INTRODUCCION Las organizaciones se componen de personas y el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para analizar particularmente la Administracin

del Talento Humano. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Se necesita de tiempo para reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea sencilla. Segn Chiavenato (2002), La Planeacin Estratgica de la Gestin de Talento Humano: La planeacin estratgica de RH se refiere a la manera como la funcin de RH puede contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos individuales de los empleados. (Pg. 65) La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como descripcin y anlisis de cargo, planeacin de recursos humanos, reclutamiento, seleccin, orientacin y motivacin de las personas, evaluacin del desempeo, remuneracin, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc. Se supone que a travs de la actividad de reclutamiento se atraer a la gente adecuada, en el momento oportuno, dentro de los lmites

legales, de forma que tanto las personas como la organizacin se elijan mutuamente en funcin de sus mejores intereses a corto y largo plazo. El Reclutamiento no slo consiste en atraer gente, sino ms bien atraer gente cuyas preferencias, intereses y rasgos de personalidad se adecuen con mayor probabilidad a las necesidades de la organizacin, y que adems cuenten con los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para rendir adecuadamente. En las siguientes pginas se estar abordando bajo un perspectiva de anlisis y comparaciones, el modelo de gestin de recursos humanos del parque Karia, especficamente nos centraremos en el rea de Reclutamiento y seleccin, brechas existentes entre las nuevas tendencias y la praxis actual, estrategias de mejoras, as como conclusiones y recomendaciones finales.

I.

IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN I.I Quienes Somos

El Parque de Agua Karia es un lugar de ensueo, especialmente creado para el disfrute de toda la familia, en una ubicacin accesible. Con una extensin de 70.000 metros cuadrados y 23 emocionantes atracciones, el Parque de Agua Karia ofrece a sus usuarios experiencias que les harn vivir una intrpida aventura. El parque cuenta con cuatro torres, muy visitadas por su gran atractivo. La primera de ellas tiene 23 metros de altura, llamada La Montaa de los Yojso (Dioses en lengua Karia) donde se puede disfrutar de toboganes extremos como El Pndulo, Kamikazes, un Agua Racer y La Trenza que te harn soltar pura adrenalina. Otra de las cuatro torres del parque la constituye La Montaa Maabare (espritu de los farallones en Karia) que ofrece a sus usuarios 3 toboganes circulares, uno cerrado, uno abierto de balsa y uno semiabierto que es un ingenioso torbellino de cuerpo. En la tercera torre se encuentra La Montaa Kuruupi (espritu dueo de la selva en lengua Karia) en la que se encuentra El Torbellino de Balsa y el ya famoso Tobo Loco, una de las atracciones ms populares. Por ltimo, se encuentra La Torre Familiar (prxima inauguracin) y ser nica en su estilo en el pas. Promete tener un vibrante recorrido en una balsa para 4 personas, donde los usuarios subirn mediante una correa transportadora para iniciar una aventura sin lmites. Para los pequeos de la casa, el Parque de Agua Karia ofrece las mejores atracciones infantiles. La laguna Shippiyyukon (nio en lengua Karia) es una muestra de ello, se trata de un espejo de agua de 0,40 cms. de profundidad, apropiado para los ms pequeos. Otra especial
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atraccin para los nios es la Aldea Shippiyyukon; una hermossima piscina infantil interactiva que no se puede dejar de visitar. I.II Nuestro Capital Humano: Est formado por un excelente equipo de personas que dedican su jornada al cumplimiento de actividades dentro del parque, comenzando con el servicio de mantenimiento, pasando por los salvavidas y llegando a la Gerencia y Direccin General, sin pasar por alto a los accionistas, un grupo de hombres llenos de empeo y dedicacin, comprometidos con este gran proyecto y siendo siempre parte activa del mismo. I.III Misin Estamos orientados a brindar alternativas de recreacin y esparcimiento para el buen aprovechamiento del tiempo libre; a todos los habitantes de nuestro pas y turistas internacionales, en armona con la conservacin de los recursos naturales y el medio ambiente; permitiendo a los ciudadanos esparcimiento, desarrollo y diversin, buscando con ello mejorar las prcticas sociales culturales y ambientales de la poblacin en general, basados en nuestros valores ticos, morales, de respeto, cordialidad y atencin al cliente. I.IV Visin Hacer del Parque karia una empresa: slida con excelente servicio,

tecnologa avanzada en recreacin y entretenimiento, de atractivo turstico y cobertura nacional e internacional, accesible a todos los estratos socioeconmicos, convirtindonos a mediano plazo en una de los principales destinos de nuestro pas. I.VI Valores Excelente atencin y satisfaccin

Alegra Seguridad y calidad del servicio Trabajo en equipo, xito y Excelencia, Responsabilidad y honestidad.

II.

MARCO TERICO SOBRE EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE TALENTO HUMANO El trmino Recurso Humano se usa para describir a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual actualmente se utiliza el trmino Talento Humano. La prdida de capital o equipos se puede sustituir a travs de la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano no es posible computar su valor e influencia en la Organizacin. Se necesita de tiempo para reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
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comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano. La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregar lo mejor de s en su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es reconocido. Planificacin de los Recursos Humanos: Segn Simon L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Shuler, (2003) la Planificacin de los Recursos Humanos: Trata de determinar, por una parte, las necesidades, tanto cuantitativas como cualitativas, de personal partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene establecida la organizacin para un determinado horizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos, se ajustan, en cada momento, a dichas necesidades. Se configura como uno de los procesos bsicos para la gestin de los recursos humanos, ya que la informacin que suministra sirve de punto de partida para la puesta en marcha de otras actividades. As, por ejemplo, sirve para indicar: a) cuntos empleados y de qu clase se necesitan; b) cmo se conseguirn los empleados (mediante reclutamiento
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externo o mediante traslado y promocin interna); y c) las necesidades de formacin que tendr la organizacin. (Pg. 3). Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse que hay disponibles el nmero y tipo de personas apropiado, en cada uno de los momentos para el que se realiza la planificacin, para satisfacer las necesidades de la organizacin. Como tal, la planificacin de los Recursos Humanos est directamente vinculada a la estrategia empresarial y lo que hace es traducir la estrategia formulada por la empresa para un determinado horizonte temporal en programas de accin, con vistas a controlar la evolucin de la situacin. Debido a la tendencia que existe hacia una mayor participacin de la gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin, la planificacin de los recursos humanos es una de las reas ms importantes y que ha experimentado un crecimiento ms rpido. La planificacin de los recursos humanos ayuda a asegurar que la organizacin logra sus planes empresariales en trminos de objetivos econmicos, de resultados, productos, tecnologas y necesidades de recursos. Una vez que se han establecido los planes empresariales, proceso en el que ha debido participar el departamento de recursos humanos, la planificacin de recursos humanos ayuda a desarrollar estructuras organizativas viables y a determinar el nmero y tipo de empleados que se requerirn para lograr las metas y objetivos. (Pg. 49) Segn Chiavenato (2002), La Planeacin Estratgica de la Gestin de Talento Humano: La planeacin estratgica de RH se refiere a la manera como la funcin de RH puede contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar la
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consecucin de los objetivos individuales de los empleados. (Pg. 65) Gestin del Talento Humano: Segn Chiavenato (2002), la gestin del talento humano: Es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las persona o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de desempeos. (Pg. 9). Segn Simon L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Shuler, (2003) la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos: Considera el componente humano como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporacin de dicho recurso al proceso de anlisis estratgico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita conocer cules son las fuerzas y debilidades en trminos dde su componente humano, para en base a dicha informacin decidir los cursos de accin que son posibles. (Pg. 4)

Proceso de la Gestin del Talento Humano: Segn Chiavenato (2002), el Proceso de la Gestin del Talento Humano: La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como descripcin y anlisis de cargo, planeacin de recursos humanos, reclutamiento, seleccin, orientacin y motivacin de las
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personas,

evaluacin

del

desempeo,

remuneracin,

entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc. Reclutamiento del Talento Humano: Segn Chiavenato (2002), Reclutamiento: Corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos al Mercado de Recursos Humanos para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el Mercado de Recursos Humanos. El reclutamiento como ocurre al proceso de comunicacin, es un proceso de doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae a los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento slo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos bsicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Desde el punto de vista de su aplicacin, el reclutamiento puede ser interno o externo. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a los candidatos que estn en el Mercado de Recursos Humanos, fuera de la organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal. As mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la organizacin, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del Mercado de Recursos Humanos. El uno privilegia a los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organizacin, mientras que el otro busca candidatos
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externos para traer experiencias y habilidades que no existen actualmente en la organizacin. El reclutamiento interno se lleva a cabo a travs de oferta de ascensos (cargos ms elevados y, en consecuencia, ms complejos, pero en la misma area de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y estn situados en otra rea de actividad en la organizacin). Para que funcionen bien, el reclutamiento externo debe buscar en el Mercado de Recursos Humanos de manera precisa y eficaz, para llegar a atraer a los candidatos buscados. (Pg. 95)

Segn Simon L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson, Randall S. Shuler, (2003) El Reclutamiento: Puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficientes de personas cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. A travs del reclutamiento se trata no slo de atraer individuos hacia la organizacin, sino tambin de aumentar la posibilidad de que estos permanezcan una vez que han sido contratados. (Pg. 71) Se supone que a travs de la actividad de reclutamiento se atraer a la gente adecuada, en el momento oportuno, dentro de los lmites legales, de forma que tanto las personas como la organizacin se elijan mutuamente en funcin de sus mejores intereses a corto y largo plazo. El Reclutamiento no slo consiste en atraer gente, sino ms bien atraer gente cuyas preferencias, intereses y rasgos de personalidad se adecuen con mayor probabilidad a las necesidades de la organizacin, y que adems cuenten con los

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conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para rendir adecuadamente. (Pg. 80)

Seleccin del Talento Humano: Segn Chiavenato (2002), la Seleccin de personas: Funciona como un filtro que permite que slo algunas personas puedan ingresar en las organizaciones: las que presenten caractersticas deseadas por la organizacin. En trminos ms amplios, la seleccin busca los candidatos (entre varios reclutados) ms adecuados para los cargos de la organizacin, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. El proceso de seleccin se basa en datos e informacin acerca del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e informacin para que la seleccin tenga mayor objetividad y precisin para llenar el cargo. Si, por un lado, se tiene el cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos bastante diferentes entre s, que disputan la misma posicin. En estos trminos, la seleccin pasa a configurarse bsicamente como un proceso de comparacin y decisin.

Seleccin como proceso de comparacin: La mejor manera de formular el concepto de seleccin es representarla como una comparacin entre dos variable: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las
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caractersticas de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable es suministrada por la descripcin y el anlisis del cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicacin de las tcnicas de seleccin. (Pg. 111)

Seleccin como proceso de decisin y eleccin: Despus de la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las caractersticas ofrecidas por los candidatos puede ocurrir que varios de estos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos para ocupar el cargo vacante. El rgano de seleccin no puede imponer al rgano solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados en el proceso de comparacin; slo puede prestar el servicio especializado, aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que juzgue ms adecuados al cargo. Sin embargo, la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del rgano solicitante. (Pg. 112)

Bases para la Seleccin de personas: La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin (toma de decisin), por consiguiente, debe apoyarse en algn patrn o criterio para alcanzar cierta validez en la comparacin. El patrn o criterio de comparacin y eleccin deben formularse a partir de la informacin sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente). As, el punto de partida para el proceso de seleccin de personal es la obtencin significativa sobre el cargo que debe cubrirse. (Pg. 115)
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Recoleccin de Informacin sobre el cargo: Existen cinco maneras de recolectar informacin relacionada con el cargo que va a cubrir:

1. Descripcin y anlisis del cargo: la descripcin y anlisis del cargo constituyen exige a su el inventario tambin de aspectos intrnsecos factores de (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que el cargo ocupante, llamados especificacin) del cargo. La descripcin y anlisis del cargo proporcionan informacin respecto de los requisitos y las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer para desempearlo de manera adecuada.

2. Tcnica de los incidentes crticos: consiste en la anotacin sistemtica y sensata que los gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que deben causar buen o mal desempeo en el trabajo. Esta tcnica trata de localizar las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las indeseables (que empeoran el desempeo), para investigarlas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos al cargo.

3. Solicitud de Personal (SP): es el comienzo del proceso de seleccin, es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona que ocupe determinado cargo vacante. (pg. 116).

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4. Anlisis del cargo en el mercado: cuando la organizacin no dispone de informacin sobre los requisitos y caractersticas esenciales al cargo que se debe llenar, por tratarse de algn cargo nuevo o uno cuyo contenido est muy relacionado con el desarrollo tecnolgico, recurre a la investigacin de mercado. En un mundo que cambia constantemente, los cargos tambin cambian y es preciso saber qu estn haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos, se utilizan la investigacin y el anlisis de cargos comparables o semejantes en el mercado para recolectar y obtener informacin al respecto.

5. Hiptesis de trabajo: en caso de que no pueda utilizarse ninguna de las alternativas anteriores para obtener informacin respecto del cargo que debe cubrirse, puede emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una previsin aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relacin con su ocupante (requisitos y caractersticas) como simulacin inicial. Se trata de establecer hiptesis o ideas anticipadas al respecto del cargo que debe llenarse. (Pg. 117) Tcnicas de Seleccin: Obtenida la informacin bsica respecto al cargo que se debe cubrir, tambin se debe obtener informacin respecto de los candidatos que se presentan. El paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin para conocer y escoger a los candidatos adecuados. Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.
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Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del candidato a travs de muestras de su comportamiento. Una buena tcnica de seleccin debe tener ciertos atributos, como rapidez y confiabilidad. (Pg. 118) 1. Entrevista de Seleccin: La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan, y una de las partes est interesada en conocer mejor a la otra. (pg. 119) Pros: a. Permite contacto directo con el candidato. b. Proporciona interaccin directa con el candidato. c. Focaliza el candidato como persona. d. Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato. (Pg. 121) Contras: a. Tcnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variacin. b. No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista. c. Difcil comparar varios candidatos entre s. d. Exige entrenamiento del entrevistador. e. Exige conocimiento respecto del cargo y sus caractersticas bsicas. (Pg. 122) Cmo conducir entrevistas de seleccin: a. Identificar los objetivos principales de la entrevista. b. Crear un buen clima para la entrevista.
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c. Conducir la entrevista orientada hacia los objetivos. d. Evitar preguntas discriminatorias. e. Responder a las preguntas formuladas por el candidato. f. Anotar las impresiones inmediatamente despus de la entrevista. (Pg. 123)

2. Pruebas de conocimiento o capacidades: son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos general y especfico de los candidatos exigidos por el cargo vacante trata de medir el grado de conocimientos profesionales so tcnicos, como nociones de informtica, contabilidad, redaccin, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeo de los candidatos. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades, es necesario clasificarlas: a. En cuanto a la forma de aplicacin: las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de realizacin. b. En cuanto al alcance: las pruebas de conocimientos o capacidad pueden ser generales o especficas. c. En cuanto a la organizacin: las pruebas de conocimientos o capacidad pueden ser tradicionales u objetivas. (Pg. 125)

3. Pruebas

Psicomtricas:

constituyen

una

medida

objetiva

estandarizada de una muestra de comportamiento referente a

aptitudes de la persona. Las pruebas psicomtricas se utilizan como medida de desempeo y se basan en muestras estadsticas de comparacin, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. (Pg. 126)

4. Pruebas de Personalidad: Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caractersticas superficiales de las personas, como los determinados por el carcter (rasgos adquiridos o fenotpicos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotpicos). Las pruebas de personalidad son especificas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivacin, etc. (Pg. 129)

5. Tcnicas de Simulacin: Las tcnicas de simulacin son en esencia tcnicas de dinmica de grupo. La principal tcnica de simulacin es el psicodrama, fundamentado en la teora general de papeles: cada persona representa los papeles ms caractersticos de su comportamiento, sea individualmente o en interaccin con una o varias personas, el candidato dramatiza algn evento relacionado con el papel que desempaar en la organizacin, para dar una visin ms real de su comportamiento en el futuro. (Pg. 129) Evaluacin de los resultados de La Seleccin de Personas: Existen varios procedimientos de seleccin, que se pueden combinar de diversa maneras. Cada organizacin necesita determinar los procesos y procedimientos de seleccin ms adecuados que proporcionan los mejores resultados. El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos vlidas y precisas, dotar de
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rapidez y agilidad la seleccin, contar con un mnimo de costos operacionales, involucrar a las gerencias y a sus equipos en el proceso de seleccin de candidatos, etc. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos: saber traer los mejores talentos para la empresa y, sobre todo, lograr que la empresa mejore cada da con la nueva adquisicin de personal. En general, surge la pregunta: Cmo saber si el proceso de provisin de personas es eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales en administracin de procesos es medir y evaluar exactamente el funcionamiento mediante los resultados, es decir, a travs de sus salidas. Slo con esa retroalimentacin (retroinformacin) es posible saber si se deben tomar medidas para corregir anomalas y ajustar el funcionamiento del proceso, para mejorarlo cada vez ms.

III.

INFORMACIN GENERAL SOBE LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO III.I Metodologa aplicada: Para el levantamiento de informacin tuvimos como fuente principal a la Jefe de Recursos Humanos, Lic. Mara Pea, quien suministr argumentos y datos asociados con la satisfaccin laboral (clima organizacional) y sus variables dependientes: Rotacin, Ausentismo y productividad; las cuales tienen incidencia en la motivacin Libro Comportamiento Organizacional. La satisfaccin guarda relacin con la rotacin, pero sta es ms fuerte que la correspondiente al ausentismo Dado a que el objeto de plan es el Diseo de un Plan de Reclutamiento y Seleccin, nos centramos slo en la variable Rotacin de personal, por ser un indicador que dispara los costos directos de Reclutamiento y Seleccin, adems de afectar la continuidad de las operaciones del
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las

relaciones interpersonales. Tal como lo seala .Stephen P.Robbins, en su

parque, debido a las vacantes generadas y la dificultad para cubrirlas en el tiempo estimado por las reas involucradas. Otros temas expuestos, fueron los asociados con la estructura de la empresa, filosofa (misin, visin, historia, servicios, as como fortalezas y reas sujetas a mejoras continuas en la que recursos humanos invierte parte de su tiempo, por la dinmica natural del negocio) as como descripcin de la gestin operativa y limitaciones en sus procesos. Al mismo tiempo, con la aprobacin de la gerencia, logramos abordar a un grupo de trabajadores, que aunque no representa una muestra significativa, refleja una informacin que coincide con los argumentos de Recursos Humanos. Al respecto, aclaramos que, Inicialmente se planeo conversar por lo menos con el 10% del universo total de empleados permanentes, lo cual equivale a quince (15) trabajadores, sin embargo result complejo por el factor tiempo y la disponibilidad del personal, lo cual es justificable debido al flujo de actividad del parque, dado que estn trabajando para iniciar la temporada de carnaval. Las encuestas diseadas son semi estructuradas abiertas, pues nos

permiten un abordaje flexible y libre, al mismo tiempo que se recopila ms informacin, aunque resulta complejo de tabular por el cierre de las variables (agrupar tems y analizar por variables). El fin de su aplicacin fue recabar informacin relativa al nivel de satisfaccin de los empleados, elemento que incide proporcional con el clima organizacional. III.II SITUACIN ACTUAL SOBRE EL PROCESO DE

RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y MANUAL DE CARGOS Para entender la posicin de Recursos Humanos, es necesario argumentar lo siguiente:

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El Parque Karia es una empresa que posee ciento cincuenta trabajadores directos permanentes, con una gentica cultural donde el cliente principal o socio principal es el pblico, de manera que el corazn del negocio es la excelencia en atencin y servicio, desplegado a lo largo de 70.000 metros cuadrados y 23 emocionantes atracciones como dice su eslogan Que les harn vivir una intrpida aventura. La empresa inicia sus operaciones en el ao 2008, con un norte claro llegar a ser la mejor experiencia en parques de diversiones en Venezuela Para ello, es necesario centrase en la calidad de servicio, que nos es ms que prontitud, limpieza, alegra y eficiencia; siendo el objetivo principal, satisfacer a todos los visitantes. Aun cuando la proyeccin de la empresa est definida, a lo largo del camino factores externos, tales como: crisis econmica del pas, desempleo y bajo poder traducida en altos ndices inflacionarios1,

adquisitivo, as como presin del marco legal vigente sobre el capital privado han afectado la rentabilidad estimada. De acuerdo a la Lic. Mara Pea, se encuentra dentro de los mrgenes aceptables de crecimiento sostenido. No obstante el reto de ser los mejores, tiene sus implicaciones y va de la mano con una estrategia de mercadeo que impulse a la empresa, de ser sostenible a ser competitiva, de generar ingresos a maximizar su rentabilidad, es en resumen aprovechar sus ventajas competitivas y enfrentar las amenazas. De acuerdo Claudio Doller y Carlos Rozen etapas de una empresa en crecimiento Lo ms daino de la crisis es su carcter inesperado. Estar preparado es, pues, el antdoto. As que hoy mismo, antes de que
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en su artculo Las siete

De acuerdo al INE y BCV al cierre del 2010 la inflacin se ubic en 27.2%. Tasa de desempleo alcanz un valor del 6.5% de al Ministerio del Poder Popular para las Relaciones exteriores, Tomado de la pgina

acuerdo

http://www.consumid.org/quien/bcv/?&ct=inflacion

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ocurra el desastre, es el mejor momento para entrar en pnico y salir corriendo a buscar soluciones. Sin embargo, en la vorgine del da a da, no siempre disponemos del tiempo para preparar planes de contingenciaPero, una vez que golpea la crisis, igualmente pueden tomarse algunas medidas para enfrentarla El Parque Karia se encuentra dentro de una etapa de crecimiento crucial, donde es importante redefinir objetivos estratgicos, repensar en una plataforma novedosa que les aporte mayor visibilidad (promocin publicidad) de la mano con un capital humano comprometido y orientado a la calidad de servicio (con las perspectiva del cliente interno y externo). El compromiso debe ser asumido por ambas partes: personal y

empresa en una relacin de reciprocidad donde el capital humano es tambin socio principal e interviene desde su rol con la consecucin de las metas y objetivos de la organizacin, al mismo tiempo la empresa asumiendo polticas que beneficien al capital humano aportando su corresponsabilidad retribuyendo con estabilidad, calidad de vida y desarrollo, la inversin del capital intelectual. De acuerdo a la informacin suministrada no existen lineamientos estratgicos que involucren como clientes internos y socios al personal. Tal vez por ello al preguntar respecto a los objetivos estratgicos actuales y de los aos subsiguientes, la respuesta fue negativa, expresando que la organizacin careca de planes estratgicos y contingenciales, a pesar de poseer una filosofa delimitada por la misin, visin y valores, y de estar identificados con ellos. El Parque Karia estima invertir en la construccin de un hotel cinco estrellas que le proporcione un servicio completo a los usuarios. Sin embargo para medir el grado de factibilidad sobre el rea de
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influencia y las razones de la disminucin del ndice de usuarios desarrollaron un estudio que arrojara en trminos generales: El venezolano comn no tiene dentro sus prioridades asumir costos asociados con el turismos, aun en temporadas altas, sus necesidades estn claramente delimitadas por productos y servicios de primera necesidad, a pesar de reconocer la importancia del esparcimiento y disfrute, su decisin se orienta a estabilizar la balanza econmica familiar adaptndose a las circunstancias Todo lo anterior afecta el diseo de una plataforma de gestin de Recursos humanos que cumpla con los roles integrales de : Consejero: Apoyo a los organizacin, a sus empleados, pblico y gerentes de lnea en sus tareas de manejo del personal Control: Implementa polticas, procedimientos y reglas Servicio: Apoyo a la organizacin, a sus empleados y al pblico. Adems con los elementos esenciales que deben estar presentes en sus polticas y procedimientos: Atraer y orientar a nuevos empleados, Cumplimiento de polticas y procedimientos, sistemas de compensacin efectivos, ambiente de trabajo estimulante y relaciones de trabajo constructivas. Actualmente Recursos Humanos presenta la siguiente estructura:

Gerencia Administracin y finanzas tiva 22

Recursos Humanos

Jefe de Recursos Humanos

Asistente RRHH

Podemos observar en el organigrama (pgina siguiente) los subsistemas que lo conforman y los servicios que ofrecen al personal:

Bsicamente es un modelo tradicional de Administracin de personal, centrado en el da a da, es decir, lo operativo, que responde a las demandas internas y da cumplimiento al marco legal regulador de LOPCYMAT, las relaciones obreros patronales: LOT, de Seguridad Social y Ley de
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Sistema

Responsabilidad Social Empresarial, Ley para personas con discapacidad (LPPCD), (estas ltima no han sido incorporadas dentro los planes y programas de Responsabilidad social), entre otras. Cabe resaltar, de acuerdo con la Lcda. Mara Pea, que el rea de Recursos Humanos, no ha diseado planes estratgicos que respondan las necesidades del Capital Humano y del Negocio , esto permea en la ausencia de polticas y procesos debidamente formalizados, documentados y normalizados.

En cuanto al adiestramiento , no poseen un programa que atienda a las necesidades del personal y disminuya las brechas existentes. Para la empresa resulta complejo, debido principalmente a los costos asociados, aunque estamos claros que lejos de consumir utilidad es una inversin con retorn seguro, si y slo si, se disea siguiendo los objetivos de la organizacin y las necesidades del personal.

Al respecto, recordemos que el reclutamiento y seleccin van de la mano con la capacitacin de los empleados, entre ambos procesos existe una conexin que va ms all del concepto de Sistemas del cual hace mencin Idalberto Chiavenato en su libro Administracin de Personal, se trata de la informacin que aporta la seleccin definitiva las brechas existente entre lo que exige el cargo y las competencias que ofrece el nuevo empelado; el puente para lograr disminuir las debilidades y potenciar sus fortalezas se construye sobre los pilares del Adiestramiento y Capacitacin. La organizacin posee descripciones y anlisis de cargos , las cuales fueron diseadas tradicional. siguiendo los tems del modelo

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1. Identificacin del cargo: objetivo general del cargo 2. Descripcin de funciones 3. Criterios de desempeo por funcin principal 4. Especificacin del cargo 5. Responsabilidades directas derivadas del cargo( sobre procesos, maquinas, informacin, entre otros) 6. Nivel de esfuerzo 7. Condiciones ambientales 8. Riesgos-factores A los efectos del plan de Reclutamiento y Seleccin, estaremos trabajando con la Gerencia de Operaciones, divisin de Restaurant. Souvenir, Salvavidas y Seguridad: Esta rea es una de las ms lgidas, pues es donde se concentra la mayor demanda de servicios, es la primera imagen de Karia ante el pblico, de manera que su filosofa debe estar arraigada en sus competencias actitudinales y tcnicas. La rotacin de personal es un indicador que se ha incrementado en todas las reas, aun cuando resulta ms costoso en el rea operativa y de atencin al cliente, evidentemente debido a que las actividades derivadas de estas no deben detenerse y generar demoras en el servicio, es el caso del Salvavidas quien ha de permanecer activo durante su jornada, respetando los tiempos de descanso en cuyo caso es reemplazado. De acuerdo con los argumentos expuestos por la representante de Karia, y los resultados de las encuestas aplicadas a cuatro (04) trabajadores del rea operativa (Supervisor de Salvavidas, dos salvavidas
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y Supervisor de Souvenir) y una (01) operadora de taquilla adjunta a la gerencia de administracin y finanzas, divisin de tesorera, las causas de la Rotacin de personal obedecen a:

Razones Horarios ceidos-poco flexibles

Explicacin No ofrecen oportunidad al personal de continuar sus estudios formales, en algunos casos, existen retrasos en el traslado por situaciones internas (cierre de taquillas, cierre de cajas souvenir y alimentos y bebidas) esto afecta la puntualidad de los trabajadores con sus responsabilidades acadmicas.

Ausencia de programas de adiestramiento

La empresa no invierte en capacitacin, es decir no aporta valor agregado al perfil de entrada del capital humano. La inversin en conocimiento, saberes y experiencias la aporta slo el trabajador.

Ausencia de polticas socioeconmica que favorezcan la calidad de vida del trabajador

A pesar de que los sueldos estn dentro del rengln competitivo del mercado turstico (promedio). Los beneficios que oferta la empresa son exclusivamente derivados de la ley (Cesta Ticket-Prestaciones sociales-vacaciones, utilidades y seguridad social), adems del transporte en cuyo caso es un servicio obligatorio debido a la distancia existente entre el parque y el centro de la ciudad.

Condiciones de riesgo

Algunos trabajadores operan en condiciones que

factores de riesgo

pueden generar enfermedades cutneas (dermatitis ocasionadas por el uso de qumicos, incidencia del sol en horas donde existe un alto impacto por los rayos ultravioletas) En ocasiones deben manipular instrumentos de electricidad sin proteccin (salvavidas siempre estn hmedos por la naturaleza de su cargo)

Satisfaccin Motivacin y Clima organizacional no presentan balanza adecuada

Aun cuando uno de sus valores son la alegra y cordialidad, le personal no se siente satisfecho con la empresa, algunos desempean sus cargos en lo estrictamente que le corresponde, es decir pareciera que no existe valor agregado y compromiso..su grado de satisfaccin est vinculado con las buenas comunicaciones interpersonales, flexibilidad en los horarios y beneficios socioeconmicos ms competitivos.

Lo anterior desencadena un ciclo permanente de contratacin, pues al generarse una vacante se debe activar el proceso de Reclutamiento y Seleccin de manera expedita, con los efectos colaterales y directos que desencadenan: demoras en la incorporacin del personal, costos horas hombres por el mismo proceso, tiempo de adaptacin del nuevo trabajador, gastos por induccin, demoras en la capacidad de respuesta (equipos de trabajo). Otro aspecto inherente es el nivel de impacto sobre la imagen de la empresa, pues, esta pudiera estar afectada por la opinin del trabajador que egresa y la existencia de un efecto multiplicador en el mercado de recursos humanos de la zona.

En cuanto al

proceso de Reclutamiento y Seleccin tal como lo

mencionamos anteriormente, no ha sido formalizado y documentado, a travs de un manual que describa el Kow How y la metodologa a

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aplicar segn las circunstancias, a pesar de estar delineado por el principio del uso y costumbre.

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III. III Matriz- Anlisis General IV Comparacin de los aspectos tericos en relacin con lo encontrado en la organizacin:
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Del anlisis elaborado en el capitulo anterior podemos establecer un diagnostico concluyendo que: Cada da la Administracin de Recursos Humanos juega un papel ms importante en el desarrollo del Plan Estratgico dentro de las organizaciones. Es importante que el Parque inicie el proceso paulatino de migracin del esquema actual, enfocado en lo operativo, al esquema de Gestin de capital humano estratgico, que adems de estar basado en competencias, asume un rol proyectivo, que piensa ms all de lo habitual, se anticipa a las situaciones y las aborda como una antesala levantando diseando planes, aportando nuevas metodologas que se adapten a las necesidades de la organizacin y del capital humano.

Cambiar de consumidor de utilidad a generador de utilidad, orientador de lnea con influencia y liderazgo, incluso, como gerentes de lneas. Adems direccionado haca el corazn del negocio y su planes, misin, objetivos, metas, productos a comercializar y estrategias de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite a una organizacin establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Aunque el rea de Recursos Humanos atiende la diversidad de problemas del parque, su posicin est delimitada. Las ideas y novedades muchas veces reposan sobre las decisiones de la alta gerencia y socios de la empresa, este aspecto coarta la creatica del rea, pues est claro que siendo Karia una organizacin nueva, en crecimiento, el norte de sus accionistas es mantener su rentabilidad, posicionarse y maximizar sus competencias medulares. No obstante lo paradjico es que sin la fortaleza de un capital humano comprometido e identificado con estos planes, no existe una plataforma de talento que garantice el xito.

La Administracin de Recursos Humanos debe participar fuertemente en la Ejecucin del plan estratgico de la organizacin, debido a que es recursos humanos o gestin del capital humano quien podra dar pautas importantes si existen polticas de, capacitacin a los empleados incentivos por desempeo entre otros, adems es importante mencionar que el propsito fundamental de una organizacin es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados 100% comprometidos con la

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organizacin, permitir no descuidar al consumidor siendo papel primordial de la gerencia de RRHH. Un aspecto, que ha de atacar de manera sistemtica es lo relativo al diseo de procesos derivados de las reas que observamos en el organigrama: Planificar, atraer, colocar, desarrollar y evaluar, motivar a los empleados y mantener un alto desempeo. Es necesario levantar procesos o formalizar los existentes, adems de documentarlos para un mejor desarrollo de las actividades

En cuanto al proceso de capacitacin y desarrollo, debe ser un generador de utilidades, formar parte de actividades medulares de la organizacin. Pretender mantener a los mejores empleados sin estrategias de desarrollo y planes futuros resultara complejo y generara conflictos de intereses que no benefician a la empresa.

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V Estrategias de Mejoras Programa de Reclutamiento sugerido-Procedimiento sugerido.

La decisin de aplicar reclutamiento interno depender de los criterios de desempeo del personal que ms se acerca al perfil deseado en la
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organizacin. Lo ideal es que se inicie con un monitoreo del inventario de talentos de la empresa, adems de la opinin del gerente de lnea, supervisor y recursos humanos. La objetividad debe ser una variable presente dentro del proceso, por ello debe ser argumentada con resultados de desempeos, ruta de capacitacin e indicadores, anlisis del perfil actual vs el perfil del cargo ofertado, entrevista de monitoreo para medir aspiraciones, entre otros. Finalmente se analizan en conjunto los insumos para arrojar un resultado definitivo. En cuanto a la seleccin de la tcnica, pensando en la cultura, valores y necesidades del negocio, se recomienda incorporar tcnicas que permitan ver las competencias del candidato en la praxis o en situaciones propias del ambiente de trabajo, tal es el caso de los centros de evaluaciones o assesment center . Aunque esta prctica resulta costosa y debe ser aplicada por especialistas, resulta ventajoso a la hora de observar cmo los candidatos movilizan sus competencias.

El Asssesment, se puede disear en funcin de las necesidades de la empresa y del capital humano a seleccionar o tener un men de ejercicios para cada situacin. Aplicar entrevistas conductuales. Este patrn de abordaje permite identificar a travs de situaciones (del candidato o entrevistado) conductas que reflejan su potencial en la resolucin de problemas, aspectos ticos, entre otros. Adems es la tcnica que se estila en modelo por competencias. Mejorar la productividad a travs de la tecnologa: incluir en la pgina web la bolsa de empleo, la cual podr ser fuente de candidatos, adems de incluir anuncios de ofertas de trabajo. Para lograrlo es recomendable mantener la informacin de la web actualizada, debido a la alta demanda de personas que utilizan este medio en la bsqueda de empresas potenciales, al mismo tiempo es fundamental disear sistemas de filtros que permitan detectar los perfiles que ms se adaptan a la naturaleza de la empresa y fortalecen sus competencias medulares. Enlazar las pginas web con universidades Organizar ferias de empleos estableciendo puentes de conexin con otras empresas del ramo turstico, esto puede desarrollarse con el
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aporte de varias empresas, asociados.

a los fines de disminuir los costos

Tener un respaldo de elegible que permita activar el proceso una vez generada la vacante (Inventario de talentos). Esta idea resulta interesante, pues, se puede conectar con un programa formativo training o programas de pasantas.

Para lograr cambios importantes, Recursos Humanos debe asumir una posicin negociadora ante la gerencia de lnea, mercadear sus programas de capacitacin, planes de Reclutamiento y Seleccin, adems de las iniciativas y acciones de mejoras continas. Sus argumentos deben ser respaldados sobre las bases de los objetivos estratgicos, pensando siempre en la incidencia sobre las metas de rentabilidad, competitividad, calidad y excelencia clientes internos y externos. Es decir debe fortalecer sus competencias en funcin de:

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VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La Administracin de Recursos Humanos debe participar activamente en la Ejecucin del plan estratgico de la organizacin, toda vez que, es recursos humanos o gestin del capital humano quien podra dar pautas importantes, novedosas y orientadas haca la construccin de plataformas de polticas y procesos que generen valor agregado en las competencias medulares del negocio. Al respecto es importante mencionar que, el propsito fundamental de una organizacin es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados 100% comprometidos con la organizacin

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Cualquier accin o aporte de Recursos Humanos sobre las polticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misin y el plan bsico de la organizacin. El reto esencial hoy en da para los profesionales de RRHH es el de incorporar y mantener buenos empleados, por ello es indispensable considerar: La estructura de la organizacin. Del anlisis sobre el rea de Recursos Humanos del Parque Karia, identificamos brechas que pueden ser sujetas a mejoras continuas. En este sentido, el rol de los gerentes de lnea y staff, as como de Recursos Humanos (Influenciador, orientador y negociador) debe estar enfocado en aceptar la necesidad de un cambio que permita migrar de un modelo tradicional a un modelo de gestin de capital humano, dinmico, proactivo, que impulse la competitividad y les permite ser los mejores en atracciones tursticas del pas. Para ello es necesario disear un plan de reclutamiento y seleccin dado que ofrece un patrn, modelo y un proceso que asegura que en la organizacin se contrata de manera uniforme y objetiva. El poseer una provisin de personal ofrece parmetros comunes para las distintas etapas del proceso de contratacin, desde la definicin del perfil de bsqueda para cada puesto hasta la seleccin de los candidatos, las entrevistas y la decisin de la incorporacin. Es de suma importancia que las contrataciones sean bajo criterios basados en el desempeo, el cual permite reducir factores subjetivos e inyectar una dosis saludable de objetividad que redunda en mejores decisiones de contratacin, adems desarrollar un proceso de entrevista conductual que es la metodologa utilizada para el modelo estratgico de competencias. Un plan de contratacin con miras al futuro permite contratar con un enfoque proactivo y maximizar los recursos de la organizacin. Para lograrlo, Recursos Humanos debe asumir una posicin negociadora ante la gerencia de lnea, mercadear sus programas de capacitacin, planes de Reclutamiento y Seleccin, adems de las iniciativas y acciones de mejoras continas. Sus argumentos deben ser respaldados sobre las bases de los objetivos estratgicos, pensando siempre en la incidencia sobre las metas de rentabilidad, competitividad, calidad y excelencia clientes internos y externos. Es decir debe fortalecer sus
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competencias en funcin de: Conocimiento del negocio, experticia funcional y gerencia del cambio. Sabemos, que no pueden lograrse cambios radicales inmediatos, sin embargo establecer prioridades puede coadyuvar a dar los primeros pasos.

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