aptitudes son complementarios; defienden cuidadosamente sus responsabilidades individuales; compiten con el mundo exterior, no entre ellos; refrenan su yo.

V) rganos de gobierno de la empresa rganos de gobierno que fomentan la competitividad de la empresa Los sistemas de direccin constituyen buena parte de la lnea fronteriza de relaciones entre la familia y la empresa. Cuando se profesionalizan, se crea una

importante garanta de que la empresa no caer en la trampa de confundir el ser propietario con estar capacitado para dirigir la empresa.

Asamblea de accionistas: est integrada por los accionistas de la sociedad, pero no es un rgano permanente. Tiene por misin analizar y resolver todos los problemas inherentes a la marcha normal de la sociedad a partir de la informacin econmica y financiera que debe brindarle el directorio. Adems, debe encargarse de designar a los miembros del directorio, como as tambin su revocacin y retribucin. Directorio: es un rgano permanente, cuya misin consiste en dirigir y controlar la evolucin de los negocios con el objeto de proteger los intereses de los accionistas, adems de asegurar que el CEO (directivo ejecutivo de mayor jerarqua) respete los principios ticos y sociales que las familias quieran mantener. Es tambin misin del directorio que los accionistas se comporten de manera activa. Por otra parte, y como qued dicho, la presencia de miembros externos en el directorio ayuda a evitar problemas surgidos del solapamiento de roles. Esto no significa que todos los miembros deban ser externos; el objetivo es conseguir un directorio eficaz que agregue valor econmico y social a los accionistas y a la sociedad (empleados, clientes, proveedores, universidades, etc.). De todas maneras, hay que reconocer en que no son muchas las EF que poseen directores externos; esto obedece a tres factores: 1) los dueos no son conscientes de los beneficios de un directorio bien seleccionado; 2) muchas veces los dueos no saben cmo establecer y dirigir un directorio; 3) no es habitual que los consultores profesionales (abogado, contadores, etc.) promuevan el concepto de directivo no familiar e independiente en el directorio. Tipos de directorios y estilos de management segn la etapa de la EF: las cualidades, la formacin y las actitudes adecuadas para dirigir una empresa suelen diferir segn la etapa del ciclo de vida de la misma. La etapa del emprendedor corresponde al momento cuando la empresa est dando sus primeros pasos, y en la que el fundador se ocupa de casi todo; la del administrador, cuando la empresa ha crecido y requiere una estructura funcional, y es cuando el fundador necesita delegar; y la del lder, cuando la empresa requiere que sus niveles jerrquicos adopten una visin estratgica en el desempeo de sus roles. Otra manera de ver esta realidad es reconociendo los tres primeros pasos generacionales: 1) Fundacional, que exige creatividad y esfuerzo sacrificado (problemas de direccin: sobrevivir y crecer); 2) Transicin a la segunda Generacin, que implica renovacin de la visin y profesionalizacin (problemas de direccin: negociacin sobre el ejercicio del poder; formalizacin de los sistemas de direccin; liderazgo y competencia profesional; cambios culturales); 3) Tercera Generacin, que implica lo mismo que la anterior, slo que ms complejo debido a la ampliacin del grupo familiar, sumado a la cuestin de la diversificacin de negocios.

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Comit ejecutivo La legislacin argentina contempla la creacin de un comit ejecutivo (Artculo 269 de la ley 19.550, reformada por la ley 22.903 segn decreto 841/84), que puede estar compuesto por algunos de los miembros del directorio, pero estar siempre bajo la vigilancia y supervisin del directorio. La finalidad del mismo es la ejecucin de las estrategias y polticas establecidas por el directorio. El gerente general y su equipo de gerentes constituyen el comit ejecutivo. Una alternativa para las empresas pequeas es el consejo asesor, formado por dos o tres miembros externos, en el que se incluyan, adems, el abogado y el contador. Este consejo asesor tendra las funciones de: fortalecer la orientacin estratgica y la determinacin de los objetivos; analizar e interpretar las influencias del entorno; aconsejar sobre la seleccin de los gerentes; facilitar contactos en beneficio de la empresa; colaborar en la definicin de la estructura de la organizacin; opinar sobre el desempeo de todas las reas de la empresa; asesorar sobre la imagen de la empresa. Directores independientes o externos Segn las investigaciones realizadas en los Estado Unidos por Mutual Life Insurance Company y por Arthur Andersen, la mayora de las EF que han sobrevivido ms de una generacin tienen como mnimo dos o tres directores independientes. Segn distintos autores reconocidos en la materia, la inclusin de no familiares en la direccin podra aportar los siguientes beneficios: 1) las competencias profesionales de los directores externos daran ms seguridad a las decisiones que tome el directorio; 2) las contribuciones de los directores externos seran ms realistas y ayudaran a desarrollar una visin comn entre todos los miembros familiares; 3) puede proveer un expertise en reas especializadas, con objetivos y puntos de vista que consideren los mejores intereses del negocio de la empresa. Otras ventajas de la incorporacin de directores independientes y no familiares: tienen una mayor independencia; dan a los directorios un cierto equilibrio; tienen prestigio en el mbito empresario; pueden ayudar a la familia en el campo del derecho, de la economa, de los impuestos. La sucesin de la presidencia y/o de la gerencia general El nombramiento del prximo presidente es una decisin estratgica, porque ste ser un factor determinante del xito o fracaso de una EF. Se trata de un proceso compuesto por etapas claramente identificables, cuyo objetivo es asegurarse que el

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sucesor est preparado para su misin (se suele prever el sucesor pero pocas veces se planifica el proceso para su eleccin).

Con respecto a este tema, se debe tener en cuenta el rol de los directivos como entrenadores de la siguiente generacin. Todo miembro familiar de la prxima generacin es un candidato potencial a influir en el futuro de la EF (esto es vlido para cualquier puesto). Aun cuando la eleccin est definida por el dueo, los directores independientes pueden ayudar a hacer ver a ste los puntos fuertes y dbiles de su sucesor.

VI) Direccin estratgica y evaluacin de gestin La direccin estratgica en la EF La estrategia establece la forma en que se han de alcanzar los objetivos de la empresa. Si bien la estrategia suele ser intuitiva, se debe partir de un diagnstico previo sobre la situacin de la empresa en trminos de su competitividad local y global. Siguiendo la metodologa tradicional de evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de la empresa y sus negocios, y los procesos para controlar la implementacin de la misma, se puede llegar a realizar dicho diagnstico. El primer paso consistira en hacerse cuatro preguntas fundamentales: 1) 2) 3) 4) dnde estamos?, diagnstico estratgico; dnde queremos estar?; dnde podramos llegar a estar?; cmo hacemos para llegar desde la primera hasta esta ltima pregunta? La respuesta a esta ltima pregunta ser la estrategia, o sea, el camino a seguir para alcanzar la meta: dnde queremos llegar. A partir de aqu se podrn disear las polticas funcionales (comerciales, financieras, etc.); luego se podrn elaborar los planes de accin y presupuestos y, finalmente, se podrn establecer las medidas para monitorear la evolucin del proceso de implementacin.

Control estratgico y operativo del negocio La administracin de los negocios por parte de los rganos del gobierno de las empresas es una actividad que consiste en la constante evaluacin de situaciones, lo que exige la permanente formulacin y reformulacin de objetivos y metas. La obtencin de estos ltimos depende directamente del estilo y capacidad de management, elemento diferencial para el desarrollo y competitividad de empresarios, siempre que se apoye en los soportes tecnolgico-administrativos adecuados.

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Tal vez el ms importante de estos soportes sea el tablero de control. Se trata de un conjunto de indicadores cuya finalidad es brindar informacin sinttica y relevante para conocer el desempeo de la empresa y sus negocios. El management sin informacin es un concepto vaco. El tablero de control pretende ser un sistema de gestin estratgica por el cual los directivos pueden monitorear el desempeo global de la empresa y cada uno de sus negocios. La importancia de la direccin estratgica para la EF Como queda dicho, son muchas las dificultades que pesan sobre los familiares al relacionarse laboralmente en una situacin en la que todos son propietarios. Llegar a desarrollar como mtodo el trabajo directivo un sistema de direccin estratgico, puede resultar de gran ayuda para centrar la atencin del negocio y lograr que el trabajo de los familiares se oriente fundamentalmente a realizar las cosas mejor que sus competidores. Para una direccin estratgica es necesario contar con: la visin y la misin de la empresa; las competencias gerenciales necesarias; un sistema de informacin gerencial para tomar decisiones; una cultura alineada con la estrategia; personas competentes y comprometidas con el logro de los objetivos; mbitos de gobierno de la empresa adecuados a las necesidades.

VII) rganos e instrumentos de gobierno de la EF Para asegurar la continuidad de la empresa a travs de las generaciones es conveniente contar con ciertos rganos de gobierno, tiles para regular las relaciones entre familia y empresa. stos son Asamblea Familiar y el Consejo Familiar, los que resultan ser un instrumento eficaz para el logro de la unidad y el compromiso, factores claves para el xito de la EF. Asamblea Familiar Tiene por objetivo principal construir un mbito de discusin en el que los familiares decidan desde los valores bsicos a mantener hasta el grado de su compromiso con la empresa. Es conveniente que en la AF participe el grupo familiar completo, incluidos los parientes polticos (se incluye a los mismos para favorecer su influencia de modo directo, en vez de hacerlo a travs de sus cnyuges). Lo que se busca es que la AF se constituya en un foro en el que cada uno de los miembros de la familia tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la empresa.

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Consejo Familiar Cuando los miembros de la Asamblea Familiar superan cierto lmite se torna difcil trabajar de modo efectivo; se constituye entonces un Consejo familiar en el que se encuentran representadas todas las familias involucradas en la empresa. El CF desempea un rol vital en el diseo de las polticas y los modos de resolver los posible conflictos entre familiares, desde las remuneraciones hasta los posibles abandonos de la EF. Uno de los mayores objetivos del CF es elaborar un protocolo familiar que regule las relaciones entre la familia y la empresa (lo ptimo es que el protocolo se vaya elaborando por etapas que permitan consensuar aspectos bsicos). El protocolo familiar Desde el punto de vista de la familia, un protocolo debera ayudar a promover la unidad y armona de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando sta los valores que hacen fuerte a la empresa. La clave del xito consiste en que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada uno de los miembros. No es necesario que se trate de un reglamento escrito, hay veces en las que estas reglas son simplemente un contrato verbal entre padres e hijos. El CF tendr la responsabilidad de realizar la interpretacin de las normas fijadas y velar por su cumplimiento, adems de gestionar las modificaciones que se consideren oportunas.

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