COMPETITIVIDAD GLOBAL

4. ESTRATEGIA INTERNACIONAL

ESTRATEGIA INTERNACIONAL
La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su mercado nacional. Uno de los principales motivos para emplear esta estrategia (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los mercados internacionales ofrecen otras oportunidades.

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ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Razones para aplicar una estrategia internacional: Basndose en una innovacin nacional el producto empieza a tener demanda en el exterior y lo exporta. Extender el ciclo de vida de un producto. Abasto de materias primas, reduccin de costos. Necesidad de obtener experiencia en investigacin y desarrollo.

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ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Oportunidades y resultados de esta estrategia:

Identificar oportunidades internacionales Explorar recursos y capacidades. Estrategias Internacionales -Exportaciones. -Estrategia de los mercados int. -Estrategia multinacional. -Estrategia global. -Estrategia transnacional. -Licencias. -Alianzas estratgicas. -Adquisiciones. -Constitucin de una subsidiaria nueva
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Riegos econmicos

-Mercado mas grande. -Rendimiento de la inversin. -Economas de escala y aprendizaje. -Ventajas por la ubicacin.
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Riesgos polticos.

Resultados de la competitividad estratgica.

-Mejor Desempeo -Innovacin

IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES INTERNACIONALES.

Mercado mayor: Las empresas pueden expandir el tamao de su mercado en potencia, a veces enormemente, entrando en mercados internacionales. Ejemplo Whirlpol y Pepsi Co. El tamao del mercado internacional tambin afecta la disposicin de la empresa para invertir en IyD con el objeto de lograr ventajas competitivas en este mercado.

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IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES INTERNACIONALES.

Rendimiento de la inversin: Los mercados grandes son fundamentales para obtener un buen rendimiento de las inversiones cuantiosas, por ejemplo, en planta y equipo de produccin o en IyD. Por ello, casi todas las industrias que requieren de mucha IyD, como las electrnicas son internacionales. Ejemplo grupo Tricon (KFC)

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IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES INTERNACIONALES.

Economas de escala y aprendizaje: Las empresas que expanden sus mercados podran disfrutar economas de escala, sobre todo en sus operaciones de manufactura. En la medida que una empresa pueda estandarizar sus productos para todos los pases y que pueda usar las mismas instalaciones de produccin, coordinando as las funciones criticas de los recursos, tendr mas probabilidad de alcanzar economas de escala optimas.

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IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES INTERNACIONALES.

Ventajas de la ubicacin: Las empresas ubican sus instalaciones en otros pases con objeto de bajar los costos bsicos de los bienes o servicios que ofrecen. Estas instalaciones pueden ofrecer un mayor acceso a mano de obra, energa y otros recursos naturales mas baratos. Otra ventaja de la ubicacin es el acceso a insumos clave y a clientes. (Caso Mxico)

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ESTRATEGIAS INTERNACIONALES.

1. 2. 3.

Estrategia corporativa internacional: Las estrategias internacionales de negocios (anterior) se basa en el tipo de estrategia corporativa internacional que se elija: Estrategia multinacional. Estrategia Global. Estrategia transnacional.

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ESTRATEGIAS INTERNACIONALES.
1.

Estrategia corporativa internacional: La estrategia multinacional es una estrategia internacional que descentraliza las decisiones estrategias y las operativas para dejarlas en manos de las unidades de negocios estratgicos de los pases con el propsito de que cada una adapte los productos a su mercado local.
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ESTRATEGIAS INTERNACIONALES.
1.

Estrategia corporativa internacional: La estrategia global es una estrategia internacional mediante la cual la empresa ofrece productos estndar a los mercados de distintos pases y la oficina matriz dicta la estrategia competitiva. Caso Cemex

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ESTRATEGIAS INTERNACIONALES.
1.

Estrategia corporativa internacional: La estrategia transnacional es una estrategia internacional mediante la cual la empresa pretende lograr la eficiencia global y tambin responder a lo local.

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ESTRATEGIAS INTERNACIONALES.

Estrategia corporativa internacional:

Necesidad de una integracin global

Alta
Estrategia global
Estrategia transnacional

Estrategia multinacional

Alta Baja
Necesidad de responder a lo local
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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Ingreso al mercado global: eleccin del tipo de ingreso:

Tipo de ingreso
-Exportaciones

-Licencias
-Alianzas estratgicas
-Adquisiciones

-Subsidiaria nueva con 100% del capital

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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las exportaciones: Muchas empresas industriales inician su expansin internacional de esta manera. Las exportaciones no requieren gastos en establecer operaciones en los pases anfitriones, pero deben establecer una forma de marketing y de distribucin de sus productos. Normalmente, las exportadoras establecen contratos con empresas de los paises anfitriones.
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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las exportaciones: Las desventajas incluyen los costos de transporte que suelen ser elevados y los aranceles que los pases cobran. Adems no se tiene mucho control sobre el marketing y la distribucin.

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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las licencias: Con un contrato de licencia, una empresa extranjera compra el derecho de fabricar y vender los productos de otra empresa dentro de uno o varios pases anfitriones. La que otorga la licencia normalmente recibe el pago de una regala sobre cada unidad producida y vendida.
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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las licencias: La titular de la licencia corre los riesgos y tambin invierte dinero en las instalaciones necesarias para fabricar, comercializar y distribuir los bienes o servicios. Por ello, las licencias tal vez sean la forma menos cara para expandirse internacionalmente.
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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las licencias: Las licencias tambin pueden ser un instrumento muy til cuando el ciclo de vida del producto es breve (industria juguetera). Las desventajas de las licencias para la empresa que otorga la licencia son poco control de la manufactura, marketing y flexibles, adems de las ganancias suelen ser muy bajas, adems, corren el riego de que la otra podra producir un producto similar y venderlo.
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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las alianzas estratgicas: Estas permiten a las empresas compartir los riesgos y los recursos necesarios para ingresar en los mercados internacionales. Estas alianzas se constituyen con una empresa del pas anfitrin, que conoce y entiende las circunstancias de la competencia, las leyes, las normas sociales y la indiosincracia cultural del pas, facilitando el desarrollo de la otra.
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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las alianzas estratgicas: A cambio, la empresa del pas anfitrin quiz encuentre muy atractivo el acceso a la nueva tecnologa y a los productos innovadores de la que se expande (principal razn de las AE). Caso alianza Heinz y Kagome.

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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las alianzas estratgicas: Las causas principales de los fracasos de estas alianzas son la incompatibilidad de socios y los conflictos entre ellos. Por ello estas son difciles de administrar. La confianza entre los socios es determinante y se puede ver afectada por las situacin inicial de la relacin, el proceso de negociacin, las interacciones de los socios y los hechos externos.
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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las alianzas estratgicas: Investigaciones han demostrado que, cuando las alianzas son equitativas y la empresa que otorga la licencia tiene mas control, se pueden producir resultados mas positivos. Cuando estas alianzas fallan el mejor camino es la adquisicin.

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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las adquisiciones: Como hemos comentado anteriormente las adquisiciones ofrecen un acceso rpido a un mercado nuevo. De hecho estas podran ofrecer la forma mas rpida, y con frecuencia la mas grande, de entre todas las alternativas para la expansin inicial.

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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Las adquisiciones: Pero las negociaciones internacionales para una adquisicin suelen ser extremadamente complejas y, por lo general, son mas complicadas que las de las adquisiciones nacionales.

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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Subsidiaria totalmente independiente: Una estrategia inicial es una subsidiaria recin constituida totalmente independiente que posee el 100% del capital. Este proceso suele ser complejo y podra ser muy caro, pero deja en manos de la compaa el mximo control y es el que tiene ms posibilidades de producir ganancias superiores al promedio.
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LA DECISIN DE ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Subsidiaria totalmente independiente: Esta ocurre especialmente en el caso de empresas que tienen habilidades intangibles fuertes y que se apalancan con una estrategia inicial. Aun as es riesgoso debido a que las empresas necesitan adquirir experiencia y conocimiento del mercado por medio de asesores o de la misma competencia.
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Una serie de factores afectan la forma que la empresa escoger para entrar en los mercados internacionales. Independientemente de la estrategia internacional para ingresar a un mercado global, las empresas deben escoger cual de las formas de entrar es la mas adecuada, aunque la gran mayora opta por iniciar con exportaciones y terminando con subsidiarias.

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DINAMICA DE LA FORMA DE ENTRAR

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DINAMICA DE LA FORMA DE ENTRAR

Ingreso al mercado global: eleccin del tipo de ingreso:

Tipo de ingreso
-Exportaciones

Caractersticas
Costo elevado, poco control.

-Licencias
-Alianzas estratgicas
-Adquisiciones

Bajos costos, pocos riegos y control, pocas ganancias. Costos, recursos y riegos compartidos, problemas de integracin (dif culturales) Acceso rpido a un mercado nuevo, costo elevado, negociaciones complejas, problemas para fusionarse con las operaciones nacionales. Complejas, con frecuencia costosas, toman mucho tiempo y riesgos, control mximo, ganancias potenciales superiores al prom.
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-Subsidiaria nueva con 100% del capital

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RIESGOS DEL ENTORNO INTERNACIONAL

La diversificacin internacional conlleva muchos riesgos. Las empresas que se han diversificado mucho internacionalmente estn acostumbradas a las circunstancias de mercados que producen situaciones de competencia diferentes de las previstas.

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RIESGOS DEL ENTORNO INTERNACIONAL

Riesgos polticos. Estos se relacionan con la inestabilidad de los gobiernos nacionales y la posibilidad de una guerra, civil o internacional. La inestabilidad crea riesgos econmicos debido a la incertidumbre que se deriva de los reglamentos gubernamentales y sobre todo la nacionalizacin de la propiedad privada.

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RIESGOS DEL ENTORNO INTERNACIONAL

Riesgos polticos. Los ataques terroristas del 11 de sep 2001. La guerra interminable entre Palestina e Israel. La posible guerra entre Paquistn e India. La posible integracin de Corea del Norte y del Sur.

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RIESGOS DEL ENTORNO INTERNACIONAL

Riesgos econmicos. Estos tambin estn entrelazados con los polticos, algunos de estos son las diferencias y las fluctuaciones del valor de las distintas monedas. El valor de las monedas cuando suben o bajan afectan el valor de los activos de las empresas.

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RIESGOS DEL ENTORNO INTERNACIONAL

Riesgos econmicos. Colapso de la economa argentina. Retos de China al instituir los acuerdos con la Organizacin Mundial del Comercio. La eficiencia del euro como moneda de 13 pases de Europa. xito de la privatizacin y la reestructuracin de los pases de Europa Oriental.

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RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Cuando la empresa ha elegido su estrategia internacional, entonces dirige su atencin a las cuestiones de la aplicacin. Cuando se implementa correctamente esta estrategia, aumenta su probabilidad de xito: La diversificacin internacional y las ganancias. La diversificacin internacional y la innovacin.

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RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La diversificacin internacional y las ganancias. Esta es la estrategia que usa la empresa para expandir las ventas de bienes o servicios en distintos pases y regiones del mundo, llevndolos mas all de sus fronteras a distintos mercados o ubicaciones geogrficas. La diversificacin internacional promete muchas ventajas y, por tanto, guarda una relacin positiva con las ganancias de la empresa.

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RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La diversificacin internacional y innovacin. A la larga, es inevitable que algunas competidoras tengan mejor actuacin que las empresas que no son capaces de innovar ni de mejorar sus operaciones y sus productos. Por lo tanto, la nica manera de sostener la ventaja competitiva es mejorarla constantemente.

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