Retos en la gestión internacional del capital humano

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RETOS EN LA GESTIÓN INTERNACIONAL DEL CAPITAL HUMANO

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Portada

MARTA MUÑIZ FERRER

JESÚS LABRADOR FERNÁNDEZ

AMAIA ARIZKUREN ELETA

(editores)

RETOS EN LA GESTIÓN

INTERNACIONAL DEL

CAPITAL HUMANO

2014

Créditos

Esta editorial es miembro de la Unión de Editoriales Universitarias Españolas (UNE), lo que garantiza la difusión y comercialización de sus publicaciones a nivel nacional e internacional.

© 2014 Universidad Pontificia Comillas de Madrid

© 2014 Todos los autores

Diseño de cubierta: Belén Recio Godoy

Maquetación: Imprenta Kadmos, s.c.l.

ISBN: 978-84-8468-551-7 (Impreso)

ISBN: 978-84-8468-552-4 (e-Pub)

ISBN: 978-84-8468-553-1 (Mobipocket)

Depósito Legal: M-24367-2014

Reservados todos los derechos. Queda totalmente prohibida la reproducción total o parcial de este libro por cualquier procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética o cualquier sistema de almacenamiento o recuperación de la información, sin permiso escrito de la U

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Índice

ÍNDICE

Cubierta

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Pedidos

Portada

Créditos

INTRODUCCIÓN

Marta Muñiz Ferrer

RETOS PARA LA GESTIÓN INTERNACIONAL DEL CAPITAL HUMANO EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS

Camilla Hillier-Fry

NATIONAL HISTORIES AS CONTAINERS OF USEFUL BUSINESS KNOWLEDGE: THE VERY DIFFERENT CASES OF GERMANY, RUSSIA AND JAPAN

Professor Nigel Holden©

FAMILIA Y ASIGNACIONES INTERNACIONALES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL: UNA REVISIÓN DE LA CUESTIÓN

Antonio Ramírez del Río

FÓRMULAS DE COBERTURA DE LA MOVILIDAD INTERNACIONAL DE TRABAJADORES: ASPECTOS JURÍDICOS CRÍTICOS

Ana Matorras Díaz-Caneja

REFLEXIONES SOBRE EL PARALELISMO ENTRE CULTURA NACIONAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL

M.ª Carolina Parra Cartagena

EL ROL DEL REPATRIADO EN LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA INTERNACIONAL

Raquel Sanz Valle

María Isabel Barba Aragón

Daniel Jiménez Jiménez

Micaela Martínez Costa

María Eugenia Sánchez Vidal

MARCA EMPLEADOR Y DESARROLLO DE UNA CULTURA GLOBAL

Almudena Rodríguez Tarodo

Nuria Recuero Virto

Francis Blasco López

DESIGNING INTERCULTURAL TRAINING. A TRAINING BASED ON AFFECTIVE/MOTIVATIONAL AND BEHAVIORAL LEARNING APPROACHES

By Flavio Rodrigues Soares

LA HERRAMIENTA DEL COACHING PARA EL DESARROLLO INTERCULTURAL. EL CASO DE LA UNIÓN EUROPEA

Antonio Vega Vidal

EL PERFIL IDEAL DEL ASIGNADO INTERNACIONAL Y LOS RETOS PARA LAS MULTINACIONALES ESPAÑOLAS

Antonio Naz

COSTES Y REPATRIACIÓN; ALTERNATIVAS A LA EXPATRIACIÓN TRADICIONAL

Miguel Ángel Vidal Domínguez

GESTIÓN DEL TALENTO INTERNACIONAL. REFLEXIONES DESDE LA PRÁCTICA

Óscar Izquierdo Pérez

Contracubierta

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Marta Muñiz Ferrer

Directora de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional Universidad Pontificia Comillas

En el camino de la internacionalización de los negocios, el primer reto para las compañías españolas ha sido salir al exterior con ofertas competitivas que nos permitieran hacernos un hueco en los mercados globales. Hoy podemos decir con orgullo que este reto ha sido ampliamente alcanzado por un gran número de empresas y que nuestras multinacionales ocupan posiciones de liderazgo en los mercados internacionales. Todo ello, a pesar de que nuestra experiencia en internacionalización empresarial es relativamente reciente si la comparamos con la de países como EE.UU., Reino Unido y gran parte nuestros vecinos del centro y norte de Europa.

Conseguido este primer paso, el siguiente gran reto es mantener esta posición competitiva y seguir participando en este nuevo tablero de juego, cada vez más amplio, complejo y dinámico.

En esta nueva etapa, el factor humano cobra un papel determinante en el éxito empresarial, mayor al que estábamos acostumbrados cuando el terreno de juego era básicamente el nacional y las reglas se ceñían a la «cultura occidental de los negocios» liderada por EE.UU.

Es más, si el capital humano es clave para desarrollar una ventaja competitiva en cualquier mercado, en el ámbito internacional lo es para sobrevivir. La complejidad de este nuevo juego requiere un talento con competencias específicas difíciles de adquirir y capacidades organizativas basadas en la transferencia de conocimiento entre unidades diversas y distantes.

Es precisamente a estos retos de la gestión del talento internacional y del aprendizaje organizativo a los que nos referimos en este libro con un doble objetivo: por una lado, identificar los principales desafíos a los que se enfrentan los responsables de Gestión Internacinal Recursos Humanos (GIRH) en las empresas y, por otro lado, compartir las buenas prácticas que nuestras multinacionales han desarrollado en su camino por convertirse en empresas globales.

Para ello, y como viene siendo habitual en esta colección de Reflexiones Comillas, el lector podrá disfrutar de artículos de corte más académico, escritos por investigadores y docentes universitarios, y de reflexiones y prácticas de negocio elaborados por profesionales del mundo empresarial. Todos ellos, eso sí, con un mismo propósito: ayudar a las empresas y profesionales a afrontar los retos de la gestión del capital humano en el terreno internacional.

La finalidad de este primer capítulo introductorio es contextualizar el escenario que da lugar a los retos identificados por profesionales y académicos y ayudar al lector a seguir el hilo conductor entre los distintos artículos que conforman el presente manual.

1. EL CONTEXTO: DEL «THINK GLOBAL, ACT LOCAL» AL «LEARN LOCALLY, ACT GLOBALLY»

Probablemente el adjetivo más utilizado a la hora de caracterizar el entorno empresarial actual es «complejo», acompañado habitualmente de «dinámico» e «incierto». La complejidad a la que hacemos alusión no se refiere sólo al incremento del número de variables, e interrelaciones entre las mismas, que hemos de tener en cuenta en cada una de las decisiones empresariales; sino también a las contradicciones que tienen lugar en este puzle de culturas, entornos diversos, impactos cruzados, diferentes velocidades y macro «efectos mariposa» de este mundo global interconectado.

Estas contradicciones han sido resumidas en lo que académicos y consultores denominamos GLOCAL Strategy, síntesis de la famosa frase acuñada por Sony en los noventa «Think Global, Act Local», que viene a representar la necesidad de adaptar las estrategias y políticas de la empresa a las peculiaridades de los mercados locales.

Desde una perspectiva comercial, esta máxima disfruta de una amplia acogida entre las empresas: para vender es necesario adaptar la oferta a los gustos y preferencias de cada mercado. Sin embargo, esta visión puede pecar de miope, tanto desde un punto de vista operativo como estratégico. En el primer caso, si sólo se aborda desde un enfoque de marketing y no tiene en cuenta al resto de los stakeholders que intervienen en el éxito de la ejecución de cualquier estrategia empresarial y, especialmente, a los empleados locales o expatriados, cuyas necesidades, motivaciones y expectativas pueden diferir de los de la empresa matriz. En el segundo caso, desde un punto de vista estratégico, si sólo se entiende que la generación de innovación y conocimiento tiene lugar en la matriz, desde la que se exporta «la forma de hacer las cosas» al resto de las unidades geográficas y de negocio.

Hoy vivimos en un mundo en el que la supremacía de la industria del conocimiento y el desarrollo de las economías emergentes dificultan cada vez más las posibilidades de diferenciación y acrecientan la urgencia por innovar y, al tiempo, por reducir costes en pro de la eficiencia y la competitividad. En este contexto, no podemos permitirnos el lujo de ignorar o despreciar ideas que puedan surgir en cualquier punto de nuestra organización, sea en la casa matriz o sea en el último proyecto internacional acometido, y transferir tal conocimiento a las unidades que puedan beneficiarse del mismo.

Como apuntan ya algunos autores (Evans, Pucik y Björkman, 2012), estamos ante un nuevo paradigma: «Learn Locally, Act Globally», que requiere un cambio de mentalidad en las organizaciones multinacionales. La prioridad, ahora, es identificar oportunidades de negocio y buenas prácticas de diferenciación o eficiencia «localmente» y ser capaces de transferirlas al ámbito global de la organización. Para ello, son necesarias nuevas capacidades, tanto organizativas como individuales, que permitan «entender» las circunstancias locales y «traducirlas» al lenguaje global de la corporación.

Ante esta nueva situación, tanto académicos como empresas coinciden en asegurar que las competencias interculturales son clave para poder desarrollar tales capacidades (Early & Peterson, 2004; Chao & Moon, 2005; Ng, Van Dyne, & Ang, 2009, Kim & Van Dyne, 2012[1]). Tanto es así, que el estudio de los factores que influyen el en desarrollo de habilidades culturales y la forma de medir lo que hoy en día denominamos «inteligencia cultural» (Early & Ang, 2003; Thomas & Inkson, 2004), son dos de los temas principales en la investigación académica sobre gestión internacional de recursos humanos en nuestros días.

Ahora bien, cuando hablamos de las competencias que deben poseer los directivos con responsabilidad internacional o «líderes globales», a las habilidades interculturales hemos de añadir otro tipo de capacidades relacionadas con la forma de pensar estratégicamente (Bird & Osland, 2004; Evans, Pucik y Björkman, 2012), tales como: identificar oportunidades de negocio en entornos diversos; demostrar resiliencia en contextos de gran complejidad, presión e incertidumbre; resolver las contradicciones estratégicas necesarias para gestionar organizaciones globales; adaptar los estilos de liderazgo según las necesidades de cada momento y lugar; diseñar los mecanismos adecuados para generar capital social[2] y, por último, garantizar la transferencia de conocimiento en la organización.

La suma de estas competencias interculturales y estratégicas constituye lo que algunos autores han denominado Global Mindset (Murtha, Lenway & Bagozzi, 1998; Javidan, Hough & Bullough, 2010; Javidan, Teagarden & Bowen, 2010; Evans, Pucik y Björkman, 2012), que podríamos traducir por «mentalidad global». Y estas son las competencias de ese «talento internacional» que, por escaso y estratégico para las multinacionales (Dowling, Festing & Engle, 2008; Lynton & Beechler, 2012), protagoniza la actual «guerra de talento» (War for Talent) a la que tantas veces hacen alusión las publicaciones de economía y negocios.

Pero, como hemos adelantado, la necesidad de este cambio de mentalidad y desarrollo de competencias interculturales y estratégicas no se limita al nivel individual de los empleados de las multinacionales, sino que debe ser acometido por la organización de una forma sistémica. Supone un cambio que no se consigue en pocos días y que, además, no tiene fin. Se trata, más bien, de un aprendizaje organizativo continuo que ha de empezar por el convencimiento de la alta dirección de que, si se quiere jugar en el tablero internacional, se ha de entender la diversidad como una fuente de innovación y desarrollo para la organización (Basset-Jones, 2005).

Sin embargo, como ya explicamos en nuestro primer libro (Muñiz, M. Labrador, J. y Arizkuren, A., 2012[3]), la diversidad en la organizaciones ha de ser correctamente gestionada para evitar conflictos. Así, la diversidad cultural se convierte en uno de los principales activos de las multinacionales y, a su vez, en una de las mayores barreras para la transferencia de conocimiento entre unidades organizativas distantes y diversas.

Este concepto no es nuevo, la distancia cultural y sus efectos en los negocios han sido ampliamente estudiados desde los primeros trabajos de Hosfstede a principios de los años 90[4]. Sin embargo, recientemente han adquirido una mayor relevancia por su impacto en el día a día de las actividades empresariales. No se trata ya de aprender a negociar o liderar equipos en lugares con culturas distintas a nuestro país de origen, sino que es determinante para la identificación de oportunidades y transferencia de conocimiento entre fronteras. Sólo mediante la transferencia de estos aprendizaje seremos capaces de capitalizar las oportunidades y buenas prácticas locales y explotarlas a nivel global y viceversa, esto es, de adaptar las políticas globales a las necesidades y condicionantes locales de todos los stakeholders.

En un entorno en el que la única forma de sobrevivir es ser capaz de encontrar el equilibrio entre maximizar la eficiencia a nivel global y asegurar la adaptación local de las estrategias y políticas de cada empresa, esta transferencia de conocimiento se convierte en la principal fuente de ventaja competitiva para las empresas multinacionales (Holden & Glisby, 2010; Glisby & Holden, 2011).

La transferencia de conocimiento entre unidades y fronteras se convierte así en un objetivo estratégico y, la forma de conseguirlo, en uno de los temas de estudio más necesarios en nuestros días (Chang, Gong & Peng, 2012). No olvidemos además que, si bien las nuevas tecnologías de la información facilitan la comunicación e interconexión de este mundo globalizado, a su vez, deshumanizan las transacciones y actividades empresariales. Sin embargo, sabemos que la transferencia de conocimiento descansa, en gran medida, en la existencia de relaciones de confianza entre las partes implicadas (Holden, 2002; Evans, Pucik y Björkman, 2012).

No es suficiente, por tanto, con diseñar mecanismos de comunicación virtuales y definir indicadores de gestión del conocimiento. Estos facilitan, sin duda, la movilidad del conocimiento explícito, pero no la transferencia del know how en el que residen las capacidades organizativas generadoras de ventajas competitivas (Nonaka & Takeuchi, 1995; Holden & Glisby, 2010; Glisby & Holden, 2011). Este conocimiento tácito sólo es transmisible a través de la comunicación interpersonal y exige habilidades concretas tanto del emisor como del receptor, además de la existencia de una relación de confianza mutua (Holden, 2002; Evans, Pucik y Björkman, 2012).

Y es aquí donde surge, de nuevo, la necesidad de poseer las habilidades interculturales necesarias. La confianza se gana, no se compra ni se impone, y la forma de generar confianza varía enormemente entre culturas (Muñiz-Ferrer & Holden, 2013)[5]. Como varían, también, los conceptos de familia, red social y de grupo de confianza de unos lugares a otros. Si, además, añadimos a la ecuación las dificultades de comunicación por la coexistencia de idiomas distintos en la organización y en su entorno (por mucho que todos empleemos el inglés como lengua común en los negocios), los malentendidos, desencuentros y desconfianzas están asegurados.

En definitiva, si la transferencia de conocimiento es necesaria para sobrevivir y una de las principales fuentes de ventaja competitiva en el terreno internacional, el capital humano y social son los principales recursos estratégicos de las organizaciones multinacionales (Wright, Dunford & Snell, 2001; Huselid, Beatty and Becker, 2005). Es fundamental, por tanto, asegurar el talento internacional y desarrollar los mecanismos estructurales que garanticen la construcción de relaciones colaborativas eficaces dentro y fuera de la organización.

Por otra parte, sabemos que la experiencia internacional es uno de los factores que más favorecen el desarrollo de inteligencia cultural, mentalidad global y capacidad para desarrollar relaciones interpersonales en entornos multiculturales (Li-Yueh y Badri Munir, 2010; Javidan, Teagarden y Bowen, 2010). La movilidad internacional se convierte así, en un elemento clave en la gestión del talento global. No sólo para dar respuesta a las funciones tradicionales de control, coordinación y transferencia de la cultura corporativa de la matriz a las filiales o bien para cubrir una situación de escasez de talento a nuevas localizaciones, sino como herramienta básica para el desarrollo del talento y el capital social necesarios para el éxito de la empresa en el terreno internacional (Dowling, Festing y Engle, 2008; Evans, Pucik y Björkman, 2012; McNulty & Inkson, 2013).

Estos elementos fundamentan la consideración de la gestión de recursos humanos desde un punto de vista estratégico (Wright, Dunford & Snell, 2001; Holden, 2002; Dowling, Festing y Engle, 2008; Evans, Pucik y Björkman, 2012), lo que unido a la mayor complejidad y riesgo de la gestión de personas en entornos internacionales (Schuler, Budhwar, & Florkowski, 2002; Du Plessis, 2010; Shanine, Buchko & Wheeler, 2011), hace necesario que la función de RRHH adquiera una perspectiva global del negocio y participe el proceso de planificación y diseño de las estrategias de expansión internacional de las empresas[6].

Como hemos anticipado, esto supone un cambio de mentalidad en las organizaciones, en general, y en la función de gestión de RRHH, en particular. Este cambio de mentalidad constituye, probablemente, el principal reto al que se enfrentan las multinacionales en el momento actual.

En este sentido, el ámbito académico reconoce esta necesidad y , en los últimos años, se han desarrollado líneas de investigación específicas y publicaciones especializadas bajo el paraguas de la Gestión Internacional de los Recursos Humanos (International Human Resource Management) que adquieren cada vez mayor protagonismo en el estudio de las ciencias empresariales (Briscoe, Schuler & Claus, 2009).

2. EL FORO DE INTERNACIONALIZACIÓN Y CAPITAL HUMANO

Los retos planteados en el apartado anterior son complejos y requieren cambios importantes en las organizaciones, especialmente para aquellas empresas que no tienen todavía la experiencia de internacionalización de las grandes multinacionales anglosajonas y europeas. Este es el caso de la mayor parte de las empresas españolas que, incluso habiendo alcanzado un nivel de internacionalización asombroso en los últimos años, no han iniciado todavía los procesos de aprendizaje organizativo que sólo vienen de la mano de la experiencia. Más aún en los casos en los que la expansión internacional se ha realizado mediante fusiones y adquisiciones, muchos de ellos sumergidos todavía en el proceso de acercamiento de distintas culturas organizativas.

El cometido de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la Universidad Pontificia Comillas es ayudar a las organizaciones, y a los profesionales, a hacer frente a tales retos. Todo ello mediante el desarrollo de actividades de investigación académica y de difusión del conocimiento y buenas prácticas a las comunidades científica y empresarial.

Para ello, hemos perseguido desde nuestros comienzos un doble objetivo: servir de punto de encuentro entre Universidad y Empresa, y definir nuestras líneas de investigación en base a las necesidades reales de las organizaciones.

Como respuesta a este doble objetivo, se creó el Foro de Internacionalización y Capital Humano en el que participan gran parte de las principales empresas multinacionales presentes en nuestro país[7]. En el Foro se discuten los desafíos a los que se enfrentan los responsables de GIRH, se comparten buenas prácticas y se exponen los avances en el conocimiento sobre la gestión del talento internacional.

Como resultado de estas sesiones de trabajo, la Cátedra ha ido desarrollando aquellas líneas de investigación que mayor rendimiento pueden ofrecer a la práctica empresarial. Asimismo, fruto de esta colaboración, contamos con el interés y el compromiso de nuestra comunidad empresarial en participar y facilitar la información necesaria para que nuestros proyectos se adecuen a sus necesidades reales.

Así, el Foro de Internacionalización y Capital Humano se ha convertido en un verdadero puente entre el ámbito académico y el empresarial. Algo que tantas veces anunciamos como necesario para favorecer la innovación y el desarrollo de conocimiento (Bennis & O’Toole, 2005; Van den Ven & Johnson, 2006) y que, sin embargo, pocas veces sucede. Bien sea porque los temas que se investigan en la Academia se alejan los intereses prácticos de los profesionales de empresa en contenidos, tiempos y forma; bien sea porque a las empresas les cuesta compartir los datos de su actividad con agentes externos aunque sea para el beneficio de la ciencia.

De hecho, los temas que abordamos en este libro son una respuesta a los retos y prioridades señalados en las sesiones de trabajo del Foro.

3. LAS PRIORIDADES PARA NUESTRAS EMPRESAS

Una de las sesiones más interesantes y productivas de las mantenidas en el Foro de Internacionalización y Capital Humano ha sido, sin duda, las dinámicas de grupo realizadas en abril de 2012. En aquella ocasión, se les pidió a los 23 participantes[8] en la sesión que señalaran los principales desafíos a los que se enfrentaban a la hora de gestionar el capital humano en el terreno internacional y, a continuación, que identificaran las causas y posibles soluciones para cada uno de ellos. Por último, se pidió a los participantes que priorizaran los retos por orden de importancia y urgencia para sus organizaciones. Todo ello se realizó en grupos de trabajo empleando técnicas de brainstorming y dinámicas de discusión en las que cada equipo debía llegar a conclusiones que, posteriormente, se pusieron y debatieron en común con el resto de los participantes.

Las conclusiones a las que llegaron los distintos grupos de trabajo fueron muy homogéneas, lo que permitió alcanzar rápidamente un consenso acerca de cuáles eran los retos prioritarios para las empresas participantes (Tabla 1).

TABLA 1 PRINCIPALES RETOS PARA LAS MULTINACIONALES ESPAÑOLAS

Fuente: elaboración propia.

Estos retos coinciden con los identificados en la literatura académica, y están íntimamente relacionados entre sí.

No es de extrañar que el primer gran reto identificado por los responsables de GIRH de nuestras empresas fuera la gestión global del talento. Este es, también, el primer desafío identificado por la comunidad empresarial a nivel mundial de acuerdo con el estudio Creating People Advantage: Mastering HR Challenges in a Two Speed World, realizado por Boston Consulting Group en colaboración con el World Federation of People Management Associations (WFPMA) en 2012 (Strack et al., 2012). Como ya hemos comentado, el talento internacional es estratégico para sobrevivir y desarrollar ventajas competitivas en el terreno internacional. Sin embargo, es escaso y cada vez más demandado también por un creciente número de multinacionales provenientes de los denominados «países emergentes» que han venido a quedarse y a competir con fuerza con las tradicionales empresas del mundo occidental (Guthridge, Komm y Lawson, 2008; World Economic Forum, 2010).

La atracción, selección, desarrollo y retención de talento internacional deben convertirse, así, en las funciones prioritarias de los departamentos de dirección de recursos humanos de las empresas multinacionales. Ahora bien, como hemos anticipado, es necesario incorporar estos elementos desde el comienzo de la formulación de las estrategias de internacionalización. Esto es, desde el análisis estratégico del entorno del país de destino y de los recursos y capacidades de la empresa. Sólo de esta forma, será posible un diagnóstico realista de las necesidades de talento en el corto y largo plazo. Sólo así, la compañía podrá poner en marcha los mecanismos oportunos para desarrollar y adquirir el talento que garantice el éxito de las estrategias empresariales.

Para ello es necesario desarrollar carreras internacionales que permitan movilizar fácilmente a nuestros empleados a los lugares en los que se requiere su talento. Este es, como puede comprobarse en la tabla 1, el segundo reto planteado por nuestras empresas. Es necesario mencionar, sin embargo, que la necesidad identificada en el Foro hace referencia a la planificación y desarrollo de carreras internacionales y no a la movilidad internacional exclusivamente. Se trata de dar un paso más allá de las tradicionales políticas de asignaciones internacionales de trabajadores. Esto es, de llevar a los empleados de las multinacionales a asumir que, necesariamente, sus funciones pueden desarrollarse en cualquiera de las regiones en las que opera la compañía. Es más, que su experiencia profesional debe desarrollarse en el ámbito internacional si se aspira a ocupar puestos de responsabilidad corporativa en la organización. A modo de ejemplo, cabe citar una de las frases que Jack Welch, anterior CEO de General Electric, mencionó en uno de sus discursos a sus empleados: «El Jack Welch del futuro no puedo ser yo. Yo he pasado toda mi carrera profesional el los EE.UU. El próximo líder de General Electric tendrá que ser alguien que haya vivido en Bombay, Hong Kong y Buenos Aires. Tenemos que mandar a los mejores fuera para asegurar que su experiencia les convierta en los líderes globales que necesita GE para tener éxito en el futuro»[9]

En relación a lo anterior, fueron varios los factores que se discutieron en el Foro y que no debemos pasar por alto. En primer lugar, la ampliación de los objetivos perseguidos por la empresa (y el empleado) en las asignaciones internacionales. Así, además de las tradicionales funciones de control y coordinación, resolución de problemas y transferencia de conocimiento de la matriz a las filiales, la movilidad internacional juega cada vez un papel más importante en el desarrollo de las competencias interculturales y de liderazgo global indispensables para trabajar y dirigir equipos en empresas multinacionales (Li-Yueh y Badri Munir, 2010; Javidan, Teagarden y Bowen, 2010). Se ha convertido, por tanto, en la actividad formativa más eficaz para desarrollar el ansiado talento internacional que hemos mencionado.

En segundo lugar, hay que mencionar las necesidades de reducir los costes asociados a la movilidad internacional. El aumento de los empleados movilizados (tanto en número como en perfiles) y los efectos de la reciente crisis económica en las cuentas de resultados de las compañías, han hecho inviable el mantenimiento de los generosos paquetes de compensación y beneficios asociados a los procesos de expatriación (Interdean, 2011; Ernst & Young e IESE, 2013; Global Mobility Survey, 2013).

Ahora bien, si los argumentos anteriores parecen, a priori, razonables, cabe preguntarnos por qué este es un desafío prioritario para las empresas españolas. No existe una única respuesta a esta pregunta. Por una parte, desde el punto de vista de su receptividad por parte del trabajador, cuesta renunciar a las ventajas económicas que compensaban, hasta hace pocos días, «sacrificarse» por la empresa e ir a expandir el negocio a otro país. «Sacrificio» que, suponía, en la mayoría de los casos, trasladar a toda la familia (con los consecuentes perjuicios para el cónyuge que perdía su trabajo o no hablaba el idioma del país de destino y las posibles dificultades de adaptación de los hijos). Pues bien, esta ha sido la tónica en nuestras empresas hasta hace poco[10] y, en muchos casos, sigue caracterizando el sentir y las expectativas de los empleados. A esto hay que añadir, aspectos propios de nuestra cultura que nos diferencian de la de otros países, tales como el arraigo social y familiar, que no favorecen la iniciativa de desarrollar carreras internacionales.

Por otra parte, desde el punto de vista de la empresa, las dificultades se encuentran, principalmente, en la falta de planificación estratégica del talento internacional[11] y en el empleo de criterios de selección de los candidatos expatriables que no siempre responden a la elección de los perfiles más adecuados[12].

Asimismo, la falta de homogeneidad entre las políticas de compensación y beneficios de las distintas unidades y localidades en las que opera la empresa, más aún en los casos en los que el crecimiento empresarial se ha basado en fusiones y adquisiciones, no facilita el acuerdo en el desarrollo de políticas de compensación globales, además de generar situaciones de agravio comparativo sumamente dañinas para la empresa (Lee, 2005; Minter, 2008).

De hecho, el desarrollo de políticas de compensación globales, basadas en la transparencia y la homogeneidad de criterios aparece como uno de los retos prioritarios señalados en el Foro.

Sin embargo, no podemos olvidar que, tal y como hemos venido defendiendo en este escrito, la adaptación a los requisitos y necesidades locales es fundamental para garantizar el éxito en los entornos globales. No podemos obviar, por tanto, que las políticas de recursos humanos eficaces en un determinado contexto pueden no serlo en otro (Javidan et al., 2006; Corporate Leadership Council, 2007). Así pues, a pesar de que los principios que rijan las políticas de compensación y beneficios sean globales, los responsables de GIRH deberán responder a las contradicciones intrínsecas a cualquier organización internacional con la necesaria flexibilidad (Toh y Denisi, 2003; Haile & Williams, 2011; Matorras & Casero, 2012) y ser capaces de diseñar propuestas de valor para el empleado competitivas y adaptadas a las necesidades de los distintos segmentos de empleados (Corporate Leadership Council, 2007; Dowling, Festing y Engle, 2008; Global Mobility Survey, 2014).

Dentro de las estrategias y prácticas de movilidad internacional se mencionaron, también, los retos de mejorar la gestión de los procesos de expatriación (séptimo lugar en orden de prioridades).

La literatura académica es extensa en lo relativo al análisis de la gestión de expatriados: perfiles, factores determinantes del éxito y del fracaso de las asignaciones internacionales, formación, soporte y seguimiento en las diferentes etapas del proceso (antes, durante y después de la asignación internacional), etc. Sin embargo, los estudios realizados sobre la gestión de los procesos de expatriación en las multinacionales españolas, sí muestran una falta de planificación y seguimiento que, sin duda, suponen todavía un reto para nuestras empresas.

En este sentido, cobra especial relevancia la necesidad de mejorar la gestión de la última etapa del proceso de expatriación: la repatriación. Así lo reconoce la literatura académica (Sánchez Vidal, Sanz Valle y Barba Aragón, 2005; Lee, 2007; Arnáez, Arizkuren Eleta y Muñiz Ferrer, 2012), y así ha sido puesto de manifiesto en el Foro, señalando este reto como el tercero por orden de prioridades. Sabemos de hecho, que la tasa abandono a la vuelta de las asignaciones internacionales supera el 25% y es muy superior a la de los directivos no desplazados (Arnáez, 2013)[13], lo que supone un coste muy elevado para la empresa (Lazarova & Caliguri, 2001; Hung-Wen & Ching Hsiang, 2006; Kraimer, Shaffer y Bolino, 2009). No sólo por la inversión realizada en la asignación internacional, sino por la pérdida de talento internacional y capital social para la