UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA SEDE QUITO

CARRERA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Tesis previa para la obtencin del ttulo de: INGENIERA COMERCIAL

TEMA: MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS (MPC) PARA LA EMPRESA AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. (ACOSA)

AUTORA: CRISTINA ALEJANDRA NARVEZ NEGRETE

DIRECTOR: DR. RODRIGO ARROYO

QUITO, DICIEMBRE 2011

DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo a mi familia, por acompaarme en cada una de las metas que he emprendido y ser siempre mis ms fervientes hinchas. A mis padres, por todo lo que me han dado en esta vida, especialmente por sus sabios consejos y por estar a mi lado en los momentos difciles. A mis hermanos Angelita y Jaimito, quienes me acompaado en silencio con una comprensin a prueba de todo. A mi Mamita Anita quien con su simpleza me ha ayudado a encontrar la luz cuando todo es oscuridad. A mis Papitos, quienes desde el cielo me guan y estoy seguro que en estos momentos estn orgullosos de m.

AGRADECIMIENTO

Cuando comenc a escribir los agradecimientos pens que por descuido poda dejar a alguien importante fuera de la mencin, por eso desde ya pido las disculpas correspondientes en caso de que suceda. Antes que a todos quiero agradecer a Dios por darme las fuerzas necesarias en los momentos en que ms las necesit y bendecirme con la posibilidad de caminar a su lado durante toda mi vida.

Quiero darles las gracias a todos los profesores que hicieron de m una buena excelente profesional y una mejor persona.

En particular a mi director de Tesis el Dr. Rodrigo Arroyo, quien me orient durante toda la carrera y especialmente por sus consejos durante el tiempo que dur esta tesis. Vamos que se puede!

No puedo dejar de agradecer a nuestro Director de Carrera el Eco. Luis Ortiz por sus consejos y ayuda desinteresada.

RESUMEN

En la actualidad una propuesta novedosa llega a desarrollar e implementar nuevas tcnicas y formas de conducir al personal de una empresa, en este caso el desarrollar un plan de manejo del Talento Humano por competencias para la empresa Aglomerados Cotopaxi S. A, tiene como objetivo llegar a generar una nueva estructura de enfoque en la implementacin de un nuevo sistema ecuatoriano que tiene por nombre Modelo de Perfiles por Competencias (MPC), su funcin primordial es de permitir la mejora de los procesos y excelencia en el servicio optimizando el tiempo, dichos procesos nos ayudaran a distribuir de manera equitativa las funciones de cada uno de los colaboradores de la empresa, en los nuevos espacios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y el avance tecnolgico.

Toma aos reclutar, seleccionar, formar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al Talento Humano como su capital ms importante. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla ya que presenta diversos planos donde se tendr que especificar las tareas adecuadas para cada puesto.

Como es de conocimiento la empresa no poseo todava un Modelo de Perfiles por Competencias por lo cual es importante implementarlo para el mejor desarrollo de las actividades de cada una de la personas de la empresa.

El progreso del presente estudio trata de conocer, manejar e implementar un nuevo software ecuatoriano conocido como el Modelo de Perfiles por Competencias para la empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA), a fin de realizar una reestructuracin de puestos que permita optimizar el tiempo en cada actividad, mas aun conocer a la persona adecuada que debe ocupar dicho puesto y adems brinde un servicio y satisfaccin de calidad tanto al cliente interno como al cliente externo, asimismo se pretende realizar una redistribucin de funciones que permita equilibrar la cantidad de actividades que cada persona de dicha empresa se encuentra en la
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capacidad de realizar ,para ello se crear un manual de funciones donde se especificar la actividad que cada colaborador estar dispuesto a realizar y su grado de responsabilidad a lo largo del desarrollo de sus actividades.

II

NDICE DE CONTENIDOS

CAPTULO I .............................................................................................................. 3 1. 1.1. GENERALIDADES ......................................................................................... 3 RESEA HISTRICA ................................................................................. 3 DEDICACIN ....................................................................................... 5 UBICACIN GEOGRFICA ............................................................... 6 JURISDICCIN .................................................................................... 6 FUNCIN .............................................................................................. 7

1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4.

1.1.4.1. VIVERO FORESTAL / VENTA DE PLANTAS .............................. 7 1.1.4.2. PLANTACIONES .............................................................................. 7 1.1.4.3. CONVENIOS FORESTALES ........................................................... 8 1.1.4.4. ABASTECIMIENTO A LA INDUSTRIA ........................................ 9 1.1.4.4.1. PLANTACIONES PROPIAS, ........................................................ 9 1.1.4.4.2. PLANTACIONES COMPRADAS Y PROVEEDORES DE MADERA. ...................................................................................................... 10 1.1.4.4.3. INVESTIGACIN Y MEJORAMIENTO GENTICO .............. 10 1.2. ADMINISTRACIN LABORAL DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. 11 1.2.1. ORGANIZACIN DEL TRABAJO: .................................................. 11

1.2.1.1. HORARIOS POR SECCIN.- ........................................................ 11 1.2.1.2. TURNOS DE TRABAJO.- .............................................................. 11 1.2.1.3. ATENCIN EN BODEGAS.- ......................................................... 11 1.2.2. SERVICIOS DE LA EMPRESA A SU PERSONAL: ........................ 12

1.2.2.1. TRANSPORTE.- .............................................................................. 12 1.2.2.2. ALIMENTACIN.- ......................................................................... 13 1.2.2.3. SERVICIOS MDICO Y ODONTOLGICO.- ............................. 13 1.2.2.4. TRABAJO SOCIAL.- ...................................................................... 14 1.2.2.5. UNIFORMES Y DOTACIN DE SEGURIDAD.- ........................ 14 1.2.2.6. VENTAS DE PRODUCTOS Y MATERIALES DE DESPERDICIO.- ............................................................................................ 14 1.2.2.7. PRSTAMOS Y ANTICIPOS.- ...................................................... 15 1.2.2.8. CAPACITACIN.- .......................................................................... 15
III

1.2.3.

ASISTENCIA A LABORES: .............................................................. 16

1.2.3.1. CONTROL DE ASISTENCIA Y HORARIOS.- ............................. 16 1.2.3.2. PERMISOS, ATRASOS, FALTAS Y VACACIONES.- ................ 16 1.2.4. REMUNERACIONES: ........................................................................ 17

1.2.4.1. FORMA DE PAGO.- ....................................................................... 17 1.2.4.2. AFILIACIN AL IESS.- ................................................................. 17 1.2.5. NORMAS DISCIPLINARIAS: ........................................................... 18

1.2.5.1. REGLAMENTO INTERNO.-.......................................................... 18 1.2.5.2. PROHIBICIONES Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR.- ... 18 1.2.6. NORMAS DE SEGURIDAD: ............................................................. 19

1.2.6.1. REGLAMENTO DE SEGURIDAD.- .............................................. 19 1.3. BASE LEGAL DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. (ACOSA) ......... 20 MISIN: .............................................................................................. 20 VISIN: ............................................................................................... 20 VALORES EMPRESARIALES: ......................................................... 21

1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4.

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL: ...................................................... 22 JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ............................................ 23 DIRECTORIO...................................................................................... 23

1.4.1. 1.4.2. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 25 FORMULACIN DEL PROBLEMA......................................................... 26 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN Y DIRECTRICES ......................... 27 JUSTIFICACIN ........................................................................................ 27 LIMITACIONES ......................................................................................... 28

1.10. OBJETIVOS ................................................................................................ 29 1.10.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................... 30 1.10.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................... 30 1.11. EXPLICACIN DEL PRODUCTO A REALIZARSE............................... 30 CAPTULO II........................................................................................................... 33 2. 2.1. 2.2. MARCO TERICO ........................................................................................ 33 ANTECEDENTES ...................................................................................... 33 FUNDAMENTACIN TERICA O CIENTFICA .................................. 35 CAPITAL HUMANO .......................................................................... 35 CAPACITACIN DEL PERSONAL.................................................. 36
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2.2.1. 2.2.2.

2.2.3. GESTIN POR COMPETENCIA ........................................................... 37 2.2.4. IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA .................................................................................................... 37 2.2.5. PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO .......................................................................................................... 37 2.2.6. MODELOS DE GESTIN POR COMPETENCIA ................................ 39 2.2.7. DISEO LA IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS .............. 41 2.2.8. ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS .............................................................................................. 42 2.2.9. PROCESO DE DEFINICIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS.. 43 2.2.10. CONTROL Y EVALUACIN. ........................................................... 44 2.2.11. EVALUACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS .......... 45 2.2.12. GESTIN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ....... 47 2.3. DEFINICIONES DE TRMINOS BSICOS ................................................. 49 CAPITULO III ......................................................................................................... 56 3. DIAGNSTICO SITUACIONAL AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. . 56

3.1. INTRODUCCIN ........................................................................................... 56 3.2. GESTION POR PROCESOS ACTUAL DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. 58 3.2.1. 3.2.2. 3.3. OBJETIVO ........................................................................................... 58 INDICADORES GLOBALES ............................................................. 58

ESTRUCTURA DE LA GESTIN POR PROCESOS ............................... 59 PARTES INTERESADAS Y SUS NECESIDADES .......................... 62 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.............................................. 62 SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPEO ........................... 63

3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.4. 3.5.

COBERTURA COMERCIAL DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. .. 63 RECOPILACIN DE LA INFORMACIN .............................................. 63 TABULACIN DE LA ENCUESTA APLICADA ............................ 64 ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS ................................ 66

3.5.1. 3.5.2.

3.6. POLTICAS EMPRESARIALES DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. . 78 3.6.1. 3.6.2. INTRODUCCIN: .............................................................................. 78 CLASIFICACIN DE POLTICAS EMPRESARIALES DE

AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. ................................................................ 78 3.7. CDIGO DE TICA EMPRESARIAL DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. .. 81
V

3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. 3.7.5. 3.7.6. 3.7.7. 3.7.8. 3.7.9.

INTRODUCCIN: .............................................................................. 81 OBJETIVO Y CONDICIONES NECESARIAS: ................................ 81 CUMPLIMIENTO DEL CDIGO DE TICA:.................................. 81 AMBIENTE DE TRABAJO: ............................................................... 82 CONFLICTO DE INTERESES: .......................................................... 82 ACTIVIDADES PERSONALES: ....................................................... 85 CONFIDENCIALIDAD: ..................................................................... 86 BIENES DE ACOSA: .......................................................................... 86 EXACTITUD E INTEGRIDAD EN LA INFORMACIN: ............... 87

3.7.10. APORTACIONES POLTICAS: ......................................................... 88 3.7.11. RELACIONES PBLICAS: ............................................................... 88 3.8. 3.9. ANLISIS E INTERPRETACIN FODA ................................................. 88 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO ......................................................... 90 GRFICO MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO ............................... 91

3.9.1.

3.10. MATRIZ DE IMPACTO INTERNO .......................................................... 92 3.10.1. GRFICO MATRIZ DE IMPACTO INTERNO ................................ 93 3.11. MATRIZ DE VULNERABILIDAD ........................................................... 94 3.11.1. GRFICO MATRIZ DE VULNERABILIDAD ................................. 95 3.12. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ...................................................... 95 3.12.1. GRFICO MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ............................ 96 3.13. MATRIZ DE ESTRATEGIAS .................................................................... 97 CPITULO IV ......................................................................................................... 98 4. MANUAL ORGNICO Y FUNCIONAL PARA AGLOMERADOS

COTOPAXI S.A. .................................................................................................. 98 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. PRESENTACIN ....................................................................................... 98 MAPA DE PROCESOS .............................................................................. 99 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ....................................................... 100 ESTRUCTURA ORGNICA ................................................................... 100 NIVEL DIRECTIVO.- ....................................................................... 101

4.4.1.

4.4.1.1. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ...................................... 101 4.4.1.1.1. MISIN ...................................................................................... 101 4.4.1.1.2. FUNCIONES .............................................................................. 101 4.4.1.2. DIRECTORIO ................................................................................ 102
VI

4.4.1.2.1. MISIN ...................................................................................... 102 4.4.1.2.2. FUNCIONES .............................................................................. 102 4.4.1.3. PRESIDENCIA DEL DIRECTORIO ............................................ 104 4.4.1.3.1. MISIN ...................................................................................... 104 4.4.1.3.2. FUNCIONES .............................................................................. 104 4.4.2. NIVEL EJECUTIVO.- ....................................................................... 104

4.4.2.1. GERENCIA GENERAL ................................................................ 105 4.4.2.1.1. MISIN ...................................................................................... 105 4.4.2.1.2. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 105 4.4.2.1.3. RELACIONES DE SUPERVISIN .......................................... 105 4.4.2.1.4. FUNCIONES .............................................................................. 106 4.4.3. 1. 2. 3. NIVEL DE ASESORIA.-.................................................................. 107 AUDITORA INTERNA. ...................................................................... 108 ASESORA JURDICA. ........................................................................ 108 COMIT DE GERENCIA..................................................................... 108

4.4.3.1. AUDITORA INTERNA ............................................................... 108 4.4.3.1.1. MISIN ...................................................................................... 108 4.4.3.1.2. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 108 4.4.3.1.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 108 4.4.3.1.4. FUNCIONES .............................................................................. 108 4.4.3.2. ASESORA JURDICA ................................................................. 111 4.4.3.2.1. MISIN ...................................................................................... 111 4.4.3.2.2. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 112 4.4.3.2.3. RELACIONES DE COORDINACIN ..................................... 112 4.4.3.2.4. FUNCIONES .............................................................................. 112 4.4.3.3. COMIT DE GERENCIA ............................................................. 113 4.4.3.3.1. MISIN ...................................................................................... 113 4.4.3.3.2. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 113 4.4.3.3.3. RELACIONES COORDINACIN ............................................ 113 4.4.3.3.4. FUNCIONES .............................................................................. 113 4.4.4. NIVEL CREADOR DE VALOR.- .................................................... 114

4.4.4.1. GESTIN DE OPERACIONES FORESTALES .......................... 114 4.4.4.2. GESTIN DE OPERACIONES INDUSTRIALES ...................... 115 4.4.4.3. GESTIN DE OPERACIONES COMERCIALES ....................... 116
VII

4.4.4.4. GESTIN DE LOGSTICA........................................................... 116 4.4.4.5. GESTIN DE OPERACIONES FORESTALES .......................... 116 4.4.4.5.1. MISION ........................................ Error! Marcador no definido. 4.4.4.5.2. ORGANIGRAMA ...................................................................... 117 4.4.4.5.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 117 4.4.4.5.4. RELACIONES DE SUPERVISIN .......................................... 117 4.4.4.5.5. RELACIONES DE COORDINACIN ..................................... 118 4.4.4.5.6. FUNCIONES .............................................................................. 118 4.4.4.6. GESTIN DE OPERACIONES INDUSTRIALES ...................... 140 4.4.4.6.1. MISIN ...................................................................................... 140 4.4.4.6.2. ORGANIGRAMA ...................................................................... 140 4.4.4.6.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 141 4.4.4.6.4. RELACIONES DE SUPERVISIN .......................................... 141 4.4.4.6.5. RELACIONES DE COORDINACIN ..................................... 141 4.4.4.6.6. FUNCIONES .............................................................................. 141 4.4.4.7. GESTIN DE OPERACIONES COMERCIALES ....................... 163 4.4.4.7.1. MISIN ...................................................................................... 163 4.4.4.7.2. ORGANIGRAMA ...................................................................... 164 4.4.4.7.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 164 4.4.4.7.4. RELACIONES DE SUPERVISIN .......................................... 164 4.4.4.7.5. RELACIONES DE COORDINACIN ..................................... 165 4.4.4.7.6. FUNCIONES .............................................................................. 165 4.4.4.8. GESTIN DE LOGSTICA........................................................... 171 4.4.4.8.1. MISIN ...................................................................................... 171 4.4.4.8.2. ORGANIGRAMA ...................................................................... 172 4.4.4.8.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 172 4.4.4.8.4. RELACIONES DE SUPERVISIN .......................................... 172 4.4.4.8.5. RELACIONES DE COORDINACIN ..................................... 172 4.4.4.8.6. FUNCIONES .............................................................................. 173 4.4.5. NIVEL DE APOYO.- ........................................................................ 180

4.4.5.1. GESTIN DE FINANZAS Y ADMINISTRACIN .................... 180 4.4.5.2. GESTIN DE TALENTO HUMANO .......................................... 180 4.4.5.3. GESTIN DE PROCESOS Y TECNOLOGA ............................. 181 4.4.5.4. GESTIN DE FINANZAS Y ADMINISTRACIN .................... 181
VIII

4.4.5.4.1. MISIN ...................................................................................... 181 4.4.5.4.2. ORGANIGRAMA ...................................................................... 181 4.4.5.4.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 182 4.4.5.4.4. RELACIONES DE SUPERVISIN .......................................... 182 4.4.5.4.5. RELACIONES DE COORDINACIN ..................................... 182 4.4.5.4.6. FUNCIONES .............................................................................. 182 4.4.5.5. GESTIN DEL TALENTO HUMANO ........................................ 194 4.4.5.5.1. MISIN ...................................................................................... 194 4.4.5.5.2. ORGANIGRAMA ...................................................................... 195 4.4.5.5.3. RELACIN DE DEPENDENCIA ............................................. 195 4.4.5.5.4. RELACIONES DE COORDINACIN ..................................... 195 4.4.5.5.5. RELACIONES DE SUPERVISIN .......................................... 195 4.4.5.5.6. FUNCIONES .............................................................................. 196 4.4.5.6. GESTIN DE PROCESOS Y TECNOLOGA ............................. 203 4.4.5.6.1. MISIN ...................................................................................... 203 4.4.5.6.2. ORGANIGRAMA ...................................................................... 203 4.4.5.6.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA ........................................ 204 4.4.5.6.4. RELACIONES DE SUPERVISIN .......................................... 204 4.4.5.6.5. RELACIONES DE COORDINACIN ..................................... 204 4.4.5.6.6. FUNCIONES .............................................................................. 204 4.5. RESPONSABILIDADES TRANSVERSALES DE LOS NIVELES

CREADOR DE VALOR Y APOYO .................................................................... 210 4.6. PRESUPUESTO........................................................................................ 212

CAPITULO V ......................................................................................................... 213 5. 5.1. 5.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 213 CONCLUSIONES ..................................................................................... 213 RECOMENDACIONES ........................................................................... 214

IX

NDICE DE TABLAS

TABLA 1: PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES .................................... 66 TABLA 2: FORMATO DE VALORACIN DE PUESTOS ................................... 68 TABLA 3: MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS ..................................... 69 TABLA 4: VALORACIN DE PUESTOS.............................................................. 70 TABLA 5: CLASIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ................................ 72 TABLA 6: ACTIVIDADES EQUITATIVAS .......................................................... 73 TABLA 7: MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS .............................. 75 TABLA 8: CAPACITACIN Y FORMACIN PROFESIONAL .......................... 76

NDICE DE GRFICOS GRFICO 1: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO .................................. 39 GRFICO 2: MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS ......................... 39 GRFICO 3: ANLISIS DE PUESTOS ................................................................. 41 GRFICO 4: CAPITAL INTANGIBLE ................................................................. 47 GRFICO 5: MODELO DE COMPETENCIAS .................................................... 49 GRFICO 6: PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES ............................... 67 GRFICO 7: FORMATO DE VALORACIN DE PUESTOS ............................. 68 GRFICO 8: MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS ............................... 69 GRFICO 9: VALORACIN DE PUESTOS ....................................................... 71 GRFICO 10: CLASIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ......................... 72 GRFICO 11: ACTIVIDADES EQUITATIVAS ................................................... 74 GRFICO 12: MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS ....................... 75 GRFICO 13: CAPACITACIN Y FORMACIN PROFESIONAL ................... 77

XI

INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin est dirigido a

la empresa Aglomerados

Cotopaxi S.A. (ACOSA) en general, y que a le vez servir como plan piloto que facilitar la implementacin de un nuevo Modelo de Perfiles por Competencias para las diferentes empresas ecuatorianas.

El principal reto que enfrenta la sociedad es el mejoramiento y manejo continuo de las organizaciones que la integran. La administracin del talento humano existe para mejorar el aporte de las personas a las organizaciones. Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos pero no se muestran imposibles de realizarlos, por ello es necesario hacer frente a necesidades sociales de la organizacin y personal de las mismas, estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mejorar, mantener, estabilizar, utilizar, evaluar y conservar una fuerza y clima laboral vigoroso. La empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. tambin se encuentra en la necesidad de adaptarse a estas necesidades que requieren tanto dichas empresa como otras en el pas.

Esta investigacin consta de cinco captulos que se puntualizan a continuacin:

Primer Captulo: plantea el problema de una manera conjunta, es decir sectoriza el rea de trabajo, demuestra la problemtica actual y plantea las soluciones que se debe realizar en el presente estudio.

Segundo Captulo: detalla los datos obtenidos, por medio de las encuestas realizadas a los actores involucrados de la Organizacin, en porcentajes como en graficas, para analizar cualitativamente y cualitativamente cada uno de los problemas y poder plantear y aplicar el Modelo de Perfiles por Competencias (MPC).

Tercer Captulo: hace referencia a la diferenciacin entre la antigua definicin de Recursos Humanos (mquinas) a Talento Humano (personas), en la cual se evidencia el potencial del empleado para el crecimiento y desarrollo de la empresa.
1

Cuarto Captulo: presentar el anlisis, aplicacin, desarrollo y evaluacin del Modelo de Perfil por Competencias, el cual ser implementado de acuerdo a las decisiones que ir analizando la Alta Direccin de Aglomerados Cotopaxi S.A.

Quinto Captulo: establece y especifica las conclusiones y recomendaciones a seguir para la aplicacin del Modelo y permite dar solucin a presentarse cuando se realice la evaluacin del levantamiento de Perfiles.

MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS (MPC) PARA LA EMPRESA AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. (ACOSA)

CAPTULO I
1. GENERALIDADES

1.1. RESEA HISTRICA

Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA) fue fundada en el ao de 1978 por un grupo de visionarios madereros liderados por el Sr. Juan Manuel Durini Palacios, quien haba incursionado en la industria forestal maderera 30 aos antes. En el ao 1979, Aglomerados Cotopaxi S.A. inicia su produccin introduciendo en el Ecuador el tablero de partculas aglomeradas (Acoplac) con una moderna lnea de produccin, de tecnologa de punta, importada desde Alemania. La comercializacin de su producto fue enfocada al mercado nacional y a pases vecinos del rea andina, vendiendo desde el inicio el total de su produccin a precios muy competitivos y calidad superior a la existente en el mercado. En menos de 10 aos ACOSA logra comercializar su producto en cuatro continentes y llegar a pases tan lejanos como Japn o Corea, y a mercados tan exigentes como Estados Unidos.

Como resultado de este xito y devolviendo la confianza y el trabajo al pas, ACOSA expande sus operaciones industriales a fines del ao de 1980 con la incorporacin de la primera lnea para recubrimiento de tableros, dando as mayor valor agregado a sus productos y expandiendo la gama de los mismos (Duraplac, Pacoplac) segn los requerimientos del mercado nacional e internacional. Por la alta demanda de productos de calidad de madera slida y queriendo aprovechar al mximo el recurso forestal, ACOSA, en el ao de 1993, monta el primer aserradero para la produccin de piezas de madera slida de pino, que trabaja por dos aos consecutivos, hasta el ao de 1995 cuando es reemplazado por un Aserradero Industrial con el cual se garantiza la produccin continua, con calidad constante y volmenes importantes.

Cabe destacar que todo el desperdicio de esta lnea de produccin es utilizado como materia prima en la lnea de tableros aglomerados. En el ao de 1996, ACOSA monta su segunda lnea para recubrir tableros y complementa la misma con el montaje de la lnea de produccin de chapa de madera, con la cual se puede recubrir los tableros con elegantes maderas tropicales nativas o exticas (Madeplac).

Al siguiente ao de esta expansin, ACOSA inaugura la ms grande e importante lnea de produccin de tableros del pas y la primera de este ramo en la parte norte de Sudamrica. La lnea de tableros MDF fabrica lminas de fibra de mediana densidad (Fibraplac), ofreciendo al mercado lo ltimo en tecnologa de fabricacin y un producto de altsima calidad y potencial crecimiento. Por lo novedoso de este producto, ACOSA realiza una agresiva campaa de difusin en el mbito mundial y hace enormes esfuerzos de capacitacin en Ecuador, Per y Colombia. Estas dos actividades rinden sus frutos, pues desde el ao de 1999 el total de la produccin de MDF se encuentra vendida y se llega a todo el Pacto Andino, Centro y Norte Amrica, Asia y Europa.

En el ao de 1999 se realiza la ltima expansin industrial hasta la fecha. Se montan dos lneas para dar valor agregado a los productos de madera slida. La unidad principal produce, a partir de listones de madera slida, listones finger joint (unin de dedos) que elimina las imperfecciones existentes en la madera y crea listones continuos de la calidad deseada, sin defectos naturales propios de la especie que se procese. La segunda unidad es una lnea complementaria a la primera pues a partir de los listones finger joint se produce block board (tableros encolados de canto Pinoplac).

Todo este conglomerado industrial no sera posible sin la materia prima. Por esto, conscientes de que el recurso forestal renovable entrega la mencionada materia prima para la elaboracin de sus productos, en 1978 los accionistas realizan tambin la primera compra de bosques de pino y tierra para la siembra de los mismos con la intencin de auto proveerse de materia prima, fomentar la forestacin y reforestacin y proyectar el negocio a largo plazo.

Es as como la Unidad Forestal San Joaqun, con 1600 has. de bosque y tierras aptas para el cultivo forestal, se adquiere en el ao de 1978; en 1980 se adquieren 600 has. adicionales en lo que ahora se denomina Unidad Forestal Santa Ana; en 1985 se compran 1600 has. divididas entre la Unidad Forestal San Agustn y la Unidad Forestal Colcas; en el ao de 1986 se compran y forestan 450 has. en la Unidad Forestal Ilitio. Desde 1986 hasta mediados de la dcada de los noventa no se realizan expansiones en las plantaciones forestales, pero se siembra la totalidad de tierras (4250 has.) con rboles de semilla certificada y se realizan varios estudios de mejoramiento gentico y mejoramiento silvicultural para asegurar que la calidad de la materia prima sea la optima. En el ao de 1994, como una muestra del profesionalismo y de la calidad del manejo forestal y la asegurada continuidad del patrimonio forestal, la Curia Arquidiocesana ofrece a Aglomerados Cotopaxi la venta de sus tierras forestales en la provincia, venta que se efectiviza en el transcurso del mencionado ao y que adiciona al patrimonio forestal 3600 has. de la Unidad Forestal La Curia, para un gran total de aproximadamente 8000 has. de tierras. De este gran total cerca de 2000 has. estn destinadas a caminos, brechas contra incendios y reas protegidas para la conservacin del ecosistema propio de la zona. Las reas protegidas sirven como bancos de biodiversidad, hbitat de insectos y especies nativas, proteccin de las cuencas hdricas y mantienen el equilibrio natural de las plantaciones. El resto de tierra se encuentra desde el ao de 1997 totalmente cubierto por rboles de pino de diferentes edades y tamaos, lo que da como resultado un ciclo de corte de 20 aos y una constante renovacin del recurso forestal.

Bajo este marco operacional, que engloba no solo a la parte industrial sino tambin al recurso maderero, ACOSA se consolida como la empresa maderera ms grande del Ecuador y con sus empresas hermanas Endesa, Botrosa, Setrafor, Onix, Edimca, Fundacin Forestal Juan Manuel Durini, forman uno de los grupos industriales madereros ms importantes de Amrica.

1.1.1. DEDICACIN

La empresa Aglomerados Cotopaxi ACOSA S.A. se dedica actualmente al aprovisionamiento de materia prima desde el bosque propiedad de Aglomerados
5

Cotopaxi y de bosques particulares, a su fbrica para los distintos procesos industriales y al Almacenista, distribuidor y comercial de madera aserrada y tableros aglomerados.

1.1.2. UBICACIN GEOGRFICA

La empresa Aglomerados Cotopaxi est ubicada en el sector de Lasso a 30 minutos de la ciudad de Latacunga, un potrero de unos 1.220 metros de largo por unos 300 metros de ancho conocido como Aglomerados, junto a la panamericana Norte va a Quito.

1.1.3.

JURISDICCIN

En el ao 1979, Aglomerados Cotopaxi S.A. inicia su produccin introduciendo en el Ecuador el tablero de partculas aglomeradas (Acoplac) con una moderna lnea de produccin, de tecnologa de punta, importada desde Alemania. La comercializacin de su producto fue enfocada al mercado nacional y a pases vecinos del rea andina, vendiendo desde el inicio el total de su produccin a precios muy competitivos y calidad superior a la existente en el mercado. En menos de 10 aos ACOSA logra comercializar su producto en cuatro continentes y llegar a pases tan lejanos como Japn o Corea, y a mercados tan exigentes como Estados Unidos.

Como resultado de este xito y devolviendo la confianza y el trabajo al pas, ACOSA expande sus operaciones industriales a fines del ao de 1980 con la incorporacin de la primera lnea para recubrimiento de tableros, dando as mayor valor agregado a sus productos y expandiendo la gama de los mismos (Duraplac, Pacoplac) segn los requerimientos del mercado nacional e internacional. Por la alta demanda de productos de calidad de madera slida y queriendo aprovechar al mximo el recurso forestal, ACOSA, en el ao de 1993, monta el primer aserradero para la produccin de piezas de madera slida de pino, que trabaja por dos aos consecutivos, hasta el ao de 1995 cuando es reemplazado por un Aserradero Industrial con el cual se garantiza la produccin continua, con calidad constante y volmenes importantes. Cabe destacar que todo el desperdicio de esta lnea de produccin es utilizado como materia prima en la lnea de tableros aglomerados. En el ao de 1996, ACOSA
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monta su segunda lnea para recubrir tableros y complementa la misma con el montaje de la lnea de produccin de chapa de madera, con la cual se puede recubrir los tableros con elegantes maderas tropicales nativas o exticas (Madeplac).

1.1.4. FUNCIN

ACOSA consciente de lo limitado del recurso forestal, inici en 1978 su programa de plantaciones de pino, a la par de sus operaciones industriales, asegurando con ello la sustentabilidad de nuestro negocio.

1.1.4.1.

Vivero Forestal / Venta de Plantas

El Vivero San Joaqun, propiedad de ACOSA, con una capacidad de produccin anual de 6 millones de plantas, suple nuestras necesidades para el establecimiento de plantaciones en tierras propias y bajo convenio y ofrece plantas para la venta. En este vivero se utiliza material gentico de los mejores individuos de nuestras plantaciones y semillas provenientes de nuestros huertos y de las mejores procedencias de Chile, Zimbabue y Nueva Zelanda principalmente. En las diferentes etapas de nuestro proceso de produccin se mantienen condiciones controladas que aseguran una planta de excelentes caractersticas para el establecimiento de plantaciones.

1.1.4.2.

Plantaciones

Nuestras plantaciones de pino (principalmente Pinus radiata y Pinus patula) se establecen en terrenos de aptitud forestal con una cantidad de rboles por hectrea de acuerdo a las condiciones del sitio (suelo, clima, topografa); esto garantiza buen crecimiento y, bajo un adecuado manejo de las plantaciones, obtenemos madera de buena calidad con un ciclo de rotacin que vara entre 16 y 24 aos. El manejo de las plantaciones se realiza para alcanzar una mejor calidad y un mayor crecimiento. Para esto se realizan las siguientes actividades.

 Habilitacin de Terreno. Establecimiento de la plantacin. Control post plantacin. Podas. Raleos (aclareo). Monitoreo de plagas y enfermedades. Prevencin de incendios forestales. Cosecha

El pino ha demostrado su buena adaptacin a los suelos forestales de la sierra ecuatoriana, siendo una alternativa vlida de materia prima para la industria maderera.

1.1.4.3.

Convenios Forestales

ACOSA, convencida que Ecuador debe llegar a ser un pas forestal, ha creado un programa que ayuda y fomenta la forestacin y reforestacin en tierras de aptitud forestal. Mediante este programa se promueve la suscripcin de convenios entre la

empresa y los propietarios de la tierra dentro de una modalidad de asociacin participativa con la opcin de ser garantizado mediante un fideicomiso. En esta modalidad el propietario decide cuanta participacin desea tener en el convenio en funcin de la inversin que realice a lo largo del desarrollo de la plantacin. La inversin del propietario puede ir desde el aporte de la tierra hasta el total del costo de la plantacin. Por su parte ACOSA aportar, como mnimo, las plantas y el conocimiento tcnico para el establecimiento y manejo durante la vida de la plantacin.

El propietario puede escoger tambin recibir la rentabilidad de su inversin a diferentes plazos, acortando as el retorno de la misma. Anmese a ser parte de nuestro mundo forestal sembrando futuro para usted, y sus futuras generaciones; con una inversin que garantiza rentabilidad cuidando al medio ambiente.

1.1.4.4.

Abastecimiento a la industria

La planta industrial de ACOSA tiene diferentes fuentes de abastecimiento:

1.1.4.4.1. Plantaciones propias,

Desde el origen de la empresa nos hemos preocupado del abastecimiento sustentable a nuestra planta industrial, durante ms de 30 aos hemos cultivado nuestras propias plantaciones para la entrega de materia prima a la industria. Es por ello que hoy contamos con 11 mil hectreas de plantaciones que son parte de nuestro abastecimiento y que confirman nuestro compromiso con un Ecuador Forestal Sustentable.

1.1.4.4.2. Plantaciones compradas y proveedores de madera.

Como poltica ACOSA reserva una parte de su abastecimiento para compra de madera proveniente de plantaciones de terceros, cumpliendo as un papel fundamental al cerrar el ciclo econmico del negocio forestal, de esta manera permite que otros actores sean parte del negocio. Gracias a la visin de largo plazo de la empresa se compra madera a precios competitivos que dejan una buena rentabilidad al dueo del cultivo y a todos los actores de la cadena de suministro.

1.1.4.4.3. Investigacin y Mejoramiento Gentico

Hace ms de 25 aos ACOSA, junto con el establecimiento de plantaciones, inici programas de investigacin mediante estudios y ensayos que nos han permitido definir aspectos, como por ejemplo: densidades de plantacin dependiendo del sitio y propsito del cultivo, regmenes de manejo que garanticen el mayor rendimiento de la plantacin, diversificacin de plantaciones en base a introduccin de otras especies, manejo de regeneracin natural, conocimiento de plagas, estudios de flora y fauna silvestre, entre otros. Con el fin de optimizar el recurso forestal, junto con las mejores prcticas silvcolas, ACOSA desarrolla un programa de mejoramiento gentico basado en la seleccin de los mejores rboles a partir de los cuales se obtienen las semillas necesarias para las futuras plantaciones, para ello el programa contempla actividades como:

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 5 Huertos semilleros de semilla (3 de P. radiata y 2 de P. ptula). 1 Huerto semillero Clonal. Ensayo de procedencia de Pinus Muricata 104 Arboles Plus, se est estableciendo ensayos de progenie a partir de estos mismos rboles plus. 4 Ensayos de Adaptacin de especies que incluyen 16 procedencias de pino, adems de: cupressus, eucaliptos, acacias, cederla y casuarina. 1 rea de productora de semillas.

1.2. ADMINISTRACIN LABORAL DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.

1.2.1. Organizacin del trabajo:

1.2.1.1.

Horarios por seccin.-

Las secciones administrativas de Quito y de Planta laboran en una sola jornada diurna, procurando que sus horarios y calendarios de trabajo coincidan con los de los sectores externos con los que se relacionan (ministerios, banca, etc.) Las secciones de la planta trabajan ajustndose a las necesidades de produccin y observando las disposiciones del Cdigo de Trabajo, Reglamento Interno, etc.

1.2.1.2.

Turnos de trabajo.-

Las lneas productivas y de mantenimiento laboran en turnos rotativos que, dependiendo de la seccin, puede o no cubrir las 24 horas del da, que se cubren con 4 grupos si son 7 das a la semana o con 3 grupos si son solamente 5 das por semana. Usualmente los turnos son de 7:30 a 16:00, de 16:00 a 24:00 y de 0:00 a 8:00, donde el turno del da tiene 30 minutos de descanso para almuerzo.

1.2.1.3.

Atencin en bodegas.-

Bodega de Repuestos atiende los requerimientos de Produccin, y Mantenimiento, las 24 horas del da. Para solicitar cualquier insumo en Bodega, el usuario debe

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acercarse con una Orden de Bodega emitida por el funcionario autorizado, generalmente el Supervisor del rea o funcionario superior.

1.2.2. Servicios de la Empresa a su personal:

1.2.2.1.

Transporte.-

La empresa brinda transporte para el personal que reside en las ciudades de Quito y de Latacunga, y para el que tiene su domicilio en sectores aledaos a la Planta, tanto de ingreso como de salida de Planta.

El Departamento de Recursos Humanos informa de los recorridos y horarios, as como de cambios que por cualquier razn ocurran. En los recorridos se toma en consideracin la conveniencia para el mayor nmero de usuarios, sin que eso signifique que necesariamente el vehculo de transporte recoja o deje en los domicilios. Los recorridos para dirigirse a la Empresa salen de Latacunga a las 6h50 y 15h15 para el primero y segundo turnos, para este servicio se dispone de dos busetas que salen a dichas horas desde el Parque Vicente Len y desde La Estacin.

La coordinacin de recorridos con usuarios la realiza el Departamento de Recursos Humanos, pues no siempre hay espacio disponible para usuarios nuevos u ocasionales.

El personal que utiliza movilizacin propia en automotor debe observar ciertas regulaciones permanentes u ocasionales, tales como las reas de circulacin y estacionamiento permitidas, la prohibicin de que los vehculos automotores personales permanezcan en la Planta durante los segundos o terceros turnos, las requisas regulares y extraordinarias a los vehculos, etc.

El personal que utiliza bicicletas para movilizarse tambin debe observar ciertas reglas, cuyo objeto es garantizar la seguridad de los bienes de los funcionarios y de la empresa. Estas restricciones son comunicadas por el personal de Portera a los usuarios, o va anuncios en Cartelera.

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1.2.2.2.

Alimentacin.-

La empresa proporciona a todo el personal el servicio de alimentacin por intermedio de un proveedor privado, para la atencin con refrigerios, almuerzos y meriendas. Los refrigerios y las meriendas se reparten en los sitios de trabajo en los tres turnos de labores, facilitando 15 minutos para su consumo, y mientras que los almuerzos del primer turno de trabajo, son proporcionados en el rea del comedor con el sistema de atencin en mostrador, facilitando para ello 30 minutos.

El Departamento de Talento Humano entrega tickets numerados a todo el personal, con los cuales cada persona se acerca a recibir su almuerzo, entregando un ticket donde se registra el nombre, cdigo y fecha. Se contabilizan los tickets que cada empleado ha utilizado por este servicio a lo largo del mes de trabajo, para efectos de descuento va rol de pagos.

El horario de atencin del comedor es a partir de las 12h00 hasta las 14h30, en turnos de 30 minutos cada uno, tanto para el personal de planta como de administracin.

1.2.2.3.

Servicios mdico y odontolgico.-

La empresa proporciona servicio mdico y odontolgico a sus empleados y trabajadores desde el primer da de ingreso, a travs del Dispensario Mdico anexo al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, lo que permite que sean oportunamente atendidos sin molestias ni largas esperas, y adems se facilitan las transferencias e interconsultas. El Servicio Mdico lo proporciona un facultativo en el horario de 7h30 a 16h00; el Servicio de Enfermera est cubierto de 7h30 a 16h00. Todo trabajador que desee ser atendido, deber acercase al Dispensario Mdico durante el horario de atencin. El Servicio Odontolgico atiende los lunes, mircoles y jueves de 8h00 a 12h00; conviene tomar cita con anterioridad en el mismo Dispensario Mdico para su atencin.

Estos horarios pueden variar ocasionalmente, lo que cuando ocurre es comunicado por Recursos Humanos por cartelera para informacin de todo el personal. El

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diagnstico, las prescripciones, tratamientos y medicinas son reconocidos y vlidos para atencin hospitalaria general por el Departamento Mdico del I.E.S.S.

1.2.2.4.

Trabajo Social.-

Otro servicio que brinda la Empresa es el Trabajo Social, donde se brinda atencin y bsqueda de soluciones a problemas de los trabajadores y empleados en mbitos como el familiar, salud ocupacional, coordinacin, manejo y canalizacin de beneficios como seguros de vida, de enfermedad y de accidentes, asesora y tramitacin de las diferentes gestiones para beneficios y servicios que ofrece el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

1.2.2.5.

Uniformes y dotacin de seguridad.-

La Empresa proporciona uniformes de trabajo, overoles para el personal de planta, y mandiles y uniformes para el personal administrativo. Cada persona es responsable de mantener su uniforme en las mejores condiciones tanto por la proteccin personal como a efectos de causar buena impresin a los visitantes y a sus compaeros de trabajo.

De igual forma, proporciona todo el equipo necesario para proteccin y para una operacin segura de equipos y realizacin de tareas, de acuerdo a los requerimientos especficos de cada seccin y de cada funcin. Es obligacin el uso del y el cuidado y mantenimiento del equipo de seguridad proporcionado por la empresa.

1.2.2.6.

Ventas de productos y materiales de desperdicio.-

La empresa tiene como poltica contribuir al bienestar de su personal y para ello dispone de un procedimiento de venta de productos y de materiales de desperdicio, tales como materiales de embalaje, chatarra, etc. Se excluye la venta de activos de la empresa. Como poltica general se establece que el costo de estos materiales o productos deben representar un beneficio econmico para el comprador, pero de ninguna manera deben tener un costo nulo, para estimular el aprecio y la necesidad del esfuerzo personal para obtener un logro.
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Como requisito indispensable para poder comprar estos artculos est no haber cometido faltas disciplinarias en los ltimos doce meses. Estas ventas se hacen al contado sin embargo, dependiendo del monto total, se puede cancelar a plazos, siempre con una cuota inicial al retiro de la mercadera.

Las compras de productos se gestionan inicialmente en la oficina de Administracin Planta y concluyen con la cancelacin y retiro de los artculos adquiridos. Las compras de materiales de desperdicio requieren de un visto bueno del Departamento de Mantenimiento pues esos materiales podran ser reciclados en alguna construccin o instalacin.

1.2.2.7.

Prstamos y anticipos.-

Aglomerados Cotopaxi permite acceder a prstamos y anticipos a sus empleados, siempre que su objetivo sea construccin o mejoramiento de vivienda, compra de terrenos, o calamidad domstica debidamente comprobada.

La opcin a este beneficio se tiene con una antigedad no inferior a los 24 meses, y est condicionada a que no presenten sanciones disciplinarias en los ltimos 12 meses, no tener prstamos o deudas vigentes con la empresa, y que por parte de los funcionarios de la Empresa se tenga un informe favorable en la solicitud de prstamo. Para lograr el prstamo, el interesado deber acercarse a la Oficina de Trabajo Social, a fin de que se le proporcione la informacin y el formulario requerido; a partir de ese instante se dar inicio al trmite correspondiente para su aprobacin y efectivizacin.

1.2.2.8.

Capacitacin.-

La empresa tiene como principio la necesidad de desarrollo de su personal y como poltica, la de capacitar a su recurso humano. Para ello se toman en cuenta las necesidades del rea de trabajo, los requerimientos individuales, y las proyecciones de crecimiento y demanda de conocimientos, habilidades o competencias de la empresa.

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1.2.3. Asistencia a labores:

1.2.3.1.

Control de asistencia y horarios.-

El control de asistencia tiene por objeto tanto el permitir la remuneracin justa por el tiempo trabajado, como el conocer la presencia en los lugares de trabajo en caso de emergencias.

El control de asistencia se lo realiza mediante el uso de tarjetas de control, las cuales son timbradas al ingreso y salida de planta en el reloj marcador, ubicado al ingreso a las naves de produccin. Estas tarjetas son intransferibles, por tanto ninguna persona podr usar aquella que no le pertenezca; timbrar una tarjeta de otra persona constituye una falta disciplinaria grave.

Los registros de ingreso y salida son obligatorios para todo el personal; adems, la falta de un registro da como consecuencia la no contabilizacin del da de trabajo, con el consiguiente perjuicio econmico para el funcionario.

1.2.3.2.

Permisos, atrasos, faltas y vacaciones.-

Los permisos para interrumpir las labores y salir de la planta sern concedidos nicamente por el Jefe Departamental al que pertenece el trabajador y en su ausencia por la Gerencia del rea o el supervisor de turno; pueden ser por calamidad domstica, requerimiento de autoridad, ejercicio del sufragio o en general en los casos permitidos por la Ley o a discrecin del Jefe Departamental. El trabajador debe llenar el formato respectivo, y con las firmas autorizadas presentarlo en la Oficina de Personal para su registro.

Los atrasos se consideran faltas disciplinarias pues afectan el normal desarrollo de las actividades y representan falta de respeto a compaeros de trabajo, superiores y subordinados. Se consideran causas justas para atrasos o faltas, enfermedad del trabajador debidamente comprobada por medio del certificado mdico respectivo, calamidad domstica y fuerza mayor. Los permisos para reposo mdico otorgados por el Dispensario Mdico anexo sern de mximo de tres das.
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Los atrasos sern sancionados con el descuento del tiempo no efectivo de trabajo. En caso de existir faltas repetidas e injustificadas de asistencia o de puntualidad, se proceder de acuerdo a lo dispuesto en el artculo No. 172 del Cdigo del Trabajo vigente. Todos los trabajadores tienen derecho a gozar anualmente de vacaciones establecidas en la Ley, esto es a 15 das de descanso, incluidos los das no laborables. Por cada ao de servicio cumplido a partir del sexto ao, se tiene derecho a un da adicional de vacaciones, hasta un mximo de quince das adicionales, que pueden ser tomados como tales o cancelados en dinero.

1.2.4. Remuneraciones:

1.2.4.1.

Forma de pago.-

Los pagos de sueldos y salarios se los realiza de conformidad a lo estipulado en los artculos 81, 86 y 87 del Cdigo de Trabajo. Los montos de los sueldos y salarios son como mnimo los aprobados en las Comisiones Sectoriales.

Las mejoras salariales que la empresa concede voluntariamente, se efectivizan a travs del Departamento de Recursos Humanos, previa evaluacin de desempeo o de resultados, por las instancias superiores a cada funcionario. El monto de pago a cada trabajador es depositado en la cuenta bancaria que haya sealado al momento de su ingreso en la Compaa. El retiro de los recibos de pago de sueldos y salarios, se lo hace en la oficina de Recursos Humanos. El pago de haberes se lo realiza en forma mensual, con un anticipo en la primera quincena del mes.

1.2.4.2.

Afiliacin al IESS.-

Todo trabajador es afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social desde el primer da de trabajo, dando aviso de entrada dentro de los primeros quince das, como lo estipula el artculo 42 numeral 31 del Cdigo de Trabajo.

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1.2.5. Normas disciplinarias:

1.2.5.1.

Reglamento interno.-

En el Reglamento Interno se establece la forma en que se llevarn las relaciones entre empleador y patrono a fin de armonizar el vnculo existente entre ellos.

El incumplimiento de cualquiera de las obligaciones constantes en el Reglamento o el incumplimieto de las faltas sealadas en el mismo, ser sancionado de conformidad con el mismo Reglamento o con el Cdigo del Trabajo vigente.

1.2.5.2.

Prohibiciones y obligaciones del trabajador.-

Adems de las establecidas en el Cdigo de Trabajo, la Compaa seala como prohibiciones y obligaciones del trabajador entre otras las siguientes que constan en el Reglamento Interno.

Prohibiciones:

a) b)

Suspender las labores; Ingerir bebidas alcohlicas dentro de las instalaciones de la Compaa o presentarse en bajo sus efectos al trabajo;

c)

Cometer actos que signifiquen abusos de confianza fraude y otros que impliquen comisin de delito o contravencin penal, reservndose la Compaa el derecho de ejercitar las acciones legales pertinentes;

d)

Ofender, hostilizar, coaccionar o agredir a los compaeros de trabajo dentro o fuera de las dependencias de la Compaa;

e)

Abandonar el Trabajador su mquina o sitio de trabajo, salvo la existencia de justa causa y previo permiso de su superior jerrquico competente;

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Obligaciones:

a) Guardar consideracin y respeto a sus superiores y compaeros de trabajo; b) Cuidar debidamente las mquinas y herramientas a cargo del trabajador, con el objeto de conservarlas en perfecto estado de mantenimiento, debiendo, adems, dar inmediato aviso a su superior jerrquico cuando dichos instrumentos sufrieren algn desperfecto, para la reparacin respectiva; c) Marcar personalmente las tarjetas de control de entrada y salida y dejarlas ordenadamente colocadas en el tarjetero especialmente dispuesto para ello; d) Someterse a todas las medidas de seguridad, higiene y sanidad que prescriban las Autoridades del ramo en general y en particular las que ordene la Compaa; e) Someterse a los exmenes mdicos particulares o generales que prescriben los mdicos de la Compaa en los periodos y horas que estos determinen; f) Someterse a los tratamientos preventivos que ordenen y, en caso de enfermedad, seguir las instrucciones y tratamientos que prescriben los mdicos del I.E.S.S. o de la Compaa.

1.2.6. Normas de seguridad:

1.2.6.1.

Reglamento de seguridad.-

De las medidas contempladas en el Reglamento de Seguridad Industrial de la Compaa se extrae, entre otros, los siguientes deberes y obligaciones.

a)

Todo el personal debe velar por su seguridad y la de sus compaeros, acatando todas las disposiciones, y emitiendo sugerencias, para evitar riesgos.

b)

Los trabajadores estn en la obligacin de reportar inmediatamente cualquier condicin o acto inseguro que puede afectar al trabajador o a
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los dems trabajadores, as como tambin a los materiales, equipos y bienes de la empresa. c) Todo trabajador debe utilizar, cuidar y mantener en buen estado los equipos de proteccin que estn a su cargo. d) e) Todos los trabajadores al servicio de la Empresa, deben: Presentarse a sus labores en las debidas condiciones de aseo y limpieza, tanto en el vestuario como en su persona. f) Mantener limpio y ordenado su puesto de trabajo.

Todo el personal sin excepcin alguna, est en la obligacin de usar casco dentro de las instalaciones de la Empresa.

1.3. BASE LEGAL DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. (ACOSA)

Como uno de los principales componentes para la construccin y constitucin de una empresa es mantener claro la razones por la cual se est creando y ms aun el sentido que va ha brindar dicha empresa en nuestra sociedad es por esto que Aglomerados Cotopaxi S.A. se ha forjado una razn de ser y a donde llegar en todo este tiempo de desarrollo empresarial el cual le ha permitido definir procesos para cumplir cada una de las actividades establecidas es por esto que se baso en una misin y visin que fortalecieron su crecimiento empresarial a nivel tanto nacional como internacional.

1.3.1. MISIN: Entregar al cliente las mejores soluciones en productos de madera, fomentando el desarrollo humano y el manejo sustentable del recurso forestal, contribuyendo de esta manera al desarrollo y progreso de nuestro pas

1.3.2. VISIN: Ser la mejor opcin para nuestros clientes, lideres en la industria madere ra regional y sinnimo de excelencia empresarial
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1.3.3. VALORES EMPRESARIALES:

Integridad. Ser ntegro es mostrar honradez y rectitud en el obrar, actuar en concordancia con lo que se dice. Es proceder con honestidad, admitir errores y aceptar las consecuencias, cumplir los compromisos adquiridos en el tiempo y la forma acordada, y no ofrecer lo que no se puede hacer. Es respetar las leyes y no utilizar medios ilcitos para conseguir los objetivos. Es priorizar el beneficio colectivo sobre el inters individual. Es expresar clara y abiertamente lo que se piensa y generar confianza en los dems.

Respeto a los dems. Respetar a los dems es saber valorar justa y consistentemente la contribucin de las personas, sus derechos, sus logros y sus opiniones. Es actuar sin privilegios ni discrimen, respetando sus diferencias. Es demostrar un inters sincero en la salud, seguridad y bienestar general. Es expresar opiniones, escuchar y dar retroalimentacin constructiva, actuar para establecer y mantener relaciones cordiales.

Es aplicar la Regla de Oro: No Hagas A Otros Lo Que No Quieres Que Te Hagan.

Enfoque al Cliente. Es buscar constantemente maneras de conocer, comprender y satisfacer las necesidades del cliente, procurando exceder sus expectativas, y anticipndose a detectar futuras necesidades y oportunidades. Es creer firmemente que el cliente es la razn de ser de la empresa y es actuar en consecuencia. Es escuchar al cliente para identificar la percepcin que tiene de nuestros servicios.

Innovacin y Mejora Continua. Es tener una actitud proactiva al cambio, generar ideas y propuestas nuevas y diferentes, buscando transformar permanentemente la gestin cotidiana. Es

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asimilar experiencias y compartirlas. Es tomar las dificultades como oportunidades para aprender y mejorar. Es fomentar el trabajo en equipo como una herramienta para el mejoramiento continuo, y promover de forma permanente el aprendizaje y desarrollo personal.

Respeto al Medio Ambiente Es pensar y actuar en todo momento en beneficio del mantenimiento y cuidado del medio ambiente, es realizar las actividades personales y laborales de tal forma que garanticen un mnimo impacto ecolgico. Es cumplir las normativas legales vigentes.

Es reconocer que nuestro ambiente de vida y de trabajo no es solamente nuestro, es de todos los dems, de nuestros hijos y de las futuras generaciones.

Contribucin al Desarrollo del Pas. Contribuir al desarrollo del Ecuador es actuar pensando que todo lo que hacemos o dejamos de hacer tiene valor para nuestro pas y para la comunidad, en lo laboral y personal, en lo pblico y en lo privado. Es ejercer nuestros derechos ciudadanos y cumplir nuestras obligaciones. Es comprender que todo lo que hacemos para mejorar y superarnos es beneficioso para el pas.

1.4. ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL:

Aglomerados Cotopaxi S.A. pensando en el logro de los objetivos institucionales y para una mejor lnea de comunicacin, ha dispuesto crea y establecer una estructura organizacional vertical la cual exponemos a continuacin:

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1.4.1. JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

MISIN: cuidar y planificar el crecimiento sostenible y rentable de la empresa con una proyeccin de corto, mediano y largo plazo mediante acciones y procedimientos orientados a mantener el liderazgo de la empresa en el mercado nacional e internacional.

1.4.2. DIRECTORIO

MISIN: planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades orientadas a los objetivos estratgicos de la organizacin en funcin de las directrices de la Junta General de Accionistas.

1.4.3. AUDITORIA INTERNA

MISIN: controlar el cumplimiento de polticas, procedimientos y los objetivos estratgicos de la organizacin en cuanto a aspectos administrativos y financieros de
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cada unidad de negocio. Verificando y comunicando la efectiva administracin del recurso material, financiero y humano.

1.4.4. GERENCIA GENERAL

MISIN: dirigir, planificar ejecutar y controlar las actividades corporativas de la empresa en base a la planeacin estratgica, a fin de asegurar la consecucin de los objetivos estratgicos.

1.4.5. OPERACIONES FORESTALES

MISIN: planificar y asegurar la materia prima para la unidad industrial, as como tambin generar un plan sostenido de reforestacin involucrando a todas las partes interesadas mediante un programa de Responsabilidad Social.

1.4.6. OPERACIONES INDUSTRIALES

MISIN: planificar y administrar los procesos productivos orientados a indicadores de excelencia en calidad y productividad.

1.4.7. OPERACIONES COMERCIALES

MISIN: asegurar que nuestros productos lleguen a nuestros clientes nacionales e internacionales en el tiempo y servicios adecuados, adicionalmente mantener la participacin del mercado y buscar nuevas oportunidades de negocio.

1.4.8. FINANZAS, ADMINISTRACIN Y LOGSTICA

MISIN: asegurar la correcta administracin de los recursos financieros, activos fijos, y recursos materiales para apoyar efectivamente el desarrollo sostenible y sustentante de la organizacin.

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1.4.9. TALENTO HUMANO

MISIN: asegurar los mejores niveles de satisfaccin y bienestar del personal y gestionar la seleccin del mejor capital humano a la organizacin.

1.4.10. PROCESOS Y TECNOLOGA

MISIN:

asegurar

un

adecuado

soporte

tecnolgico,

garantizando

la

responsabilidad de sistemas y programas tecnolgicos, as como tambin de una adecuada comunicacin con la implementacin de proyectos que brinden nuevas soluciones disponibles en el mercado.

1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los estndares de competencia tratan de describir de la forma ms razonablemente posible, el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin que las personas ponen en juego en un contexto laboral y para lograr un resultado. Muchas empresas en sus modelos, desafan a las competencias mismas del comportamiento propio y la actitud ya que son definitivas en el desempeo exitoso y eficaz de la organizacin y no se preocupan entonces, por los logros laborales que se estn estableciendo a lo largo del periodo.

As, se encuentra que las grandes organizaciones tienden a definir sus modelos insistiendo en aspectos como la calidad, prestigio e innovacin sin lograr que dichas capacidades se puedan describir en el estndar las funciones productivas, que

trasladan a la calidad; ms bien las conductas personales habilidades, conocimientos, destrezas y las actitudes de un trabajador competente, que exhibe su preocupacin por la calidad en su trabajo diario.

Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA) fue fundada en el ao de 1978 por un grupo de empresarios visionarios liderados por el Sr. Juan Manuel Durini Palacios, quien haba incursionado en la industria forestal y maderera 30 aos antes. En el ao 1979, Aglomerados Cotopaxi S.A. inicia su produccin introduciendo en el Ecuador el tablero de partculas aglomeradas con una moderna lnea de tecnologa de punta,
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importada desde Alemania. A fines del mismo ao incorpora la primera lnea para recubrimiento de tableros del pas, dando as mayor valor agregado a sus productos y expandiendo la gama de colores segn los requerimientos del mercado nacional e internacional.

En el 2002 la empresa inicia el ciclo de certificaciones y trabajo en mejoramiento continuo, obteniendo la certificacin de su sistema de gestin de calidad ISO 9001, actualmente la empresa est trabajando para certificar sus sistemas de gestin ambiental ISO 14001 y su sistema de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001.

Actualmente la empresa ha conocido sobre un nuevo software ecuatoriano que permite trabajar en Modelos de Perfiles por Competencias los cuales permitirn que se realice un conocimiento adecuado de todas las habilidades, destrezas y actitudes que debe obtener una persona para ocupar los diferentes puestos que tiene la empresa, es por esto que ha tomado la decisin de implementar dicho sistema para poder estar al tanto de cules son los capacidades de su fuerza laboral y ms an como se favoreciera a la empresa en momento que se encuentre dispuesta a aplicar dicho modelo que beneficiara tanto en el nivel personal con en el organizacional.

1.6. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Una vez que se ha realizado el planteamiento del problema es necesario formularse la siguiente pregunta:

Cul es el mejor mtodo para la implementacin de un Modelo de Perfiles por Competencias para la empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA)?

La respuesta sera, que en la actualidad aplicar las competencias en la gestin del talento humano se ha convertido en una buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades del personal que forman las empresas y del personal externo que quiere integrarse a las empresas que se encuentran en nuestra sociedad. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar, sino por la forma en que las diferentes funciones

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que trabaja el personal de la empresa, pueden contribuir a lograr tales resultados que contribuyeran al desarrollo empresarial.

Por esta razn la empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA), deber considerar que sin la adecuada reestructuracin de perfiles y competencias de cada puesto ser casi imposible realizar los cambios en la empresa, ya que no permitir brindar un adecuado servicio a los clientes internos y externos y mucho menos no se crearan las estrategias necesarias para el mejoramiento de procesos establecidos en la empresa.

1.7. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN Y DIRECTRICES

Planteado el problema de la investigacin, se deber responder a ciertas preguntas que nacern durante el desarrollo del presente trabajo de investigacin, entre las cuales tenemos.

El equipo de trabajo del Departamento de Recursos Humanos de la empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA) necesita un modelo de perfiles por competencias?

De qu manera se optimizar los tiempos establecidos para cumplir cada proceso?

Es necesario capacitar y reclutar al Talento Humano de la empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA)?

Las ventajas que se alcanzaran son mayores que las desventajas al aplicar el modelo? Cunto tiempo llevar realizar el levantamiento de perfiles de la empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA)?

1.8. JUSTIFICACIN

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo la globalizacin, la tecnologa influyen notoriamente en el diario accionar y
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desenvolvimiento de cada empresa por esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios es decir responder el ritmo del cambio. Cada factor productivo y fuerza laboral existente en la empresa debe trabajar de manera eficaz y exitosa en el logro de los objetivos y metas conllevan al cambio organizacional, y es aqu donde se llega a realizar el

procedimiento del recurso humano como capital humano, ya que el recurso humano son todas las personas que forman la empresa y el capital humano todo el intelecto que posee cada una de estas personas, a estos factores se debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades, conocimientos, destrezas y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor de s a su trabajo, para que cada uno llegue a sentirse completamente satisfecho del trabajo que est realizando.

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional que se presenta a lo largo de su jornada laboral esto se ha convertido en una gran preocupacin para todo el personal de Talento Humano ya que necesita cambiar todos los medios que impidan que se realicen las actividades con la respectiva concentracin. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Con lo que se hace imperativo desarrollar un modelo que permita conocer la competencias que necesita cada puesto y ms aun saber cual es persona adecuado para ocupar ese puesto de trabajo es por esto que el Modelo de Perfiles por Competencias nos permitir un conocimiento amplio de las habilidades y actitudes que posee cada persona de la empresa.

1.9. LIMITACIONES

Durante el desarrollo del presente trabajo de investigacin se podra tener limitaciones que posiblemente retarden la entrega del informe final, y que son las que no pueden ser controladas en su totalidad ya que se presentan en diferentes niveles y tiempos pero podrn ser orientadas a favor del solicitante, para no interrumpir en forma total el desarrollo del actual trabajo de investigacin, a continuacin se muestran algunas de ellas:

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Limitaciones de orden cronolgico. Esto se presentara cuando el postulante deber dividir su tiempo entre el desarrollo de sus responsabilidades de trabajo diarias, y el cumplimiento de la investigacin, anlisis y desarrollo que limitar consultar la informacin requerida, pero ser superada al buscarla en el Internet y en das de vacacin ir a la Biblioteca.

Restricciones institucionales. La falta de disponibilidad de la empresa para entregar informacin oportuna en el tiempo adecuado que constituyen la inaccesibilidad a la informacin que podra presentarse al momento de efectuar la recoleccin de datos, presentando determinado recelo en suministrarla, o no tenga los datos necesarios, pudiendo retrasar el desarrollo del presente trabajo de investigacin, que ser remediada con la experiencia del postulante, adems de notificar que la informacin permitir el desarrollo de la organizacin.

Limitaciones econmicas. Como es de conocimiento los costos nunca se mantienen en un estabilidad adecuado es por esto que durante el desarrollo de la investigacin los costos estimados establecidos pueden ser superados, pero esto se contrarrestar mediante la obtencin de crditos, y as continuar con la investigacin.

Limitaciones culturales del personal. Precisadas como las caractersticas personales y profesionales del personal que labora en Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA), en el sentido de temor al cambio, al desplazamiento, al cumplimiento de competencias, el no saber cmo se enfrentar esos cambios y si realmente tanto la empresa como los empleados se beneficiaran de dicho cambio.

1.10. OBJETIVOS

Con el desarrollo del presente trabajo de investigacin se pretende lograr los siguientes objetivos:

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1.10.1. Objetivo General

Desarrollar e implementar un Modelo de Perfiles por Competencias (MPC) para la empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA), a fin de lograr productividad e implementar actividades que permitan generar valorar agregado en los empleados.

1.10.2. Objetivos Especficos Determinar y conocer las generalidades esenciales de la empresa Aglomerados Cotopaxi S. A. (ACOSA). Diagnosticar la situacin actual de la empresa Aglomerados Cotopaxi S. A. (ACOSA). Conocer los principales trminos establecidos en el Marco Terico para la aplicacin un modelo de perfiles por competencias de la empresa Aglomerados Cotopaxi S. A. (ACOSA). Desarrollar un modelo de perfiles por competencias de la empresa Aglomerados Cotopaxi S. A. (ACOSA). Determinar las conclusiones y recomendaciones para un modelo de perfiles por competencias de la empresa Aglomerados Cotopaxi S. A. (ACOSA).

1.11. EXPLICACIN DEL PRODUCTO A REALIZARSE

E Modelo de Perfiles por Competencias, constituye un instrumento administrativo que determina la forma como se encuentra organizada la Institucin para el cumplimiento de su misin, visin de futuro y objetivos estratgicos. Esta forma de organizacin se fundamenta en la coordinacin interna y un ambiente de fluidez de comunicaciones, en procura de otorgar una atencin integral y de calidad a los clientes. Su objetivo principal ser Dotar a la Institucin de un instrumento administrativo que determine la forma de organizacin de la Institucin para el cumplimiento de su misin, visin de futuro y objetivos estratgicos, estableciendo la estructura orgnica bsica, la misin de cada una de las unidades administrativas, sus relaciones de dependencia, supervisin y coordinacin; as como, el detalle de las principales funciones de las unidades.

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El Modelo de Perfiles por Competencias, surge de la necesidad de armonizar la estructura orgnica existente. El diseo de la propuesta de estructura orgnica y funcional, se basa en algunos lineamientos o premisas establecidos por la alta gerencia, de modo que las posteriores etapas del diseo obedecen a dichas premisas, y el producto final constituye el resultado de acuerdos entre la Institucin y los consultores. La metodologa sugerida, que se la podra denominar como de aproximaciones sucesivas, tiene la ventaja de lograr que la estructura organizativa que finalmente se recomienda, pueda ser implantada sin mayores dificultades y en lo posible, con el acuerdo de los diferentes actores.

La propuesta de estructura orgnica y funcional contiene un organigrama estructural y un manual de funciones de todas las unidades administrativas componentes, sealando los niveles de autoridad, las relaciones de dependencia y supervisin, las atribuciones de cada uno de los elementos que la conforman (unidades administrativas), as como las relaciones de coordinacin necesarias para lograr sinergismo de conjunto. Bajo este marco metodolgico, el trabajo inicial se desarrollar en base a los siguientes estudios y anlisis:

Estudio documental de la base legal y reglamentaria. Anlisis de manuales de funciones existentes. Anlisis de los procesos existentes Anlisis de los perfiles de los cargos existentes. Anlisis del Plan Estratgico. Entrevistas con los principales actores institucionales.

Sobre los estudios mencionados, la siguiente fase del trabajo es generar los lineamientos para el diseo de la nueva estructura orgnica y funcional, los mismos que, una vez que sean conocidos y aprobados por las autoridades de la organizacin, se convierten en polticas para que los consultores diseen la nueva estructura orgnica y funcional.

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La siguiente etapa consiste en disear un grfico de la futura organizacin (organigrama estructural) concebido con base en la aplicacin de las polticas definidas. El grfico ser analizado y aprobado por las autoridades de la Institucin, introducindose los ajustes que conjuntamente se estimen pertinentes.

Posteriormente, se presenta un borrador del Modelo de perfiles por Competencias, concebido sobre la base de las polticas y del organigrama estructural aprobado. El borrador ser analizado y con las observaciones presentadas por parte de las autoridades se editar la versin final del documento. Los productos que se elaboran con dicho Modelo de Perfiles por Competencias son:

Manual Orgnico y funcional que contiene: Organigrama estructural. Clasificacin de las unidades administrativas. Descripcin de las unidades administrativas que conforman la organizacin que contiene: misin; relaciones de supervisin, dependencia coordinacin y sus funciones.

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CAPTULO II
2. MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES

Los enfoques modernos de gerencia empresarial, han llevado a denominar el presente siglo como una poca de tendencia humanista, en el que el manejo inteligente de los recursos humanos, es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Actualmente el perfil del director de recursos humanos es el gestor especializado en aspectos sociales del ser humano, pero tambin preocupado por el coste y el valor aadido de esta gestin para los accionistas. De hecho la gestin de personas es una de las fuentes empresariales que ms ha evolucionado en los ltimos tiempos, las empresas ha detectado el valor que aporta la gestin de recursos humanos para alcanzar el xito empresarial y mantener la competitividad en un entorno dinmico e incierto. A pesar de que siempre han existido personas en las organizaciones, no a todos los niveles. Podramos decir que la gestin de recursos humanos ha evolucionado desde una perspectiva implcita e informal a una ms explcita o formal, es decir, mas sistematizada. 1

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible" mecanismo ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin.

Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en cuenta sus habilidades, destrezas y conocimientos y de esta manera no tratarle por el talento humano que posee sino mas bien por el trabajo que realiza a pesar de no se encuentra en su clima organizacional favorable.

1 Fundamento de Recursos Humanos, ORTIZ de Urbina Criado; Pg.:5

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Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas para que las tareas sean implementada de acuerdo al cargo ocupacional y no a la conveniencia que tiene la empresa para llenar puestos de trabajo que se encuentren vacos y no permitan un desarrollo empresarial adecuado. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla ya que es difcil conocer cmo piensa cada una de las personas de la empresa y ms aun como ser su comportamiento frente a los cambios y si este temor les har crear una barrera que no permita un desempeo laboral adecuado.

Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si la organizacin se dedica a entender cada una de esta situaciones permitir que se conozca que realmente buscan los empleados de la organizacin y como se podrn satisfacer dichas necesidades.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo se convierte en agente de cambio ya que no est siguiendo al cambio como se est presentando sino mas bien respondiendo al ritmo en el que se va dando el cambio sin aferrarse al que el cambio no se puede dar y ms aun a que logros no se presentaran con un cambio inadecuado.

Sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes. En ellas se ven las conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, esta dems decir que es la tarea ms difcil de modificar, ya que entran a jugar un papel importante el mundo interno de los recursos humanos. La actitud de las personas forma parte del mundo interno de los sujetos.
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El mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestro mundo interno, por lo tanto, si queremos modificar el mundo externo antes debemos modificar el mundo interno. Por este motivo, las actitudes de las personas tienen mucho de aspectos internos y es por ello que las colocamos en la base de la pirmide del capital humano. Los elementos de cambio son indispensables es por esto que se debe conocer que las iniciativas mejoran la calidad de la conduccin equivalente al alimento diario que necesita un organismo. Realimentan la organizacin con nuevas ideas, compresin y enfoques. Los procesos que cambian la forma de trabajar son como sistemas biolgicos que mantienen vivo al organismo. Las mejoras de procesos redefinen a la infraestructura de la firma. Los cambios culturales afectan el alma y la mente de la organizacin, cambian la percepcin, es decir, la manera de la organizacin se ve y se siente.2.

Es por esto que es necesario conocer cmo aplicar dichas competencias que permitan presentar a la empresa en una competencia sana donde no solo se beneficie dicha empresa sino en intelecto o capital humano de cada empleado.

2.2. FUNDAMENTACIN TERICA O CIENTFICA

2.2.1. CAPITAL HUMANO

Es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial. La relacin laboral

2 Recursos Humanos Champions ULRICH Dave pag:250

35

de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de los obreros en la produccin.3

2.2.2. CAPACITACIN DEL PERSONAL

Para que haya una buena relacin del trabajador con la empresa deben desarrollarse planes de apoyo para el trabajador con servicios como:

Planes de apoyo. Proporcionar las herramientas necesarias.

Desventajas

Desventajas de la empresa ante la competitividad que se vive da con da entre las empresas.

Costos extras. Desperdicios. Disminucin de la calidad No ser una empresa lder en el mercado Disminucin de las utilidades

Ventajas

Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos. Reducir costos. Mejorar la productividad. Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio.

Asegurar la posicin de la empresa dentro del mercado.

3 IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de Recursos Humanos. Edic. Popular 2001 www.monografas.com

36

2.2.3. GESTIN POR COMPETENCIA

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, que garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.

2.2.4. IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA

La gestin humana en las empresas debe revisar su accionar en escuchar al cliente y ofrecer un cartera de productos y servicios competente e integrales en cada una de las reas y no caer en los modismos ofertados por compaas consultoras que de paso sea dicho se han incrementado a raz de procesos que se han ido desarrollando a lo largo de la integracin del capital humano a la organizacin. Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistmico y lograr desarrollar las competencias ptimas en las reas claves de xitos, coherente con los propsitos organizacionales y de los colaboradores, con el fin de establecer un plan progresivo y que las partes lo comprenda y revisen si su aporte como inversionistas tanto para los accionistas y colaboradores que tienen el conocimiento adecuado de las habilidades y destrezas que posee cada persona para un desempeo satisfactorio.

2.2.5. PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales, con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del empleado y los requisitos del empleo".

En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad.

37

La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que proporcionan las compaas.

A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona, pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados.

38

Grfico 1: Desarrollo del Talento Humano

2.2.6. MODELOS DE GESTIN POR COMPETENCIA Es la capacidad de un individuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes en el desempeo de una funcin laboral 4.

Grfico 2: Modelo de Gestin por Competencias

4 www.slideshare.net

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La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

Sensibilizacin

Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencial los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como: Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. Focos de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente. Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema.

Anlisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades

correspondientes a cada uno.

40

Grfico 3: Anlisis de Puestos

Definicin del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello.

Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. La plana gerencial ser responsable del

acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.

2.2.7. DISEO LA IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS

La identificacin de las Competencias y sus definiciones se realiz en una primera instancia para los puestos del Comit de Direccin. Ms tarde llegaran los otros

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colectivos: comerciales y puestos de responsabilidad sobre la gestin. Atendiendo a los siguientes criterios: Perfil Generalista.- Poseedor de una visin global. Debe conocer cmo interaccionan entre s las reas clave de la compaa. Visin histrica: Buen conocedor de la organizacin, tanto de su funcionamiento como de su historia.

Lderes de opinin: Debe ser persona reconocida dentro de la organizacin por su conocimiento y experiencia. Gestin de equipos: Debe gestionar un nmero representativo de personas dentro del nmero total de empleados de la organizacin.

2.2.8. ESTRUCTURA COMPETENCIAS

DE

UN

MODELO

DE

GESTIN

POR

Normalizacin

de

competencias:

una

vez

identificadas

las

competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estndar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, pas).

Formacin basada en competencias: Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la elaboracin de estuviera de formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si considera la
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orientacin hacia la norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

Certificacin de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estndar definido.5

2.2.9. PROCESO DE DEFINICIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

a)

Panel de expertos: Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con slidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visin de futuro.

b)

El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente: Anlisis FODA de la organizacin. Acordar la misin que cumplirn los puestos de trabajo.

c)

Identificacin de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo:

A travs del inventario de competencias que en trminos generales es una lista de comprobacin con conductas y competencias o tambin se puede realizar a travs de un sistema experto que permita a las

5 biblioteca.idict.villaclara.cu

43

personas que estn en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas estn registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente.

d)

Muestra representativa : De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un nmero de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas.

e)

Realiza entrevistas de incidente crticos (bei): Debido a que las descripciones de conducta no es una expresin tangible que proporciona una base slida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes crticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e informacin para la identificacin de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas crticas de trabajo en situaciones especficas. Por medio de esto se puede hacer una estimacin acerca de cundo, cmo, dnde, adquirieron sus competencias clave.

2.2.10.

CONTROL Y EVALUACIN.

Control:

An en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuacin del xito, pudiendo citar el control presupuestal como un mtodo generalmente utilizado. Otra forma de ejercer control podra ser por ejemplo, llevar a cabo una evaluacin del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la organizacin.

44

Evaluacin

Mediante una evaluacin integral de las actividades de personal de una organizacin se conoce la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. Su objetivo es garantizar que los gerentes operativos y los jefes especialistas de personal lleven a cabo las polticas vigentes de personal que mantengan una fuerza efectiva de trabajo. Muchas veces los directores o gerentes de recursos humanos experimentados, establecen objetivos de evaluacin tan amplios, como calidad, productividad, seguridad, y cumplimiento legal, durante el "proceso de planificacin" y despus evalan sus estrategias con base en diferentes criterios, como costos, reacciones del empleado, opiniones de la direccin y resmenes de actividad. Esto no quiere decir que los criterios no resulten apropiados, pero puede ser que reflejen o no, objetivos ms amplios. Es posible permanecer dentro de un presupuesto, tener empleados que aseguren que les gusta sus actividades, y desempeen todas las que usted les indique y an as fracasar en aumentar la calidad del producto, la seguridad y el cumplimiento legal. De esta manera separar la evaluacin de lo que es la planificacin del recurso humano en su conjunto global, implica riesgos reales, por lo tanto es imprescindible considerarlo simultneamente, por esto los mismos criterios y brechas que definen la planificacin deben ser los adecuados para la evaluacin .

2.2.11. EVALUACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS En esta etapa se busca establecer las competencias realmente posedas por los trabajadores, en comparacin con las que se identificaron e incluyeron en la norma. La evaluacin se refiere a la determinacin de la forma y la cantidad de evidencias de desempeo a ser recolectadas para poder juzgar si un individuo es competente o no6.

6 www.wikipedia.es

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La recoleccin de las evidencias necesarias para establecer la competencia puede acudir a diferentes mtodos como:

Evidencia de desempeo por observacin en el lugar de trabajo Evidencia con ejercicios simulados Evidencia obtenida a travs de encuestas Evidencia obtenida a travs de pruebas escritas Evidencia de informes sobre logros anteriores

Sabemos que al momento de evaluar y seleccionar ese recurso humano, le damos una gran importancia a ttulos o diplomas obtenidos en lo referente a formacin previa, pues el trmino competencias est cambiando estos paradigmas y resaltando otros aspectos a evaluar, tal es el caso de la experiencia profesional donde se adquieren un sin nmeros de habilidades, conocimientos, destrezas, que no estn reconocidas a travs de ttulos, pero dicha evaluacin es importante para que el recurso humano obtenga beneficios de ellas, as como la organizacin pueda utilizarlas.

Es por ello que estas observaciones reposan sobre una gran crisis de empleo que ha afectado tanto a los jvenes titulados como los no titulados, debido a que los puestos dentro de las organizaciones nos piden conocimientos esenciales, responsabilidades, actitudes y aptitudes que no se aprenden solo estudiando hay que vivirlas y sentirlas, para superarnos y ser ms competitivos.

Una duda o pregunta que surge y poseen muchas organizaciones, en especial la Gestin del Talento Humano es Cmo y cundo podemos evaluar y desarrollar las competencias?, stas se pueden desarrollar a travs de tres fases:

1. Antes de la vida activa. 2. Durante la vida activa. 3. Mediante la vida activa.

46

Grfico 4: Capital Intangible

2.2.12. GESTIN

DE

TALENTO

HUMANO

POR

COMPETENCIAS

Aplicar las competencias en la GTH, se ha convertido en una buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar, sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados.

Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias ms evidentes que residen en las habilidades y conocimientos, sino que tambin han incluido la consideracin de competencias ms "suaves" asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias.

Las experiencias exitosas de Gestin del Talento Humano por competencias, suelen residir en la habilidad de la organizacin para establecer un marco de competencias que refleje su filosofa, valores y objetivos estratgicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH.

47

No existe un modelo nico de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas, adems no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera.

La gestin del talento humano por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo de competencias.

En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de establecer un lenguaje comn para describir la efectividad de la organizacin. El lenguaje comn permite asegurar que cualquier persona independientemente del rea o nivel donde se encuentre, tiene una percepcin y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.

Usualmente el "modelo" de competencias llega hasta la definicin de niveles y conductas esperadas.

En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin llamado "perfil" o "modelo" que se desarrolla a partir de un ncleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo ms detallado o especfico; estas sub.competencias se suelen expresan en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el grfico siguiente se ejemplifica esta estructura:

48

Grfico 5: Modelo de Competencias

2.3. DEFINICIONES DE TRMINOS BSICOS

A continuacin se presenta un glosario de trminos y definiciones para unificar criterios en el presente trabajo de investigacin, con el fin de permitir que los lectores entiendan dichos trminos y encuentren una fuente sustentable para conocer los conceptos y como fueron aplicados en la investigacin.

ACOSA: Aglomerados Cotopaxi S.A. Anlisis De Puestos: Es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto.7.

Reclutamiento:Como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin8

7Resumen de Administracin de Personal y Recursos Humanos, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill 1997 8 Bretones, F. D. y Rodrguez, A. (2008). Reclutamiento y seleccin de personal y acogida. En M. A Maas y A. Delgado, Recursos Humanos. Madrid: Pirmide. pp. 101-134.

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Seleccin: En su sentido amplio, abarca las actividades de reclutamiento, seleccin, incorporacin y seguimiento, como va inicial para proveer a la organizacin de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la misma, estos no permanecen estticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y adems deben existir mecanismos de evaluacin y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema.

Evaluacin del Desempeo: La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar.

Estndares de desempeo: La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

Mediciones del desempeo: Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro

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aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. 9 Capacitacin Interna: Expresa los diferentes elementos que componen esta capacitacin, debe incluirse el nmero de eventos programados y los costos asociados, es de especial importancia considerar los costos del capacitador interno, de acuerdo a las polticas que sobre este tema tenga la empresa. Niveles de dominio: En las organizaciones, las competencias se desagregan en niveles de dominio asociados a la estructura de cargos. En este contexto, no todas las personas deben desplegar las competencias en un cien por cien. Las competencias se asocian a roles o a cargos. Entonces, se predefinen y establecer niveles de dominio, dependiendo del alcance de accin y decisin de cada cargo, en una gradacin que generalmente va del 1 al 4 o bsico, intermedio, avanzado y maestra10. Perfiles descriptivos: Los perfiles descriptivos son acotaciones

semnticas constituidas por prrafos que describen un conjunto de conductas observables referidas a niveles de dominio, dispuestos generalmente en orden ascendente, en una escala relativa, lo cual significa que el dominio de un nivel superior supone el dominio de los anteriores. En este caso, se evala la competencia de una persona con respecto a una competencia asociada a su cargo, comparando su desempeo contra cada prrafo descriptivo, y seleccionado el que mejor refleja el desempeo de la persona. En este caso, la brecha positiva o negativa resultar de la diferencia entre el desempeo y el nivel de dominio exhibido. Orientacin Al Cliente: Capacidad para establecer, mantener y desarrollar relaciones armnicas con los clientes, internos y externos, en funcin de la satisfaccin de sus requerimientos, en el marco de la filosofa de calidad de la organizacin y de los objetivos del negocio. Se caracteriza por la empata, la actitud de servicio y la visin del negocio.

9 www.gestiopolis.com 10http://www.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/vargas/conv_des/conv_des.doc

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Indicadores de Dominio: Los indicadores de dominio son un conjunto de tems o frases cortas referidas a conductas observables, que permiten evaluar el dominio de la competencia considerando, uno por uno, todo el conjunto de indicadores. En este caso, la brecha positiva o negativa resultar de la puntuacin obtenida, considerando si el desempeo de la persona con respecto al indicador es A, B C, donde A podra significar satisface plenamente o supera las exigencias del cargo, B satisface las exigencias mnimas y C requiere entrenamiento formativo para alcanzar el desempeo requerido, con respecto al indicador. Para cada letra u otro signo escogido, habr una puntuacin, y el dominio se expresar en un puntaje total. El nivel de dominio ser expresado en las letras A, B C. Para ello, se genera una escala de valoracin, considerando criterios de diseo de las mismas.

Impacto de la Competencia: Un recurso metodolgico complementario en la evaluacin de las competencias consiste en calificar cada competencia asociada a un cargo segn su impacto sobre los objetivos o los resultados que el mismo debe lograr, en importante y complementaria.11 De esta manera, el diagnstico resulta ms preciso, porque no es lo mismo una brecha considerable en una competencia importante para el cargo, que en una competencia complementaria.

Competencia: Existen mltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada. Una buena categorizacin de la competencia, que permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el

11 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/medicion-y-evaluacion-de-competencias.htm

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segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado holstico, incluye a los dos anteriores.

A continuacin se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas por expertos, instituciones nacionales de formacin e instituciones nacionales de normalizacin y certificacin.

Elemento de Competencia: Es la descripcin de una realizacin que debe ser lograda por una persona en al mbito de su ocupacin. Por tanto se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar, y es entonces, una funcin realizada por un individuo.

Criterio de Desempeo: Es una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral. Permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

Evidencias de Desempeo y de Conocimiento: Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir, que el desempeo fue efectivamente logrado y que se maneja el conocimiento necesario para:

1. Induccin: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial. Es el proceso formal para familiarizar a los empleados de reciente ingreso con la organizacin, sus puestos y unidades de trabajo. Dentro de los propsitos de la induccin laboral encontramos: Ayudar a los empleados de la organizacin a conocer y auxiliar al nuevo empleado para que tenga un conocimiento productivo. 2. Anlisis y Diseo de Cargos: El anlisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se

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utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto12 3. Creacin de Perfiles: Consiste en una grfica de los niveles y exigencias propias de un cargo determinado. 4. Clima Organizacional: Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. 13 5. Cultura Organizacional: Es el entorno que comparte la organizacin como institucin abierta, la tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional 6. Bienestar Social: El concepto de Bien Estar puede estar definido como un conjunto de estrategias para lograr un nivel de vida ms elevado, o simplemente como el estar bien en los diferentes espacios en que se desenvuelve el individuo. Ese estar significa una interaccin con el medio, que en ocasiones no es el ptimo, as como tampoco las actitudes que los individuos tienen para con su entorno. 7. Motivacin: Son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters.14 Software: Sistema Operativo de los Sistemas Administrativos y Aplicaciones.15 Seguridad industrial: Proteger a las personas contra los riesgos relacionados con agentes fsicos, biolgicos, qumicos, psicosociales, mecnicos, elctricos y otros derivados de la organizacin laboral, que puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo. Estudio de estructuras organizacionales ptimas : Donde la solucin de problemas es continua, adems que la facilitacin de procesos complejos,

12 IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de Recursos Humanos. Edic. Popular 2001. 13 George Beal. Conduccin y accin dinmica del grupo

14 es.wikipedia.org

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permiten

el

Desarrollo

Humano

por

medio

de

los

procesos

organizacionales y Sistemas de Apoyo empresarial. COMPERS: Competencias Personales.

55

CAPITULO III
3. DIAGNSTICO SITUACIONAL AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.

3.1. INTRODUCCIN

Aglomerados Cotopaxi, empresa forestal e industrial de madera produce tableros de alta calidad para el mercado nacional e internacional y consecuente con su misin, visin y valores empresariales ha establecido y mantiene un Sistema de Gestin Integrado de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, Control y Seguridad, y Certificacin Forestal, acorde a las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, BASC V3-2008 y FSC, respectivamente.

En Aglomerados Cotopaxi la Calidad, el Ambiente, la Seguridad y Salud Ocupacional, el Control y Seguridad, y la Certificacin Forestal, forman parte de los compromisos prioritarios de la organizacin, para la cual se mantienen los siguientes fundamentos: Implementar una cultura:

De Calidad a travs de la Gestin por Procesos, Ambiental a travs de la prevencin de contaminacin, De Seguridad y Salud Ocupacional a travs de la prevencin de riesgos que puedan ocasionar accidentes o enfermedad

ocupacional, De Control y Seguridad a travs de la prevencin de riesgos de contaminacin con sustancias ilcitas, a todos los productos de la empresa, De Manejo Forestal Sostenible a travs de los Principios y Criterios del Consejo de Manejo Forestal (Forest Stewardship Council, FSC).

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 Personal:

La participacin y colaboracin de todo el personal de Aglomerados Cotopaxi, incluyendo a los proveedores, y visitantes. Cumplir los objetivos y metas en Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, y Control y Seguridad. Mantener altos estndares de calidad orientados a identificar y exceder las necesidades del cliente.

Organizacin:

Cumplir con la legislacin de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, Control y Seguridad, y Forestal, aplicable a las actividades que desarrolla la organizacin y con los compromisos voluntariamente suscritos.

Participar activamente en el cumplimiento de estndares para contrarrestar actos ilcitos y minimizar riesgos que atenten los intereses internos y externos de la empresa y as asegurar una cadena de logstica de comercio exterior libre de todo riesgo.

Cumplir con los Principios y Criterios del Consejo de Manejo Forestal (FSC). Proveer los recursos necesarios para el funcionamiento eficaz del Sistema de Gestin Integrado. Mejorar continuamente los procesos del Sistema de Gestin Integrado, basados en los principios de trabajo en equipo, innovacin y empoderamiento.

Condiciones necesarias:

La empresa ha identificado requisitos imprescindibles que debe tener para poder cumplir con su Misin, estos requisitos o condiciones necesarias son:

Disponer de personal competente y motivado

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Disponer del recurso forestal suficiente Conocer y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y el mercado Disponer de conocimiento y recursos tecnolgicos Ser rentable Fomentar prcticas empresariales de excelencia

3.2. GESTION

POR

PROCESOS

ACTUAL

DE

AGLOMERADOS

COTOPAXI S.A.

3.2.1. Objetivo

La Gestin por Procesos tiene como objetivo gestionar los procesos de la organizacin para mejorarlos continuamente, orientarlos hacia la satisfaccin del cliente, mantener un enfoque integral hacia las partes interesadas y asegurar la conformidad con los Principios Empresariales de Aglomerados Cotopaxi S.A. (ACOSA)

El Sistema de Gestin por Procesos, al ser la base de la gestin de la organizacin es a su vez la plataforma para cumplir con los requisitos normativos que voluntariamente adopte la empresa.

Aglomerados Cotopaxi ha considerado necesario implantar, mantener y mejorar un Sistema de Gestin por Procesos que incluya a la Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional, Ambiente, Control y Seguridad, y Manejo Forestal, mediante el cual regula todas las actividades de la Empresa. Este manual contiene la informacin de todos estos procesos.

3.2.2. Indicadores globales

Se ha establecido indicadores globales de desempeo que permitan visualizar y evaluar el avance de la organizacin hacia su Misin y Visin. Los indicadores globales son:

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Porcentaje de clima laboral Cierre de brechas de competencias Proporcin de recurso forestal nacional a futuro Proporcin de recurso forestal anual Para Aglomerados Cotopaxi Produccin tableros en m3 vs. presupuesto Nivel de satisfaccin del cliente Retorno generado por proyectos/inversin Utilidad neta/Patrimonio

3.3. ESTRUCTURA DE LA GESTIN POR PROCESOS

La Gestin por Procesos de la Empresa se puede describir mediante el Macroflujo de Procesos, presentado a continuacin:

PROCESOS DE GESTIN MP-210 Gestin Empresarial

MP-010 Desarrollo y Abastecimiento Forestal MP-020 Abastecimiento

PROCESOS PRIMARIOS

MP-030 Produccin

MP-040 Comercializacin

MP-050 Entrega
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

PROCESOS DE APOYO MP-110 Gestin del Talento Humano MP-120 Gestin Financiera MP-130 Tecnologa Y Sistemas

MP-140 Mejoramiento Continuo

MP-150 Gestin de Proveedores

MP-160 Servicios Generales

MP-170 Servicios Industriales

MP-180 Innovacin

MP-190 Soporte Forestal

Cada Macro Proceso (MP) contiene Procesos individuales mediante los cuales se ejecuta la gestin de la Empresa como se muestra en el siguiente Diagrama de Procesos:
59

60

El alcance de la Gestin por Procesos abarca a todos los procesos identificados en Aglomerados Cotopaxi, y que se detallan a continuacin:
PR-011 Produccin de Plantas MP-010 DESARROLLO Y ABASTECIMIENTO FORESTAL PR-012 Manejo Forestal PR-013 Cosecha y Transporte Forestal PR-014 Compra de bosques y madera PR-015 Recepcin y Manejo en el Patio de Madera MP-020 ABASTECIMIENTO PR-023 Manejo insumos y materiales PR-027 Compras de consumo interno PR-031 Planificacin y Control de la Produccin PROCESOS PRIMARIOS PR-032 Madera Aserrada MP-030 PRODUCCION PR-033 Tableros de Aglomerado PR-034 Tableros de MDF PR-035 Recubrimiento PR-037 Lijado y Clasificacin PR-042 Ventas PR-043 Servicio Tcnico al Cliente MP-040 COMERCIALIZACION PR-044 Promocin, Publicidad e Imagen PR-045 Atencin de Reclamos de Clientes PR-046 Voz del Cliente MP-050 ENTREGA PR-051 Despacho de Productos PR-111 Cobertura de Vacantes PR-112 Capacitacin al personal PR-113 Gestin del desempeo del personal MP-110 GESTIN DEL TALENTO HUMANO PR-114 Medicin y Gestin del Clima y Cultura de la Organizacin PR-115 Administracin de remuneraciones PR-116 Servicios al Personal PR-117 Atencin mdica PR-121 Contabilidad y Elaboracin de Estados Financieros MP-120 GESTION FINANCIERA PR-122 Pagos PR-123 Crdito y cobranzas PR-124 Control y administracion de activos MP-130 TECNOLOGA Y SISTEMAS PR-131 Investigacin Desarrollo e Implementacin de Sistemas y Tecnologa PR-132 Gestin de Sistemas PR-141 Proyectos de mejora PR-142 Auditoria de Procesos MP-140 MEJORAMIENTO CONTINUO PR-143 Acciones Correctivas y Preventivas PR-145 Revisin del mejoramiento PROCESOS DE APOYO MP-150 GESTIN DE PROVEEDORES PR-146 Gestin del conocimiento PR-151 Desarrollo de Proveedores PR-152 Calificacin y evaluacin del desempeo de proveedores PR-161 Mantenimiento de instalaciones administrativas MP-160 SERVICIOS GENERALES PR-163 Actualizacin legal PR-164 Gestin Administrativa PR-171 Servicios Motrices MP-170 SERVICIOS INDUSTRIALES PR-172 Mantenimiento e Ingenieria de Equipos e Instalaciones Industriales PR-173 Metrologa MP-180 INNOVACION PR-182 Desarrollo de Nuevos Productos PR-183 Desarrollo de Proyectos PR-191 Prevencin y control de incendios forestales PR-192 Servicios Generales de Haciendas PR-193 Compra de tierras y Convenios Forestales MP-190 SOPORTE FORESTAL PR-194 Mensura forestal PR-195 Seguridad de Tierras PR-196 Relaciones Comunitarias PR-197 Investigacin y desarrollo forestal PR-198 Proyectos Agropecuarios PR-211 Planificacin y Despliegue Estratgico PROCESOS DE GESTION MP-210 GESTION EMPRESARIAL PR-212 Anlisis del Desempeo de la Empresa PR-213 Elaboracin de Presupuesto PR-214 Auditora interna

61

La descripcin de cada uno de los procesos y sus interacciones se explica en Diagramas SIPOC anexos a los Procedimientos (Serie PR) que corresponden a cada Proceso.

3.3.1. Partes interesadas y sus necesidades

Aglomerados Cotopaxi determin como partes interesadas del negocio a:

Clientes Empleados Accionistas Proveedores Comunidad Gobierno

Por medio de talleres donde participaron varios funcionarios de diferentes reas de la organizacin se determin las necesidades que tienen las partes interesadas y se identificaron los procesos que ejecuta la empresa para satisfacer de forma directa o indirecta dichas necesidades. Este anlisis que detalla las necesidades de las partes interesadas, los procesos de Aglomerados Cotopaxi y cmo se relacionan entre s.

3.3.2. Matriz de Responsabilidades

Para una adecuada gestin de los procesos y Macroprocesos, se ha e una Matriz de Responsabilidad en la Gestin por Procesos.

establecido

En esta matriz se identifica a los Lderes de los procesos, quienes tienen la responsabilidad de gestionar todo lo concerniente con el mismo, su implementacin, adecuacin, aplicacin, documentacin, anlisis, medicin y mejoramiento.

En esta matriz tambin se definen los Lderes de Macroprocesos, quienes deben gestionar y coordinar a todos lo procesos que le corresponden, a travs de los recursos y todo el apoyo gerencial que puedan necesitar.

62

3.3.3. Sistema de indicadores de desempeo

El sistema de indicadores de desempeo de los procesos de Aglomerados Cotopaxi se muestra en el Anexo 3, donde constan los procesos, el indicador, su frecuencia de medicin, frecuencia de anlisis, y la meta que deben alcanzar.

El responsable por el reporte de los indicadores en los perodos establecido es el lder de cada proceso.

3.4. COBERTURA COMERCIAL DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.

Aglomerados Cotopaxi vende sus tableros en todo el Ecuador por medio de la red de distribucin de Edimca, la cual es la comercializadora exclusiva a nivel nacional.

Para la exportacin se cuenta con empresas aliadas, que se encargan de la comercializacin en Colombia y Per.

Adems, se exporta a pases como: Estados Unidos, Venezuela, Mxico, Centro Amrica, Taiwn, Sudfrica, etc.

La madera slida se comercializa directamente y se vende en forma de piezas para palets en Ecuador y como madera aserrada para la exportacin.

3.5. RECOPILACIN DE LA INFORMACIN

Considerando el crecimiento que ha tenido la organizacin en estos ltimos aos, a fines del 2008, Aglomerados Cotopaxi cuenta con 767 colaboradores en su nmina aproximadamente. Fsicamente nuestro personal est distribuido entre las oficinas de Quito, la planta en Lasso, vivero forestal y haciendas forestales. La gestin de la organizacin est basada en su gente, para lo cual Aglomerados Cotopaxi est comprometida en tener colaboradores con alto potencial, tanto en la parte de sus estudios y experiencia (perfil duro), como de sus comportamientos (competencias organizacionales y competencias del puesto de trabajo), garantizando as resultados superiores de cada uno de los colaboradores. 63

La gestin del talento humano empieza desde su reclutamiento, continua con todo el soporte necesario para dar las facilidades al colaborador en los diferentes aspectos de su trabajo, utilizando herramientas para su desarrollo, desempeo, servicios, beneficios, seguridad y salud, promoviendo un mejor ambiente de trabajo. Esta gestin est encaminada para que nuestros colaboradores logren un desarrollo integral, y mantengan altos niveles de motivacin y compromiso con la organizacin . La rigurosa observacin de la normativa laboral vigente en el pas es la base de las polticas de la empresa, lo que la hace una organizacin atractiva en el mercado profesional ecuatoriano. Es por esto que se ha realizado una investigacin y confirmacin de los diferentes datos obtenidos ya que de esta manera podremos obtener una muestra depurada que nos permitir realizar un nuevo determinado y adecuado de entrevistas en los cuales se maneje informacin verdica de los datos a publicarse.

3.5.1. TABULACIN DE LA ENCUESTA APLICADA

Cumpliendo uno de los puntos importantes como es del trabajo de campo y del cual nos permite obtener un recopilacin complementaria se procedi a obtener una muestra de 201 personas a ser encuestadas del total de 767 personas que representan el total de la poblacin-muestra, el cual me facilitar obtener informacin necesaria para analizar el nivel de competencia a ser presentado en dicha investigacin. A continuacin se demuestra cmo se obtuvo la muestra estudiada para la aplicacin de las encuestas:

Datos:

N = poblacin k = nivel de confianza k Nivel de confianza 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2 2,58

75% 80% 85% 90% 95% 95,5% 99%

e = error (3% y 5%) 64

p = proporcin de individuos que poseen en la poblacin la caracterstica de estudio. q = es la proporcin de individuos que no poseen esa caracterstica, es decir, es 1-p. n = tamao de la muestra Frmula: k2* p*q*N (e2*(N-1)) + k2* p*q OBTENCIN DE LA MUESTRA

n=

N = 767 k = 1.65 = 90% de confianza e = 5% = 0.05 p = 0.50 Es 0,50 porque al instante de realizar el sondeo con parte de la poblacin, el 50% esta a favor de adaptarse a un cambio y valorar sus puestos por competencias y el otro 50% se resa al cambio por miedo a la perdida de su trabajo.16 q = 1- p = 1- 0.50 = 0.50 (1.65)2* 0.50*0.50*767 ((0.05)2*(767-1)) + ((1.65)2 *0.50*0.50)

n=

n=

2.7225* 191.75 (0.0025*766) + (2.7225 *0.25)

n=

522.039 1.915+ 0.680625

n=

522.039 2.5956

n=

201.11 = 201

16 es.wikipedia.org/wiki/Tamao_de_la muestra

65

De acuerdo a este procedimiento podemos demostrar porque se trabajo con una muestra de 201 persona, por medio de las cuales se puede validar la informacin y demostrar grficamente el resultado de los datos obtenidos,

3.5.2. ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS

Con el propsito de entregar una informacin verdica y respaldada, se procede a aplicar una encuesta al personal seleccionado bajo muestreo, el cual se encuentra conformado tanto por Supervisores y Jefaturas de la Empresa Aglomerados Cotopaxi S.A., dicha encuesta se empleo en los meses de Mayo y Junio del 2010.

El formato de la encuesta utilizada se encuentra en la parte Anexos; ANEXO A.

1. Considera

que

los

procedimientos

organizacionales

seguir

en

Aglomerados Cotopaxi S.A. son visibles para el personal que labora en dichas instalaciones?

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca

( ) ( ) ( ) ( )

PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES

VALORACION Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca TOTAL

CANTIDAD PORCENTAJE 15 57 99 30 201 7,46% 28,36% 49,25% 14,93% 100,00%

Tabla 1: Procedimientos Organizacionales Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi Autora: Cristina Narvez S.A.

66

PROCEDIMIENTOS ORGANIZACIONALES

15%

7% 28% Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca

50%

Grfico 6: Procedimientos Organizacionales Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

El 50% de las personas encuestadas de la empresa considera que solo Algunas Veces los procedimientos organizacionales son visibles para el conocimiento del personal y no permiten tener acceso, opinin ni cambio para dichos procesos, mientras que el 28% considera que Casi Siempre los procesos son visibles siendo un nmero bajo para que los trabajadores puedan conocer la informacin de la empresa, provocando as una insatisfaccin en el personal el cual respondi que un 15% no se da Ningn conocimiento de los procedimientos a seguir y simplemente se procede a los cambios cuales afectan directa e indirectamente a cada trabajador ya que disminuye su desempeo laboral y muchas veces dichos cambios provocan la separacin inmediata de los trabajadores, cabe indicar que el 7% de los empleados que Siempre poseen esta informacin se concentra en el personal administrativo el cual no muchas veces se encuentra en la posicin de divulgar dicha informacin por lo cual maneja en un circulo cerrado.

67

2. En qu formato cree ud. Que se maneja la valoracin de su puesto?

Formato Genrico (Evaluacin Jefe Directo). Formato Individual (Conocimientos, Habilidades y Actitudes).

FORMATO DE VALORACIN DE PUESTOS VALORACION Formato Genrico Formato Individual TOTAL 44 201 21,89% 100,00% CANTIDAD PORCENTAJE 157 78,11%

Tabla 2: Formato de Valoracin de Puestos Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

FORMATO DE VALORACION DE PUESTOS

22% Fromat o Genrico Fromat o Individual 78%

Grfico 7: Formato de Valoracin de Puestos Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

Como podemos observar en el grafico nmero dos nos damos cuenta que el 78% del personal de trabajo considera que esta siendo evaluado bajo un mismo formato, el cual no permite que tanto los Jefes y Supervisores tenga conocimiento de sus capacidades a desarrollar en las diferentes actividades impartidas en el da a da de su desempeo laboral, por otro lado el 22% considera que su evaluacin se encuentra de acuerdo a las capacidades, habilidades y actitudes al cargo a desempearse el cual le permite mantener un nivel muy alto de trabajo y una eficacia y eficiencia consistente.

68

3. Conoce si existe un manual de valoracin de puestos con el cual se maneja ACOSA para seleccionar personal?

SI

NO (

MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS VALORACION CANTIDAD PORCENTAJE SI NO TOTAL 166 35 201 82,59% 17,41% 100,00%

Tabla 3: Manual de Valoracin de Puestos Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

MANUAL DE VALORACION DE PUESTOS

17%

SI NO

83%

Grfico 8: Manual de Valoracin de Puestos Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

Al analizar el grfico de Manual de Valoracin de Puestos consideramos y verificamos que el 83% de las personas que trabaja en Aglomerados Cotopaxi S.A. desconoce que existe un manual de valoracin de puestos, el cual les permita verificar si las actividades que realiza y los conocimientos y capacidades que posee son las necesarias para su puesto de trabajo, es por esto que de una u otra manera las

69

personas no se encuentran con la mayor estabilidad laboral por la falta de induccin necesaria el logro de los objetivos laborales, mientras que 17% da a conocer que si existe un manual de funciones y sustenta que dicho manual no se encuentra disposicin de todo nivel laboral de la organizacin porque se lo maneja de manera confidencial en la cual cada uno de los gerentes y jefes tienen conocimiento de los funciones a ser aplicadas en el cargo y por la cual se van a basar para realizar la debida y adecuada seleccin de personal.

4. Considera que la valoracin de los puestos de trabajo se debe basar en los Conocimientos, Habilidades, Actitudes y Competencias que posee cada persona?

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca

( ) ( ) ( ) ( )

VALORACIN DE PUESTOS

VALORACION CANTIDAD PORCENTAJE Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca TOTAL 106 49 31 15 201 52,74% 24,38% 15,42% 7,46% 100,00%

Tabla 4: Valoracin de Puestos Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

70

VALORACION DE PUESTOS

7% 15% Siempre Casi Siempre 54% 24% Algunas Veces Nunca

Grfico 9: Valoracin de Puestos Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

EL 54% de los trabajadores encuestados de la empresa Aglomerados Cotopaxi S.A. opina que para una valoracin de su puesto de trabajo debe estar valorada de acuerdo a los conocimientos, habilidades y actitudes para cada uno de sus puestos de trabajo los cuales les permitirn no solo tener un trabajo eficiente sino de esta manera crear un clima laboral apropiado el cual les permita manejar correctamente a las diferentes personas que se encuentran a su cargo, mientras que el 24 % considera que Casi Siempre y en especial en puestos especializados se debe considerar dichas caractersticas ya que no consideran necesarias por el nivel de profesin desempea y mas aun por la falta de beneficios presentados si la persona posee conocimiento o no, el 15% analiza que solo el Nivel Gerencial debe poseer las habilidades,

conocimientos y actitudes necesarios ya que deben tomar un nivel de decisiones especificas para el desarrollo organizacional empresarial, y por ultimo el 7% no lo cree necesario ni indispensable que Nunca se considere estos trminos en la valoracin de puestos ya que con el trabajo diario pueden demostrar que todas estas caractersticas forman parte de su personalidad h crean un trabajo productivo.

71

5. Quin considera ud. que realiza la clasificacin de puestos de trabajo en ACOSA?

Comit Gerencial Jefes de rea Talento Humano

( ) ( ) ( )

CLASIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

VALORACION Comit Gerencial Jefes de reas Talento Humano TOTAL

CANTIDAD PORCENTAJE

25 120 56 201

12,44% 59,70% 27,86% 100,00%

Tabla 5: Clasificacin de Puestos de Trabajo Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

CLASIFICACIN DE PUESTO DE TRABAJO

28%

12% Comit Gerencial Jefes Directos Talento Humano 60%

Grfico 10: Clasificacin de Puestos de Trabajo Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

72

Como podemos observar el 60% del personal de la empresa considera que la clasificacin de sus puestos de trabajo se da por manejo de sus Jefes Directos los cuales realizan dicha consideracin de acuerdo a sus necesidades y requerimientos en las Unidades de Negocio, es por esto que el personal no se siente con la total confianza de desarrollar todas las actividades necesarias ya que no posee el conocimiento adecuado o mas aun no posee informacin necesaria, por otro la el 28% afirma en sus respuestas que el Departamento de Talento Humano es quien realiza la clasificacin de puestos y no realiza adecuadamente ya que desconoce el movimientos de los diferentes departamentos y las verdaderas necesidades que se tiene en el departamento y simplemente cumple con necesidades sustanciales para la empresa y por ltimo el 12% considera que los Gerentes de rea realizacin este procedimiento y crean fuentes de empleo para respaldar sus objetivos empresariales y poco a poco ir logrando la optima pero insuficiente productividad laboral.

6.

Considera

que

las

actividades

de

su

rea

estn

repartidas

equitativamente segn capacidades y conocimientos que posee cada persona?

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca

( ) ( ) ( ) ( )

ACTIVIDADES EQUITATIVAS VALORACION CANTIDAD PORCENTAJE Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca TOTAL 24 43 119 15 201 11,94% 21,39% 59,20% 7,46% 100,00%

Tabla 6: Actividades Equitativas Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

73

ACTIVIDADES EQUITATIVAS

7%

12% 21%

Siempre Casi Siempre Algunas Veces

60%

Nunca

Grfico 11: Actividades Equitativas Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

Como podemos observar el 60% de los empleados de Aglomerados Cotopaxi considera que Algunas Veces las actividades que se realiza en los diferentes puestos de trabajo no son de manera equitativa, es decir no se selecciona personal con los conocimientos y capacidades necesarias por lo cual no permite crear un desempeo de trabajo beneficioso para el logro de las actividades establecidas, por otro lado el 21% analiza que Casi Siempre las actividades realizadas en el da a da de su jornada laboral son repartidas equitativamente por lo cual no genera inconvenientes y se crea un ambiente de trabajo favorable para el logro de los objetivos, el 12% considera que las actividades se encuentran repartidas equitativamente y este rango se verifica que se encuentra en el nivel administrativo por lo que la mayor parte de las actividades estipuladas tienen una secuencia del cumplimientos de las mismas y finalmente el 7% se mantiene en que Nunca se considera que sus capacidades y conocimientos vayan de acuerdo a las actividades a ser realizadas y por eso no se logra un trabajo satisfactorio y no se pone nfasis en el logro de los objetivos empresariales.

74

7. Cree importante que se implemente un Modelo de Perfiles por Competencias en la empresa, en el cual le permita conocer las Habilidades, Conocimientos y Actitudes para el puesto de trabajo en el que se desempea?

SI

NO (

MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS

VALORACION SI NO TOTAL

CANTIDAD 142 59 201

PORCENTAJE 70,65% 29,35% 100,00%

Tabla 7: Modelo de Perfiles por Competencias Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS

29% SI NO 71%

Grfico 12: Modelo de Perfiles por Competencias Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

El 71% de los empleados encuestados de Aglomerados Cotopaxi considera que es importante y primordial que se implemente un Modelo de Perfiles por Competencias en la empresa, ya que mediante la misma les permita conocer las Habilidades, 75

Conocimientos y Actitudes para el puesto de trabajo que van o estn desempeando y de esta ,manera contribuir al crecimiento de la empresa, mientras que el 21 % de trabajadores cree importante implementar dicho modelo ya que consideran que estn capacitados para situarse en los cargos que da a da estn ocupando.

8. Para realizar las actividades diarias en su puesto de trabajo, Considera que es necesario capacitacin y formacin profesional?

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca

( ) ( ) ( ) ( )

CAPACITACIN Y FORMACIN PROFESIONAL

VALORACIN Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca TOTAL

CANTIDAD PORCENTAJE 126 37 22 16 201 62,69% 18,41% 10,95% 7,96% 100,00%

Tabla 8: Capacitacin y Formacin Profesional Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

76

CAPACITACION Y FORMACION PROFESIONAL

8% 11% Siempre Casi Siempre 18% 63% Algunas Veces Nunca

Grfico 13: Capacitacin y Formacin Profesional Fuente: Investigacin realizada al personal de Aglomerados Cotopaxi S.A. Autora: Cristina Narvez

El 63 % de las personas encuestadas considera que siempre es importante capacitarse en todas las actividades que puedan contribuir al crecimiento profesional de si mismo y de esta manera contribuir al desarrollo de la empresa, mientras que el 18 % de los empleados consideran necesario que la capacitacin se lo realice solo cuando se presentan temas nuevos dentro de sus actividades, de esta manera el 11 % de las personas cree que la capacitacin se debe realizar cuando jefes y supervisores de rea crean conveniente y lo vean necesario que el empleado se capacite originando un bajo rendimiento en las actividades que ellos realizan as como el 8% no lo considera importante formarse en las actividades ya que creen importante que la experiencia lo es todo para resolver los problemas presentados en sus actividades diarias.

77

3.6. POLTICAS EMPRESARIALES DE AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.

3.6.1. INTRODUCCIN:

El manejo de polticas empresariales en Aglomerados Cotopaxi S.A. se maneja base beneficio y compensacin laboral y personal de cada una de las personas las cuales permiten que se mantengan dichas polticas en auge para crear un ambiente laboral optimo que permita que el desempeo de las actividades se realicen da a da y con este logro se permite cumplir con los diferentes objetivos empresariales.

3.6.2. CLASIFICACIN

DE

POLTICAS

EMPRESARIALES

DE

AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. Poltica de Contratacin:

El trabajo de menores de edad, bajo cualquier modalidad de contrato, est excluido de las opciones laborales de ACOSA. Los contratistas o proveedores, actuales o potenciales, que den empleo a menores de edad sern excluidos de las listas de proveedores calificados de bienes o servicios, mientras tengan a dichos menores como parte de su fuerza laboral.

Los contratistas o proveedores, actuales o potenciales, que oculten la informacin respecto de su empleo de menores de edad en labores de cualquier ndole, sern excluidos definitivamente de las listas de proveedores calificados. Poltica Salarial :

Anticipos quincenales. En el anticipo quincenal no se aplican descuentos de ninguna naturaleza; stos se dejan para descontarse en la liquidacin mensual. Por esta razn, el monto del anticipo 78

quincenal no puede nunca ser superior al 40% de los ingresos netos (fijos ms variables, menos todos los descuentos aplicables) del funcionario, calculados como el promedio de los ltimos 3 meses. Dentro de este lmite, corresponde al funcionario decidir la proporcin, pero no se aplican los cambios antes de 12 meses de haber estado en vigencia una diferente proporcin.

Factores para evaluacin de sueldos. Al evaluar sueldos, cualquiera sea el objetivo, se debe considerar:

Valoracin del cargo. Cada cargo o posicin laboral, debe ser compensado con un sueldo dentro de la banda salarial definida para todas las posiciones que tengan una valoracin equivalente. Por banda salarial se entiende el rango de sueldos entre un mnimo y un mximo de cada posicin o cargo. La ubicacin dentro de esa banda debe considerar los dems factores descritos a continuacin.

Antigedad. Se considera que este factor no debe ser decisivo para efecto de remuneraciones o consideraciones salariales, dado que si bien la antigedad garantiza experiencia y conocimiento, tambin representa merma en condiciones fsicas y mentales. La imposibilidad de determinar qu consideraciones tienen mayor peso que otras, lleva a restar peso a este factor. En trminos generales se define que la antigedad tiene mayor peso cuando es menor la antigedad del funcionario cualquiera. Dicho de otra manera, la diferencia de 1 ao de antigedad, entre un funcionario que tiene dos aos en la empresa y otro que tiene un ao, debe pesar mucho ms que la misma diferencia entre funcionarios con antigedad 14 y 13 aos, por ejemplo. Matemticamente, corresponde a una curva logartmica.

79

Desempeo. La evaluacin del desempeo para efectos de remuneraciones puede tener el carcter de formal o informal, sin embargo se procura que est respaldada por un documento escrito del evaluador. Las evaluaciones formales tienen la ventaja de que se realizan bajo parmetros de medicin uniformes y preestablecidos, lo que asegura su objetividad, en cambio las evaluaciones informales permiten realizarse con facilidad y oportunidad. Esto significa que su aplicacin depende de la extensin en nmero de funcionarios a ser evaluados.

Mercado laboral. El mercado laboral, entendido como los sueldos y salarios que se pagan en el mercado, para determinados puestos o cargos, est disponible por lo general a travs de estudios estadsticos pagados realizados por empresas consultoras. Las empresas mantienen suscripcin a dichos estudios. Las empresas buscan mantenerse en los 2dos o 3eros cuartiles de la distribucin estadstica de los sueldos, para todas las posiciones. Como excepciones a esta poltica, estn los sueldos del personal con menos de un ao de antigedad, y los niveles gerenciales altos, que se consideran que estn sujetos a las condiciones de la empresa y los objetivos puntuales de las empresas. Estas excepciones tienen adems la lgica de que en los estudios estadsticos, por lo general estn omitidos (ingresos recientes) o estn sujetos a grandes variaciones funcionales entre las empresas, lo que hace muy difcil su homologacin para niveles gerenciales, lo que causa un ruido en su evaluacin.

Inflacin. Entendiendo que el sueldo de un funcionario define su nivel de vida, las variaciones de los precios inciden en el poder adquisitivo de ese sueldo y en consecuencia, en la mejora o deterioro del nivel de vida. Al 80

evaluar los sueldos, se considera el ndice de inflacin nacional con el objeto de compensar el deterioro del poder adquisitivo del sueldo, si fuera del caso. No se consideran ndices de inflaciones locales o sectorizados, pues ellos no reflejan la realidad global del nivel de vida del funcionario.

Circunstancias puntuales de la empresa. La situacin econmica y financiera favorece o entorpece la revisin de sueldos, aun cuando estn presentes los dems efectos.

3.7. CDIGO

DE

TICA

EMPRESARIAL

DE

AGLOMERADOS

COTOPAXI S.A.

3.7.1. Introduccin:

De acuerdo a los estndares basados de Aglomerados Cotopaxi S.A. se puede destacar que existe un manejo y control de valores necesarios para el desarrollo de las actividades diarias es por esto que ACOSA ha se basa en un Cdigo de tica el cual permite que se respeten los principios personales y profesionales de cada una de las personas.

3.7.2. Objetivo y Condiciones Necesarias:

Definir criterios de conducta para realizar las actividades y negocios de una forma legal y tica, apegada a nuestros principios empresariales.

3.7.3. Cumplimiento del Cdigo de tica:

Es poltica de Acosa conducir sus negocios segn la Legislacin aplicable y los diversos acuerdos que regulan sus asuntos. Este cdigo brinda a todos los miembros de la organizacin una gua para una adecuada conducta de negocios y toma de decisiones.

81

Se podrn tomar acciones disciplinarias por:

Autorizacin o participacin en acciones que violen el Cdigo; Falta en informar sobre una violacin al Cdigo; Negativa a colaborar en la investigacin de una violacin posible o efectiva al Cdigo; La falta de el/los superior jerrquico de un violador en detectar e informar sobre una violacin del Cdigo, si tal falta refleja una supervisin inadecuada o una falta de vigilancia; o

Represalias contra un individuo por informar sobre una violacin al Cdigo.

Cualquier violacin a los criterios aqu definidos podr conllevar acciones disciplinarias segn resolucin del Comit Gerencial.

3.7.4. Ambiente de trabajo:

Es la filosofa y prctica de Acosa proporcionar oportunidades de empleo sin discriminacin de raza, color, religin, sexo, origen tnico o nacional, orientacin sexual, edad, incapacidad o cualquier factor prohibido por la ley o las polticas de Talento Humano aplicables y mantener un entorno de trabajo adecuado. Las decisiones sobre contratacin, ascensos, remuneracin, desvinculacin y otros aspectos de la relacin de empleo se deben basar en funcin de las competencias y el perfil duro relacionadas con el trabajo.

Los empleados deben tratar a todos los proveedores, clientes y todas las dems personas que realicen negocios con Acosa de manera justa, equitativa y objetiva, sin una preferencia basada en consideraciones personales.

3.7.5. Conflicto de intereses:

El conflicto de intereses surge cuando un individuo se encuentra en una posicin o situacin que lo podra beneficiar a expensas o en detrimento de Acosa, o beneficiar

82

a alguien con quien est asociado independientemente que reciba o no parte del beneficio. Podra darse un conflicto de intereses en una situacin particular, an cuando al acto no fuese ilegal ni reido con la tica o no genere un perjuicio para Acosa. En algunas situaciones se pueden manejar satisfactoriamente potenciales conflictos simplemente informando previamente a los niveles establecidos por la compaa. No todas las situaciones de conflicto de intereses pueden reconocerse o evitarse fcilmente. En la mayora de los casos, el sentido comn y la integridad indicarn el mejor camino. Sin embargo, en caso de duda, es responsabilidad del individuo aclarar la situacin con su Gerente, quien podra autorizar la realizacin de una actividad que se encuentre inmersa dentro de cualquiera de las situaciones abajo anotadas, siempre y cuando se demuestre que la transaccin es de beneficio para la compaa, y sta no viole la intencin de este cdigo. Una vez notificado el posible conflicto de intereses, el Gerente debe investigar si la situacin es contraria a este Cdigo de tica o perjudicial para los mejores intereses de Acosa, y determinar la resolucin definitiva de la situacin. La mejor forma en que un individuo puede proteger su reputacin es obtener, por adelantado, el permiso escrito del Gerente de Unidad para cualquiera de las acciones o situaciones que pudieran conducir a un conflicto de intereses.

En caso de existir conflicto de intereses con el superior jerrquico, la situacin debe ser evaluada y autorizada de ser el caso por un funcionario de ms alto rango. Esto deber mantenerse consistentemente hasta los ms altos niveles, de manera que se pueda acceder incluso al Comit Gerencial.

Un empleado no deber, ni directa ni indirectamente (esto es, por medio de miembros de su familia o asociados):

Poseer ningn inters financiero ni tener ningn empleo ni cargo gerencial, o director, en cualquier firma o empresa (persona natural o jurdica) que sea competidor o que procure realizar negocios con Acosa, excepto en aquellos casos conocidos y aprobados por la organizacin.

Acosa procurar evitar negocios con parientes de empleados, a menos que la transaccin se maneje como si fuera entre empresas no 83

relacionadas y sea aprobada por escrito, y el funcionario no participe en la decisin. El empleado esta obligado a notificar esta condicin en el caso que ocurra; as como quien contrata debe consultar al proveedor sobre la existencia de tales relaciones. Los funcionarios que participen en decisiones de compras deben excusarse formalmente de realizar negocios con parientes.

Comprometerse a un empleo pagado fuera de Acosa si tal empleo externo o negocio particular redujera la calidad o producto del trabajo del individuo en la compaa. Talento Humano y el superior jerrquico del funcionario deber estar informado de cualquier empleo externo o actividad generadora de ingreso. En caso de que el superior jerrquico creyera que tal empleo externo o negocio particular perjudica el desempeo del empleado o a la compaa, ste deber solicitar al empleado corregir la situacin o enfrentar la terminacin del contrato.

Una vez notificado el posible conflicto de intereses, la Gerencia correspondiente debe evaluar el impacto en el desempeo e investigar en coordinacin de Trabajo Social.

Cualquier Individuo que tuviera intereses en conflicto deber revelarlos antes de aceptar un empleo en Acosa y tendr treinta das, o un tiempo mayor acordado mutuamente con el superior jerrquico para rectificar la situacin.

Todas las investigaciones, determinaciones y disposiciones deben documentarse y mantenerse en la carpeta personal del empleado.

A pesar de que es imposible identificar todos los potenciales conflictos de intereses, es deber de todo miembro de la organizacin de estar alerta a este tipo de hechos y notificarlos como complemento a estos lineamientos que ayudarn a identificar y manejar las situaciones ms evidentes.

84

3.7.6. Actividades personales:

Queda prohibido para los funcionarios ejercer cualquier forma de influencia indebida en proveedores, asociados, clientes, potenciales empleados u otros, ya sea como funcionarios o representantes de organizaciones, el estado o entidades pblicas con quienes la compaa podra estar negociando o estar participando en una relacin de negocios. Entre tales influencias indebidas estn la recepcin y entrega de obsequios, favores, ventajas personales o beneficios personales de cualquier tipo que no fueren aquellos con valor nominal nicamente, y podrn realizarse de acuerdo con las prcticas de negocios generalmente aceptadas, de tal manera que no constituya una fuente de compromiso, vergenza o dificultad para la compaa o para el receptor, en caso de que el asunto fuese divulgado luego al pblico.

Los funcionarios no debern:

Buscar o aceptar (para s o para otros) algn pago, prstamo, servicio, beneficio u obsequio, de otro que no sea valor nominal, de alguna organizacin que haga o busque hacer negocios con la compaa. Un artculo o atencin de valor nominal es aquel que no afectar el juicio personal, normalmente no es vendible, est principalmente diseado para publicidad o mercadeo, nicamente representa relaciones cordiales o se convertir en propiedad de la compaa. Las invitaciones a comer, boletos para eventos deportivos o espectculos que tengan un costo moderado, duracin limitada y tengan naturaleza comercial apropiada para la posicin del individuo, son aceptables cuando son ofrecidos como medio de establecer relaciones de negocios o conducir negocios en forma menos formal.

Usar o divulgar para beneficio personal o de terceros, informacin, decisiones, descubrimientos, planes,

cualquier licitaciones,

cotizaciones de otros proveedores, u otros asuntos relacionados con la compaa, que no hayan sido reveladas al pblico.

85

Usar informacin privilegiada para conseguir beneficios propios o para terceros. Usar o hacer que se use el cargo propio o el nombre de la compaa para obtener beneficios propios o para terceros. Realizar compromisos a nombre de la compaa sin estar autorizado para ello.

3.7.7. Confidencialidad: La Informacin Confidencial incluye, sin limitacin, todos los descubrimientos, invenciones, mejoras e innovaciones, mtodos, procesos, tcnicas, prcticas de taller, frmulas, software de computadora, datos de investigacin, datos clnicos, informacin de mercadeo y ventas, datos del personal, listas de clientes, datos de fijacin de precios y costos de productos, datos financieros, informacin presupuestaria, planes comerciales y estratgicos y todo otro conocimiento y secreto comercial que se encuentre en poder de Acosa y que no se haya publicado o divulgado externamente. As como aquellas en las que no haya una razn legal para hacerlo.

Los individuos no debern divulgar ninguna informacin confidencial adquirida, generada o examinada en la compaa, a menos que cuenten con la autorizacin expresa de la compaa, por escrito, autorizado por el Gerente General o un Gerente del Comit Gerencial. Se entender que todos los datos e informacin sobre las actividades de la compaa, incluyendo informes, trabajo de investigacin y desarrollo conducido por o a nombre de la compaa, son confidenciales, excepto en la medida en que la compaa expresamente los haya puesto a disposicin del pblico sin restriccin.

3.7.8. Bienes de Acosa:

Los activos y bienes de Acosa estn destinados a ser utilizados para el trabajo y no para uso personal, y se deben emplear para actividades de trabajo conforme a su asignacin. Los activos de Acosa incluyen el tiempo de un empleado en el trabajo y el producto de su trabajo, as como tambin su maquinaria, equipos, inventarios, 86

herramientas, vehculos, computadoras y software, informacin, marcas y nombres comerciales; as como cualquier bien encargado para el desempeo de su funcin o de sus compaeros de trabajo, salvo el caso de los beneficios correspondientes al cargo. Los activos de Acosa incluyen tambin las tecnologas de informacin y comunicacin, tales como el servicio de telfono, celulares, correo electrnico, acceso a Internet, y todos los datos albergados en los activos de tecnologa de Acosa.

Los activos de Acosa en la custodia de los empleados se deben manejar con el debido cuidado, dar cuenta del uso y devolver a Acosa a peticin. El mal uso o malversacin de estos bienes es una grave violacin a este cdigo. La compaa se reserva el derecho de tomar las acciones legales pertinentes para salvaguardar o recuperar el bien. ACOSA reconoce la necesidad para el uso personal ocasional de ciertos activos de comunicacin, tales como una llamada telefnica o comunicacin de correo electrnico personal ocasional. Sin embargo, el uso de los activos de comunicacin para fines personales se debe limitar a la comunicacin necesaria, y los mismos no se deben utilizar nunca para transmitir contenido inadecuado para un entorno de lugar de trabajo, como contenido sexual, apoyo a partidos polticos, humor inapropiado, etc.

Los activos de Acosa no se deben utilizar nunca para actividades comerciales externas, ni para actividades ilegales o poco ticas o cualquier otra actividad indebida. El robo o hurto de cualquier bien de la compaa o de cualquier persona relacionada constituye una grave violacin a este cdigo.

3.7.9. Exactitud e integridad en la informacin:

Todos los libros, registros y cuentas de Acosa se apegarn a las normas vigentes, deben reflejar con exactitud la naturaleza de las transacciones contabilizadas. No se deber hacer ningn pago, ni se deber convenir ningn precio de compra, con la intencin o el entendido de que alguna parte de tal pago se utilizar para algn fin distinto al que se describe en el documento que justifica el pago.

87

Todo funcionario en relacin a las actividades de su puesto, debe registrar las transacciones fielmente en el tiempo en que ocurren, sin omisiones o alteraciones que puedan afectar la integridad, confiabilidad y oportunidad.

3.7.10. Aportaciones polticas:

Se regulan estrictamente las aportaciones a candidatos a cargos polticos. Como empresa, en general se prohbe que Acosa haga tales aportaciones o que las mismas se hagan en su nombre, a menos que la aportacin haya sido aprobada previamente por el Directorio. Esto aplica a aportaciones que no sean dinero en efectivo (por ejemplo, permitir que un candidato utilice las instalaciones o los recursos de Acosa), al igual que a las aportaciones de dinero en efectivo.

3.7.11. Relaciones pblicas:

Queda prohibido para los funcionarios ejercer cualquier forma de influencia indebida para beneficio de la compaa en proveedores, asociados, clientes, potenciales empleados, representantes de organizaciones, el estado o entidades pblicas con quienes la compaa podra estar negociando o estar participando en una relacin pblica. Los artculos o atenciones de valor nominal no son una forma de influencia indebida, son permitidos siempre que sean realizados con el objetivo de establecer y mantener buenas relaciones con las instituciones.

3.8. ANLISIS E INTERPRETACIN FODA

Con la finalidad de realizar el diagnstico organizacional, se hace necesario definir los elementos de anlisis, describiendo al comportamiento de cada uno de ellos en la situacin actual.

La Gerencia de Aglomerados Cotopaxi S.A. como rgano de ms alto nivel de planificacin, realiza el anlisis situacional interno y externo, para la definicin de las lneas de accin a emprenderse.

88

Explicado y comprendido lo que es el mtodo FODA, se identifican las siguientes Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas mediante el anlisis de las encuestas.

AMBIENTE INTERNO

A.- FORTALEZAS

Estabilidad laboral y remuneraciones a nivel de profesional adecuadas. Descriptivo de funciones correspondiente al cargo. Desarrollo de un plan estratgico basado en procedimientos.Creacin adecuada de un modelo de competencias. Crecimiento organizacional.

B.- DEBILIDADES

Falta de conocimiento de la estructura organiza y funciones de de cargo. Falta de coordinacin e integracin entre departamentos. Carencia de un sistema por procesos. Estructura organizacional clsica. Repeticin de funciones en los descriptivos de cargo.

AMBIENTE EXTERNO

C.- OPORTUNIDADES

Asesora para desarrollo de una nueva estructura organizacional. Implementaciones de nuevos mecanismos para la valoracin del puesto de trabajo. Creacin y manejo de nuevo descriptivos de cargo.

89

Conocimiento de la aplicacin de la nueva Gestin por competencias. Asesora para desarrollo de un Modelo por Competencias.

D.- AMENAZAS

Falta de conocimiento por parte de la poblacin. Reduccin del presupuesto. Riesgo del mercado de acuerdo al crecimiento econmico. Falta de apertura al cambio a nuevos mecanismos de evaluacin. Desempleo.

3.9. MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

En el escenario externo deber evaluarse las oportunidades y amenazas, esta accin se orientar en torno de la situacin competitiva as como de los factores econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, adems el medio deber tambin examinarse en funcin de los avances tecnolgicos, productos y servicios, indispensables para determinar el posicionamiento de Aglomerados Cotopaxi S.A. se considerar las siguientes pautas:

Se enlistar los factores crticos o determinantes de xito en forma especfica, establecidos en el proceso de investigacin externa que incluir las oportunidades como las amenazas, localizadas en el FODA.

Se asignar una calificacin de respuesta de 1 a 5, a cada uno de los factores determinantes de xito, correspondiendo 5 = alta, 4 = media alta, 3 = media, 2 = media baja y 1 = baja. Los coeficientes anotados debern ser sumados en cada una de las variables, determinando la sumatoria total de cada una de ellas as como su priorizacin.

Independientemente del nmero de oportunidades y amenazas determinadas en la matriz de evaluacin de factores externos, la calificacin ms alta que podrn lograr es de 5 y la ms baja de 1. Con eficiencia las oportunidades existentes y

90

minimizando los efectos negativos de las amenazas. La tasacin de 1 muestra que las estrategias no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas.

En la matriz de impacto externo, se confrontarn las oportunidades con las amenazas plantendose la siguiente interrogante. Cmo incide la oportunidad en la amenaza? Con cada una de las siete oportunidades con relacin a las cinco amenazas, determinndose de esta manera la calificacin cuantitativa que tiene cada una de ellas.

3.9.1. GRFICO MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO AMENAZAS

Reduccin del presupuesto

Falta de apertura al cambio a nuevos mecanismos de evalucin Falta de conocimiento por parte de la poblacin

Riesgo del mercado de acuerdo al crecimiento econmico

Desempleo

PONDERACIN ALTA MEDIA ALTA MEDIA MEDIA BAJA BAJA =5 =4 =3 =2 =1

IMPACTO EXTERNO

TOTALES

OPORTUNIDADES

Asesora para desarrollo de un Modelo por Competencias. Asesora para desarrollo de una nueva estructura organizacional. Implementaciones de nuevos mecanimos para la valoracion del puesto de trabajo. Creacin y manejo de nuevo descriptivos de cargo Conocimiento de la aplicacin de la nueva Gestin por competencias. TOTALES IMPACTO EXTERNO

3 2 3 3 1 12 4

2 4 2 4 4 16 5

2 1 1 1 3 8 2

1 3 2 2 2 10 3

2 2 3 1 1 9 1

10 12 11 11 11

3 5 4 4 4

91

3.10. MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

De forma similar es necesario evaluar el contexto interno de la ACOSA, corresponder el anlisis organizacional de las condiciones internas, que es el proceso que permitir examinar e identificar en conjunto la cantidad y calidad de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos disponibles por el Sector, para determinar cules son sus fortalezas y debilidades, adems de cmo podr aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que el ambiente externo le presenta.

En el anlisis se deber tener en cuenta los siguientes aspectos internos de la CCE:

La funcin bsica, visin, objetivos y su jerarqua de importancia. Los recursos disponibles (humanos, financieros, materiales,

tecnolgicos). El estilo de administracin que incluye la cultura organizacional, modo de liderazgo y los aspectos motivacionales internos.

Estructurar la matriz de impacto interno como medio que permitir formular estrategias, resumir y evaluar las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de la ACOSA, es importante, porque permitir as identificar y estimar las relaciones entre los Sectores, donde las fortalezas posibilitarn obtener superioridad, mientras que las debilidades se reflejarn en el desempeo inferior; al construir la matriz de impacto interno es necesario aplicar juicios intuitivos, es importante entender a fondo los factores internos, esta matriz en su forma de estructurarse es afn a la de impacto externo, donde deber considerar lo siguiente:

Se enlistar los factores de xito identificados en el proceso de investigacin, describiendo inicialmente las fortalezas y luego las debilidades, conviniendo ser lo ms especficos. Se designar una valoracin entre 1 y 5 a cada uno de los factores, a efecto de sealar si representa una fortaleza alta con valoracin = 5, o baja con calificacin = 1, al igual que las debilidades con calificacin alta o baja.

92

La metodologa sistemtica para la apreciacin de las fortalezas y debilidades, permitir identificar, evaluar y formular estrategias, y escoger de entre ellas. El proceso de investigacin representar una oportunidad para que todos los empleados participen en la definicin del futuro de la ACOSA, mediante el enunciado a comprensin de la funcin bsica formular estrategias. que registrar la informacin necesaria para

3.10.1. GRFICO MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

MATRIZ DE IMPACTO INTERNO DEBILIDADES
de cargo. Falta de conocimiento de la estructura organiza y funciones de Falta de coordinacin e intregracin entre departmaentos Carencia de un sistema por procesos Estructura organizacional clsica Repeticion de funciones en los descriptivo de cargo
PONDERACIN
ALTA MEDIA ALTA MEDIA MEDIA BAJA BAJA =5 =4 =3 =2 =1

IMPACTO INTERNO

TOTALES

FORTALEZAS

Crecimiento organizacional Descriptivo de funciones correspondiente al cargo Estabilidad laboral y remuneraciones a nivel de profesiona adecuadas Desarrollo de una plan estratgico basado en procedimientos. Crecin adecuada de un modelo de competencias.
TOTALES IMPACTO INTERNO

3 5 5 3 4 20 5

2 3 5 4 2 16 4

2 4 4 3 2 15 3

3 3 2 3 4 15 3

1 3 4 2 3 13 2

11 18 20 15 15

2 4 5 3 3

93

3.11. MATRIZ DE VULNERABILIDAD

El objetivo de la estrategia es disminuir o eliminar las debilidades internas y minimizar o evitar las amenazas del entorno, que es una combinacin de tiempo, lugar y circunstancias, que podran llegar a tener una accin perjudicial sobre el desempeo futuro de la ACOSA.

Sin embargo cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin debilidades y amenazas se debern siempre tratar de identificar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

Si existen debilidades, la ACOSA pugnar por sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Las amenazas podrn transformarse en oportunidades si provocan una respuesta que tiene beneficios colaterales, siendo importante establecer prioridades y regirse a la ms representativa, son tres los factores que se debern tomar en cuenta al establecer las prioridades:

a) b)

Probabilidad: De que el evento llegar a ocurrir. Efecto: Cul es el cambio probable en los resultados si se emprendiera una accin determinada?

c)

Tiempo: Qu tan urgente es la accin requerida?

94

3.11.1. GRFICO MATRIZ DE VULNERABILIDAD

MATRIZ DE VULNERABILIDAD AMENAZAS

Reduccin del presupuesto Falta de apertura al cambio a nuevos mecanismos de evalucin Falta de conocimiento por parte de la poblacin Riesgo del mercado de acuerdo al crecimiento econmico Desempleo
PONDERACIN
ALTA MEDIA ALTA MEDIA MEDIA BAJA BAJA =5 =4 =3 =2 =1

VULNERABILIDAD

TOTALES

DEBILIDADES

Repeticion de funciones en los descriptivo de cargo Estructura organizacional clsica Carencia de un sistema por procesos Falta de coordinacin e intregracin entre departmaentos Falta de conocimiento de la estructura organiza y funciones de de cargo.
TOTALES VULNERABILIDAD

4 4 4 4 3 19 5

3 5 3 4 3 18 4

3 3 2 2 1 11 1

3 3 3 3 3 15 3

2 2 2 2 4 12 2

15 17 14 15 14

4 5 3 4 3

3.12. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

La situacin anhelada es aquella en que la ACOSA, podra hacer uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. La Institucin deber proponer su gestin sobre la base del enfoque en esta matriz. Si existen debilidades, se exigirn en someterlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las resistirn para concentrarse en las oportunidades, por lo que a la ACOSA le atraera estar siempre en las circunstancias de maximizar las fortalezas como las oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia (Fortalezas vs. Oportunidades), se podr utilizar las

95

fortalezas empleando sus recursos para aprovechar las oportunidades del entorno, generando productos y/o servicios que satisfagan necesidades, expectativas de los clientes.

Para determinar la relacin entre fortalezas y oportunidades, se establecer diferente valoracin donde 5 = Alta, 4 = Media Alta, 3 = Media, 2 = Media Baja, y 1 = Baja, en trminos de su potencial deber evaluarse cuantitativa como comparativamente. Ms an, esta matriz es una forma referente de reconocer estrategias prometedoras que utilizarn las fortalezas de la CCE, para aprovechar las oportunidades que ofrecer el contexto externo.

3.12.1. GRFICO MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD OPORTUNIDADES

Conocimiento de la aplicacin de la nueva Gestin por competencias.

Creacin y manejo de nuevo descriptivos de cargo

valoracion del puesto de trabajo.

Implementaciones de nuevos mecanimos para la

organizacional.

Asesora para desarrollo de una nueva estructura

Asesora para Competencias.

PONDERACIN
ALTA MEDIA ALTA MEDIA MEDIA BAJA BAJA =5 =4 =3 =2 =1

APROVECHABILIDAD

desarrollo de un Modelo

TOTALES

FORTALEZAS

por

Crecimiento organizacional Descriptivo de funciones correspondiente al cargo Estabilidad laboral y remuneraciones a nivel de profesiona adecuadas Desarrollo de una plan estratgico basado en procedimientos. Crecin adecuada de un modelo de competencias.
TOTALES APROVECHABILIDAD

3 1 2 2 2 10 2

2 3 3 3 3 14 3

4 2 5 3 4 18 5

4 3 5 2 4 18 5

4 4 4 2 2 16 4

17 13 19 12 15

4 2 5 1 3

96

3.13. MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Cumplida la evaluacin de las matrices, y definida las priorizaciones para el logro de las oportunidades mediante el aprovechamiento de las fortalezas, as como la eliminacin o minimizacin de las amenazas y debilidades, se estructura la siguiente matriz de estrategias que deber desarrollar la ACOSA, a fin de lograr una mejora administrativa que generar beneficios colectivos tanto institucionales como sociales y culturales.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Estabilidad laboral y remuneraciones a nivel de profesiona adecuadas. . Falta de conocimiento de la estructura organiza y funciones de de cargo. Descriptivo de funciones correspondiente al cargo. Falta de coordinacin e intregracin entre departmaentos.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Desarrollo de una plan estratgico basado en procedimientos. Crecin adecuada de un modelo de competencias.

Carencia de un sistema por procesos. Estructura organizacional clsica. Repeticion de funciones en los descriptivo de cargo.

Crecimiento organizacional.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F-O

ESTRATEGIAS D-O

Asesora para desarrollo de una nueva estructura organizacional.

Implementar un sistema de gestin de calidad total Implementaciones de nuevos mecanimos para la Implementar un plan de mejoramiento continuo con base valoracion del puesto de trabajo. a necesiades del cliente Creacin y Determinar por medio de investigacin en guas manejo de nuevo descriptivos de cargo. administrativas un sistema de evaluacin de resultados Crear una base de datos que contenga las guas de apoyo administrativo Conocimiento de la aplicacin de la nueva Gestin por competencias. Difundir los procedimientos a realizar en cada puesto de trabajo Asesora para desarrollo de un Modelo por Competencias.
AMENAZAS

Realizar programas de capacitacin en reas administrativas sobre el uso y beneficio de herramientas gerenciales actuales

ESTRATEGIAS F-A

ESTRATEGIAS D-A

Falta de conocimiento por parte de la poblacin. Reduccin del presupuesto. Riesgo del mercado de acuerdo al crecimiento econmico. Falta de apertura al cambio a nuevos mecanismos de evalucin. Desempleo.

Evaluar las disposiciones de los rganos reguladores que afecten a las actividades

Asesora de Organos reguladores para Redefinir el Plan Estratgico para una mejor distribucin implementacion de estructura organizacional horizontal del presupuesto Desarrollar planes, programas y proyectos para la optimizacin de los recursos Enviar propuesta que contenga la realidad de la CCE frente al escenario cultural actual y su participacin en l, Determinar los parmetros polticos, sociales y al Poder Legislativo econmicos que pueden afectar a las ACOSA y crear planes de contingencia Desarrollar proyectos culturales que involucre a la colectividad y la haga participe de estos. Mejorar la imagen de la ACOSA mediante publicidad directa obtenida de pasantas en la institucin

97

CAPTULO IV
4. MANUAL ORGNICO Y FUNCIONAL PARA AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.

4.1. PRESENTACIN

El manual orgnico y funcional de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A., constituye un instrumento administrativo que determina la forma como se encuentra organizada la Empresa para el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos.

Esta form

a de organizacin se fundamenta en una gestin ordenada y

compartida, siendo fundamental el fortalecimiento de la coordinacin interna y fluidez en la comunicacin, en procura de otorgar una atencin integral y de calidad a los clientes.

El manual contiene la estructura orgnica bsica de la Empresa, la misin de cada una de las reas de gestin, sus relaciones de dependencia, supervisin y coordinacin, y el detalle de las principales responsabilidades de cada una de ellas.

Por el constante cambio del entorno; as como por las nuevas y mayores exigencias de los clientes, este documento no debe ser considerado como rgido e invariable. Por el contrario, el manual requerir de ajustes y actualizaciones en la medida que nuevas situaciones se presenten en el contexto o al interior de la Organizacin.

98

4.2. MAPA DE PROCESOS

PROCESOS DE GESTIN MP-210 Gestin Empresarial

MP-010 Desarrollo y Abastecimiento Forestal MP-020 Abastecimiento

PROCESOS PRIMARIOS

MP-030 Produccin

MP-040 Comercializacin

MP-050 Entrega

PROCESOS DE APOYO MP-110 Gestin del Talento Humano MP-120 Gestin Financiera MP-130 Tecnologa Y Sistemas

MP-140 Mejoramiento Continuo

MP-150 Gestin de Proveedores

MP-160 Servicios Generales

MP-170 Servicios Industriales

MP-180 Innovacin

MP-190 Soporte Forestal

99

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

4.3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

4.4. ESTRUCTURA ORGNICA

La estructura orgnica y funcional de AGLOMERADOS COTOPAXI S. A., est integrada por los siguientes niveles:

1. DIRECTIVO 2. EJECUTIVO 3. ASESORA 4. CREADOR DE VALOR 5. APOYO

100

4.4.1. NIVEL DIRECTIVO.-

Nivel de direccionamiento estratgico que orienta la gestin de la organizacin mediante el establecimiento de polticas, directrices y normas.

El Nivel Directivo representa el ms alto grado de la estructura de la Organizacin y est conformado por la Junta General de Accionistas y el Directorio de AGLOMERADOS COTOPAXI S. A., est integrado de conformidad a lo establecido en los Estatutos de la Organizacin. Est conformado por:

1. Junta General de Accionistas 2. Directorio

3. Presidencia del Directorio

4.4.1.1.

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

4.4.1.1.1. MISIN

Orientar la accin de la Compaa a partir de la misin, visin

y los objetivos

estratgicos; decidir sobre el destino de la institucin, mbito de accin, ampliacin o disolucin y el destino de sus bienes.

4.4.1.1.2. FUNCIONES

Estatutos Sociales:

Artculo Octavo. -rgano Supremo y Atribuciones: La Junta General es el rgano supremo de la Compaa y tendr todos los deberes, atribuciones y responsabilidades que seala la ley; sus resoluciones vlidamente adoptadas, obligan an a los ausentes o disidentes, salvo el derecho de oposicin en los trminos de la Ley de Compaas. Son atribuciones de la Junta General, adems de las establecidas en el Artculo Noveno de los Estatutos, las siguientes:

101

a. Nombrar y remover a los vocales del Directorio incluido el Presidente del Directorio y Presidente Ejecutivo, as como al Gerente General, Comisarios y Auditores Externos de la Compaa, y Secretario de la Junta General. b. Fijar la retribucin de los funcionarios por ella elegidos o nombrados. c. Resolver acerca de la distribucin de los beneficios sociales. d. Resolver la emisin de partes beneficiarias y de obligaciones. e. Resolver sobre el aumento del capital social y su pago, as como resolver respecto de la constitucin de reservas especiales o facultativas, la amortizacin de acciones y, en general, todas las modificaciones al

contrato social y las reformas de Estatutos. f. Resolver la fusin, escisin, transformacin, disolucin y liquidacin de la Compaa de acuerdo con la ley y los presentes Estatutos. g. Absolver las consultas que le formule el Directorio, Presidente del Directorio, Presidente Ejecutivo y Gerente General. h. Resolver sobre las proposiciones que le hagan los accionistas dentro de sus facultades.

4.4.1.2.

DIRECTORIO

4.4.1.2.1. MISIN

Asegurar una gestin tcnica y su orientacin hacia enfoques modernos que garanticen el cumplimiento de la misin, visin y los objetivos estratgicos, mediante la promulgacin y control de directrices, polticas, normativa interna, regulaciones o resoluciones dentro de su mbito de accin.

4.4.1.2.2. FUNCIONES

Estatutos Sociales:

Artculo Vigsimo Cuarto.- Atribuciones: Son atribuciones del Directorio:

102

a. Supervisar la marcha de la Compaa y el cumplimiento de la Ley, los estatutos sociales y acuerdos de la Junta General de Accionistas. b. Acordar el establecimiento y supresin de sucursales y agencias. c. Conocer y resolver sobre las licencias de los funcionarios nombrados por la Junta General de Accionistas. d. Autorizar a los representantes legales para firmar contratos, contraer prstamos, otorgar fianzas o garantas en representacin de la compaa, para suscribir con terceras personas obligaciones adquiridas por stas, y en general, para suscribir cualquier documento que obligue a la compaa, cuando la cuanta exceda de los lmites que sern fijados peridicamente por el Directorio. e. Autorizar a los representantes legales la venta e hipoteca de inmuebles, y en general, el intervenir en todo acto o contrato relativo a esta clase de bienes que implique transferencia de dominio o gravamen sobre ellos. f. Aprobar el presupuesto y el plan de actividades de la Compaa con base en los proyectos presentados por el Gerente General. g. Presentar anualmente un informe de actividades a la Junta General de Accionistas, pudiendo hacer suyos aquellos que le presente el Gerente General de la Compaa. h. Autorizar el otorgamiento de poderes generales y especiales de conformidad con lo dispuesto en el Artculo 260 de la Ley de Compaas. i. Interpretar los Estatutos Sociales de modo obligatorio en receso de la Junta General sin efecto retroactivo, con la obligacin de someter dicha interpretacin a conocimiento y resolucin de la prxima Junta General. j. Cumplir con los dems deberes y ejercer las dems atribuciones que le correspondan segn la ley, los presentes Estatutos o los reglamentos y resoluciones de la Junta General o aquellos que no estn atribuidos a la Junta General u otro rgano de la Compaa.

103

4.4.1.3.

PRESIDENCIA DEL DIRECTORIO

4.4.1.3.1. MISIN

Al ms alto nivel, asegurar el funcionamiento efectivo y eficiente del Directorio y por ende de la Compaa para cumplir la misin institucional y brindar productos de calidad a los Clientes.

4.4.1.3.2. FUNCIONES

Estatutos Sociales:

Artculo 28.- Presidencia.- El presidente, que ser Presidente de la Compaa y Presidente del Directorio, presidir las sesiones de sta, y en su falta lo har el Vocal primeramente nombrado por la Junta General.

Artculo 29.- Son atribuciones y deberes del Presidente.-

a. Convocar, presidir y dirigir las sesiones de Junta General y de Directorio. b. Suscribir, juntamente con el Gerente, o el Secretario ad-hoc, las actas de las sesiones de la Junta General y de Directorio. c. Subrogar al Gerente, en los casos de falta o ausencia de ste. d. Supervigilar la marcha de la Compaa. e. Suscribir, juntamente con el Gerente, los ttulos de acciones definitivas y las escrituras de modificacin de los Estatutos Sociales. f. Ejercer las dems facultades y obligaciones sealadas en estos Estatutos.

4.4.2. NIVEL EJECUTIVO.-

Cumple con las polticas, directrices y normas establecidas por el nivel Directivo, a travs de la gestin de los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales. Corresponde al Nivel Ejecutivo, cumplir y hacer cumplir las resoluciones fijadas por la Junta General de Accionistas y el Directorio de la Compaa. Est conformado por la Gerencia General. La Gerencia General es la 104

autoridad superior administrativa de AGLOMERADOS COTOPAXI S. A., es el representante legal y tiene a su cargo la direccin tcnica, la gestin administrativa y financiera; y, el cumplimiento de las obligaciones con los organismos de control relacionados con el mbito de accin de la Organizacin.

Est conformado por:

4.4.2.1.

Gerencia General

4.4.2.1.1. MISIN

Dirigir y administrar la Compaa, cumplir la misin, visin, valores y objetivos organizacionales, en el marco de las estrategias y resoluciones fijadas por la Junta General de Accionistas y el Directorio; y los deberes y atribuciones sealados en los Estatutos.

4.4.2.1.2. RELACIONES DE DEPENDENCIA

La Gerencia General depende y por tanto reporta a la Junta General de Accionistas y al Directorio de la Compaa.

4.4.2.1.3. RELACIONES DE SUPERVISIN

La Gerencia General mantiene relacin directa de supervisin con: Auditora Interna Asesora Jurdica Gestin de Operaciones Forestales Gestin de Operaciones Industriales Gestin de Operaciones Comerciales Gestin de Logstica Gestin Financiera y Administrativa Gestin de Talento Humano Gestin de Procesos y Tecnologa

105

4.4.2.1.4. FUNCIONES

Estatutos Sociales:

Artculo Vigsimo Sptimo.- Atribuciones: El Gerente General ser nombrado por la Junta General de Accionistas, pudiendo ser reelegido. Podr ser o no accionista de la compaa. Sus deberes y atribuciones son:

a. Representar a la Compaa, legal, judicial y extrajudicialmente, y administrar la Compaa sujetndose a los requisitos y limitaciones que le imponen la ley y los presentes Estatutos. b. Nombrar Gerentes, Subgerentes, y ms funcionarios y empleados. c. Dirigir e intervenir en todos los negocios y operaciones de la Compaa, nombrar y remover a los empleados de la Compaa, as como fijar sus remuneraciones dentro del lmite presupuestario. d. Abrir cuentas corrientes bancarias y girar, aceptar y endosar letras de cambio y otros valores negociables, cheques u rdenes de pago a nombre y por cuenta de la Compaa. e. Podr obligar a la compaa, por s solo, dentro de los lmites que sern fijados peridicamente por el Directorio, segn lo previsto en el literal d) del Artculo Vigsimo Cuarto de estos Estatutos. f. Firmar contratos o contratar prstamos y obligaciones debiendo obtener autorizacin del Directorio, cuando tal autorizacin sea necesaria de conformidad con el Artculo Vigsimo Cuarto, literal d) de estos Estatutos, sin perjuicio de lo dispuesto en el Artculo Dcimo Segundo de la Ley de Compaas. g. Vender e hipotecar inmuebles, y en general, intervenir en todo acto o contrato relativo a esta clase de bienes que implique transferencia de dominio o gravamen sobre ellos, previa autorizacin del Directorio. h. Invertir, a nombre de la Compaa, en acciones, participaciones o derechos de otras compaas o sociedades, previa autorizacin del Directorio. i. Conferir poderes especiales y generales, observando lo dispuesto en estos Estatutos. 106

j. Tener bajo su responsabilidad todos los bienes de la Sociedad y supervisar la contabilidad y archivos de la Compaa, as como emitir instructivos de administracin. k. Llevar bajo su responsabilidad los libros de actas de Juntas Generales, de Acciones y Accionistas y el Libro Talonario de Acciones. l. Firmar, junto con el Presidente del Directorio, los ttulos y certificados provisionales de acciones. m. Presentar anualmente al Directorio, un informe sobre los negocios sociales, incluyendo cuentas, balances y ms documentos pertinentes. n. Presentar peridicamente al Directorio, un balance de situacin y resultados; adems, anualmente y con la debida anticipacin a la fecha de reunin de la Junta General, un ejemplar del balance general, del estado de prdidas y ganancias y sus anexos, y de su informe. o. Elaborar el presupuesto anual y el plan general de actividades de la Compaa, y someterlos a la aprobacin del Directorio. p. Cumplir las resoluciones de la Junta General y del Directorio. q. En general, tendr todas las facultades necesarias para el buen manejo y administracin de la Compaa, y todas las atribuciones y deberes determinados en la ley para los administradores y que estos Estatutos no hayan otorgado a otro administrador u rgano.

4.4.3. NIVEL DE ASESORIA.-

Nivel de control integral de la gestin de la organizacin que asegura el cumplimiento de las leyes, normas y procedimientos. Comprende las reas encargadas de realizar actividades fuera del flujo de operaciones, su principal contribucin est orientada a la asesora especializada a los niveles Directivo y Ejecutivo. Por otra parte, se encuentran las instancias internas de control que estn encaminadas a velar por el cumplimiento de las Leyes, normas y procedimientos que aseguren el adecuado funcionamiento institucional.

107

Est integrado por:

1. Auditora Interna. 2. Asesora Jurdica. 3. Comit de Gerencia.

4.4.3.1.

AUDITORA INTERNA

4.4.3.1.1.

MISIN

Brindar asesora, independiente y objetiva, con valor agregado y dirigida a asegurar la correccin de las operaciones financieras, administrativas y operativas de

AGLOMERADOS COTOPAXI S.A., de manera que se asegure el cumplimiento de la Ley, reglamentos y dems normativas, a las disposiciones de los rganos de Gobierno y administracin de la Empresa. Ayuda al cumplimiento de los objetivos institucionales, brindando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de la administracin del control y los procesos organizacionales presentes y futuros.

4.4.3.1.2. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Auditora Interna depende y por tanto reporta al Directorio.

4.4.3.1.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Auditora Interna coordina con todas las reas de la AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.; de manera especial con el Directorio.

4.4.3.1.4. FUNCIONES

Son funciones de Auditora Interna:

1. Participar en el Comit Gerencial de la Empresa. 108

2. Participar en el proceso de planificacin estratgica de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. 3. Elaborar el plan operativo anual de Auditoria Interna a ejecutarse en AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. durante el ejercicio econmico; 4. Vigilar en cualquier tiempo las operaciones forestales, industriales, comerciales, logsticas y dems, contribuyendo con la identificacin de oportunidades de mejora, optimizacin de los procesos de control y apoyo, investigacin aplicada, y en general actividades enfocadas al crecimiento y sustentabilidad del negocio. 5. Comprobar la existencia y el adecuado funcionamiento de los sistemas de control interno, con el propsito de proveer una garanta razonable en cuanto al logro de los objetivos de la organizacin; la eficiencia y eficacia de las operaciones; salvaguarda de los activos; una adecuada revelacin de los estados financieros; y, el cumplimiento de las polticas y procedimientos internos, leyes y normas aplicables; 6. Evaluar los recursos informticos y sistemas de informacin de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A., con el fin de determinar la validez y seguridad para proporcionar a la administracin y dems reas de la organizacin, informacin oportuna y suficiente que permita tomar decisiones e identificar exposiciones de riesgo de manera oportuna; 7. Verificar que la organizacin cuente con organigramas estructurales y funcionales; y, manuales y reglamentos internos actualizados que establezcan las lneas de mando, unidades de apoyo y asesoramiento, comits de gestin, entre otros, as como las responsabilidades y funciones de todos los niveles de la institucin; 8. Realizar un seguimiento a las observaciones de los informes de auditora interna y externa, con el propsito de verificar que la administracin y personal de la organizacin han adoptado las recomendaciones u otras medidas para superar las deficiencias informadas; 9. Verificar que AGLOMERADOS COTOPAXI S.A. cuente con un plan estratgico; y, que su formulacin se efecte en base a un anlisis de elementos tales como: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, lnea(s) de servicio(s), necesidades y expectativas de los clientes, entre otros; 109

10. Verificar la existencia, actualizacin, difusin, eficacia y cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos, metodologas formalmente establecidas para identificar, evaluar, controlar y mejorar la gestin de la empresa; 11. Aplicar las pruebas de auditora necesarias para verificar en los registros la aplicacin de los principios contables, la existencia de respaldos de los registros contables; y, el cumplimiento de las normas de carcter general dispuestas por los organismos de control; 12. Evaluar la correcta seleccin y aplicacin de los principios contables en la elaboracin de los estados financieros de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.; 13. Verificar la transparencia, consistencia, confiabilidad y suficiencia de las cifras contenidas en los estados financieros y de sus notas; 14. Verificar la suficiencia de los asientos contables incluidos en los estados financieros de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A, mediante la evaluacin de los procedimientos aplicados por la administracin y los auditores externos; 15. Velar por el cumplimiento de las resoluciones de la Junta General de Accionistas y del Directorio; 16. Velar para que las operaciones y procedimientos de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A se ajusten a las disposiciones de la ley, decretos, estatutos, reglamentos internos, y a las disposiciones de los organismos de control; 17. Efectuar y emitir los informes sobre los exmenes especiales e investigacin de denuncias de acuerdo a los requerimientos de las autoridades de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A; 18. Presentar al Directorio informes peridicos sobre su gestin, informe que debe incluir en resumen las observaciones formuladas, los correctivos establecidos y adoptados, la evaluacin de su cumplimiento y los resultados obtenidos;

19. Comunicar, a la conclusin de una revisin, al personal de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A, todas las conclusiones y

recomendaciones, sealando con precisin los problemas encontrados y 110

las soluciones recomendadas, especialmente cuando las observaciones sean significativas y requieran de accin inmediata por parte de la administracin; 20. Administrar el archivo de los planes de auditora, informes y papeles de trabajo; 21. Elaborar las matrices para la ejecucin de los exmenes regulares y especiales de Auditora Interna; 22. Brindar asesoramiento en temas relacionados con Auditora Interna y Sistemas de Control Interno a las diferentes unidades de

AGLOMERADOS COTOPAXI S.A; 23. Evaluar la determinacin de parmetros y procedimientos de accesos autorizados a los sistemas automatizados y presentar las respectivas recomendaciones; 24. Colaborar con otras reas en la generacin y el desarrollo de nuevos servicios, en los aspectos relacionados con su misin; 25. Contribuir a la eficiente administracin de los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros, a fin de mejorar los niveles de productividad de AGLOMERADOS COTOPAXI S.A.; y, 26. Las dems funciones que le correspondan, en virtud de disposiciones legales, reglamentarias, y las que le sean asignadas por autoridad competente, dentro del mbito de su misin.

4.4.3.2.

ASESORA JURDICA

4.4.3.2.1. MISIN

Procurar la correcta aplicacin de las normas legales, a travs de la prestacin permanente de asesora de carcter legal para orientar las decisiones y acciones relativas a la misin organizacional; absolver consultas y elaborar documentacin sobre asuntos legales en general, contractuales y laborales; ejercer la defensa de los intereses de AGLOMERADOS COTOPAXI S. A. en los juicios en los que interviene como actor o demandado.

111

4.4.3.2.2. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Asesora Jurdica depende y reporta a la Gerencia General.

4.4.3.2.3. RELACIONES DE COORDINACIN

Asesora Jurdica coordina con Gestin de Operaciones Forestales, Gestin de Operaciones Industriales, Gestin de Operaciones Comerciales, Gestin de Logstica, Gestin de Finanzas y Administracin, Gestin de Talento Humano y Gestin de Procesos y Tecnologa.

4.4.3.2.4. FUNCIONES

1. Brindar asesora legal, absolver y emitir criterios sobre las consultas de carcter legal a las diferentes reas de AGLOMERADOS COTOPAXI S. A.; 2. Elaborar o revisar y emitir su criterio sobre todo tipo de poderes, contratos y otros instrumentos jurdicos de diversa naturaleza relacionados con las actividades de la Organizacin; 3. Ejercer la procuracin judicial e intervenir en procesos, as como supervisarlos cuando se encuentren bajo la responsabilidad de abogados externos; 4. Velar por los derechos y defender los intereses de AGLOMERADOS COTOPAXI S. A. en toda clase de juicios que se tramiten ante la justicia ordinaria; 5. Analizar y difundir las normas legales y reglamentarias externas que rigen las actividades y operaciones de la Compaa, y colaborar en procesos de instruccin a funcionarios sobre temas legales; 6. Revisar e informar sobre leyes, decretos, reglamentos, regulaciones, reformas legales, etc., que se relacionen con la actividad de AGLOMERADOS COTOPAXI S. A.; 7. Participar en el proceso de planificacin estratgica de la Organizacin;

112

8. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por la Gerencia General dentro del mbito de su misin.

4.4.3.3.

COMIT DE GERENCIA

4.4.3.3.1. MISIN

Definir estrategias organizacionales de gestin encaminadas al aumento de

la

productividad y competitividad asegurando los niveles ptimos de calidad, retorno de la inversin y satisfaccin de los clientes, que garanticen la sustentabilidad, permanencia y crecimiento de la Empresa.

4.4.3.3.2. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Comit de Gerencia depende y reporta a la Gerencia General.

4.4.3.3.3. RELACIONES COORDINACIN

Comit de Gerencia coordina con todas las reas de la Organizacin.

4.4.3.3.4. FUNCIONES

1. Definir estrategias de gestin encaminadas al aumento de

la

productividad y competitividad laboral asegurando los niveles ptimos de calidad, retorno de la inversin y satisfaccin de los clientes; 2. Elaborar los planes estratgicos de la Empresa que garanticen el cumplimiento de la misin y visin organizacional; 3. Desplegar los planes estratgicos hacia todas las reas de la Organizacin mediante procesos de comunicacin efectivos que garanticen el conocimiento e involucramiento del personal en dichas estrategias;

113

4. Analizar niveles de competitividad, productividad e indicadores de gestin organizacionales que permitan la toma oportuna de decisiones; 5. Evaluar el cumplimiento de los planes estratgicos establecidos y generar planes de ajuste de acuerdo a las necesidades

organizacionales; 6. Definir estrategias para el desarrollo de nuevos productos e incursin en nuevos mercados; 7. Establecer convenios estratgicos con entidades y organismos externos para el cumplimiento de la misin y visin organizacional; 8. Lograr acuerdos de cooperacin interna enfocado al cumplimiento de los proyectos empresariales; 9. Medir el cumplimiento de los presupuestos de la Organizacin y realizar ajustes necesarios; 10. Definir planes y alternativas de inversin que garanticen la continuidad y crecimiento del negocio; 11. Establecer canales de comunicacin efectiva enfocadas a optimizar procesos, mejorar procedimientos e involucrar al personal en todos los temas referidos a la gestin de la Empresa;

4.4.4.

NIVEL CREADOR DE VALOR.-

Asegura la entrega de los productos conforme a los requerimientos de los clientes, relacionados con la misin y visin organizacional. Est integrado por:

4.4.4.1.

Gestin de Operaciones Forestales

Patrimonio Produccin de Plantas Manejo Silvcola Administracin de Haciendas

114

Produccin y Abastecimiento Abastecimiento Aserradero y Patio de Madera

Control y Apoyo Operacional Mensura Investigacin

Responsabilidad Social Empresarial Relaciones Comunitarias Relaciones Ambientales

4.4.4.2.

Gestin de Operaciones Industriales

Produccin Produccin Aglomerado Produccin MDF Produccin Lijado y Clasificacin Produccin Recubrimiento y Corte

Servicios Industriales Ingeniera Mantenimiento Equipo Rodante Mantenimiento Mecnico Mantenimiento Elctrico Servicios Motrices

115

4.4.4.3.

Gestin de Operaciones Comerciales

Ventas y Servicio al Cliente Mercadeo

4.4.4.4.

Gestin de Logstica

Compras y Comercio Exterior Bodegas y Control de Inventarios Transporte

4.4.4.5.

GESTIN DE OPERACIONES FORESTALES

4.4.4.5.1. MISIN

Programar, coordinar y controlar los procesos de produccin de plantas, manejo forestal, cosecha y transporte, compra de bosques y maderas que aseguren la calidad y entrega oportuna de los insumos requeridos para cumplir los planes de produccin de acuerdo a la demanda nacional e internacional, as como gestionar el uso ptimo de los recursos forestales.

116

4.4.4.5.2. ORGANIGRAMA

4.4.4.5.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Gestin de Operaciones Forestales depende y por tanto reporta a la Gerencia General.

4.4.4.5.4. RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran:

Produccin y Abastecimiento Abastecimiento Aserradero y Patio de Madera

117

Patrimonio Produccin de Plantas Manejo Silvcola Administracin de Haciendas

Control y Apoyo Operacional Mensura Investigacin

Responsabilidad Social Empresarial Relaciones Comunitarias Relaciones Ambientales

4.4.4.5.5.

RELACIONES DE COORDINACIN

Gestin de Operaciones Forestales coordina principalmente con Gestin de Operaciones Industriales, Gestin de Operaciones Comerciales y en general con todas las reas de gestin de la Empresa.

4.4.4.5.6.

FUNCIONES

1. Programar y controlar la produccin de plantas de acuerdo a la demanda y planes de produccin; 2. Planificar, dirigir y controlar la regeneracin, aprovechamiento racional y proteccin de bosques utilizados por la Empresa; 3. Administrar los recursos de las haciendas propias y/o concesionadas para garantizar la provisin de insumos logsticos, de infraestructura y seguridad necesarios para los procesos de abastecimiento; 4. Identificar potenciales proveedores y negociar la compra de bosques y maderas;

118

5. Evaluar y calificar a proveedores de bosques y maderas; 6. Coordinar el transporte de materias primas a las reas de procesamiento. 7. Planificar, dirigir y controlar el procesamiento de materias primas bsicas requeridas para los procesos de produccin y comercializacin de madera; 8. Dirigir y controlar los procesos de almacenamiento y conservacin de madera; 9. Identificar posibles bosques para la regeneracin, aprovechamiento racional y proteccin; 10. Dirigir y controlar el proceso de recopilacin, anlisis y

documentacin de la informacin forestal; 11. Dirigir proyectos de investigacin, desarrollo y mejora de productos e insumos forestales; 12. Dirigir proyectos agropecuarios para mantener las concesiones de agua en cada hacienda mediante cultivos agrcolas conservando el patrimonio; 13. Planificar dirigir y controlar los proyectos de responsabilidad social enmarcados en el desarrollo y formacin continua a los miembros de las comunidades aledaas a bosques y haciendas; 14. Promover y difundir informacin a la comunidad sobre el manejo y cuidado de reas forestales y naturales; 15. Negociar y establecer acuerdos de mutuo beneficio entre la Empresa y las comunidades para el normal desenvolvimiento de las operaciones forestales;

PRODUCCIN Y ABATECIMIENTO

MISIN

Asegurar el abastecimiento oportuno de madera requeridos por Gestin de Operaciones Industriales, mediante la gestin efectiva de negociacin y compra de bosques y/o madera, procesamiento en aserradero, almacenamiento y transporte. 119

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Produccin y Abastecimiento depende y reporta a Gestin de Operaciones Forestales.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Bajo su dependencia se encuentran: Abastecimiento Aserradero y Patio de Madera

RELACIONES DE COORDINACIN

Produccin y Abastecimiento coordina principalmente con Gestin de Operaciones Industriales, Gestin de Operaciones Comerciales, Control y Apoyo Operacional, Patrimonio y Responsabilidad Social Empresarial.

RELACIONES DE COORDINACIN

1. Planificar las operaciones de procesamiento de madera en el aserradero; 2. Coordinar y realizar seguimiento para el cumplimiento de la programacin de cosecha; 3. Coordinar con la Gestin de Operaciones Industriales el abastecimiento de madera de acuerdo a los planes y programas de produccin; 4. Coordinar el transporte y entrega oportuna de madera y derivados a Gestin de Operaciones Industriales;

5. Negociar y realizar la compra de bosques y madera de acuerdo a necesidades; as como evaluar y calificar a proveedores;

120

6. Inspeccionar la calidad de la madera y coordinar con Patrimonio para el corte y la tala de bosques en plantaciones; 7. Realizar el levantamiento, actualizacin y control de inventario de Aserradero y Patio de Madera e informar oportunamente a Gestin de Operaciones Forestales y Gestin de Operaciones Industriales; 8. Clasificar, organizar y transportar la madera a los patios para su almacenamiento; 9. Colaborar en los proyectos para la elaboracin de nuevos productos, mejoramiento y desarrollo de madera; 10. Recolectar, mantener y actualizar la informacin sobre estadsticas de la produccin de madera, que sirva como base para la realizacin de estudios tcnicos y la toma de decisiones; 11. Elaborar el plan operativo del rea de Produccin y

Abastecimiento; 12. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Produccin y Abastecimiento; 13. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 14. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Abastecimiento y, Aserradero y Patio de Madera; 15. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Produccin y Abastecimiento; 16. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Abastecimiento y, Aserradero y Patio de Madera; 17. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes;

121

18. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 19. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 20. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin de Operaciones Forestales, dentro del mbito de su misin. ABASTECIMIENTO

MISIN

Asegurar el abastecimiento oportuno de madera requeridos por Gestin de Operaciones Industriales, mediante la ejecucin y manejo responsable de procedimientos tcnicos establecidos para la tala y corte; negociacin y compra de bosques y/o madera; y transportacin de madera y derivados a Aserradero y Patio de Madera.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Abastecimiento depende y reporta a Produccin y Abastecimiento.

RELACIONES DE COORDINACIN

Abastecimiento coordina principalmente con Gestin de Operaciones Forestales y Gestin de Operaciones Industriales.

FUNCIONES

1. Programar y coordinar con Patrimonio la tala y corte de bosques en las plantaciones de acuerdo a las demandas requeridas por la Gestin de Operaciones Industriales; 2. Inspeccionar la calidad de la madera y proceder al corte y tala de bosques en las plantaciones asignadas;

122

3. Clasificar y organizar la madera obtenida en los procesos de corte y tala en plantaciones previo a la entrega a Aserradero y Patio de Madera; 4. Coordinar el transporte y entrega de madera y derivados a Aserradero y Patrio de Madera; 5. Recolectar, mantener y actualizar la informacin sobre estadsticas de la produccin de madera, que sirva como base para la realizacin de estudios tcnicos y la toma de decisiones; 6. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Produccin y Abastecimiento dentro del mbito de su misin. ASERRADERO Y PATIO DE MADERA

MISIN

Coordinar y ejecutar las actividades transportacin de madera desde los bosques hacia los patios, aserrado, clasificacin, organizacin, almacenamiento de madera en patios y toma de inventarios de manera efectiva y oportuna de acuerdo a estndares establecidos.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Aserradero y Patio de Madera depende y reporta a Produccin y Abastecimiento.

RELACIONES DE COORDINACIN

Aserradero y Patio de Madera coordina principalmente con Abastecimiento.

FUNCIONES

1. Transportar la madera y derivados obtenidos en plantaciones hacia Aserradero y Patio de Madera;

123

2. Inspeccionar la calidad de la madera entregada por Abastecimiento para el procesamiento de aserrado, clasificacin y almacenamiento en patio de madera; 3. Coordinar y ejecutar las operaciones de procesamiento de madera en el aserradero; 4. Clasificar y organizar la madera procesada en aserrado previo a la entrega a Gestin de Operaciones Industriales; 5. Coordinar el transporte y entrega oportuna de madera y derivados a Gestin de Operaciones Industriales; 6. Realizar el levantamiento, actualizacin y control de inventario de Aserradero y Patio de Madera e informar oportunamente a Gestin de Operaciones Forestales y Gestin de Operaciones Industriales; 7. Recolectar, mantener y actualizar la informacin sobre estadsticas de aserrado de madera, que sirva como base para la realizacin de estudios tcnicos y la toma de decisiones; 8. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Produccin y Abastecimiento dentro del mbito de su misin.

PATRIMONIO

MISIN

Planificar, programar, coordinar y controlar las operaciones de produccin de plantas, manejo silvcola y la administracin de haciendas, que garanticen la provisin continua de los insumos de produccin; as como para salvaguardar las concesiones de agua y conservacin del patrimonio.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Patrimonio depende y reporta a Gestin de Operaciones Forestales.

124

RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran: Produccin de Plantas Manejo Silvcola Administracin de Haciendas

RELACIONES DE COORDINACIN

Patrimonio coordina principalmente con Produccin y Abastecimiento, Control y Apoyo Operacional y Responsabilidad Social Empresarial.

FUNCIONES

1. Planificar, programar, coordinar y controlar la produccin de plantas en viveros; 2. Planificar, programar, coordinar y controlar el manejo silvcola de las plantaciones de la Empresa; 3. Dotar de los recursos logsticos, infraestructura y seguridad a las haciendas administradas y concesionadas; 4. Dirigir proyectos agropecuarios para mantener las concesiones de agua en cada hacienda mediante cultivos agrcolas para conservar el patrimonio; 5. Controlar las polticas relativas a la conservacin, fomento, proteccin, investigacin, manejo del recurso forestal de las reas naturales y de vida silvestre; 6. Solicitar y coordinar la adquisicin de insumos necesarios para la Gestin de Patrimonio de acuerdo a normas y especificaciones tcnicas; 7. Coordinar la contratacin de personal requerido para las labores de campo vinculadas a Patrimonio; 8. Elaborar el plan operativo del rea de Patrimonio; 9. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Patrimonio; 125

10. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 11. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de produccin de plantas, manejo silvcola y administracin de haciendas; 12. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Patrimonio; 13. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de produccin de plantas, manejo silvcola y administracin de haciendas; 14. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes; 15. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 16. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 17. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin de Operaciones Forestales, dentro del mbito de su misin.

PRODUCCIN DE PLANTAS

MISIN

Planificar y programar las operaciones de produccin de plantas en viveros mediante la seleccin de semillas, preparacin de suelos, siembra y recoleccin de plantas; as como investigar nuevas tcnicas de produccin enfocadas a optimizar tiempos de reproduccin e incrementar los estndares de calidad. 126

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Produccin de Plantas depende y reporta a Patrimonio.

RELACIONES DE COORDINACIN

Produccin de Plantas coordina con Produccin y Abastecimiento, Control y Apoyo Operacional y Responsabilidad Social Empresarial.

FUNCIONES

1. Dirigir los procesos de recoleccin, manipulacin y conservacin de semillas, abonos, fertilizantes u otros, utilizados en la multiplicacin de las plantas; 2. Analizar y dirigir el proceso para la preparacin del suelo o medio de cultivo con el fin de obtener las plantas en condiciones de calidad; 3. Analizar y determinar las tcnicas de reproduccin y propagacin seleccionando los productos, materiales e instalaciones requeridas; 4. Planificar y dirigir la recoleccin, seleccin y almacenamiento las plantas para su distribucin; 5. Investigar nuevas tcnicas de produccin enfocadas a optimizar tiempos de reproduccin e incrementar los estndares de calidad de plantas en viveros; 6. Realizar el mantenimiento y limpieza de viveros; 7. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 8. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Patrimonio, dentro del mbito de su misin.

127

 MANEJO SILVCOLA

MISIN

Planificar, dirigir y controlar las operaciones necesarias para la regeneracin, cosecha y proteccin de bosques, as como para la recoleccin de los productos, garantizando la produccin continua y sostenible de bienes forestales requeridos por la Empresa.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Manejo Silvcola depende y reporta a Patrimonio.

RELACIONES DE COORDINACIN

Manejo

Silvcola

coordina

principalmente

con

Produccin

de

Plantas,

Administracin de Haciendas, Produccin y Abastecimiento, Control y Apoyo Operacional y Responsabilidad Social Empresarial.

FUNCIONES

1. Coordinar y ejecutar la plantacin de bienes forestales de acuerdo a tcnicas y procedimientos establecidos; 2. Coordinar y ejecutar la cosecha de bienes forestales de acuerdo a tcnicas y procedimientos establecidos; 3. Coordinar y aplicar tcnicas de tratamiento y cuidado para cultivos de bosques a fin de obtener una produccin continua y sostenible; 4. Coordinar y ejecutar la recoleccin de bienes forestales de acuerdo a tcnicas y procedimientos establecidos; 5. Velar por la conservacin del medio ambiente y la naturaleza protegiendo cuencas hidrogrficas, realizando mantenimiento de pastos y cuidado de bosques y montes en general;

128

6. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 7. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Patrimonio, dentro del mbito de su misin. ADMINISTRACIN DE HACIENDAS

MISIN

Administrar los recursos de las haciendas de la Organizacin permitiendo maximizar la productividad, salvaguardando las concesiones de agua y conservacin del patrimonio.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Administracin de Haciendas depende y reporta a Patrimonio.

RELACIONES DE COORDINACIN

Administracin de Haciendas coordina principalmente con Responsabilidad Social Empresarial, Control y Apoyo Operacional, Produccin de Plantas y Manejo Silvcola. Produccin y Abastecimiento,

FUNCIONES

1. Coordinar la provisin de los servicios de mantenimiento y limpieza de los bienes, instalaciones y reas de las haciendas; 2. Coordinar la provisin de los servicios de seguridad en las haciendas; 3. Coordinar la provisin de servicios bsicos, recursos logsticos e infraestructura necesarios para la gestin en las haciendas; 4. Supervisar y ejecutar proyectos agropecuarios enfocados a la optimizacin de los recursos en las haciendas;

129

5. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 6. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Patrimonio, dentro del mbito de su misin. CONTROL Y APOYO OPERACIONAL

MISIN

Planificar, dirigir y controlar estudios e investigaciones aplicadas que contribuyan a la regeneracin, aprovechamiento racional y proteccin, a partir del monitoreo de las reas forestales desde una concepcin ecosistemita de los mismos.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Control y Apoyo Operacional depende y reporta a Gestin de Operaciones Forestales.

RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran: Mensura Investigacin

RELACIONES DE COORDINACIN

Control y Apoyo Operacional coordina principalmente con Produccin y Abastecimiento, Patrimonio y Responsabilidad Social Empresarial.

130

FUNCIONES

1. Dirigir la recopilacin y procesamiento de datos forestales levantados en campo e informar oportunamente a Gestin de Operaciones Forestales para la toma de decisiones; 2. Dirigir la toma de muestras y anlisis informacin u otras enfocada al diseo y elaboracin de modelos probabilsticos que permitan determinar el comportamiento actual y futuro del rendimiento volumtrico de plantaciones forestales; 3. Dirigir el levantamiento y actualizacin de informacin

cartogrfica forestal; 4. Analizar y establecer metodologas y tcnicas para evaluar el estado de conservacin de bosques nativos y del bosques plantados; 5. Realizar estudios para establecer los ndices de calidad, tarifas locales de volumen y tarifas de produccin, adecuadas a la produccin forestal; 6. Realizar estudios para estimar las producciones actuales y futuras de madera en bosques y plantaciones; 7. Dirigir proyectos de investigacin aplicada en bosques y plantaciones; 8. Monitorear la existencia de plagas en las plantaciones y tomar acciones correctivas para su control; 9. Monitorear el cumplimiento de estndares, procedimientos e instructivos aplicados a la gestin forestal; 10. Elaborar e implementar estrategias de uso y manejo sustentables de bosques, que permitan mejorar la calidad y sustentabilidad de sus productos; 11. Elaborar el plan operativo del rea de Control y Apoyo Operacional; 12. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Control y Apoyo Operacional;

131

13. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 14. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Control y Apoyo Operativo, Mensura e Investigacin; 15. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Control y Apoyo Operacional; 16. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Control y Apoyo Operativo, Mensura e Investigacin; 17. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes; 18. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 19. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 20. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin de Operaciones Forestales, dentro del mbito de su misin.

MENSURA

MISIN

Coordinar y ejecutar estudios y proyectos dasomtricos para cuantificar y predecir el crecimiento y la produccin forestal determinando los arboles a cosechar y su rentabilidad.

132

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Mensura depende y reporta a Control y Apoyo Operacional.

RELACIONES DE COORDINACION

Mensura coordina principalmente con Investigacin, Patrimonio y Responsabilidad Social Empresarial.

FUNCIONES

1. Identificar posibles campos de tala mediante el estudio, evaluacin y anlisis dasomtricos; 2. Recopilar y procesar datos forestales levantados en campo e informar oportunamente a Gestin de Operaciones Forestales para la toma de decisiones; 3. Realizar la toma de muestras y analizar informacin dasomtrica u otras enfocada al diseo y elaboracin de modelos probabilsticos que permitan determinar el comportamiento actual y futuro del rendimiento volumtrico de plantaciones forestales; 4. Realizar el levantamiento y actualizacin de informacin cartogrfica forestal; 5. Analizar metodologa y tcnicas para evaluar el estado de conservacin de bosques nativos y del bosques plantados; 6. Realizar estudios para estimar las producciones actuales y futuras de madera en bosques y plantaciones; 7. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Control y Apoyo Operacional dentro del mbito de su misin.

133

 INVESTIGACIN

MISIN

Programar, coordinar y ejecutar estudios e investigaciones aplicadas que contribuyan a la regeneracin, aprovechamiento racional y proteccin, a partir del monitoreo de las reas forestales desde una concepcin ecosistemita de los mismos.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Investigacin depende y reporta a Control y Apoyo Operacional.

RELACIONES DE COORDINACIN

Investigacin coordina con Mensura.

FUNCIONES

1. Estudiar y establecer metodologas de investigacin aplicada a

implantarse en las operaciones forestales de la Organizacin;

2. Recopilar informacin de campo mediante la toma de muestras

para los proyectos de investigacin aplicada;

3. Analizar

informacin

de

datos

recopilados

informar

oportunamente a Control y Apoyo Operacional para la toma de decisiones;

4. Documentar toda la informacin generada en los proyectos de

investigacin aplicada;
5. Realizar investigaciones forestales enfocadas a la conservacin,

desarrollo y optimizacin de bosques naturales y plantaciones;

6. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Control y

Apoyo Operacional dentro del mbito de su misin.

134

 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

MISIN

Dirigir programas, planes y proyectos de responsabilidad social corporativa dirigidos a disminuir los impactos econmicos, sociales y ambientales derivados de la actividad empresarial; as como generar alternativas de mejora a la calidad de vida de comunidades y actores vinculados al negocio.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Responsabilidad Social Empresarial depende y reporta a Gestin de Operaciones Forestales.

RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran: Relaciones Comunitarias Relaciones Ambientales

RELACIONES DE COORDINACIN

Responsabilidad Social Empresarial coordina con todas las reas de la Organizacin.

FUNCIONES

1. Generar e implementar proyectos de desarrollo socio econmico de comunidades aledaas;

2. Proponer polticas y normas enfocadas a fomentar el respeto a los derechos de los clientes, consumidores, proveedores productos y servicios de la organizacin; de los

135

3. Gestionar proyectos de responsabilidad social que fomenten el respeto al medio ambiente en las actividades realizadas por la empresa; as como velar por el cumplimiento de normas, polticas y regulaciones ambientales que rigen al sector donde se desenvuelve el negocio;

4. Velar por la conservacin y mejora de la imagen pblica y el reconocimiento empresarial mediante programas y campaas de informacin al consumidor referidos al manejo responsable y polticas de calidad en las operaciones de la organizacin;

5. Elaborar el plan operativo del rea de Responsabilidad Social Empresarial;

6. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Responsabilidad Social Empresarial;

7. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente;

8. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de relaciones comunitarias, relaciones ambientales;

9. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Responsabilidad Social Empresarial;

10. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Medio Ambiente, Seguridad Industrial, Salud Ocupacional en los procesos de la Organizacin; 136

11. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes;

12. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo;

13. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea;

14. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin de Operaciones Forestales, dentro del mbito de su misin. RELACIONES COMUNITARIAS

MISIN

Fomentar el desarrollo socio econmico de la comunidad mediante programas y proyectos sociales que fortalezcan las relaciones entre la Organizacin y las comunidades aledaas a las plantaciones administradas o concesionadas Empresa, y comunidad en general. a la

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Relaciones Comunitarias depende y reporta a Responsabilidad Social Empresarial.

RELACIONES DE COORDINACIN

Relaciones Comunitarias coordina con todas las reas de la Organizacin.

137

FUNCIONES

1. Planificar y ejecutar proyectos de desarrollo socio econmico dirigido hacia las comunidades aledaas a bosques y plantaciones administrados o concesionados por la Empresa; 2. Controlar el cumplimiento de polticas y normas enfocadas a fomentar el respeto a los derechos de los clientes, consumidores, proveedores de los productos y servicios de la organizacin; 3. Establecer y mantener relaciones con organizaciones y miembros de comunidades que fomenten la negociacin de acuerdos y convenios de cooperacin que beneficien a las partes y garanticen la gestin responsable en las actividades de operacin y produccin de la Empresa; 4. Realizar programas y campaas de informacin a comunidades en temas de responsabilidad social empresarial que generen alternativas de mejora a la calidad de vida de sus integrantes; 5. Realizar estudios de monitoreo de los escenarios de riesgo social, interactuando con los distintos actores sociales, a todos los niveles, y proponer planes y alternativas que disminuyan la exposicin a dicho riesgo; 6. Colaborar con Patrimonio en la implementacin de los proyectos agropecuarios mediante la gestin efectiva de relaciones comunitarias; 7. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Responsabilidad Social Empresarial; RELACIONES AMBIENTALES

MISIN

Formular modelos de ecoeficiencia, planificar, coordinar y ejecutar programas, planes y proyectos de responsabilidad ambiental empresarial que garanticen la conservacin, cuidado y manejo responsable del medio ambiente en todas las operaciones realizadas por la Organizacin. 138

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Relaciones Ambientales depende y reporta a Responsabilidad Social Empresarial.

RELACIONES DE COORDINACION

Relaciones Ambientales coordina con Produccin y Abastecimiento, Control y Apoyo Operacional y Patrimonio.

FUNCIONES

1. Generar e implementar modelos de ecoeficiencia para la Organizacin en el marco de responsabilidad ambiental; 2. Proponer y definir lineamiento, polticas y normas para la implementacin de la ecoeficiencia en las operaciones de la Empresa; 3. Determinar y fomentar el cumplimiento de las etapas establecidas para la implementacin de ecoeficiencia en el sector donde se desenvuelve el negocio; 4. Ejecutar, evaluar y controlar proyectos de responsabilidad ambiental empresarial que fomenten el respeto al medio ambiente en las actividades realizadas por la empresa; 5. Identificar los impactos positivos y negativos ambientales de los proyectos y planes de la organizacin; 6. Velar por la conservacin y mejora de la imagen pblica y el reconocimiento empresarial mediante programas y campaas de informacin al consumidor referidos al manejo responsable y polticas de calidad en las operaciones de la organizacin; 7. Elaborar el plan operativo del rea de Responsabilidad Ambiental Empresarial;

139

4.4.4.6.

GESTIN DE OPERACIONES INDUSTRIALES

4.4.4.6.1. MISIN

Establecer y dirigir los procesos productivos, controlar y garantizar la produccin eficiente y responsable de productos de Aglomerado, MDF, otros; los procesos de Lijado y clasificacin, Recubrimiento y corte, dentro de los niveles de competitividad, seguridad y calidad que satisfagan los requerimientos y expectativas de los clientes y contribuyan al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Organizacin.

4.4.4.6.2. ORGANIGRAMA

140

4.4.4.6.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Gestin de Operaciones Industriales depende y por tanto reporta a la Gerencia General.

4.4.4.6.4. RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran:

Produccin Produccin Aglomerado Produccin MDF Produccin Lijado y Clasificacin Produccin Recubrimiento y Corte

Servicios Industriales Ingeniera Mantenimiento Equipo Rodante Mantenimiento Mecnico Mantenimiento Elctrico Servicios Motrices

4.4.4.6.5. RELACIONES DE COORDINACIN

Gestin de Operaciones Industriales coordina con todas las reas de la Organizacin.

4.4.4.6.6. FUNCIONES

1. Dirigir la elaboracin de los planes de produccin de la Gestin de Operaciones Industriales y supervisar su cumplimiento;

141

2. Programar y controlar la produccin de aglomerados acuerdo a la demanda nacional e internacional;

y MDF de

3. Programar y controlar los procesos de lijado y clasificacin de madera de acuerdo a programacin de produccin; 4. Programar y controlar los procesos de recubrimiento y corte de acuerdo a programacin de produccin; 5. Coordinar con Produccin y abastecimiento el transporte de madera a las reas de acuerdo a requerimientos de las lneas de produccin; 6. Establecer requerimientos y coordinar con Gestin de Logstica la provisin de insumos, materiales, mquinas, equipos, otros, requeridos para los procesos de produccin y mantenimiento; 7. Asesorar a la Gerencia General sobre asuntos tcnicos relacionados a produccin y mantenimiento; 8. Dirigir los procesos de mantenimiento preventivo, predictivo, correctivo y proactivo de los equipos y maquinas utilizadas en los procesos productivos; 9. Dirigir y controlar el proceso de recopilacin, anlisis y

documentacin de la informacin de produccin que permita la toma de decisiones oportunas por parte de la Gerencia General; 10. Disear y dirigir proyectos para el mejoramiento y desarrollo de los productos, as como de instalaciones, mquinas y equipos utilizados en los procesos productivos; 11. Colaborar en la identificacin de potenciales proveedores de insumos, materiales, mquinas, equipos utilizados en los procesos de produccin y mantenimiento; 12. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente. 13. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gerencia General, dentro del mbito de su misin.

142

 PRODUCCIN

MISIN

Panificar, dirigir y controlar los planes, programas y procesos de produccin de aglomerados, MDF, lijado y clasificacin, recubrimiento y corte, dentro de las normas, procedimientos y estndares establecidos con el fin de satisfacer de manera oportuna la demanda de los clientes.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Produccin depende y reporta a Gestin de Operaciones Industriales.

RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran: Produccin Aglomerado Produccin MDF Produccin Lijado y Clasificacin Produccin Recubrimiento y Corte

RELACIONES DE COORDINACIN

Produccin coordina principalmente con Gestin de Operaciones Forestales, Gestin de Logstica y en general con todas las reas de la Empresa.

FUNCIONES

1. Ejecutar los panes de produccin de la Gestin de Operaciones Industriales de acuerdo a la demanda nacional e internacional, y supervisar su cumplimiento;

143

2. Controlar los procesos productivos de Aglomerado de acuerdo a planes de produccin y ajustados a estndares y normas de calidad establecidas; 3. Ejecutar y controlar los procesos de lijado y clasificacin de madera de acuerdo a programacin de produccin; 4. Ejecutar y controlar los procesos de recubrimiento y corte de acuerdo a programacin de produccin; 5. Verificar la calidad y cantidad de las maderas entregadas por Produccin y Abastecimiento a las reas de produccin; 6. Coordinar con Gestin de Operaciones Industriales la provisin de insumos, materiales, mquinas, equipos y otros, requeridos para los procesos de produccin; 7. Proponer planes de mejora a la Gestin de Operaciones Industriales en aspectos relacionados a produccin; 8. Coordinar el mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de los equipos y maquinas utilizadas en los procesos productivos; 9. Controlar el proceso de recopilacin, anlisis y documentacin de la informacin de produccin que permita la toma de decisiones oportunas por parte de la Gestin de Operaciones Industriales; 10. Implementar proyectos para el mejoramiento y desarrollo de los procesos productivos de Aglomerado, MDF, lijado y clasificacin de madera, y recubrimiento y corte; 11. Analizar y/o actualizar manuales, reglamentos e instructivos para la correcta aplicacin y operacin de los equipos, mquinas y herramientas utilizadas en los procesos productivos; 12. Elaborar el plan operativo de Produccin; 13. Elaborar el presupuesto operativo de Produccin; 14. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 15. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de produccin de Aglomerado, MDF, Lijada y clasificacin, Recubrimiento y corte; 144

16. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Produccin; 17. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Produccin Aglomerado, MDF, Lijado y Clasificacin, Recubrimiento y corte; 18. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes; 19. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 20. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 21. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin de Operaciones Industriales, dentro del mbito de su misin. PRODUCCIN AGLOMERADO

MISIN

Producir productos de Aglomerado de calidad de acuerdo a estndares que satisfagan la demanda de clientes a nivel nacional e internacional, optimizando recursos, cumpliendo con los tiempos ptimos y garantizando el cumplimiento de los planes de produccin.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Produccin Aglomerado depende y reporta a Produccin.

145

RELACIONES DE COORDINACIN

Produccin de Aglomerado coordina principalmente con Produccin MDF, Produccin Lijado y Clasificacin, y Produccin Recubrimiento y Corte.

FUNCIONES

1. Ejecutar y controlar los procesos productivos de Aglomerado de acuerdo a planes de produccin ajustados a estndares y normas de calidad establecidas; 2. Verificar la calidad y cantidad de las maderas entregadas por Produccin y Abastecimiento para la produccin de Aglomerado; 3. Solicitar a Gestin de Operaciones Industriales la provisin de insumos, materiales, mquinas, equipos y otros, requeridos para los procesos de produccin de Aglomerado; 4. Aplicar las normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de produccin de Aglomerado; 5. Ejecutar los procesos definidos para la produccin de

Aglomerado, y proponer planes de mejora a Produccin de acuerdo a necesidades organizacionales; 6. Coordinar las actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de los equipos y mquinas utilizadas en los procesos productivos de Aglomerado; 7. Ejecutar el proceso de recopilacin, anlisis y documentacin de la informacin de produccin de Aglomerado que permita la toma de decisiones oportunas por parte de Produccin; 8. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos productivos de Aglomerado; 9. Analizar y/o actualizar manuales, reglamentos e instructivos para la correcta aplicacin y operacin de los equipos, mquinas y herramientas Aglomerado; utilizadas en los procesos productivos de

146

10. Coordinar actividades de procesos productivos con Produccin MDF, Produccin Lijado y Clasificacin, Produccin

Recubrimiento y corte; 11. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 12. Velar por el cuidado y buen uso de los equipos, mquinas y herramientas asignadas para los procesos de produccin de Aglomerado; 13. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Produccin, dentro del mbito de su misin. PRODUCCIN MDF

MISIN

Producir productos MDF de calidad de acuerdo a estndares que satisfagan la demanda de clientes a nivel nacional e internacional, optimizando recursos, cumpliendo con los tiempos ptimos y garantizando el cumplimiento de los planes de produccin.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Produccin MDF depende y reporta a Produccin.

RELACIONES DE COORDINACIN

Produccin MDF coordina principalmente con Produccin de Aglomerado, Produccin Lijado y Clasificacin, y Produccin Recubrimiento y Corte.

FUNCIONES

1. Ejecutar y controlar los procesos productivos de MDF de acuerdo a planes de produccin ajustados a estndares y normas de calidad establecidas; 147

2. Verificar la calidad y cantidad de las maderas entregadas por Produccin y Abastecimiento para la produccin de MDF; 3. Solicitar a Gestin de Operaciones Industriales la provisin de insumos, materiales, mquinas, equipos y otros, requeridos para los procesos de produccin de MDF; 4. Aplicar las normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de produccin de MDF; 5. Ejecutar los procesos definidos para la produccin de MDF, y proponer planes de mejora a Produccin de acuerdo a necesidades organizacionales; 6. Coordinar las actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de los equipos y mquinas utilizadas en los procesos productivos de MDF; 7. Ejecutar el proceso de recopilacin, anlisis y documentacin de la informacin de produccin de MDF que permita la toma de decisiones oportunas por parte de Produccin; 8. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos productivos de MDF; 9. Analizar y/o actualizar manuales, reglamentos e instructivos para la correcta aplicacin y operacin de los equipos, mquinas y herramientas utilizadas en los procesos productivos de MDF; 10. Coordinar actividades de procesos productivos con Produccin Aglomerado, Produccin Lijado y Clasificacin, Produccin Recubrimiento y corte; 11. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 12. Velar por el cuidado y buen uso de los equipos, mquinas y herramientas asignadas para los procesos de produccin de Aglomerado; 13. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Produccin, dentro del mbito de su misin.

148

 PRODUCCIN LIJADO Y CLASIFICACIN

MISIN

Procesar la madera mediante el lijado y clasificacin para obtener productos de calidad de acuerdo a estndares que satisfagan la demanda de clientes a nivel nacional e internacional, optimizando recursos, cumpliendo con los tiempos ptimos y garantizando el cumplimiento de los planes de produccin.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Produccin Lijado y Clasificacin depende y reporta a Produccin.

RELACIONES DE COORDINACIN

Produccin Lijado y Clasificacin coordina principalmente con Produccin de Aglomerado, Produccin MDF, y Produccin Recubrimiento y Corte.

FUNCIONES

1. Ejecutar y controlar los procesos productivos de Lijado y Clasificacin de acuerdo a planes de produccin ajustados a estndares y normas de calidad establecidas; 2. Solicitar a Gestin de Operaciones Industriales la provisin de insumos, materiales, mquinas, equipos y otros, requeridos para los procesos de produccin de Lijado y Clasificacin; 3. Aplicar las normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de produccin de Lijado y Clasificacin; 4. Ejecutar los procesos definidos para la produccin de Lijado y Clasificacin, y proponer planes de mejora a Produccin de acuerdo a necesidades organizacionales;

149

5. Coordinar las actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de los equipos y mquinas utilizadas en los procesos productivos de Lijado y Clasificacin; 6. Ejecutar el proceso de recopilacin, anlisis y documentacin de la informacin de produccin de Lijado y Clasificacin que permita la toma de decisiones oportunas por parte de Produccin; 7. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos productivos de Lijado y Clasificacin; 8. Analizar y/o actualizar manuales, reglamentos e instructivos para la correcta aplicacin y operacin de los equipos, mquinas y herramientas utilizadas en los procesos productivos de Lijado y Clasificacin; 9. Coordinar actividades de procesos productivos con Produccin Aglomerado, Produccin MDF, Produccin Recubrimiento y corte; 10. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 11. Velar por el cuidado y buen uso de los equipos, mquinas y herramientas asignadas para los procesos de produccin de Lijado y Clasificacin; 12. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Produccin, dentro del mbito de su misin. PRODUCCIN RECUBRIMIENTO Y CORTE

MISIN

Procesar la madera mediante el recubrimiento y corte para obtener productos de calidad de acuerdo a estndares que satisfagan la demanda de clientes a nivel nacional e internacional, optimizando recursos, cumpliendo con los tiempos ptimos y garantizando el cumplimiento de los planes de produccin.

150

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Produccin Recubrimiento y corte depende y reporta a Produccin.

RELACIONES DE COORDINACIN

Produccin Recubrimiento y Corte coordina principalmente con Produccin de Aglomerado, Produccin MDF, y Produccin Lijado y Clasificacin.

FUNCIONES

1. Ejecutar y controlar los procesos productivos de Recubrimiento y corte de acuerdo a planes de produccin ajustados a estndares y normas de calidad establecidas; 2. Solicitar a Gestin de Operaciones Industriales la provisin de insumos, materiales, mquinas, equipos y otros, requeridos para los procesos de produccin de Recubrimiento y Corte; 3. Aplicar las normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de produccin de Recubrimiento y Corte; 4. Ejecutar los procesos definidos para la produccin de

Recubrimiento y Corte, y proponer planes de mejora a Produccin de acuerdo a necesidades organizacionales; 5. Coordinar las actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo de los equipos y mquinas utilizadas en los procesos productivos de Recubrimiento y Corte; 6. Ejecutar el proceso de recopilacin, anlisis y documentacin de la informacin de produccin de Recubrimiento y Corte que permita la toma de decisiones oportunas por parte de Produccin; 7. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos productivos de Recubrimiento y Corte; 8. Analizar y/o actualizar manuales, reglamentos e instructivos para la correcta aplicacin y operacin de los equipos, mquinas y 151

herramientas

utilizadas

en

los

procesos

productivos

de

Recubrimiento y Corte; 9. Coordinar actividades de procesos productivos con Produccin Aglomerado, Clasificacin; 10. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 11. Velar por el cuidado y buen uso de los equipos, mquinas y herramientas asignadas para los procesos de produccin de Recubrimiento y Corte; 12. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Produccin, dentro del mbito de su misin. SERVICIOS INDUSTRIALES Produccin MDF, Produccin Lijado y

MISIN

Garantizar el ptimo funcionamiento, conservacin, y disponibilidad de los equipos, sistemas, maquinarias e instalaciones industriales utilizados en los procesos productivos de la Organizacin; mediante la gestin efectiva de los procesos de mantenimiento, optimizando costos y recursos que contribuyan al cumplimiento de los objetivos estratgicos organizacionales.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Servicios Industriales depende y reporta a la Gestin de Operaciones Industriales.

RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran: Ingeniera Mantenimiento Equipo Rodante Mantenimiento Mecnico 152

 Mantenimiento Elctrico Servicios Motrices

RELACIONES DE COORDINACIN

Servicios Industriales coordina con todas las reas de Gestin de Operaciones Industriales, y dems reas vinculadas a los procesos productivos.

FUNCIONES

1. Dirigir las operaciones de mantenimiento industrial; disminuyendo los niveles de siniestralidad, costos derivados de accidentes, avera y parada de maquinarias, as como incrementar los niveles de proteccin del personal e instalaciones; 2. Dirigir los procesos de construccin y adecuacin de instalaciones, equipos y maquinaria requeridas para el mantenimiento; 3. Elaborar informes de la gestin realizad de mantenimiento y presentar oportunamente a Gestin de Operaciones Industriales para la toma de decisiones; 4. Coordinar la provisin de insumos, materiales, equipos y herramientas necesarios para la ejecucin y cumplimiento de los planes de mantenimiento; 5. Coordinar la elaboracin y/o actualizacin de manuales y procedimientos de mantenimiento; 6. Asesorar a Gestin de Operaciones Industriales en aspectos tcnicos competentes a Servicios Industriales; 7. Elaborar el plan operativo de Servicios Industriales; 8. Elaborar el presupuesto operativo de Servicios Industriales; 9. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente;

10. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la 153

Organizacin en los procesos de Ingeniera, Mantenimiento de Equipo Rodante, Mantenimiento Mecnico, Mantenimiento Elctrico, y Servicios Motrices; 11. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Servicios Industriales; 12. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Ingeniera, Mantenimiento de Equipo Rodante, Mantenimiento Mecnico, Mantenimiento Elctrico, y Servicios Motrices 13. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes; 14. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 15. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 16. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin de Operaciones Industriales, dentro del mbito de su misin. INGENIERA

MISIN

Analizar, evaluar y auditar la gestin, los recursos utilizados y el alcance del mantenimiento mecnico, elctrico e instrumentacin de las instalaciones de la Empresa que contribuyan a la disminucin de riesgos y accidentes, y en general a incrementar los niveles de proteccin integral del personal e instalaciones de la organizacin.

154

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Ingeniera depende y reporta a Servicios Industriales.

RELACIONES DE COORDINACIN

Ingeniera coordina principalmente con todas las reas de Servicios Industriales y reas vinculadas a los procesos productivos.

FUNCIONES

1. Auditar la gestin del mantenimiento industrial de los equipos, sistemas, maquinaria e instalaciones de la Organizacin; 2. Revisar y actualizar las prcticas de mantenimiento a fin de determinar los niveles de conservacin y deterioro de equipos, sistemas, maquinaria e instalaciones de la Organizacin; 3. Ejecutar las operaciones del plan de Ingeniera; disminuyendo los niveles de siniestralidad, costos derivados de accidentes, avera y parada de maquinarias; 4. Asesorar en la construccin de instalaciones, equipos y maquinaria de mantenimiento; 5. Elaborar informes tcnicos de Ingeniera y presentar

oportunamente a Servicios Industriales, priorizando la ejecucin de actividades y planes de intervencin que disminuyan la exposicin al riesgo e incrementen los niveles de proteccin del personal e instalaciones; 6. Definir especificaciones tcnicas y solicitar a Servicios

Industriales la provisin de insumos necesarios para la ejecucin de Ingeniera; 7. Elaborar, actualizar y difundir prcticas, manuales y

procedimientos de Ingeniera de mantenimiento;

155

8. Aplicar y controlar el cumplimiento de normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de Ingeniera; 9. Asesorar a Servicios Industriales y reas usuarias en aspectos tcnicos competentes a Ingeniera; 10. Colaborar con otras reas en la generacin y el desarrollo de nuevos productos, en los aspectos relacionados con Ingeniera; 11. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos de Ingeniera; 12. Coordinar actividades de Ingeniera con Mantenimiento de Equipo rodante, Mantenimiento Mecnico, Mantenimiento Elctrico y Servicios Motrices; 13. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 14. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Servicios Industriales, dentro del mbito de su misin. MANTENIMIENTO EQUIPO RODANTE

MISIN Controlar y mantener el ptimo funcionamiento y disponibilidad de operacin de la flota vehicular y/o equipo rodante utilizados por la Empresa, con el objetivo de maximizar la productividad organizacional.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Mantenimiento de Equipo rodante depende y reporta a Servicios Industriales.

RELACIONES DE COORDINACIN

Mantenimiento de Equipo rodante coordina con Ingeniera, Mantenimiento Mecnico, Mantenimiento Elctrico y Servicios Motrices.

156

FUNCIONES

1. Ejecutar las operaciones del plan de mantenimiento de la flota vehicular y/o equipo rodante utilizados por la Empresa; 2. Definir especificaciones tcnicas y solicitar a Servicios

Industriales la provisin de repuestos, materiales e insumos necesarios para la ejecucin del mantenimiento de equipo rodante; 3. Evaluar el grado de eficiencia y duracin de las reparaciones de equipos rodantes, y presentar informes oportunamente a Servicios Industriales para la toma de decisiones; 4. Elaborar y/o actualizar manuales y procedimientos de

mantenimiento de la flota vehicular y/o equipo rodante utilizados por la Empresa; 5. Aplicar las normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de mantenimiento de equipo rodante; 6. Ejecutar actividades de mantenimiento de la flota vehicular y/o equipo rodante de acuerdo a requerimientos de las reas usuarias; 7. Asesorar a Servicios Industriales y reas usuarias en aspectos tcnicos competentes al mantenimiento de equipo rodante; 8. Colaborar con otras reas en la generacin y el desarrollo de nuevos productos, en los aspectos relacionados con mantenimiento de equipo rodante; 9. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos de mantenimiento de equipo rodante; 10. Coordinar actividades de mantenimiento de equipo rodante con Ingeniera, Mantenimiento Mecnico, Mantenimiento Elctrico y Servicios Motrices;

11. Coordinar y controlar el mantenimiento de equipo rodante realizado por entidades externas contratadas por la Empresa; 12. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 157

13. Velar por el cuidado y buen uso de la flota vehicular y/o equipo rodante utilizados por la Empresa; 14. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Servicios Industriales, dentro del mbito de su misin. MANTENIMIENTO MECNICO

MISIN

Controlar y mantener el ptimo funcionamiento mecnico de equipos, sistemas, y maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales, con el objetivo de maximizar la productividad de la Empresa.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Mantenimiento Mecnico depende y reporta a Servicios Industriales.

RELACIONES DE COORDINACIN

Mantenimiento Mecnico coordina con Ingeniera, Mantenimiento Equipo Rodante, Mantenimiento Elctrico y Servicios Motrices.

FUNCIONES

1. Ejecutar las operaciones del plan de mantenimiento mecnico de equipos, sistemas, y maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales; 2. Definir especificaciones tcnicas y solicitar a Servicios

Industriales la provisin de repuestos, piezas y materiales necesarios para la ejecucin del mantenimiento mecnico de equipos, sistemas, y maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales;

158

3. Evaluar el grado de eficiencia y duracin de las reparaciones mecnicas efectuadas, y presentar informes oportunamente a Servicios Industriales para la toma de decisiones; 4. Elaborar y/o actualizar manuales y procedimientos de

mantenimiento mecnico de equipos, sistemas, y maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales; 5. Aplicar las normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de mantenimiento mecnico; 6. Ejecutar actividades de mantenimiento mecnico preventivo, predictivo y correctivo de los equipos y mquinas utilizadas en los procesos productivos de acuerdo a requerimientos de las reas usuarias; 7. Asesorar a Servicios Industriales y reas usuarias en aspectos tcnicos competentes al mantenimiento mecnico; 8. Colaborar con otras reas en la generacin y el desarrollo de nuevos productos, en los aspectos relacionados con mantenimiento mecnico; 9. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos de mantenimiento mecnico: modernizacin, racionalizacin y optimizacin de las mquinas, sistemas y equipos mecnicos; 10. Coordinar actividades de mantenimiento mecnico con Ingeniera, Mantenimiento Equipo Rodante, Mantenimiento Elctrico y Servicios Motrices; 11. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 12. Velar por el cuidado y buen uso de los equipos, mquinas y herramientas asignadas para los procesos de mantenimiento mecnico; 13. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Servicios Industriales, dentro del mbito de su misin.

159

 MANTENIMIENTO ELCTRICO

MISIN

Controlar y mantener el ptimo funcionamiento elctrico de equipos, sistemas, instalaciones y maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales, con el objetivo de maximizar la productividad de la Empresa.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Mantenimiento Elctrico depende y reporta a Servicios Industriales.

RELACIONES DE COORDINACIN

Mantenimiento Elctrico coordina con Ingeniera, Mantenimiento Equipo Rodante, Mantenimiento Mecnico y Servicios Motrices.

FUNCIONES

1. Ejecutar las operaciones del plan de mantenimiento elctrico de equipos, sistemas, instalaciones y maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales; 2. Definir especificaciones tcnicas y solicitar a Servicios

Industriales la provisin de repuestos, piezas y materiales necesarios para la ejecucin del mantenimiento elctrico de equipos, sistemas, instalaciones y maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales; 3. Evaluar el grado de eficiencia y duracin de las reparaciones elctricas efectuadas, y presentar informes oportunamente a Servicios Industriales para la toma de decisiones;

160

4. Elaborar

y/o

actualizar

manuales

procedimientos

de

mantenimiento elctrico de equipos, sistemas, instalaciones y maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales; 5. Aplicar las normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de mantenimiento mecnico; 6. Ejecutar actividades de mantenimiento elctrico preventivo, predictivo y correctivo de los equipos, mquinas e instalaciones elctricas utilizadas en los procesos productivos de acuerdo a requerimientos de las reas usuarias; 7. Asesorar a Servicios Industriales y reas usuarias en aspectos tcnicos competentes al mantenimiento elctrico; 8. Colaborar con otras reas en la generacin y el desarrollo de nuevos productos, en los aspectos relacionados con mantenimiento elctrico; 9. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos de mantenimiento elctrico: modernizacin, racionalizacin y

optimizacin de las mquinas, sistemas, instalaciones y equipos elctricos; 10. Coordinar actividades de mantenimiento elctrico con Ingeniera, Mantenimiento Equipo Rodante, Mantenimiento Mecnico y Servicios Motrices; 11. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 12. Velar por el cuidado y buen uso de los equipos, mquinas y herramientas asignadas para los procesos de mantenimiento elctrico; 13. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Servicios Industriales, dentro del mbito de su misin.

161

 SERVICIOS MOTRICES

MISIN

Controlar y mantener el ptimo funcionamiento mquinas motrices utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales, con el objetivo de maximizar la productividad de la Empresa.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Servicios motrices depende y reporta a Servicios Industriales.

RELACIONES DE COORDINACIN

Servicios Motrices coordina con Ingeniera, Mantenimiento Equipo Rodante, Mantenimiento Mecnico y Mantenimiento Elctrico.

FUNCIONES

1. Ejecutar las operaciones del plan de mantenimiento mquinas motrices utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales; 2. Definir especificaciones tcnicas y solicitar a Servicios

Industriales la provisin de repuestos, materiales e insumos necesarios para la ejecucin del mantenimiento motriz de maquinaria industrial utilizada en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales; 3. Evaluar el grado de eficiencia y duracin de las reparaciones motrices efectuadas, y presentar informes oportunamente a Servicios Industriales para la toma de decisiones; 4. Elaborar y/o actualizar manuales y procedimientos de

mantenimiento motriz de las mquinas utilizadas en los procesos productivos de Gestin de Operaciones Forestales e Industriales;

162

5. Aplicar las normas de seguridad industrial, salud ocupacional y ambiente dentro de los procesos de mantenimiento de Servicios Motrices; 6. Ejecutar actividades de mantenimiento motriz de las mquinas utilizadas en los procesos productivos de acuerdo a requerimientos de las reas usuarias; 7. Asesorar a Servicios Industriales y reas usuarias en aspectos tcnicos competentes al mantenimiento de Servicios Motrices; 8. Colaborar con otras reas en la generacin y el desarrollo de nuevos productos, en los aspectos relacionados con mantenimiento de Servicios Motrices; 9. Ejecutar proyectos definidos por Gestin de Operaciones Industriales para el mejoramiento y desarrollo de los procesos de mantenimiento de Servicios Motrices; 10. Coordinar actividades de mantenimiento motriz con Ingeniera, Mantenimiento Equipo Rodante, Mantenimiento Mecnico y Mantenimiento Elctrico; 11. Colaborar en procesos de emergencia de planta ejecutando actividades designadas por Gestin de Operaciones Industriales; 12. Velar por el cuidado y buen uso de los equipos, mquinas, insumos y herramientas asignadas para los procesos de mantenimiento de Servicios Motrices; 13. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Servicios Industriales, dentro del mbito de su misin.

4.4.4.7.

GESTIN DE OPERACIONES COMERCIALES

4.4.4.7.1. MISIN

Asegurar que la Organizacin cuente con un mercado permanente y en crecimiento que contribuya con el cumplimiento de los objetivos estratgicos, mediante la formulacin e implantacin de planes, polticas, normas y procedimientos de administracin del mercado, as como el desarrollo de nuevos productos, asegurando los niveles de satisfaccin integral de los clientes. 163

4.4.4.7.2.

ORGANIGRAMA

4.4.4.7.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Gestin de Operaciones Comerciales depende y por tanto reporta a la Gerencia General.

4.4.4.7.4. RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran:

Ventas y Servicio al Cliente Mercadeo

164

4.4.4.7.5. RELACIONES DE COORDINACIN

Gestin de Operaciones Comerciales coordina con todas las reas de la Organizacin.

4.4.4.7.6. FUNCIONES

1. Dirigir

la elaboracin del presupuesto de ventas de la

Organizacin;
2. Controlar y realizar seguimiento al presupuesto de ventas para el

cumplimiento de objetivos de la Organizacin;

3. Identificar,

mantener y fortalecer relaciones con clientes

potenciales de la Organizacin;
4. Dirigir el proceso de relaciones pblicas de la compaa a nivel

nacional e internacional para asegurar el cumplimiento de objetivos organizacionales;

5. Coordinar el proceso de apoyo a otras reas en aspectos

vinculados con los procesos de Gestin de Operaciones Comerciales;

6. Identificar mercados que se encuentren estructurados por variables

que afecten a las decisiones de compra y estrategias para mantenerlos o captarlos segn los intereses de la Organizacin;
7. Contar con informacin actualizada sobre el comportamiento del

mercado, en variables tales como: oferta, demanda, participacin, proyecciones, amenazas y oportunidades;
8. Elaborar informes para la Gerencia General tomando como base

las

estadsticas

de

ventas

que

incluyan

conclusiones

recomendaciones en funcin de los intereses de la Organizacin;

9. Coordinar las ventas y despachos con Gestin de Operaciones

Forestales, Gestin de Operaciones Industriales y Gestin de Logstica, de tal manera que sea compatible con los niveles de produccin y programas de mantenimiento;

165

10. Establecer

estrategias, polticas, normas y procedimientos

comerciales que mantengan y aumenten el nivel de satisfaccin de los clientes;

11. Controlar el cumplimiento de la normatividad establecida para la

venta y servicio al cliente y mercadeo;

12. Colaborar en la realizacin de estudios para adecuar los productos

conforme a las necesidades y expectativas de los clientes finales y distribuidores;

13. Establecer las condiciones para la provisin de los bienes y

servicios logsticos necesarios para el funcionamiento eficiente y efectivo de los procesos de comercializacin, y la entrega de productos que satisfagan las expectativas de los clientes;
14. Dirigir la elaboracin de los perfiles para la generacin de nuevos

productos o rediseo de los existentes, que satisfagan las necesidades del mercado;
15. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por la

Gerencia General dentro del mbito de su misin. VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE

MISIN

Atender la demanda del portafolio de clientes existentes identificando sus necesidades y proveyendo de productos que satisfagan sus expectativas en cuanto al precio, calidad y oportunidad; as como identificar e incorporar a potenciales clientes dentro del mbito de los productos asignados.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Ventas y Servicio al Cliente depende y reporta a Gestin de Operaciones Comerciales.

166

RELACIONES DE COORDINACIN

Ventas y Servicio al Cliente coordina principalmente con Mercadeo.

FUNCIONES

1. Identificar e incorporar a nuevos clientes potenciales al portafolio; 2. Supervisar el proceso de atencin al cliente para para mantener y garantizar la satisfaccin de los clientes; 3. Establecer y fomentar mecanismos de comunicacin y

retroalimentacin con distribuidores sobre los productos de la Organizacin; 4. Realizar estudios de pronstico de la demanda de productos asignados; 5. Coordinar la atencin de reclamos de clientes sobre productos defectuosos mediante la inspeccin tcnica por parte de gestin de Operaciones Industriales; 6. Planificar, coordinar y supervisar el proceso de capacitacin a usuarios y al canal de distribucin sobre la cartera de productos de la Organizacin; 7. Proponer y desarrollar estrategias de ventas para los productos bajo su responsabilidad, adaptndolas de acuerdo a los cambios de mercado; 8. Comercializar el portafolio de productos de la Organizacin para el cumplimiento de los objetivos comerciales; 9. Proponer polticas de venta de los productos, precios, plazos, garantas, servicios aadidos y descuentos de acuerdo con el mercado objetivo, la competencia, hbitos de compra, conforme con la estrategia comercial de la Organizacin;

10. Organizar y coordinar las ventas de productos y su distribucin, en funcin del nmero de clientes y su distribucin geogrfica, en procura de optimizar los recursos humanos y materiales disponibles; 167

11. Analizar los estudios de mercado para observar la evolucin de los productos de la Organizacin y de la competencia que permita la toma objetiva de decisiones; 12. Colaborar en la definicin de caractersticas de nuevos productos o modificaciones a los existentes en base a las demandas y expectativas de los clientes y distribuidores; 13. Colaborar en el proceso de diseo, ejecucin y control de las campaas de publicidad y promocin de sus productos; 14. Elaborar el plan operativo de Ventas y Servicio al Cliente; 15. Elaborar el presupuesto operativo Ventas y Servicio al Cliente; 16. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 17. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Empresa en los procesos de Ventas y Servicio al Cliente; 18. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Ventas y Servicio al Cliente; 19. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Ventas y Servicio al Cliente; 20. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos de Ventas y Servicio al Cliente; 21. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 22. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 23. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin de Operaciones Comerciales dentro del mbito de su misin.

168

 MERCADEO

MISIN

Asegurar que la Organizacin cuente con un mercado permanente y en crecimiento que contribuya al logro de los objetivos, mediante el desarrollo de nuevos productos y la actualizacin de los productos existentes manteniendo y aumentando los niveles de satisfaccin de los clientes.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Mercadeo depende y reporta a Gestin de Operaciones Comerciales.

RELACIONES DE COORDINACIN

Mercadeo coordina con todas las reas de Ventas y Servicio al Cliente y Gestin de Operaciones Industriales.

FUNCIONES

1. Desarrollar y ejecutar programas de inteligencia de mercado de

acuerdo a los objetivos estratgicos organizacionales;

2. Realizar estudios de satisfaccin del cliente e identificarlas

necesidades; as como informar a la Gestin de Operaciones Comerciales para la toma de decisiones;

3. Desarrollar en conjunto con Ventas y Servicio al Cliente la

informacin tcnica, catlogos, fichas, regalos y en general material publicitario que contribuya a fortalecer las marcas e imagen de los productos de los clientes y canales de distribucin;
4. Controlar y dar seguimiento al desarrollo de marcas y registro de

Propiedad Intelectual de los productos de la Organizacin;

5. Coordinar el lanzamiento y publicidad de nuevos productos para

su introduccin, mantenimiento y fortalecimiento en el mercado;

169

6. Desarrollar estrategias y establecer procesos para colocar la

presencia de marca en locales de terceros;

7. Desarrollar

implementar

planes,

polticas,

normas

procedimientos orientadas al fortalecimiento de la imagen organizacional;

8. Definir y manejar la relacin con los medios, agencias de

publicidad y proveedores de servicios de mercadeo para la Organizacin;

9. Establecer y fomentar mecanismos de comunicacin y de

retroalimentacin con distribuidores para incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes;

10. Brindar apoyo a otras unidades en aspectos vinculados con su

gestin;
11. Mantener informacin actualizada sobre el comportamiento del

mercado, en variables tales como: oferta, demanda, participacin, proyecciones, amenazas y oportunidades;
12. Elaborar el perfil para la generacin y actualizacin de productos,

y coordinar su implementacin con las reas pertinentes de la Organizacin;

13. Colaborar con Gestin de Operaciones Industriales en el desarrollo

y seguimiento de proyectos de generacin y actualizacin de productos;

14. Elaborar el plan operativo Mercadeo; 15. Elaborar el presupuesto operativo Mercadeo; 16. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de

los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente;
17. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de

calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Empresa en los procesos de Mercadeo;
18. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas,

procedimientos,

estrategias,

estndares,

instructivos

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Mercadeo; 170

19. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas

de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Mercadeo;

20. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de

gestin por procesos de Mercadeo;

21. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del

personal a cargo;
22. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su

rea;
23. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin

de Operaciones Comerciales dentro del mbito de su misin.

4.4.4.8.

GESTIN DE LOGSTICA

4.4.4.8.1. MISIN

Planificar, dirigir y controlar de manera eficiente y oportuna los procesos de compras y comercio exterior, bodegas y control de inventarios y el transporte de recepcin y distribucin de productos a las diferentes reas de la Organizacin en base a normas, polticas y procedimientos establecidos.

171

4.4.4.8.2. ORGANIGRAMA

4.4.4.8.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Gestin de Logstica depende y por tanto reporta a la Gerencia General.

4.4.4.8.4. RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran:

Compras y Comercio Exterior Bodegas y Control de Inventario Transporte

4.4.4.8.5. RELACIONES DE COORDINACIN

Gestin de Logstica coordina con todas las reas de la Organizacin.

172

4.4.4.8.6. FUNCIONES

1. Planificar el inventario general para atender los requerimientos

de todas las reas de la Organizacin;

2. Planificar y controlar los recursos necesarios y flujo de caja en

cuanto a inventario de bodegas;

3. Identificar y realizar seguimiento a la negociacin con

proveedores para la compra de insumos y contratacin de servicios para la Organizacin;

4. Controlar el despacho de productos a nivel nacional e

internacional;
5. Asesorar a las reas de la Organizacin para la compra de

insumos y contratacin de servicios;

6. Dirigir y controlar la evaluacin y calificacin de proveedores

de insumos y servicios de la Organizacin;

7. Controlar la provisin de insumos y materiales para la

Organizacin;
8. Contratar el

servicio de transporte de importacin y

exportacin de productos para oportuno abastecimiento a las reas de la Organizacin; COMPRAS Y COMERCIO EXTERIOR

MISIN

Coordinar y ejecutar los procesos de importaciones y exportaciones realizadas por la Organizacin que garanticen la oportuna recepcin de los bienes importados y la eficiente entrega de los productos vendidos en el exterior, as como administrar de manera eficiente la adquisicin de bienes, recursos materiales y contratacin de servicios para la Organizacin, proveyendo de manera oportuna los bienes, suministros y materiales a las diferentes reas de la Empresa, controlando y procurando la optimizacin de su uso.

173

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Compras y Comercio Exterior depende y reporta a Gestin de Logstica.

RELACIONES DE COORDINACIN

Compras y Comercio Exterior coordina con todas las reas de la Organizacin.

FUNCIONES

1. Elaborar el plan anual de compras, en base a la evaluacin y consolidacin de las necesidades planteadas por las diferentes reas de la Organizacin; 2. Coordinar la adquisicin de bienes, suministros, materiales y contratacin de servicios, resueltos por las instancias

correspondientes; procurando la optimizacin de los recursos y aplicando principios de calidad, utilidad y economa para la Organizacin. 3. Mantener y actualizar el registro de proveedores de bienes y servicios de la Organizacin; 4. Coordinar la recepcin de los bienes, suministros y materiales de acuerdo a las especificaciones tcnicas establecidas en los requerimientos; 5. Elaborar y registrar documentacin de los procesos de adquisiciones, reglamentos; 6. Identificar, seleccionar y calificar a proveedores para la compra de insumos y contratacin de servicios; 7. Identificar y realizar negociaciones con proveedores para la compra de insumos y contratacin de servicios requeridos por la Organizacin; 8. Brindar asesora a las dems reas de la Organizacin para la compra de insumos y contratacin de servicios; vigilando el cumplimiento de normas y

174

9. Elaborar documentos de importacin y exportacin, y licencias previas al embarque de acuerdo a leyes, normas y reglamentos de los organismos de control; 10. Ejecutar y supervisar los procesos de importacin, embarque, tramitacin aduanera, nacionalizacin de la mercanca, informes a organismos de control, descarga, y todo lo que estipule la Ley correspondiente; 11. Elaborar documentos de embarque, listas de empaque, certificados de origen, certificados sanitarios, aportes CORPEI, y todos los que estipule la Ley correspondiente; 12. Ejecutar la reservacin y contratacin de transporte areo, martimo o terrestre, necesario para la ejecucin del proceso de exportaciones e importaciones; 13. Monitorear las importaciones y exportaciones hasta su llegada a destino; 14. Informar a la Gerencia de Logstica el estado de las importaciones en trnsito de acuerdo a los requerimientos realizados; 15. Informar las variaciones de precios de materias primas e insumos a Contabilidad; 16. Controlar y coordinar el envo de documentacin a organismos de control correspondientes; 17. Registrar y custodiar la documentacin enviada y receptada en lo que refiere a importaciones y exportaciones. 18. Elaborar el plan operativo del rea de Compras y Comercio Exterior; 19. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Compras y Comercio Exterior; 20. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 21. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Compras y Comercio Exterior;

175

22. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Compras y Comercio Exterior; 23. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Compras y Comercio Exterior; 24. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos de Compras y Comercio Exterior; 25. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 26. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 27. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin de Logstica dentro del mbito de su misin. BODEGAS Y CONTROL DE INVENTARIO

MISIN

Administrar de manera eficiente la recepcin, almacenamiento y despacho de los repuestos, producto intermedio, producto terminado y recursos materiales en general de bodega para la provisin a las diferentes reas de la Organizacin controlando el inventario y procurando la optimizacin de su uso.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Bodegas y Control de Inventario depende y reporta a Gestin de Logstica.

RELACIONES DE COORDINACIN

Bodegas y Control de Inventario coordina principalmente con Compras y Comercio Exterior, Transporte y Gestin de Operaciones Comerciales con todas las reas de Gestin de Logstica. 176

FUNCIONES

1. Receptar, almacenar y despachar repuestos, producto intermedio,

producto terminado y materiales en general de acuerdo a lo establecido por la tcnica y la disponibilidad fsica de la Organizacin;
2. Coordinar y controlar la toma fsica de inventarios en las bodegas

en lo referente a conformacin de equipos, preparacin de materiales, reconteos y validacin de informacin fsica versus el del sistema de control de inventarios;
3. Revisar y actualizar el maestro de artculos de bodega; as como

actualizar los mximos y mnimo en base al consumo e informar a Gestin de Logstica para la toma de decisiones;
4. Recomendar la enajenacin, eliminacin y/o sustitucin de los

activos fijos en desuso u obsoletos existentes en la bodega;

5. Recolectar, mantener y actualizar la informacin estadstica de los

materiales de bodega, que sirva como base para la realizacin de estudios tcnicos y la toma de decisiones;
6. Cuidar la limpieza de las instalaciones asignadas para bodegas y

asegurarse del buen estado de los bienes que forman parte de la bodega;
7. Brindar asistencia tcnica a las dems reas de la Organizacin en

temas del mbito de su competencia;

8. Elaborar el plan operativo del rea de Bodegas y Control de

Inventario;
9. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Bodegas y Control

de Inventario;
10. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de

los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente;
11. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de

calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Bodegas y Control de Inventario; 177

12. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas,

procedimientos,

estrategias,

estndares,

instructivos

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Bodegas y Control de Inventario;
13. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas

de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Bodegas y Control de Inventario;
14. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de

gestin por procesos en las reas dependientes;

15. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del

personal a cargo;
16. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su

rea;
17. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin

de Logstica dentro del mbito de su misin. TRANSPORTE

MISIN

Programar, coordinar y controlar el servicio de transporte garantizando la oportuna y eficaz recepcin y distribucin de productos de la Organizacin cumpliendo con las normas, procesos y procedimientos tcnicos establecidos.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Transporte depende y reporta a Gestin de Logstica.

RELACIONES DE COORDINACIN

Transporte coordina principalmente con Compras y Comercio Exterior, Bodegas y Control de Inventario y Gestin de Operaciones Comerciales.

178

FUNCIONES

1. Programar, coordinar y controlar el servicio de transporte de recepcin y distribucin de productos; 2. Identificar y negociar condiciones con proveedores de servicio de transporte; 3. Dirigir el proceso de implementacin, cumplimiento y mantencin de la certificacin BASC (norma de seguridad de la cadena Logstica; 4. Elaborar el plan operativo Transporte; 5. Elaborar el presupuesto operativo de Transporte; 6. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 7. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Transporte; 8. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin de Transporte; 9. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en los procesos de Transporte; 10. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en Transporte; 11. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 12. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 13. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin de Logstica dentro del mbito de su misin.

179

4.4.5. NIVEL DE APOYO.-

Nivel de gestin y control de los recursos financieros, administrativos, humanos, tecnolgicos y bienes necesarios para la entrega de los productos demandados por los Clientes, de acuerdo a la misin y visin organizacional. Comprenden las reas requeridas para la gestin y control de los recursos financieros, administrativos, humanos, tecnolgicos y bienes necesarios para la entrega de los productos demandados por los clientes de acuerdo a la misin institucional, pero que no mantienen un contacto directo con ellos.

Involucra a los miembros de AGLOMERADOS COTOPAXI S. A., responsables del estudio y asesora interna respecto de la adaptacin de la Institucin al entorno, dando pautas sobre su planificacin y desarrollo organizacional, el diseo de estructuras y sistemas, el control de la gestin y cumplimiento de la base legal y normativa. Est integrado por:

4.4.5.1.

Gestin de Finanzas y Administracin

Contabilidad Contabilidad General Contabilidad de Costos

Planeacin Financiera y Tesorera Administracin y Seguridad

4.4.5.2.

Gestin de Talento Humano

Desarrollo del Talento Humano Trabajo Social Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral

180

4.4.5.3.

Gestin de Procesos y Tecnologa

Sistemas de Gestin Tecnologa y Sistemas

4.4.5.4.

GESTIN DE FINANZAS Y ADMINISTRACIN

4.4.5.4.1. MISIN

Planificar, dirigir y controlar los procesos de Contabilidad, Planeacin Financiera y Tesorera, y Administracin y Seguridad definiendo polticas y procedimientos de administracin de los recursos financieros, bienes, recursos materiales y servicios de la Organizacin, procurando un equilibrio entre los activos y pasivos, enmarcado en normas de prudencia y solvencia financiera, administrando las disponibilidades de recursos econmicos con criterios de rentabilidad.

4.4.5.4.2. ORGANIGRAMA

181

4.4.5.4.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Gestin de Finanzas y Administracin depende y reporta a la Gerencia General.

4.4.5.4.4. RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran las unidades de:

Gestin de Finanzas y Administracin

Contabilidad Contabilidad General Contabilidad de Costos

Planeacin Financiera y Tesorera Administracin y Seguridad

4.4.5.4.5. RELACIONES DE COORDINACIN

Gestin de Finanzas y Administracin coordina con todas las reas de la Organizacin

4.4.5.4.6. FUNCIONES

1. Coordinar la elaboracin del Presupuesto General de la Organizacin, mediante la consolidacin de los presupuestos presentados por todas las unidades administrativas, abarcando el presupuesto de ingresos y gastos; 2. Coordinar la elaboracin del plan anual de inversiones, en base a la evaluacin y consolidacin de las necesidades planteadas por las diferentes reas de la Organizacin;

182

3. Solicitar reformas al presupuesto, modificaciones e incrementos presupuestarios y otras acciones de carcter econmico que se requieran; 4. Recomendar polticas, estrategias, normas y procedimientos para el adecuado manejo y control de los recursos financieros de la Organizacin; 5. Proveer a la Compaa informaciones financieras, contables y presupuestarias para la toma de decisiones de los niveles directivo y ejecutivo, as como asegurar el cumplimiento de las normativas contable y de control interno contenidas en leyes, reglamentos y otros instrumentos expedidos por autoridad competente; 6. Controlar las fuentes y usos de los recursos financieros de la Organizacin; 7. Controlar la liquidez de la Organizacin para mantenerla en niveles adecuados; 8. Definir polticas y procedimientos para la elaboracin y evaluacin de los presupuestos de la Organizacin;

9. Definir e implementar las polticas y procedimientos para la contabilizacin de las operaciones y transacciones, asegurando el cumplimiento de la normativa contable; 10. Evaluar, controlar y presentar informes de los estados financieros de la Organizacin de manera oportuna, enmarcados dentro de las leyes y reglamentos; 11. Coordinar los requerimientos de informacin de Auditora y organismos de control, y realizar seguimiento a la implementacin de las recomendaciones dadas en sus informes; 12. Generar y suministrar informacin contable que permita evaluar la gestin por reas, procesos, actividades o servicios; 13. Controlar que se lleven registros contables y de control interno de los activos fijos de la Organizacin; 14. Recomendar polticas, estrategias, normas y procedimientos para el adecuado manejo y control de los recursos financieros de la Organizacin; 183

15. Controlar los servicios de seguridad, limpieza y mantenimiento de la infraestructura; as como dotar de bienes, insumos y materiales a las reas administrativas de la Organizacin. CONTABILIDAD

MISIN

Procesar las transacciones financieras realizadas por la Organizacin observando el cumplimiento de la normativa contable y de control interno contenidas en leyes, reglamentos y dems regulaciones aplicables que permitan disponer de informacin completa, de manera oportuna y confiable, as como realizar el costeo de los productos y servicios de la Empresa.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Contabilidad depende y reporta a Gestin de Finanzas y Administracin.

RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran las reas de: Contabilidad General Contabilidad de Costos

RELACIONES DE COORDINACIN

Contabilidad coordina con todas las reas de la Compaa.

FUNCIONES

1. Procesar y proveer a la Organizacin informacin contable confiable y oportuna para la toma de decisiones de los niveles directivo y ejecutivo; 184

2. Planificar, organizar y controlar el registro contable de todas las transacciones, de acuerdo a normas y principios de los organismos de control y de general aceptacin, verificando que los controles, normas y procedimientos establecidos sean cumplidos en todos los procesos operativos de la Organizacin; 3. Asesorar a todas las unidades de la Compaa sobre aspectos relacionados con los procesos contables; 4. Elaborar y determinar la razonabilidad de la informacin a ser enviada a los organismos de control; 5. Elaborar y presentar los estados financieros de la Compaa de manera razonable y oportuna, enmarcados dentro de las leyes y reglamentos; 6. Producir y suministrar informacin contable que permita evaluar la gestin por reas, actividades o servicios; 7. Coordinar y controlar los procesos de costeo de los productos de la Empresa, asegurando la razonabilidad, consistencia en los costos y el valor de los inventarios de los productos; 8. Efectuar los clculos y trmites relacionados con las obligaciones tributarias de la Organizacin y sus empleados; 9. Organizar y mantener el archivo de documentos contables, segn disposiciones legales; 10. Llevar registros contables y extracontables de los activos fijos de la Institucin; 11. Revisar la nmina en coordinacin con Gestin del Talento Humano, asegurando la confiabilidad de los registros y el pago oportuno a los empleados; 12. Atender los requerimientos de informacin de Auditoras y organismos de control; y realizar la implementacin de las recomendaciones establecidas en sus informes dentro del mbito de su accin; 13. Recomendar polticas, estrategias, normas y procedimientos contables para el adecuado manejo y control de los recursos financieros de la Organizacin;

185

14. Presentar informes contables mensuales o cuando el nivel Directivo y Ejecutivo lo requiera, sobre la utilizacin y disponibilidad de los recursos; 15. Elaborar el plan operativo del rea de Contabilidad; 16. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Contabilidad; 17. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 18. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de contabilidad general y contabilidad de costos.; 19. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Contabilidad;

20. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente; 21. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes; 22. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 23. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin de Finanzas y Administracin dentro del mbito de su misin. CONTABILIDAD GENERAL

MISIN

Procesar las transacciones financieras realizadas por la Organizacin observando la normativa contable y de control interno contenidas en leyes, reglamentos y dems regulaciones aplicables que permitan disponer de informacin completa, de manera oportuna y confiable. 186

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Contabilidad General depende y reporta a Contabilidad

RELACIONES DE COORDINACIN

Contabilidad General coordina con todas las reas de la Organizacin.

FUNCIONES

1. Procesar y proveer a la Organizacin informacin contable y presupuestaria para la toma de decisiones de los niveles directivo y ejecutivo; 2. Organizar, ejecutar y controlar el registro contable de todas las transacciones, de acuerdo a normas y principios de los organismos de control y de general aceptacin, verificando que los controles, normas y procedimientos establecidos sean cumplidos en todos los procesos operativos de la Compaa; 3. Asesorar a todas las reas de la Compaa sobre aspectos relacionados con el proceso contable; 4. Elaborar y determinar la razonabilidad de la informacin a ser enviada a los organismos de control; 5. Elaborar y presentar los estados financieros de la Organizacin de manera razonable y oportuna, enmarcados dentro de las leyes y reglamentos; 6. Producir y suministrar informacin contable que permita evaluar la gestin por reas, actividades o servicios; 7. Efectuar los clculos y trmites relacionados con las obligaciones tributarias de la Organizacin; 8. Organizar, coordinar y controlar el proceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar de la Empresa e informar oportunamente a Tesorera;

187

9. Organizar y mantener el archivo de documentos contables, segn disposiciones legales; 10. Llevar registros contables y extracontables de los activos fijos de la Empresa; 11. Revisar la nmina en coordinacin con Gestin del Talento Humano, asegurando la confiabilidad de los registros y el pago oportuno a los colaboradores; 12. Atender los requerimientos de informacin de Auditoras y organismos de control; y realizar la implementacin de las recomendaciones establecidas en sus informes dentro del mbito de su accin; 13. Recopilar informacin para la presentacin de informes contables mensuales o cuando el nivel Directivo y Ejecutivo lo requiera, sobre la utilizacin y disponibilidad de los recursos; 14. Implantar y dar seguimiento al sistema de control de activos fijos e inventarios; 15. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Contabilidad. CONTABILIDAD DE COSTOS

MISIN

Elaborar y ejecutar los procesos de costeo de los productos de la Organizacin, asegurando la razonabilidad, consistencia en los costos y el valor de los inventarios de los productos.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Contabilidad de Costos depende y reporta a Contabilidad.

RELACIONES DE COORDINACIN

Contabilidad de Costos coordina con todas las reas de la Organizacin. 188

FUNCIONES

1. Elaborar y ejecutar los procesos de costeo de los productos de la Compaa; 2. Actualizar peridicamente las hojas de costo de los productos elaborados tomando como base las variaciones de los

componentes del costo; 3. Analizar la rentabilidad de los productos costeados y presentar informe a Gestin de Finanzas y Administracin; 4. Registrar la produccin en base a liquidaciones diarias de los productos elaborados; 5. Liquidar la produccin costeada mensualmente con datos reales, elaborar los reportes ajustados del inventario y confirmar que se encuentren cuadrados con la cuenta de mayor general; 6. Llevar un registro sobre las sustancias controladas por el CONSEP y elaborar la informacin requerida por este organismo de control; 7. Elaborar el Estado Costo Produccin de Ventas mensual y verificar que se encuentre cuadrado con la informacin que obtiene contabilidad; 8. Elaborar la liquidacin mensual de importaciones en base a la documentacin proporcionada por Compras y Comercio Exterior; 9. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Contabilidad dentro del mbito de su misin. PLANEACIN FINANCIERA Y TESORERA

MISIN

Dirigir la planificacin, seguimiento y control de los presupuestos de la Empresa e implementar las polticas de administracin financiera, portafolio de inversiones y liquidez para lograr el eficiente uso y disponibilidad de los recursos financieros; as como el retorno de la inversin en funcin de las necesidades organizacionales.

189

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Planeacin Financiera y Tesorera depende y reporta a la Gestin de Finanzas y Administracin.

RELACIONES DE COORDINACIN

Planeacin Financiera y Tesorera coordina con todas las reas de la Organizacin.

FUNCIONES

1. Colaborar en la elaboracin del Presupuesto General de la Organizacin mediante la consolidacin de los presupuestos presentados por las reas, abarcando el presupuesto de ingresos y gastos; 2. Proponer reformas al presupuesto, solicitar modificaciones e incrementos presupuestarios y otras acciones de carcter econmico que se requieran; 3. Controlar el cumplimiento de los presupuestos de las reas y emitir los informes correspondientes; 4. Coordinar la elaboracin del plan y administrar el portafolio de inversiones de la Organizacin; 5. Realizar el seguimiento y ajustes necesarios al plan de inversiones de acuerdo a las necesidades Organizacionales; 6. Establecer y mantener relaciones interinstitucionales con entidades financieras enfocadas a atender los requerimientos de financiamiento e inversin de la Organizacin; 7. Realizar el pago a proveedores de la Organizacin; 8. Identificar y negociar con potenciales inversionistas o fuentes de crdito que permitan captar los recursos necesarios para las operaciones y proyectos de la Empresa; 9. Analizar condiciones y realizar contratos forwards para la compra de euros que garanticen la disponibilidad de recursos financieros; 10. Revisar y controlar los pagos financieros de la Organizacin; 190

11. Controlar los depsitos, pagos y transacciones financieras en general de la Organizacin; 12. Controlar y coordinar acciones enfocadas al saneamiento de la cartera de la Organizacin; 13. Receptar y custodiar los ttulos valores y documentos financieros en general; 14. Elaborar los flujos de caja proyectados de la Organizacin y supervisar su evolucin para prever la inversin de los recursos disponibles; 15. Elaborar el plan operativo de Planeacin Financiera y Tesorera; 16. Elaborar el presupuesto operativo de Planeacin Financiera y Tesorera; 17. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 18. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Planeacin Financiera y Tesorera; 19. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Planeacin Financiera y Tesorera; 20. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente; 21. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes; 22. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 23. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin de Finanzas y Administracin dentro del mbito de su misin.

191

 ADMINISTRACIN Y SEGURIDAD

MISIN

Proveer y controlar los servicios de seguridad, limpieza y mantenimiento de la infraestructura; as como dotar de bienes, insumos y materiales a las reas administrativas de la Organizacin.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Administracin y Seguridad depende y reporta a Gestin de Finanzas y Administracin.

RELACIONES DE COORDINACIN

Administracin y Seguridad coordina sus actividades con todas las reas administrativas de la Organizacin.

FUNCIONES

1. Proveer y supervisar los servicios de seguridad fsica para la Organizacin; 2. Administrar los seguros de la Organizacin; 3. Proveer de servicios de limpieza, mantenimiento y adecuaciones en la infraestructura de los edificios administrativos de la Organizacin; 4. Coordinar y organizar el transporte terrestre y areo para la movilizacin del personal (transporte no programado); 5. Coordinar la matriculacin y trmites en general de los vehculos de la Organizacin; 6. Coordinar los beneficios de celulares para empleados; 7. Proveer de manera oportuna y adecuada, de acuerdo a la disponibilidad, los muebles y equipos requeridos por las diferentes reas de la Organizacin; 192

8. Custodiar y velar por la buena conservacin de los bienes de capital, suministros y materiales de las reas administrativas de la Organizacin; 9. Implementar sistemas para la administracin y control de los bienes inmuebles, vehculos, muebles, equipos, suministros y materiales de las reas administrativas; 10. Recomendar la enajenacin, eliminacin y/o sustitucin de los activos fijos en desuso u obsoletos existentes de las reas administrativas; 11. Mantener actualizado el inventario de los bienes inmuebles, vehculos, muebles, equipos, suministros y materiales de las reas administrativas; 12. Planificar y coordinar el mantenimiento preventivo de los bienes, vehculos, muebles y equipos de las reas administrativas; 13. Atender los requerimientos de mantenimiento correctivo de los bienes, vehculos, muebles y equipos de las reas administrativas; 14. Elaborar el plan operativo de Administracin y Seguridad; 15. Elaborar el presupuesto operativo de Administracin y Seguridad; 16. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 17. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Administracin y Seguridad; 18. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea de Administracin y Seguridad; 19. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente; 20. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en las reas dependientes;

193

21. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 22. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin de Finanzas y Administracin dentro del mbito de su misin.

4.4.5.5.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

4.4.5.5.1. MISIN

Gestionar el diseo, desarrollo e implementacin de los subsistemas de Talento Humano: perfiles de puestos seleccin e induccin, evaluacin del desempeo, capacitacin, planes de accin y carrera, compensacin y beneficios, clima y entorno laboral, trabajo social, seguridad industrial, salud ocupacional, ambiente, y los dems que la empresa considere conveniente implementar de acuerdo a su necesidad, con el objetivo de contar con un equipo humano competente, eficiente, efectivo, responsable, comprometido y capaz de generar procesos de cambio y asumir responsabilidades que contribuyan al logro de los objetivos de la Empresa y la satisfaccin de los clientes.

194

4.4.5.5.2. ORGANIGRAMA

4.4.5.5.3. RELACIN DE DEPENDENCIA

Gestin del Talento Humano depende y reporta a la Gerencia General.

4.4.5.5.4. RELACIONES DE COORDINACIN

Gestin del Talento Humano coordina con todas las reas de la Organizacin.

4.4.5.5.5. RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia se encuentran:

Desarrollo del Talento Humano Trabajo social Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral

195

4.4.5.5.6. FUNCIONES

1. Disear las herramientas, definir las metodologas e implementar los procedimientos necesarios para el levantamiento y

actualizacin de los perfiles de los cargos de la organizacin; 2. Disear las herramientas, definir las metodologas e implementar los procedimientos necesarios para los procesos de seleccin e induccin del personal, en base a los perfiles establecidos para los cargos; 3. Disear las herramientas, definir las metodologas e implementar los procedimientos necesarios para los procesos de evaluacin del personal, en base al perfil establecido para los cargos; 4. Disear las herramientas, definir las metodologas e implementar los procedimientos necesarios para los procesos de capacitacin y desarrollo del personal, basados en los perfiles establecidos para los cargos, y con el objetivo de cerrar las brechas y oportunidades de desarrollo identificadas a nivel de persona, cargo, rea y organizacin en general; 5. Analizar, disear e implementar herramientas de diagnstico y medicin de clima y entorno laboral que permitan elaborar planes de accin y mejora enfocados a incrementar el nivel de satisfaccin del personal; 6. Analizar, disear e implementar herramientas de estudio y anlisis de valoracin de cargos a nivel organizacional que permitan ofrecer al personal compensaciones y beneficios competitivos en el mercado, de acuerdo a polticas y lineamientos del nivel directivo y ejecutivo; 7. Coordinar y controlar el proceso de liquidacin de salarios,

prestaciones sociales, aportes legales, de conformidad con las normas internas de la empresa y el rgimen salarial establecido por la ley. 8. Desarrollar planes de carrera para el personal de la Organizacin enfocados al desarrollo y crecimiento continuo de cada trabajador;

196

 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

MISIN

Planificar, ejecutar y controlar el diseo, desarrollo e implementacin de los subsistemas de Talento Humano: perfiles de puestos, seleccin, contratacin e induccin, evaluacin del desempeo, capacitacin, planes de accin y carrera, compensacin y beneficios, clima y entorno laboral, y los dems que la empresa considere conveniente implementar de acuerdo a su necesidad, con el objetivo de contar con un equipo humano competente, efectivo, responsable, y comprometido.

RELACIN DE DEPENDENCIA

Desarrollo del Talento Humano depende y reporta a Gestin del Talento Humano.

RELACIONES DE COORDINACIN

Desarrollo del Talento Humano coordina con todas las reas de la Organizacin.

FUNCIONES

1. Disear las herramientas, definir las metodologas e implementar los procedimientos necesarios para los procesos de evaluacin del personal, en base al perfil establecido para los cargos; 2. Disear las herramientas, definir las metodologas e implementar los procedimientos necesarios para los procesos de capacitacin y desarrollo del personal, basados en los perfiles establecidos para los cargos, y con el objetivo de cerrar las brechas y oportunidades de desarrollo identificadas a nivel de persona, cargo, rea y organizacin en general;

3. Analizar, disear e implementar herramientas de diagnstico y medicin de clima y entorno laboral que permitan elaborar planes 197

de accin y mejora enfocados a incrementar el nivel de satisfaccin del personal; 4. Analizar, disear e implementar herramientas de estudio y anlisis de valoracin de cargos a nivel organizacional que permitan ofrecer al personal compensaciones y beneficios competitivos en el mercado, de acuerdo a polticas y lineamientos del nivel directivo y ejecutivo; 5. Coordinar y controlar con Contabilidad el proceso de liquidacin de salarios, prestaciones sociales, aportes legales, de conformidad con las normas internas de la empresa y el rgimen salarial establecido por la ley. 6. Desarrollar planes de carrera para el personal de la Organizacin enfocados al desarrollo y crecimiento continuo de cada trabajador; 7. Elaborar el plan operativo de Desarrollo del Talento Humano; 8. Elaborar el presupuesto operativo de Desarrollo del Talento Humano; 9. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 10. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Desarrollo del Talento Humano; 11. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin de Desarrollo del Talento Humano; 12. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente; 13. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en Desarrollo del Talento Humano;

14. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea;

198

15. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin del Talento Humano dentro del mbito de su misin. TRABAJO SOCIAL

MISIN

Aplicar teoras sociales y mtodos de investigacin aplicados para el estudio, diagnstico e intervencin de problemas sociales, econmicos y psicosociales, dirigidos a mejorar la calidad de vida e incrementar los niveles de satisfaccin personal de los trabajadores y sus dependientes.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Trabajo Social depende y reporta a la Gestin del Talento Humano.

RELACIONES DE COORDINACIN

Trabajo Social coordina con todas las reas de la Compaa.

FUNCIONES

1. Implementar programas de desarrollo personal e intrafamiliar dirigidos a la resolucin de problemas psicosociales de los trabajadores de la Organizacin y sus dependientes; 2. Analizar tcnicas y metodologas e implementar modelos de diagnstico de problemas psicosociales que permitan mejorar el nivel de satisfaccin y desempeo del personal de la organizacin;

3. Analizar aspectos sociales y econmicos que puedan menguar el rendimiento del personal, y ejecutar planes de intervencin individuales y colectivos que disminuyan dicho impacto; 4. Realizar eventos y campaas de informacin en temas de salud preventiva, mejora de calidad de vida, temas de desarrollo 199

personal y social enfocados al bienestar de los trabajadores y sus dependientes; 5. Fomentar la integracin del personal mediante la realizacin de eventos sociales, actividades deportivas, educativas, entre otras dirigidas al bienestar del personal y sus dependientes; 6. Controlar el cumplimiento de normas y regulaciones vigentes referidas a la gestin de Trabajo social; 7. Organizar y actualizar fichas e historiales del personal atendido en Trabajo Social; 8. Elaborar el plan operativo de Trabajo Social; 9. Elaborar el presupuesto operativo de Trabajo Social; 10. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 11. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Trabajo Social; 12. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin de Trabajo Social;

13. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente; 14. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en Trabajo Social; 15. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 16. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin del Talento Humano dentro del mbito de su misin.

200

 SEGURIDAD INDUSTRIAL, SALUD OCUPACIONAL Y AMBIENTE LABORAL

MISIN

Brindar seguridad y proteccin a los trabajadores en sus puestos de trabajo y en su ambiente laboral; as como promover el bienestar y la salud de sus empleados mediante la generacin de estrategias de prevencin e intervencin que garanticen el nivel ptimo de seguridad y salud ocupacional del personal de la Organizacin.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente Laboral depende y reporta a Gestin del Talento Humano.

RELACIONES DE COORDINACIN

Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente Laboral coordina con todas las reas de la Compaa.

FUNCIONES

1.

Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral;

2. Elaborar e implementar proyectos de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral de acuerdo a normas, leyes y regulaciones vigentes; 3. Elaborar y actualizar los manuales de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 4. Evaluar el desempeo de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 5. Difundir y supervisar la aplicacin de los reglamentos internos de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral;

201

6. Evaluar los planes de accin correctivos requeridos por organismos y entidades de control vinculadas a la gestin de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente Laboral; 7. Supervisar las auditoras internas de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 8. Asesorar a Gestin del Talento Humano en aspectos tcnicos vinculados a Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 9. Recopilar, mantener y actualizar la informacin estadstica de la gestin de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral, que sirva como base para la realizacin de estudios tcnicos y la toma de decisiones; 10. Brindar asistencia tcnica a las dems reas de la organizacin en lo que respecta a Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 11. Elaborar el plan operativo de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 12. Elaborar el presupuesto operativo de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 13. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 14. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 15. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin de Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 16. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente;

202

17. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos en Seguridad Industrial, Salud ocupacional y Ambiente Laboral; 18. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 19. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por Gestin del Talento Humano dentro del mbito de su misin.

4.4.5.6.

GESTIN DE PROCESOS Y TECNOLOGA

4.4.5.6.1. MISIN

Planificar, dirigir y controlar la provisin, funcionamiento y continuidad de herramientas y soluciones informticas y tecnolgicas requeridas por la Empresa; as como implementa y mantener actualizado los sistemas de procesos de todas las reas de la Organizacin, cumpliendo con polticas, normas y procedimientos tcnicos establecidos.

4.4.5.6.2. ORGANIGRAMA

203

4.4.5.6.3. RELACIONES DE DEPENDENCIA

Gestin de Procesos y Tecnologa depende y reporta a la Gerencia General.

4.4.5.6.4. RELACIONES DE SUPERVISIN

Bajo su dependencia y supervisin se encuentran las reas de:

Sistemas de Gestin Tecnologa y Sistemas

4.4.5.6.5. RELACIONES DE COORDINACIN

Gestin de Procesos y Tecnologa coordina con todas las reas de la Organizacin.

4.4.5.6.6. FUNCIONES

1. Establecer, mantener y fortalecer el esquema de trabajo por procesos bajo sistemas normativos ISO y BASC; 2. Analizar y automatizar los procesos requeridos por la

Organizacin; 3. Capturar la informacin desarrollada por la Organizacin y sus procesos de operaciones para la toma de decisiones; 4. Capturar y documentar toda la informacin del negocio bajo un esquema de procesos; 5. Proponer y dirigir proyectos de mejora continua relacionados con la gestin de procesos, sistemas informticos y tecnolgicos; 6. Proveer a la Organizacin los recursos tecnolgicos de hardware y software, as como el asesoramiento informtico necesarios para la toma oportuna y eficaz de decisiones y en general para que la Empresa desarrolle sus negocios y procesos operacionales contando con informacin completa, oportuna y precisa; 7. Garantizar que el sistema informtico sea seguro y oportuno en la informacin que manejan los clientes internos; 204

8. Asesorar a Gestin de Finanzas y Administracin en aspectos tecnolgicos y procesos de adquisicin de bienes y servicios informticos; 9. Administrar el sistema de telecomunicaciones de la Organizacin para asegurar la operacin normal; 10. Planificar, organizar, desarrollar e implementar proyectos informticos y de procesos de acuerdo a las necesidades de la Empresa; 11. Brindar el soporte tecnolgico para el diseo, mantenimiento y actualizacin de las bases de datos institucionales y los sistemas de informacin gerencial; 12. Planificar y dirigir el proceso de mantenimiento preventivo de equipos e instalaciones informticas; 13. Definir y actualizar polticas, controles y planes de contingencia y continuidad para garantizar el ptimo funcionamiento de los sistemas informticos conforme a los riesgos identificados; 14. Definir y controlar los niveles de acceso a informaciones de los sistemas informticos;

15. Mantener contactos permanentes con los usuarios finales para detectar problemas y sugerencias de innovaciones; 16. Documentar todos los sistemas informticos mediante la actualizacin de manuales administrativos y de operaciones de los sistemas; 17. Ejecutar las dems funciones que le sean asignadas por la Gerencia de General dentro del mbito de su misin. SISTEMAS DE GESTIN

MISIN

Establecer, mantener y fortalecer la gestin por procesos en la Organizacin aplicando tcnicas modernas de levantamiento, mejoramiento e implantacin de

205

procesos para que contribuyan efectivamente en el fortalecimiento de las organizaciones, incrementando los niveles de productividad y competitividad.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Sistemas de Gestin depende y reporta a Gestin de Procesos y Tecnologa.

RELACIONES DE COORDINACIN

Sistemas de Gestin coordina con todas las reas de la Compaa.

FUNCIONES

1. Identificar y actualizar el portafolio de procesos de la Organizacin; 2. Levantar, mejorar e implantar los procesos de la Organizacin; 3. Revisar y actualizar peridicamente los procesos de la Organizacin; 4. Disear y aplicar indicadores de gestin para la medicin de procesos; 5. Mantener un esquema de trabajo bajo procesos en base normas ISO y BASC; 6. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Sistemas de Gestin; 7. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 8. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Sistemas de Gestin; 9. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del reas;

206

10. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio; 11. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 12. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 13. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin de Procesos y Sistemas dentro del mbito de su misin. TECNOLOGA Y SISTEMAS

MISIN

Proveer a todos los niveles, reas y unidades de la Organizacin de servicios informticos, telecomunicaciones y tecnologa para el procesamiento de datos y generacin de un sistema de informacin, mediante la implantacin de infraestructura tecnolgica, productos, sistemas y aplicaciones que contribuyan al desarrollo integral de la Empresa.

RELACIONES DE DEPENDENCIA

Tecnologa y Sistemas depende y reporta a Gestin de Procesos y Tecnologa.

RELACIONES DE COORDINACIN

Tecnologa y Sistemas coordina con todas las reas de la Compaa.

FUNCIONES

1. Elaborar y ejecutar el plan operativo anual de desarrollo de los servicios informticos y tecnologa de la informacin para las diferentes reas de la Empresa a partir de la identificacin de las necesidades de recursos tecnolgicos de hardware y software;

207

2. Administrar los recursos tecnolgicos de hardware y software, as como el asesoramiento informtico necesarios para la toma oportuna y eficaz de decisiones y en general para que la Empresa desarrolle sus negocios y procesos operacionales contando con informacin completa, oportuna y precisa; 3. Garantizar que el sistema informtico sea seguro y oportuno en la informacin que manejan los clientes internos; 4. Asesorar a las diferentes reas en aspectos tecnolgicos y procesos de adquisicin de bienes y servicios informticos; 5. Administrar el sistema de telecomunicaciones de la Organizacin para asegurar la operacin normal.; 6. Organizar e implementar proyectos informticos y de gestin de la informacin para todas las reas de la organizacin y de los nuevos productos de la compaa, directamente o a travs de la contratacin de empresas especializadas; 7. Brindar soporte tecnolgico para el diseo, mantenimiento y actualizacin de las bases de datos institucionales y los sistemas de informacin; 8. Efectuar y/o supervisar el mantenimiento preventivo de equipos e instalaciones informticas;

9. Definir y actualizar polticas, controles y planes de contingencia y continuidad para garantizar el ptimo funcionamiento de los sistemas informticos conforme a los riesgos identificados; 10. Definir y controlar los niveles de acceso a informaciones de los sistemas informticos; 11. Instruir al personal de la Organizacin para un eficiente manejo de equipos y sistemas informticos; 12. Mantener contactos permanentes con los usuarios finales para detectar problemas y sugerencias de innovaciones; 13. Documentar todos los sistemas informticos y mantener actualizados los manuales administrativos y de operaciones de los sistemas;

208

14. Proteger fsicamente la integridad de archivos magnticos ante la eventualidad de siniestros; 15. Controlar que todo el software que se utilice en la operacin y gestin institucional cuente con sus respectivas licencias; 16. Colaborar con otras reas en la generacin y el desarrollo de nuevos servicios, en los aspectos relacionados con su misin; 17. Elaborar el presupuesto operativo del rea de Tecnologa y Sistemas; 18. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 19. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin en los procesos de Tecnologa y Sistemas; 20. Colaborar en el control del cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos y

metodologas tcnicamente establecidas para evaluar, controlar y mejorar la gestin del rea; 21. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio;

22. Colaborar en la implantacin, evaluacin y control del sistema de gestin por procesos; 23. Supervisar la gestin tcnica, operativa y administrativa del personal a cargo; 24. Colaborar en el desarrollo y formacin del personal asignado a su rea; 25. Ejecutar las dems funciones que les sean asignadas por Gestin de Procesos y Sistemas dentro del mbito de su misin.

209

4.5. RESPONSABILIDADES

TRANSVERSALES

DE

LOS

NIVELES

CREADOR DE VALOR Y APOYO

De acuerdo a los niveles establecidos y considerando los planes de extensin empresarial, existen responsabilidades transversales que se centran en el cumplimiento de la misin, visin y planes estratgicos de la Organizacin. De tal manera que son deberes y obligaciones de los niveles Creador de Valor y de Apoyo los siguientes:

1. Alinear el plan estratgico a la misin y visin de la Organizacin; 2. Dirigir y aprobar los planes operativos de sus dependencias; 3. Participar en el Comit de Gerencia; 4. Consolidar el presupuesto operativo de las dependencias; 5. Desarrollar y dirigir los planes y proyectos de mejora continua de las dependencias; 6. Presentar informes peridicos sobre el avance y cumplimiento de los planes y presupuestos; as como las propuestas de ajuste cuando sea pertinente; 7. Formular directrices y participar activamente en la administracin de los recursos humanos, fsicos, tecnolgicos y financieros, a fin de mejorar los niveles de productividad de la Organizacin; 8. Dirigir y controlar la implantacin, evaluacin y control del sistema de calidad como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin; 9. Dirigir la actualizacin, difusin, eficacia y cumplimiento de las polticas, procedimientos, estrategias, estndares, instructivos, metodologas formalmente establecidas para identificar, evaluar, controlar y mejorar la gestin de las dependencias; 10. Formular directrices para la implantacin, evaluacin y control de los sistemas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Responsabilidad Social como valor permanente de la cultura organizacional de la Organizacin;

210

11. Controlar desde su gestin la implantacin, evaluacin y control del sistema de procesos. 12. Aplicar desde el mbito de su gestin las directrices del Directorio y Gerencia General.

211

4.6. PRESUPUESTO

CATEGORIA DE PRESUPUESTO

MONTO SOLICITADO (A)

CONTRAPARTIDA DE LA ORGANIZACIN (B)

TOTAL A+B

A. CAPACITACION: (detalle por taller /capacitacin/ intercambio) B. EQUIPO: (detalle del equipo a comprar) C. MATERIALES: (detalle de los materiales a necesitar) D. PERSONAL / MANO DE OBRA (aporte comunal) E. ASISTENCIA TCNICA ESPECIFICA (contrapartida) F. CAPACITACIONES (2%) G. PROMOCIN/ DIVULGACIN

580,00

500,00

1080,00

320,00

280,00

600,00

380,00

180,00

560,00

2840,00

2700,00

5540,00

1500,00

1000,00

2500,00

150,00

135,00

285,00

85,00

60,00

140,00

H. SEGUIMIENTO/ EVALUACIN I. CONTINGENCIAS (2%)

55,00

55,00

110,00

50,00

50,00

100,00

TOTAL

5960,00

4960,00

10915,00

212

CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

El modelo de competencia, a pesar de ser un tema que se mantiene en el tapete en los ltimos aos, exista ya desde 1960, este modelo se basa en una serie de caractersticas que estn relacionadas con un desempeo superior en un puesto de trabajo, y as como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes, existen tambin otras caractersticas como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difciles de detectar son tambin necesarias para lograr dicho desempeo.

Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento del recurso humano se debe llevar a cabo un anlisis de los requerimientos de los cargos y una evaluacin de la fuerza laboral, con el propsito de saber con qu personal cuenta la organizacin y estar informado sobre cules sern los posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.

La aplicacin del modelo de competencia en la deteccin de necesidades de entrenamiento permite elaborar un perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los individuos en el desempeo de su cargo, pero adems se puede detectar potencialidades de los trabajadores con desempeo superior, lo cual puede ser aprovechado por la organizacin en el desarrollo de planes.

La importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que ste permite al personal de la empresa desempear sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealizacin y al logro de los objetivos organizacionales.

El modelo de competencias de recursos humanos es susceptible de ser aplicado en cualquiera de las actividades de la administracin de talento humano, y debido a la interrelacin que mantienen entre s dichas actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado en algunos de los

213

subsistemas, se agrega a los otros subsistemas, se forma una especie de cadena de beneficios entre ellos.

5.2. RECOMENDACIONES

En toda organizacin resultar beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del individuo, con el propsito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeo de su puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la organizacin.

El modelo de competencia debe ser concebido dentro de las organizaciones, como una herramienta clave que facilitar la gestin global de la gerencia de recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan en vehculo de comunicacin acerca de los valores de la organizacin, lo cual podr contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo cual representa el recurso ms valioso de todas las empresas.

De manera muy evidente, se ha demostrado que los cambios han comenzado a tener un impacto en las organizaciones, ante esta realidad surge la necesidad de adoptar nuevos enfoques que contribuyan al xito empresarial y especialmente en la gestin de la gerencia de recursos humanos, incorporar el proceso de competencia como modelo de transformacin organizacional que permita sobrevivir a las organizaciones en este mundo tan cambiante.

Las organizaciones para competir exitosamente en este mundo, se hace necesario que ellas vean al entrenamiento de su fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo, convirtindose en actor de su proceso de aprendizaje y de la definicin de sus propias necesidades en funcin de los requerimientos de su cargo dentro de las organizaciones.

Toda organizacin debe de llevar a cabo el proceso de deteccin, utilizando para ello un instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento, que se adapte a las caractersticas de la organizacin, esto permitir conocer el entrenamiento que requiere cada empleado, de una manera objetiva y adaptada a la realidad de su desempeo y progreso dentro de la organizacin .

214

ANEXO
Anexo A

UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL
Encuesta dirigido al personal de "Aglomerado Cotopaxi S.A." La presente Encuesta tiene como objetivo: Obtener informacin necesaria, a fin de conocer como se manejara un Modelo de Perfiles por Competencias a nivel empresarial en Aglomerados Cotopaxi S.A.; sus opiniones sern importantes para cumplir con este objetivo. 5* Se le agradece por contestar las siguientes preguntas. <* Coloque un "X" en la respuesta que usted considere pertinente. La informacin que usted proporcione es estrictamente confidencial y sujeta a la Ley estadstica.

1. Considera que los procedimientos organizacionales a seguir en Aglomerados Cotopaxi S.A. son visibles para el personal que labora en dichas instalaciones?

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca

2. En qu formato cree Ud. Que se maneja la valoracin de su puesto?

Formato Genrico (Evaluacin Jefe Directo). Formato Individual (Conocimientos, Habilidades y Actitudes).

( ) ( )

3. Conoce si existe un manual de valoracin de puestos con ei cual se maneja ACOSA para seleccionar personal?

SI

NO

( )

4. Considera que la valoracin de los puestos de trabajo se debe basar en los Conocimientos, Habilidades, Actitudes y Competencias que posee cada persona?
Siempre Casi Siempre Algunas Veces ( ) ( ) i )

Nunca

( )

5. Quin considera ud. que realiza la clasificacin de puestos de trabajo en ACOSA? Comit Gerencia! Jefes de .rea Talento Humano ( ) ( ) ( )

6. Considera que las actividades de su rea estn repartidas equitativamente segn capacidades y conocimientos que posee cada persona? Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca ( ( ( ( ) ) ) )

7. Cree importante que se implemente un Modelo de Perfiles por Competencias en la empresa, en el cual le permita conocer las Habilidades, Conocimientos y Actitudes para el puesto de trabajo en e! que se desempea?

SI

( )

NO ( )

8. Para realizar las actividades diarias en su puesto de trabajo, Considera que es necesario capacitacin y formacin profesional?

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca